Es war ein Prozess, der die Tech-Branche aufhorchen liess: In Los Angeles musste sich Meta-Gründer Mark Zuckerberg im Februar persönlich vor Gericht verantworten. Eine 20-jährige Klägerin hatte dem Konzern vorgeworfen, Instagram absichtlich so zu gestalten, dass junge Nutzer süchtig werden. Und während Australien schon vor knapp einem Jahr ein erstes umfassendes Social Media-Verbot für unter 16-Jährige eingeführt hat, könnte die EU diesen Sommer mit einem ähnlichen Gesetz nachziehen. Auch in der Schweiz wird diskutiert, inwieweit die psychische Gesundheit von Kindern auf Plattformen wie Instagram, TikTok und Facebook gefährdet ist. Wenn Social Media für die Jüngeren nicht länger als sozial gilt – was passiert dann mit der Markenkommunikation?

Für Marvin Richner, CEO der Social Media-Agentur Equipe One AG aus Suhr im Kanton Aargau, ist die Antwort klar: «Owned Media». Dass TikTok, Instagram und Snapchat keine sichere Bastion für Marken ist, weiss man schon lange: Werbungtreibende finden dort nur eine geliehene Infrastruktur vor, deren Ausrichtung und Bedingungen sich schlagartig ändern können. Mit der Debatte rund um das Social Media-Verbot wird das erneut deutlich. «Die meisten Marken besitzen keine Zielgruppe – sie mieten sie», betont Richner. Im Gegensatz dazu seien Email-Listen, WhatsApp-Communitys, eigene Mitgliederbe-reiche oder Events mit direktem Zugang zur Zielgruppe Kanäle, die der eigenen Marke gehören. Ein mögliches Social Media-Stoppschild sei daher «kein Problem für starke Marken», dagegen das Ende für alle, die nie gelernt hätten, Beziehungen aufzubauen. Der Markenexpete warnt: «Wer jetzt wartet, hat in drei Jahren das Nachsehen.» Community-Aufbau brauche schliesslich Zeit und Vertrauen – das lasse sich nicht einfach in ein paar Monaten nachholen.

Menschen wollen Teil von etwas sein

Im Prinzip funktionierte die Marken-Konsumenten-Liaison so wie eine Freundschaft. «Exklusive Inhalte, echte Interaktion und klarer Mehrwert sind die einzige tragfähige Antwort», so empfiehlt es der Equipe One-CEO. Anstatt – wie bei Social Media – nach schnellem Reichweitenaufbau Ausschau zu halten, sollten Markenverantwortliche eher die Relevanz im Auge behalten und sich fragen: »Warum sollte jemand Teil unserer Welt werden?»

Diese Frage hat Sportartikler Adidas für seine Fan-Gruppe «Adidas Runners» beantwortet. Bei der Digitalkonferenz DLD in München skizzierte CDO Tobias Seemann in einer Diskussionsrunde über Communitys, wie sich Zugehörigkeit herstellen lässt. Zu wissen, warum Menschen überhaupt zu einer Gruppe anschliessen wollen, liefert die Basis für eine Fangruppe. «Menschen wollen Teil von etwas sein. Community entsteht, wenn wir ihnen genau diesen Raum geben», erklärt Seemann. Menschen suchten eben nicht nur nach Produkten, sondern nach Verbindung. Bei der internationalen Lauf-Community, bei der sich Menschen aus vielen Ländern treffen, verfolgen alle das gleiche Ziel – und das ist: besser werden. Um blossen Wettkampf geht es dabei nicht, sondern darum, bei jedem Lauf, das Beste aus sich herauszuholen. Bei «Adidas Runners» heisst das: Trainieren wie Profis, aber jeder nach seinem eigenen Leistungsniveau. Für Seemann ist entscheidend, dass Marken nicht «Community spielen», sondern echte Anlässe schaffen, bei denen Menschen zusammenkommen: digital und – noch besser – auch physisch.

Ein weiteres Erkennungsmerkmal einer guten Community ist es, dass Marken dafür nicht laut werben müssen. «Communitys entstehen nicht durch Reichweite, sondern durch gemeinsame Werte und kulturelle Relevanz», schilderte Franziska Gregor, Managing Director von Serviceplan Culture, in der Debatte. Ihre These: «Fandom entsteht dort, wo Menschen sich gesehen und verstanden fühlen – nicht dort, wo Marken am lautesten senden.» Diese emotionale Dimension der Markenführung kann also auch ein hohes Media-Budget in den Schatten stellen, weil es Zugehörigkeit herstellt und einen sozialen Raum erschliesst. Ein gutes Signal für kleinere Marken mit kleineren Geldbeuteln.

Gregors Kollege Alex Turtschan, Direc- tor Innovation bei der Serviceplan-Tochter Mediaplus, fügte der DLD-Diskussion ein interessantes Detail hinzu. Viele Marken würden noch zu stark in klassischen Zielgruppen denken, beobachtet er, während erfolgreiche Communitys anders funktionierten: dynamisch und oft von den Nutzern selbst geprägt. «Man kann Communitys nicht kontrollieren – man kann nur den Rahmen schaffen, in dem sie wachsen», weiss Turtschan. Markenverantwortliche müssten daher lernen, Kontrolle abzugeben und stärker zuzuhören. Kendrick Wong pflichtete ihm bei: Mitgestalten statt nur interagieren – darin bestehe die Basis einer Community. Wong ist Gründer von Kasagi Labo, einem Anime-Venture-Studio, das authentische japanische Anime einem globalen Publikum zugänglich macht. Aus seiner Perspektive, geprägt durch Gaming- und Creator-Ökosysteme, sind Plattformen, Tools und Mitgestaltungsmöglichkeiten seien entscheidend, um langfristige Bindung zu schaffen, so Wong: «Die stärksten Communitys sind die, die nicht für die Nutzer gebaut werden, sondern von ihnen.»

Unter den Vorzeigebeispielen erfolgreicher Communitys befindet sich auch der Spielhersteller Lego. Auf der Plattform «Lego Ideas» können Fans der kleinen Bausteine ihre ganz eigenen Bauideen einreichen. Erhält ein Vorschlag genügend Unterstützer aus der Community, wird er von Lego geprüft und kann tatsächlich als offizielles Set umgesetzt werden. So werden Konsumenten zu Mitgestaltern – ein Prinzip, das die Markenbindung enorm stärkt. Aktuell zeigt sich diese Strategie auch in der Kampagne «Lego Arena Mission» in Kooperation mit Thomas Müller: Wenn am 14. Juni die begehbare Lego Arena im Münchener BMW Park eröffnet wird, soll die Community gemeinsam mit dem Fussballspieler eine Million Lego Steine über verschiedene Touchpoints aktiviert haben. Mit der Kampagne rückt der Hersteller ein kollektives Ziel in den Fokus, das online, im Handel und bei Live-Formaten Schritt für Schritt freigespielt werden muss. Das ist mehr als eine aufmerksamkeitsstarke Mechanik: Es ist der Versuch, Reichweite und Mitmachen in ein gemeinsames System zu bringen. «Die Fussball WM begeistert Menschen weltweit – wir begleiten dieses Ereignis nicht nur, sondern gestalten das Turnier-Feeling gemeinsam mit den Fans aktiv mit, erklärt Theresa Silbereisen, Head of Marketing Lego DACH, die Strategie, die weit über das klassische Produkt hinausgeht.

Ein Weg dorthin ebnen Marken im ersten Schritt, in dem sie Anlässe schaffen. Marc John Otto, Executive Creative Director & AI Artist, empfiehlt dazu Storytelling – genauer gesagt, sogenannte Narrative Brand Experiences. Otto beschreibt diesen Ansatz als «die Kunst, Momente zu gestalten, die über reine Kommunikation hinausgehen». Damit werden Marken nicht nur sichtbar, sondern Teil der persönlichen Geschichte ihrer Zielgruppen. Wie solche Narrative Experiences konkret aussehen können, zeigt für ihn zum Beispiel Campari. Statt nur Produkte zu bewerben, schafft die Marke gezielt Anlässe – etwa im Kontext von Kunst und Design – und positioniert sich so als Teil eines kulturellen Systems. «Wer es schafft, ein Erlebnis zu kreieren, das erzählbar ist und in dem sich Menschen selbst wiederfinden, schafft die Grundlage für organische Markenwirkung.» Ähnlich wie bei einem intensiven Kunsterlebnis auf einer Vernissage bleibe nicht nur das Gesehene im Kopf, sondern auch das Gefühl – und genau dieses werde weitererzählt. Auch ohne die sozialen Medien.

«Ein Gefühl wird weitererzählt, auch ohne Soziale Medien.»

Was bedeutet eigentlich CMO? Fragt man die KI, kommt die Antwort schnell: «Der CMO ist als Chief Marketing Officer die oberste Führungskraft im Marketing eines Unternehmens und Teil des Top-Managements. Er oder sie verantwortet die strategische Ausrichtung der Marke und sorgt dafür, dass Marketingmassnahmen die Unternehmensziele unterstützen.» Aber ist diese Definition noch zeitgemäss? Das Marketing verändert sich schneller als je zuvor. Künstliche Intelligenz schreibt die Regeln neu, die unsichere Wirtschaftslage erhöht den Druck auf Budgets, gleichzeitig rücken Werte und soziale Verantwortung in den Fokus – damit kommt auch das Branding zurück. Das bringt neue Aufgaben und eine veränderte Rolle für Marketingleiterinnen und -leiter mit sich. Denn wer heute Chief Marketing Officer ist, verantwortet längst mehr als die Marketingmassnahmen. Sondern vereint als strategische:r Wachstumstreiber:in Marke, Daten und Technologie, verzahnt Marketing und Vertrieb, übernimmt Verantwortung für den Geschäftserfolg und schafft als Hüter:in einer starken Marke langfristigen Unternehmenswert. Darin sind sich führende Schweizer CMOs einig (s. Umfrage), von denen wir wissen wollten, wie sich ihre Rolle verändern wird – und welche Fähigkeiten künftig gefragt sein werden: Data- und KI-Kompetenz, unternehmerisches Denken, cross-funktionale Führung sowie der Skill, Performance und langfristigen Markenaufbau wirkungsvoll in Balance zu halten. «Früher lag der Fokus vor allem auf Markenaufbau und kreativer Kommunikation. Von reinen Kommunikationsverantwortlichen entwickeln sich CMOs zu integralen Treibern von Wachstum, Innovation und Kundenbindung – mit einer starken Verknüpfung von Kreativität, Technologie und Business-Performance», sagt Chantal Landis, Geschäftsführerin des IAA Swiss Chapter (s. Interview).

Gamechanger: Künstliche Intelligenz

Dazu trägt auch Künstliche Intelligenz einen grossen Teil bei: Einem neuen Report von Gartner zufolge, für den mehr als 400 Marketingverantwortliche in Europa und Nordamerika befragt wurden, erwarten 65 Prozent der CMO, dass allein die Fortschritte durch KI ihre Rolle in den kommenden zwei Jahren drastisch verändern werden. Gartner prognostiziert, dass mangelnde KI-Kompetenz bis 2027 zu den drei wichtigsten Gründen gehören könnte, warum CMOs in grossen Unternehmen ersetzt werden – und KI-Kompetenz damit zu einer Voraussetzung auf Vorstandsebene wird. Auch im aktuellen CMO-Barometer Schweiz von Serviceplan steht KI weit oben auf der Agenda, für 84 Prozent der Schweizer CMOs ist es der derzeit wichtigste Marketingtrend. Auf die Frage, welche Fähigkeiten und Skills ein:e CMO heute mitbringen muss, um die Organisation zukunftsfähig zu machen, sind die meistgenannten Themen aber Leadership und Teambuilding (38 Prozent), gefolgt von Innovationskraft (33 Prozent), strategischer Vision (27 Prozent) und Anpassungsfähigkeit (27 Prozent). Das heisst also, dass trotz der schnellen technologischen Entwicklung menschliche Eigenschaften wichtig bleiben – oder gerade deswegen.

Klar ist: KI verändert das Marketing und damit auch die Rolle der CMOs. Tools und Technologien übernehmen Aufgaben und schaffen neue Verantwortung. Denn es kommt nicht nur darauf an, was mit KI produziert wird, sondern auch, wie CMOs damit umgehen.

Fazit: Im KI-Zeitalter wird Technologie zur Pflicht – und Leadership zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Differenzierungsfaktor: Branding

Doch wie bleiben Marken stark, wenn KI immer mehr Content produziert, der immer austauschbarer wird? Für Chantal Landis steht fest: Was eine Marke heute braucht, sind Authentizität und Klarheit. «Sie steht für Werte, die sie konsequent lebt und kommuniziert, und schafft so Vertrauen und emotionale Verbindung. Ausserdem überzeugt sie durch eigenständige Wiedererkennbarkeit und einen echten Mehrwert, der sie einzigartig macht.» Eine Aufgabe, die CMOs erfüllen müssen. Nach einem langen Fokus auf kurzfristige Effekte und Performance-Kampagnen ist das Branding damit wieder zurück auf der Marketingbühne. Für die befragten Marketingverantwortlichen des McKinsey-Reports «State of Marketing 2026» steht es an erster Stelle der wichtigsten Marketingthemen, um die sie sich kümmern müssen – sogar noch deutlich vor KI. Dem Report zufolge wird der Markenaufbau aber breiter gedacht als früher: Marken müssen nicht nur bekannt sein, sondern klar erkennbar wirken und sich kreativ abheben. Branding wird von der reinen Kommunikation zum Zusammenspiel aus Marke, Performance und Technologie.

Fazit: Branding wird zum Wettbewerbsvorteil – und CMOs müssen sicherstellen, dass Marken aufgebaut und gleichzeitig messbar wirksam werden.

Erfolgswährung: Vernetzung & ROI

Doch genau dieser Anspruch bringt CMOs in eine neue Zwickmühle. In einer Phase, in der das Branding wieder ins Zentrum rückt, wächst auch der Rechtfertigungsdruck gegenüber CEO und CFO. Laut «CMO Outlook 2026» von NIQ stehen 74 Prozent der CMOs heute stärker unter Druck, den Marketing-ROI nachzuweisen als im Vorjahr, gleichzeitig schrumpfen die Budgets und jeder ausgegebene Franken wird kritisch hinterfragt. Der Anteil an CMOs, deren CEO und CFO an den Wert langfristiger Markeninvestitionen glauben, ist sogar von 80 auf 69 Prozent gesunken.

Markenstärke ist ein Marathon und kein Sprint, der nur gewonnen wird, wenn Marketing, Finance und Tech enger zusammenarbeiten als je zuvor. Dafür müssen CMOs die Sprache der CFOs ebenso gut sprechen wie die der Marke. Das bestätigt die DACH-Studie «Lizenz zur Führung?» von Roland Berger, Universität St. Gallen und Heidrick & Struggles. Darin zeigt sich eine «Finance Credibility Gap»: Während 48,5 Prozent aller befragten CXOs (CEO und verschiedene funktionale C-Level-Positionen, die nicht zu Marketing oder CMO gehören) den Wert des Marketings als hoch oder sehr hoch einschätzen, sind es unter den Finanzverantwortlichen gerade einmal 20 Prozent. Und obwohl 49 Prozent der CXOs mit steigenden Marketingbudgets rechnen, erwarten 40 Prozent der CFOs einen Rückgang.

Fazit: Wer Budgets verteidigen und Einfluss gewinnen will, muss in Umsatz, Marge und Wachstum argumentieren.

Superpower: Purpose

Aber Zahlen allein reichen nicht. Denn neben ROI und Daten fordern die Konsument:innen heute etwas ein, das ebenfalls auf den Unternehmenswert einzahlt: Purpose, Verantwortung und einen glaubwürdigen Markenzweck, der über das Produkt hinausgeht. Marken, die klar kommunizieren, wofür sie stehen und welchen Beitrag sie zur Gesellschaft leisten, schaffen eine tiefere emotionale Bindung und damit eine Loyalität, die auch dem Preisdruck standhalten kann. «CMOs müssen nicht nur Marketingkampagnen steuern, sondern auch als Markenbotschafter und Wertevermittler agieren, die das Unternehmen glaubwürdig positionieren und die Grundlage für wirtschaftlichen Erfolg mitdefinieren», sagt Chantal Landis. Laut Edelman Trust Barometer wählen 64 Prozent der Konsumenten eine Marke nach ihrer Haltung und ihren Werten aus, mehr als die Hälfte würde weniger wahrscheinlich bei einer Marke kaufen, die gesellschaftliche Verantwortung ignoriert.

Das stellt auch CMOs vor eine neue Herausforderung, heisst es bei Edelman: Sie müssen schnell und entschlossen entscheiden, wie sie auf sensible oder kontroverse Themen reagieren, für Marken oft ein schmaler Grat.

Fazit: CMOs müssen es schaffen, Purpose glaubwürdig in Produkte, Angebote und Kundenerlebnisse zu integrieren, nicht nur in Kommunikation.

Die CMOs der Zukunft sind Dirigent: innen des Wachstums: Sie vereinen Marke, Daten, Technologie und Purpose zu einer starken Gesamtkomposition – und machen das Marketing zum strategischen Taktgeber des Unternehmenserfolgs.

«CMOs entwickeln sich zu integralen Treibern von Wachstum, Innovation und Kundenbindung – mit einer Verknüpfung von Kreativität, Technologie und Business-Performance.»

Interview

«Es gehört auch eine Portion Empathie dazu»

m&k Frau Landis, die Rolle des CMO verändert sich – wie beobachten Sie diese Entwicklung aus Sicht Ihrer Rolle in der International Advertising Association?

Chantal Landis Früher lag der Fokus des CMO vor allem auf Markenaufbau und kreativer Kommunikation. Aus internationaler Perspektive beobachten wir bei unseren Mitgliedern weltweit, dass sich die Rolle des CMO vom reinen Kommunikationsverantwortlichen zum integralen Treiber von Wachstum, Innovation und Kundenbindung entwickelt – mit einer starken Verknüpfung von Kreativität, Technologie und Business-Performance.

Welche Rolle spielt KI?

CMOs werden zunehmend zu datengetriebenen Business-Strategen, die technologisch versiert agieren und Marketinginvestitionen präzise messen (und optimieren) müssen. KI-Technologien ermöglichen es, Marketingprozesse effizienter zu gestalten, personalisierte Kundenerlebnisse zu schaffen und den ROI präzise zu messen. Über Ländergrenzen hinweg sehen wir, dass die Balance zwischen konsequenter Markenführung und dem Einsatz von Technologie eine Herausforderung darstellt.

Welche Fähigkeiten werden künftig für CMOs entscheidend sein, um erfolgreich zu bleiben?

Das ist eine wichtige Frage, die wir uns auch global stellen, um unseren Mitgliedern das nötige Wissen und die relevanten Kompetenzen mit auf den Weg zu geben. Wir erwarten, dass vor allem technologische Kompetenz, datengetriebene Entscheidungsfähigkeit und Agilität in den nächsten fünf Jahren entscheidend sein werden. Erfolgreiche CMOs werden diejenigen sein, die Kreativität, Technologie und strategisches Denken nahtlos miteinander verbinden. Dazu gehört aber auch noch eine Portion Empathie, denn menschenorientiertes Leadership wird zum ergänzenden Erfolgsfaktor werden.

«Trotz der schnellen technologischen Entwicklung bleiben menschliche Eigenschaften wichtig – oder gerade deswegen.»

Gregor Eicher, CMO Bank Cler

KI beeinflusst Marketing bereits heute in fast allen Bereichen und daran wird sich auch nichts mehr ändern. Beispielhaft genannt seien programmatische Werbung, Ideenfindung, Content-Erstellung, Datenanalyse, Kampagnenmanagement oder Chatbots. Wie fast alle grossen technischen Innovationen zuvor, bewirkt KI Gutes wie Schlechtes. Mittelmässigkeit dominiert, echte Kreativleistung wird noch wichtiger. Gerade als Schweizer Bank müssen wir beim Einsatz von KI sehr risikobewusst vorgehen.

Um unseren Business Impact zu optimieren, haben wir in der Bank Cler Marketing und Sales schon vor Jahren organisatorisch gebündelt, um so den Marketing Funnel ohne Silos und anhand derselben Ziele, KPIs und Prinzipien bearbeiten zu können.

Die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb ist sehr eng und wir fokussieren in den kommenden Jahren darauf, gemeinsam die technischen Voraussetzungen für eine verbesserte Kundenentwicklung und ein personalisierteres Kundenerlebnis zu schaffen. Entsprechend sind bei einem modernen CMO gutes Stakeholder Management und ein tiefes Verständnis fürs Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens, sowie dessen Umsatztreiber und relevante exogenen Faktoren gefragt. Hinzu kommt Daten- und KI-Kompetenz, sowie ein Gespür für regulatorische Rahmenbedingungen. Abgerundet wird das dann mit den eigentlichen Marketingfähigkeiten wie Storytelling, Markenführung, Kundenverständnis – und das ganze deutlich datenbasierter und personalisierter als in der Vergangenheit. Vom Mindset her braucht es Offenheit gegenüber Veränderungen, Themen, Kanälen und Herangehensweisen.

Luca Michas, CMO Smile Versicherung

Die Rolle des CMO verschiebt sich fundamental: weg vom blossen Kommunikationsverantwortlichen hin zum gesamtunternehmerischen Werttreiber. Bessere Datengrundlagen machen Marketing präziser, schneller und skalierbarer, während gleichzeitig der Druck steigt, jeden investierten Franken klar auf den Business Impact zurückzuführen. Parallel erwarten Kundinnen und Kunden Relevanz, Glaubwürdigkeit und Konsistenz über alle Touchpoints hinweg.

In diesem Spannungsfeld wird der CMO zum Dirigenten von Kreation, Technologie und kommerziellem Denken. Zugleich gewinnt die Internalisierung von Fähigkeiten an Bedeutung: weniger starre Abhängigkeit von Agenturen, dafür mehr integriertes Know-how über Data, Tech, Brand und Growth. Zukünftig werden vier Fähigkeiten entscheidend sein: die Balance zwischen Performance (Short) und Brand (Long), ein starkes Daten- und KI-Verständnis, vertiefte Ownership für Umsatz und Profitabilität sowie der Aufbau einer differenzierenden Marke als langfristiges Asset.

Philip Honegger, CMO Zweifel Chips & Snacks

Die Rolle des CMO verschiebt sich vom Kampagnen- zum klar verantwortlichen Marken- und Werttreiber. KI erhöht den Effizienzdruck und macht Output günstiger, aber nicht automatisch wirksamer. Es besteht die Gefahr einer Schein-Effizienz. Mehr Content, weniger Differenzierung und Markenaufbau. Gerade unter steigendem ROI-Druck wird entscheidend, Wirkung von reiner Aktivität zu unterscheiden.

CMOs müssen deshalb stärker priorisieren, Haltung zeigen und Verantwortung für langfristige Markenführung übernehmen. Marketing ist nicht nur Produktion, sondern Positionierung, Kontextverständnis und konsistente Führung über Jahre. Aspekte, die sich kaum automatisieren lassen. Entscheidende Fähigkeiten sind: Urteilsvermögen im Umgang mit KI, klare strategische Führung, Mut zur Fokussierung, tiefes Marken- und Kundenverständnis sowie die Fähigkeit, Effizienzgewinne gezielt dort einzusetzen, wo sie echten Mehrwert schaffen.

Marco Greco, CMO Ochsner Sport

Seit meinem Leadership-Talk mit Murat Yakin hat sich etwas herauskristallisiert: Weder auf dem Platz noch im Wettbewerb gewinnt, wer hektisch jedem Ball hinterherrennt. Gewonnen wird mit einer klaren Spielidee, mit Fokus und dem Mut, sie konsequent durchzuziehen. Genau das ist heute auch unser Auftrag. Wir Marketingverantwortliche dürfen nicht nur Kampagnenverantwortliche bleiben. Wir müssen Coaches marktorientierter Unternehmensführung sein, mit einem strategischen Gesamtverständnis von Kunde, Markt, Technologie und Medium. KI ist geschniegelt, glattgebügelt und erschreckend tüchtig. Den Mainstream liefert sie in Serie. Den Geniestreich und das spielentscheidende Traumtor nicht. Dafür braucht es neben Daten und dem Matchplan vor allem das «Gspüri»: jene Intuition für die kreative Idee, die gross wird.

Ob sie trägt, entscheidet sich an der Kundschaft. Starke Marken schaffen Begehren, wollen erlebt werden und bleiben im Gespräch. Darum müssen wir Prioritäten setzen, messbaren Mehrwert aufzeigen und deutlich machen, wie Marketing zu Umsatz, Vertrauen und Differenzierung beiträgt. Wir leben in der wohl aufregendsten Zeit des Marketings. Es wäre beinahe fahrlässig, daraus bloss Effizienz zu machen. Machen wir etwas Grösseres daraus: mit Mut, mit Wirkung, mit Mehrwert und vor allem auch mit Spass!

Sonia Milici, Head of Marketing and Sales Yuh

Die Rolle des CMO wandelt sich grundlegend – weg vom reinen Marketingverantwortlichen, hin zum strategischen Hüter von Marke, Kultur und Wachstum zugleich. KI verändert dabei die Ausführung radikal: Automatisierung, Datenanalyse, Personalisierung – das alles wird schneller, präziser, skalierbarer. Aber KI ersetzt keine Kreativität. Sie kann inspirieren, beschleunigen und neue Perspektiven eröffnen – doch die zündende Idee, die echte Emotion, das mutige Konzept: das bleibt menschlich. Wer das verwechselt, produziert mehr – und sagt weniger. Dazukommt, dass der steigende ROI-Druck zu kurzfristigem Denken verführt. Die Kunst liegt jedoch darin, intern für langfristigen Markenaufbau einzustehen – auch wenn er sich nicht sofort in einem Dashboard zeigt. Denn Marken werden heute stärker denn je an ihrer Haltung gemessen: Konsument:innen, besonders jüngere, merken sofort, wenn Anspruch und Realität nicht zusammenpassen.

Deshalb werden in den nächsten drei Jahren drei Fähigkeiten entscheidend sein: erstens Data Literacy ohne den menschlichen Blick zu verlieren. Zweitens cross-funktionale Führung – Marketing berührt heute Product, Tech und HR. Und drittens Markenmut – die Fähigkeit, eine klare Haltung einzunehmen und sie auch unter Druck zu halten.

Markus Bucheli, Head of Marketing & Market Communications Helvetia Versicherungen

Nur diejenigen CMOs, die wissen, wofür ihre Marken stehen, können die Zukunft im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz aktiv gestalten. Denn KI verändert rasant, wie Kundinnen und Kunden mit Unternehmen interagieren. Entscheidend wird, dass Marketingorganisationen diese Veränderungen im Kundenverhalten früh erkennen und konsequent in ihre Value Proposition integrieren. Wer zu spät reagiert, riskiert, von agileren Wettbewerbern verdrängt zu werden. KI ist dabei Effizienz- und Differenzierungshebel: Unternehmen müssen klar definieren, wo sie sich abheben wollen – digital, menschlich oder beides. Denn nicht die Marke schafft Differenzierung, sondern Differenzierung schafft die Marke. Authentische Marken erlebbar zu machen, bedeutet: dort auf Technologie zu setzen, wo sie Kundennutzen schafft, und dort auf Nähe, wo Beziehungen Vertrauen brauchen.

Oliver Schattmaier, CMO Pfister

Die Rolle von CMOs verändert sich gerade spürbar – weg vom klassischen Markenverantwortlichen hin zu einer Funktion, die Wachstum ganzheitlich mitprägt. Künstliche Intelligenz ist dabei ein klarer Beschleuniger: Sie macht Marketing datengetriebener, schneller und in vielen Bereichen effizienter. Gleichzeitig reicht es nicht mehr, nur Reichweite oder Kreativität zu liefern – der Beitrag zum Geschäftserfolg muss nachvollziehbar und messbar sein. Parallel dazu steigen die Erwartungen an Marken: Haltung, Konsistenz und Glaubwürdigkeit sind keine «Nice-to-haves» mehr, sondern zentral für Vertrauen und Differenzierung. Kommunikation allein genügt nicht – entscheidend ist, dass das, was eine Marke sagt, auch im Handeln erkennbar wird.

In diesem Spannungsfeld wird die Rolle des CMO integrativer. Es geht darum, unterschiedliche Logiken zusammenzubringen: Daten und Bauchgefühl, kurzfristige Performance und langfristigen Markenaufbau, klare Haltung und wirtschaftliche Ziele. Marketing rückt damit näher an die Unternehmensstrategie und übernimmt eine stärkere Steuerungsfunktion.

Viele nachhaltige Angebote haben heute kein Innovationsproblem. Sie sind verfügbar, technologisch ausgereift und in vielen Fällen längst leistungsfähig genug, um mit konventionellen Alternativen mitzuhalten. Und dennoch bleiben sie häufig dort, wo sie nicht bleiben sollten: in der Nische. Für Marketingverantwortliche stellt dies eine zentrale Herausforderung dar. Denn die entscheidende Wachstumsfrage lautet nicht mehr nur: Wie überzeugen wir die ohnehin Überzeugten? Sondern vielmehr: Wie erreichen wir jene breite Mitte, die Nachhaltigkeit grundsätzlich positiv bewertet, ihr Verhalten jedoch nicht konsequent danach ausrichtet?

In meinem Buch «Das 60 %-Potenzial», das ich gemeinsam mit Jan Pechmann verfasst habe, beschreiben wir genau diese Zielgruppe, die rund 60 % der Bevölkerung ausmacht: Konsumentinnen und Konsumenten, die Nachhaltigkeit wichtig finden, nachhaltige Produkte jedoch häufig mit höheren Kosten, Verzicht oder geringerer Alltagstauglichkeit verbinden. Diese Menschen sind weder überzeugte Öko-Fans noch grundsätzliche Nachhaltigkeitsgegner. Vielmehr sind sie pragmatisch und suchen nach Lösungen, die in ihr Leben passen: bezahlbar, bequem, attraktiv, verfügbar, sozial anschlussfähig und ohne moralischen Beigeschmack. Auf dieser Idee basierte auch das 60 %-Symposium, das wir am Institut für Marketing und Customer Insight der Universität St. Gallen gemeinsam mit BAM – Bock auf Morgen durchgeführt haben. Eingeladen waren Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger aus unterschiedlichen Branchen, um eine gemeinsame Fragestellung zu diskutieren: Was hält nachhaltige Angebote davon ab, tatsächlich massenmarktfähig zu werden – und welche konkreten Hebel helfen, die 60 % zu erreichen? Im Zentrum standen reale Business Challenges aus der Unternehmenspraxis. Unser Ziel war es, aus diesen Herausforderungen konkrete Lösungsansätze abzuleiten – konkret: fünf zentrale Business-Hebel, um nachhaltige Produkte und Angebote in den Mainstream zu bringen.

Die zentrale Erkenntnis des Symposiums lautet: Nachhaltigkeit allein ist selten ein ausreichender Kaufgrund. Für die breite Masse muss Nachhaltigkeit mit einem spürbaren Kundennutzen verbunden werden. Wer die 60 % erreichen will, muss Nachhaltigkeit «reframen». Aus den Diskussionen lassen sich fünf zentrale Hebel ableiten, die Unternehmen dabei unterstützen können, nachhaltige Angebote aus der Nische herauszuführen.

Nachhaltigkeit intern als Business-Thema verankern

Der erste Hebel setzt nicht beim Kunden, sondern im eigenen Unternehmen an. Viele nachhaltige Initiativen entstehen aus der Überzeugung einzelner Personen oder Teams heraus. Sobald diese jedoch skaliert werden sollen, treffen sie häufig auf operative Realitäten: Margenziele, bestehende KPIs, etablierte Vertriebslogiken, Produktionsprozesse oder kurzfristige Umsatzverantwortung.

Aus meiner Sicht ist dies ein zentraler Punkt. Denn ein nachhaltiges Angebot kann nach aussen nur dann glaubwürdig und konsistent aufgebaut werden, wenn es intern nicht als Sonderprojekt behandelt wird. Ein entscheidender Hebel liegt daher darin, Nachhaltigkeit nicht als moralischen Zusatzauftrag zu rahmen, sondern als integralen Bestandteil der Business-Logik. Wer intern Mehrheiten gewinnen will, muss aufzeigen, wie nachhaltige Angebote zu Wachstum, Differenzierung, Arbeitgeberattraktivität, Risikoreduktion oder Innovationsfähigkeit beitragen.

Nachhaltige Angebote ins Consideration Set bringen

Der zweite Hebel betrifft die Wahrnehmung im Markt. Viele nachhaltige Angebote sind zwar grundsätzlich bekannt, werden jedoch nicht als echte Alternative in Betracht gezogen. Dies ist ein klassisches Marketingproblem. Denn Angebote, die es nicht ins Consideration Set schaffen, werden gar nicht erst aktiv verglichen. Konsumentinnen und Konsumenten müssen ein Angebot nicht bewusst ablehnen, damit es scheitert – es reicht, wenn es im entscheidenden Moment nicht präsent ist. Für nachhaltige Marken bedeutet dies: Sie dürfen sich nicht ausschliesslich über Haltung definieren, sondern müssen in konkreten Entscheidungssituationen relevant werden.

Was wir in unserer Forschung immer wieder sehen: Die 60 % interessieren sich weniger für abstrakte Nachhaltigkeitsversprechen als für konkrete Vorteile. Sie fragen nicht primär: Ist das Produkt gut für die Welt? Sondern vielmehr: Ist es gut für mich, meine Familie, meinen Alltag, mein Budget, mein Image oder meine Bequemlichkeit? Erfolgreiche nachhaltige Angebote verbinden den ökologischen Nutzen daher mit einem klaren Ich-Nutzen – etwa durch besseren Geschmack, einfachere Nutzung, ansprechendes Design, höhere Qualität, geringeres Risiko oder ein gutes Gefühl ohne wahrgenommenen Verzicht.

Den wirtschaftlichen Wert von Nachhaltigkeit belegbar machen

Der dritte Hebel zeigt sich insbesondere im B2B-Kontext: Nachhaltigkeit bleibt häufig ein «nice to have», solange ihr wirtschaftlicher Wert nicht klar belegt werden kann. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass Kundinnen und Kunden primär auf den Preis achten, während Nachhaltigkeit als zusätzlicher Kostenfaktor wahrgenommen wird. Aus meiner Sicht ergibt sich daraus eine zentrale Aufgabe für Marketing und Kommunikation. Es reicht nicht aus, über CO2-Reduktion, Verantwortung oder Zukunftsfähigkeit zu sprechen – diese Argumente müssen in betriebswirtschaftliche Kategorien übersetzt werden.

Der «Return on Sustainability» muss möglichst konkret greifbar werden. Auch wenn sich nicht jede Wirkung unmittelbar und exakt quantifizieren lässt, gilt: Je näher der Nutzen an den Entscheidungslogiken der Kunden ist, desto eher wird Nachhaltigkeit budgetfähig. Erfolgreiche Nachhaltigkeitsargumente sind daher nicht nur emotional oder reputationsbezogen, sondern auch kommerziell anschlussfähig.

4

Das Kerngeschäft und das nachhaltige Zukunftsangebot gemeinsam steuern

Der vierte Hebel betrifft das Management des Portfolios. Viele Unternehmen stehen vor einem strukturellen Spannungsfeld: Einerseits gilt es, bestehende Cash Cows profitabel weiterzuführen. Andererseits müssen nachhaltige Zukunftsangebote aufgebaut werden. Diese beiden Logiken geraten häufig in Konflikt. Wird das nachhaltige Angebot zu stark vom bestehenden Geschäft getrennt, bleibt es klein. Wird es zu eng integriert, verliert es an Profil oder wird durch bestehende Strukturen ausgebremst. Wird es zu offensiv skaliert, drohen Kannibalisierungseffekte und interne Widerstände. Wird es hingegen zu vorsichtig behandelt, bleibt es ein Pilotprojekt.

Ein möglicher Ansatz liegt aus meiner Sicht in einer klar definierten Portfolio-Architektur. Nachhaltige Angebote kön- nen beispielsweise als ergänzende Einstiegsoption, als eigenständige Innovationsmarke oder als schrittweise Weiter- entwicklung des bestehenden Kernangebots positioniert werden. Entscheidend ist, dass die zugrunde liegende Logik für Kundinnen und Kunden nachvollziehbar ist und intern Klarheit darüber besteht, welche Rolle die einzelnen Angebote im Transformationspfad einnehmen.

Stereotype abbauen und Nachhaltigkeit normalisieren

Der fünfte Hebel ist kultureller Natur. Nachhaltige Angebote sind häufig mit Stereotypen behaftet, die für die breite Masse wenig attraktiv sind: zu teuer, zu kompliziert, zu moralisch, zu belehrend, zu asketisch oder zu wenig leistungsfähig. Gerade hier sehe ich eine zentrale Rolle für das Marketing. Es kann dazu beitragen, nachhaltige Angebote aus engen Identitätsräumen zu lösen und breiter anschlussfähig zu machen. Entscheidend ist dabei, nicht gegen Konsumentinnen und Konsumenten zu kommunizieren, sondern für sie.

Wer die 60 % erreichen will, sollte weniger moralisieren und stärker normalisieren. Das bedeutet: weniger Schuldkommunikation, mehr Betonung von Alltagstauglichkeit. Weniger Verzichtsrhetorik, mehr positive Nutzungsszenarien. Nachhaltigkeit wird massenmarktfähiger, wenn sie nicht als Ausdruck einer Weltanschauung wahrgenommen wird, sondern als bessere, einfachere oder attraktivere Wahl.

Fazit: Was Marketingmanager daraus lernen können

Die zentrale Erkenntnis aus dem 60 %-Symposium ist für mich klar: Nachhaltige Angebote skalieren nicht allein durch bessere Argumente. Sie skalieren dann, wenn sie in bestehende Entscheidungslogiken, Routinen, Budgets, Portfolios und Identitäten integriert werden.

Wer die 60 % erreichen will, muss Nachhaltigkeit aus der Nische der Überzeugten herausführen. Nicht, indem man sie verwässert, sondern indem man sie massentauglich macht.

Die Autorin

Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG).

Kompakt

Fünf zentrale Leitfragen für Marketingmanager

1

Ist Nachhaltigkeit in unserer Organisation als Business-Thema verankert – oder hängt sie primär an einzelnen Personen?

2

Gelangt unser nach-haltiges Angebot in relevanten Kaufsituationen überhaupt ins Consideration Set?

3

Können wir den wirtschaftlichen Wert von Nachhaltigkeit so kommunizieren, dass auch CFOs, Vertriebsteams und B2B-Kunden ihn nachvollziehen können?

4

Verfügen wir über eine klare Strategie, wie das nachhaltige Zukunftsangebot neben dem bestehenden Kerngeschäft wachsen kann?

5

Welche Stereotype hindern potenzielle Kundinnen und Kunden daran, unser Angebot auszuprobieren?

Mehr Infos:

«Für die breite Masse muss Nachhaltigkeit mit einem spürbaren Kundennutzen verbunden werden.»

Die klassische B2B-Akquise stösst an ihre Grenzen: zu wenig Relevanz, zu viel Streuverlust. Künstliche Intelligenz verändert das Spiel grundlegend – von generischer Ansprache hin zu präzisem, kontextbasiertem Outreach. Wer heute die richtigen Signale nutzt, gewinnt nicht nur mehr Leads, sondern die besseren Kunden bis hin zu spannenden Franchisenehmer-Kandidaten.

Die Neukundengewinnung im B2B steht unter Druck. Märkte sind gesättigt, Produkte vergleichbarer und Entscheidungsprozesse komplexer denn je. Klassische Methoden wie Kaltakquise, Massenmailings oder generische LinkedIn- Kampagnen verlieren zunehmend an Wirkung. Gleichzeitig steigen die Erwartungen der Zielgruppen: Relevanz, Timing und ein tiefes Verständnis ihrer Situation sind heute entscheidend.

Problemstellung

Viele Unternehmen kämpfen mit denselben Herausforderungen: zu wenig qualifizierte Leads, geringe Rücklaufquoten und lange Sales-Zyklen. Häufig liegt das Problem nicht in der Menge der Aktivitäten, sondern in deren Qualität. Botschaften sind zu generisch, Zielgruppen zu breit definiert und der Kontext fehlt. Das Resultat: Potenzielle Kunden fühlen sich nicht angesprochen. Hinzu kommt: Sales-Teams verbringen oft unter 30 % ihrer Zeit mit eigentlicher Akquise – AI verschiebt dieses Verhältnis fundamental.

AI Outreach – worum geht es?

AI Outreach beschreibt den Einsatz von Künstlicher Intelligenz zur gezielten, personalisierten Ansprache von potenziellen Kunden. Dabei geht es nicht nur um automatisierte Texte, sondern um die Kombination aus Datenanalyse, Kontextverständnis und dynamischer Kommunikation. AI ermöglicht es, Signale aus verschiedenen Quellen zu bündeln – etwa Marktveränderungen, Unternehmensentwicklungen oder individuelles Verhalten – und daraus relevante Ansprachepunkte abzuleiten. (Siehe Kasten: Konkretes Vorgehen)

Weshalb macht Kontext den Unterschied?

Kontext ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Eine Nachricht, die sich auf die konkrete Situation eines Unternehmens bezieht, erzielt deutlich höhere Relevanz. AI kann diesen Kontext herstellen, indem sie Informationen verknüpft, die für den Menschen nur schwer in dieser Geschwindigkeit erfassbar sind. Statt «Wir bieten Lösung X» lautet die Botschaft dann: «Wir sehen, dass Sie aktuell Herausforderung Y haben – genau dafür haben wir einen Ansatz entwickelt.»

AI Outreach im Franchising

Franchisegeber stehen vor einer doppelten Herausforderung: geeignete Franchisenehmer rekrutieren und gleichzeitig die Neukundengewinnung im Netzwerk koordinieren. AI identifiziert potenzielle Franchisenehmer anhand präziser Profile; Trigger Events wie ein Jobwechsel signalisieren den richtigen Kontaktmoment. Auf Netzwerkebene ermöglicht AI zentral gesteuerte, aber lokal personalisierte Kampagnen.

Intent-basiertes Follow-Up

Ein weiterer zentraler Hebel ist das intent-basierte Follow-Up. Dabei wird das Verhalten potenzieller Kunden analysiert: Wer öffnet E-Mails? Wer klickt auf Inhalte? Wer besucht bestimmte Webseiten? AI bewertet diese Signale und priorisiert Kontakte mit hoher Kaufwahrscheinlichkeit.

Das Follow-Up erfolgt nicht mehr starr, sondern dynamisch: Interessierte Kontakte erhalten vertiefende Inhalte, während weniger aktive Kontakte mit anderen Impulsen angesprochen werden. Dieses Vorgehen erhöht die Effizienz im Vertrieb massiv, da sich Sales-Teams auf die vielversprechendsten Opportunities konzentrieren können.

HubSpot Prospecting Agent

Moderne Tools wie der Prospecting Agent von HubSpot machen diese Ansätze auch für KMUs zugänglich. Die Lösung kombiniert CRM-Daten mit externen Signalen und unterstützt bei der Identifikation, Priorisierung und Ansprache von Leads. Relevant ist die einfache Integration in bestehende Prozesse: Marketing und Vertrieb arbeiten auf einer gemeinsamen Datenbasis, während AI im Hintergrund Muster erkennt und Handlungsempfehlungen liefert. Für Franchisesysteme ein zusätzlicher Vorteil: Einheitliche CRM-Strukturen erlauben zentral gesteuerte Kampagnen, die netzwerkweit Best Practices teilen.

Fazit und Zusammenfassung

AI verändert die B2B-Neukundengewinnung grundlegend. Der Fokus verschiebt sich von Masse zu Relevanz, von generischer Ansprache zu kontextbasierter Kommunikation. Unternehmen, die AI gezielt einsetzen, können nicht nur mehr Leads generieren, sondern vor allem bessere – mit höherer Abschlusswahrscheinlichkeit und kürzeren Verkaufszyklen.

Der Schlüssel liegt in der Kombination aus Daten, Kontext und intelligenter Automatisierung. Wer diese Elemente beherrscht, schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in einem zunehmend anspruchsvollen Markt. Besonders in vernetzten Strukturen wie dem Franchising multipliziert sich dieser Effekt.

«Der Schlüssel liegt in der Kombination aus Daten, Kontext und intelligenter Automatisierung.»

Kompakt

Konkretes Vorgehen in klaren Schritten

1

Zielgruppen- segmentierung:

Statt breiter Zielgruppen werden präzise Segmente definiert, basierend auf Branche, Unternehmensgrösse, Rolle und aktuellen Herausforderungen.

2

Datenanreicherung:

Relevante Informationen werden gesammelt – von technologischen Veränderungen bis hin zu Hiring-Trends oder strategischen Initiativen.

3

Signal-Identifikation:

AI erkennt Muster und sogenannte «Trigger Events», etwa Expansionen, neue Produkte oder regulatorische Veränderungen.

4

Personalisierte Ansprache:

Auf Basis dieser Signale werden individuelle Botschaften erstellt, die konkrete Probleme adressieren.

5

Automatisierte Ausspielung:

Die Kommunikation erfolgt über passende Kanäle wie E-Mail oder LinkedIn – zeitlich optimiert und skalierbar.

6

Lernschleifen:

Ergebnisse werden kontinuierlich analysiert, um Inhalte und Zielgruppen weiter zu schärfen.

Ich sollte wohl langsam mal anfangen. Vielleicht.

Als Werber kommt man oft in die Situation, dass eine Konzeptpräsentation oder eine sonstige Deadline wirklich unmittelbar bevorsteht und man wenig in der Hand hat, das man präsentieren könnte – oder möchte. Das ist gelegentlich unverschuldet, oft (wahrscheinlich sogar meistens) bringt man sich aber selbst in diese Lage. Durch virtuose Prokrastination, durch das angenehme Gefühl, dass man ja noch Zeit hat – bis man keine mehr hat. Aber ob selbstverschuldet oder nicht: In so einem Moment bleibt einem gar nichts anderes übrig, als sich hinzusetzen und anzufangen. Leicht panisch.

Jetzt aber wirklich. Los, los, los!

Um möglichst glaubwürdig und authentisch zu beschreiben, was in so einer Situation im Kopf eines gestressten Kreativen vorgeht, hatte ich die grandiose Idee, diesen Artikel erst im allerallerallerletzten Moment am Abend des Abgabetermins zu schreiben. Gewissermassen um 5 vor 12. (Wobei die tatsächliche Uhrzeit 22:53 ist.) Lustig, oder? Zumindest ich selbst fand das einen interessanten Selbstversuch und eigentlich ziemlich genial. Denn selbst wenn der Text katastrophal in die Hose gehen sollte, hätte ich ja eine gute Ausrede parat. Jetzt (22:54) finde ich es etwas weniger genial.

Also: Was geht in mir vor?

Zuerst das Körperliche. Ich weiss nicht, ob das eine universelle Erfahrung ist, aber zumindest bei mir fühlt sich Stress immer so an, als würde sich im Brustkorb eine Faust ballen und alles zusammenziehen. (Vielleicht sollte ich das mal abklären lassen). Ein Blick auf meine Garmin zeigt aber entspannte 71 Herzschläge pro Minute. So dramatisch ist der Stress offenbar noch nicht. Medizinisch gesehen, könnte ich also sogar noch später anfangen. Aber man muss ja nicht übertreiben.

Nun ein paar Notizen aus meiner Gedankenwelt. Das vorherrschende Gefühl ist Wut. Auf mich selbst natürlich. Ich hätte diesen Text schliesslich genauso gut am Wochenende schreiben können. Authentizität vorgaukeln machen wir sonst ja auch immer in der Werbung. Und ist das Beitragsthema nicht ohnehin blöd und der gestresste Werber ein klischiertes, ausgelutschtes Bild? Und könnte ich nicht einfach den Artikel von einer AI schreiben lassen? Ich merke gerade, dass ich in eine Negativspirale gerate. Wenn das passiert, hilft meistens der Gang an die frische Luft, um mich kurz durchzulüften. Früher hätte ich jetzt eine Zigarette geraucht. Aber ich bin zum Glück seit 4 Jahren rauchfrei. (Wobei heute vielleicht ein guter Tag wäre, wieder damit anzufangen.)

Sie fragen sich vielleicht, wie realistisch das Szenario ist, in das ich mich hier freiwillig hineinmanövriert habe. Falls Kunden von mir mitlesen: Keine Angst. Niemand von uns sitzt grob fahrlässig die Zeit ab, bevor wir anfangen. Aber dass man kurz vor Schluss noch einen grossen Teil der Arbeit vor sich hat, ist gar nicht mal so selten. Das hat drei Gründe.

Erstens

Ideen müssen ein bisschen gären. Im ersten Moment neigt man dazu, neue Ideen zu überschätzen. Es hilft, sie ein bisschen herumliegen zu lassen, um sie dann später wieder hervorzukramen und darin herumzustochern. Wenn man sie dann immer noch gut findet, dann steckt ziemlich sicher etwas drin. Klingt wie eine LinkedIn-Binsenweisheit. Stimmt aber trotzdem.

Zweitens

Solange man nicht anfängt, ist alles möglich. Dieser ganz vage Gedanke für eine Kampagne, dieser Hauch einer Filmidee – solange man es nicht aufschreibt, könnte es die beste Idee sein, die es je gab. Mit dem Konkretisieren kommt dann möglicherweise die Ernüchterung. Darum zögert man das gelegentlich gerne noch ein bisschen raus. (Manche würden hier wohl von Selbstbetrug sprechen).

Drittens

Druck kann helfen. Leider. Einige der besten Arbeiten meiner Karriere sind so entstanden. Nicht weil Druck die Kreativität fördert, wahrscheinlich ist sogar das Gegenteil der Fall, aber er zwingt dich, Entscheidungen zu treffen, zu fokussieren und er lässt dir keine Zeit, alles zu hinterfragen. Irgendwann hat man einfach keine andere Wahl mehr als gut zu sein. Und man macht einfach.

Wenn Sie jetzt aber mit dem Gedanken liebäugeln, einfach alle Kreativen permanent unter Druck setzen, würde ich davon abraten. Druck funktioniert nur bis zu einem gewissen Punkt. Danach wird es einfach eng im Kopf. Im wahrsten Sinne. Gedanken drehen sich im Kreis und man greift zu den erstbesten Lösungen. Hauptsache, es steht etwas da.

Zu viel Druck ist also nicht gut. Zu wenig auch nicht. Was denn jetzt?! Wie kommen Kreative auf Ideen?

Das ist eine Frage, die man als Werber häufig gestellt bekommt. Ich lächle dann meistens geheimnisvoll und murmle etwas von Prozess, Recherche und strategischem Rahmen. Die ehrliche Antwort lautet: Keine Ahnung. Auch nach 15 Jahren im Beruf und als Werber des Jahres (irgendwo muss ich mit meinem Titel ja angeben) kann ich es noch nicht genau erklären. David Ogilvy sagte es einst so: «Grosse Ideen kommen aus dem Unbewussten.» Ich denke, damit hat er auf etwas poetischere Art ausgedrückt, dass er es ebenfalls nicht weiss. Und Neurowissenschaftler können sagen, welche Hirnregionen beim Ausdenken aktiviert werden, aber woher die Ideen kommen, wissen auch sie nicht.

Und dummerweise weiss man auch nicht so genau, wann sie kommen. Aber man kann dafür sorgen, dass sie sich schneller zeigen. Sie hervorkitzeln. Zum Beispiel indem man eine klare Problemstellung formuliert, die es zu lösen gibt. Oder Ablenkungen reduziert. Oder sich eben doch kurz mit was anderem ablenkt. Oder mit jemandem über seine bisherigen Gedankensplitter redet. Oder indem man nicht zu sehr darüber nachdenkt, dass es langsam schon sehr knapp wird.

Mit dem richtigen Setting, genügend Erfahrung und etwas Glück kann man auch unter galoppierendem Zeitdruck auf gute Ideen kommen. Manchmal sogar auf sehr gute. Aber der Druck ist ziemlich sicher nicht der Grund dafür. Er ist eher die Deadline, die verhindert, dass man die Idee wieder kaputtdenkt. Und einen vor der eigenen Eitelkeit rettet.

Und vielleicht ist das die ehrlichste Antwort: Unter Druck entstehen keine Diamanten. Man entscheidet sich einfach schneller für einen. Oder für etwas, das im richtigen Licht ein bisschen so aussieht. Wenn man die Augen leicht zusammenkneift. Oder eins sogar ganz zudrückt.

23:41. Ich sollte wohl langsam mal aufhören.

«Unter Druck entstehen keine Diamanten. Man entscheidet sich einfach schneller für einen.»

Customer Insights hatten lange kein besonders gutes Image. In vielen Unternehmen werden sie entweder belächelt («Wir kennen unsere Kunden doch») oder schlicht ignoriert («Marktforschung ist zu teuer»). Das Ergebnis: Entscheidungen werden aus dem Bauch heraus getroffen – und oft daneben.

Jetzt bekommt dieses Thema ausgerechnet aus dem Silicon Valley ein Rebranding. Dort verschiebt sich gerade die Diskussion – weg von Technologie, hin zu etwas, das lange schwer greifbar war: Taste. Vor dem Hintergrund, dass Produkte, Features und sogar ganze Apps heute in Rekordzeit gebaut werden können, entsteht ein neues Problem. Wenn jeder alles schnell produzieren kann, wird plötzlich fast alles austauschbar. Die eigentliche Frage lautet also: Wie differenziert man sich in einer Welt, in der Umsetzung kein Engpass mehr ist? Die Antwort, die man aktuell im- mer häufiger hört: Taste.

Interessant ist dabei: Gemeint ist nicht Geschmack im Sinne von Stil, Interior oder Fashion. Sondern etwas viel Fundamentaleres. Taste beschreibt die Fähigkeit, zu entscheiden, was überhaupt gebaut werden sollte, und was nicht. Es geht um Urteilsvermögen. Um das Verständnis dafür, was Menschen wirklich wollen, was sie wertschätzen und was für sie relevant ist. Oder anders gesagt: Taste ist nichts anderes als radikal gut verstandene Customer Insights. Denn genau das wird im Silicon Valley gerade erkannt: Wenn Technologie beliebig wird, wird menschliches Urteilsvermögen zum Engpass. Ein Entwickler brachte es kürzlich auf den Punkt: Wenn man jede Idee sofort umsetzen kann, ist die eigentliche Kompetenz nicht mehr das Bauen, sondern das Auswählen.

Die Lösung? Nicht mehr Output. Sondern besseres Verständnis. Na- türlich ist das für Marketing nichts Neues. Gute Marketer wussten schon immer: Der entscheidende Wettbewerbsvorteil liegt nicht in der Kampagne, sondern im Insight dahinter. Nicht im «Was wir sagen», sondern im «Warum es für jemanden relevant ist». Neu ist nur der Begriff. Und vielleicht ist genau das der Punkt: Customer Insights hatten über die Jahre an Strahlkraft verloren. Sie klangen nach Research Reports, nach PowerPoint-Folien, nach etwas, das man «auch noch machen müsste». Und im Eifer des Gefechtes wurde dieser Schritt schon manchmal auch vergessen beziehungsweise übersprungen.

Taste dagegen klingt nach Urteilskraft. Nach Relevanz. Nach etwas, das schwer kopierbar ist. Gut ein bisschen schwer zu verstehen ist dieser Begriff dennoch. Aber vielleicht tut dieses Rebranding dem Begriff Customer Insights eigentlich ganz gut.

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Zur Autorin

Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG).Johanna Gollnhofer

Logistik bringt Waren von Produzenten zu Handel und Konsumenten. Mediaplanung bringt Kampagnen und Botschaften von Marken zu ihren Zielgruppen. Ein Logistikkonzept ordnet Wege, Prozesse, Kapazitäten, Schnittstellen und Kosten. Ein Mediakonzept strukturiert Kanäle, Zielgruppen, Botschaften, Timing und Budget.

Der Begriff Logistik als Gemeinsamkeit liegt nahe. In beiden Fällen geht es darum, Komplexität so zu reduzieren, dass die Umsetzung zuverlässig funktioniert. Mediaagenturen sind die Logistiker der Kommunikationsbranche. Ein treffender Vergleich – und einer, der die Unverzichtbarkeit der Mediabranche sofort deutlich macht.

Was zeichnet gute Mediastrategie und -planung aus? Und was lässt sich von der Logistik lernen? Fünf Erkenntnisse:

Am Anfang statt am Schluss

Wird Mediastrategie und -planung von Anfang an in die Kampagnenentwicklung integriert, entsteht nicht nur effizientere Sichtbarkeit, sondern auch effektiver, inspirierender Input für Kreation und Ideenfindung.

In den letzten Jahren ist die Mediaplanung in der Arbeitskette nach hinten gerückt. Oft wird sie erst eingebunden, wenn eine Kampagne bereits weitgehend fertig produziert ist – mit dem Auftrag, die bestehenden Assets (so heissen Werbemittel heute) möglichst effizient in Kanäle zu bringen. Das ist paradox: Kein Unternehmen produziert Güter, ohne die Distribution frühzeitig mitzudenken. Denn logistische Anforderungen beeinflussen die Produktion massgeblich – Form, Verpackung, Konsistenz oder Beschriftung.

Mediaagenturen gehören an den Anfang der Wertschöpfungskette – mindestens auf Augenhöhe mit Kreativagenturen.

2

Simultan

In der Kommunikationswelt dominiert sequentielles Arbeiten: erst Ideen, dann Planung, Buchung, Umsetzung, Kontrolle und Abrechnung. In der Logistik hingegen laufen Prozesse simultan. Servicelevel, Transportwege, Ressourcen, Kapazitäten und Durchlaufzeiten werden laufend neu aufeinander abgestimmt – nur so lässt sich auf permanente Veränderungen reagieren.

Genau das zeichnet auch starke Mediaarbeit aus: Kampagnen werden kontinuierlich verbessert. Und damit ist mehr gemeint als die automatisierte Optimierung programmatischer Ausspielung. Gute Mediaarbeit bleibt wachsam: integriert neue Angebote während der Laufzeit, justiert den Mitteleinsatz anhand von Konkurrenzbeobachtung, nutzt kurzfristige Entwicklungen im gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Umfeld und erzeugt gezielt Momentum.

Wer Media so versteht, macht sie automatisch zum zentralen Steuerungsinstrument der Kommunikation.

3

Individualität

In der Mediaplanung existieren bewährte Muster: hohe Reichweite im Upper Funnel, Engagement im Mid Funnel, Conversion im Lower Funnel. Auch in der Logistik gibt es Standardrezepte: grosse Chargen, skalierte Carrier, langfristige und kosteneffiziente Verträge.

Spannend wird es jedoch, wenn Projekte individuell gedacht werden statt nach Copy-Paste-Prinzip. Differenzierte Logistikkonzepte können sogar zur Markenprägung beitragen – etwa wenn Kakaobohnen per Segelschiff nach Europa transportiert werden und so eine nachhaltige Markenpositionierung glaubwürdig unterstreichen. Dasselbe gilt für Media: Wenn etwa ein deutscher Detailhändler in der Schweiz mit regional oder sogar lokalen Mediaeinsätzen wirbt, als ob er schon immer eine Schweizer Retailer gewesen wäre.

Mediaagenturen sollten den Anspruch haben, Kampagnen individueller zu denken – und damit selbst zur differenzierenden Kraft der Marke zu werden.

4

Transparenz

Transparenz schafft Vertrauen. In der Logistik ist jederzeit nachvollziehbar, wo sich eine Sendung befindet und in welchem Prozessschritt sie steht. Was ursprünglich ein internes Steuerungsinstrument war, ist heute ein zentraler Bestandteil des Kundenerlebnisses. Im privaten Alltag zeigen uns schliesslich Tracking-Notifications auch in Echtzeit den Fortschritt unserer Online-Bestellungen.

Dasselbe sollte in der Media gelten und selbstverständlich sein. Kampagnen müssen für Kunden jederzeit vollständig einsehbar sein – von Planung über Einkauf bis zur Abrechnung. Andere Handhabungen erzeugen kurzfristig vielleicht die gewünschte Wirkung einer Kampagne, untergraben aber langfristig das Vertrauen zwischen Kunde und Agentur.

5

Hand- und Kopfarbeit

Ohne Automatisierung funktioniert moderne Logistik nicht mehr. Komplexität und Geschwindigkeit wären sonst nicht beherrschbar. Dennoch steckt hinter jedem Prozessschritt menschliche Hand- und Kopfarbeit. Selbst hochautomatisierte Systeme stossen an Grenzen – wie jüngst streikende Roboter in einem Verteilzentrum gezeigt haben.

Auch in der Media gilt: Daten, Tools und Automatisierung sind unverzichtbar. Sie ermöglichen Planung, Ausspielung und Optimierung in einer neuen Dimension. Und künstliche Intelligenz wird diese Entwicklung weiter beschleunigen. Entscheidend ist, wie die gewonnene Zeit genutzt wird: nicht zur reinen Systemüberwachung, sondern zur Steigerung von strategischer, planerischer und operativer Qualität.

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Fazit

Media funktioniert wie Logistik. Sie ist von Anfang bis Ende ein zentrales Führungsinstrument.

Auch in der Media gilt: Daten, Tools und Automatisierung sind unverzichtbar. Sie ermöglichen Planung, Ausspielung und Optimierung in einer neuen Dimension. Und künstliche Intelligenz wird diese Entwicklung weiter beschleunigen. Entscheidend ist, wie die gewonnene Zeit genutzt wird: nicht zur reinen Systemüberwachung, sondern zur Steigerung von strategischer, planerischer und operativer Qualität.

Heute gilt: Nichts geht ohne Logistik. Nichts geht ohne Media. Dass sich Mediaagenturen in der Arbeitskette nach hinten bewegt haben, ist unverständlich. Media gehört ins Zentrum moderner Kommunikationsplanung und muss von Anfang an mitgedacht werden. Mit wachsender Komplexität steigt das Bedürfnis nach Orientierung und Planbarkeit. Wer Media auf den Einkauf von Werbeplätzen reduziert, verkennt ihr Potenzial. Mediaagenturen können mit Strategie und Planung datenbasierte Entscheidungssicherheit schaffen – und gleichzeitig die kreative Entwicklung von Kampagnen beflügeln.

Wenn sie diese Rolle bewusst, engagiert und kreativ ausfüllen, werden Mediaagenturen zu den Lead Agencies der Zukunft.

Der Autor

Christoph Bürge ist seit 2025 CEO von Mediaschneider in Zürich und seit 2024 Inhaber von Smple Creative Strategy. Christoph ist seit über 30 Jahren in verschiedenen Beratungsfunktionen im In- und Ausland tätig – im Fokus immer seine Lieblings- und Paradedisziplin Strategie. Unter anderem baute er für Lintas die Agenturniederlassung in Shanghai auf, prägte zahlreiche Markenauftritte und Kampagnen für Kunden von AY&R oder war als Unternehmer während zwei Jahrzehnten Mitinhaber und Geschäftsführer eigener Kreativ-Agenturen in Zürich.

«Mediaagenturen gehören an den Anfang der Wertschöpfungskette – mindestens auf Augenhöhe mit Kreativagenturen.»

Nachgefragt

«Eine feste Rollenverteilung wird es zunehmend nicht mehr geben.»

m&k Im Artikel heisst es zugespitzt: «Die Mediaagentur ist die Leadagentur der Zukunft.» Was muss eine Mediaagentur leisten, um diese Rolle tatsächlich ausfüllen zu können?

CHRISTOPH BÜRGE Die Mediaagentur muss sich darauf besinnen, wo sie herkommt, bevor spezialisierte Mediaagenturen gegründet wurden. Sie war integraler Bestandteil von Kommunikations- und Werbeagenturen, Seite an Seite mit Kreation und anderen Disziplinen wie Branding, PR oder Direktmarketing. Mediaagenturen müssen den Anspruch haben, mehr leisten können, als bloss Werbeplätze einzukaufen.

Media ist in vielen Prozessen an den Schluss gerückt. Ist diese Entwicklung aus Ihrer Sicht ein Fehler – und wie müsste die ideale Zusammenarbeit heute aussehen?

Media ist im Workflow nach hinten gerückt, weil das Geschäft zunehmend auf das Einkaufsgeschäft reduziert wurde. Heute liefert die Werbemittelforschung jedoch eine Vielzahl an Daten, die weit über die Einkaufsplanung hinausgehen: präzise soziodemografische Informationen, Erkenntnisse zum Medienkonsum, zu Werthaltungen und Markenaffinitäten. Diese Daten sind für Strategie und Planung zentral und sollten früh im Prozess eingesetzt werden. Eine datenbasierte Entscheidungsgrundlage zu Beginn des Prozesses und entsprechende Leistungen in Strategie und Planung schaffen nachhaltigen Mehrwert.

Der Artikel argumentiert, dass sich Kreation und Media gegenseitig befruchten sollten. Wie kann dieses Zusammenspiel konkret besser funktionieren – jenseits von klassischen Übergaben?

Werbeauftraggeber, Media und Kreation gehören von Beginn an gemeinsam an den Tisch. Erste Mediagrobstrategien und Kreativideen entwickeln sich parallel, treiben sich gegenseitig an und werden in enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber geschärft. Danach folgen Detailplanung und Umsetzung. Bleibt dieses konstruktive, inspirierende Wechselspiel bestehen, kann eine Kampagne laufend verbessert und vorangetrieben werden – auch während sie bereits im Einsatz ist.

Wenn Media stärker strategisch wird: Wer «führt» künftig die Kampagne – Kreation, Strategie oder Media?

Wenn ein gemeinsames Verständnis für ganzheitliche Planung besteht und simultanes Arbeiten gegenüber linearen Prozessen bevorzugt wird, kann grundsätzlich jede Disziplin die Führung übernehmen: Strategie, Media oder Kreation. Gut vorstellbar ist, dass Media diese Rolle häufiger übernimmt.

Welche Leistungen werden Kreativagenturen, Mediaagenturen und Strategieberatungen künftig jeweils erbringen – und wo verschwimmen die Grenzen?

Eine feste Rollenverteilung wird es zunehmend nicht mehr geben. Schon heute übernehmen Auftraggeber Kreation oder Media selbst, Kreativagenturen muten sich den Mediaeinkauf zu oder Mediaagenturen entwickeln und produzieren Content. Sicher ist: Wer sich profilieren will, setzt auf die beste Kombination spezialisierter Kompetenzen. Niemand kann alles selbst am besten machen.

Christoph Bürge, Sie kommen aus der Kreation und arbeiten heute in der Media. Was kann die Mediabranche von dieser Perspektive lernen?

Ich bin seit über 30 Jahren in verschiedenen Beratungsfunktionen im In- und Ausland tätig, davon rund 20 Jahre als Teilhaber und Geschäftsführer von Kreativagenturen. Die ganzheitliche Erfahrung in unterschiedlichen Kommunikationsdisziplinen ermöglicht einen erweiterten Blick auf die Rolle der Mediaagentur – als strategischer Partner für einen umfassenden und zielgerichteten Kommunikationseinsatz und nicht nur als Einkaufsinstanz.

Die ersten 100 Tage in einer neuen Organisation sind oft prägend. Was würden Sie in dieser Phase priorisieren, wenn Sie eine Mediaorganisation strategisch neu ausrichten?

In den ersten 100 Tagen bei Mediaschneider habe ich mit allen Kunden und Mitarbeitenden gesprochen – nicht nur, um Optimierungspotenziale in Organisation und Prozessen zu identifizieren, sondern vor allem, um zu erkennen, wie sich Selbstverständnis und Leistungsangebot weiterentwickeln können. Dabei wurde schnell klar, wie viele talentierte und engagierte Kommunikationsprofis hier arbeiten – und dass sie sich noch viel mehr zutrauen können und wollen. Die zunehmende Konvergenz der Mediagattungen verlangt eine Denk- und Arbeitsweise, die über bisherige Grenzen hinausgeht.

Der Artikel beschreibt Media als «Navigationssystem» moderner Kommunikation. Was braucht es, damit Media diese Rolle wirklich übernehmen kann – organisatorisch, technologisch und kulturell?

Entscheidend ist eine Kultur der Neugier gegenüber neuen Herausforderungen – im Markt wie in jedem einzelnen Briefing. Ebenso wichtig sind Menschen, die den Anspruch haben, für jede Aufgabe die bestmögliche und individuelle Lösung zu entwickeln. Wenn diese Haltung gefördert wird, kann Media kreative und datenbasierte Entscheidungssicherheit liefern und damit tatsächlich zur Navigationsinstanz werden. Technologie ist dabei selbstverständlich ein integrierter Enabler.

m&k Der Frauenanteil in Geschäftsleitungen stagniert bei 22 % – woran liegt es konkret, dass die Dynamik nach Jahren des Wachstums jetzt abflacht?

GUIDO SCHILLING Bereits im letzten Jahr habe ich festgestellt, dass sich das Wachstum verlangsamt. Wir analysieren bei den 250 bedeutendsten Schweizer Arbeitgebern die Gender-Diversity-Pipeline, welche die Entwicklung der Frauenanteile über sämtliche Kaderstufen hinweg misst. Dabei zeigt sich, dass viele Unternehmen einen starken Fokus darauflegen, die staatlichen Vorgaben an der Spitze zu erfüllen, gleichzeitig jedoch auf den darunterliegenden Ebenen mit dem Aufbau ihres weiblichen Nachwuchses deutlich weniger vorankommen. Ich interpretiere diese Entwicklung nicht als Rückschritt, sondern vielmehr als Ausdruck eines weitgehend ausgeschöpften Nachwuchsmarkts. In den vergangenen Jahren ist der Frauenanteil in Geschäftsleitungen von rund 4 % auf über 20 % gestiegen – getragen von Regulierung, gesellschaftlichem Druck und einer erhöhten Aufmerksamkeit in den Verwaltungsräten. Dieser Fortschritt ist substanziell, führt nun jedoch zunehmend zu strukturellen Grenzen. Bei einer vertieften Betrachtung lassen sich mehrere Ursachen erkennen. Zum einen ist der Pool an Frauen mit umfassender operativer Erfahrung nach wie vor begrenzt. Zum anderen sind die Anforderungen an Geschäftsleitungsrollen in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Geopolitische Unsicherheiten, technologische Transformationen und zunehmende regulatorische Komplexität erfordern heute ein höheres Mass an Erfahrung und Reife. Entsprechend sind neue GL-Mitglieder im Durchschnitt älter als früher, was die Erneuerungsdynamik insgesamt verlangsamt. Hinzu kommt ein strukturelles Ungleichgewicht in der Pipeline. Zwar ist der Frauenanteil im mittleren Management gewachsen, doch ein systematischer Aufbau über alle Führungsebenen hinweg blieb häufig unzureichend. Der starke Fokus auf das Erreichen eines Richtwerts an der Spitze ging teilweise zulasten einer nachhaltigen Talententwicklung. Zugespitzt formuliert: Nur was gemessen wird, wird auch konsequent gemanagt. Der klare Fokus auf eine bessere Durchmischung in den Geschäftsleitungen wurde nicht immer von entsprechenden Entwicklungs- programmen begleitet, die den Nachwuchs über alle Ebenen hinweg gezielt aufbauen. Viele Unternehmen sind aktuell daran, solche Massnahmen zu etablieren, doch deren Wirkung wird sich naturgemäss nicht kurzfristig zeigen.

Sie sagen, Unternehmen hätten sich stark auf das Erreichen von Richtwerten konzentriert – haben viele Firmen Gender Diversity eher «abgehakt» statt nachhaltig verankert?

In den letzten 20 Jahren hat sich enorm viel bewegt in der Zusammensetzung der Geschäftsleitungen. Als ich 2006 die Daten zum ersten Schillingreport publizierte, fragte mich einer der rund 20 anwesenden Journalisten, weshalb der Frauenanteil in Geschäftsleitun- gen bei lediglich 4 % lag. Es brauchte beinahe eine ganze Generation, um auch in der Schweiz den Mehrwert ei- ner besseren Durchmischung von Führungsteams anzuerkennen. Viele CEOs und Verwaltungsratspräsidenten mussten zunächst eigene Erfahrungen machen, dass divers zusammengesetzte Teams zu robusteren Entscheidungen sowie einer ausgewogeneren Risikoeinschätzung führen und Unternehmen damit Zugang zu einem deut- lich grösseren Pool gut ausgebildeter Frauen erhalten. Gleichzeitig führte der regulatorische Druck in vielen Unternehmen zu einem starken Fokus auf die formale Zielerreichung. Nicht selten wurden Frauen kurzfristig extern rekru- tiert, statt Talente langfristig im Unternehmen aufzubauen. Mit dem Erreichen der Richtwerte entstand vereinzelt das Gefühl, der Auftrag sei erfüllt – eine Haltung, die zu kurz greift. Diversität muss früh ansetzen und als Entwicklungsprozess verstanden werden. Be- eindruckt hat mich ein Maschinenbauunternehmen, das den Frauenanteil in Führungspositionen innerhalb von 10 Jahren von 12 % auf über 20 % steigerte, unter anderem durch Mentoringprogramme sowie Plattformen für Vernetzung und Sichtbarkeit. Kurzfristige Lösungen wie externe Rekrutierungen haben zwar Bewegung erzeugt, aber nicht immer nachhaltige Integration. Der eigentliche Mehrwert von Gender Diversity entsteht erst durch Einfluss, Teilhabe und kulturelle Verankerung. Hier beginnt heute die Differenzierung: Unternehmen, die Vielfalt strategisch verstehen, investieren gezielt in Pipelines, Nachfolge und Kultur. Andere riskieren, im Wettbewerb um junge, ambitionierte Frauen an Attraktivität zu verlieren.

Der Anteil neu ernannter Frauen in Geschäftsleitungen ist auf 21 % gefallen, der tiefste Wert seit 2020 – sehen wir hier bereits eine Gegen- bewegung?

Diese Verlangsamung wird häufig vor- schnell als Gegenbewegung interpretiert. Plausibler ist die Einordnung als Übergang in eine reifere Phase der Gender Diversity. Der Fokus verschiebt sich von Geschwindigkeit hin zu Nachhal- tigkeit. Erfolgreich sind Unternehmen, die Vielfalt intern aufbauen: Talente früh identifizieren, gezielt entwickeln und mit operativer Verant- wortung ausstatten. Ebenso entscheidend ist die Führungskultur. Dort, wo Leistung, Ver- trauen und Werte zählen – und nicht Präsenz oder Machtlogiken –, wird Vielfalt wirksam. Die Verlangsamung ist deshalb weniger ein Warnsignal als ein Reifezeichen. Mich überzeugen jene Unternehmen, die ihre Talentpipeline über alle Führungsebenen hinweg im Blick behalten. Nur wer Talente systematisch von unten nach oben entwickelt und jeder Ebene die gleiche Bedeutung beimisst, erzielt nachhaltige Erfolge. Entsprechend investie- ren erfolgreiche Unternehmen in eine vorausschauende Talentplanung, etwa nach dem «Grandfather»-Prinzip: Der direkte Vorgesetzte wird durch einen Sparringpartner aus der nächsthöheren Führungsebene ergänzt, um Potenzial fundiert einzuschätzen. Interne Entwicklungserfolge motivieren alle Beteiligten und stärken die langfristige Bindung.

Gleichzeitig verlassen ungewöhnlich viele Frauen die Geschäftsleitungen – wissen wir, warum diese Abgänge so hoch sind?

Diese erhöhte Fluktuation ist kein Hin- weis auf mangelnde Eignung, sondern vielmehr ein Stresstest für bestehende Führungssysteme. Frauen gelangen überdurchschnittlich häufig extern in Geschäftsleitungsrollen, oft mit weniger etablierten Netzwerken und kurzer Bewährungszeit bei gleichzeitig sehr hohen Erwartungen an Wirkung und Performance. Hinzu kommt ihr hoher Marktwert, der Wechseloptionen zusätzlich begünstigt. Viele dieser Abgänge erfolgen daher nicht unfreiwillig, sondern sind bewusste Entscheidungen. Wenn Kultur, Governance oder die institutionelle Unterstützung nicht stimmig sind, ziehen leistungsstarke Frauen ihre Konsequenzen. In der Gesamtsicht gilt deshalb: Häufig sind nicht die Frauen zu volatil, sondern die Strukturen, in die sie eintreten. Hier liegt eine zentrale Herausforderung für viele Unternehmen. Wer den Durchbruch bei der nachhaltigen Integration starker Frauen ins oberste Management erreichen will, sollte kritisch hinterfragen, ob die bestehenden Führungsmodelle, Erwartungshaltungen und Unterstützungssysteme tatsächlich geeignet sind, Vielfalt langfristig zu binden und wirksam zu machen.

Der Pipeline-Effekt scheint nicht zu greifen: Mehr Frauen im Middle Mana- gement führen nicht automatisch zu mehr Frauen ganz oben. Wo genau bricht die Kette?

Der Engpass liegt zwischen mittlerem Management und oberster Führung. Meine Erfahrung zeigt, dass sich Frauen auf dieser Stufe oft weniger aktiv nach vorne positionieren. Umso wichtiger ist es, starke Frauen frühzeitig zu identifizieren, gezielt zusätzlich zu fördern und ihnen die notwendige Visibilität zu geben, auch ausserhalb der eigenen Organisation Erfahrungen zu sammeln. Nach wie vor sind Frauen überproportional in Servicefunktionen tätig. Diese Servicefunktionen bieten jedoch häufig nur eingeschränkte Entwicklungsmöglichkeiten bis in die oberste Führung. Entscheidend ist daher, Frauen früh für Businessfunktionen zu gewinnen und ihnen rechtzeitig P&L-Verantwortung zu übertragen, was wiederum Sichtbarkeit und Glaubwürdigkeit schafft. Pipeline-Erfolg entsteht nicht durch Programme, sondern durch die konsequente Übersetzung von Potenzial in Verantwortung.

Wird Gender Diversity in der Schweiz noch immer eher als regulatorische Pflicht gesehen statt als echter Wettbewerbsvorteil?

Während einige Unternehmen Diversity weiterhin primär aus einer regulatorischen Perspektive betrachten, nutzen andere Vielfalt bereits gezielt als strategischen Hebel. Wir befinden uns damit klar an einem Scheidepunkt zwischen Verwalten und Nutzen. Die regulatorische Perspektive verliert zunehmend an Dominanz, während die strategische Integration von Diversity an Bedeutung gewinnt. Meiner Einschätzung nach lassen sich auf dem Arbeitsmarkt bereits heute klare Gewinner-Unternehmen erkennen: Es sind jene Organisationen, die auf allen Führungsebenen über starke Frauen verfügen und dadurch weitere weibliche Führungskräfte anziehen können. Diese Unternehmen haben ihre Arbeitsmodelle und Rahmenbedingungen so gestaltet, dass sie Frauen nicht nur gewinnen, sondern auch langfristig halten und gezielt weiterentwickeln können. Angesichts eines sich weiter verschärfenden Mangels an hochqualifiziertem Nachwuchs werden genau diese Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvor- teil haben.

Ab 2026 müssen Unternehmen begründen, wenn sie die Geschlechterrichtwerte nicht erreichen – erwarten Sie dadurch echten Druck oder eherformale Erklärungen?

Primär ist mit deutlich mehr Transparenz zu rechnen. Gut positionierte Unternehmen werden diese Offenlegung voraussichtlich auch für ihr Personalmarketing nutzen und ihre erfolgreichen Konzepte zur besseren Durchmischung glaubwürdig sichtbar machen. Für echte Veränderung bei den Nachzüglern braucht es jedoch mehr als formale Erklärungen. Transformation entsteht erst dann, wenn Nichterfüllung konkrete Konsequenzen nach sich zieht, etwa eine geringere Attraktivität bei Bewerberinnen. Entscheidend ist letztlich die Haltung der Unternehmen: Wird die Vorgabe als Pflichtübung verstanden oder als Anlass zur Weiterentwicklung genutzt?

Was wären aus Ihrer Sicht die wirksamsten Massnahmen, um den Frauenanteil in Geschäftsleitungen kurzfristig wieder zu erhöhen?

Wie bereits erwähnt, ist die Steigerung der Gender Diversity kein kurzfristiges Vorhaben. Zwar gibt es Unternehmen, die gezielt von Frauen ausgeübte Servicefunktionen in die Geschäftsleitung aufnehmen. Bei der ersten Reorganisation unter einem nachfolgenden CEO verschwinden diese Positionen jedoch häufig wieder aus der obersten Führungsebene. Zurück bleibt oftmals eine Frau, die nur temporär Teil der Geschäftsleitung war, der nachhaltige Effekt bleibt begrenzt. Vielfach führt so ein hin und her auch zu persönlichen Verletzungen. Die Förderung von Gender Diversity ist vielmehr ein kulturelles Generationenthema. Es braucht Zeit, bis sich Frauen entlang der Führungshierarchien entwickeln können. Der Weg vom Berufseinstieg bis in die Geschäftsleitung umfasst in der Regel rund 20 Jahre Berufserfahrung. Auch wenn der Pool qualifizierter Frauen kontinuierlich wächst, wird es entsprechend Zeit benötigen, bis diese vermehrt in Geschäftsleitungen vertreten sind. Hinzu kommt, dass Minderheiten sich erst dann nachhaltig etablieren, wenn sie auf eine gemeinsame kulturelle Basis aufbauen können. Diese ist bei internen Karrierewegen meist stärker ausgeprägt als bei externen Rekrutierungen. Werden Talente gezielt von Konkurrenten abgeworben, besteht das Risiko, dass sie sich innerhalb der verfügbaren Zeit nicht ausreichend integrieren können und die erhoffte Wirkung ausbleibt.

Braucht es aus Ihrer Sicht härtere regulatorische Eingriffe – oder liegt die Lösung klar in der Unternehmenskultur?

Regulierung setzt Impulse, diese Wirkung hat sie inzwischen entfaltet. Nachhaltige Veränderungen entstehen jedoch erst durch die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur. Zusätzliche regulatorische Eingriffe würden voraussichtlich vor allem Formalismus fördern, ohne die gewünschte Tiefe zu erreichen. Entscheidend ist vielmehr, ob Unternehmen ihre Führungs- und Arbeitsmodelle so weiterentwickeln, dass Vielfalt langfristig und wirksam gelebt wird und sich beide Geschlechter «miteinander» wohlfühlen. Vor dem Hintergrund der demografisch bedingten Verknappung von Talenten steigt der Druck auf Unternehmen, sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren. Dazu gehört auch, das Potenzial hochqualifizierter Frauen gezielt zu erschliessen. Dieser zunehmende Wettbewerb um Talente wird die Entwicklung der Gender Diversity spürbar beschleunigen.

Die Geschäftsleitungen werden immer älter – verhindert diese Entwicklung möglicherweise auch mehr Diversität, nicht nur beim Geschlecht, sondern generell?

Aus meiner Sicht wird die Altersfrage in der Diversitätsdebatte systematisch unterschätzt. Geschäftsleitungen werden im Durchschnitt älter, weil die Anforderungen an berufliche Erfahrung und Bewährung stetig steigen. Das wirkt sich auch bremsend auf die Entwicklung der Diversität aus. Altersmässig homogene Führungsteams neigen dazu, Personen mit ähnlichen Erfahrungen, Karrieremustern und Denkweisen zu rekrutieren. Davon betroffen sind nicht nur Frauen, sondern ebenso jüngere Führungskräfte, internationale Profile oder Quereinsteiger. Das eigentliche Problem ist dabei nicht das Alter an sich, sondern die fehlende Durchmischung der Generationen. Wo Führungsgremien über lange Zeit stabil bleiben, verengen sich Netzwerke, Nachfolgeprozesse verzögern sich und Erneuerung wird zunehmend erschwert. Wer Diversität ernsthaft voranbringen will, sowohl beim Geschlecht als auch bei Perspektiven und Denkstilen, kommt an der Frage zur Altersstruktur in den Geschäftsleitungen nicht vorbei. Diversität scheitert dabei weniger am guten Willen als an mangelnder Durchlässigkeit an der Spitze.

Sie warnen vor «strategischen Blind Spots» durch fehlende Generationenvielfalt – sehen Sie ähnliche Blind Spots auch durch mangelnde Geschlechterdiversität?

Ja, diese Blind Spots sehe ich sehr deutlich, und sie wirken in ähnlicher Weise. Wie bei fehlender Generationenvielfalt entstehen auch bei mangelnder Geschlechterdiversität strategische blinde Flecken, insbesondere dort, wo Führungsgremien über längere Zeit sehr homogen zusammengesetzt sind. Solche Teams neigen dazu, Fragestellungen aus vergleichbaren Perspektiven zu betrachten, Risiken ähnlich einzuschätzen und alternative Szenarien erst spät ernst zu nehmen. Entscheidend ist dabei, dass es weder bei Alter noch bei Geschlecht um symbolische Repräsentation geht, sondern um kognitive Vielfalt. Fehlen bestimmte Erfahrungswelten systematisch, sei es weibliche Führungserfahrung oder die Perspektive jüngerer Generationen, leidet die Qualität der Entscheidungen. Dies bestätigen sowohl Forschungsergebnisse als auch meine eigene Praxiserfahrung. Besonders kritisch wird es dort, wo sich Alters- und Geschlechterhomogenität überlagern. In solchen Konstellationen verstärken sich die Blind Spots gegenseitig. Wer strategische Anpassungsfähigkeit sichern will, muss beide Dimensionen gemeinsam adressieren, sonst bleibt Diversität ein Lippenbekenntnis.

Wenn Sie in die nächsten fünf Jahre blicken: Erwarten Sie einen neuen Schub bei Diversity – oder eher eine längere Phase der Stagnation in den Schweizer Führungsetagen?

Wenn ich auf die nächsten fünf Jahre blicke, erwarte ich kurzfristig eine Phase der Konsolidierung, langfristig bin ich jedoch klar optimistisch. In den vergangenen Jahren wurde viel erreicht, nun geht es weniger um neue Zielzahlen als um Qualität, Stabilität und nachhaltige Integration. Der entscheidende Hebel ist dabei aus meiner Sicht nicht mehr die Regulierung, sondern die Frage, ob es den Unternehmen gelingt, tragfähige Modelle für Karriere, Führung und Familie zu etablieren. Es gibt heute viele hoch qualifizierte, ambitionierte Frauen. Der Engpass liegt nicht mehr im Talentpool, sondern in den bestehenden Systemen. Der nächste Diversitätsschub wird daher nicht durch zusätzliche Vorschriften entstehen, sondern durch reife Talententwicklungs- und Nachfolgemodelle, flexible Führungsrollen, realistische Karrierepfade und eine Unternehmenskultur, die berufliche Leistung über unterschiedliche Lebensphasen hinweg ermöglicht. Wir sind heute in einer grundlegend anderen Situation als noch vor 20 Jahren. Damals mussten Unternehmen Frauen aktiv suchen, heute sind sie da. Die zentrale Frage ist, ob es gelingt, sie langfristig zu halten, weiterzuentwickeln und nachhaltig zu integrieren.

«Wir sind heute in einer grundlegend anderen Situation als noch vor 20 Jahren. Damals mussten Unternehmen Frauen aktiv suchen, heute sind sie da.»

Schillingreport

Seit 2006 untersucht der Schillingreport die Zusammensetzung der Geschäftsleitungen und seit 2010 auch die Verwaltungsräte der 100 grössten Schweizer Unternehmen. Seit 2016 berücksichtigt die Auswertung auch den öffentlichen Sektor mit den Topkadern der Kantone und der Bundesverwaltung. Ebenfalls seit 2016 befragen die Herausgeber der Studie im Zweijahresrhythmus die 250 bedeutendsten Unternehmen der Schweiz nach ihren Frauenanteilen in der gesamten Belegschaft und in den Managementstufen unterhalb der Geschäftsleitung. Damit ermittelt der Schillingreport die Gender-Diversity-Pipeline der Unternehmen, die das Potenzial an Frauen zeigt, die sich auf die nächsthöhere Führungsstufe entwickeln können.

> schillingreport.ch

«Der Engpass liegt nicht mehr im Talentpool, sondern in den bestehenden Systemen.»

«Es gibt heute viele hoch qualifizierte,

ambitionierte Frauen. Der Engpass liegt nicht mehr im Talentpool, sondern in den bestehenden Systemen.»

Guido Schilling

Guido Schilling ist als Berater in der Suche von obersten Management- und Verwaltungsratspositionen tätig und Founding Partner des Executive-Search-Unternehmens schilling partners ag. Im Weiteren ist er Herausgeber des Schillingreports. Zudem ist er Co-Gründer und Verwaltungsratspräsident des Unternehmens Maag Music & Arts AG, das in Zürich Musicals und Shows auf die Bühne bringt.

> schillingpartners.ch

m&k Glauben Sie, dass sich die Art, wie wir heute Geschichten erzählen, radikal verändert hat – oder erzäh- len wir im Kern noch immer dieselben menschlichen Geschichten wie eh und je?

Simon Verhoeven Ich glaube, wir suchen im Kern immer noch nach denselben Geschichten. Nach denselben menschlichen Erfahrungen, denselben Gefühlen, denselben Konflikten. Das hat sich nicht geändert. Aber wir werden anders konditioniert. Das ist schon so. Meine Kinder zum Beispiel haben eine völlig andere Erwartung an Zeitmanagement in Geschichten. Wie schnell etwas beginnen muss. Wie schnell etwas greifen muss. Das Kino bietet heute fast schon eine ungewöhnliche Situation: dass man sich bewusst auf etwas Längeres einlässt. Wir sind es gewohnt, dass alles sehr schnell erzählt wird. In der Werbung – die ich ja lange gemacht habe – gibt es diese Disziplin des extrem schnellen Storytellings. Und ich finde das auch eine Kunstform. Ich bin da gar nicht dagegen. Aber ich hoffe – und ich beobachte das auch – dass es gerade bei jungen Leuten eine Sehnsucht nach längerer, tieferer Erzäh- lung gibt. Auch bei 15- bis 20-Jährigen. Selbst wenn sie es nicht aktiv suchen: Wenn sie es erleben, lassen sie sich oft sehr intensiv darauf ein. Die Sehnsucht hat sich wahrschein- lich überhaupt nicht verändert. Aber das Ablenkungspotenzial ist heute enorm. Ein Dauerfeuer aus Social Media, Werbung, Shorts, Entertainment – auf einer Fast-Food-Ebene. Und genau deshalb ist es umso belohnender, wenn man sich wirk- lich einlässt.

Sie kommen aus einer Theater- und Filmfamilie. Ihre Mutter ist die Schauspielerin Senta Berger, Ihr Vater der Regisseur Michael Verhoeven. War Geschichtenerzählen für Sie immer selbstverständlich?

Selbstverständlich wichtig. Aber ich glaube, da bin ich gar nicht so anders als viele Kinder. Ich bin mit Gutenachtgeschichten aufgewachsen. Meine Mutter hat mir vorgelesen oder erzählt – und oft habe ich vorher gesagt, was alles vorkommen muss: eine Prinzessin, ein Ritter, ein Vulkan. Mein kleiner Sohn macht das heute genauso. Er gibt mir ein Wunschkonzert, und ich muss improvisieren. Sonntags sind wir ins Kino gegangen – während andere vielleicht in die Kirche gingen. Mein Vater und ich sassen im Kino, und da- nach habe ich die Filme zu Hause nachgespielt, Bühnenbilder gebaut, den Grosseltern vorgespielt. Ich wurde sehr ermutigt, mich auszuleben. Das war kein Hobby, das war ein selbstverständlicher, wichtiger Teil des Alltags. Mein Vater und ich haben viel gezeichnet – auch das ist Story- telling. Ich wollte Comics zeichnen, schon mit sechs. Der entscheidende Unterschied ist vielleicht die Ermutigung. Dass Eltern sagen: Das ist wich- tig, was du da machst.

Wie findet man seine eigene Handschrift – gerade mit dieser Herkunft?

Man kann seine Stimme nicht künstlich erfinden. Man entdeckt sie. Ich bin mit ganz anderen Einflüssen aufgewachsen als meine Eltern – amerikanisches Achtzigerjahre-Kino, Serien, Kinderfilme. Meine Eltern haben mir wie- derum Filme von Billy Wilder gezeigt. Und manchmal staune ich, wie nah mein Humor doch an dem meines Vaters ist. Aber mein Vater war ein sehr politischer Filmemacher, geprägt von der deutschen Nachkriegszeit. Ich bin unbefangener aufgewachsen, hatte nicht dieses Trauma zu verarbeiten. Ich dachte auf der Filmhochschule immer, ich sei ein Arthouse-Regisseur. Und dann haben die Leute bei meinen Dialogen gelacht – viel mehr, als ich erwartet hatte. Da habe ich gemerkt: Ah, das ist vielleicht meine Stimme. Diese Balance zwischen Humor und Emotion – zwischen Komödie und Drama – diese Tonalität beherrschen zu lernen, hat bei mir jahrelang gedauert. Heute fühle ich mich sicherer damit. Aber es war ein langer Weg. Und er ist noch nicht zu Ende.

Wie ist es, mit der eigenen Mutter zu drehen – etwa bei ihrem aktuellen Film «Diese Lücke, ach diese entsetzliche Lücke»?

Erstaunlich unkompliziert. Am Set ist sie meine Hauptdarstellerin. Ich kann das trennen – fast schizophren. Diese Rollen helfen uns. Sie vertraut mir als Regisseur, sonst würde sie den Film nicht machen. Und wir hatten beide grosses Vertrauen in mein Drehbuch. Natürlich sagt man trotzdem «Mama» am Set – das sorgt für Schmunzeln. Aber dann wird es schnell selbstverständlich. Die Arbeit war wunderbar. So wunderbar, dass ich aufpassen musste, nicht zu schnell zu begeistert zu sein. Nüchtern zu bleiben. Timing in der Komödie entsteht ja nicht nur durch Schauspiel, sondern vor allem auch im Schnitt. Meine Aufgabe ist es also, diesen familiären, extrem lebendigen Raum zu schaffen – und gleichzeitig die totale Ordnung zu halten, für den späteren Schnitt. Wenn man mit grossen Schauspielerinnen wie meiner Mutter arbeitet, wird man von ihrem Können immer wieder überrascht. Man sieht zu, wie die Texte zum Leben erweckt werden, und denkt oft: Wow. Das ist noch viel besser, als ich es mir vorgestellt habe.

Hat der Verlust Ihres Vaters Ihre Art zu erzählen verändert?

Sicher. Nicht bewusst. Aber wenn man erlebt, wie der Vater im Sarg aus dem Haus getragen wird, wie die Mutter zurückbleibt – das verändert einen. Diese Momente, die Beerdigung, der Abschied … Das macht etwas mit einem. Es hat mich verletzlicher ge- macht. Offener. Alles ist eine Etage tiefer gerutscht. Man versteht die Fragilität des Lebens noch viel mehr. Und auch die Gleichzeitigkeit: Man verabschiedet seine Eltern – und spielt in derselben Woche mit den eigenen Kindern. Dieser Kreislauf wird sehr konkret.

Was möchten Sie Ihren Kindern über Ihre Arbeit erklären?

Mein grosser Sohn ist 15 und überlegt tatsächlich, ins Filmgeschäft zu gehen. Er denkt jetzt schon darüber, ob er einen anderen Namen verwenden soll als Verhoeven. (lacht) – das kenne ich von mir. Ich würde sie immer ermutigen. Trotz aller Unsicherheit der Zeiten glaube ich: Der Kern des Geschichtenerzählens bleibt. Und er wird nicht von einer Maschine übernommen werden – vielleicht unterstützt, aber nicht ersetzt. Das grössere Problem ist eher das Zeitmanagement. Ich erinnere mich, dass meine Eltern in den Ferien auch gearbeitet haben. Mein Vater sass am Schreibtisch, meine Mutter las Drehbücher. Da ist das Büro irgendwie immer dabei. Das ist eine Herausfor- derung für mich. Gleichzeitig gibt es auch unkonventionelle Freiheit. Wenn andere Eltern arbeiten, habe ich manchmal frei und möchte dann etwas unternehmen. Nur hat dann keiner Zeit für mich, alle sind gebunden in der Schule und im Job (lacht). Aber grundsätzlich versuche ich, im Urlaub wirklich präsent zu sein. Das ist wichtig.

Wie erreicht man heute Menschen – in einer Zeit von Dauer-Scrolling?

Man kann versuchen, der Lauteste zu sein. Aber ich glaube, genau die gehen unter. Es hat nichts mit Lautstärke zu tun. Es hat mit einer Idee zu tun. Mit einem Story-Hook. Und mit Tiefe. Wenn Menschen das Gefühl haben, sie sehen etwas Echtes, Authentisches, dann hebt sich das ab. Vieles wirkt heute austauschbar – KI-generiert. Umso wichtiger wird der menschliche Faktor. Authentizität.

Denken Sie beim Schreiben schon an Marketing?

Ja, ein bisschen. Ich denke oft zuerst ans Plakat. Oder an den Titel. Das hilft mir, ein vages Ziel vor Augen zu haben. Manchmal merkt man beim Schreiben: Das ist ein Teaser-Moment. Aber grundsätzlich beginnt ein ganz neuer Prozess beim Dreh und im Schnitt.

Ein Werbeclip dauert 30 bis 100 Sekunden versus zwei Stunden Kinofilm – Sprint gegen Marathon?

Es gibt erstaunlich viele Gemeinsamkeiten. Auch 30 Sekunden haben einen ersten Akt, einen Mittelteil, eine Zuspitzung. Die Struktur bleibt. Eine Maxime ist: So spät wie möglich rein, so früh wie möglich raus. Dem Publikum etwas zutrauen. Werbung erklärt oft zu viel. Ich plädiere immer dafür, die Story stär- ker zu halten als das Branding.

Was kann Kino, was Streaming nicht kann?

Kino ist Champions League. Die Konzentration. Die fast gottesdienst- ähnliche Stimmung. Fremde Menschen sitzen zusammen im Dunkeln – das ist archaisch. Fast wie früher am Lagerfeuer. Theater und Kino sind die Königsdisziplinen.

Was möchten Sie mit Ihren Filmen beim Publikum auslösen?

Ich denke nicht zuerst daran, was ich auslösen will. Ich schreibe etwas, das in mir etwas auslöst. Sonst werden es Message-Filme. Ich möchte Geschichten erzählen, die mich wirklich involvieren. Und ich hoffe, dass das überspringt. Ich habe eine grosse Wertschätzung fürs Leben mitbekommen. Eine Liebe zum Leben. Meine Filme versuchen, das Leben zu feiern – ohne es zu verkitschen.

Ihre Filme sind oft sehr lustig. Wie inszeniert man Humor, ohne dass er platt wirkt?

Ich muss es selbst lustig finden. Manch- mal lache ich beim Schreiben. Aber ich streiche viel weg, wenn es bemüht wirkt. Gags um der Gags willen funktionieren für mich nicht. Humor entsteht aus der Geschichte. Aus den Figuren. Und ich überprüfe das bis zuletzt, am Set. Wenn etwas nicht funktioniert beim Drehen, so wird es auch nicht im Film funktionieren. Dafür muss man Antennen entwicken. Manchmal muss man auch nur kleine Nuancen ändern. Worte. Rhythmik.

Sie sind selbst ausgebildeter Schauspieler. Macht das einen Unterschied?

Schon, denke ich. Ich habe mich oft unwohl gefühlt vor der Kamera. Alleingelassen. Das hat mich geprägt. Ich versuche als Regisseur einen sicheren Raum zu schaffen. Vertrauen ist alles. Aber mit Struktur und ohne Chaos – klare Führung ist sehr wichtig. Die Schauspieler:innen müssen merken, der hat es im Griff, da darf ich Vertrau- en haben. Viele grosse Stars haben enorme Unsicherheiten. Gerade am Anfang. Meine Aufgabe ist es, vom ersten Tag eine ehrliche Verbindung herzustellen. «Let’s be real».

Und wenn der Film «geboren» ist, wie fühlt sich dieser Moment an?

Vor der Premiere bin ich nervös. Aber das Testscreening – das ist der Moment der Wahrheit. 500 Menschen, ich mitten drin, inkognito im Saal. Wenn es nicht funktioniert, merkst du es sofort. Und das ist gut so. Mein erster Film «100 Pro» war ein Flop. Ich war 28. Die Balance stimmte nicht. Der Film war nicht stimmig genug, obwohl er sehr spannende, originelle Sequenzen hatte. Sieben Jahre habe ich danach keinen Film gemacht. Das war hart. Aber lehrreich.

Wenn Sie es auf einen Satz bringen müssten: Wie muss man heute Geschichten erzählen?

Wahrhaftig. Mit Tiefe. Mit Vertrauen ins Publikum. Und mit Liebe zum Leben.

Und was wünschen Sie sich, dass Menschen fühlen, wenn sie den Kinosaal verlassen?

Dass sie sich ein wenig lebendiger fühlen als vorher. Ein wenig offe- ner. Verbundener mit sich und mit anderen. Und dass sie merken: Geschichten sind tiefer als jeder Scroll.

«Ich habe mich oft unwohl gefühlt vor der Kamera. Alleingelassen. Ich versuche als Regisseur einen sicheren Raum zu schaffen.»

«Ich beobachte, dass es gerade bei jungen Leuten eine Sehnsucht nach längerer, tieferer Erzählung gibt.»

Leben und Wirken

Simon Verhoeven stammt aus einer Theater- und Filmfamilie. Er ist der Sohn der Schauspielerin Senta Berger und des Regisseurs Michael Verhoeven, der Neffe der Schauspielerin Lis Verhoeven und der Enkel von Paul Verhoeven, ehemaliger Regisseur und Intendant des Deutschen Theaters in Berlin und der Münchner Kammerspiele. Filme von Simon Verhoeven sind Männerherzen (20 109), willkommen bei den Hartmanns (2016), Nightlife (2020), Alter weisser Mann (2024) und aktuell Ach, diese Lücke, diese entsetzliche Lücke (2026)

«Die Konzentration. Die fast gottesdienstähnliche Stimmung. Fremde

Menschen sitzenzusammen im Dunkeln –

das ist archaisch.»

Logistik bringt Waren von Produzenten zu Handel und Konsumenten. Mediaplanung bringt Kampagnen und Botschaften von Marken zu ihren Zielgruppen. Ein Logistikkonzept ordnet Wege, Prozesse, Kapazitäten, Schnittstellen und Kosten. Ein Mediakonzept strukturiert Kanäle, Zielgruppen, Botschaften, Timing und Budget.

Der Begriff Logistik als Gemeinsamkeit liegt nahe. In beiden Fällen geht es darum, Komplexität so zu reduzieren, dass die Umsetzung zuverlässig funktioniert. Mediaagenturen sind die Logistiker der Kommunikationsbranche. Ein treffender Vergleich – und einer, der die Unverzichtbarkeit der Mediabranche sofort deutlich macht.

Was zeichnet gute Mediastrategie und -planung aus? Und was lässt sich von der Logistik lernen? Fünf Erkenntnisse:

Am Anfang statt am Schluss

Wird Mediastrategie und -planung von Anfang an in die Kampagnenentwicklung integriert, entsteht nicht nur effizientere Sichtbarkeit, sondern auch effektiver, inspirierender Input für Kreation und Ideenfindung.

In den letzten Jahren ist die Mediaplanung in der Arbeitskette nach hinten gerückt. Oft wird sie erst eingebunden, wenn eine Kampagne bereits weitgehend fertig produziert ist – mit dem Auftrag, die bestehenden Assets (so heissen Werbemittel heute) möglichst effizient in Kanäle zu bringen. Das ist paradox: Kein Unternehmen produziert Güter, ohne die Distribution frühzeitig mitzudenken. Denn logistische Anforderungen beeinflussen die Produktion massgeblich – Form, Verpackung, Konsistenz oder Beschriftung.

Mediaagenturen gehören an den Anfang der Wertschöpfungskette – mindestens auf Augenhöhe mit Kreativagenturen.

2

Simultan

In der Kommunikationswelt dominiert sequentielles Arbeiten: erst Ideen, dann Planung, Buchung, Umsetzung, Kontrolle und Abrechnung. In der Logistik hingegen laufen Prozesse simultan. Servicelevel, Transportwege, Ressourcen, Kapazitäten und Durchlaufzeiten werden laufend neu aufeinander abgestimmt – nur so lässt sich auf permanente Veränderungen reagieren.

Genau das zeichnet auch starke Mediaarbeit aus: Kampagnen werden kontinuierlich verbessert. Und damit ist mehr gemeint als die automatisierte Optimierung programmatischer Ausspielung. Gute Mediaarbeit bleibt wachsam: integriert neue Angebote während der Laufzeit, justiert den Mitteleinsatz anhand von Konkurrenzbeobachtung, nutzt kurzfristige Entwicklungen im gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Umfeld und erzeugt gezielt Momentum.

Wer Media so versteht, macht sie automatisch zum zentralen Steuerungsinstrument der Kommunikation.

3

Individualität

In der Mediaplanung existieren bewährte Muster: hohe Reichweite im Upper Funnel, Engagement im Mid Funnel, Conversion im Lower Funnel. Auch in der Logistik gibt es Standardrezepte: grosse Chargen, skalierte Carrier, langfristige und kosteneffiziente Verträge.

Spannend wird es jedoch, wenn Projekte individuell gedacht werden statt nach Copy-Paste-Prinzip. Differenzierte Logistikkonzepte können sogar zur Markenprägung beitragen – etwa wenn Kakaobohnen per Segelschiff nach Europa transportiert werden und so eine nachhaltige Markenpositionierung glaubwürdig unterstreichen. Dasselbe gilt für Media: Wenn etwa ein deutscher Detailhändler in der Schweiz mit regional oder sogar lokalen Mediaeinsätzen wirbt, als ob er schon immer eine Schweizer Retailer gewesen wäre.

Mediaagenturen sollten den Anspruch haben, Kampagnen individueller zu denken – und damit selbst zur differenzierenden Kraft der Marke zu werden.

4

Transparenz

Transparenz schafft Vertrauen. In der Logistik ist jederzeit nachvollziehbar, wo sich eine Sendung befindet und in welchem Prozessschritt sie steht. Was ursprünglich ein internes Steuerungsinstrument war, ist heute ein zentraler Bestandteil des Kundenerlebnisses. Im privaten Alltag zeigen uns schliesslich Tracking-Notifications auch in Echtzeit den Fortschritt unserer Online-Bestellungen.

Dasselbe sollte in der Media gelten und selbstverständlich sein. Kampagnen müssen für Kunden jederzeit vollständig einsehbar sein – von Planung über Einkauf bis zur Abrechnung. Andere Handhabungen erzeugen kurzfristig vielleicht die gewünschte Wirkung einer Kampagne, untergraben aber langfristig das Vertrauen zwischen Kunde und Agentur.

5

Hand- und Kopfarbeit

Ohne Automatisierung funktioniert moderne Logistik nicht mehr. Komplexität und Geschwindigkeit wären sonst nicht beherrschbar. Dennoch steckt hinter jedem Prozessschritt menschliche Hand- und Kopfarbeit. Selbst hochautomatisierte Systeme stossen an Grenzen – wie jüngst streikende Roboter in einem Verteilzentrum gezeigt haben.

Auch in der Media gilt: Daten, Tools und Automatisierung sind unverzichtbar. Sie ermöglichen Planung, Ausspielung und Optimierung in einer neuen Dimension. Und künstliche Intelligenz wird diese Entwicklung weiter beschleunigen. Entscheidend ist, wie die gewonnene Zeit genutzt wird: nicht zur reinen Systemüberwachung, sondern zur Steigerung von strategischer, planerischer und operativer Qualität.

6

Fazit

Media funktioniert wie Logistik. Sie ist von Anfang bis Ende ein zentrales Führungsinstrument.

Auch in der Media gilt: Daten, Tools und Automatisierung sind unverzichtbar. Sie ermöglichen Planung, Ausspielung und Optimierung in einer neuen Dimension. Und künstliche Intelligenz wird diese Entwicklung weiter beschleunigen. Entscheidend ist, wie die gewonnene Zeit genutzt wird: nicht zur reinen Systemüberwachung, sondern zur Steigerung von strategischer, planerischer und operativer Qualität.

Heute gilt: Nichts geht ohne Logistik. Nichts geht ohne Media. Dass sich Mediaagenturen in der Arbeitskette nach hinten bewegt haben, ist unverständlich. Media gehört ins Zentrum moderner Kommunikationsplanung und muss von Anfang an mitgedacht werden. Mit wachsender Komplexität steigt das Bedürfnis nach Orientierung und Planbarkeit. Wer Media auf den Einkauf von Werbeplätzen reduziert, verkennt ihr Potenzial. Mediaagenturen können mit Strategie und Planung datenbasierte Entscheidungssicherheit schaffen – und gleichzeitig die kreative Entwicklung von Kampagnen beflügeln.

Wenn sie diese Rolle bewusst, engagiert und kreativ ausfüllen, werden Mediaagenturen zu den Lead Agencies der Zukunft.

Der Autor

Christoph Bürge ist seit 2025 CEO von Mediaschneider in Zürich und seit 2024 Inhaber von Smple Creative Strategy. Christoph ist seit über 30 Jahren in verschiedenen Beratungsfunktionen im In- und Ausland tätig – im Fokus immer seine Lieblings- und Paradedisziplin Strategie. Unter anderem baute er für Lintas die Agenturniederlassung in Shanghai auf, prägte zahlreiche Markenauftritte und Kampagnen für Kunden von AY&R oder war als Unternehmer während zwei Jahrzehnten Mitinhaber und Geschäftsführer eigener Kreativ-Agenturen in Zürich.

«Mediaagenturen gehören an den Anfang der Wertschöpfungskette – mindestens auf Augenhöhe mit Kreativagenturen.»

Nachgefragt

«Eine feste Rollenverteilung wird es zunehmend nicht mehr geben.»

m&k Im Artikel heisst es zugespitzt: «Die Mediaagentur ist die Leadagentur der Zukunft.» Was muss eine Mediaagentur leisten, um diese Rolle tatsächlich ausfüllen zu können?

CHRISTOPH BÜRGE Die Mediaagentur muss sich darauf besinnen, wo sie herkommt, bevor spezialisierte Mediaagenturen gegründet wurden. Sie war integraler Bestandteil von Kommunikations- und Werbeagenturen, Seite an Seite mit Kreation und anderen Disziplinen wie Branding, PR oder Direktmarketing. Mediaagenturen müssen den Anspruch haben, mehr leisten können, als bloss Werbeplätze einzukaufen.

Media ist in vielen Prozessen an den Schluss gerückt. Ist diese Entwicklung aus Ihrer Sicht ein Fehler – und wie müsste die ideale Zusammenarbeit heute aussehen?

Media ist im Workflow nach hinten gerückt, weil das Geschäft zunehmend auf das Einkaufsgeschäft reduziert wurde. Heute liefert die Werbemittelforschung jedoch eine Vielzahl an Daten, die weit über die Einkaufsplanung hinausgehen: präzise soziodemografische Informationen, Erkenntnisse zum Medienkonsum, zu Werthaltungen und Markenaffinitäten. Diese Daten sind für Strategie und Planung zentral und sollten früh im Prozess eingesetzt werden. Eine datenbasierte Entscheidungsgrundlage zu Beginn des Prozesses und entsprechende Leistungen in Strategie und Planung schaffen nachhaltigen Mehrwert.

Der Artikel argumentiert, dass sich Kreation und Media gegenseitig befruchten sollten. Wie kann dieses Zusammenspiel konkret besser funktionieren – jenseits von klassischen Übergaben?

Werbeauftraggeber, Media und Kreation gehören von Beginn an gemeinsam an den Tisch. Erste Mediagrobstrategien und Kreativideen entwickeln sich parallel, treiben sich gegenseitig an und werden in enger Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber geschärft. Danach folgen Detailplanung und Umsetzung. Bleibt dieses konstruktive, inspirierende Wechselspiel bestehen, kann eine Kampagne laufend verbessert und vorangetrieben werden – auch während sie bereits im Einsatz ist.

Wenn Media stärker strategisch wird: Wer «führt» künftig die Kampagne – Kreation, Strategie oder Media?

Wenn ein gemeinsames Verständnis für ganzheitliche Planung besteht und simultanes Arbeiten gegenüber linearen Prozessen bevorzugt wird, kann grundsätzlich jede Disziplin die Führung übernehmen: Strategie, Media oder Kreation. Gut vorstellbar ist, dass Media diese Rolle häufiger übernimmt.

Welche Leistungen werden Kreativagenturen, Mediaagenturen und Strategieberatungen künftig jeweils erbringen – und wo verschwimmen die Grenzen?

Eine feste Rollenverteilung wird es zunehmend nicht mehr geben. Schon heute übernehmen Auftraggeber Kreation oder Media selbst, Kreativagenturen muten sich den Mediaeinkauf zu oder Mediaagenturen entwickeln und produzieren Content. Sicher ist: Wer sich profilieren will, setzt auf die beste Kombination spezialisierter Kompetenzen. Niemand kann alles selbst am besten machen.

Christoph Bürge, Sie kommen aus der Kreation und arbeiten heute in der Media. Was kann die Mediabranche von dieser Perspektive lernen?

Ich bin seit über 30 Jahren in verschiedenen Beratungsfunktionen im In- und Ausland tätig, davon rund 20 Jahre als Teilhaber und Geschäftsführer von Kreativagenturen. Die ganzheitliche Erfahrung in unterschiedlichen Kommunikationsdisziplinen ermöglicht einen erweiterten Blick auf die Rolle der Mediaagentur – als strategischer Partner für einen umfassenden und zielgerichteten Kommunikationseinsatz und nicht nur als Einkaufsinstanz.

Die ersten 100 Tage in einer neuen Organisation sind oft prägend. Was würden Sie in dieser Phase priorisieren, wenn Sie eine Mediaorganisation strategisch neu ausrichten?

In den ersten 100 Tagen bei Mediaschneider habe ich mit allen Kunden und Mitarbeitenden gesprochen – nicht nur, um Optimierungspotenziale in Organisation und Prozessen zu identifizieren, sondern vor allem, um zu erkennen, wie sich Selbstverständnis und Leistungsangebot weiterentwickeln können. Dabei wurde schnell klar, wie viele talentierte und engagierte Kommunikationsprofis hier arbeiten – und dass sie sich noch viel mehr zutrauen können und wollen. Die zunehmende Konvergenz der Mediagattungen verlangt eine Denk- und Arbeitsweise, die über bisherige Grenzen hinausgeht.

Der Artikel beschreibt Media als «Navigationssystem» moderner Kommunikation. Was braucht es, damit Media diese Rolle wirklich übernehmen kann – organisatorisch, technologisch und kulturell?

Entscheidend ist eine Kultur der Neugier gegenüber neuen Herausforderungen – im Markt wie in jedem einzelnen Briefing. Ebenso wichtig sind Menschen, die den Anspruch haben, für jede Aufgabe die bestmögliche und individuelle Lösung zu entwickeln. Wenn diese Haltung gefördert wird, kann Media kreative und datenbasierte Entscheidungssicherheit liefern und damit tatsächlich zur Navigationsinstanz werden. Technologie ist dabei selbstverständlich ein integrierter Enabler.

YouTube ist in der Schweiz längst kein Nebenkanal mehr. Die Plattform ist Suchmaschine, Lernraum, Bewegtbildbühne und Begleitmedium zugleich. Genau darin liegt ihre Wucht – und die Schwierigkeit ihrer planerischen Beherrschung. Denn wer YouTube heute noch nach der Logik des linearen Fernsehens denkt, plant womöglich an der eigentlichen Wirkung vorbei. Genau hier setzt eine neue Studie von Webrepublic in Zusammenarbeit mit GfK an. Sie liefert Erkenntnisse zur Nutzung von YouTube, zielt aber letztlich auf etwas Grösseres: auf die Zukunft der Mediaagentur selbst.

Vom Digitalpionier zum integrierten Mediaanbieter

Webrepublic trägt das Web weiterhin im Namen. Und doch will die Zürcher Agentur heute deutlich mehr sein als ein digitaler Spezialist. Für Tobias Zehnder, Managing Director und Mitgründer, ist dieser Wandel keine abrupte Neupositionierung, sondern die logische Weiterentwicklung einer Haltung, die schon lange da war: verstehen wollen, wie Marketing als Ganzes funktioniert.

Als um 2020 herum klar wurde, dass die vollständige Durchdigitalisierung des Marketings nicht nur Kanäle, sondern das ganze System verändert, reichte es aus Sicht von Webrepublic nicht mehr, nur den digitalen Teil zu beherrschen. Menschen sehen weiterhin Plakate, schauen Fernsehen, bewegen sich zwischen Screens, Umfeldern und Nutzungssituationen. Wer Werbewirkung ernsthaft verstehen will, muss sie gesamthaft lesen können.

Daraus entstand die Bewegung vom stark digital geprägten Anbieter hin zur integrierten Mediaagentur mit nationalem Anspruch. Nicht als Selbstzweck, sondern aus der Überzeugung heraus, dass sich Komplexität für Kunden nicht durch mehr Partner, sondern durch mehr Übersicht reduzieren lässt.

Reichweite allein erzählt nur die halbe Geschichte

Der eigentliche Angelpunkt des Gesprächs liegt jedoch nicht in der Agenturgeschichte, sondern in der Frage, was im Mediahandwerk heute überhaupt noch zählt. Kevin Haab, Leiter Media Strategy bei Webrepublic und spezialisiert auf Wirkungsforschung, setzt dabei bewusst nicht bei Reichweite oder Frequenz an, sondern bei der Werbeerinnerung. Ad Recall ist für ihn keine hübsche Zusatzgrösse, sondern ein KPI mit strategischer Relevanz. Denn eine Kampagne kann theoretisch sehr rasch Reichweite aufbauen und technisch saubere Kontakte generieren. Ob diese Kontakte aber auch sichtbar waren, kognitiv etwas ausgelöst haben und tatsächlich mit der Marke verknüpft wurden, steht auf einem anderen Blatt.

Genau an diesem Punkt beginnt die Kritik an einem Markt, der sich gerne von Plattformzahlen blenden lässt. Sichtbar ist eben noch nicht automatisch wirksam. Und ein Kontakt ist noch lange keine Erinnerung.

Die YouTube-Illusion

Die gemeinsam mit GfK erhobene YouTube-Studie räumt mit mehreren Annahmen auf, die sich im Markt festgesetzt haben. Besonders wichtig ist dabei der Nutzungskontext. YouTube wird nicht nur beiläufig konsumiert. Viele Menschen nutzen die Plattform sehr fokussiert, um Fachthemen zu vertiefen oder konkrete Fähigkeiten zu erlernen. Wer etwa einen Excel-Befehl sucht, eine Fitnessübung nachturnen oder ein Problem im Detail verstehen will, landet längst auf YouTube.

Für die Werbung ist das hochrelevant. Denn die Werbewirkung hängt stark davon ab, in welchem mentalen Zustand sich Nutzerinnen und Nutzer gerade befinden. Wer in ein Thema eintaucht, begegnet Werbebotschaften anders als jemand, der bloss nebenbei Unterhaltung laufen lässt. «Context is King» ist damit nicht bloss ein altes Branchenmantra, sondern eine handfeste operative Realität.

Die zweite Erkenntnis betrifft die Device-Debatte. Connected TV wird derzeit stark gehypt, und auch YouTube treibt das Thema. Doch die Studie zeigt aus Sicht von Webrepublic klar: Die eigentlichen Reichweiten- und Wirkungstreiber auf YouTube sind nach wie vor Mobile und Desktop. Wer sich zu stark vom grossen Screen im Wohnzimmer blenden lässt, verpasst jene Inventare, in denen YouTube in der Praxis oft seine entscheidende Breite entfaltet. Hinzu kommt der Multiplikatoreffekt der jungen Zielgruppen. Wer viele Impressionen einkauft, landet auf YouTube schnell überproportional bei den Jüngeren. Das erschwert klassisches Alters-Targeting. Die Plattform verteilt Aufmerksamkeit nicht neutral, sondern entlang ihrer eigenen Nutzungsschwerpunkte.

Warum Inventar nicht einfach Inventar ist

Besonders spannend wird es dort, wo Webrepublic die Studienerkenntnisse mit eigener Wirkungsforschung verbindet. Denn aus Sicht der Plattform ist zunächst vieles gleich viel wert. Ein Kontakt ist ein Kontakt. Genau daran setzt die Agentur ihre Kritik an. Kevin Haab verweist auf Situationen, in denen Werbung technisch ausgespielt wird, faktisch aber kaum Sichtkontakt besteht. Solche «Radio-Kontakte» werden in den grossen Plattformsystemen oft ähnlich behandelt wie voll sichtbare, aufmerksam konsumierte Werbemomente. Für Webrepublic ist genau diese Gleichsetzung problematisch. Die Agentur versucht deshalb, Inventar systematisch nach seinem Wirkungspotenzial zu kategorisieren und KI-gestützt anders zu gewichten. Das Ziel ist nicht bloss eine elegantere Planung, sondern eine robustere Allokation von Budgets. Geld soll nicht einfach irgendwo Sichtbarkeit kaufen, sondern dort landen, wo Sichtbarkeit mit höherer Wahrscheinlichkeit in Erinnerung umschlägt.

Die Agentur als Gegenmodell zur Blackbox

Damit öffnet sich der Blick auf die grössere strategische Frage. Was ist die Daseinsberechtigung einer Mediaagentur, wenn Google, Meta und andere Plattformen immer mehr automatisieren, optimieren und in Blackboxen verlagern? Tobias Zehnder formuliert die Antwort pointiert. Eine Agentur habe dann ihre Berechtigung, wenn sie besser sei als die automatisierten KI-Logiken der Plattformen. Wenn sie nicht einfach den Blackboxen vertraue, sondern verstehe, was dahinter passiert. Wenn sie Geldverschwendung sichtbar machen und Budgets dorthin steuern könne, wo tatsächlich Werbewirkung entstehe.

Diese Sicht ist nicht nur ein Angriff auf die Plattformlogik, sondern auch auf das Geschäftsmodell vieler klassischer Netzwerke. Zehnder macht keinen Hehl daraus, dass er grosse Mediaagenturen heute oft weniger als reine Dienstleister denn als kommerzielle Plattformen sieht, die ihr Geld über Inventar, Trading und eigene Produkte verdienen. Webrepublic setzt dem die Erzählung der Unabhängigkeit entgegen. Das klingt selbstbewusst. Und es trifft einen Nerv in einer Zeit, in der viele Werbetreibende zwar mehr Daten denn je erhalten, sich aber nicht zwingend besser orientiert fühlen.

AI beschleunigt – aber ersetzt kein Urteil

Natürlich ist auch Webrepublic Teil jener Branche, die gerade mit voller Wucht von AI erfasst wird. Doch im Gespräch wird rasch klar, dass Zehnder und Haab KI nicht als Selbstzweck verstehen. Die interessantere Frage lautet für sie nicht, wo KI überall eingesetzt wird, sondern welche Denkweise dahintersteht. Es reicht eben nicht, Bestehendes bloss schneller und günstiger zu machen. Wirklich relevant wird AI dort, wo neue Formen der Wertschöpfung entstehen: in der Verbindung von Daten, Modellierung, Beratung und strategischer Urteilskraft. Gerade in einer Welt, in der Plattformen ihre Systeme immer stärker automatisieren, wird diese Urteilskraft zum eigentlichen Differenzierungsmerkmal.

Das zeigt sich auch im neuen Suchumfeld. Mit Googles AI-Offensive, generativer Suche und Begriffen wie GEO verschiebt sich die Logik von Auffindbarkeit erneut. Klicks erzählen nur noch einen Teil der Geschichte. Vieles wird indirekter, diffuser und schwerer messbar. Gerade deshalb, so die implizite Botschaft, braucht es Partner, die nicht nur Dashboards lesen, sondern Zusammenhänge einordnen können.

Konstanz schlägt den nächsten Hype

Fast schon wohltuend unaufgeregt wirkt da ein anderer Gedanke, den Zehnder mit Nachdruck ins Gespräch bringt: Brand Consistency. Während LinkedIn und TikTok täglich neue Hypes produzieren und viele unter Innovationsdruck stehen, hält er Konstanz für massiv unterbewertet.

Marken bauen sich nicht mit immer neuen Claims, permanent wechselnden Bildwelten und saisonalen Richtungswechseln auf. Sie entstehen über Wiedererkennbarkeit, über eine konsistente visuelle und inhaltliche Sprache, über Anschlussfähigkeit über Jahre hinweg. Gerade in einer Zeit maximaler Beschleunigung gewinnt diese Beständigkeit an Wert. Das ist keine Absage an Innovation. Es ist eher die Erinnerung daran, dass Markenführung auch im AI-Zeitalter kein reines Optimierungsspiel ist, sondern weiterhin etwas mit Gedächtnis zu tun hat. Und mit Geduld.

Die Botschaft hinter der Studie

Die YouTube-Studie von Webrepublic und GfK ist damit letztlich mehr als eine Studie über YouTube. Sie ist ein Aufhänger für eine grössere Debatte über Media, Wirkung und Verantwortung. Darüber, wie viel Vertrauen Plattformdaten verdienen. Darüber, wie Inventar neu bewertet werden muss. Und darüber, welche Rolle eine Mediaagentur noch spielen kann, wenn sich Systeme zunehmend selbst steuern. Webrepublic gibt darauf eine klare Antwort: mit Unabhängigkeit, eigener Wirkungsforschung, technologischem Tiefgang und dem Anspruch, nicht Reichweite zu verkaufen, sondern Unsicherheit zu reduzieren. Ob das in jedem Fall so souverän aufgeht, wie es im Gespräch klingt, wird der Markt entscheiden. Gesprächsstoff liefert der Ansatz aber allemal.

Und vielleicht ist genau das die eigentliche Pointe: Dass eine Studie über YouTube am Ende weniger über YouTube erzählt als über eine Branche, die sich gerade neu sortieren muss.

«Eine Agentur hat dann ihre Berechtigung, wenn sie besser ist als die automatisierten KI-Logiken der Plattformen.»

Vom Insight zur Wirkung

Aufbauend auf unserer Wirkungs- und Nutzungsforschung haben wir einen datenbasierten Ansatz entwickelt, der YouTube-Inventar erstmals systematisch nach Nutzungskontext und Wirkungspotenzial bewertet. So fliesst das Budget in die wirkungsstärksten Kanäle.

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«Die Studie ist ein Aufhänger für eine grössere Debatte über Media, Wirkung und Verantwortung.»

Das grosse Thema, das uns in der Agentur umtreibt, ist Markenkonsistenz im KI-Zeitalter. Das Aufkommen und die Demokratisierung neuer Marketing-Tools verändern die Spielregeln der Markenführung grundlegend. Was früher Expertise erforderte, ist heute schnell skalier- und automatisierbar. Doch mit dieser neuen Effizienz wächst ein Risiko: die schleichende Erosion der Markenidentität. Marken waren früher klare Stimmen in einem überschaubaren Raum. Heute sprechen sie in einem endlosen Strom von Kanälen, Formaten und Algorithmen. Oft gleichzeitig und manchmal sogar widersprüchlich. Was bleibt, ist nicht immer ein klares Bild, sondern ein Echo aus Fragmenten. Genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung zeitgemässer Markenführung.

Im Zeitalter der künstlichen Intelligenz braucht eine Marke emotionale Intelligenz. Kein Algorithmus der Welt käme auf die Idee, einen Diebstahl von 12 Tonnen KitKat-Riegeln durch ein offizielles Statement in einen PR-Coup zu drehen. Für eine solche humorvolle, selbstreferenzielle Reaktion braucht es ein dreidimensionales Verständnis einer Marke. Und dazu eine gehörige Portion Selbstironie. Eine starke Marke hat Persönlichkeit, ein Auftreten, eine Sprache, eine Meinung, einen Purpose. Eine starke Marke hat Konsistenz und Stilsicherheit. Zwei Attribute, die man nicht zwingend mit KI in Verbindung bringt.

Es gibt ein paar Hebel, die Marken vor Erosion schützen und sie zugleich in die Lage versetzen, die Komplexität produktiv zu nutzen. Hier beobachten wir bei unseren Auftraggeberinnen und Auftraggebern ein grosses Bedürfnis.

Strategie als Koordinatensystem der Marke

Ohne strategisches Fundament wird jede Kampagne zum Zufallsprodukt. Ein belastbares Framework definiert Purpose, Positionierung, Zielsegmente und Wettbewerbsdifferenzierung. In einer fragmentierten Medienlandschaft sorgt dieses Koordinatensystem dafür, dass jede Massnahme in dieselbe Richtung zeigt, auch wenn sie medial unterschiedliche Wege nimmt.

Kreativität als narratives Betriebssystem

Formate kommen und gehen, grosse Ideen bleiben. Eine gute kreative Leitidee ist stark genug, sich über Kanäle hinweg zu entfalten. Adaptiv, aber konsistent. Sie ist nicht auf ein Medium beschränkt, sondern funktioniert als narratives Betriebssystem. Gute Kreation erkennt man daran, dass sie sowohl als 6-Sekunden-Bumper wie auch im Langformat funktioniert, ohne an Bedeutung zu verlieren. Wer nur kanaloptimiert denkt, produziert Content. Wer ideengetrieben arbeitet, baut eine Marke.

Holistische Orchestrierung der Massnahmen

In der Praxis sprechen Marken oft mit vielen Stimmen: im Fernsehen, auf der Plakatwand, in Social Ads, in Newslettern. Ohne Orchestrierung entsteht Kakophonie. (Pardon my German.) Gutes Messaging bedeutet, Inhalte entlang der Customer Journey so zu steuern, dass sie sich ergänzen statt konkurrieren. Das ist weniger Dirigentenstab als vielmehr Partitur: klare Botschaftshierarchien, definierte Tonalität, abgestimmte Timings. Konsistenz heisst dabei nicht Monotonie, sondern Wiedererkennbarkeit mit Variationsspielraum.

Brand Design als Beschleuniger visueller Klarheit

Design ist kein ästhetisches Add-on, sondern ein strategischer Hebel. In überfüllten Feeds entscheidet oft das erste Frame über Aufmerksamkeit. Ein prägnantes, flexibles Designsystem schafft Wiedererkennung in Millisekunden. Gleichzeitig muss es skalierbar sein, von der Imagekampagne bis zu User Generated Content. Gutes Brand Design ist wie ein guter Anzug: Er sitzt in jeder Situation, ohne verkleidet zu wirken. Am Ende ist Markenführung heute weniger ein statisches Regelwerk als ein dynamisches Ökosystem. Die Kunst besteht darin, Stabilität und Bewegung auszubalancieren. Wer seine Strategie konsequent umsetzt, sich mit Kreativität kommunikative Chancen erarbeitet, Botschaften klug orchestriert und Brand Design als Markenasset versteht, muss keine Angst vor Fragmentierung haben. Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, eigene Gefühle und die Gefühle anderer Menschen wahrzunehmen, zu verstehen und bewusst damit umzugehen. Das setzt ein feines menschliches Sensorium voraus, ein Gespür dafür, was für eine Marke richtig und angebracht ist, wie die grossartige Öffentlichkeitsarbeit von KitKat zeigt.

Der wichtigste Differenzierungsfaktor im Marketing bleibt die emotionale Intelligenz. Die künstliche Intelligenz erledigt den Rest und wird so zum Verstärker einer Markenstrategie.