George Egloff è stato cofondatore e CEO di Ticketcorner. Dopo aver venduto l'azienda, ha fondato il festival La Perla per "scontare" la sua pena con la clausola di non concorrenza imposta.  
 
WW: Cosa l'ha ispirata a produrre un'opera sul lago Pfäffikon?
George Egloff: Ho capito anni fa che c'era un'esigenza di mercato in questo settore. In Svizzera abbiamo il festival dell'opera nell'arena romana di Avenches, così come Bregenz e Verona, vicino al confine. Ma non c'è nulla a Zurigo, il centro economico più importante. Questa analisi era costantemente nella mia mente. L'idea è nata nella primavera del 2011, quando ho pranzato con Sergio Fontana, il nostro direttore artistico, qui sul lago. Sergio pensava che fosse un luogo da sogno e che si dovesse fare qualcosa.
 
Qui è davvero un paradiso. Ma perché un'opera?
La Svizzera ha una densità di eventi tra le più alte d'Europa, forse la più alta. Abbiamo anche prezzi d'ingresso elevati. Quindi verrebbe da dire: giù le mani e non fare nulla. Ma credo che abbiamo scoperto una vera e propria lacuna nel mercato: Nell'ampio spettro di tutte le offerte all'aperto, l'opera mancava finora. La risposta dei media e la vendita dei biglietti ci hanno dato immediatamente ragione.
 
E perché "Aida"?
Diverse considerazioni hanno portato a questa scelta. La maggior parte delle persone conosce quest'opera. "Aida" è un marchio. In secondo luogo: Sergio Fontana ha visto un'opportunità nell'anno verdiano. Giuseppe Verdi avrebbe compiuto 200 anni nel 2013. Il 7 agosto saranno anche 100 anni dalla prima rappresentazione di "Aida" all'Arena di Verona. In quarto luogo, si tratta di un'opera molto impegnativa. Volevamo che la prima edizione del nostro festival avesse un momento clou.

 
Come reagiscono gli artisti quando un festival completamente nuovo vuole coinvolgerli?
Non riuscirei a trovare un solo artista da solo. Il nostro direttore artistico ha queste conoscenze. Sergio Fontana ha diretto Avenches per 17 anni, ha costruito l'Alpine Gala di Gstaad e ha cantato lui stesso su molti palcoscenici importanti. Con noi è ora responsabile della composizione dei solisti e dell'intero contenuto artistico, compresa la regia.
 
Cosa ha fatto pendere la bilancia a favore di Pfäffikon?
In realtà è un caso. Io vivo qui, tutti noi dell'organizzazione siamo di Pfäffikon e questo pranzo con Sergio Fontana ha reso ovvia la scelta.
 
I vantaggi del paesaggio sono evidenti, quali sono gli svantaggi di questa posizione?
Ci siamo imposti molto. Abbiamo detto che volevamo una ripartizione modale dell'80%, cioè che l'80% doveva usare i trasporti pubblici. Non avevamo alcun requisito, né comunale né cantonale. Tuttavia, abbiamo deciso di includere il biglietto del treno nel prezzo del biglietto.
 
La tappa non è troppo lontana da Zurigo?
Vedo Pfäffikon ZH come parte di Zurigo. Il lago di Pfäffikon fa parte dell'area ricreativa locale ed è raggiungibile in 15-25 minuti in auto o in treno. Se si fa un paragone con Verona o Bregenz, il nostro palcoscenico è effettivamente alle porte di casa.
 
C'è un servizio di catering. La gente vuole prendere il treno per bere qualcosa.
Esattamente. Apriamo alle 18:00 e l'opera inizia alle 20:15. Ci occupiamo della ristorazione pubblica insieme alle aziende locali, in modo da avere un buon punto di appoggio.
 
Come è stata accolta la vostra idea nella comunità?
All'inizio hanno pensato: Che razza di pazzo è questo? Chi è questo Egloff? La gente era molto riservata. Nel frattempo la situazione è cambiata radicalmente. Abbiamo un comitato consultivo composto da politici locali. Abbiamo un padrino, Thomas Heiniger, Presidente del Consiglio di Governo del Cantone di Zurigo, e godiamo di un ottimo sostegno da parte della comunità imprenditoriale.
 
Quanto tempo ci è voluto per far maturare l'idea?
L'idea è nata nella primavera del 2011, abbiamo ricevuto il permesso nell'agosto 2011 e abbiamo iniziato le prevendite il 1° dicembre 2011. A quel tempo l'intero programma era già pronto. Ci siamo messi subito all'opera perché si diceva che era in programma un altro evento che voleva avere una posizione simile. Per questo motivo siamo partiti in anticipo con tutta la pubblicità. Volevamo occupare il campo.
 
Si è mai discusso di organizzare un festival jazz, o l'opera era scontata?
Non farei altro. In Svizzera c'è una tale densità di jazz e pop/rock che non c'è più spazio. L'opera sì.
 
Qual è il concetto?
Il nostro target è costituito da persone tra i 40 e i 75 anni che sono interessate alla cultura. In questo festival estivo, vogliamo anche attirare le persone che vanno all'opera in inverno per la qualità. Questo è il nostro punto di riferimento. Tutti gli altri, che magari non hanno criteri così rigidi, capiranno automaticamente che offriamo un buon prodotto. Vogliamo mettere in scena lo spettacolo senza audio, una produzione veramente purista di "Aida".
 
Verona sul lago?
La visione è quella di una "piccola Verona". Naturalmente non raggiungeremo quelle dimensioni. In termini di qualità, Verona è A+, poi non c'è nulla per molto tempo.
 
Come sono distribuite le competenze a La Perla?
Abbiamo assegnato chiaramente le competenze all'interno dell'OC. Io sono l'iniziatore e l'azionista di maggioranza. Sergio Fontana è il direttore artistico. Luca Laezza è il principale responsabile del marketing e della realizzazione (vedi riquadro).
 
Come siete riusciti ad attirare gli sponsor? Il mercato culturale è completamente sovraffollato...
 
Esatto, sì. Abbiamo raggiunto gli obiettivi che ci eravamo prefissati. È giusto dire che non erano troppo alti. Abbiamo cercato sponsor con un partner esterno, Marc Brunner di People Mind, che ha anche organizzato "Art on Ice" a St. Moritz e tornei di polo esclusivi e fa parte del consiglio direttivo di Swiss Tennis.
 
Chi crea la pubblicità?
Il CD/CI è stato sviluppato dall'agenzia Gut Werbung di Kreuzlingen. Il sito web di Escapenet di Winterthur. FBM Communications è responsabile delle relazioni pubbliche.
 
Freddy Burger è coinvolto anche in altri modi.
FBM Group è un azionista e FBM Communications ha anche il mandato di PR. Ho pensato a lungo se volevamo gestire "Aida" da soli o con un partner. Il budget è di 3,5 milioni di euro, una cifra non indifferente. Per questo abbiamo deciso di coinvolgere Freddy Burger. Lo conosco da 25 anni. Pensava che il prodotto fosse ottimo e ha accettato in tempi relativamente brevi.
 
Qual è la USP del festival?
La nostra USP è certamente il punto di forza nel settore dell'opera e degli spettacoli all'aperto. Abbiamo un contesto naturale unico e per gli sponsor abbiamo un target molto ricco, tra i 40 e i 75 anni, piuttosto femminile, di alto reddito e/o benestante. È così che ci siamo posizionati ed è così che abbiamo scelto i nostri media partner: SRF Radio 1, Tages-Anzeiger, Schweizer Familie, Schweiz am Sonntag e Clear Channel.
 
A 89 franchi, offrite prezzi ragionevoli.
Questa è la categoria più economica, poi si sale a 249 franchi. Si tratta di un prezzo elevato, leggermente inferiore a quello del teatro dell'opera, ma superiore a quello di festival analoghi.
 
Lei conosce il settore. È stato cofondatore e CEO di Ticketcorner.
Sono stato con Ticketcorner quasi fin dall'inizio. In 17 anni di attività come amministratore delegato, ho potuto o dovuto accompagnare diverse vendite aziendali, a seconda della situazione. In totale ho assistito a quattro vendite aziendali.
In che modo la tua esperienza in Ticketcorner ti ha aiutato nel marketing del Festival La Perla?
In Ticketcorner, ovviamente, ero dall'altra parte e ho avuto una visione relativamente limitata del marketing e dell'organizzazione di un evento. Questo viene fatto dagli organizzatori stessi. Ma in più di 20 anni di lavoro in questo settore, si conoscono anche molte persone e si sa più o meno come funzionano i meccanismi.
 
Qual è stato il suo ruolo nella creazione di Ticketcorner?
L'organizzazione è stata lanciata nel 1987 dall'ex Bankverein come strumento di marketing. Io venivo dall'altra parte. UBS e Credit Suisse avevano creato Fastbox Ticketservice come società per azioni con il compito di fare soldi. Quando Bankverein e UBS si sono fuse, hanno fuso tutto. Fastbox Ticketservice è stata ribattezzata Ticketcorner e il mio compito è stato quello di dare struttura e crescita fino alla prossima vendita.
 
Quali erano le sfide di allora?
Durante la mia ultima esperienza in Ticketcorner, una società di private equity deteneva la maggioranza delle azioni. Private equity significa finanziamento a debito e ritorno. Non posso raccomandarlo. D'altra parte, la tendenza del mercato era quella di far vendere agli organizzatori i propri biglietti. Oggi un promotore non ha più bisogno di un'organizzazione di vendita. È paragonabile alla vendita di DVD e CD. I negozi non esistono più, tutto avviene tramite download. Internet si è affermato come mezzo di comunicazione di massa. Lo stiamo notando anche qui. Anche se con il festival La Perla offriamo un nuovo prodotto, l'85% dei biglietti viene già venduto attraverso i nostri canali di vendita. Negli ultimi quattro anni il mercato dei biglietti ha subito enormi cambiamenti.
 
In che modo è ancora coinvolto in Ticketcorner?
Dopo la vendita a CTS Eventim, ho dovuto rispettare una clausola di non concorrenza di due anni e mezzo. In questo periodo non ho voluto offrire alcun obiettivo, ed è per questo che stiamo lavorando con Ticketcorner per "Aida". Tuttavia, nel prossimo futuro annuncerò che lancerò un nuovo progetto, sempre nell'ambito del ticketing. Con un nuovo modello di business che lascia principalmente il valore aggiunto agli organizzatori degli eventi.
 
Qual è stato l'impulso a diventare lei stessa organizzatrice con "Aida"?
Per colmare il tempo che manca alla scadenza della clausola di non concorrenza (ride).
 
Quindi non è il grande sogno di un direttore artistico?
No, ma prima di passare a Ticketcorner gestivo artisti e organizzavo vari tour, tra cui un piccolo open air con 2000 persone in ambito classico.
 
Come ha iniziato a occuparsi di cultura?
Dopo la TAC, ho capito subito: Non poteva essere così. Il mio sogno era diventare giornalista. Mi fu permesso di entrare in Pop/Rocky. La rivista di Jürg Marquard non esiste più. All'epoca eravamo ancora il numero 2 in Europa. È stato un bel periodo, un lavoro duro e sette giorni su sette. Ma si conoscono persone interessanti. È anche così che sono entrato in contatto con artisti e organizzatori di eventi. Poi la cosa è cresciuta costantemente. A un certo punto, ho fatto il salto nel lavoro autonomo. Ho assunto la direzione di Steve Thomson, che all'epoca era la rockstar svizzera dell'anno. Sono seguiti vari altri mandati da Phonogramm, Sony Music e, a un certo punto, Volksbank, poi rilevata da Credit Suisse. All'inizio ho creato la biglietteria come libero professionista. A un certo punto, è diventato un posto fisso. È così che poi sono arrivato a Ticketcorner. Scoprirete il nome della mia nuova società in autunno.
 
Intervista: Andreas Panzeri

Il corrispondente dalla Somalia dell'agenzia di stampa AFP, Mustafa Haji Abdinur, ha descritto i rischi del suo lavoro nel Paese devastato dalla guerra civile agli ambasciatori delle Nazioni Unite dei 15 Stati membri mercoledì. "Quando un giornalista viene ucciso, la notizia muore", ha detto Abdinur durante la riunione dell'organo più potente delle Nazioni Unite a New York. Nel 2012, 18 giornalisti sono stati uccisi in Somalia. Più recentemente, la settimana scorsa, il reporter televisivo Liban Abdulahi Farah è stato ucciso nel Paese del Corno d'Africa. "La mia storia non è unica", ha detto Abdinur, che nel 2009 ha vinto il premio per la libertà di stampa del Committee to Protect Journalists (CPJ). "Sono qui oggi semplicemente perché sono stato fortunato. Perché gli uomini armati che hanno ucciso tanti miei colleghi e amici non mi hanno ancora trovato".

Dal 1992, quasi 1.000 giornalisti in tutto il mondo sono stati uccisi nell'esercizio della loro professione. Nella maggior parte dei casi, i responsabili non sono mai stati assicurati alla giustizia. Nel solo conflitto siriano, si stima che circa 100 giornalisti siano morti dall'inizio dei combattimenti nel marzo 2011.

"Occhi e orecchie in ogni angolo del mondo".

Ghaith Abdul Ahad, corrispondente dall'Iraq del quotidiano britannico The Guardian, ha lamentato l'"impunità" nei casi di violenza contro i giornalisti. Abdul Ahad ha chiesto che i rappresentanti dei media nelle zone di conflitto siano considerati "parte dello sforzo umanitario di raccontare la storia". Il dibattito del Consiglio di Sicurezza sulla violenza contro i giornalisti è stato organizzato dagli Stati Uniti, che questo mese detengono la presidenza dell'organismo. "I giornalisti sono letteralmente i nostri occhi e le nostre orecchie in ogni angolo del mondo", ha dichiarato l'ambasciatrice statunitense ad interim alle Nazioni Unite Rosemary DiCarlo. "Questo Consiglio ha l'obbligo di proteggere coloro che ci forniscono informazioni così importanti".

Anche la Svizzera ha preso parte al dibattito, aperto a tutti i membri. L'ambasciatore svizzero a New York, Paul Seger, ha sottolineato che il numero di omicidi e incarcerazioni di giornalisti è in aumento in tutto il mondo. I giornalisti sono civili in missione pericolosa. Ogni Stato ha la responsabilità di proteggerli. (SDA)

Immagine teaser: Keystone

Dalla primavera, Evelyn Schneider, ex Goldbach Interactive, ha rafforzato il team di consulenza online con la sua conoscenza della comunicazione online e dei social media. Anouk Aschwanden ha fatto parte del team creativo dell'agenzia Erdmannpeisker di Bienne e lavora come graphic designer presso KargoKommunikation. Nuova nel team è anche Claudia Strässle, che ha trovato la strada per la capitale da In Flagranti e supporta la consulenza presso Kargo.

Hanno distribuito portachiavi e magneti a forma di stelle.

Responsabile presso Universal Pictures International Switzerland GmbH/ TTP Take Two Publicity: Mirela Schick (Responsabile della promozione). Responsabile di Allaccess: Brigitte Schäffer (responsabile del progetto).

Con messaggi come "Aini fir alli.", "Aadie und bis morn." o "Al-lewyyl aschuur.", la campagna vuole dire, in un dialetto inconfondibile, che il BZ Basel e i suoi produttori parlano letteralmente la stessa lingua dei lettori; "proprio come il becco è cresciuto". Questo comune denominatore è riassunto nel nuovo slogan della campagna: "bz basel. Il mio giornale ogni giorno". La campagna viene utilizzata in pubblicità, sui manifesti e online, supportata da spot radiofonici e televisivi di Baseldyt, che includono dichiarazioni di celebrità locali.

Sul suo sito web, BZ Basel chiede inoltre ai lettori di inviare espressioni e detti speciali di Basilea "che il resto della Svizzera capisce solo alla stazione".

Responsabile presso AZ Medien: Tanja Laube (responsabile marketing), Miriam Meury (responsabile editoriale). Responsabile presso il CR di Basilea: Gabriel Heuberger (CD), Dominique Wegmann (testo), Philipp Kropf, Ruedi Rominger (grafica), Thomas Fux (consulenza).

La compagnia aerea Asiana si è nuovamente astenuta dal fare causa all'emittente. Secondo quanto riportato mercoledì dal San Francisco Chronicle, una portavoce della compagnia aerea ha confermato che l'emittente non sarà citata in giudizio. Asiana aveva inizialmente minacciato un'azione legale per danni alla sua reputazione. Dopo l'atterraggio di fortuna di un aereo a San Francisco con tre vittime, l'emittente californiana KTVU aveva riportato nel suo servizio i presunti nomi dei piloti coreani, che poco dopo si sono rivelati una bufala. I conduttori si sono accorti troppo tardi che i nomi - pronunciati ad alta voce - assomigliavano a una descrizione dell'incidente in un inglese stentato con accento asiatico: "Something wrong, we too low, holy fuck, bang ding ow" (in tedesco: "Etwas falsch, wir zu tief, heilige Scheisse, bumm krach aua.").

I telespettatori indignati si sono lamentati della battuta. L'emittente si è prontamente scusata per l'errore. Secondo KTVU, i nomi beffardi provenivano da un dipendente del National Transportation Safety Board (NTSB). Uno stagista coinvolto nell'incidente è stato licenziato dall'agenzia. (uma/SDA)

Immagine teaser: Faz.net

In occasione dell'uscita al cinema di "The Volverine", le due società mettono in palio un viaggio a Tokyo per 2 persone. La comunicazione avverrà tramite una campagna outdoor su scala nazionale e schermi pubblicitari POS. Supportata da misure online corrispondenti attraverso il sito web di Coop Pronto.

Pixeldisko è stata incaricata di sviluppare e realizzare gli elementi di comunicazione per questa partnership promozionale, con riferimento agli elementi della campagna internazionale dei rispettivi titoli cinematografici.

Responsabile presso Pixeldisko: Othmar Küng (responsabilità generale), Bianca Jäger, Nathalie Moser, Hannes Quaderer, Corinne Weber-Wyssen (realizzazione). Responsabile presso Warner Bros. (Transatlantic) Inc: Thomas Scheller (Responsabile della promozione). Responsabile di Coop Pronto: Regina Just (responsabile marketing), Martin Hungerbühler (responsabile dei concetti di approvvigionamento), Michael Mohler (New Media), Delphine Brossard (Shop Identity).

Durante il tragitto, possono prepararsi per i Campionati Federali Svizzeri e vincere dei biglietti. Il Sito promuove l'impegno della Mobiliare come king partner dei Campionati federali svizzeri di lotta libera 2013 a Burgdorf ESAF.Gli utenti sono messi in forma con ogni tipo di conoscenza sul wrestling. Scorrono le città in cui il roadshow della Mobiliare fa tappa in vista dell'ESAF. Si imbattono nella piccola enciclopedia del wrestling con voci che vanno dalla "A di Abderhalden" alla "Z di Züpfe". Infine, c'è il quiz sul wrestling, dove è possibile testare il proprio livello di preparazione fisica e ottenere una corona di foglie di quercia personale da stampare e realizzare. Chi parteciperà al quiz parteciperà anche all'estrazione di biglietti esclusivi per l'ESAF.

La presenza sul web è completata da banner, e-board, poster, pubblicità e, da metà agosto, da uno spot televisivo.

Responsabile presso la Mobiliare: Christoph Ott (Responsabile CI/CD e Pubblicità), Marianne Sterchi (Project Manager Pubblicità). Responsabile presso Wirz Werbung: Philipp Skrabal (ECD), Andi Portmann (CD), Hanning Beland, Florian Molinari (AD), Paul Labun, Benjamin Staudenmann (grafica), Bianca Kury, Winfried Schneider (testi), Urs Hirschi, Yves Rückert, Stefan Schmid (consulenza), Marco Zuber, Ursula Christen, Sam Sherbini, Ruben Frank, Jefferson Notaro (digitale), Michael Kohli, Peter Winkelmann (produzione). Responsabile presso Wirz Fraefel Paal: Ernst Wirz (regista), Stefan Fraefel, Gabi Benz. Responsabile PHD Svizzera: Peter Hüssy (direttore commerciale). Suono: Jingle Jungle. Litografia: Straumann.

 

LavoroKarl-Heinz Land è il fondatore della società di consulenza Neuland Consult  
 
WW: Karl-Heinz Land, l'aspetto del suo libro è piuttosto drammatico: "L'attacco silenzioso al vostro modello di business", il meteorite si avvicina. Le aziende dormono o hanno bisogno di essere scosse?
Karl-Heinz Land: Sono davvero scioccato da quanto sia difficile per le aziende affrontare la rivoluzione digitale, non solo in Germania e Svizzera, ma in tutta l'Europa centrale. Molte sono completamente impreparate. A questo proposito, devono assolutamente essere svegliate.
 
Che cosa stanno facendo di sbagliato le aziende?
Molti hanno già perso l'onda di Internet e ora stanno perdendo anche l'onda della telefonia mobile, per citare solo un esempio. Nel mondo si vendono già molti più smartphone che computer. Inoltre, l'utilizzo dei dispositivi mobili è in costante aumento. I dispositivi mobili sono diventati il canale più importante, più importante della TV e dei computer. Sono lo schermo con cui facciamo tutto oggi, che abbiamo sempre con noi, che è sempre in uso. Le aziende devono adattarsi a questo utilizzo. Altrimenti si rischia il "darwinismo digitale". Il comportamento delle persone cambia più velocemente di quanto le aziende riescano ad adattarsi.
 
Quale sarebbe l'approccio giusto?
È necessario un ripensamento. Le aziende hanno bisogno di una visione digitale. Il mobile first è all'ordine del giorno. Le applicazioni devono essere sviluppate prima per i cellulari e solo successivamente per i computer. È questa la direzione in cui dobbiamo andare.
 
La digitalizzazione offre nuove opportunità per ottenere ulteriori informazioni sui clienti. Tuttavia, la sfida consiste nell'utilizzare questi dati. 
Proprio così. Le aziende devono valutare come arricchire i dati CRM (Customer Relationship Management) esistenti con dati sensibili dei clienti. Si parla di social CRM quando si utilizzano anche le tecnologie e i servizi dei social media. Il CRM viene arricchito con i dati provenienti dal social web, ad esempio quelli di Facebook o Twitter. Facebook non è solo una rete di relazioni, ma anche il più grande database di preferenze dei clienti al mondo. Ogni "Mi piace" esprime una preferenza. Questo dato deve essere sfruttato. Se le aziende conoscono le preferenze dei loro clienti, possono rivolgersi a loro in modo molto più mirato e fare offerte personalizzate.
 
Un esempio per favore.
Prendiamo un negozio di libri online. Invia una newsletter personalizzata una volta al mese. Voi siete uno dei clienti e vi siete iscritti alla newsletter. Qualche settimana fa avete ordinato un libro sulla pesca per vostro padre. Sappiamo cosa succede: Nella prossima newsletter, molto probabilmente, riceverete suggerimenti per libri sulla pesca. Ma a voi la pesca non interessa affatto. Dopo la terza volta, trovate la newsletter così stupida che vi cancellate. Pensate: non hanno comunque quello che voglio. Questo non accade se la newsletter non viene creata solo sulla base degli acquisti già effettuati, ma anche sulla base del vostro profilo e delle vostre preferenze dal social CRM. Allora la libreria sa, ad esempio, che avete 28 anni, vi siete appena trasferiti a Berlino e vi piacciono i cocktail e vi invia il suggerimento del libro "Life in Berlin: The coolest cocktail bars".
 
Le offerte sono più precisamente ...
... e a beneficiarne non sono solo i clienti, ma anche le aziende. Il tasso di conversione (quando il potenziale cliente diventa cliente) aumenta. Inoltre, le aziende risparmiano i costi per riconquistare quei clienti che in precedenza avevano cancellato l'iscrizione alla newsletter perché l'offerta non era di loro gradimento.
 
Ciò significa che i clienti donano i loro dati all'azienda in cambio di un servizio aggiuntivo.
In linea di principio è corretto. Tuttavia, i clienti non cedono i loro dati, ma semplicemente permettono all'azienda di utilizzarli, a patto che ricevano in cambio un buon servizio. Non appena il servizio non è più adatto a loro, lo cancellano di nuovo. Ciò significa che l'azienda non può più accedere ai loro dati.
 
I dati possono essere usati in modo improprio. Come rispondete alle preoccupazioni sulla protezione dei dati?
I dati possono essere utilizzati solo con il consenso del cliente. Tuttavia, i clienti devono rendersene conto: Privacy e servizio sono due facce della stessa medaglia. Il cliente ha il controllo del servizio che gli viene offerto. Il negozio all'angolo era possibile solo perché non c'era privacy. I negozi conoscevano a fondo i loro clienti.
 
Come vengono serviti i clienti che preferiscono non fornire i propri dati?
La risposta è: "Niente dati, niente servizio esclusivo". "O i clienti permettono alle aziende di cui si fidano di accedere ai loro dati. Oppure non lo fanno, ma devono fare a meno di un servizio migliore. In altre parole, devono convivere con il fatto di continuare a ricevere il catalogo obsoleto di 200 pagine e di dover cercare le informazioni da soli.
 
Come si può stabilire la fiducia nelle aziende e nei marchi?
Garantendo al cliente che utilizzerà i suoi dati solo per fornire un servizio migliore e non commetterà frodi. Come guida per i clienti, stiamo attualmente ottenendo la certificazione dell'Associazione tedesca di controllo tecnico (TÜV). Il sigillo TÜV garantisce la sicurezza dei dati.
 
L'unione e l'elaborazione dei dati raccolti può comportare costi elevati per le aziende.
È un'affermazione errata. Certo, richiede un investimento in strategia e tecnologia. Ma il punto è che il CRM sociale è più economico e più accurato di molti vecchi sistemi che si basano, ad esempio, su un sondaggio annuale tra i clienti. Dopotutto, i dati provenienti dal social web sono gestiti dai clienti stessi, molti dei quali lo fanno anche con molto amore! Molti di loro aggiornano il proprio profilo Facebook sette giorni su sette. Questo permette alle aziende di avere un profilo dei loro clienti che altrimenti non avrebbero. I dati sono sempre aggiornati e le preferenze degli acquirenti possono essere analizzate in tempo reale.
 
Passiamo alle ragioni per cui le aziende non riescono ad adattarsi. Nel libro, lei cita la cultura aziendale come un problema: i dipendenti con maggiore esperienza digitale e maggiore affinità con i social media spesso hanno meno potere per promuoverne l'uso. Cosa suggerisce?
Con la mia azienda Neuland, organizzo workshop in cui mostro ai manager la "necessità dell'urgenza". È una misura educativa, se vogliamo. Porto i dirigenti con me nella Digital Valley. Per una settimana vanno in giro con gli occhiali di Google (Google Glass). Li usano dalla mattina alla sera e non possono parlare al telefono con i loro assistenti durante questo periodo. In questo modo imparano cosa è possibile fare con la nuova tecnologia.
 
L'entusiasmo da solo potrebbe non essere sufficiente...
No. Stiamo anche discutendo di come dovrà essere l'organizzazione nelle aziende in futuro. Sono convinto che tra tre o quattro anni la metà dei dipendenti delle aziende lavorerà con i social media. Nell'assistenza, nelle vendite, nel marketing, insomma, tutti coloro che hanno a che fare con i clienti. Queste persone devono essere formate.
 
Quando si parla di social media, spesso si dice che la prova del budino sta nel mangiarlo. Voi contraddite questa affermazione.
Sì, ora ci sono abbastanza esempi di best practice che possono essere studiati per mostrare cosa ha funzionato e cosa no. Naturalmente, non tutto può essere trasferito 1:1, ogni azienda e ogni cliente è diverso e deve fare le proprie esperienze, ha la propria curva di apprendimento. Tuttavia, si possono frequentare corsi che mostrano cosa è possibile fare con i social media.
 
Un altro ostacolo di cui vi lamentate è il firewall cognitivo tra marketing e vendite. Invece di perseguire obiettivi comuni, si incontrano come "abitanti di pianeti diversi".
È anche peggio! I firewall non esistono solo tra marketing e vendite, ma anche all'interno delle singole aree. In molte aziende, ad esempio, le vendite online sono separate da quelle al dettaglio. Ognuno pensa solo per sé! A medio termine è inevitabile una riorganizzazione.
 
Cosa bisogna fare?
È necessario abbattere questi firewall e trasformare i diversi reparti in un unico team. I clienti di oggi operano in un mondo multicanale: smartphone, telefono, call center, Internet, POS... Le aziende devono fare i conti con questa realtà.
 
Come?
Dietro l'attività fisica, l'attività online, il canale mobile, le vendite, il call center, ecc. occorre costruire una memoria digitale. Un database centrale. Il punto cruciale è riconoscere il cliente e offrirgli il miglior servizio possibile, indipendentemente dal canale utilizzato. Non voglio fare loro tre volte la stessa domanda: "Qual era il suo numero di cliente?". "Qual era la sua richiesta?" "Oh, ha chiamato ieri, mi scusi, era il mio collega, non so...". Questo costa tempo al cliente e all'azienda. Il marketing del futuro è un servizio perfetto. E: i clienti soddisfatti pagano. Oggi il 75% della comunicazione su un marchio o un'azienda non proviene più dal marchio stesso, ma dai clienti (contenuti generati dagli utenti). È da qui che le aziende devono partire.
 
Significherebbe: Le aziende hanno bisogno di un concetto di referral marketing.
La mia tesi! Sono certo che Google dovrà affrontare tempi duri. In futuro, i clienti non cercheranno più da soli il prodotto giusto, ma vorranno essere trovati dal prodotto giusto. Ad esempio, tramite una raccomandazione nella loro rete sociale, tramite portali di raccomandazione su Internet o tramite "motori di raccomandazione", ossia servizi che forniscono automaticamente ai consumatori i migliori suggerimenti per ristoranti, noleggio auto, voli, hotel, ecc. in base al loro profilo.
 
Ultima domanda: ogni settimana vengono pubblicati libri sui social media. Perché la gente dovrebbe leggere il suo?
Non vedo la pubblicazione come un libro sui social media, ma come un libro sul futuro delle vendite digitali e del marketing digitale o, più in generale, come un libro sul modo in cui le aziende dovranno gestire le cose digitali in futuro. I social media sono un canale che può essere utilizzato a questo scopo. Il Web 2.0 ha trasformato la strada a senso unico di Internet in un dialogo. L'intero mercato è un dialogo. E questo annuncia la fine del marketing come broadcasting. Le aziende devono prepararsi a dialogare con i propri clienti. Questo porta a una suddivisione in micro-segmenti; in caso di dubbio, emerge il marketing one-to-one. Con milioni di potenziali clienti, le aziende devono pensare a come comunicare al meglio con loro. Funziona tramite i social media.
 
Intervista: Isabel Imper

L'esplosione dei dati, i social media, il numero crescente di canali di comunicazione e il cambiamento del comportamento dei consumatori pongono i modelli di business e i marchi consolidati di fronte a nuove sfide. Pochissimi sono ben preparati. E la maggior parte sembra non avere nemmeno un'idea. Ad esempio, oltre il 60% delle aziende non ha definito alcun obiettivo per il proprio impegno sui social media (studio Bitkom 2012).

Gli autori del libro "Digital Darwinism" sono certi che questa mancanza di pianificazione e di visione non rimarrà senza conseguenze. "I social media, i big data, la crescente digitalizzazione e molto altro ancora stanno scatenando un vero e proprio tsunami che distruggerà gran parte dell'economia odierna!". Secondo gli autori, la rivoluzione digitale sta portando a una riorganizzazione permanente delle condizioni economiche e sociali e a una lotta per la sopravvivenza tra le aziende. L'importanza della conoscenza empirica sta diminuendo ad un ritmo inflazionistico, mentre l'adattabilità del modello di business sta diventando un vantaggio competitivo strategico. "La sopravvivenza dei più intelligenti!".

L'inazione diventa il peggior passo falso, i "ritardatari" diventano i "primi perdenti". Tuttavia, molte aziende non sembrano ancora rendersene conto. I forti segnali di cambiamento vengono semplicemente ignorati. Uno degli obiettivi principali del libro è far riflettere i lettori. Il libro evidenzia pericoli e opportunità e mostra i modi in cui le aziende possono adattarsi alle mutevoli condizioni di mercato. Che cosa significano il crescente accesso mobile a Internet e l'emergere dei big data in combinazione con le tecnologie cloud? Inoltre, fa luce sul modo in cui il marketing deve cambiare. Quali opportunità offre l'integrazione dei dati provenienti dai servizi e dalle tecnologie dei social media (social CRM)? Perché è necessaria la gestione del cambiamento?

Il concetto di incoraggiare le domande si riflette anche nel design e nella struttura del libro. Nel testo compaiono ripetutamente riquadri che evidenziano problemi e sollevano domande specifiche (abbiamo anche una "top ten delle scuse" quando si tratta di social media?). Approcci che i manager, i responsabili del marketing e della comunicazione possono verificare in prima persona nella loro azienda.

Gli autori:
 
Ralf T. Kreutzer ha ricoperto posizioni dirigenziali presso Bertelsmann, Volkswagen e Deutsche Post per oltre 15 anni ed è ora professore di marketing presso la Berlin School of Economics and Law. Offre consulenza alle aziende come consulente di marketing e di gestione.
 
Karl-Heinz Land è il fondatore di Neuland Consult e fornisce consulenza alle aziende sui temi della trasformazione digitale, specializzandosi in social media, mobile, big data ed e-commerce. Land ha lavorato in posizioni dirigenziali per oltre 25 anni, tra cui presso Oracle, Business Objects, Microstrategy, Grand Centrix e Voice Objects. Kreutzer, Ralf T. & Land, Karl-Heinz (2013): Darwinismo digitale - L'attacco silenzioso al vostro modello di business e al vostro marchio. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
 

Oggi che i social network sono presenti persino sul comodino e nella vasca da bagno, il WOM va per la maggiore. Per tutti gli outsider: WOM sta per «Word of Mouth», ovvero passaparola. Se si condividono già i dettagli più intimi della propria vita con la community digitale, perché non condividere anche la banale quotidianità? Quindi: la signora Dättwyler prova ogni sorta di cose e poi racconta online al signor Hürrlimann e a mille altri «Hürrlimann» quale marmellata ha preparato oggi a colazione o con quale bagnoschiuma si è fatta la doccia, come il suo gatto ha trovato il nuovo cibo per gatti o quale riso ha usato per il suo risotto e com’è venuto. Per queste informazioni generose, la signora Dättwyler viene ricompensata con i prodotti che le vengono inviati gratuitamente.

L'idea mi sembrava allettante: ricevo cioccolata, bagnoschiuma, alimenti per neonati, tortine al formaggio e ogni sorta di prelibatezza e oggetto utile, posso provarli gratuitamente e l'unica cosa che devo fare in cambio è esprimere la mia opinione al riguardo. In modo del tutto sincero e senza giri di parole. Questo lo so fare, lo faccio. O almeno così pensavo. E sapete una cosa? Dopo questa esperienza personale, trovo WOM davvero esilarante!

Doccia senza sosta

Per prima cosa mi sono stati spediti dodici gel doccia da 250 ml ciascuno, oltre a 50 campioni di gel doccia e cartoline che ho distribuito a vicini e amici. Non vedevo l’ora, soprattutto di godermi tante ore di doccia profumate e rilassanti. E poi è arrivato il colpo di scena: già dopo una settimana dovevo esprimere la mia opinione sui 3000 ml complessivi di gel doccia, specificando chiaramente la varietà e valutandoli in base a decine di caratteristiche che in realtà si possono giudicare solo dopo una prova di resistenza sotto la doccia non-stop di diversi giorni. Una vera sfida anche per una fanatica della doccia come me. Dopotutto, non sono mica Nauplio!

In questa situazione di emergenza, mio marito mi ha aiutato in modo molto affidabile nel consumare i prodotti e in modo un po« meno affidabile nel valutarli. Anche il nostro bambino di quasi due anni ha dato una mano: quella roba fa davvero tanta schiuma. Le mie colleghe, quando ho chiesto loro un parere sui campioni, mi hanno per lo più lasciata a bocca asciutta: »Aspetta un attimo, dove li ho messi…?» Mio Dio, e ora cosa dovrei raccontare??

Test in caso di mal di stomaco

Mi è successa una cosa simile con i salatini da aperitivo, per la cui prova mi ero iscritta. Per un totale di 40 franchi dovevo acquistare determinati prodotti di un produttore, con rimborso del prezzo di acquisto dopo la valutazione finale. Avete mai provato a nutrirvi per 14 giorni solo di Chäschüechli, cornetti al prosciutto, bruschette e panini alla pizza? Non è affatto divertente, ve lo assicuro. E se poi già dopo il primo boccone ti torna tutto fuori dalle orecchie o da chissà dove – pazienza: un buon WOMmer continua a mangiare. Bleah. Almeno in questo caso sapevo di cosa stavo scrivendo. Dopotutto, l’onestà è la regola fondamentale del WOM.

Inoltre sapevo una cosa: non userò mai più WOM. Preferisco comprare un buon bagnoschiuma o un nuovo prodotto di uso quotidiano, provarlo in gran segreto e proprio quando ne ho voglia, senza che nessuno ne sappia nulla. E me ne godo il piacere, invece di dover sopportare lo stress di quelle e-mail continue del tipo «Signora Heinrich, non ha ancora scritto una recensione…». Ma ora – con tutti i gel doccia finiti e tutti i Chäschüechli mangiati – non è che torni la nostra amata pace domestica. No, mi chiedono continuamente di testare il cibo per gatti. Eppure non solo non ho un gatto, ma non ho nemmeno la minima intenzione di tollerare mai un felino tra le nostre quattro mura. Sono una WOMmer, fatemi uscire di qui!!!

Le misure superprovvisorie richieste circa un mese fa contro la pubblicazione dei dati della ricerca televisiva Mediapulse raccolti dal gennaio 2013 sono state revocate dal Tribunale amministrativo federale di San Gallo. Questa decisione entra in vigore con effetto immediato. In linea di principio, nulla osta alla pubblicazione degli ascolti televisivi del 2013 in seguito a questa decisione, come annuncia Mediapulse sul suo portale stampa.

Tuttavia, a causa delle discussioni in corso sulle misure di ottimizzazione della nuova ricerca televisiva tra il canale televisivo 3+ e Mediapulse, gli ascolti televisivi non saranno pubblicati immediatamente, secondo la dichiarazione. Mediapulse deciderà nelle prossime settimane quando saranno pubblicati i dati televisivi disponibili.

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A prima vista, il loro aspetto crea "una provocazione - attira l'attenzione". A un secondo sguardo, il rosa visualizza la filosofia con cui René Karrer e Andreas Steiner progettano la loro pubblicità: Il rosso è sinonimo di comunicazione potente ed emotiva, il bianco di semplicità e chiarezza. "Insieme, fanno il rosa".

Molte agenzie lavorano con le iniziali o utilizzano termini di marketing comuni. Ma: una carta intestata con "RK Kommunikation" non avrebbe avuto alcun carattere, alcun messaggio per il marchio Rosaroten. "Non possiamo limitarci a parlare di pubblicità, dobbiamo vivere la pubblicità. Volevamo costruire un mondo con la nostra agenzia", afferma filosoficamente Karrer. La scelta ha dato ragione al pubblicitario fino ad oggi: "Non ci è mai capitato che qualcuno ci chiedesse il nostro nome una seconda volta. Una volta sentito, viene ricordato. La pubblicità è così". Anche se il nome è ormai parte del successo, all'inizio comportava comunque un certo rischio. "Siamo stati invitati dal Credit Suisse per una presentazione della campagna Bonviva e abbiamo scritto un'offerta su carta rosa. Abbiamo comunque ottenuto il lavoro". Ancora oggi, le apparizioni possono essere polarizzanti quando Karrer e Steiner si confrontano costantemente con un management in camicia rosa. "Il più delle volte entriamo nella stanza durante una presentazione e il ghiaccio si rompe immediatamente. Oggi giochiamo con i pregiudizi intorno a questa provocazione". I due soci d'affari hanno acquisito il mestiere per i loro scherzi, sia dal punto di vista teorico che pratico.

René Karrer ha scelto la strada dell'Università di Scienze Applicate con una specializzazione in marketing e comunicazione, seguita da vari incarichi in agenzia e presso i clienti. Dopo la laurea, ha lavorato dapprima presso il Credit Suisse nell'area della gestione dei prodotti. Karrer è poi passato al dipartimento di comunicazione, dove è stato responsabile di diverse campagne di marketing centrali. La gestione dei budget lo ha portato ad avere contatti vivaci con le agenzie. Poiché lì aveva più libertà di sviluppare le proprie idee, Karrer è infine passato al settore delle agenzie come consulente.

In seguito ha contribuito alla creazione di un'agenzia di merchandising a Berna. È così che il futuro iniziatore del marchio AD.M è entrato in contatto con il settore tessile. "Progettavamo collezioni per Audi. Per questo, ho dovuto visitare fabbriche in Portogallo, Turchia e Cina per la produzione".

Tutte queste esperienze hanno portato alla decisione, nel 2007, di fondare la sua agenzia. È stata una "decisione di pancia". Quando René Karrer è diventato padre per la prima volta, un giorno dopo ha detto alla moglie: "Questo è il momento giusto per avviare la mia attività". Essendo figlia di un lavoratore autonomo, la moglie ha capito la motivazione. "Mettersi in proprio perché si pensa di poter fare le cose in modo diverso e, ovviamente, migliore. Nel nostro caso, con passione, entusiasmo contagioso e un chiaro orientamento al cliente".

René Karrer gestì i primi incarichi da solo e con dei freelance. Ben presto, però, fu necessario un primo collaboratore. Il secondo dipendente fu Andreas Steiner, un pacchetto "tutto in uno", che in seguito divenne anche socio. Andreas Steiner si è laureato in giornalismo all'Università di Zurigo. Il suo percorso professionale lo ha portato da posizioni in agenzie di PR e pubblicità al reparto marketing di un'azienda turistica internazionale, per poi tornare al mondo delle agenzie. Steiner è entrato in rosarot nel 2007. "Lavorare in un'agenzia è estremamente vario e aiutare a costruirne una rende il lavoro doppiamente eccitante". Così Steiner non ha dovuto pensarci due volte quando ha ricevuto l'offerta di entrare in rosarot come partner alla fine del 2008.

In cinque anni alla dimensione desiderata

Da allora, l'agenzia è cresciuta costantemente insieme ai suoi clienti. I progetti inizialmente piccoli sono diventati sempre più grandi nel corso del tempo. Ne sono un esempio AMAG o Neue Aargauer Bank (NAB), con cui rosarot lavora quasi dalla sua fondazione, nel caso di AMAG ora con campagne a livello nazionale. Oppure il Credit Suisse, per il quale Karrer e Steiner hanno lavorato molto, soprattutto nella fase iniziale. "Naturalmente questi clienti sono formativi per lo sviluppo dell'azienda. Ma più che i singoli clienti, è la diversità dei nostri incarichi a essere formativa. Fortunatamente, abbiamo ancora la possibilità di servire clienti provenienti da settori fondamentalmente diversi, con esigenze e obiettivi altrettanto diversi, per cui siamo stati in grado di sviluppare costantemente il nostro pensiero e il nostro approccio sia in profondità che in ampiezza fino ad oggi". I progetti spaziano dalla creazione di un nuovo aspetto del tè freddo alle idee di mailing per Swisscom, dalla comunicazione di eventi internazionali per BARRY CALLEBAUT ai concetti fieristici per Zurich Insurance. E la competenza principale? "Se guardiamo ai nostri progetti, ci è stato permesso di fare praticamente tutto: pubblicità classica, branding, dialogo e direct marketing, comunicazione aziendale, packaging, pubblicità online e comunicazione di eventi. Amiamo la diversità, la varietà e le sfide. Ecco perché ci piace definirci un'agenzia boutique. In altre parole, l'agenzia pubblicitaria più piccola ma più raffinata, attenta ai dettagli, elegante e sempre con un'idea avvincente, un concetto chiaro e un design emozionale". Vincere gare creative non è un obiettivo. Su richiesta del cliente, tuttavia, rosarot si è già presentata al DM Award e ha vinto al primo tentativo.

Con Credit Suisse e NAB all'inizio, rosarot aveva la credibilità necessaria per gestire grandi budget come una piccola agenzia. La crescita è avvenuta soprattutto perché i creativi erano molto raccomandati dai clienti. "Ha mai realizzato uno stand fieristico?". No, è stata la risposta breve di pink. Sì, quella del cliente. "Questo ci ha rafforzato, motivato e spinto a fare del nostro meglio. Ad oggi, siamo grati a tutti i nostri clienti per essersi fidati di noi - del nostro fiuto per la comunicazione, dei nostri punti di forza in fatto di idee, concetti e design". Per riflettere adeguatamente questa diversità, l'azienda si chiama anche rosarot Ideennetz. I dipendenti fissi sono 11. "Una dimensione di cui siamo orgogliosi e in cui vorremmo continuare a lavorare in futuro. La vicinanza ai nostri clienti è elementare per noi. Per questo vogliamo rimanere operativi", affermano Karrer e Steiner. Per quanto riguarda la divisione dei compiti, nel corso degli anni è emerso chiaramente che Steiner è il principale responsabile della concezione e dei testi. Karrer è responsabile soprattutto della direzione creativa e della consulenza. Le idee, tuttavia, vengono ancora trovate e sviluppate insieme.

Il vostro marchio di moda

L'idea di un proprio marchio di moda, AD.M, ha attirato particolarmente l'attenzione di Pink. È balzata in testa a René Karrer durante le sue vacanze in Sardegna ed è fiorita lentamente nella vita di tutti i giorni: "la risposta alla moda alle esigenze e ai ruoli versatili dell'uomo di oggi: la polo perfetta". Con il lavoro in un'agenzia pubblicitaria, si è naturalmente costantemente occupati dalla questione dell'"aspetto". Karrer e Steiner hanno quindi una certa affinità quando si tratta dell'"aspetto", del "look" di qualcosa o qualcuno. A ciò si aggiunge il fatto che nell'industria creativa non è necessario indossare necessariamente giacca e cravatta. La soluzione rosa: una polo darebbe più libertà all'uomo, purché sia adatta, comoda in situazioni casual come alla scrivania o a casa. Se si indossa una giacca, la polo è elegante e adatta alla maggior parte degli appuntamenti di lavoro. "Così abbiamo iniziato a sviluppare ulteriormente la polo. Fino ad avere un colletto perfettamente aderente, in modo da poterlo indossare anche sotto la giacca, fino a quando la zona delle spalle non è rimasta aderente e fino a quando l'intero materiale non è risultato di qualità superiore rispetto alle polo tradizionali. L'abbiamo chiamata Work.Life.Polo perché si adatta sia al mondo degli affari che alla vita privata", dice Karrer orgoglioso della creazione interna. Il nome AD.M (pronuncia: ædm) è un'associazione con l'archetipo di Adamo, che incarna la "mascolinità assoluta". La pronuncia è moderna e contemporanea. Il marchio è quindi destinato a sostenere l'uomo moderno nel suo nuovo e diverso mondo.

Le camicie sono state lanciate nel 2010 in un pop-up store come test per tre mesi. Il prodotto è stato accolto molto bene, naturalmente anche grazie alla campagna pubblicitaria "interna", che comprendeva spot televisivi, presenza sul web, design dei punti vendita, eventi e promozioni. La sfida più grande: "Con AD.M siamo diventati improvvisamente clienti di rosarot". All'inizio, creare il proprio marchio di moda era "un lavoro per il quale si sacrificava anche molto tempo libero". Con l'aumentare del successo, però, è diventato molto più impegnativo. "Oggi AD.M è cresciuta fino a raggiungere dimensioni tali da non poter più gestire l'azienda insieme all'attività di agenzia. Per questo motivo, il 1° luglio 2013 abbiamo assunto un amministratore delegato, in modo da poter continuare a concentrarci completamente sulla comunicazione, ovvero sul lavoro di agenzia". Per quanto riguarda l'aspetto e la comunicazione in generale, rosarot vuole commercializzare AD.M in modo ancora più indipendente. "Vogliamo affinare il marchio, distinguerci dalla concorrenza e comunicare in modo emotivo e chiaro i valori del nostro marchio".

Dall'aprile 2012, le polo AD.M sono vendute non solo nel negozio online e in diverse boutique in tutta la Svizzera, ma anche nel flagship shop dell'azienda in Predigerplatz a Zurigo. Inoltre, vengono costantemente reclutati nuovi partner di distribuzione. "Stiamo pensando anche al mercato tedesco". Ma i provocatori rosa non vogliono limitarsi al Polo. Il marchio AD.M deve essere integrato con altri prodotti con attenzione e senza snaturare il nucleo del marchio. Per il lancio dell'attuale collezione, i "pubblicitari come imprenditori" hanno creato un profumo, ad esempio. Karrer e Steiner hanno fatto sviluppare una fragranza AD.M da un "vero fiutatore". Al momento, l'acqua viene ancora offerta in un bicchiere standard stampato in modo attraente. Tuttavia, sono già disponibili idee per la creazione di una forma di bottiglia personalizzata. Non è ancora chiaro se il bicchiere sarà rosa.

Andreas Panzeri