L'agence de relations publiques zurichoise Publicist PR & Communications, spécialisée dans la communication des PME, continue de développer ses compétences en Suisse romande et est devenue encore un peu plus romande. Début juillet déjà, Martine Ayer a rejoint Publicist en tant que partenaire stratégique. Cette Romande, qui a travaillé comme directrice de la communication et du marketing pour différentes entreprises suisses et internationales, apportera son savoir-faire au développement de l'agence et renforcera la présence de publicist en Suisse romande. Harry H. Meier, directeur de Publicist : "Martine Ayer est une aubaine pour Publicist. En tant que partenaire stratégique, elle n'apporte pas seulement à l'agence une grande expérience, des connaissances spécialisées et des contacts avec les médias. Elle renforce également notre positionnement clair en tant que partenaire pour la communication translinguistique en Suisse. Nous pouvons ainsi proposer à nos clients des services de communication efficaces dans les deux régions du pays - et ce, d'un seul tenant".

L'agence annonce également un nouveau mandat. À partir de début septembre, Publicist se chargera du travail médiatique et des relations publiques pour le nouveau SUV compact Tivoli de la marque automobile coréenne Ssangyong. Ssangyong est le quatrième plus grand constructeur automobile coréen et jouit d'une popularité croissante en Suisse également.
 

Vous souvenez-vous du film "Junior" de 1994 ? Le rôle de l'homme enceinte a même valu à Arnold Schwarzenegger une nomination aux Golden Globes - l'un des rares honneurs pour les performances d'acteur du futur "gouverneur". On peut au mieux supposer ce qui se passerait si les hommes portaient les enfants et les mettaient au monde. Et en faire une comédie. Ou un spot publicitaire. Et là, un rebondissement inattendu fait toujours son effet. A la fin, on ne peut s'empêcher de rire ou au moins de sourire furtivement. Ou on aura au moins appris le mot anglais pour "fibres alimentaires". (hae)

Le client écrit sa réclamation directement sur la Plate-forme. Les entreprises sont invitées de manière automatisée à prendre position. Lorsque le cas est clos, le consommateur évalue la manière dont sa réclamation a été traitée. La plate-forme établit un "baromètre des réclamations" à partir des évaluations des consommateurs. Celui-ci peut être consulté publiquement dès qu'il y a dix réclamations concernant une entreprise. Le public obtient ainsi des informations sur la qualité du service client des entreprises. Selon le communiqué, ce service est gratuit et ouvert à tous. Les spécialistes des deux magazines de consommateurs K-Tipp et Bon à Savoir ont développé le site Internet. En Suisse romande, le service fonctionne sous Plaintes.ch.

L'entreprise a une longue tradition dans le domaine des documents commerciaux et publicitaires ainsi que des services d'externalisation. Baumer est considéré comme un pionnier dans ce secteur. L'introduction récente d'une machine d'impression numérique couleur à jet d'encre de la dernière génération dans le monde entier, qui imprime des supports imprimés individualisés à une vitesse pouvant atteindre 120 mètres par minute, en est la preuve. "Ceux qui pensent encore aujourd'hui que l'impression numérique couleur est trop lente, trop chère et de mauvaise qualité se trompent lourdement", déclare Daniel Jud, directeur de Baumer.

Afin de véhiculer ce progrès de l'entreprise vers l'extérieur, l'agence de l'aéroport a créé pour Baumer une nouvelle présence de communication avec une campagne à 360°. Le Corporate Design, le dialogue B2B jusqu'au marketing one-to-one sur mesure ont été réélaborés. Du magazine appelé "Vorsprung", du site web, des e-newsletters, du courrier et des mailings directs, en passant par des annonces, des brochures, jusqu'à une présence modulaire sur les salons.

L'agence d'Altenrhein a créé pour Baumer une image de marché différenciante : les flèches blanches claires montrent que Baumer sait où il va en matière de production de mailings, de création et de traitement de documents.

Responsable chez Baumer : Daniel Jud, directeur général. Responsable de l'agence à l'aéroport, Altenrhein : René Eugstair (direction de la création), Dominique Rutishauser (direction artistique), Valeria Hörler, (graphisme), Miriam Egli ; (conseil/texte), Patricia Eugster (conseil/média), Ammann/Siebrecht (photographie) ; "Mit der Maus" (programmation).
 

Werbewoche : Christoph Eschmann, quelles sont les motivations de Partner & Partner pour rendre possible tout modèle de travail ?
Christoph Eschmann : Nous considérons les différents modèles de travail comme une grande opportunité. Tant pour les employés que pour les employeurs. Les employés peuvent s'engager à côté de leur travail - pour les enfants, le sport, la formation continue, la politique, leurs propres projets, etc. En tant qu'employeur, nous pouvons également profiter du contenu de ces engagements et devons optimiser en permanence notre organisation et nos processus en raison de la planification plus complexe rendue nécessaire par les travailleurs à temps partiel. C'est ainsi que nous restons agiles.

Depuis quand appliquez-vous ce principe au sein de l'agence ?
En fait, depuis le début de l'activité. Au début, l'un des fondateurs de l'entreprise avait, en plus de son engagement dans l'entreprise, ses propres projets de films et partageait en outre la garde de la famille avec sa partenaire. La flexibilité en termes de temps et de lieu a donc toujours été une nécessité pour Partner & Partner, et jamais un "nice-to-have". Ce principe a ensuite été appliqué de manière conséquente à tous les collaborateurs : à la fin des années 90, avec un bureau à Berlin, puis avec des collaborateurs qui ont transféré leur centre de vie à l'étranger, ont fondé une famille ou ont développé leurs propres projets en dehors de leur travail. La flexibilité géographique et temporelle a toujours été réinterprétée, l'organisation a appris et s'est améliorée. L'objectif était toujours l'intégration de la vie professionnelle et de la vie privée, et non l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. C'est d'ailleurs l'une des raisons pour lesquelles j'ai voulu rejoindre cette entreprise à l'époque. La pensée et l'action orientées vers l'avenir sont uniques ici.

Comment la mise en œuvre se présente-t-elle concrètement dans le travail quotidien ?
La notion de flexibilité est très individuelle ; aux "grandes" réalisations mentionnées ci-dessus s'ajoutent des réalisations plus modestes. Certains collaborateurs apprécient la possibilité d'une pause déjeuner plus longue, d'autres apprécient de pouvoir rentrer plus tôt de temps en temps ou de travailler lorsque les enfants sont au lit ou que le partenaire n'est pas à la maison. D'autres déménagent et ne veulent plus se rendre au bureau tous les jours, d'autres encore utilisent notre appartement d'entreprise pour faire face aux problèmes de garde d'enfants. Cette flexibilité exige de l'entreprise, d'une part, une grande compétence en matière de planification et de gestion de projet et, d'autre part, une infrastructure technique et spatiale qui permette tout cela. Nous avons les deux.

On entend souvent dire que les interfaces et les transferts sont le grand problème des entreprises qui emploient beaucoup de collaborateurs à temps partiel. Comment cela se passe-t-il chez vous, n'avez-vous pas de problèmes à cet égard ?

Bien sûr que si ! Nous n'avons toujours pas trouvé de solution satisfaisante, notamment en ce qui concerne la planification des vacances. Chez Partner & Partner, plus de 50 pour cent des collaborateurs travaillent à temps partiel ou font du télétravail. Il faut donc optimiser en permanence.D'une part, nous travaillons ensemble virtuellement avec des chats et des réunions Skype, d'autre part, les réunions personnelles ont également lieu en dehors des bureaux, là où cela convient aux participants sur le plan logistique : au restaurant, à la gare, à l'aéroport ou même à la maison.

Cela semble compliqué. Une telle organisation ne demande-t-elle pas beaucoup trop d'efforts et de temps ?
Curieusement, c'est souvent ainsi que l'on voit les choses de l'extérieur. Nous considérons pourtant qu'il s'agit d'une opportunité centrale pour une gestion d'entreprise légère et agile, et nous pensons qu'une telle gestion sera de plus en plus pertinente à l'avenir. Une entreprise avec des structures hiérarchiques et des processus gravés dans la pierre n'a guère de chances dans notre monde numérique et globalisé.

Cela signifie que le travail flexible est également rentable pour votre entreprise ?
Oui, pas seulement pour nous, mais aussi pour nos clients. Tout d'abord, parce que cela crée des travailleurs et des prestataires de services motivés et aux idées variées. La distance par rapport au quotidien professionnel permet de porter un regard lucide sur les défis et génère de nouvelles impulsions. Deuxièmement, on ne travaille que lorsque c'est utile et nécessaire, et non lorsque le temps de travail l'impose. Les succès obtenus grâce à l'augmentation de l'efficacité sont bien plus importants que les pertes d'interfaces dont on se plaint souvent. Troisièmement, cela implique et favorise une organisation efficace ainsi qu'une communication interne et externe claire. Les membres de l'équipe et les clients sont informés et les processus sont adaptés aux modèles de temps de travail, là où cela a du sens et où c'est possible.

Quelles sont les conditions de base pour pouvoir établir avec succès un modèle de travail flexible ?

Le travail mobile-flexible et surtout sa mise en œuvre représentent un défi à ne pas sous-estimer pour les entreprises. Il ne suffit pas de mettre à disposition la technologie et l'infrastructure correspondantes, mais il faut surtout une culture d'entreprise forte et fonctionnelle. Une culture qui mise sur la transparence, la confiance, la responsabilité et aussi le pardon. Autant de points qui favorisent d'ailleurs l'innovation. C'est pourquoi nous pouvons dire avec fierté que nous sommes une entreprise progressiste.

Les arguments des opposants au travail flexible et mobile parlent souvent, outre d'un effort de coordination beaucoup trop important, d'un manque d'intégration sociale dans l'entreprise et d'un manque de possibilités de sanction et de contrôle. Quelles sont vos expériences à ce sujet ?
Comme nous l'avons dit, ce modèle présente pour nous des aspects essentiellement positifs. Le travail mobile et flexible pose problème lorsqu'il est lié à des objectifs erronés, par exemple lorsque la direction de l'entreprise le considère avant tout comme une mesure de réduction des coûts salariaux ou que les collaborateurs l'utilisent pour générer de nombreuses heures supplémentaires.

Comment empêchez-vous cela ou comment le temps de travail est-il "contrôlé" chez Partner & Partner ?
Nos collaborateurs ont la plus grande liberté possible - le prix à payer est une confiance mutuelle et une grande responsabilité personnelle. Nous avons un temps de travail annuel réglé de manière non bureaucratique. La saisie des prestations est effectuée par chaque collaborateur sous sa propre responsabilité. Toutes les unités d'heures, de prestations et de projets sont consignées dans un outil d'organisation basé sur le web, qui a été développé par notre propre société de logiciels Fineware, explicitement pour différents modèles de temps de travail. Grâce à cet outil, chaque collaborateur peut à tout moment connaître son nombre d'heures à effectuer, le total des heures travaillées et la rentabilité de son travail pour l'entreprise. Il permet également de mesurer la satisfaction des collaborateurs. Il s'agit donc moins d'un instrument de contrôle que d'un outil d'auto-organisation pour les collaborateurs et l'entreprise.

Quels sont les avantages pour vos clients ?
C'est à nos clients qu'il faut le demander. Mais en principe, nous recevons surtout des commentaires positifs sur notre organisation, notre communication et notre efficacité. Nos clients en profitent directement dans les projets, car cela va plus vite et coûte moins cher. Lorsque des collaborateurs Flexwork sont présents des deux côtés, la coordination est toutefois très complexe. Cela aide si les deux parties ont opté pour ce modèle et veulent donc qu'il fonctionne. Avec les clients dont les collaborateurs n'ont pas la possibilité d'avoir des horaires de travail flexibles, la mise en œuvre est beaucoup plus simple. Il suffit généralement de les convaincre au début pour qu'ils reconnaissent la valeur ajoutée de ce modèle. Une fois qu'ils font l'expérience de notre efficacité, les doutes disparaissent généralement.

Vos clients peuvent-ils profiter d'autres domaines ?
Il est intéressant de noter que nous avons dans notre portefeuille plusieurs clients qui considèrent le thème de l'employer branding ou de la gestion de la santé en entreprise comme faisant partie intégrante de leur activité. Il s'agit entre autres de la Société suisse des employés de commerce, de Promotion Santé Suisse (avec le label Friendly Workspace) ou d'AXA (Flexwork). Nous avons déjà eu l'occasion de concevoir des campagnes pour tous. Notre compréhension de nous-mêmes et notre expérience dans ce domaine sont intégrées dans le développement en tant que connaissances spécialisées. En bref, nous nous y connaissons et savons de quoi nous parlons.

Quelle importance accordez-vous à l'employer branding dans l'environnement de travail actuel ?
L'objectif de l'employer branding est de renforcer la marque employeur. Mais on ne devient pas un employeur apprécié en faisant de la publicité, en offrant des coupes de fruits ou en rédigeant soi-même des déclarations sur les plates-formes d'évaluation des entreprises, mais en vivant vraiment ce que l'on prétend être. Dans l'ensemble, notre approche "modèles de travail flexibles" nous a permis d'acquérir une forte image d'employeur avec une grande réputation dans le secteur. Cela facilite bien sûr le recrutement de bons collaborateurs et nous apporte des projets intéressants. Nous sommes convaincus que l'employer branding - pratiqué de manière globale et à long terme - est incontournable pour les employeurs modernes. Dans un environnement de marché de plus en plus difficile, où l'on attend toujours des collaborateurs qu'ils fournissent des prestations de pointe à un rythme soutenu, une entreprise a tout intérêt à leur offrir le meilleur.

Entretien : Thomas Häusermann

Un article de l'édition imprimée actuelle de Werbewoche

Les profonds changements dans le secteur des médias exigent une attitude claire. C'est pourquoi la NZZ poursuit une stratégie de marque ombrelle et une orientation éditoriale conséquente avec une forte intégration numérique - avec un impact correspondant pour la marque. Le positionnement de la marque associe en son cœur la pensée libre à l'action décidée - portée par l'exigence de créer une orientation en tant qu'entreprise de médias leader et de permettre la formation d'opinion dans le sens de l'idée libérale d'origine.

 

Dans un deuxième temps, Meta Design a retravaillé la présentation. L'agence de marque a élaboré les bases visuelles et a décliné la stratégie de la marque ombrelle aux niveaux de l'entreprise et des produits. Elle a notamment développé en douceur le logo bien connu et historiquement ancré.

Dans le même temps, Meta Design a développé le langage de marque pour la marque ombrelle NZZ. Cela comprend l'utilisation réglementée de la tonalité et des messages centraux pour la communication de la marque. MetaDesign a également créé des directives pour la dénomination des produits et des abonnements - et a notamment créé des noms pour de toutes nouvelles offres numériques comme l'application "NZZ Selekt" lancée récemment.

Dans les semaines et mois à venir, la marque apparaîtra successivement sur les différentes offres et produits. Avec sa présentation adaptée, la NZZ assume clairement ses signes sur le marché des médias, sa responsabilité vis-à-vis de la société et, en fin de compte, sa mission - et est prête à relever les tâches et les défis de cette époque.

Steven Neubauer, directeur général de la NZZ, membre de la direction de l'entreprise : "Nous avons placé la barre très haut dès le début et mettons maintenant en œuvre la marque ombrelle de manière conséquente. Nous sommes convaincus que nous pourrons ainsi renforcer la marque NZZ et en profiter durablement". Alexander Haldemann, CEO de Meta Design : "Développer une marque traditionnelle comme la NZZ, c'est faire preuve de révérence sans manquer du courage nécessaire. Je pense que nous y sommes parvenus. Nous sommes fiers du résultat".
 

Avec l'acquisition des 51 pour cent supplémentaires, la société Xentive et ses quelque 70 collaborateurs deviennent une filiale à 100 pour cent de Publicitas.

Christoph Marty, CEO Publicitas : "Nos partenaires médias et nos clients comptent sur des systèmes et des processus fiables. Xentive contribue largement à ce que nous restions pour eux un partenaire de services attractif". L'étroite collaboration avec Mediaspectrum se poursuit en tant que fournisseur de systèmes pour le système de gestion des commandes de bout en bout basé sur le cloud Sales Pro et en tant que partenaire de développement pour des solutions intelligentes et orientées vers l'avenir pour le traitement des ordres publicitaires, de la planification à la facturation. Mediaspectrum a joué un rôle déterminant dans la transformation de Xentive en un prestataire de services performant.

Les deux journalistes, Eric Laurent et Catherine Graciet, ont été arrêtés jeudi après une rencontre avec des représentants marocains dans un hôtel parisien, a-t-on appris de sources informées. Auparavant, "une somme d'argent avait été remise et acceptée". Un avocat pour le royaume nord-africain a déclaré que les deux journalistes avaient exigé trois millions d'euros pour ne pas publier un livre sur le roi. Laurent et Graciet avaient déjà publié en 2012 un livre critique à l'égard de Mohammed VI.

(Le livre "Le roi prédateur", publié en 2012, sur Amazon.fr)
 
En juillet dernier, Laurent aurait contacté le bureau du roi, a déclaré l'avocat Eric Dupond-Moretti, engagé par le Maroc, sur RTL. Lors d'une première rencontre à Paris, le journaliste aurait dit : "Ecoutez, pour trois millions d'euros, je ne publie pas mon livre que je prépare avec Catherine Graciet". Le Maroc a alors porté plainte. Le parquet de Paris a ouvert une enquête et a surveillé d'autres rencontres entre les journalistes et des représentants marocains.

La maison d'édition parisienne Editions du Seuil a confirmé que les journalistes travaillaient sur un livre sur Mohammed VI. Il devrait paraître au début de l'année prochaine. (ATS/uma)

Des promoteurs formés permettent à tous les visiteurs intéressés de prendre une leçon de cuisine gratuite ; les parents et leurs enfants peuvent ainsi cuisiner une recette de leur choix avec Uncle Ben's et réaliser ainsi des plats créatifs et sains dans leurs assiettes.

Uncle Ben's se consacre au thème socialement important de l'alimentation saine et a imaginé à cet effet un concept qui fait participer activement les familles et leurs enfants. "Ben's Beginners" met l'accent sur le plaisir qu'ont les enfants à cuisiner ensemble. Le mécanisme de promotion comprend une grande cuisine de démonstration Ben's Beginners, installée au sein d'un point de vente, qui permet aux enfants de préparer sur place le plat de riz de leur choix. Des aliments frais sont mis à disposition et cuits avec les différentes sortes de riz d'Uncle Ben's, ce qui donne un plat simple, sain et nutritif.

Pour ce mandat, USP s'est imposée avec succès face à d'autres agences dans le cadre d'un pitch et se charge cette année de la gestion complète du projet de A à Z pour cette activité de grande envergure. Depuis la mi-août et jusqu'à la fin octobre, le Cooking Promotion Tour est organisé dans 20 filiales Coop à travers toute la Suisse. Pour le roadshow, USP prend en charge toutes les phases de la gestion de projet et gère la logistique, y compris le montage/démontage de l'infrastructure des stands, coordonne la mise en œuvre complète avec les filiales Coop, est responsable de l'achat de tout le matériel promotionnel et se charge du recrutement, de la planification des interventions et de la formation du personnel promotionnel. Toute la campagne est accompagnée d'un concours photo attractif avec vote en ligne, pour lequel les familles participantes se verront offrir des prix attrayants.

Partant du constat que de nombreuses personnes sont prêtes à contribuer à un environnement plus propre si cela ne les oblige pas à renoncer à quoi que ce soit, Serranetga a développé le slogan de la campagne "Faites comme d'habitude. Mais plus respectueux de l'environnement". Le message clé doit ancrer l'image d'Energie 360° en tant que fournisseur de solutions énergétiques d'avenir dans l'esprit d'une large couche de la population au cours des prochaines années.

La campagne cross-média comprend un spot TV, des annonces dans la presse et sur les écrans ainsi que la page d'accueil de la campagne. Energie360.ch/quelque chose. Cette dernière présente, outre des informations sur les solutions énergétiques d'Energie 360°, des situations connues de la vie quotidienne qui montrent qu'il est toujours possible d'utiliser des énergies renouvelables. L'année prochaine, l'OOH et d'autres mesures suivront.

Responsable chez Energie 360° : Iris Isenschmid (responsable de la communication), Ramona Schocher (planificatrice de la communication).Responsables chez Serranetga : Maurizio Rugghia (responsabilité générale), Florian Beck (ECD), Daniel Zuberbühler (Client Service Director), An-drea Nikles (direction de projet), Florian Bosshard (AD), Mitch Bekk (AD Film), Thomas Blumer (texte), Vanessa Habisreutinger, Christina Alessio, Till Graf (Media), Shining Pictures (production), Stephan Usteri (réalisation), Jan Mettler (caméra).

La refonte de l'équipe par Eclat doit refléter la qualité exceptionnelle du magazine par une mise en page, des textes et des images de haute qualité. Le défi de la mise en œuvre consistait à donner aux contenus très variés une structure claire et agréable à lire. Plus d'espace blanc, de nouvelles polices de caractères et un concept de couleurs équilibré ont permis de donner le ton. En référence à l'arc-en-ciel, l'agence joue avec le signe de reconnaissance de la communauté LGBT mondiale. Des surfaces hachurées et des lignes sobres donnent au magazine un look uniforme.

À partir de ce mois de septembre, le magazine sera également présent en Allemagne avec une édition allemande.

 

La transformation de "Graubünden Ferien" GRF en une organisation orientée vers la vente ainsi que son positionnement sur le marché sont si avancés que GRF peut désormais entrer dans une nouvelle phase, a annoncé l'organisation jeudi. Le comité directeur et le directeur Gaudenz Thoma sont donc parvenus à la conclusion unanime d'aborder l'avenir de GRF sous une nouvelle direction.

(Directeur Gaudenz Thoma. Photo : Graubuenden.ch)

Interrogé sur le départ rapide du directeur dès la fin du mois d'août, le président du GRF, Marcel Friberg, a déclaré que la décision prise était un processus qui s'est étalé sur plusieurs mois.

Vers de nouveaux horizons

Thoma lui-même a déclaré dans le communiqué qu'il s'agissait d'années merveilleuses et intenses. Il restera lié aux Grisons, même si le moment est venu pour lui de partir vers de nouveaux horizons. Le directeur sortant sera encore ponctuellement à la disposition de GRF et percevra son salaire conformément aux accords contractuels.

Le poste de directeur sera mis au concours pour être repourvu. Un nouveau comité de direction composé de trois personnes a été constitué pour une phase de transition. C'est Myriam Keller, jusqu'ici adjointe de Thoma, qui assure la direction opérationnelle par intérim. Parallèlement, l'organisation se penche sur la future orientation stratégique de l'organisation touristique. (ATS)