George Egloff war Mitbegründer und CEO von Ticketcorner. Um nach dem Verkauf dieser Firma seine Zeit mit dem auferlegten Konkurrenzverbot sinnvoll «abzusitzen», hat er das Festival La Perla gegründet.  
 
WW: Was hat Sie dazu inspiriert, am Pfäffikersee eine Oper zu produzieren?
George Egloff: Aufgefallen ist mir schon vor Jahren, dass in diesem Bereich ein Marktbedürfnis vorhanden ist. Wir haben in der Schweiz das Opernfestival in der römischen Arena von Avenches sowie grenznah Bregenz und Verona. Aber im wichtigsten Wirtschaftsraum Zürich gibt es nichts. Diese Analyse ist bei meinen Überlegungen ständig mitgeschwungen. Geboren ist die Idee dann im Frühling 2011, als ich mit Sergio Fontana, unserem künstlerischen Leiter, hier vorne am See ein Mittagessen eingenommen habe. Sergio fand, das sei eine Traumkulisse, da müsste man etwas machen.
 
Es ist hier wirklich paradiesisch. Aber wieso gerade eine Oper?
Die Schweiz hat eine der höchsten Veranstaltungsdichten in Europa, vielleicht die höchste. Dazu haben wir auch hohe Eintrittspreise. Von dem her müsste man sagen: Hände weg und nichts machen. Aber ich glaube, wir haben hier eine richtige Marktlücke entdeckt: Im breiten Spektrum aller Freilicht- Angebote fehlte bis jetzt die Oper. Die Resonanz von Medien und auch bezüglich Ticketverkauf haben uns umgehend Recht gegeben.
 
Und wieso «Aida»?
Verschiedene Überlegungen haben zu dieser Wahl geführt. Diese Oper kennen die meisten Leute. «Aida» ist ein Brand. Zum Zweiten: Sergio Fontana sah eine Chance im Verdi-Jahr. 2013 wäre Giuseppe Verdi 200 Jahre alt geworden. Am 7. August ist es zudem 100 Jahre her, seit in der Arena von Verona «Aida» zum ersten Mal aufgeführt wurde. Viertens es ist eine sehr anspruchsvolle Oper. Wir wollten ein Glanzlicht setzen bei der ersten Ausgabe unseres Festivals.

 
Wie reagieren Künstler, wenn ein völlig neues Festival sie für ein Engagement gewinnen will?
Ich allein würde keinen einzigen Künstler bekommen. Diese Beziehungen hat unser künstlerischer Leiter. Sergio Fontana hat 17 Jahre Avenches geleitet, er hat die Alpengala in Gstaad aufgebaut und selber an vielen grossen Bühnen gesungen. Bei uns ist er jetzt verantwortlich für die Zusammensetzung der Solisten sowie für den ganzen künstlerischen Inhalt bis hin zur Regie.
 
Was gab schliesslich den Ausschlag für Pfäffikon?
Eigentlich ist es ein Unfall. Ich wohne hier, wir alle in der Organisation sind aus Pfäffikon, und durch dieses Mittagessen mit Sergio Fontana hat es sich wie aufgedrängt.
 
Die Vorteile der Landschaft sind offensichtlich, was sind Nachteile dieses Standorts?
Wir haben uns viel selber aufgebürdet. Wir sagten, wir wollen einen Modal Split von 80 Prozent, das heisst: 80 Prozent sollen die ÖV nehmen. Wir hatten keine Auflagen, weder kommunal noch kantonal. Trotzdem haben wir entschieden, dass wir das Bahnbillett inkludieren wollen im Ticketpreis.
 
Ist die Bühne nicht zu weit weg von Zürich?
Ich sehe Pfäffikon ZH als Teil von Zürich. Der Pfäffikersee zählt zur Naherholungszone und ist in 15 bis 25 Minuten mit dem Auto oder Zug erreichbar. Wenn man das vergleicht mit Verona oder Bregenz, liegt unsere Bühne eigentlich vor der Haustür.
 
Es gibt ein Catering. Die Leute wollen den Zug nehmen, um auch etwas trinken zu können.
Genau. Wir öffnen um 18 Uhr, um 20.15 beginnt die Oper. Das Public Catering machen wir zusammen mit dem lokalen Gewerbe, damit wir da eine gute Verankerung haben.
 
Wie ist Ihre Idee in der Gemeinde angekommen?
Zu Beginn fanden sie: Was ist denn das für ein Wahnsinniger? Wer ist überhaupt dieser Egloff? Man war sehr verhalten. Das hat sich in der Zwischenzeit massiv geändert. Wir haben einen Beirat, der aus Lokalpolitikern besteht. Wir haben mit dem Regierungsratspräsidenten Thomas Heiniger vom Kanton Zürich einen Götti und geniessen eine wirklich gute Unterstützung im Gewerbe.
 
Wie lange brauchte die Idee bis zur Reife?
Im Frühling 2011 ist die Idee geboren, im August 2011 haben wir die Bewilligung bekommen, und am 1. Dezember 2011 sind wir im Vorverkauf gestartet. Zu jener Zeit stand auch schon das ganze Programm. Wir haben schnell Nägel mit Köpfen gemacht, weil es Gerüchte gab, dass eine andere Veranstaltung geplant sei, die ähnlich positioniert sein wollte. Deshalb sind wir auch früh raus mit der ganzen Werbung. Wir wollten das Feld besetzen.
 
Ist auch mal zur Diskussion gestanden, ein Jazzfestival zu machen, oder war die Oper gesetzt?
Ich würde nichts anderes machen. Im Bereich Jazz und Pop/Rock herrscht eine solche Dichte in der Schweiz, da hat es keinen Platz mehr. Oper ja.
 
Was ist das Konzept?
Unsere Zielgruppe sind Kulturinteressierte zwischen 40 und 75. Wir wollen an diesem Sommerfestival auch die Leute abholen, die im Winter wegen der Qualität ins Opernhaus gehen. Das ist unser Benchmark. Alle anderen, die vielleicht selber nicht so geschärfte Kriterien haben, merken dann automatisch, dass wir ein gutes Produkt anbieten. Wir wollen die Vorstellung ohne Beschallung durchführen, wirklich eine puristische Inszenierung der «Aida».
 
Verona am See?
Die Vision ist «Klein Verona». Wir werden natürlich nicht diese Grössenordnung erreichen. Was die Qualität betrifft ist Verona A+, dann kommt lange nichts mehr.
 
Wie sind die Kompetenzen bei La Perla verteilt?
Wir haben innerhalb des OK die Kompetenzen klar zugeordnet. Ich bin Initiant und Mehrheitsaktionär. Sergio Fontana ist der künstlerische Leiter. Für das Marketing und seine Umsetzung ist primär Luca Laezza zuständig (siehe Kasten).
 
Wie konnten Sie die Sponsoren gewinnen? Der Kulturmarkt ist ja komplett überlaufen…
 
Es ist so, ja. Unsere gesetzten Ziele haben wir erreicht. Man muss fairerweise sagen: Die waren nicht allzu hoch. Die Sponsoren haben wir mit einem externen Partner gesucht, Marc Brunner von People Mind. Er hat auch «Art on Ice» in St. Moritz betreut oder exklusive Poloturniere und ist bei Swiss Tennis im Vorstand.
 
Wer kreiert die Werbung?
Das CD/CI wurde von der Agentur Gut Werbung aus Kreuzlingen entwickelt. Der Webauftritt von Escapenet in Winterthur. FBM Communications zeichnet für die Public Relations verantwortlich.
 
Freddy Burger ist auch anderweitig involviert.
FBM Group ist als Aktionär dabei, und FBM Communications hat auch das PR-Mandat. Ich habe lange überlegt, ob wir «Aida» alleine stemmen wollen oder mit einem Partner. Das Budget ist 3,5 Millionen, das ist eine rechte Kiste. Deshalb haben wir uns entschieden, Freddy Burger ins Boot zu holen. Ich kenne ihn seit 25 Jahren. Er fand das Produkt super und hat relativ schnell zugesagt.
 
Was ist der USP des Festivals?
Unser USP ist sicher das Glanzlicht im Bereich Operund Freiluft-Aufführungen. Wir haben eine einmalige Naturkulisse, und für die Sponsoren haben wir eine sehr kaufkräftige Zielgruppe, 40 bis 75, eher weiblich, hohes Einkommen und/oder vermögend. So haben wir uns positioniert, und so haben wir auch die Medienpartner ausgesucht, SRF Radio 1, Tages-Anzeiger, Schweizer Familie, Schweiz am Sonntag und Clear Channel.
 
Mit 89 Franken bieten Sie vernünftige Preise.
Das ist die günstigste Kategorie, dann geht es bis 249 Franken. Das ist hochpreisig, leicht unter dem Opernhaus, aber höher als vergleichbare Festivals.
 
Sie kennen das Geschäft. Sie waren Mitbegründer und CEO von Ticketcorner.
Bei Ticketcorner war ich nahezu von Beginn weg dabei. Ich habe in 17 Jahren als Geschäftsführer verschiedene Firmenverkäufe begleiten dürfen oder müssen, je nach dem. Insgesamt habe ich vier Unternehmensverkäufe miterlebt.
Was hat Ihnen die Erfahrung bei Ticketcorner geholfen für die Vermarktung von Festival La Perla?
Bei Ticketcorner war ich natürlich auf der anderen Seite und habe relativ wenig mitbekommen von der Vermarktung und Organisation eines Events. Das wird vom Veranstalter selber gemacht. Aber in meinen über 20 Jahren in diesem Geschäft lernt man auch viele Leute kennen und weiss in etwa, wie die Mechanik funktioniert.
 
Was war Ihre Rolle beim Aufbau von Ticketcorner?
Die Organisation wurde 1987 vom damaligen Bankverein als Marketing Tool lanciert. Ich kam von der anderen Seite. Die UBS und Credit Suisse hatten Fastbox Ticketservice als Aktiengesellschaft, mit dem Auftrag, Geld zu verdienen. Als der Bankverein und die UBS fusionierten, hat man alles zusammengelegt. Fastbox Ticketservice wurde umbenannt in Ticketcorner, und mein Auftrag war es, Struktur reinzubringen, Wachstum bis zum nächsten Verkauf.
 
Was waren die Herausforderungen damals?
In meiner letzten Zeit bei Ticketcorner hatte eine Private-Equity-Gesellschaft die Aktienmehrheit. Privat Equity bedeutet Fremdfinanzierung und Rendite. Ich kann das nicht wirklich empfehlen. Auf der andere Seite kam der Markttrend in Richtung Eigenvertrieb des Veranstalters. Ein Veranstalter heute braucht eigentlich keine Vertriebsorganisation mehr. Das ist vergleichbar mit dem DVD- und CDVerkauf. Solche Läden existieren nicht einmal mehr, alles läuft über Downloads. Das Internet hat sich durchgesetzt als Massenmedium. Das merken wir auch bei uns. Obwohl wir mit dem Festival La Perla ein neues Produkt anbieten, werden 85 Prozent der Tickets bereits über unsere eigenen Vetriebskanäle verkauft. In den letzten vier Jahren sind im Ticketmarkt gigantische Veränderungen passiert.
 
In welcher Form sind Sie bei Ticketcorner immer noch dabei?
Nach dem Verkauf an CTS Eventim musste ich ein Konkurrenzverbot von zweieinhalb Jahren absitzen. Ich wollte in dieser Zeit keine Angriffsflächen bieten, deshalb arbeiten wir für «Aida» mit Ticketcorner zusammen. Ich werde aber in absehbarer Zeit kommunizieren, dass ich ein neues Projekt lancieren werde, auch wieder im Ticketing. Mit einem neuen Geschäftsmodell, welches die Wertschöpfung primär den Veranstaltern überlässt.
 
Was war der Impuls, mit «Aida» jetzt selber zum Veranstalter zu werden?
Die Zeit überbrücken, bis das Konkurrenzverbot abgelaufen ist (lacht).
 
Also nicht der grosse Traum vom Intendanten?
Nein, aber ich habe schon früher das Management von Künstlern betreut und vor meiner Zeit bei Ticketcorner verschiedene Tourneen organisiert, auch schon ein kleines Open Air mit 2000 Leuten im klassischen Bereich.
 
Wie war Ihr Einstieg ins Kulturbusiness?
Nach dem KV habe schnell realisiert: Das kann es nicht sein. Ein Traum war Journalist. Ich durfte beim Pop/Rocky einstiegen. Diese Zeitschrift von Jürg Marquard gibt es mittlerweile auch nicht mehr. Damals waren wir noch die Nummer 2 in Europa. Es war eine gute Zeit, hart und sieben Tage Arbeit in der Woche. Aber man lernt interessante Leute kennen. So bin ich auch mit Künstlern und Veranstaltern in Verbindung gekommen. Dann ist es kontinuierlich gewachsen. Irgendwann kam der Sprung in die Selbständigkeit. Ich machte das Management von Steve Thomson, damals Schweizer Rockstar des Jahres. Es folgten verschiedene andere Mandate von Phonogramm, Sony Music, irgendwann auch von der Volksbank, die dann von der Credit Suisse übernommen wurde. Zu Beginn habe ich als Freischaffender das Ticketing aufgebaut. Irgendwann ist das in einer Festanstellung geendet. So kam ich später zu Ticketcorner. Wie meine neue eigene Firma heisst, wird man im Herbst erfahren können.
 
Interview: Andreas Panzeri

Der Somalia-Korrespondent der Nachrichtenagentur AFP, Mustafa Haji Abdinur, schilderte den UNO-Botschaftern der 15 Mitgliedsstaaten am Mittwoch die Risiken seiner Arbeit in dem Bürgerkriegsland. «Wenn ein Journalist getötet wird, stirbt auch die Nachricht», sagte Abdinur bei der Sitzung des mächtigsten UNO-Gremiums in New York. Im Jahr 2012 wurden in Somalia 18 Journalisten getötet. Zuletzt kam in dem Land am Horn von Afrika in der vergangenen Woche der Fernsehreporter Liban Abdulahi Farah ums Leben. «Meine Geschichte ist nicht einzigartig», sagte Abdinur, der 2009 den Pressefreiheitspreis des Komitees zum Schutz für Journalisten (CPJ) gewonnen hatte. «Ich bin heute einfach nur hier, weil ich Glück hatte. Weil die Schützen, die so viele meiner Kollegen und Freunde getötet haben, mich noch nicht gefunden haben.»

Seit 1992 wurden weltweit fast 1'000 Journalisten bei der Ausübung ihres Berufes getötet. In den meisten Fällen wurden die Verantwortlichen nie zur Rechenschaft gezogen. Alleine im Syrien-Konflikt starben Schätzungen zufolge seit Beginn der Kämpfe im März 2011 etwa 100 Journalisten.

«Augen und Ohren in allen Ecken der Welt»

Ghaith Abdul Ahad, Irak-Korrespondent für die britische Zeitung The Guardian, beklagte die «Straffreiheit» bei Gewalt gegen Journalisten. Abdul Ahad forderte, Medienvertreter in Konfliktgebieten als «Teil der humanitären Bemühung, die Geschichte zu erzählen» zu sehen. Die Debatte im Sicherheitsrat zur Gewalt gegen Journalisten wurde von den Vereinigten Staaten organisiert, die in diesem Monat die Präsidentschaft des Gremiums innehaben. «Journalisten sind buchstäblich unsere Augen und Ohren in allen Ecken der Welt», sagte die amtierende UNO-Botschafterin der USA, Rosemary DiCarlo. «Dieser Rat hat eine Verpflichtung, diejenigen zu schützen, die uns mit so vielen wichtigen Informationen versorgen.»

In der für alle Mitglieder offenen Debatte meldete sich auch die Schweiz zu Wort. Der Schweizer Botschafter in New York, Paul Seger, wies darauf hin, dass die Zahl der Morde und der Inhaftierungen von Journalisten weltweit am Steigen sei. Journalisten seien Zivilpersonen auf gefährlichen Missionen. Jeder Staat habe die Verantwortung, sie zu schützen. (SDA)

Teaserbild: Keystone

Seit dem Frühling verstärkt Evelyn Schneider, vormals bei Goldbach Interactive tätig, das Online-Beratungsteam mit ihrem Wissen rund um Onlinekommunikation und Social Media. Anouk Aschwanden hat sich vorher im Kreativteam der Agentur Erdmannpeisker in Biel engagiert und ist als Grafikerin bei KargoKommunikation tätig. Neu im Team ist zudem Claudia Strässle, die von In Flagranti den Weg in die Hauptstadt gefunden hat und bei Kargo die Beratung unterstützt.

Sie verteilten Schlüsselanhänger und Magnete in Form der Stars.

Verantwortlich bei Universal Pictures International Switzerland GmbH/ TTP Take Two Publicity: Mirela Schick (Promotion Manager). Verantwortlich bei Allaccess: Brigitte Schäffer (Project Manager).

Mit Botschaften wie «Aini fir alli.», «Aadie und bis morn.» oder «Al-lewyyl aschuur.» soll die Kampagne in unverwechselbarem Dialekt aussagen, dass die BZ Basel und ihre Macherinnen und Macher buchstäblich dieselbe Sprache sprechen wie ihre Leserinnen und Leser; «ganz so, wie der Schnabel gewachsen ist». Diesen gemeinsamen Nenner bringt der neue Kampagnenslogan auf den Punkt: «bz basel. Tagtäglich meine Zeitung.» Die Kampgane kommt in An-zeigen, auf Plakaten und online zum Einsatz, unterstützt durch baseldytsche Radio- und TV-Spots, unter anderem mit Statements von lokaler Prominenz.

Zudem fordert die BZ Basel auf ihrer Web-Seite die Leserinnen und Leser dazu auf, spezielle Basler Ausdrücke und Aussprüche, «bei denen der Rest der Schweiz nur Bahnhof versteht», einzuschicken.

Verantwortlich bei den AZ Medien: Tanja Laube (Leiterin Marketing), Miriam Meury (Verlagsmanagerin). Verantwortlich bei CR Basel: Gabriel Heuberger (CD), Dominique Wegmann (Text), Philipp Kropf, Ruedi Rominger (Grafik), Thomas Fux (Beratung).

Die Fluggesellschaft Asiana nimmt von einer Klage gegen den Sender wieder Abstand. Eine Airline-Sprecherin hat nach Angaben des San Francisco Chronicle vom Mittwoch bestätigt, dass der Sender nicht verklagt wird. Asiana hatte erst gerichtliche Schritte wegen Rufschädigung angedroht. Denn der Sender KTVU in Kalifornien hatte, nach der Bruchlandung eines Flugzeugs in San Francisco mit drei Toten, in seiner Berichterstattung die vermeintlichen Namen der koreanischen Piloten vermeldet, die sich kurze Zeit später als Scherz entpuppten. Die Moderatoren bemerkten zu spät, dass die Namen – laut ausgesprochen – einer Beschreibung des Unfallhergangs in gebrochenem Englisch mit asiatischem Akzent glichen: «Something wrong, we too low, holy fuck, bang ding ow» (auf Deutsch ungefähr: «Etwas falsch, wir zu tief, heilige Scheisse, bumm krach aua.»)

Empörte Zuschauer beschwerten sich über den Scherz. So entschuldigte sich der Sender auch prompt für den Schnitzer. KTVU zufolge stammten die verhöhnenden Namen von einem Mitarbeiter der Nationalen Transportsicherheitsbehörde NTSB. Ein Praktikant, der in den Vorfall verwickelt war, wurde von der Behörde entlassen. (uma/SDA)

Teaserbild: Faz.net

Anlässlich des Kinostarts von «The Volverine» verlosen die beiden Unternehmen eine Reise nach Tokyo für 2 Personen. Die Kommunikation erfolgt jeweils über eine gesamtschweizerische Outdoor Kampagne sowie POS Ad-Screens. Unterstützt durch entsprechende Online-Massnahmen über die Webpräsenz von Coop Pronto.

Pixeldisko wurde beauftragt, die Kommunikationselemente für diese Promotionspartnerschaft zu entwickeln und realisieren – bezugnehmend auf internationale Kampagnenelemente der jeweiligen Kinotitel.

Verantwortlich bei Pixeldisko: Othmar Küng (Gesamtverantwortung), Bianca Jäger, Nathalie Moser, Hannes Quaderer, Corinne Weber-Wyssen (Realisation). Verantwortlich bei Warner Bros. (Transatlantic) Inc.: Thomas Scheller (Promotion Manager). Verantwortlich bei Coop Pronto: Regina Just (Sachbearbeiterin Vermarktung), Martin Hungerbühler (Leiter Beschaffung Konzepte), Michael Mohler (New Media), Delphine Brossard (Shop Identity).

Unterwegs können sie sich fit fürs Eidgenössische machen und dabei Tickets gewinnen. Die Site bewirbt das Engagement der Mobiliar als Königspartner des Eidgenössischen 2013 in Burgdorf ESAF.Fit gemacht werden die User mit allerlei Schwingwissen. So scrollen sie sich an den Städten vorbei, in denen die Schwing-Roadshow der Mobiliar im Vorfeld des ESAF Halt macht. Man trifft auf das kleine Schwinglexikon mit Einträgen von «A wie Abderhalden» bis «Z wie Züpfe». Und passiert schliesslich das Schwingquiz: Dort kann man seinen Wissens-Fitnessstand testen und bekommt schlussendlich einen persönlichen Eichenblätter-Kranz zum Ausdrucken und Zusammenbasteln. Wer das Quiz macht, nimmt auch an der Verlosung für exklusive ESAF-Tickets teil.

Den Web-Auftritt ergänzen Banner, E-Boards, Plakate, Inserate und ab Mitte August auch ein TV-Spot.

Verantwortlich bei Mobiliar: Christoph Ott (Leiter CI/CD und Werbung), Marianne Sterchi (Projektlei-terin Werbung). Verantwortlich bei Wirz Werbung: Philipp Skrabal (ECD), Andi Portmann (CD), Hanning Beland, Florian Molinari (AD), Paul Labun, Benjamin Staudenmann (Grafik), Bianca Kury, Winfried Schneider (Text), Urs Hirschi, Yves Rückert, Stefan Schmid (Beratung), Marco Zuber, Ursula Christen, Sam Sherbini, Ruben Frank, Jefferson Notaro (Digital), Michael Kohli, Peter Winkelmann (Produktion). Verantwortlich bei Wirz Fraefel Paal: Ernst Wirz (Regie), Stefan Fraefel, Gabi Benz. Verantwortlich bei PHD Schweiz: Peter Hüssy (Account Director). Ton: Jingle Jungle. Litho: Straumann.

 

WorkKarl-Heinz Land ist Gründer des Beratungsunternehmens Neuland Consult  
 
WW: Karl-Heinz Land, die Erscheinung Ihres Buches ist ziemlich dramatisch: «Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell», der Meteorit im Anflug. Sind Unternehmen am Schlafen beziehungsweise müssen sie wachgerüttelt werden?
Karl-Heinz Land: In der Tat bin ich erschrocken darüber, wie schwer sich Unternehmen mit der digitalen Revolution tun – nicht nur in Deutschland und der Schweiz, sondern in ganz Zentraleuropa. Viele sind komplett unvorbereitet. Insofern müssen sie durchaus wachgeküsst werden.
 
Was machen Unternehmen konkret falsch?
Viele haben bereits die Internetwelle verpennt, nun verschlafen sie auch noch die mobile Welle, um nur ein Beispiel zu nennen. Bereits heute werden weltweit viel mehr Smartphones als Computer verkauft. Zusätzlich nimmt die Mobilenutzung stetig zu. Die mobilen Geräte sind zum wichtigsten Kanal geworden, wichtiger als TV und Computer. Sie sind der Schirm, mit dem wir heute alles machen, den wir immer dabei haben, der immer in Betrieb ist. Dieser Nutzung müssen sich Unternehmen anpassen. Ansonsten droht der «digitale Darwinismus». Das Verhalten der Menschen ändert sich schneller als die Firmen in der Lage sind, sich anzupassen.
 
Was wäre der richtige Ansatz?
Es muss ein Umdenken stattfinden. Unternehmen brauchen eine digitale Vision. Mobile first ist angezeigt. Zuerst müssen Anwendungen für Mobile entwickelt werden und erst danach für Computer. In diese Richtung muss es gehen.
 
Die Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten, zusätzliche Informationen über Kunden zu gewinnen. Die Herausforderung besteht allerdings darin, diese Daten zu nutzen. 
Richtig. Unternehmen müssen überlegen, wie sie die bestehenden Daten aus dem CRM (Customer Relationship Management) mit sensiblen Daten ihrer Kunden anreichern können. Wir sprechen von Social CRM, wenn zusätzlich Social-Media-Technologien und -Services genutzt werden. Das CRM wird mit Daten aus dem Social Web erweitert – zum Beispiel mit solchen aus Facebook oder Twitter. Facebook ist ja nicht nur ein Beziehungsnetzwerk, sondern auch die grösste Kundenpräferenzdatenbank der Welt. Jedes «Like» drückt eine Präferenz aus. Dies gilt es zu nutzen. Kennen Unternehmen die Präferenzen ihrer Kunden, können sie diese viel gezielter ansprechen und ihnen massgeschneiderte Angebote machen.
 
Ein Beispiel bitte.
Nehmen wir einen Onlinebüchershop. Einmal im Monat versendet er einen personalisierten Newsletter. Sie sind einer der Kunden und haben den Newsletter abonniert. Nun haben Sie vor ein paar Wochen für Ihren Vater ein Buch zum Thema Angeln bestellt. Wir wissen, was passiert: Beim nächsten Newsletter werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit Bücher über Angeln vorgeschlagen bekommen. Sie selbst interessiert Angeln aber gar nicht. Nach dem dritten Mal finden Sie den Newsletter so doof, dass Sie ihn abbestellen. Sie denken: Die haben sowieso nicht, was ich will. Dies geschieht nicht, wenn der Newsletter nicht nur auf Basis der bereits getätigten Käufe, sondern aufgrund Ihres Profils und Ihrer Präferenzen aus dem Social CRM erstellt wird. Dann weiss der Bookshop beispielsweise, dass Sie 28 Jahre alt, soeben nach Berlin gezogen sind und Cocktails mögen und schickt Ihnen den Buchvorschlag «Leben in Berlin: Die coolsten Cocktailbars.»
 
Die Angebote werden genauer …
… und davon profitieren nicht nur die Kunden, sondern auch die Unternehmen. Die Konversionsrate (wenn der Interessent zum Kunden wird) wird erhöht. Zudem sparen sich Firmen die Kosten für die Rückgewinnung jener Kunden, die den Newsletter früher abbestellt haben, weil das Angebot nicht zu ihnen passte.
 
Das heisst: Kunden schenken dem Unternehmen ihre Daten, dafür erhalten sie einen zusätzlichen Service.
Im Prinzip richtig. Bloss: Die Kunden verschenken ihre Daten nicht, sondern erlauben dem Unternehmen lediglich das Benutzen derselben – solange sie dafür einen guten Service erhalten. Sobald die Dienstleistung für sie nicht mehr stimmt, kündigen sie den Service wieder. Damit kann das Unternehmen nicht mehr auf ihre Daten zurückgreifen.
 
Daten können missbraucht werden. Was antworten Sie auf Bedenken des Datenschutzes?
Die Nutzung der Daten darf nur mit der Erlaubnis des Kunden geschehen. Kunden müssen sich allerdings darüber klar werden: Privacy und Service sind zwei Seiten einer Medaille. Sie haben es selbst in der Hand, welcher Service ihnen geboten wird. Der Tante-Emma-Laden war nur möglich, weil es keine Privacy gab. Die Läden kannten ihre Kunden genau.
 
Wie werden Kunden bedient, die es vorziehen, ihre Daten nicht zu liefern?
Die Antwort darauf ist: «No data, no exklusive service. » Entweder die Kunden erlauben den Unternehmen, denen sie vertrauen, den Zugriff auf ihre Daten. Oder sie tun es eben nicht – müssen dafür auf den besseren Service verzichten. Will heissen: Sie müssen damit leben, dass sie weiterhin den veralteten 200-seitigen Katalog zugeschickt erhalten und die Informationen selber heraussuchen.
 
Wie kann das Vertrauen in Firmen und Marken hergestellt werden?
Indem diese dem Kunden garantieren, dass sie ihre Daten nur dafür verwenden, einen besseren Service zu bieten und kein Schindluder treiben. Als Orientierung für den Kunden sind wir derzeit an der Erarbeitung einer Zertifizierung durch den Technischen Überwachungsverein (TÜV). Ein TÜV-Siegel garantiert, dass die Datensicherheit gewährleistet ist.
 
Die Zusammenführung und Verarbeitung der gesammelten Daten dürfte für die Unternehmen kostenintensiv sein.
Das ist ein Trugschluss. Natürlich braucht es eine Investition in die Strategie und in die Technologie. Unter dem Strich ist das Social CRM jedoch preiswerter und akkurater als viele alte Systeme, die beispielsweise auf einer jährlichen Kundenbefragung basieren. Die Daten aus dem Social Web werden vom Kunden schliesslich selbst gepflegt – von vielen sogar sehr liebevoll! Nicht wenige aktualisieren ihr Facebook-Profil sieben Tage die Woche. Dadurch erhalten Unternehmen ein Profil von ihren Kunden, das sie anders gar nicht bekämen. Die Daten sind immer aktuell, die Präferenzen der Käufer quasi in Realtime auswertbar.
 
Kommen wir zu den Gründen für die fehlende Anpassung der Unternehmen. Sie nennen im Buch die Unternehmenskultur als Problem: Mitarbeiter mit der grössten Digitalerfahrung und der grössten Affinität zu sozialen Medien haben häufig die geringste Macht, um deren Nutzung voranzutreiben. Was schlagen Sie vor?
Mit meinem Unternehmen Neuland führe ich Workshops durch, in denen ich Führungskräfte den «need for urgency» aufzeige. Es ist eine, wenn man so will, erzieherische Massnahme. Ich nehme die Executives mit ins Digital Valley. Eine Woche lang laufen sie mit einer Datenbrille von Google (Google Glass) durch die Gegend. Sie benutzen sie von morgens bis abends und dürfen in dieser Zeit nicht mit ihren Assistenten telefonieren. So lernen sie, was mit der neuen Technologie alles möglich ist.
 
Begeisterung alleine dürfte nicht reichen …
Nein. Wir diskutieren zudem darüber, wie die Organisation in Unternehmen in Zukunft aussehen muss. Ich bin überzeugt: In drei bis vier Jahren werden in Unternehmen die Hälfte aller Mitarbeiter mit Social Media arbeiten. Im Service, im Verkauf, im Marketing, kurz alle, die mit den Kunden zu tun haben. Diese Leute müssen trainiert werden.
 
Bei Social Media heisst es häufig: Probieren geht über Studieren. Sie widersprechen dieser Aussage.
Ja, es gibt mittlerweile genügend Best-Practice-Beispiele, die studiert werden können, die zeigen, was funktioniert hat, was nicht. Natürlich kann nicht alles 1:1 übertragen werden, jedes Unternehmen und jeder Kunde ist anders und muss seine eigenen Erfahrungen machen, hat eine eigene Lernkurve. Trotzdem können Kurse besucht werden, die aufzeigen, was mit Social Media überhaupt möglich ist.
 
Als weiteres Hindernis beklagen Sie die kognitive Firewall zwischen Marketing und Vertrieb. Anstatt gemeinsame Ziele zu verfolgen, begegnen sie sich als «Bewohner verschiedener Planeten».
Es ist noch viel schlimmer! Firewalls bestehen nicht nur zwischen Marketing und Vertrieb, sondern sogar innerhalb der einzelnen Bereiche. In vielen Unternehmen ist beispielsweise der Onlinevertrieb vom physischen Handel getrennt. Jeder denkt nur für sich! Eine Reorganisation ist mittelfristig unausweichlich.
 
Was ist zu tun?
Man muss diese Firewalls aufbrechen und die verschiedenen Abteilungen zu einem Team machen. Der Kunde bewegt sich heute in einer Multikanalwelt: Smartphone, Telefon, Call-Center, Internet, POS … Dem müssen die Unternehmen gerecht werden.
 
Wie?
Hinter dem physischen Geschäft, dem Onlinegeschäft, dem mobilen Kanal, dem Vertrieb, dem Call Center etc. muss ein digitales Gedächtnis aufgebaut werden. Eine zentrale Datenbank. Die Krux ist, den Kunden wiederzuerkennen und ihm, egal auf welchem Kanal er auftaucht, den optimalen Service zu bieten. Ich will ihm nicht dreimal dieselbe Frage stellen: «Wie war noch mal Ihre Kundennummer?» «Was war noch mal Ihr Anliegen?» «Ach so, Sie haben gestern schon mal angerufen, sorry, das war mein Kollege, das weiss ich nicht …» Das kostet den Kunden – und auch das Unternehmen Zeit. Das Marketing der Zukunft ist der perfekte Service. Und: Zufriedene Kunden zahlen sich aus. 75 Prozent der Kommunikation über eine Marke oder ein Unternehmen stammen heute nicht mehr von diesem selbst, sondern von den Kunden (User Generated Content). Dort müssen die Firmen ansetzen.
 
Würde bedeuten: Firmen brauchen ein Konzept für Empfehlungsmarketing.
Meine These! Ich bin sicher: Auf Google werden harte Zeiten zukommen. Kunden werden künftig nicht mehr selbst suchen, sondern vom richtigen Produkt gefunden werden wollen. Etwa über eine Empfehlung in ihrem sozialen Netzwerk, über Empfehlungsportale im Internet oder über «Recommendation- Engine», also Dienste, die für die Konsumenten auf Basis ihres Profils automatisch die optimalen Vorschläge für Restaurants, Autovermietungen, Flüge, Hotels etc. liefern.
 
Letzte Frage: Wöchentlich erscheinen Bücher zu Social Media. Weshalb sollte man ausgerechnet Ihres lesen?
Ich verstehe die Publikation nicht als Social-Media- Buch, sondern als Buch über die Zukunft des digitalen Vertriebs und des digitalen Marketings – oder genereller: Als ein Buch über die Art und Weise, wie Unternehmen in Zukunft mit digitalen Dingen umgehen müssen. Social Media sind ein Kanal, den man dafür nutzen kann. Aus der Einbahnstrasse Internet ist mit dem Web 2.0 ein Dialog geworden. Der gesamte Markt ist ein Dialog. Und damit ist das Ende des Marketings als Broadcasting eingeläutet. Die Unternehmen müssen sich darauf einstellen, mit den Kunden Gespräche zu führen. Dies führt zu einer Unterteilung in Mikrosegmente, im Zweifelsfall entsteht ein One-to-one- Marketing. Bei Millionen potenzieller Kunden müssen sich Unternehmen überlegen, wie sie mit diesen am besten kommunizieren wollen. Über Social Media funktioniert es.
 
Interview: Isabel Imper

Die Datenexplosion, Social Media, die wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und das veränderte Verhalten der Konsumenten stellen etablierte Geschäftsmodelle und Marken vor neue Herausforderungen. Gut vorbereitet sind die wenigsten. Und ein Konzept scheinen die meisten auch nicht zu haben. Für ihr Social-Media-Engagement beispielsweise haben über 60 Prozent der Unternehmen keine Ziele definiert (Bitkom-Studie 2012).

Diese Plan- und Visionslosigkeit wird nicht ohne Folgen bleiben, sind sich die Autoren des Buches «Digitaler Darwinismus» sicher. «Social Media, Big Data, eine zunehmende Digitalisierung und vieles mehr lösen einen regelrechten Tsunami aus, der weite Teile der heutigen Wirtschaft vernichten wird!» Die digitale Revolution führt gemäss Autoren zu einer dauerhaften Umgestaltung der wirtschaftlichen und sozialen Verhältnisse und zu einem Überlebenskampf unter den Unternehmen. Die Bedeutung des Erfahrungswissens nimmt inflationär ab, dafür avanciert die Anpassungsfähigkeit des Geschäftsmodells zum strategischen Wettbewerbsvorteil. «Survival oft he Smartest!»

Die Untätigkeit wird zum schlimmsten Fauxpas, die «Late Movers» zu den «First Losers». Nur: Dessen scheinen sich viele Unternehmen noch nicht bewusst. Starke Signale der Veränderung würden schlichtweg ignoriert. Eines der Hauptziele ist es denn auch, die Leser zum Nachdenken anzuregen. Das Buch weist auf Gefahren und Chancen hin und zeigt Wege, wie sich Unternehmen an die veränderten Marktbedingungen anpassen können. Was bedeutet der steigende mobile Zugriff auf das Internet, die Entstehung von Big Data in Verbindung mit Cloud-Technologien? Beleuchtet wird auch, wie sich das Marketing wandeln muss. Welche Möglichkeiten eröffnet die Integration von Daten aus Social-Media-Services und -Technologien (Social CRM)? Weshalb ist Change-Management notwendig?

Das Konzept des Buches, zum Hinterfragen anzustossen, wird auch in der Gestaltung und Struktur verfolgt. Immer wieder tauchen im Text Boxes auf, die auf Probleme hinweisen und konkrete Fragen aufwerfen (Gibt es auch bei uns ein «Top Ten der Ausreden» in Sachen soziale Medien?). Ansätze, die Führungskräfte, Marketing- und Kommunikationsverantwortliche in ihrem Unternehmen gleich selbst überprüfen können.

Die Autoren:
 
Ralf T. Kreutzer war über 15 Jahre in Managementpositionen bei Bertelsmann, Volkswagen und der Deutschen Post und ist heute Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin. Er berät Unternehmen als Marketing und Management Consultant.
 
Karl-Heinz Land ist Gründer von Neuland Consult und berät Unternehmen in Fragen der digitalen Transformation mit den Schwerpunkten Social Media, Mobile, Big Data, E‑Commerce. Land war über 25 Jahre in Managementpositionen tätig, u.a. bei Oracle, Business Objects, Microstrategy, Grand Centrix, Voice Objects. Kreutzer, Ralf T. & Land, Karl-Heinz (2013): Digitaler Darwinismus – Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
 

Heute, da die soziale Vernetzung bis zum Nachttischchen und in die Badewanne reicht, ist WOM der letzte Schrei. Für alle Outsider: WOM heisst «Word of Mouth», gemeint ist Mund-zu-Mund-Propaganda. Wenn man schon die intimsten Details seines Lebens mit der digitalen Fangemeinde teilt, warum dann nicht auch den schnöden Alltag? Also: Frau Dättwyler testet allerlei Zeugs und erzählt dann online Herrn Hürrlimann und tausend anderen Hürrlimännern, welche Confi sie heute zmörgelet hat oder mit welchem Duschgel sie wie geduscht hat, wie ihre Katze das neue Katzenfutter fand oder welchen Reis sie für ihr Risotto verwendet hat und wie es gelang. Für die freigiebigen Infos belohnt wird Frau Dättwyler mit den Produkten, die ihr kostenlos zugeschickt werden.

Ich fand die Idee verlockend: Da bekomme ich also Schoggi, Duschgel, Babynahrung, Chäschüechli und alles andere mögliche Feine und Brauchbare, darf es kostenlos testen und das Einzige, was ich dafür tun muss, ist, meine Meinung dazu kundgeben. Ganz ehrlich und ungeschönt. Das kann ich, das mach ich. Dachte ich. Und soll ich Ihnen was sagen: Nach diesem Selbstversuch finde ich WOM zum Schreien!

Duschen nonstop

Zuerst bekam ich zwölf Duschgels à 250 ml zugeschickt, dazu 50 Duschgelproben und Postkarten, die ich an Nachbarn und Freunde verteilte. Ich freute mich, vor allem auf die vielen gut duftenden, entspannenden Duschstunden. Und dann kam der Haken: Bereits nach einer Woche sollte ich meine Meinung zu den insgesamt 3000 ml Duschgel äussern, und zwar dezidiert nach Sorte und aufgefächert nach Dutzenden Eigenschaften, die man eigentlich nur nach einem mehrtägigen Nonstop- Dusch-Härtetest beurteilen kann. Selbst für eine Vielduscherin wie mich eine Knacknuss. Schliesslich bin ich kein Nauplius!

Mein Mann half in dieser Not sehr verlässlich beim Verbrauch und etwas weniger verlässlich bei der Beurteilung der Duschmittel. Selbst unser knapp Zweijähriger packte mit an, schäumt halt ordentlich, das Zeug. Meine Kolleginnen, nach ihrer Meinung zu den Proben gefragt, liessen mich zumeist im Stich: «Warte mal, wo habe ich die hingelegt …?» Mein Gott, und was soll ich jetzt erzählen??

Test mit Magenschmerzen

Ähnlich erging es mir mit Apérogebäck, für dessen Test ich mich angemeldet hatte. Für insgesamt 40 Franken sollte ich bestimmte Produkte eines Herstellers einkaufen, Rückerstattung des Kaufpreises nach der Endbewertung. Haben Sie schon einmal 14 Tage lang nur von Chäschüechli, Schinkengipfeli, Bruscetta und Pizzabrötchen gelebt? Das ist kein Spass, sage ich Ihnen. Und wenns dann bereits nach dem ersten Bissen zu den Ohren oder sonstwo wieder rauskommt – was solls: Ein guter WOMmer isst weiter. Wurgs. Wenigstens wusste ich in diesem Fall, was ich schreibe. Schliesslich ist Ehrlichkeit beim WOMmen oberstes Gebot.

Ausserdem wusste ich: Ich WOMme nie wieder. Lieber kaufe ich ein feines Duschgel oder ein neues Convenience-Produkt, probiere es ganz insgeheim und genau dann, wenn ich es will, aus, ohne dass jemand davon etwas weiss. Und freue mich dran, statt diesem Stress mit den ständigen Mails «Frau Heinrich, sie haben noch keinen Testbericht verfasst …» standhalten zu müssen. Nun aber – alle Duschgels sind leer und alle Chäschüechli gegessen – kehrt nicht etwa unser geliebter Hausfrieden ein. Nein, ich werde ständig aufgefordert, Katzenfutter zu testen. Dabei habe ich nicht nur keine Katze, sondern auch nicht einmal die leiseste Absicht, jemals einen Haustiger in unseren vier Wänden zu dulden. Ich bin ein WOMmer, lasst mich hier raus!!!

Die vor rund einem Monat beantragten superprovisorischen Massnahmen gegen die Veröffentlichung der seit Januar 2013 erhobenen Daten aus der Mediapulse Fernsehforschung sind vom Bundesverwaltungsge-richt in St. Gallen aufgehoben worden. Dieser Entscheid tritt mit sofortiger Wirkung in Kraft. Einer Veröffentlichung der TV-Quoten 2013 steht nach diesem Entscheid grundsätzlich nichts mehr im Weg, wie Mediapulse auf Presseportal bekannt gibt.

Aufgrund von zurzeit laufenden Gesprächen über Optimierungsmassnahmen in der neuen Fernsehforschung, zwischen dem TV Sender 3+ und Mediapulse, werde die TV- Quoten laut Mitteilung aber nicht umgehend publiziert. Die Mediapulse werde in den kommenden Wochen über den Zeitpunkt der Veröffentlichung der bereitstehenden Fernsehdaten entscheiden.

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Ihr Auftritt schafft auf den ersten Blick «eine Provokation – er erregt Aufmerksamkeit». Auf den zweiten Blick visualisiert rosarot die Philosophie, mit der René Karrer und Andreas Steiner ihre Werbung gestalten: Rot steht für eine kraftvolle und emotionale Kommunikation, Weiss steht für Einfachheit und Klarheit. «Zusammen ergibt das Rosarot.»

Viele Agenturen arbeiten mit Initialen oder benützen gängige Fachwörter aus dem Bereich des Marketings. Aber: Ein Briefkopf mit «RK Kommunikation » hätte bei den Rosaroten als Brand keinen Charakter, keine Botschaft gehabt. «Wir können nicht nur von Werbung sprechen, wir müssen die Werbung auch leben. Wir wollten mit unserer Agentur eine Welt aufbauen», philosophiert Karrer. Die Wahl hat dem Werber bis heute recht gegeben: «Wir haben noch nie jemanden erlebt, der uns ein zweites Mal nach unserem Namen gefragt hat. Einmal gehört, ist er im Gedächtnis. Werbung also.» Auch wenn der Name heute ein Teil des Erfolgs ist, barg dieser ganz zu Beginn trotzdem ein gewisses Risiko. «Wir wurden für eine Präsentation der Kampagne Bonviva von der Credit Suisse eingeladen und haben dazu eine Offerte auf rosarotem Papier geschrieben. Den Auftrag haben wir dann trotzdem bekommen.» Auch heute noch können die Auftritte polarisieren, wenn Karrer und Steiner einer Geschäftsleitung konsequent in rosaroten Hemden entgegentreten. «Meistens kommen wir bei einer Präsentation in den Raum, und das Eis ist sofort gebrochen. Heute spielen wir mit den Vorurteilen rund um diese Provokation.» Das Handwerk für ihre Spielereien haben die beiden Geschäftspartner sowohl theoretisch wie praktisch fundiert erworben.

René Karrer wählte den Weg über die Fachhochschule mit Fokus Marketing und Kommunikation, worauf verschiedene Engagements auf Agentur- wie auch auf Kundenseite folgten. Nach dem Studium arbeitete er zuerst bei Credit Suisse im Bereich Product Management. Danach wechselte Karrer in die Kommunikationsabteilung, wo er zentral verschiedene Marketing-Kampagnen begleiten durfte. Das Betreuen der Budgets führte zu regem Kontakt mit Agenturen. Und weil er dort mehr Freiheiten beim Ausleben auch eigener Ideen ausmachen konnte, wechselte Karrer schliesslich als Berater auf die Agenturseite.

Darauf half er beim Aufbau einer Merchandisingagentur in Bern. Damit ist der spätere Initiator des Labels AD.M erstmals auch mit dem Bereich Textil in Kontakt gekommen. «Wir haben Kollektionen entworfen für Audi. Dazu musste ich für die Herstellung Betriebe in Portugal, der Türkei und China besuchen.»

All diese Erfahrungen führten 2007 zum Entscheid, eine eigene Agentur gründen zu wollen. Es war ein «Bauchentscheid». Als René Karrer zum ersten Mal Vater geworden war, sagte er einen Tag spä- ter zu seiner Frau: «Das ist der richtige Moment, um mich selbstständig zu machen.» Als Tochter eines ebenfalls Selbstständigen hat seine Frau die Motivation verstanden. «Etwas Eigenes auf die Beine stellen, weil man der Meinung ist, die Dinge anders und natürlich auch besser machen zu können. In unserem Fall mit Leidenschaft, ansteckender Begeisterung und klarem Kundenfokus.»

Die ersten Aufträge hat René Karrer noch ganz allein und mit Freelancern bewältigt. Bald brauchte es aber eine erste Mitarbeiterin. Der zweite Mitarbeiter war Andreas Steiner, ein «All in One»-Paket, der dann später auch zum Partner wurde. Andreas Steiner absolvierte ein Studium der Publizistik an der Universität Zürich. Sein beruflicher Weg führte von Anstellungen in PR- und Werbeagenturen über die Marketingabteilung in einem internationalen Tourismusunternehmen wieder zurück in die Agenturwelt. 2007 stiess Steiner zu rosarot. «Die Arbeit in einer Agentur ist extrem abwechslungsreich und der Mitaufbau einer solchen macht die Arbeit natürlich doppelt spannend.» So musste Steiner auch nicht lange überlegen, als er Ende 2008 das Angebot, als Partner bei rosarot einzusteigen, erhielt.

In fünf Jahren zur Wunschgrösse

Seither ist die Agentur mit ihren Kunden kontinuierlich gewachsen. Aus anfänglich kleinen Projekten sind im Laufe der Zeit immer grössere geworden. Beispiele dafür sind die AMAG oder die Neue Aargauer Bank (NAB), welche rosarot fast seit der Gründung begleiten darf – bei der AMAG mittlerweile mit schweizweiten Kampagnen. Oder auch die Credit Suisse, für die Karrer und Steiner vor allem in ihrer Anfangsphase sehr viel gearbeitet haben. «Für die Firmenentwicklung sind solche Kunden natürlich prägend. Prägender als einzelne Kunden ist aber eigentlich die Vielfalt unserer Engagements. Glücklicherweise dürfen wir immer noch Kunden aus grundverschiedenen Bereichen mit ebenso unterschiedlichen Bedürfnissen und Zielen betreuen, sodass wir unsere Denk- und Herangehensweise bis heute sowohl in der Tiefe als auch in der Breite stetig weiterentwickeln konnten.» Die Projekte reichen von der Kreation eines Eistee-Neuauftritts über Mailing-Ideen für Swisscom und die internationale Eventkommunikation für BARRY CALLEBAUT bis zur Messekonzeption für die Zürich-Versicherung. Und die Kernkompetenz? «Wenn wir auf unsere Projekte zurückschauen, dann haben wir schon so ziemlich alles machen dürfen: klassische Werbung, Branding, Dialog- und Direktmarketing, Unternehmenskommunikation, Packaging, Online-Werbung und Event-Kommunikation. Wir lieben die Vielfalt, die Abwechslung, die Herausforderung. Deshalb nennen wir uns gerne eine Boutique-Agentur. Also die kleinere, aber feinere Werbeagentur, mit der Liebe zum Detail, stilvoll und immer mit packender Idee, klarem Konzept sowie emotionalem Design.» Gewinne bei Kreativwettbewerben sind kein Ziel. Auf Wunsch des Kunden hat rosarot aber auch schon beim DM-Award eingereicht und dabei auf Anhieb gewonnen.

Mit der Credit Suisse und der NAB ganz zu Beginn hatte rosarot die Kredibilität, als Kleinagentur auch mit grossen Budgets umgehen zu können. Das Wachstum erfolgte in erster Linie, weil die Kreativen von ihren Kunden rege weiterempfohlen wurden. «Habt ihr schon mal einen Messestand gebaut?» Nein, war die kurze Antwort von rosarot. Ja, diejenigen des Kunden. «Das hat uns gestärkt, motiviert und zu Höchstleistungen angetrieben. Allen Kunden sind wir bis heute dankbar, dass Sie uns vertrauten – unserem Kommunikationsgespür, unseren Stärken betreffend Idee, Konzept und Design.» Um diese Vielfalt richtig zu spiegeln, heisst das Unternehmen in seiner Ganzheit auch rosarot Ideennetz. Fest angestellt sind 11 Mitarbeitende. «Eine Grösse, auf die wir stolz sind und in der wir in Zukunft auch weiterarbeiten möchten. Die Nähe zu unseren Kunden ist für uns elementar. Darum möchten wir auch weiterhin selbst operativ tätig bleiben», ist Karrer und Steiner sehr wichtig. Zur Arbeitsteilung hat sich mit den Jahren herauskristallisiert, dass Steiner vor allem für Konzept und Text zuständig ist. Karrer zeichnet in erster Linie für die kreative Leitung und die Beratung verantwortlich. Ideen werden aber immer noch gemeinsam gefunden und entwickelt.

Das eigene Modelabel

Die Idee für ihr eigenes Modelabel AD.M hat rosarot dabei besonders gepackt. Sie ist René Karrer in seinen Ferien auf Sardinien in den Kopf geschossen und gedieh langsam im Alltag: «die modische Antwort auf die vielseitigen Ansprüche und Rollen des heutigen Mannes: das perfekte Poloshirt.» Mit der Arbeit in der Werbeagentur ist man natürlich permanent mit der Frage des «Aussehens» beschäftigt. Von da her seien Karrer und Steiner ziemlich affin, wenn es um den «Auftritt», um den «Look» von etwas oder jemandem geht. Kommt hinzu, dass man in der Kreativbranche nicht zwingend Anzug und Krawatte tragen muss. Die rosarote Lösung: Ein Poloshirt würde dem Mann mehr Freiheiten geben – sofern es sitzen würde – es ist bequem in ungezwungenen Situationen wie am Schreibtisch oder Zu hause. Wirft man ein Jackett drüber, wäre das Polo elegant und zu den meisten geschäftlichen Terminen passend. «Also haben wir damit angefangen, das Poloshirt weiterzuentwickeln. So lange, bis es einen perfekt sitzenden Kragen hatte, sodass dieser auch unter dem Jackett sitzt, bis die Schulterpartie straff blieb und bis das gesamte Material hochwertiger war als bei herkömmlichen Polos. Wir nannten es das Work.Life.Polo, weil es genauso in der Businesswelt wie auch im Privatleben passt», zeigt sich Karrer stolz auf die hauseigene Kreation. Der Name AD.M (ausgesprochen: ædm) ist eine Assoziation zum Archetypen Adam, welcher «absolute Männlichkeit» verkörpert. Die Aussprache ist modern und zeitgemäss. Das Label soll darum auch den modernen Mann in seiner neuen, vielfältigen Lebenswelt unterstützen.

Lanciert wurden die Shirts 2010 in einem Popup- Store als Test für drei Monate. Das Produkt ist dabei sehr gut angekommen, natürlich auch dank der «inhouse» realisierten Werbekampagne, welche TV-Spots, Webauftritt, POS-Gestaltung sowie Events und Promotionen umfasste. Die grösste Herausforderung daran: «Wir waren mit AD.M auf einmal unsere eigenen Kunden bei rosarot.» Am Anfang war der Aufbau des eigenen Modelabels «ein Job, für den man zusätzlich viel Freizeit opfert». Mit zunehmendem Erfolg wurde es aber bedeutend anspruchsvoller. «AD.M ist heute auf eine Grösse angewachsen, in der wir das Unternehmen nicht mehr neben dem Agenturgeschäft führen können. Darum haben wir per 1. Juli 2013 einen Geschäftsführer eingestellt, damit wir uns auch in Zukunft voll auf die Kommunikation – sprich auf die Agenturarbeit konzentrieren können.» Was den Auftritt und die gesamtheitliche Kommunikation betrifft, will rosarot AD.M noch eigenständiger vermarkten. «Wir wollen die Marke schärfen, von der Konkurrenz abheben und unsere Markenwerte emotional und klar vermitteln.»

Seit April 2012 werden die Polos von AD.M, neben dem Online-Shop und diversen Boutiquen in der ganzen Schweiz, auch im eigenen Flagship-Store am Zürcher Predigerplatz verkauft. Zudem werden stetig neue Vertriebspartner dazugewonnen. «Wir denken dabei auch an den deutschen Markt.» Die rosaroten Provokateure wollen es aber nicht nur beim Polo belassen. Die Marke AD.M soll mit Bedacht und, ohne den Kern der Marke zu verzerren, mit weiteren Produkten ergänzt werden. Zur Lancierung der aktuellen Kollektion haben die «Werber als Unternehmer » beispielsweise ein Parfüm kreiert. Bei einem «richtigen Schnüffler» liessen Karrer und Steiner einen AD.M-Duft entwickeln. Im Moment wird das Wässerchen noch in einem ansprechend bedruckten Standardglas angeboten. Ideen für die Kreation einer eigenen Flaschenform sind aber natürlich bereits vorhanden. Ob das Glas dann rosarot sein wird, ist noch offen.

Andreas Panzeri