Die auf KMU-Kommunikation spezialisierte Zürcher PR-Agentur Publicist PR & Communications baut ihre Romandie-Kompetenz weiter aus und ist noch ein bisschen westschweizerischer geworden. 
Bereits Anfang Juli ist Martine Ayer als strategische Partnerin zu Publicist dazu gestossen. Die Westschweizerin, die als Kommunikations- und Marketing- leiterin für verschiedene Schweizer und internationale Unternehmen tätig war, wird ihr Know-How in den Aufbau der Agentur einbringen und die Präsenz von publicist in der Romandie weiter ausbauen. Harry H. Meier, Geschäftsführer von Publicist: «Martine Ayer ist für Publicist ein Glücksfall. Als strategische Partnerin bringt sie nicht nur viel Erfahrung, Fachwissen und Medienkontakte in die Agentur ein. Sie untermauert auch unsere klare Positionierung als Partner für sprachenübergreifende Kommunikation in der Schweiz. Dadurch können wir unseren Kunden wirksame Kommunikations- dienstleistungen in beiden Landesteilen anbieten – und das aus einer Hand.»

Die Agentur vermeldet zudem ein neues Mandat. Ab Anfang September übernimmt Publicist die Medien- und PR-Arbeit für das neue Kompakt-SUV Tivoli der koreanischen Automobilmarke Ssangyong. Ssangyong ist der viertgrösste koreanische Automobilhersteller und erfreut sich auch in der Schweiz wachsender Beliebtheit.
 

Erinnern Sie sich an den Film «Junior» aus dem Jahr 1994? Die Rolle des schwangeren Mannes hat Arnold Schwarzenegger sogar eine Golden-Globe-Nominierung eingebracht – eine der seltenen Ehrungen für die schauspielerischen Leistungen des späteren «Governators». Wie es wohl wäre, wenn Männer die Kinder austragen und zur Welt bringen würden, kann man bestenfalls vermuten. Und daraus eine Komödie basteln. Oder einen Werbespot. Und da macht sich eine unerwartete Wendung immer gut. Am Ende muss man dann doch wieder lachen oder zumindest verstohlen schmunzeln. Oder man hat zumindest das englische Wort für «Ballaststoffe» gelernt. (hae)

Der Kunde schreibt seine Reklamation direkt auf der Plattform. Die Unternehmen werden automatisiert aufgefordert, Stellung zu nehmen. Ist der Fall abgeschlossen, bewertet der Konsument den Umgang mit seiner Reklamation. Aus diesen Bewertungen der Konsumenten erstellt die Plattform ein «Reklamationsbarometer». Dieses ist öffentlich einsehbar, sobald zehn Reklamationen zu einer Unternehmung vorliegen. Das Publikum erhält so Informationen zur Qualität des Kundenservices der Unternehmen. Der Service ist laut Mitteilung gratis und steht allen offen. Die Spezialisten der beiden Konsumentenmagazine K-Tipp und Bon à Savoir haben die Website entwickelt. In der Suisse Romande läuft der Service unter Plaintes.ch.

Das Unternehmen blickt auf eine langjährige Tradition bei Geschäfts- und Werbedokumenten sowie bei Outsourcing-Dienstleistungen zurück. Baumer gilt als wegweisend für diese Branche. Dies zeigte jüngst die Einführung einer Inkjet-Farbdigitaldruckmaschine der neusten Generation weltweit, die mit einer Geschwindigkeit von bis zu 120 Metern in der Minute individualisierte Printmedien druckt. «Wer heute noch glaubt, Farbdigitaldruck sei zu langsam, zu teuer und qualitativ mangelhaft, irrt sich sehr», sagt Daniel Jud, Geschäftsführer von Baumer.

Um diese Fortschrittlichkeit des Unternehmens auch nach aussen zu transportieren hat die Agentur am Flughafen für Baumer mit einer 360°-Kampagne einen neuen Kommunikationsauftritt geschaffen. Das Corporate Design, der B2B-Dialog bis hin zum massgeschneiderten One-to-One Marketing wurde neu erarbeitet. Vom Magazin namens «Vorsprung», der Website, E-Newsletters, Briefschaften und Directmailings, über Inserate, Broschüren, bis hin zu einem modularen Messeauftritt.

Die Agentur aus Altenrhein schuff für Baumer einen differenzierenden Marktauftritt: Die klaren, weissen Pfeile zeigen, dass Baumer weiss wos hingeht in Sachen Mailingproduktion, Dokumentenerstellung und -handling.

Verantwortlich bei Baumer: Daniel Jud, Geschäftsführer. Verantwortlich bei Agentur am Flughafen, Altenrhein: René Eugstair (Creative Direction), Dominique Rutishauser (Art Direction), Valeria Hörler, (Grafik), Miriam Egli; (Beratung/Text), Patricia Eugster (Beratung/Media), Ammann/Siebrecht (Fotografie); «Mit der Maus» (Programmierung).
 

Werbewoche: Christoph Eschmann, welches sind die Beweggründe für Partner & Partner, jedes Arbeits­modell möglich zu machen?
Christoph Eschmann: Wir sehen die verschiedenen Arbeitsmodelle als eine grosse Chance. Sowohl für Arbeitnehmer wie für Arbeitgeber. Die Arbeitnehmer können Engagements neben dem Job – Kindern, Sport, Weiterbildung, Politik, eigenen Projekten etc. – nachgehen und innerhalb einer Firma trotzdem Karriere machen. Als Arbeitgeber können wir inhaltlich auch von diesen Engagements profitieren und müssen aufgrund der komplexeren Planung, die durch Teilzeit-Arbeitende nötig wird, unsere Organisation und unsere Prozesse dauernd optimieren. So bleiben wir agil.

Seit wann setzen Sie diesen Grundsatz in der Agentur um?
Eigentlich seit Beginn der Geschäftstätigkeit. Einer der Firmengründer hatte anfangs abgesehen von seinem Engagement in der Firma noch eigene Filmprojekte und teilte sich zudem die Familienbetreuung mit seiner Partnerin. So war zeitliche und örtliche Flexibilität für Partner & Partner schon immer ein Muss und nie ein Nice-to-have. Das Prinzip wurde anschliessend konsequent auf alle Mitarbeitenden übertragen: Ende der 90er Jahre mit einem Büro in Berlin, später mit Mitarbeitenden, die ihren Lebens­mittel­punkt ins Ausland verlegten, Familien gründeten oder eigene Projekte neben der Arbeit entwickelten. Stets wurde die örtliche und zeitliche Flexibilität wieder neu interpretiert, die Organisation lernte dabei und wurde besser. Die Work-Life-Integration war immer das Ziel und nicht die Work-Life-Balance. Dies war übrigens mit einer der Gründe, weshalb ich damals zu dieser Firma wollte. Das zukunftsweisende Denken und Handeln ist hier einmalig.

Wie sieht die Umsetzung konkret im Arbeitsalltag aus?
Der Begriff der Flexibilität ist sehr individuell; zu den oben genannten «grösseren» Umsetzungen gibt es aber auch kleinere. Die einen Mitarbeitenden geniessen die Möglichkeit einer längeren Mittagspause, die anderen schätzen es, ab und zu früher nach Hause zu gehen oder dann zu arbeiten, wenn die Kinder im Bett sind oder der Partner nicht zu Hause ist. Andere ziehen um und wollen nicht mehr jeden Tag ins Büro fahren, wiederum andere nutzen unsere Firmenwohnung für Kinderbetreuungsengpässe. Diese Flexibilität fordert vom Unternehmen einerseits eine grosse Planungs- und Projektmanagement-Kompetenz und andererseits eine technische sowie eine räumliche Infrastruktur, die das alles ermöglicht. Wir haben beides.

Man hört oft, dass Schnittstellen und Übergaben das grosse Problem sind bei Betrieben mit vielen Teilzeit-Mitarbeitenden. Wie sieht das bei Ihnen aus, haben Sie diesbezüglich keine Probleme?

Natürlich haben wir die! Insbesondere in der Ferienplanung haben wir noch immer keine befriedigende Lösung gefunden. Bei Partner & Partner arbeiten mehr als 50 Prozent aller Mitarbeitenden Teilzeit und oder machen Home-Office. Da muss laufend optimiert werden.
Wir arbeiten einerseits virtuell zusammen mit Chats und Skype-Meetings, andererseits finden persönliche Meetings auch ausserhalb der Büroräumlichkeiten statt, da, wo es logistisch grad für die Teilnehmenden passt: im Restaurant, am Bahnhof, am Flughafen oder auch zu Hause.

Das klingt kompliziert. Ist eine solche Organisation nicht viel zu aufwendig und zeitraubend?
Seltsamerweise wird das von aussen häufig so ge­sehen. Wir sehen das aber als eine zentrale Chance für eine schlanke und agile Betriebsführung und eine solche wird in Zukunft aus unserer Sicht immer relevanter. Ein Unternehmen mit hierarchischen Strukturen und in Stein gemeisselten Prozessen haben in unserer digitalen und globalisierten Welt kaum Chancen.

Das heisst, flexibles Arbeiten rechnet sich für Ihr Unternehmen auch wirtschaftlich?
Ja, nicht nur für uns, auch für unsere Kunden. Erstens, weil es motivierte und vielseitig denkende Arbeitnehmer und Dienstleister schafft. Die Distanz zum Berufsalltag ermöglicht einen klaren Blick auf Herausforderungen und erzeugt neue Impulse. Zweitens wird nur dann gearbeitet, wenn es sinnvoll und nötig ist, und nicht, wenn es die Arbeitszeit vorschreibt. Erfolge durch Effizienzsteigerung sind um ein Vielfaches grösser als die vielerorts beklagten Schnittstellenverluste. Drittens bedingt und fördert es eine effiziente Organisation sowie eine klare interne und externe Kommunikation. Teammitglieder und Kunden sind informiert und die Prozesse den Arbeitszeitmodellen angepasst, da wo es Sinn macht und auch möglich ist.

Welches sind die Grundvoraussetzungen, um ein flexibles Arbeitsmodell erfolgreich etablieren zu können?

Mobil-flexible Arbeit und vor allem deren Implementierung sind für Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Es braucht nicht nur die Bereitstellung der entsprechenden Technologie und Infrastruktur, sondern vor allem eine starke und funktionierende Firmenkultur. Eine Kultur, die auf Transparenz, Vertrauen, Verantwortung und auch auf Verzeihen setzt. Alles Punkte übrigens, die auch der Innovation förderlich sind. Deshalb können wir auch stolz sagen, dass wir ein fort­schritt­liches Unternehmen sind.

Die Argumente der Gegner flexibler und mobiler Arbeit sprechen nebst einem viel zu hohen Koordinationsaufwand oft von fehlender sozialer Einbindung ins Unternehmen sowie mangelnden Sanktions- und Kontrollmöglichkeiten. Welche Erfahrungen machen Sie diesbezüglich?
Wie gesagt, für uns hat dieses Modell vorwiegend positive Aspekte. Problematisch ist mobil- flexibles Arbeiten dann, wenn damit falsche Zielsetzungen verbunden sind, zum Beispiel wenn die Unter­nehmens­leitung das primär als Massnahme zur Lohnkostensenkung betrachtet oder Mitarbeitende es dazu nutzen, viele Überstunden zu generieren.

Wie verhindern Sie das beziehungsweise wie wird die Arbeitszeit bei Partner & Partner «kontrolliert»?
Unsere Mitarbeiter haben grösstmögliche Freiheit – der Preis dafür ist gegenseitiges Vertrauen und hohe Eigenverantwortung. Wir haben eine unbürokratisch geregelte Jahresarbeitszeit. Die Leistungserfassung erfolgt von jedem Mitarbeitenden in Eigen­verantwortung. Alle Stunden-, Leistungs- und Projekteinheiten werden in einem webbasierten Organisationstool festgehalten, das von unserer eigenen Softwarefirma Fineware explizit auch für unterschiedliche Arbeitszeitmodelle entwickelt wurde. Dank diesem kann jeder Mitarbeiter jederzeit sein Stundensoll respektive die laufende Summe der Arbeitsstunden und die Rentabilität seiner Arbeit für das Unternehmen ersehen. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit wird darin gemessen. Es ist also weniger ein Controlling-Instrument als ein Selbstorganisations-Tool für die Mitarbeitenden und für das Unter­nehmen.

Was haben Ihre Kunden davon?
Das müssen Sie unsere Kunden fragen. Grundsätzlich ist aber zu sagen, dass wir vorwiegend positive Feedbacks erhalten betreffend unserer Organisation, Kommunikation und Effizienz. Davon profitieren unsere Kunden direkt in den Projekten, denn es geht schneller und kostet weniger. Wenn auf beiden Seiten Flexwork-Mitarbeitende sind, dann ist die Abstimmung jedoch schon sehr komplex. Da hilft es, wenn beide Parteien sich für dieses Modell entschieden haben und deshalb auch wollen, dass es funktioniert. Mit Kunden, deren Mitarbeitende keine Möglichkeiten für flexible Arbeitszeiten haben, ist es viel einfacher in der Umsetzung. Dort muss meist nur am Anfang Überzeugungsarbeit geleistet werden, damit der Mehrwert dieses Modells auch erkannt wird. Erleben sie dann erst einmal unsere Effizienz, sind die Zweifel meist vom Tisch.

Können Ihre Kunden noch auf anderen Gebieten profitieren?
Interessant ist, dass wir in unserem Portfolio mehrere Kunden haben, die das Thema Employer-Branding oder betriebliches Gesundheitsmanagement als Bestandteil ihres Wirkens sehen. Dazu gehören unter anderem der Kaufmännische Verband Schweiz, die Gesundheitsförderung Schweiz (mit dem Label Friendly Workspace) oder die AXA (Flexwork). Für alle durften wir schon Kampagnen konzipieren. Unser Selbstverständnis und unsere Erfahrungen in diesem Bereich fliessen als Fachwissen in die Entwicklung ein. Kurz: Wir verstehen etwas von der Sache und wissen, wovon wir reden.

Wie hoch schätzen Sie den Stellenwert von Employer-­Branding im heutigen Arbeitsumfeld ein?
Employer-Branding hat ja das Ziel, die Arbeitgebermarke zu stärken. Doch ein beliebter Arbeitgeber wird man nicht durch Werbung, Früchteschalen oder selbst verfasste Statements auf Unternehmensbeurteilungsplattformen, sondern dadurch, dass man wirklich lebt, was man vorgibt zu sein. Insgesamt haben wir durch unseren Ansatz «flexible Arbeitsmodelle» ein starkes Arbeitgeberimage mit hoher Reputation in der Branche erreicht. Das erleichtert natürlich die Rekrutierung guter Mitarbeitender und bringt uns interessante Projekte. Wir sind überzeugt, dass Employer-Branding – gesamtheitlich und langfristig betrieben – für moderne Arbeitgeber unumgänglich ist. In einem immer härteren Marktumfeld, in dem von den Mitarbeitenden stets Höchstleistungen in hohem Tempo erwartet wird, tut man als Unternehmen gut daran, ihnen auch das Beste zu bieten. 

Interview: Thomas Häusermann

Ein Artikel aus der aktuellen Printausgabe der Werbewoche

Der tiefgreifende Wandel in der Medienbranche erfordert eine klare Haltung. Die NZZ verfolgt daher eine Dachmarkenstrategie und eine konsequente publizistische Ausrichtung mit starker digitaler Integration – mit entsprechender Wirkung für die Marke. Die Markenpositionierung verbindet im Kern das freie Denken mit entschiedenem Handeln – getragen vom Anspruch, als führendes Medienhaus Orientierung zu schaffen und im Sinne des liberalen Ursprungsgedankens Meinungsbildung zu ermöglichen.

 

In einem weiteren Schritt überarbeitete Meta Design den Auftritt. Dabei erarbeitete die Markenagentur visuelle Grundlagen und deklinierte die Dachmarkenstrategie über die Ebenen Unternehmen und Produkte durch. Dazu zählt die sanfte Weiterentwicklung des bekannten, historisch verankerten Logos.

Im gleichen Zug entwickelte Meta Design für die Dachmarke NZZ die Markensprache. Dazu gehört der geregelte Umgang mit der Tonalität und den zentralen Botschaften für die Markenkommunikation. Weiter schuf MetaDesign Richtlinien für die Namensgebung von Produkten und Abonnementen – und kreierte nicht zuletzt Namen für brandneue digitale Angebote wie die jüngst lancierte App «NZZ Selekt».

Die Marke erscheint in den kommenden Wochen und Monaten sukzessive über die einzelnen Angebote und Produkte. Mit dem angepassten Auftritt nimmt die NZZ die Zeichen im Medienmarkt, Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und letztlich ihren Auftrag deutlich wahr – und ist für die Aufgaben und Herausforderungen dieser Zeit gerüstet.

Steven Neubauer, Geschäftsführer NZZ, Mitglied der Unternehmensleitung: «Wir haben die Messlatte von Beginn weg hoch gelegt und setzen jetzt die Dachmarke konsequent um. Wir sind überzeugt, dass wir damit die Marke NZZ stärken können und davon nachhaltig profitieren werden.» Alexander Haldemann, CEO Meta Design: «Eine Traditionsmarke wie die NZZ weiterzuentwickeln bedeutet Ehrfurcht zu zeigen, ohne den nötigen Mut zu vermissen. Ich denke, das ist uns gelungen. Wir sind stolz auf das Resultat.»
 

Mit der Übernahme der weiteren 51 Prozent wird die Firma Xentive mit ihren rund 70 Mitarbeitenden eine 100-Prozent-Tochtergesellschaft von Publicitas.

Christoph Marty, CEO Publicitas: «Unsere Medienpartner und Kunden bauen auf verlässliche Systeme und Prozesse. Xentive leistet einen wesentlichen Beitrag dazu, dass wir für sie ein attraktiver Dienstleistungspartner bleiben.» Weitergeführt wird die enge Zusammenarbeit mit Mediaspectrum als Systemlieferanten für das cloudbasierte end-to-end Order Management-System Sales Pro und als Entwicklungspartner für zukunftsorientierte, smarte Lösungen zur Abwicklung von Werbeaufträgen von Planung bis Verrechnung. Mediaspectrum war massgeblich beteiligt am Umbau von Xentive zu einem leistungsfähigen Serviceprovider.

Die beiden Journalisten, Eric Laurent und Catherine Graciet, wurden am Donnerstag nach einem Treffen mit marokkanischen Vertretern in einem Pariser Hotel festgenommen, wie aus informierten Kreisen verlautete. Zuvor sei «eine Geldsumme übergeben und angenommen worden». Ein Anwalt für das nordafrikanische Königreich sagte, die beiden Journalisten hätten drei Millionen Euro gefordert, damit sie ein Buch über den König nicht veröffentlichen. Laurent und Graciet hatten bereits 2012 ein Buch veröffentlicht, das sich kritisch mit Mohammed VI. auseinandersetzt.

(Das 2012 veröffentlichte Buch «Le roi prédateur», auf Amazon.de)
 
Im Juli dieses Jahres soll Laurent das Büro des Königs kontaktiert haben, sagte der von Marokko engagierte Anwalt Eric Dupond-Moretti im Sender RTL. Bei einem ersten Treffen in Paris habe der Journalist gesagt: «Hört zu, für drei Millionen Euro veröffentliche ich mein Buch nicht, das ich mit Catherine Graciet vorbereite.» Marokko erstattete daraufhin Anzeige. Die Pariser Staatsanwaltschaft leitete Ermittlungen ein und überwachte weitere Treffen der Journalisten mit marokkanischen Vertretern.

Der Pariser Verlag Editions du Seuil bestätigte, dass die Journalisten an einem Buch über Mohammed VI. arbeiteten. Es sollte demnach Anfang kommenden Jahres erscheinen. (SDA/uma)

Geschulte Promotoren ermöglichen allen interessierten Besuchern eine gratis Kochlektion; dabei können die Eltern mit ihren Kindern zusammen ein Rezept ihrer Wahl mit Uncle Ben‘s kochen und somit kreative sowie gesunde Speisen auf die Teller zaubern.

Uncle Ben’s widmet sich dem gesellschaftlich wichtigen Thema gesunde Ernährung und hat sich zu diesem Zweck ein Konzept ausgedacht, das Familien und deren Kinder aktiv miteinbezieht. «Ben‘s Beginners» setzt den Fokus auf den Spass, den die Kinder beim gemeinsamen Kochen erleben. Der Promotionsmechanismus beinhaltet eine grosse Ben‘s Beginners-Showküche, die innerhalb einer Verkaufsfiliale aufgebaut wird und Kindern ermöglicht, ihr Wunsch-Reisgericht vor Ort zuzubereiten. Dabei stehen frische Lebensmittel zur Verfügung, welche mit den verschiedenen Reissorten von Uncle Ben‘s gekocht werden und damit ein einfaches, gesundes sowie nahrhaftes Gericht ergeben.

USP hat sich bei diesem Auftrag im Rahmen eines Pitches erfolgreich gegen andere Agenturen durchgesetzt und übernimmt dieses Jahr das komplette Projektmanagement von A bis Z für die grossangelegte Aktivität. Seit Mitte August bis Ende Oktober wird die Schweiz-weite Cooking-Promotionstour in 20 Coop-Filialen veranstaltet. USP übernimmt für die Roadshow sämtliche Phasen des Projektmanagements und steuert Logistik inkl. Auf-/Abbau der Standinfrastruktur, koordiniert die komplette Umsetzung mit den Coop-Filialen, ist für die Beschaffung sämtlicher Promotionsmaterialien zuständig und zeichnet sich für die Rekrutierung, Einsatzplanung und Schulung des Promotionspersonals verantwortlich. Begleitet wird die ganze Kampagne von einem attraktiven Fotowettbewerb mit Online-Voting, bei dem den teilnehmenden Familien attraktive Preise winken.

Ausgehend vom Insight, dass viele Menschen gerne einen Beitrag zu einer sauberen Umwelt leisten, wenn sie dabei auf nichts verzichten müssen, entwickelte Serranetga das Kampagnendach «Machen Sie es wie immer. Aber umweltfreundlicher». Die Kernbotschaft soll das Image von Energie 360° als Anbieter von zukunftsfähigen Energielösungen über die nächsten Jahre in den Köpfen einer breiten Bevölkerungsschicht verankern.

Die crossmediale Kampagne umfasst einen TV-Spot, Print und Display-Anzeigen sowie die Kampagnen-Landingpage Energie360.ch/wie-immer. Letztere zeigt neben Informationen zu den Energielösungen von Energie 360° bekannte Situationen aus dem Alltag, die verdeutlichen, dass sich jederzeit erneuerbare Energie einsetzen lässt. Nächstes Jahr werden OOH und weitere Massnahmen folgen.

Verantwortlich bei Energie 360°: Iris Isenschmid (Leiterin Kommunikation), Ramona Schocher (Planerin Kommunikation).Verantwortlich bei Serranetga: Maurizio Rugghia 
(Gesamtverantwortung), Florian Beck (ECD),
 Daniel Zuberbühler (Client Service Director),
 An-drea Nikles (Projektleitung), Florian Bosshard (AD), Mitch Bekk (AD Film), Thomas Blumer (Text), Vanessa Habisreutinger, Christina Alessio, Till Graf (Media), Shining Pictures (Produktion), Stephan Usteri (Regie), Jan Mettler (Kamera).

Das Redesign der Mannschaft durch Eclat soll die aussergewöhnliche Qualität des Maga-zins durch hochwertiges Layout, Text und Bild widerspiegeln. Herausforderung in der Um-setzung war, die breitgefächerten Inhalte in eine klare und leserfreundliche Struktur zu bringen. Mit mehr Weissraum, neuen Schriften und einem ausgewogenen Farbkonzept wurden Akzente gesetzt. In Anlehnung an den Regenbogen spielt die Agentur mit dem Erkennungszeichen der weltweiten LGBT-Community. Schraffierte Flächen und eine schlichte Linienführung geben dem Magazin einen einheitlichen Look.

Ab diesem September ist das Magazin auch in Deutschland mit einer deutschen Ausgabe vertreten.

 

Der Umbau von «Graubünden Ferien» GRF zur verkaufsorientierten Organisation sowie die Positionierung am Markt seien so weit fortgeschritten, dass GRF nun in eine neue Phase treten könne, teilte die Organisation am Donnerstag mit. Der Vorstand und Direktor Gaudenz Thoma seien deshalb übereinstimmend zum Schluss gekommen, die Zukunft von GRF unter neuer Leitung in Angriff zu nehmen.

(Direktor Gaudenz Thoma. Bild: Graubuenden.ch)

Angesprochen auf den raschen Abgang des Direktors schon auf Ende August, sagte GRF-Präsident Marcel Friberg, die vorgenommene Weichenstellung sei ein Prozess gewesen, der sich über mehrere Monat hingezogen habe.

Auf zu neuen Ufern

Thoma selber liess sich in der Mitteilung zitieren, es seien wunderbare und intensive Jahre gewesen. Er werde mit Graubünden verbunden bleiben, auch wenn für ihn der Zeitpunkt gekommen sei, zu neuen Ufern aufzubrechen. Der scheidende Direktor wird GRF noch punktuell zur Verfügung stehen und Lohn gemäss den vertraglichen Abmachungen beziehen.

Zur Neubesetzung wird die Direktorenstelle öffentlich ausgeschrieben. Für eine Übergangsphase ist ein neues, dreiköpfiges Geschäftsleitungsgremium gebildet worden. Ad interim übernimmt die bisherige Thoma-Stellvertreterin Myriam Keller die operative Leitung. Parallel dazu beschäftigt sich die Organisation mit der künftigen strategischen Ausrichtung der Tourismusorganisation. (SDA)