George Egloff a été cofondateur et CEO de Ticketcorner. Après la vente de cette entreprise, il a fondé le festival La Perla pour "purger" judicieusement son temps avec l'interdiction de concurrence qui lui avait été imposée.  
 
WW : Qu'est-ce qui vous a inspiré pour produire un opéra au bord du lac de Pfäffikon ?
George Egloff : J'ai remarqué il y a des années déjà qu'il y avait un besoin de marché dans ce domaine. En Suisse, nous avons le festival d'opéra dans les arènes romaines d'Avenches ainsi que Bregenz et Vérone, proches de la frontière. Mais il n'y a rien dans la principale région économique, Zurich. Cette analyse a toujours été présente dans mes réflexions. L'idée est née au printemps 2011, lorsque j'ai déjeuné avec Sergio Fontana, notre directeur artistique, ici, au bord du lac. Sergio trouvait que c'était un décor de rêve et qu'il fallait y faire quelque chose.
 
C'est vraiment le paradis ici. Mais pourquoi un opéra ?
La Suisse a l'une des plus fortes densités de manifestations en Europe, peut-être même la plus forte. De plus, les prix d'entrée sont élevés. De ce point de vue, on devrait dire : ne pas y toucher et ne rien faire. Mais je crois que nous avons découvert ici une véritable niche de marché : L'opéra manquait jusqu'à présent dans le large éventail de toutes les offres en plein air. L'écho des médias et des ventes de billets nous a immédiatement donné raison.
 
Et pourquoi "Aida" ?
Différentes considérations ont conduit à ce choix. C'est un opéra que la plupart des gens connaissent. "Aïda" est une marque. Deuxièmement, il s'agit d'un choix : Sergio Fontana a vu une opportunité dans l'année Verdi. En 2013, Giuseppe Verdi aurait eu 200 ans. Le 7 août, cela fera en outre 100 ans que "Aida" a été représenté pour la première fois dans les arènes de Vérone. Quatrièmement, c'est un opéra très exigeant. Nous voulions donner un coup d'éclat à la première édition de notre festival.

 
Comment les artistes réagissent-ils lorsqu'un tout nouveau festival veut les engager ?
Seul, je n'aurais pas pu obtenir un seul artiste. Notre directeur artistique a ces relations. Sergio Fontana a dirigé Avenches pendant 17 ans, il a mis sur pied le Gala des Alpes à Gstaad et a lui-même chanté sur de nombreuses grandes scènes. Chez nous, il est désormais responsable de la composition des solistes et de tout le contenu artistique, jusqu'à la mise en scène.
 
Qu'est-ce qui a finalement fait pencher la balance en faveur de Pfäffikon ?
En fait, c'est un accident. J'habite ici, nous sommes tous de Pfäffikon dans l'organisation, et grâce à ce déjeuner avec Sergio Fontana, cela s'est comme imposé.
 
Les avantages du paysage sont évidents, quels sont les inconvénients de ce site ?
Nous nous sommes beaucoup imposés. Nous avons dit que nous voulions une répartition modale de 80 pour cent, c'est-à-dire que 80 pour cent devaient prendre les transports publics. Nous n'avions aucune contrainte, ni communale ni cantonale. Malgré cela, nous avons décidé d'inclure le billet de train dans le prix du billet.
 
La scène n'est-elle pas trop éloignée de Zurich ?
Je considère Pfäffikon ZH comme une partie de Zurich. Le lac de Pfäffikon fait partie de la zone de loisirs et est accessible en 15 à 25 minutes en voiture ou en train. Si l'on compare avec Vérone ou Bregenz, notre scène est en fait à notre porte.
 
Il y a un service de restauration. Les gens veulent prendre le train pour pouvoir aussi boire quelque chose.
C'est exact. Nous ouvrons à 18 heures et l'opéra commence à 20h15. Nous assurons la restauration publique en collaboration avec les commerçants locaux, afin d'avoir un bon ancrage.
 
Comment votre idée a-t-elle été accueillie dans la communauté ?
Au début, ils pensaient : Mais qu'est-ce que c'est que ce fou ? Qui est ce Egloff, d'ailleurs ? Ils étaient très réservés. Cela a beaucoup changé entre-temps. Nous avons un conseil consultatif composé de politiciens locaux. Nous avons un parrain en la personne de Thomas Heiniger, président du Conseil d'Etat du canton de Zurich, et nous bénéficions vraiment d'un bon soutien dans le commerce.
 
Combien de temps a-t-il fallu pour que l'idée arrive à maturité ?
L'idée est née au printemps 2011, nous avons obtenu l'autorisation en août 2011 et nous avons lancé la prévente le 1er décembre 2011. A cette époque, tout le programme était déjà prêt. Nous avons rapidement mis les choses au point, car des rumeurs faisaient état d'un autre événement prévu, qui souhaitait se positionner de la même manière. C'est pour cela que nous avons mis fin très tôt à toute la publicité. Nous voulions occuper le terrain.
 
A-t-on déjà parlé d'un festival de jazz ou de l'opéra ?
Je ne ferais rien d'autre. Dans le domaine du jazz et de la pop/rock, il y a une telle densité en Suisse qu'il n'y a plus de place. L'opéra, oui.
 
Quel est le concept ?
Notre groupe cible est constitué d'amateurs de culture âgés de 40 à 75 ans. Lors de ce festival d'été, nous voulons également aller chercher les personnes qui se rendent à l'opéra en hiver pour la qualité. C'est notre critère de référence. Tous les autres, qui n'ont peut-être pas eux-mêmes des critères aussi affûtés, remarquent alors automatiquement que nous proposons un bon produit. Nous voulons réaliser le spectacle sans sonorisation, vraiment une mise en scène puriste d'"Aida".
 
Vérone au bord du lac ?
La vision est celle d'une "petite Vérone". Nous n'atteindrons évidemment pas cet ordre de grandeur. En ce qui concerne la qualité, Vérone est A+, ensuite rien ne vient pendant longtemps.
 
Comment les compétences sont-elles réparties chez La Perla ?
Nous avons clairement attribué les compétences au sein du CO. Je suis l'initiateur et l'actionnaire majoritaire. Sergio Fontana est le directeur artistique. Luca Laezza est en premier lieu responsable du marketing et de sa mise en œuvre (voir encadré).
 
Comment avez-vous réussi à attirer les sponsors ? Le marché culturel est en effet complètement saturé
 
C'est ainsi, oui. Nous avons atteint les objectifs que nous nous étions fixés. Il faut être juste : ils n'étaient pas trop élevés. Nous avons cherché les sponsors avec un partenaire externe, Marc Brunner de People Mind. Il s'est également occupé d'"Art on Ice" à St-Moritz ou de tournois de polo exclusifs et fait partie du comité directeur de Swiss Tennis.
 
Qui crée la publicité ?
Le CD/CI a été développé par l'agence Gut Werbung de Kreuzlingen. Le site web d'Escapenet à Winterthur. FBM Communications est responsable des relations publiques.
 
Freddy Burger est également impliqué ailleurs.
FBM Group est présent en tant qu'actionnaire et FBM Communications a également le mandat de relations publiques. J'ai longuement réfléchi à la question de savoir si nous voulions gérer "Aida" seuls ou avec un partenaire. Le budget est de 3,5 millions, c'est un vrai casse-tête. C'est pourquoi nous avons décidé de faire appel à Freddy Burger. Je le connais depuis 25 ans. Il a trouvé le produit super et a accepté assez rapidement.
 
Quelle est l'USP du festival ?
Notre USP est certainement le point fort dans le domaine de l'opéra et des représentations en plein air. Nous disposons d'un cadre naturel unique et, pour les sponsors, nous avons un groupe cible à très fort pouvoir d'achat, entre 40 et 75 ans, plutôt féminin, à revenu élevé et/ou fortuné. C'est ainsi que nous nous sommes positionnés et que nous avons choisi nos partenaires médias : SRF Radio 1, Tages-Anzeiger, Schweizer Familie, Schweiz am Sonntag et Clear Channel.
 
Avec 89 francs, vous proposez des prix raisonnables.
C'est la catégorie la moins chère, puis cela va jusqu'à 249 francs. C'est un prix élevé, légèrement inférieur à celui de l'Opéra, mais supérieur aux festivals comparables.
 
Vous connaissez le métier. Vous avez été cofondateur et CEO de Ticketcorner.
Chez Ticketcorner, j'ai été présent presque dès le début. En 17 ans, j'ai pu ou dû accompagner différentes ventes d'entreprises en tant que directeur, selon les cas. Au total, j'ai assisté à quatre ventes d'entreprises.
En quoi votre expérience chez Ticketcorner vous a-t-elle aidé à commercialiser le Festival La Perla ?
Chez Ticketcorner, j'étais bien sûr de l'autre côté et j'ai vu relativement peu de choses sur la commercialisation et l'organisation d'un événement. C'est l'organisateur lui-même qui s'en charge. Mais en plus de 20 ans dans ce domaine, on apprend à connaître beaucoup de gens et on sait à peu près comment fonctionne la mécanique.
 
Quel a été votre rôle dans la création de Ticketcorner ?
L'organisation a été lancée en 1987 par l'ancienne Bankverein en tant qu'outil de marketing. Je venais de l'autre côté. L'UBS et le Credit Suisse avaient Fastbox Ticketservice en tant que société anonyme, avec pour mission de gagner de l'argent. Lorsque la Bankverein et l'UBS ont fusionné, tout a été regroupé. Fastbox Ticketservice a été rebaptisé Ticketcorner, et ma mission était d'y apporter une structure, une croissance jusqu'à la prochaine vente.
 
Quels étaient les défis à l'époque ?
Lors de ma dernière période chez Ticketcorner, une société de private equity détenait la majorité des actions. Qui dit private equity dit financement externe et rendement. Je ne le recommande pas vraiment. D'un autre côté, la tendance du marché est venue de la distribution propre de l'organisateur. Aujourd'hui, un organisateur n'a plus vraiment besoin d'une organisation de distribution. C'est comparable à la vente de DVD et de CD. De tels magasins n'existent même plus, tout se fait par téléchargement. Internet s'est imposé comme un média de masse. Nous le remarquons aussi chez nous. Bien que nous proposions un nouveau produit avec le festival La Perla, 85% des billets sont déjà vendus via nos propres canaux de distribution. Au cours des quatre dernières années, le marché de la billetterie a connu des changements gigantesques.
 
Sous quelle forme êtes-vous toujours présent chez Ticketcorner ?
Après la vente à CTS Eventim, j'ai dû purger une interdiction de concurrence de deux ans et demi. Pendant cette période, je ne voulais pas offrir de surface d'attaque, c'est pourquoi nous travaillons avec Ticketcorner pour "Aida". Je communiquerai toutefois dans un avenir proche que je vais lancer un nouveau projet, toujours dans le domaine de la billetterie. Avec un nouveau modèle commercial qui laissera la création de valeur en premier lieu aux organisateurs.
 
Quelle a été l'impulsion pour devenir soi-même organisateur avec "Aida" ?
Passer le temps jusqu'à l'expiration de la clause de non-concurrence (rires).
 
Ce n'est donc pas le grand rêve de l'intendant ?
Non, mais je m'occupais déjà du management d'artistes et j'ai organisé différentes tournées avant de travailler chez Ticketcorner, et même un petit open air avec 2000 personnes dans le domaine classique.
 
Comment avez-vous fait vos débuts dans le monde de la culture ?
Après le KV, j'ai vite réalisé : Ce n'est pas possible. Mon rêve était de devenir journaliste. J'ai pu entrer à Pop/Rocky. Ce magazine de Jürg Marquard n'existe plus aujourd'hui. A l'époque, nous étions encore le numéro 2 en Europe. C'était une bonne période, difficile et sept jours de travail par semaine. Mais on fait des rencontres intéressantes. C'est ainsi que je suis entré en contact avec des artistes et des organisateurs. Ensuite, cela s'est continuellement développé. A un moment donné, j'ai fait le saut vers l'indépendance. J'ai fait le management de Steve Thomson, alors rock star suisse de l'année. J'ai ensuite eu différents mandats avec Phonogramm, Sony Music et, à un moment donné, avec la Volksbank, qui a ensuite été reprise par le Credit Suisse. Au début, j'ai mis en place la billetterie en tant qu'indépendant. À un moment donné, cela a débouché sur un emploi fixe. C'est ainsi que je suis arrivé plus tard chez Ticketcorner. On connaîtra le nom de ma nouvelle entreprise à l'automne.
 
Entretien : Andreas Panzeri

Le correspondant de l'AFP en Somalie, Mustafa Haji Abdinur, a décrit mercredi aux ambassadeurs des 15 Etats membres de l'ONU les risques de son travail dans ce pays en proie à la guerre civile. "Si un journaliste est tué, l'information meurt aussi", a déclaré Abdinur lors de la réunion du plus puissant organe de l'ONU à New York. En 2012, 18 journalistes ont été tués en Somalie. Plus récemment, le reporter de télévision Liban Abdulahi Farah a perdu la vie la semaine dernière dans ce pays de la Corne de l'Afrique. "Mon histoire n'est pas unique", a déclaré Abdinur, qui avait remporté le prix de la liberté de la presse du Comité de protection des journalistes (CPJ) en 2009. "Si je suis ici aujourd'hui, c'est simplement parce que j'ai eu de la chance. Parce que les tireurs qui ont tué tant de mes collègues et amis ne m'ont pas encore trouvé".

Depuis 1992, près de 1 000 journalistes ont été tués dans le monde dans l'exercice de leur profession. Dans la plupart des cas, les responsables n'ont jamais été amenés à rendre des comptes. Rien que dans le conflit syrien, on estime qu'une centaine de journalistes sont morts depuis le début des combats en mars 2011.

"Des yeux et des oreilles dans tous les coins du monde"

Ghaith Abdul Ahad, correspondant en Irak pour le journal britannique The Guardian, a déploré "l'impunité" en matière de violence contre les journalistes. Abdul Ahad a demandé que les représentants des médias dans les zones de conflit soient considérés comme faisant "partie de l'effort humanitaire pour raconter l'histoire". Le débat au Conseil de sécurité sur la violence contre les journalistes a été organisé par les États-Unis, qui assurent la présidence de l'organe ce mois-ci. "Les journalistes sont littéralement nos yeux et nos oreilles aux quatre coins du monde", a déclaré l'ambassadrice américaine à l'ONU par intérim, Rosemary DiCarlo. "Ce conseil a l'obligation de protéger ceux qui nous fournissent tant d'informations importantes".

Lors du débat ouvert à tous les membres, la Suisse a également pris la parole. L'ambassadeur suisse à New York, Paul Seger, a souligné que le nombre d'assassinats et d'emprisonnements de journalistes dans le monde était en augmentation. Les journalistes sont des civils en mission dangereuse. Chaque Etat a la responsabilité de les protéger. (ATS)

Image teaser : Keystone

Depuis le printemps, Evelyn Schneider, qui travaillait auparavant chez Goldbach Interactive, renforce l'équipe de conseil en ligne avec ses connaissances en matière de communication en ligne et de médias sociaux. Anouk Aschwanden s'est auparavant engagée dans l'équipe créative de l'agence Erdmannpeisker à Bienne et travaille comme graphiste chez KargoKommunikation. Claudia Strässle, qui a quitté In Flagranti pour rejoindre la capitale, est également nouvelle dans l'équipe et soutient le conseil chez Kargo.

Ils ont distribué des porte-clés et des aimants en forme de stars.

Responsable chez Universal Pictures International Switzerland GmbH/ TTP Take Two Publicity : Mirela Schick (responsable de la promotion). Responsable chez Allaccess : Brigitte Schäffer (chef de projet).

Avec des messages tels que "Aini fir alli.", "Aadie und bis morn." ou "Al-lewyyl aschuur.", la campagne doit dire, dans un dialecte unique, que la BZ Basel et ses créateurs parlent littéralement la même langue que leurs lecteurs ; "tout comme le bec a grandi". Le nouveau slogan de la campagne résume ce dénominateur commun : "bz basel. Mon journal au quotidien". Le slogan de la campagne est utilisé dans les annonces, sur les affiches et en ligne, soutenu par des spots radio et TV en baselande, avec entre autres des déclarations de personnalités locales.

En outre, sur son site Internet, la BZ Basel invite ses lecteurs à envoyer des expressions et des phrases bâloises spéciales "auxquelles le reste de la Suisse ne comprend que la gare".

Responsable chez AZ Medien : Tanja Laube (directrice du marketing), Miriam Meury (directrice de la publication). Responsable au CR Bâle : Gabriel Heuberger (CD), Dominique Wegmann (texte), Philipp Kropf, Ruedi Rominger (graphisme), Thomas Fux (conseil).

La compagnie aérienne Asiana renonce à nouveau à porter plainte contre la chaîne. Selon le San Francisco Chronicle de mercredi, une porte-parole de la compagnie aérienne a confirmé que la chaîne ne serait pas poursuivie en justice. Asiana avait d'abord menacé d'une action en justice pour atteinte à la réputation. En effet, après l'atterrissage d'un avion à San Francisco qui a fait trois morts, la chaîne californienne KTVU avait annoncé dans son reportage les noms supposés des pilotes coréens, qui se sont avérés être un canular peu de temps après. Les présentateurs ont remarqué trop tard que les noms - prononcés à haute voix - ressemblaient à une description du déroulement de l'accident dans un anglais cassé avec un accent asiatique : "Something wrong, we too low, holy fuck, bang ding ow" (en français à peu près : "Quelque chose de faux, nous sommes trop bas, sainte merde, boum krach aïe").

Des téléspectateurs indignés se sont plaints de la blague. La chaîne s'est rapidement excusée pour cette erreur. Selon KTVU, les noms moqueurs ont été donnés par un collaborateur de l'autorité nationale de sécurité des transports (NTSB). Un stagiaire impliqué dans l'incident a été licencié par l'agence. (uma/SDA)

Image teaser : Faz.net

A l'occasion de la sortie du film "The Volverine", les deux entreprises mettent en jeu un voyage à Tokyo pour deux personnes. La communication se fait à chaque fois par le biais d'une campagne outdoor dans toute la Suisse ainsi que par des écrans publicitaires POS. Elle est soutenue par des mesures en ligne correspondantes via le site Internet de Coop Pronto.

Pixeldisko a été chargé de développer et de réaliser les éléments de communication pour ce partenariat promotionnel - en se référant aux éléments de campagne internationaux des titres de cinéma respectifs.

Responsable chez Pixeldisko : Othmar Küng (responsabilité générale), Bianca Jäger, Nathalie Moser, Hannes Quaderer, Corinne Weber-Wyssen (réalisation). Responsable chez Warner Bros (Transatlantic) Inc : Thomas Scheller (responsable de la promotion). Responsable chez Coop Pronto : Regina Just (responsable de la commercialisation), Martin Hungerbühler (responsable de l'approvisionnement des concepts), Michael Mohler (New Media), Delphine Brossard (Shop Identity).

En chemin, ils peuvent se mettre en forme pour la Fédérale et gagner des billets. Le site Site fait la promotion de l'engagement de la Mobilière en tant que partenaire royal de la Fête fédérale 2013 à Berthoud (FFLS). Ils font ainsi défiler les villes dans lesquelles le roadshow de la Mobilière s'arrêtera avant la FFLS. Ils tombent sur le petit lexique de la lutte avec des entrées allant de "A comme Abderhalden" à "Z comme Züpfe". Et enfin, il y a le quiz sur la lutte : on peut y tester son niveau de connaissances et de forme physique et on reçoit finalement une couronne personnelle de feuilles de chêne à imprimer et à confectionner. Ceux qui répondent au quiz participent également au tirage au sort pour gagner des billets exclusifs pour l'ESAF.

La présence sur le web est complétée par des bannières, des e-boards, des affiches, des annonces et, à partir de la mi-août, par un spot télévisé.

Responsable chez Mobiliar : Christoph Ott (responsable CI/CD et publicité), Marianne Sterchi (responsable de projet publicité). Responsable chez Wirz Werbung : Philipp Skrabal (ECD), Andi Portmann (CD), Hanning Beland, Florian Molinari (AD), Paul Labun, Benjamin Staudenmann (graphisme), Bianca Kury, Winfried Schneider (texte), Urs Hirschi, Yves Rückert, Stefan Schmid (conseil), Marco Zuber, Ursula Christen, Sam Sherbini, Ruben Frank, Jefferson Notaro (numérique), Michael Kohli, Peter Winkelmann (production). Responsable chez Wirz Fraefel Paal : Ernst Wirz (mise en scène), Stefan Fraefel, Gabi Benz. Responsable chez PHD Suisse : Peter Hüssy (directeur de compte). son : Jingle Jungle. Litho : Straumann.

 

WorkKarl-Heinz Land est le fondateur de l'entreprise de conseil Neuland Consult  
 
WW : Karl-Heinz Land, la parution de votre livre est assez dramatique : "L'attaque silencieuse de votre modèle commercial", la météorite en approche. Les entreprises sont-elles en train de dormir ou doivent-elles être secouées pour se réveiller ?
Karl-Heinz Land : En effet, je suis effrayé par les difficultés que rencontrent les entreprises face à la révolution numérique - pas seulement en Allemagne et en Suisse, mais dans toute l'Europe centrale. Beaucoup ne sont pas du tout préparées. Il faut donc les réveiller.
 
Concrètement, quelles sont les erreurs commises par les entreprises ?
Nombreux sont ceux qui ont déjà raté la vague de l'Internet, et maintenant ils ratent aussi la vague du mobile, pour ne citer qu'un exemple. Aujourd'hui déjà, il se vend dans le monde beaucoup plus de smartphones que d'ordinateurs. De plus, l'utilisation du mobile ne cesse d'augmenter. Les appareils mobiles sont devenus le canal le plus important, plus important que la télévision et l'ordinateur. Ils sont l'écran avec lequel nous faisons tout aujourd'hui, que nous avons toujours avec nous, qui est toujours en service. Les entreprises doivent s'adapter à cette utilisation. Sinon, le "darwinisme numérique" menace. Le comportement des gens change plus rapidement que les entreprises ne sont en mesure de s'adapter.
 
Quelle serait la bonne approche ?
Un changement de mentalité s'impose. Les entreprises ont besoin d'une vision numérique. Le mobile first est indiqué. Il faut d'abord développer des applications pour les mobiles et ensuite seulement pour les ordinateurs. C'est dans cette direction qu'il faut aller.
 
La numérisation ouvre de nouvelles possibilités d'obtenir des informations supplémentaires sur les clients. Le défi consiste toutefois à utiliser ces données. 
Vrai. Les entreprises doivent réfléchir à la manière dont elles peuvent enrichir les données existantes du CRM (Customer Relationship Management) avec des données sensibles de leurs clients. Nous parlons de Social CRM lorsque des technologies et des services de médias sociaux sont utilisés en plus. Le CRM est enrichi de données issues du web social, par exemple de Facebook ou de Twitter. Facebook n'est pas seulement un réseau de relations, mais aussi la plus grande base de données de préférences des clients au monde. Chaque "like" exprime une préférence. Il faut en profiter. Si les entreprises connaissent les préférences de leurs clients, elles peuvent s'adresser à eux de manière beaucoup plus ciblée et leur proposer des offres sur mesure.
 
Un exemple, s'il vous plaît.
Prenons l'exemple d'une librairie en ligne. Une fois par mois, il envoie une newsletter personnalisée. Vous êtes l'un des clients et vous vous êtes abonné à la newsletter. Or, il y a quelques semaines, vous avez commandé pour votre père un livre sur le thème de la pêche. Nous savons ce qui va se passer : Lors de la prochaine newsletter, il est fort probable que l'on vous propose des livres sur la pêche. Mais vous ne vous intéressez pas du tout à la pêche. Au bout de la troisième fois, vous trouvez la newsletter tellement stupide que vous vous désabonnez. Vous pensez : ils n'ont de toute façon pas ce que je veux. Cela n'arrive pas si la newsletter est créée non seulement sur la base des achats déjà effectués, mais aussi sur la base de votre profil et de vos préférences issues du Social CRM. Dans ce cas, la librairie sait par exemple que vous avez 28 ans, que vous venez de déménager à Berlin et que vous aimez les cocktails et vous envoie la proposition de livre "Leben in Berlin : Die coolsten Cocktailbars".
 
Les offres sont plus ...
... et les clients ne sont pas les seuls à en profiter, les entreprises aussi. Le taux de conversion (lorsque le prospect devient client) augmente. De plus, les entreprises économisent les coûts de récupération des clients qui se sont désabonnés de la newsletter auparavant parce que l'offre ne leur convenait pas.
 
En d'autres termes, les clients font don de leurs données à l'entreprise en échange d'un service supplémentaire.
En principe, c'est vrai. Mais les clients ne font pas cadeau de leurs données, ils permettent simplement à l'entreprise de les utiliser - tant qu'ils reçoivent un bon service en échange. Dès que le service ne leur convient plus, ils le résilient. L'entreprise ne peut donc plus accéder à leurs données.
 
Les données peuvent être utilisées à mauvais escient. Que répondez-vous aux inquiétudes concernant la protection des données ?
L'utilisation des données ne peut se faire qu'avec l'autorisation du client. Les clients doivent toutefois en être conscients : La protection de la vie privée et le service sont les deux faces d'une même médaille. C'est à eux de décider quel service leur sera offert. Le magasin de quartier n'était possible que parce qu'il n'y avait pas de protection de la vie privée. Les magasins connaissaient parfaitement leurs clients.
 
Comment servir les clients qui préfèrent ne pas fournir leurs données ?
La réponse à cette question est : "No data, no exclusive service. "Soit les clients autorisent les entreprises auxquelles ils font confiance à accéder à leurs données. Soit ils ne le font pas, mais ils doivent renoncer à un meilleur service. En d'autres termes, ils doivent accepter de continuer à recevoir le catalogue obsolète de 200 pages et à rechercher eux-mêmes les informations.
 
Comment établir la confiance dans les entreprises et les marques ?
En garantissant au client qu'ils n'utilisent leurs données que pour offrir un meilleur service et qu'ils ne font pas de mal. Afin d'orienter le client, nous sommes actuellement en train d'élaborer une certification par le Technischer Überwachungsverein (TÜV). Un sceau TÜV garantit que la sécurité des données est assurée.
 
Le regroupement et le traitement des données collectées devraient être coûteux pour les entreprises.
C'est une idée fausse. Bien sûr, il faut investir dans la stratégie et dans la technologie. Mais en fin de compte, le CRM social est moins cher et plus précis que de nombreux anciens systèmes qui se basent par exemple sur une enquête annuelle auprès des clients. Les données issues du web social sont finalement gérées par le client lui-même - et même, pour beaucoup, avec beaucoup d'amour ! Ils sont nombreux à actualiser leur profil Facebook sept jours sur sept. Les entreprises obtiennent ainsi un profil de leurs clients qu'elles ne pourraient pas obtenir autrement. Les données sont toujours à jour, les préférences des acheteurs peuvent être évaluées quasiment en temps réel.
 
Venons-en aux raisons du manque d'adaptation des entreprises. Dans votre livre, vous citez la culture d'entreprise comme problème : les collaborateurs ayant la plus grande expérience numérique et la plus grande affinité avec les médias sociaux ont souvent le moins de pouvoir pour faire avancer leur utilisation. Que proposez-vous ?
Avec mon entreprise Neuland, j'organise des ateliers dans lesquels je montre aux cadres le "need for urgency". Il s'agit, si l'on peut dire, d'une mesure éducative. J'emmène les cadres dans la Digital Valley. Pendant une semaine, ils se promènent avec des lunettes de données de Google (Google Glass). Ils les utilisent du matin au soir et n'ont pas le droit de téléphoner à leurs assistants pendant ce temps. Ils apprennent ainsi tout ce qu'il est possible de faire avec cette nouvelle technologie.
 
L'enthousiasme seul ne devrait pas suffire ...
Non. Nous discutons en outre de la forme que doit prendre l'organisation dans les entreprises à l'avenir. Je suis convaincu que dans trois ou quatre ans, la moitié des collaborateurs des entreprises travailleront avec les médias sociaux. Dans le service, dans la vente, dans le marketing, bref, tous ceux qui sont en contact avec les clients. Ces personnes doivent être formées.
 
Dans le domaine des médias sociaux, on dit souvent qu'il faut essayer avant d'acheter. Vous contredisez cette affirmation.
Oui, il existe aujourd'hui suffisamment d'exemples de bonnes pratiques qui peuvent être étudiés, qui montrent ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Bien sûr, tout ne peut pas être transposé à l'identique, chaque entreprise et chaque client est différent et doit faire ses propres expériences, a sa propre courbe d'apprentissage. Il est néanmoins possible de suivre des cours qui montrent ce qu'il est possible de faire avec les médias sociaux.
 
Un autre obstacle que vous déplorez est le pare-feu cognitif entre le marketing et la vente. Au lieu de poursuivre des objectifs communs, ils se rencontrent comme "habitants de planètes différentes".
C'est encore pire ! Les pare-feux n'existent pas seulement entre le marketing et la vente, mais même au sein de chaque secteur. Dans de nombreuses entreprises, la vente en ligne est par exemple séparée du commerce physique. Chacun ne pense que pour lui-même ! Une réorganisation est inévitable à moyen terme.
 
Que faut-il faire ?
Il faut briser ces pare-feux et faire en sorte que les différents services ne forment qu'une seule équipe. Le client évolue aujourd'hui dans un monde multicanal : smartphone, téléphone, centre d'appel, Internet, point de vente... Les entreprises doivent en tenir compte.
 
Comment ?
Derrière le magasin physique, le magasin en ligne, le canal mobile, la distribution, le centre d'appels, etc., il faut construire une mémoire numérique. Une base de données centrale. Le casse-tête, c'est de reconnaître le client et de lui offrir le meilleur service possible, quel que soit le canal sur lequel il se présente. Je ne veux pas lui poser trois fois la même question : "Quel est votre numéro de client, déjà ?" "Quelle était votre demande, déjà ?" "Ah oui, vous avez déjà appelé hier, désolé, c'était mon collègue, je ne sais pas ...". Cela coûte du temps au client - et aussi à l'entreprise. Le marketing de l'avenir, c'est le service parfait. Et : les clients satisfaits sont payants. Aujourd'hui, 75 % de la communication sur une marque ou une entreprise ne provient pas de cette dernière, mais des clients (User Generated Content). C'est là que les entreprises doivent intervenir.
 
Cela signifierait que : Les entreprises ont besoin d'un concept de marketing de recommandation.
C'est ma thèse ! Je suis sûr que les temps vont être durs pour Google. À l'avenir, les clients ne chercheront plus eux-mêmes, mais voudront être trouvés par le bon produit. Par exemple via une recommandation dans leur réseau social, via des portails de recommandation sur Internet ou via des "Recommendation- Engine", c'est-à-dire des services qui fournissent automatiquement aux consommateurs les meilleures propositions de restaurants, de locations de voitures, de vols, d'hôtels, etc. sur la base de leur profil.
 
Dernière question : des livres sur les médias sociaux sont publiés chaque semaine. Pourquoi lire le vôtre ?
Je ne considère pas cette publication comme un livre sur les médias sociaux, mais comme un livre sur l'avenir de la distribution et du marketing numériques - ou plus généralement : comme un livre sur la manière dont les entreprises devront traiter les choses numériques à l'avenir. Les médias sociaux sont un canal que l'on peut utiliser à cet effet. La voie à sens unique qu'était Internet est devenue un dialogue avec le Web 2.0. L'ensemble du marché est devenu un dialogue. Et cela marque la fin du marketing en tant que diffusion. Les entreprises doivent s'adapter à l'idée d'avoir des conversations avec les clients. Cela conduit à une subdivision en micro-segments, en cas de doute, un marketing one-to-one voit le jour. Avec des millions de clients potentiels, les entreprises doivent réfléchir à la meilleure façon de communiquer avec eux. Cela fonctionne via les médias sociaux.
 
Entretien : Isabel Imper

L'explosion des données, les médias sociaux, le nombre croissant de canaux de communication et le changement de comportement des consommateurs placent les modèles commerciaux établis et les marques devant de nouveaux défis. Peu d'entre elles sont bien préparées. Et la plupart d'entre elles ne semblent pas non plus avoir de concept. Par exemple, plus de 60 % des entreprises n'ont pas défini d'objectifs pour leur engagement dans les médias sociaux (étude Bitkom 2012).

Cette absence de plan et de vision ne restera pas sans conséquences, les auteurs du livre "Digitaler Darwinismus" en sont convaincus. "Les médias sociaux, le big data, une numérisation croissante et bien d'autres choses encore déclenchent un véritable tsunami qui va détruire de larges pans de l'économie actuelle !" Selon les auteurs, la révolution numérique entraîne une transformation durable des rapports économiques et sociaux et une lutte pour la survie entre les entreprises. L'importance du savoir empirique diminue de manière inflationniste, en revanche, la capacité d'adaptation du modèle commercial est promue au rang d'avantage concurrentiel stratégique. "Survival oft he Smartest !" (La survie des plus intelligents)

L'inaction devient le pire des faux pas, les "late movers" deviennent les "first losers". Seulement, de nombreuses entreprises ne semblent pas encore en avoir conscience. Les signaux forts de changement seraient tout simplement ignorés. L'un des principaux objectifs est donc d'inciter les lecteurs à réfléchir. Le livre met en évidence les dangers et les opportunités et montre comment les entreprises peuvent s'adapter à l'évolution des conditions du marché. Que signifie l'accès mobile croissant à Internet, l'émergence du big data en relation avec les technologies cloud ? Il met également en lumière la manière dont le marketing doit se transformer. Quelles sont les possibilités offertes par l'intégration des données issues des services et des technologies des médias sociaux (Social CRM) ? Pourquoi la gestion du changement est-elle nécessaire ?

Le concept du livre, qui est d'inciter à la remise en question, est également suivi dans la présentation et la structure. Des encadrés apparaissent régulièrement dans le texte pour attirer l'attention sur des problèmes et soulever des questions concrètes (existe-t-il chez nous aussi un "top dix des excuses" en matière de médias sociaux ?) Des approches que les cadres, les responsables du marketing et de la communication peuvent tout de suite vérifier eux-mêmes dans leur entreprise.

Les auteurs :
 
Ralf T. Kreutzer a occupé pendant plus de 15 ans des postes de management chez Bertelsmann, Volkswagen et la Deutsche Post. Il est aujourd'hui professeur de marketing à la Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin. Il conseille les entreprises en tant que consultant en marketing et en management.
 
Karl-Heinz Land est le fondateur de Neuland Consult et conseille les entreprises en matière de transformation numérique, en mettant l'accent sur les médias sociaux, le mobile, le big data et le commerce électronique. Land a occupé des postes de management pendant plus de 25 ans, notamment chez Oracle, Business Objects, Microstrategy, Grand Centrix, Voice Objects. Kreutzer, Ralf T. & Land, Karl-Heinz (2013) : Darwinisme numérique - L'attaque silencieuse de votre modèle commercial et de votre marque. Wiesbaden, Allemagne : Springer Fachmedien.
 

Aujourd'hui, alors que les réseaux sociaux s'étendent jusqu'à la table de chevet et à la baignoire, le WOM fait fureur. Pour tous les outsiders, WOM signifie "Word of Mouth", c'est-à-dire le bouche-à-oreille. Si l'on partage les détails les plus intimes de sa vie avec sa communauté de fans numériques, pourquoi ne pas partager aussi son quotidien sordide ? Donc : Madame Dättwyler teste toutes sortes de choses et raconte ensuite en ligne à Monsieur Hürrlimann et à mille autres Hürrlimänner quelle confiture elle a mangée aujourd'hui ou avec quel gel douche elle s'est douchée et comment, comment son chat a trouvé la nouvelle nourriture pour chat ou quel riz elle a utilisé pour son risotto et comment il a réussi. Mme Dättwyler est récompensée pour ses informations généreuses par les produits qui lui sont envoyés gratuitement.

J'ai trouvé l'idée séduisante : je reçois donc des chocolats, du gel douche, des aliments pour bébé, des petits pains et toutes sortes d'autres choses délicates et utiles, je peux les tester gratuitement et la seule chose que je dois faire, c'est donner mon avis. En toute honnêteté et sans nuance. Je peux le faire, je le fais. C'est ce que je pensais. Et je vais vous dire : après cet essai personnel, je trouve WOM hilarant !

Douches non-stop

J'ai d'abord reçu douze gels douche de 250 ml chacun, ainsi que 50 échantillons de gel douche et des cartes postales que j'ai distribuées à mes voisins et amis. Je me réjouissais, surtout à l'idée de toutes ces heures de douche bien parfumées et relaxantes. Et puis le hic est arrivé : au bout d'une semaine seulement, j'ai dû donner mon avis sur les 3000 ml de gel douche, en fonction de la variété et de dizaines de propriétés, que l'on ne peut évaluer qu'après un test de résistance à la douche de plusieurs jours. Même pour une grande adepte de la douche comme moi, c'est un casse-tête. Après tout, je ne suis pas une nauplius !

Dans cette situation d'urgence, mon mari m'a aidé de manière très fiable pour la consommation et un peu moins fiable pour l'évaluation des produits de douche. Même notre enfant d'à peine deux ans a mis la main à la pâte, car ce produit mousse bien. Mes collègues, lorsqu'on leur demandait leur avis sur les échantillons, me laissaient la plupart du temps en plan : "Attends, où je les ai mis..." ? Mon Dieu, qu'est-ce que je vais raconter maintenant ?

Test avec maux d'estomac

J'ai connu une situation similaire avec les biscuits apéritifs pour lesquels je m'étais inscrite au test. Pour un total de 40 francs, je devais acheter certains produits d'un fabricant, remboursement du prix d'achat après l'évaluation finale. Avez-vous déjà vécu pendant 14 jours en ne mangeant que des "Chäschüechli", des croissants au jambon, des "Bruscetta" et des petits pains à la pizza ? Ce n'est pas drôle, je vous le dis. Et si, dès la première bouchée, ça vous revient dans les oreilles ou ailleurs, qu'importe : un bon WOMmer continue à manger. Des saucisses. Au moins, dans ce cas, je savais ce que j'écrivais. En fin de compte, l'honnêteté est la règle d'or du WOMmer.

En outre, je savais que je ne ferais plus jamais de WOMME. Je préfère acheter un gel douche raffiné ou un nouveau produit de commodité, l'essayer en secret et exactement quand je le veux, sans que personne ne le sache. Et je m'en réjouis, au lieu de devoir résister à ce stress avec les mails incessants "Madame Heinrich, vous n'avez pas encore rédigé de rapport de test...". Mais maintenant que tous les gels douche sont vides et que tous les "Chäschüechli" ont été mangés, ce n'est pas notre chère paix domestique qui revient. Non, on me demande constamment de tester de la nourriture pour chats. Pourtant, non seulement je n'ai pas de chat, mais je n'ai pas non plus la moindre intention de tolérer un jour un tigre domestique entre nos quatre murs. Je suis un WOMmer, laissez-moi sortir d'ici !!!

Les mesures superprovisoires demandées il y a environ un mois contre la publication des données collectées depuis janvier 2013 dans le cadre de la recherche sur la télévision Mediapulse ont été levées par le Tribunal administratif fédéral à Saint-Gall. Cette décision entre en vigueur avec effet immédiat. Suite à cette décision, plus rien ne s'oppose en principe à la publication des taux d'audience TV 2013, comme l'annonce Mediapulse sur son portail de presse.

En raison des discussions en cours entre la chaîne de télévision 3+ et Mediapulse sur les mesures d'optimisation de la nouvelle recherche télévisuelle, les taux d'audience TV ne seront pas publiés immédiatement, selon le communiqué. Mediapulse décidera dans les semaines à venir de la date de publication des données TV disponibles.

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Au premier regard, leur présentation crée "une provocation - elle attire l'attention". Au deuxième coup d'œil, le rouge rosé visualise la philosophie avec laquelle René Karrer et Andreas Steiner conçoivent leur publicité : Le rouge est synonyme de communication puissante et émotionnelle, le blanc de simplicité et de clarté. "Ensemble, cela donne du rose".

De nombreuses agences travaillent avec des initiales ou utilisent des termes techniques courants dans le domaine du marketing. Mais : un en-tête de lettre avec "RK Kommunikation " n'aurait pas eu de caractère, n'aurait pas fait passer de message chez les Rosaroten en tant que marque. "Nous ne pouvons pas seulement parler de publicité, nous devons aussi vivre la publicité. Nous voulions construire un monde avec notre agence", philosophe Karrer. Le choix a jusqu'à présent donné raison au publicitaire : "Nous n'avons jamais vu quelqu'un nous demander notre nom une deuxième fois. Une fois qu'on l'a entendu, on s'en souvient. De la publicité, donc". Même si le nom fait aujourd'hui partie du succès, il comportait malgré tout un certain risque au tout début. "Nous avons été invités par le Credit Suisse pour une présentation de la campagne Bonviva et avons rédigé une offre sur du papier rose. Nous avons tout de même obtenu le contrat". Aujourd'hui encore, les présentations peuvent polariser lorsque Karrer et Steiner affrontent une direction systématiquement vêtus de chemises roses. "La plupart du temps, nous arrivons dans la salle lors d'une présentation et la glace est immédiatement brisée. Aujourd'hui, nous jouons avec les préjugés autour de cette provocation". Les deux partenaires commerciaux ont acquis le métier pour leurs jeux de manière solide, tant sur le plan théorique que pratique.

René Karrer a choisi la voie de la haute école spécialisée, en se concentrant sur le marketing et la communication, ce qui a été suivi de différents engagements, tant du côté des agences que des clients. Après ses études, il a d'abord travaillé au Credit Suisse dans le domaine de la gestion des produits. Karrer a ensuite rejoint le service de communication, où il a pu suivre de manière centralisée différentes campagnes de marketing. Le suivi des budgets l'a amené à entretenir de nombreux contacts avec des agences. Et parce qu'il y trouvait plus de liberté pour exprimer ses propres idées, Karrer a fini par passer du côté des agences en tant que conseiller.

Il a ensuite contribué à la création d'une agence de merchandising à Berne. C'est ainsi que le futur initiateur du label AD.M est entré pour la première fois en contact avec le domaine du textile. "Nous avons créé des collections pour Audi. Pour cela, j'ai dû visiter des entreprises au Portugal, en Turquie et en Chine pour la fabrication".

Toutes ces expériences ont conduit à la décision de créer sa propre agence en 2007. C'était une décision "dans le ventre". Lorsque René Karrer est devenu père pour la première fois, il a dit à sa femme un jour plus tard : "C'est le bon moment pour moi de me mettre à mon compte". En tant que fille d'un autre indépendant, sa femme a compris sa motivation. "Mettre sur pied quelque chose de personnel parce que l'on pense pouvoir faire les choses différemment et bien sûr mieux. Dans notre cas, avec passion, un enthousiasme communicatif et une focalisation claire sur le client".

René Karrer a réalisé ses premières missions tout seul et avec des freelances. Mais il a rapidement eu besoin d'un premier collaborateur. Le deuxième collaborateur était Andreas Steiner, un "tout en un", qui est ensuite devenu son associé. Andreas Steiner a fait des études de journalisme à l'université de Zurich. Son parcours professionnel l'a amené à travailler dans des agences de relations publiques et de publicité, puis dans le département marketing d'une entreprise touristique internationale, avant de revenir dans le monde des agences. En 2007, Steiner a rejoint rosarot. "Le travail dans une agence est extrêmement varié et le fait de participer à la création d'une telle agence rend naturellement le travail deux fois plus passionnant". Steiner n'a donc pas eu à réfléchir longtemps lorsque, fin 2008, on lui a proposé de devenir partenaire de rosarot.

Atteindre la taille souhaitée en cinq ans

Depuis, l'agence n'a cessé de grandir avec ses clients. Les petits projets initiaux sont devenus de plus en plus importants au fil du temps. Citons par exemple AMAG ou la Neue Aargauer Bank (NAB), que rosarot accompagne presque depuis leur création - pour AMAG, il s'agit désormais de campagnes à l'échelle nationale. Ou encore le Crédit Suisse, pour lequel Karrer et Steiner ont beaucoup travaillé, surtout dans sa phase initiale. "De tels clients sont bien sûr déterminants pour le développement de l'entreprise. Mais ce qui est plus marquant que les clients individuels, c'est la diversité de nos engagements. Heureusement, nous pouvons toujours nous occuper de clients issus de domaines fondamentalement différents, avec des besoins et des objectifs tout aussi variés, ce qui nous a permis de développer en permanence notre façon de penser et d'aborder les choses, tant en profondeur qu'en largeur, jusqu'à aujourd'hui". Les projets vont de la création d'une nouvelle présentation pour le thé glacé à la conception de salons pour la Zurich Assurance, en passant par des idées de mailing pour Swisscom et la communication événementielle internationale pour BARRY CALLEBAUT. Et la compétence clé ? "Si nous regardons en arrière sur nos projets, nous avons déjà pu faire à peu près tout : publicité classique, branding, marketing direct et de dialogue, communication d'entreprise, packaging, publicité en ligne et communication événementielle. Nous aimons la diversité, la variété et les défis. C'est pourquoi nous aimons nous appeler une agence-boutique. C'est-à-dire l'agence de publicité plus petite, mais plus raffinée, avec l'amour du détail, du style et toujours avec une idée captivante, un concept clair ainsi qu'un design émotionnel". Gagner des concours de création n'est pas un objectif. Mais à la demande du client, rosarot a déjà participé au DM-Award et a gagné du premier coup.

Avec le Credit Suisse et la NAB au tout début, rosarot avait la crédibilité d'une petite agence capable de gérer des budgets importants. La croissance s'est faite en premier lieu parce que les créatifs ont été vivement recommandés par leurs clients. "Avez-vous déjà construit un stand d'exposition ?" Non, a été la courte réponse de rosarot. Oui, celle du client. "Cela nous a renforcés, motivés et poussés à donner le meilleur de nous-mêmes. Aujourd'hui encore, nous sommes reconnaissants à tous nos clients de nous avoir fait confiance - à notre sens de la communication, à nos points forts en matière d'idée, de concept et de design". Pour refléter correctement cette diversité, l'entreprise s'appelle également "rosarot Ideennetz" dans son intégralité. L'entreprise emploie 11 personnes. "Une taille dont nous sommes fiers et dans laquelle nous souhaitons continuer à travailler à l'avenir. La proximité avec nos clients est pour nous élémentaire. C'est pourquoi nous souhaitons rester nous-mêmes actifs sur le plan opérationnel", soulignent Karrer et Steiner. En ce qui concerne la répartition du travail, il s'est avéré au fil des années que Steiner est surtout responsable du concept et du texte. Karrer est responsable en premier lieu de la direction créative et du conseil. Mais les idées sont toujours trouvées et développées ensemble.

La propre marque de mode

L'idée de sa propre marque de mode AD.M a particulièrement frappé rosarot. Elle a germé dans l'esprit de René Karrer pendant ses vacances en Sardaigne et a lentement grandi au quotidien : "la réponse mode aux multiples exigences et rôles de l'homme d'aujourd'hui : le polo parfait". Avec le travail dans une agence de publicité, on est bien sûr en permanence préoccupé par la question de "l'apparence". De ce point de vue, Karrer et Steiner sont assez affinitaires lorsqu'il s'agit de la "présentation", du "look" de quelque chose ou de quelqu'un. De plus, dans le secteur créatif, il n'est pas obligatoire de porter un costume et une cravate. La solution rose : un polo donnerait plus de liberté à l'homme - à condition qu'il soit à sa taille - il est confortable dans des situations informelles comme au bureau ou à la maison. Si l'on jette une veste par-dessus, le polo serait élégant et adapté à la plupart des rendez-vous d'affaires. "Nous avons donc commencé à perfectionner le polo. Jusqu'à ce qu'il ait un col parfaitement ajusté, de sorte qu'il tienne également sous la veste, que les épaules restent tendues et que l'ensemble du tissu soit de meilleure qualité que les polos traditionnels. Nous l'avons appelé Work.Life.Polo parce qu'il convient aussi bien au monde des affaires qu'à la vie privée", explique Karrer, fier de sa création. Le nom AD.M (prononcé : ædm) est une association avec l'archétype Adam, qui incarne la "masculinité absolue". La prononciation est moderne et contemporaine. Le label doit donc aussi soutenir l'homme moderne dans son nouveau monde aux multiples facettes.

Les t-shirts ont été lancés en 2010 dans un pop-up store à titre de test pendant trois mois. Le produit a été très bien accueilli, bien sûr aussi grâce à la campagne publicitaire réalisée "en interne", qui comprenait des spots TV, une présence sur le web, la conception de points de vente ainsi que des événements et des promotions. Le plus grand défi : "Avec AD.M, nous étions tout à coup nos propres clients chez rosarot". Au début, la création de sa propre marque de mode était "un travail pour lequel on sacrifiait en plus beaucoup de temps libre". Mais avec le succès, c'est devenu nettement plus exigeant. "Aujourd'hui, AD.M a atteint une taille telle que nous ne pouvons plus gérer l'entreprise en plus de notre activité d'agence. C'est pourquoi nous avons engagé un directeur au 1er juillet 2013, afin de pouvoir nous concentrer pleinement sur la communication - c'est-à-dire sur le travail d'agence - à l'avenir également". En ce qui concerne l'image et la communication globale, rosarot veut commercialiser AD.M de manière encore plus autonome. "Nous voulons aiguiser la marque, nous démarquer de la concurrence et communiquer nos valeurs de marque de manière émotionnelle et claire".

Depuis avril 2012, les polos d'AD.M sont vendus, en plus de la boutique en ligne et de diverses boutiques dans toute la Suisse, dans son propre flagship store sur la Predigerplatz à Zurich. De plus, de nouveaux partenaires de distribution sont constamment gagnés. "Nous pensons aussi au marché allemand". Mais les provocateurs roses ne veulent pas s'arrêter à la Polo. La marque AD.M doit être complétée avec soin et, sans dénaturer l'essence de la marque, par d'autres produits. Pour le lancement de la collection actuelle, les "publicitaires entrepreneurs" ont par exemple créé un parfum. Karrer et Steiner ont fait développer un parfum AD.M par un "vrai renifleur". Pour l'instant, cette eau est encore proposée dans un verre standard à l'impression attrayante. Mais des idées pour la création d'une forme de bouteille propre sont bien entendu déjà disponibles. On ne sait pas encore si le verre sera alors de couleur rose.

Andreas Panzeri