Marcus Schögel im m&k-Podcast: „Erst der Kunde, dann die Kennzahl“

Wer sich in der Wirtschaft bewegt, sollte sich mit Finanzen auskennen. So weit, so unbestritten – und so beginnt Marcus Schögel das Gespräch denn auch. Dann aber setzt er den Hebel an: Die in den letzten Jahren immer lauter erhobene Forderung, das Marketing müsse die Sprache der Finanzen sprechen, um sich im Unternehmen rechtfertigen zu können, hält der Präsident der Gesellschaft für Marketing und HSG-Professor für falsch gestellt. Finanzen seien bloss eine funktionale Sicht auf ein Unternehmen – nicht mehr und nicht weniger als der Blick des Vertriebs. Dass diese eine Perspektive zur dominierenden geworden ist, habe mit dem Shareholder Value und dem quartalsweisen Erfolgsnachweis börsennotierter Konzerne zu tun. Davon, so Schögel, habe sich das Marketing in einer Weise vereinnahmen lassen, die nicht weiterhilft, wenn man verstehen will, wie ein Unternehmen langfristig zu führen ist.

Eine Funktion, die erst spät ins Spiel kommt

Schögels Einwand ist grundsätzlich. Börsengetriebene Unternehmen seien quartalsgesteuert und bekennten teilweise selbst, zu kurzfristig zu denken, um langfristig planen zu können. Warum also solle sich ausgerechnet das Marketing einer Disziplin unterordnen, die erst dann ins Spiel komme, wenn das Geschäft bereits gemacht sei? Das habe nichts mit einem überzogenen Ego zu tun, betont er, sondern mit Logik: Es ergebe schlicht keinen Sinn, dass eine einzelne Funktion alle anderen dominiere.

Am Anfang steht der Kunde

Für Schögel beginnt jedes Geschäft beim Kunden. Er beruft sich auf Peter Drucker, auf seinen akademischen Lehrmeister und auf die Balanced-Scorecard-Pioniere Kaplan und Norton, die sich in diesem Punkt einig seien: Zuerst brauche es einen Kunden, der bezahle – «bevor ich die Erbsen zählen kann». Dass es im Alltag dennoch oft umgekehrt laufe, erklärt er weniger mit Verschwörung als mit Systemen. Eine in sozialen Netzwerken kursierende These, wonach IT-Anbieter das Marketing früh zum unternehmensinternen Feindbild erklärt hätten, will er ausdrücklich nicht propagieren. Belegbar sei dagegen, dass mit der Einführung von ERP-Systemen die Kennzahlenlogik des Rechnungswesens nach oben gespült wurde – Forscher wie Thomas Davenport hätten das beschrieben. Wenn aber die Informationsbasis eines Unternehmens auf Rechnungswesen-Kennzahlen aufbaue, werde auch das Geschäftsmodell primär über Finanzzahlen abgebildet. Sichtbar werde das bis in die Führungskräfteausbildung hinein: erst Strategie, dann Finanzen, dann HR – und irgendwann, ganz am Schluss, das Marketing.

Keine Ausrede mehr – aber auch keine Anbetung der Zahl

Heisst das, Marketing entziehe sich gern der Messung? Der Satz, Wirkung lasse sich nun einmal nicht in Zahlen ausdrücken, habe im Marketing eine lange Tradition, räumt Schögel ein – tauge heute aber meist als Ausrede. Für fast alles gebe es inzwischen eine Datenbank. Die eigentliche Frage sei, ob ein Datenpunkt valide und reliabel sei und tatsächlich abbilde, was man glaube. Als Beispiel nennt er den Net Promoter Score: Kaum jemand messe noch Zufriedenheit, alle den NPS – obwohl die Kennziffer oft gar nicht abbilde, was sie abbilden solle. Daten seien zudem retrospektiv; sie sagten nichts über die Zukunft, hülfen aber zu verstehen, was ist. Analytische Kompetenz, ein Gefühl für teuer und günstig, das Kalkulieren von Media-Investments – all das sei keine Rocket Science, sondern Pflicht. Die spannendere Frage laute aber nicht «Marketing, was trägst du aus Finanzsicht bei?», sondern: Was tun die Finanzen, was tut das Marketing, wo kommen beide zusammen, und wie entwickelt man es gemeinsam weiter?

Der CMO gehört an den Tisch

Womit Schögel bei der Geschäftsleitung ist. Ein CEO, wie er ihn verstehe, moderiere ein Gremium, das gemeinsam Strategie entwickle – und räume dem Marketing dabei nicht wenig, sondern bewusst Raum ein. Solche CEOs kenne er genügend. Daneben gebe es jedoch jene, meist finanzwirtschaftlich gefärbten Chefs, für die Marketing vor allem Geld koste und «bunte Pappen» produziere. Ihnen würde er empfehlen, die Denkweise des Marketings kennenzulernen – weil sie verstehen hilft, dass es langfristige Vorteile gibt, die sich monetarisieren lassen, nur eben nicht heute, sondern erst in der Zukunft. Und die gemeinsame Sprache, die CFO und CMO finden sollten? Es sei, sagt Schögel, «Geschäftsmodell-Sprech»: ein geteiltes Verständnis von Value Proposition, Strukturen, Operating Model, Revenue Streams und Technologien – stets aus dem Blickwinkel, welchen Wettbewerbsvorteil ein Unternehmen anstrebe und wie es ihn in Geld verwandle. Denn Geld verdienen bleibe das Ziel. «Vom Erbsenzählen», so seine trockene Pointe, «verdiene ich keines.»

Vom Titel zur Haltung

Dass der Titel des CMO seltener wird – Schögel verweist auf einen Rückgang von 71 auf 66 Prozent –, beunruhigt ihn weniger, als man erwarten könnte. Die Debatte sei über zwanzig Jahre alt; schon BMW habe den CMO einst abgeschafft und dessen Aufgaben auf die übrigen Vorstände verteilt. Gekillt worden sei nicht die Funktion, sondern bloss anders verteilt die Arbeit. Heute trügen die Rollen andere Namen: Ein Chief Commercial Officer verantworte Revenue und Growth, wobei Growth nichts anderes sei als die moderne Form des Wachstumsmarketings. Ein Unternehmen in Basel wiederum führe einen Chief Customer Officer, zuständig für Marketing und IT – ohne deshalb weniger marktorientiert zu sein. Ob einer nun CMO oder Growth Officer heisse oder ein CEO sich schlicht «kundenzentriert» nenne, sei ihm letztlich egal, solange vom Kunden her gedacht und der Unterschied im Wettbewerb gemacht werde.

Eine Frage des Muts

Anna Kohler hält dagegen: Die Diskussion über Wirkung und Relevanz werde seit Jahren geführt, und doch ändere sich erstaunlich wenig. Viele Marken nickten zustimmend und blieben dann doch auf der sicheren Seite. Schögel sieht darin zweierlei – eine Frage des Muts und eine des Hinschauens. Statt nur Best Practices zu kopieren, müsse man fragen, was wirklich zur Differenzierung beitrage. Er erinnert an die bekannte 60/40-Regel aus der Wirkungsforschung um Les Binet: Rund 60 Prozent der Mittel gehörten in den langfristigen Markenaufbau, 40 Prozent in den kurzfristigen Abverkauf. Tatsächlich aber flössen bis zu 86 Prozent in kurzfristige digitale Massnahmen – und am wenigsten in die Marke. Wer bloss auf den Return on Advertising steuere, steuere auf sehr kurzfristige Effekte, von denen niemand sicher wisse, ob sie in den heutigen Medien überhaupt wirkten. Die Dauerdebatte Reichweite gegen Relevanz beantwortet er für sich klar: Relevant gewesen sei es immer schon, Reichweite sei bloss schön. Wenn ein «grosser Konzern aus Mountain View» damit werbe, die wichtigste Suchmaschine und die beste Videoplattform zu besitzen, erinnere ihn das an die Neunzigerjahre, als ARD und ZDF auf die erste Reihe und «Bild» auf eine Million Leser verwiesen, die sich nicht irren könnten. Dieselben Argumente – heute finanziell begründet. Die durch Generative Engine Optimization getriebene Frage dagegen führe zurück zum Kern: Wer sind wir, und wofür wollen wir relevant sein?

Was die KI knochentrocken sieht

Die KI-Transformation, sind sich beide einig, zwingt die Branche zu genau dieser Selbstbefragung. Wer in fünf Minuten mit Claude oder ChatGPT eine clevere Kampagne baue, liefere eine schnelle Antwort – ob es die Qualität sei, die der Markt wirklich brauche, bezweifelt Schögel. Vor allem aber widerspricht er der bequemen Erzählung, KI sei das Reich der Werte und des Menschlichen. Eine KI schaue sich keine Wertelandkarte an. Sie bewerte knochentrocken, welche Datenpunkte ein Unternehmen am ehesten repräsentierten – und das seien nicht die selbstdeklarierten Werte, sondern das, was auf reputationsstarken Plattformen wie Wikipedia, in Pressemitteilungen, auf Unternehmensseiten und in Kundenkommentaren stehe. Sein Kollege Dennis Herrhausen habe es treffend formuliert: Man habe neuerdings die KI als Mitglied im Buying Center neben sich sitzen. Der Agent bewerte das realistisch Auffindbare, der Mensch lege seine Vorlieben darüber. Aus dieser doppelten Bewertung folge eine alte, neue Pflicht: sich darauf zurückzubesinnen, ob man tatsächlich einen funktionalen Leistungsvorteil habe, der einzigartig mache – und wie man dem Menschen, der fünf Varianten vorgeschlagen bekommt, jene Komponente vermittle, die den Ausschlag für den Kauf gibt.

Imagination als Pflichtfach

Es brauche, sagt Schögel, beides – und zwar zwingend. Der CMO von heute müsse seine Finanzdaten und Metriken beherrschen und erklären können, wo seine Hebel lägen. Daran führe kein Weg vorbei. Zugleich verweist er auf einen Text aus den Siebzigerjahren: «The Marketing Imagination» des Harvard-Professors Theodore Levitt. Man brauche die Fundamente, aber eben auch Vorstellungskraft – ein Gespür dafür, wie man in eine Kultur hineinpasse. Dass Cultural Marketing gerade Konjunktur habe, erklärt er damit, dass viele Unternehmen ihren Zielgruppen und Subkulturen entfremdet seien. Ein Amazon-Webshop mit dem eigenen Logo genüge nicht; ein kreativ gestalteter Flagship-Store dagegen differenziere. An der HSG gehe man deshalb bewusst in den kreativen Raum: Die Studierenden arbeiteten mit Agenturen zusammen und lernten, wie kreative Prozesse aussehen – eine Forderung, die Agenturleute schon vor Jahren erhoben hätten und die er für richtig halte. Die Besten seien für ihn jene mit Offenheit, Drive und einem eigenen Spleen, einer Mischung aus kreativem Denken, Neugier und einer strategischen Brille, die wisse, dass nicht der fancy Instagram-Post das Geschäft drehe. Geformt werde das in Projektarbeiten, Gruppensettings und einem dreitägigen Bootcamp, aus dem die Studierenden erschöpft, aber mit Freude und einem «Twinkle» herauskämen. Wer das vernachlässige, lande rasch dort, wo «operative Hektik die geistige Windstille ersetzt».

Was Schögel einem CEO rät

Welche Empfehlung er einem CEO gäbe, der sein Unternehmen veritabel und kreativ in die Zukunft führen will? Die Formel würde er, falls er sie hätte, nicht laut aussprechen, scherzt Schögel – und antwortet mit Beispielen. Hilti habe schon in den Sechzigerjahren erkannt, zu teuer für den Handelsverkauf zu sein, und deshalb gelernt, vom Kunden her zu denken: Direktvertrieb, Produktentwicklung am Mann, Open Innovation, Kooperation. Kein Mitglied der Geschäftsleitung sei je am Verkauf vorbeigekommen, entsprechend drehten sich die Gespräche dort mehr um Kundenprobleme als um alles andere. Auch Jura nennt er, den Hersteller, der mit seinen Kaffeevollautomaten konsequent nah am Kunden bleibe und sich nicht von Kapseln ablenken lasse, dazu Stöckli – Unternehmen, die alle in dieselbe Richtung zielten.

Dass es sich dabei nicht um börsennotierte Konzerne handle, sei kein Zufall, hält Kohler fest – und fragt, ob die Kundenorientierung nicht ein Luxus jener sei, die sich nicht quartalsweise rechtfertigen müssten. Schögel widerspricht: Es sei kein Luxus, sondern eine strategische Entscheidung. Genossenschaftlich verfasste Häuser, eine Mobiliar, eine Kantonalbank wie jene in Graubünden – sie alle seien darauf ausgerichtet, dem kurzfristigen Leistungsdruck zu entgehen. Einer dieser CEOs habe ihm einmal gesagt, er habe den Luxus, sich mit dem Kunden auseinandersetzen zu können – und im selben Atemzug korrigiert: Es sei kein Luxus, sondern der Kern der Strategie. Womit das Gespräch dort endet, wo es begann. Denn gerade Unternehmen, die nicht vom Shareholder Value getrieben sind, könnten oft am überzeugendsten nachweisen, wie finanziell erfolgreich sie sind. Der besagte CEO sei ein Virtuose der Finanzkennzahlen – er wisse nur sehr genau, warum und wie er sie einsetze.

Vielleicht ist das die eigentliche Antwort auf die falsche Frage. Nicht das Marketing muss die Sprache der Finanzen lernen. Beide Seiten müssen dieselbe Sprache sprechen – jene des Kunden.

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