Einfach senden, damit gesendet ist, kann es wohl nicht sein. «Content is King» klingt grundsätzlich gut. «Allerdings wird die schon etwas angestaubte Floskel gerne mal in den Raum geworfen, ohne dass sie den meisten Marketern wirklich weiterhilft», findet Marco Schlauri von der Zürcher B2B-Content-Marketing-Agentur Digital Leverage. Oft fehle es nämlich am Verständnis von Zielgruppen, Kanälen und Formaten. «Auch wissen viele Protagonisten in der Szene nicht, wie man die drei mit einem roten Faden verknüpft, um eine klare Positionierung und einen Mehrwert für den Leser wie auch die eigene Unternehmung zu schaffen.»

Für Schlauri ist sonnenklar, dass die Kreierung von begeisterndem Content alles andere als einfach ist. Zumal die Konkurrenz riesig sei. «Es gibt heute mehr Content denn je, entsprechend sind die Ansprüche sowohl bei Absendern wie auch Empfängern gestiegen.» Um ganz oben mitzuspielen, genüge daher ein unbedarftes Senden längst nicht mehr. «Genau deshalb helfen wir unseren Kunden, eine klare Strategie zu konzipieren, die sie von der Konkurrenz abhebt.»

Auch für Martin Kost, Inhaber und Co-Geschäftsführer der Luzerner Online-Marketing-Agentur Standout, ist Content Marketing nicht einfach ein Selbstläufer. «Ähnlich gross wie die Hoffnungen sind für viele Anwender die Enttäuschungen», weiss er aus Erfahrung. Oft werde etwa nicht realisiert, dass Content Marketing alles andere als kostenlos sei. «Die Produktion guter Inhalte ist sehr aufwendig und anspruchsvoll. Auch die erzielte Reichweite ist nicht selten geringer als erhofft.» Ein Grund dafür sei, dass die Onlineplattformen immer stärker bezahlte Inhalte ins Zentrum rückten. So stehen heute auf der ersten Google-Trefferseite bis zu vier bezahlte Anzeigen vor dem ersten organischen Treffer. Und auch Facebook hat die Reichweite von Firmenposts stark zugunsten von Paid Posts reduziert.

Long Form Contents, Livevideo-Formate

Einig ist man sich in der Branche trotz aller Vorbehalte, dass ein gut konzipiertes Content Marketing ein maximaler Hebel sei, um potenzielle Kunden zu erreichen. Dabei kristallisieren sich immer wieder neue Trends heraus. Für Andrea Iltgen, Managing Partner bei Xeit, stehen zurzeit sogenannte Long Form Contents hoch im Kurs. «Auch wenn die Generation Z nicht mehr so gerne liest, werden lange Contents, die eine vertiefte Auseinandersetzung mit einem Thema ermöglichen, immer beliebter.» Das können reine Texte sein, zunehmend auch die Kombination von Bild, Video und Text.

Als weiteren Trend im Content Marketing nennt Iltgen die zunehmende Strukturierung von Daten. Liegen Daten in strukturierter Form vor, kann Google inhaltliche ‹Snippets› direkt herausfiltern und anzeigen. Sei es als Definition, als Rezept oder als Event. «Auch Bewegtbild ist als Content-Format seit Jahren auf der Überholspur», so Iltgen. Und es sei zu erwarten, dass sich dieser Trend fortsetze und noch weiter akzentuiere. Ferner seien auch maschinell, sprich durch künstliche Intelligenz respektive Algorithmen erstellte Texte heute im E-Commerce weit verbreitet, meint die Spezialistin. Und man könne davon ausgehen, dass sie bald auch im Content Marketing auf breiterer Basis Einzug halten.

Ausgespielt werde Content auch immer häufiger automatisiert entlang von E-Mail-Strecken, sagt Andrea Iltgen. Damit gewinne er als Push-Instrument noch mehr an Bedeutung. «Ein bedeutender Treiber dafür ist die Cookie Policy der grossen Werbeplattformen, die dieses Jahr zu greifen beginnt und eine Personalisierung der Werbung über Cookies erschwert bis verunmöglicht.» Entsprechend suchen Marketer nach Alternativen, um ihre Zielgruppen mit für sie relevantem Content zu bespielen.

Eine klare Zunahme der Bedeutung von Videoformaten erwartet auch Martin Kost. «Für das Jahr 2021 zeichnet sich ein Trend für Livevideos ab. Das könnte auch mit Corona zu tun haben, da Live-Events nicht möglich sind. Wir gehen aber davon aus, dass Livevideos auch nach der Pandemie wichtig bleiben werden.» Auch die Individualisierung und Personalisierung von Content dürfte laut Kost weiter an Bedeutung gewinnen. Er spricht etwa die neue Funktion «Director Mix» für Videoanzeigen an, die von Youtube lanciert worden ist. Damit können Videobestandteile anhand von Zuschauermerkmalen individuell zusammengestellt werden, sodass jeder Zuschauer die passenden Inhalte ausgespielt bekommt. Überzeugt ist Kost auch, dass Content im Jahr 2021 noch häufiger auf Voice Search ausgerichtet werde. «Dies, weil immer häufiger über mündliche Eingaben gesucht wird.»

Strategie gewinnt

Bei der konkreten Umsetzung von Kampagnen für ihre Kunden setzen die Spezialisten unterschiedliche Prioritäten. Bei Digital Leverage bewegt sich ein Grossteil der Content-Marketing-Initiativen im Bereich «Thought Leadership», was mit Vordenkertum übersetzt werden kann. «Wir unterstützen Unternehmen bei der Kreierung von Content, der sie für strategisch wichtige Themen positioniert, parallel potenzielle Kunden auf der Customer Journey begleitet und so Vertrauen aufbaut», erklärt Marco Schlauri. Dabei bewege man sich an der Schnittstelle zwischen Daten und Storys. Über eine hohe Kernkompetenz verfügen die beiden Gründer von Digital Leverage auch im Bereich SEO. «Unser jahrelanges Know-how in diesem Bereich kombinieren wir mit unserer Passion für Storys und unserem Netzwerk an Experten und Content Creators, die es uns erlauben , die Kreation von Content schneller zu skalieren, als dies die meisten Inhouse- und Agenturteams können.»

Auf die Entwicklung und Umsetzung von umfassenden, detailgerechten Content-Strategien fokussiert auch Xeit. «Wir modellieren den Content entlang der ‹User Journey› und dem ‹Conversion Funnel› der Kunden. Dabei setzen wir auf alle Kanäle, von Fotos über Grafiken, Animationen, Videos, Infografiken, Whitepapers und Checklisten bis zu Webinaren und weiteren», erläutert Andrea Iltgen. Eine Spezialität von Xeit ist unter anderem die zielgruppenspezifische sowie zielgenaue Bewerbung von Content. Eine genaue Analyse der «Sales Funnels» (Verkaufstrichter) ist zentraler Bestandteil der Content-Marketing-Strategien, die Standout für ihre Kunden entwickelt. «Wir konzipieren Inhalte, mit denen sich der Kaufentscheidungsprozess möglichst optimal beeinflussen lässt», so Martin Kost. Teilweise kreiert Standout auch die Inhalte gleich selbst. Dabei liege der Fokus besonders auf der Verbreitung via Social Media und Suchmaschinen, sowohl bezahlt wie auch organisch. «Besonders spezialisiert sind wir auf die Lead-Generierungs-Strategie», sagt Kost. Content is King? Der durchaus kritische Marco Schlauri zögert keine Sekunde: «Wird das Thema ganzheitlich und strategisch angegangen, unterschreibe ich das sofort zu 100 Prozent.»

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Drei Content- Marketing-Strategien

1. Reichweiten-Strategie: Mit unterhaltenden, aufklärenden oder Rat gebenden Inhalten möglichst viele Kontaktpunkte zu potenziellen Kunden schaffen. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Content Promotion. Meistens funktioniert die Reichweiten-Strategie über bezahlte Social-Media-Anzeigen oder via Influencer.
2. Lead-Generierungs-Strategie: Mit den passenden Inhalten den «Sales Funnel» der Kunden bis zur Kontaktaufnahme begleiten und beeinflussen. Dabei werden Inhalte möglichst exakt entlang dem Kaufentscheidungsprozess kreiert und meistens via Marketing Automation an den Interessenten gebracht.
3. E-Commerce-Strategie: Kunden mit inspirierenden Inhalten zum Kauf in einem Webshop animieren. Dabei steht meistens E-Mail-Marketing mit den bisherigen Kunden als Zielgruppe in Zentrum.

(Quelle: Standout)

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NACHGEFRAGT

«Gutes Content Marketing muss ehrlich sein»

Robert Wildi von m&k hat bei Fabian Zürcher, Director Ringier Brand Studio, nachgefragt, worauf es beim Content Marketing ankommt.

m&k: Herr Zürcher, welche Bedeutung hat heute ein gutes Content Marketing für den Kundenaufbau respektive die Kundenbindung?

Fabian Zürcher: Frei nach der Aussage «It’s the Story, Stupid!» des Clinton-Beraters Carville ist Content Marketing ein Test für den Markenkern. Kann ich meinen Kundinnen keine gute Geschichte erzählen, muss ich die Botschaft schärfen. Gutes Content Marketing hat eine strategische Funktion, ist inhaltliche Klammer und Grundlage für eine kommunikative Weiterentwicklung. Zudem eignet es sich gut, um in den Dialog zu treten. Das ist heute entscheidend für die Kundenbindung.

 

Was beinhaltet aus Ihrer Sicht die «Magie des Geschichtenerzählens»?

Formal natürlich gutes Storytelling. Inhaltlich Authentizität, gute Themen, und vor allem Mehrwert für die Leserschaft. Wichtig ist auch, dass die Inhalte zum Absender passen.

 

Inwiefern hat sich die Machart und Ausdrucksweise des Content Marketing in den letzten Jahren verändert?

Multimediale Content Hubs, interaktive Spielereien, Essays – der Bereich hat sich definitiv weiterentwickelt. Sowohl was Inhalt als auch Umsetzung betrifft. Vertrauen schafft man durch Kompetenz, Transparenz und indem man ehrlich kommuniziert. Seine Stärken hervorhebt und erklärt, Schwächen gleichzeitig nicht schönredet. Man kann etwa auch offen eingestehen, dass man in gewissen Bereichen noch nicht dort ist, wo man gerne wäre, aber daran arbeitet. Und gleichzeitig aufzeigt, wie. Sehr gut funktioniert hat das bei unserer Kooperation für Philip Morris International.

 

Hat die Corona-Krise eine direkte Auswirkung auf das Content Marketing und Storytelling?

Corona hat die Notwendigkeit von schneller und authentischer Kommunikation aufgezeigt. Hier ist Content ein sehr effizientes und effektives Mittel.

 

Ist gutes Content Marketing auch interaktiv?

Die User*innen sollen sich ja mit dem Brand auseinandersetzen. Das geschieht bei interaktiven Elementen auf spielerische Art und Weise, ausserdem sorgen sie für eine hohe Verweildauer. Solche Massnahmen machen sicher Sinn, wenn sie zum Case passen.

 

Wie mutig sind Kunden, neue und ungewöhnliche Wege zu gehen?

Gutes Content Marketing muss ehrlich sein. Ehrlichkeit wiederum bedingt Mut. Content Marketing wächst und wird gleichzeitig besser. Entsprechend glaube ich, dass Unternehmen generell mutiger werden.

 

Können Sie in kurzen Sätzen ein aktuelles Kundenbeispiel von zeitgemässem und erfolgreichem Content Marketing beschreiben?

Am erfolgversprechendsten sind ganzheitlich gedachte Cases. Mit der Entwicklung einer inhaltlichen Idee als kommunikative Klammer sowohl für Content- als auch klassische Massnahmen. So geschehen im Bereich Vorsorge für Die Mobiliar mit den folgenden Elementen: Serviceartikel auf Owned und Paid Media, interaktives Quiz mit dem Titel «Wie viel Geld bleibt dir mit 65?», um Aufmerksamkeit zu generieren und für das Thema zu sensibilisieren. Dann Social-Media-Massnahmen, die einerseits für Content Pieces warben, andererseits Inhalte kanalgerecht weitertrieben. Schliesslich Videoproduktionen für die Storys und Social-Kanäle, aus denen wir gleichzeitig Content-getriebene Werbebanner kreierten. Die Kampagne war sehr erfolgreich, sowohl was Nutzerzahlen, CTR, Engagement und Conversion betrifft.

m&k: Ich bin heute Morgen gleich mehrmals an der «Zusammen mehr Wow»-Kampagne von Sunrise UPC vorbeigekommen. Wie fühlt es sich eigentlich für Sie an, die Sujets jetzt überall zu sehen?

Stefan Fuchs: Tatsächlich fühlt sich das sehr gut an, denn wir haben ganz lange auf diesen Moment hingearbeitet. Der Merger-Prozess hat schon im Sommer vergangenen Jahres begonnen, aber nun sehen die Menschen da draussen, was wir machen. Es ist, als ob die gemeinsame Reise endlich auch offiziell gestartet wäre.

Andreas Caluori: Ausserdem ist das für die Mitarbeitenden in unseren Teams eine schöne Bestätigung. Es war ja alles etwas schwierig in den vergangenen Wochen; manche arbeiten seit dem Merger miteinander an Projekten, aber durften sich noch nie persönlich treffen. Dass man trotzdem eine nationale Kampagne zusammen mit einer Agentur «remote» realisiert, macht uns schon stolz.

«Es ist, als ob die gemeinsame Reise endlich auch offiziell gestartet wäre.»

 

Sie sprechen den Merger an – wie haben Sie diesen erlebt?

Fuchs: Das war echt … spannend. (lacht) Sie müssen sich vorstellen: Wir mussten beginnen, gemeinsame Ideen zu entwickeln, als wir noch gar nicht wussten, wer in den neuen Strukturen welchen Job bekommen würde! Die Teams von Sunrise und UPC waren also auch menschlich extrem gefordert; mussten dynamisch und für Veränderungen offen bleiben, um das Potenzial des Mergers für die Kunden voll auszuschöpfen.

Caluori: Für mich persönlich war die Situation insofern speziell, als ich zum Zeitpunkt, an dem der Merger verkündet wurde, gerade einmal 13 Tage bei Sunrise beschäftigt war. Ich wusste, dass «meine» Firma und UPC Marktkonkurrenten sind, und konnte spüren, wie hoch die Identifikation mit der jeweiligen Brand bei den Mitarbeitenden war. Vielleicht hilft da eine Metapher aus dem Sport: Wir mussten erst einmal klären, wer der Kapitän ist, wer der Torwart und wer den Sturm übernimmt. Aber als das erledigt war, ging es eigentlich nur noch darum, Prozesse zu optimieren.

Wo wir uns schon der Sport-Metaphorik bedienen: Hilft es beim Finden eines Purpose, dass Sie mit Swisscom einen starken, gemeinsamen Gegner haben? Denn Sie treten ja wohl kaum an, um die Nummer zwei zu sein …

Fuchs: Es ist nicht so, dass wir eine Dartscheibe mit Swisscom-Logo im Büro hängen haben. (lacht) Aber klar ist auch: Wir wollen die Nummer eins für die Kunden werden. In der Kommunikation, im Bereich Entertainment, beim Network und im Service soll den Menschen klar werden, dass wir den Goldstandard anbieten. Und wenn wir einen Marktbegleiter, der uns bei diesem Vorhaben im Weg steht, auf die Seite schieben müssen – dann sind wir bereit dazu. Wir haben wirklich Lust, anzugreifen; allerdings immer mit den Bedürfnissen der Kunden als Leitstern.

Caluori: Ich selbst war an der Entwicklung der Marke Swisscom für die Telekom PTT tätig und kann sagen: Die Marke hat natürlich den wunderbaren Vorteil ihres Namens – die eingängige Kombination aus «Schweiz» und «Kommunikation» war ja damals auch das Ziel der Positionierung. Aber ich denke, es gibt viele Bereiche, wo wir mit Sunrise UPC der nationale Gewinner sein können. Was genau das bedeutet, möchte ich noch nicht verraten. Aber das Ziel wird schon sein, etwas so Tolles zu kreieren, dass sich die Konkurrenz daran die Zähne ausbeisst.

Ist das in der Schweiz besonders schwierig? Was die Kunden hier im Bereich Telekommunikation bekommen, ist schon erheblich besser als in vielen anderen Ländern – da stelle ich als Laie es mir schwierig vor, innovativ zu sein.

Fuchs: Sie haben recht: Die Schweiz ist Vorreiter im Telekommunikationsmarkt. Mit Sunrise haben wir eines der am besten ausgebauten 5G-Netze der Welt. Wir haben schon früh die komplett unlimitierten Daten für die Nutzer von Mobilgeräten angeboten; die Netzqualität ist sehr hoch. Und was UPC angeht: Wenn man sich allein im Liberty-Konzern die Umfragen zur Kundenzufriedenheit anschaut, rangiert UPC inzwischen auf Platz eins. Die gelieferte Qualität ist extrem hoch – was, um auf Ihre Frage zurückzukommen, auch extrem hohe Ansprüche der Kunden bedingt. Eine Herausforderung eben. (lacht)

Caluori: Da stimme ich total zu. In der Schweiz sind Service- und Lebensqualität auf einem so hohen Niveau, dass die Erwartungen natürlich auch sehr hoch sind.

 

Und der Druck, sich innerhalb verschiedener guter Angebote zu differenzieren, steigt ebenfalls.

Fuchs: Deswegen muss Ihre Marke etwas im Kunden auslösen. Etwas bewegen. Entweder muss man mit Problemen, die von den Leuten auch wirklich als solche wahrgenommen werden, besser umgehen als die Konkurrenz. Oder man muss etwas Neues anbieten, das so starke Begierde hervorruft, dass beim Kunden der berühmte «Trigger-Moment» entsteht.

Der Merger Ihrer Unternehmen wurde von starkem öffentlichem Interesse begleitet. Hat das Ihre Arbeit beeinflusst?

Fuchs: Gute Frage. Die Geschichte des Mergers ist ja eine längere: Es sollte schon 2019 eine Zusammenführung von Sunrise und UPC geben, aber in eine andere Richtung als jene, die dann 2020 eingeschlagen wurde. Das ist, wie bereits gesagt, mit Unsicherheiten für die Mitarbeitenden verbunden; als Führungsperson müssen Sie also versuchen, selbige aufzufangen. Das beeinflusst den Berufsalltag. Den öffentlichen Diskurs hingegen; die Fragen in den Medien – ob der Merger kommt, ob er gut ist – haben wir der PR-Abteilung überlassen. Seitens Marketing hatten wir kaum Zeit dafür. Die vergangenen Monate waren sicher die arbeitsintensivste Zeit in der Karriere von Andreas und mir, da lag unser Fokus einfach anderswo als auf dem Hintergrundrauschen, das unsere Projekte vielleicht begleitet hat.

Caluori: Du gibst in so einer Situation Vollgas. Das musst du auch machen, denn sonst fährt der Zug ohne dich ab. Natürlich darf man als Marketer den gesellschaftlichen und medialen Kontext nicht völlig ignorieren, aber sich damit zu exzessiv auseinanderzusetzen wäre wohl eher kontraproduktiv gewesen.

«Wir sind nicht mehr nur die Promo-Typen, die versuchen, Internetanschlüsse zu verkaufen.»

 

Funktionierende Telekommunikation galt lange als Selbstverständlichkeit. Ist die Technologie, die Sunrise UPC bereitstellt, seit Beginn der Pandemie stärker emotional aufgeladen?

Fuchs: Das würde ich sofort unterschreiben. Wenn ich früher zu einer Party eingeladen war und erzählt habe, dass ich in der Telekommunikation arbeite, haben mir die Leute genervt von den Problemen mit ihren Providern erzählt. (lacht) Inzwischen höre ich viel Gutes, wenn ich sage, was ich beruflich mache – etwa, wie froh Familien über funktionierende Video-Chats sind. Telekommunikation hat die Gesellschaft in Zeiten sozialer Distanz am Laufen gehalten. Das ist auch schön für uns im Marketing: Wir sind nicht mehr nur die Promo-Typen, die versuchen, Internetanschlüsse zu verkaufen, sondern wir helfen wirklich dabei, das Land zu verbinden.

Vor ein paar Monaten las ich bei Twitter etwas im Stil von: «Stellt euch vor, die Pandemie wäre 1995 über uns gekommen – ohne Netflix und Breitbandinternet»…

Caluori: Dann hätten wir uns mit Telefon und Faxgerät helfen müssen.

Fuchs: Unsere Technologie ist in der Krise das Fenster zur Welt. Ich habe zuhause die beste Testumgebung für die Stabilität von Netzverbindungen: Wir haben fünf Kinder, vier davon hatten zeitweise Onlineunterricht. Wenn ich dann auch noch im Homeoffice war, lief da eine Menge. Aber alles hat reibungslos geklappt. Übrigens auch die Live-Interaktion zwischen meinen Kindern und ihren Freunden via Chat und Video. Das hätte ihnen sonst noch mehr gefehlt.

Caluori: Meine Kinder sitzen in London, mitten in der Metropole. Da kann man nicht einfach alleine raus in den Park, als Zehn- oder Zwölfjähriger. Deswegen trifft man sich online. Das gilt übrigens auch für den Austausch, den ich aktuell mit ihnen pflege. Wenigstens haben wir Video-Calls, wenn ich schon nicht reisen kann.

 

Sie haben jetzt einige Monate harter Arbeit hinter sich, die «Zusammen mehr Wow»-Kampagne läuft. Was kommt als Nächstes?

Caluori: Ich freue mich wirklich auf die Aufgabe, aus zwei Teams noch stärker ein ganz tolles Team zu bauen. Das eine super Einstellung hat, das passioniert ist – und eine Vision entwickelt, wo es mit Sunrise UPC hingehen soll. Wenn wir alle geimpft sind und uns persönlich treffen können, dann wird das bestimmt ein grosser Spass.

 

Noch zeigen Sie beide Marken ja in ihrer jeweiligen Individualität. Ist das eine Vorstufe zur gemeinsamen Brand, eventuell unter neuem Namen?

Fuchs: Die Kampagne sagt momentan, dass wir das Beste aus zwei Welten zusammenbringen. Und wie wir das dann genau mit der Brand weiterführen, das ist wirklich eine spannende Entwicklung.

 

Also werden Sie hier nichts verraten? Schade.
Fuchs: Nein. Aber netter Versuch.

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Dr. Stefan Fuchs ist Chief Marketing Officer von Sunrise UPC. Vorher war er CCO und CMO von UPC Schweiz ; weitere Stationen seiner Karriere waren Liberty Global, Virgin Media und Unitymedia. Andreas C. Caluori ist Director Brand Management & Communications Consumer Customers bei Sunrise UPC. Zuvor gründete und führte er verschiedene Unternehmen und arbeitete sowohl auf Auftraggeber- als auch auf Agenturseite in der Markenentwicklung.

Der Begriff der Disruption hat in den vergangenen Jahren auch in der Schweiz einen veritablen Hype erlebt. Zumeist wurde er in Vorträgen, Fachartikeln oder Managementschulungen sehr positiv konnotiert – als Anlass, kreativ «um die Ecke» zu denken oder Innovationspotenzial freizusetzen. Doch was die «Disruption» wirklich bedeutet, wird vielen in der Pandemie erstmals richtig bewusst: Dem Wortsinn nach beinhaltet sie nämlich nicht nur Wandel, sondern auch Zerstörung.

Prozesse, die sich über Jahre eingespielt haben, funktionieren plötzlich nicht mehr; Gewissheiten, auf denen das Geschäftsgebaren gründete, werden ausgehebelt. Auch und insbesondere in der Unternehmenskommunikation: Extern wie intern mussten und müssen Firmen neuen Zugang zu Stakeholdern – seien es Kunden, seien es Mitarbeitende – finden. Die besondere Challenge: Während auf allen Seiten das Bedürfnis nach Informationen gewachsen ist, sind persönliche Treffen und der damit verbundene Austausch in Coronazeiten zur Seltenheit geworden. Das hat zunächst einmal zu einer enorm gesteigerten Geschwindigkeit im Bereich der digitalen Kommunikation geführt. Bewiesen wird dies etwa durch die Ergebnisse einer globalen Studie der Cloud-Kommunikationsplattform Twilio: Für den «Covid-19 Digital Engagement Report» befragte Twilio weltweit über 2500 Entscheidungsträger in Unternehmen dazu, welche Auswirkungen die Pandemie ihrer Meinung nach auf die digitale Transformation und die Kommunikationsplanung ihrer Unternehmen haben wird. Im internationalen Durchschnitt gaben die Verantwortlichen an, dass sie mit ihren digitalen Kommunikationsstrategien bereits jetzt an einem Punkt stehen, den sie unter normalen Umständen frühestens in sechs Jahren zu erreichen glaubten.

Das mag positiv klingen, bringt aber – Stichwort Disruption – auch enorme Herausforderungen mit sich. Die Frequenz von Zoom-Meetings, virtuellen Townhalls und Skype-Calls hat stark zugenommen, damit einhergehend wuchs jedoch bei vielen das Gefühl, dass die Qualität individueller Kontakte abgenommen hat. Informationen werden zwar weitergegeben, aber der Tiefgang fehlt. In der externen Kommunikation – etwa bei der Lancierung von Produkten, im Marketing und in der Abwicklung von Aufträgen – führt das zu Verunsicherung. Das Gegenüber lässt sich nicht mehr so leicht «lesen», Zustimmung oder Ablehnung können von Bildschirm zu Bildschirm weniger gut erkannt werden als beim Meeting oder Business Lunch. Der Unternehmer-Blog Jimdo empfiehlt daher, den Kunden mit Menschlichkeit zu begegnen, ehe man ein professionelles Gespräch beginnt; ehrlich zu erwähnen, dass auch man selbst die aktuelle Situation ungewöhnlich findet und mit welchen Herausforderungen man sich konfrontiert sieht.

Gleichsam sei es wichtig, dass Unternehmen ihr Marketing zumindest temporär von der Rolle des «Revenue-Treibers» lösen und in eine beratende, von den Kunden als hilfreich wahrgenommene Position bringen. Das ist auch dann nützlich, wenn die Produkte, die man im Portfolio hat, gerade nicht zur Lebenssituation der meisten Menschen passen: Man könne trotzdem via Wissenstransfer, so ein Auszug aus dem Pandemie-Guide der Vogel Communications Group, «mit Webinaren, Videos, Blog-Artikeln und E-Papers» im Gespräch bleiben, bis sich die wirtschaftliche Situation erholt.

Interne Kommunikation

Während man extern in mancher Hinsicht «on hold» gehen kann, ist dies intern nicht möglich: Jene Schweizer Unternehmen, die aktuell nicht von politisch verordneten Schliessungen betroffen sind, müssen weiterhin wirtschaftlich agieren und eine Form von Regelbetrieb aufrechterhalten. Mitarbeitende müssen über neue Reglemente informiert, «Onboardings» vollzogen und Bilanzen kommuniziert werden. Alles, natürlich, auf Distanz. Für Kommunikationsverantwortliche bedeutet das einen enormen Kraftakt: Wie eine neue ZHAW-Studie notiert, ist deren Arbeitsbelastung nicht nur gestiegen, sondern beinhaltet auch erheblich mehr Krisenintervention als noch vor einem Jahr: «Zeitnahe Updates zu den aktuellen Entwicklungen bezüglich Covid-19 und deren Auswirkungen auf die eigene Organisation und die eigene Arbeitstätigkeit» würden aktiv eingefordert; die «Unsicherheiten und Ängste der Mitarbeitenden» führten zu einem erhöhten Informationsbedürfnis. Virtuelle CEO-Fragestunden, so die Studie, seien viel stärker Gegenstand von Interesse als früher – parallel sei es aber komplex, «die emotionale Bindung zu den Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten».

Mitarbeitermagazine als Lösung?

Unterstützung können hier «alte Bekannte» leisten: die Mitarbeitermagazine, die aktuell besonders in digital angereicherter Ausführung eine Renaissance erleben. Noch 2020 zählte Staffbase, ein Anbieter von Technologie für interne Kommunikation, etwas provokant «vier Gründe, das Mitarbeitermagazin abzuschaffen – oder 2021 ganz neu zu erfinden» auf (besagte Gründe für die Abschaffung respektive Neuerfindung waren dabei ein Mangel an Aktualität, fehlendes Targeting, fehlende Messbarkeit sowie das Problem eines geringen Austauschs zu den Inhalten). Klar ist: Sind sie nur in einer Printversion vorhanden, dann haben solche Magazine bald ausgedient. Werden sie allerdings um digitale Add-ons ergänzt, dann können sie auch in Zeiten der pandemiebedingten Beschleunigung ein wertvolles Tool sein, um die Mitarbeitenden nicht nur zu informieren, sondern auch zu emotionalisieren.

Die Agentur NeidhartSchön etwa verbindet für Kunden wie Vetropack, Georg Fischer oder Synpulse die Vorzüge von redaktionellem Storytelling mit der Geschwindigkeit von Online – und attestiert dem Mitarbeitermagazin weiter einen festen Platz im Mix kommunikativer Massnahmen: «Ginge es nur um die Frage der Aktualität, Schnelligkeit und vor allem Dialog, dann wäre es gegenüber den Online-Medien längst bedeutungslos», formuliert das Unternehmen. «Aber es geht um deutlich mehr – um Identität, Orientierung, Anerkennung und Wertschätzung.» Dinge, die – siehe oben – zu vermitteln in der Pandemie so essenziell wie komplex geworden ist.

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NACHGEFRAGT

«Unternehmenskommunikation hat sich stark gewandelt»

Dr. Joëlle Loos-Neidhart, Verwaltungsrätin der Neidhart + Schön Group, und Gert Schröder, CEO der NeidhartSchön AG, kennen die wichtigsten Trends in der externen und internen Kommunikation von Unternehmen. Worauf kommt es jetzt an?

m&k: Gert Schröder, wie hat sich die Unternehmenskommunikation in den vergangenen zwölf Monaten verändert?

Gert Schröder: Die Gespräche mit unseren teils grossen und namhaften Auftraggebern bestätigen, dass sich die Unternehmenskommunikation, insbesondere die interne, stark gewandelt hat. Wir beobachten, dass die Unternehmen weiterhin sehr gut operieren und kommunizieren. Die Herausforderung liegt oftmals in den prozessualen Anforderungen zur zeitnahen Entwicklung und raschen Produktion von Botschaften und Inhalten.

 

Ist es schwieriger geworden, Kommunikation im Unternehmen zu organisieren?

Schröder: Mitarbeitende zu erreichen und formal zu informieren ist zwar über die zahlreichen Remote-Kanäle wie Teams, Zoom, Slack, Mail et cetera weiterhin möglich, aber die qualitative, tiefgründigere, emotional packende Kommunikation leidet unter dem Homeoffice- Einfluss jedoch stark.

 

Joëlle Loos-Neidhart, kann man dem gesteigerten Informationsbedürfnis der Mitarbeitenden mit «klassischen» Mitteln wie Magazinen begegnen?

Joëlle Loos-Neidhart: Wir stellen bei unseren Kunden einen erhöhten Kommunikationsbedarf fest. Gerade Mitarbeitermagazine erleben nach unseren Erkenntnissen eine Art «Renaissance». Allerdings verändern sich Inhalte, Kanäle und Tonalität zusehends. Aus einem Informationsmedium wird ein Interaktions- und Kooperationsmedium – nicht nur beim Austausch der Informationen, sondern das gilt ebenso für die Produktion der Inhalte. Digitale Plattformen und Prozesse ermöglichen die Co-Kreation der Inhalte auch remote und damit den Einbezug unterschiedlicher Unternehmensbereiche. Klicks und Verweildauer sowie Interaktionen können einfach gemessen, ausgewertet und damit Inhalt und Form laufend an die Leserbedürfnisse angepasst werden.

 

Das vollständige Interview gibt es in der siebten Folge von «Off the Record» mit Anna Kohler zum Mithören.

So viel gleich mal vorneweg: Jede und jeder im Hause iundf hat eine eigene Familie, aber … eben noch eine in der Gasometerstrasse 9 – die iundf family. Dominik Stibal, CEO und Inhaber der Agentur Inhalt und Form, fasst es so zusammen: «Wir haben uns in den letzten Jahren weiterent­wickelt. Die Frage lautete: Wie machen wir unsere Kunden erfolgreich? Die Antwort war: Das Zu­sammenspiel von Kreativität, Technologie und Media. Damit wir das unter einem Dach verbinden können, haben wir zwei neue Firmen gegründet und sind nun als «iundf family» gerüstet, den Bedürfnissen der Kunden in jeder Hinsicht nach­ zukommen.» Karin Estermann, Executive Creative Director und Inhaberin von Inhalt und Form, er­gänzt: «Der interne Zusammenhalt ist stark und gesund. Jede Schwesterfirma hat zwar auch ei­gene Kunden, aber immer öfter pitchen wir auch gemeinsam und das mit gutem Resultat.»

Zurück auf Feld 1

Stibal und Estermann vor vier Jahren: Die beiden arbeiten gemeinsam bei Inhalt und Form, sind schon da ein gut eingespieltes Team. Sie genies­sen das Vertrauen der beiden Inhaber und sind in wichtige Entscheidungen die Agentur betref­fend eingebunden. Als sich die Nachfolgerege­lung anbahnt, fühlt es sich organisch an, gemein­sam als Doppelspitze die Agentur zu übernehmen. Der Wandel der Kommunikation ist schon voll im Gang, Karin und Dominik tragen dieser Transfor­mation Rechnung. Der Weg einer eher klassisch traditionellen Agentur in moderne, schlanke, di­gitale Prozesse war geebnet. Die Wurzeln von Inhalt und Form sind noch gut verankert, die Flü­gel aber kriegten Wind und so streckt sich die Agentur in Richtung Zukunft.

«Sind wir eigentlich irre?»

«Der Tag der Übernahme fiel exakt auf den Tag der Geburt meines zweiten Sohnes», erinnert sich Dominik Stibal zurück. «Ich war am Nachmittag noch im Kreisssaal und am Abend, zusammen mit der gesamten Agentur, haben wir die Über­nahme und meinen zweiten Sohn gefeiert.»

Da seien so viele Emotionen zusammenge­kommen, von Glück über Dankbarkeit bis hin zur leichten Panik. Estermann schaut ihren Kollegen und guten Freund an und grinst: «Wir haben jeden Tag gedacht, sind wir eigentlich irre? Was tun wir uns an?» Plötzlich als Unternehmer ver­antwortlich für Arbeitsplätze, für die Ausrichtung, die Zukunft, das war heavy und toll zugleich. Zum Glück können sie es auf zwei Schultern verteilen, und mit einem Kern von Mitarbeitern wächst die Agenturfamilie zu einem verschwo­renen Team zusammen. Man verliert in den ersten Monaten zwei Grosskunden, muss sich sam­meln, weitermachen, durchatmen. «Irgendwie hat uns das gestärkt statt geschwächt, wir muss­ten so unsere Ausrichtung, unser Modell der Zukunft immer wieder hinterfragen. Das führte dazu, dass wir noch stärker in die Diskussion gegangen sind, wie wir unseren Kunden die beste Agentur sein können, die sie weiterbringt», erzählt Stibal. Gleichzeitig konnte man neue Kunden gewinnen, so sei eben Agenturalltag, sagt Estermann. Der normale Wahnsinn.

Die Agentur-Familie wächst

Der Need der Kunden nach Marketing-Technologie – neben der Kreation – liess den Gedanken reifen, sich Verstärkung auf diesem Gebiet an Bord zu holen. Mit Urs Blickenstorfer fanden die Inhaber vor zwei Jahren den passenden Mann.

Kompetent, international vernetzt, technisch hoch versiert. Eine neue Firma wird gegründet, Urs wird Ge­schäftsführer und hat bis heute fünf weitere Mit­streiter angestellt. Marketing Technology hilft Kunden, durch den Einsatz von Techno­logie besseres Marketing zu machen. Die Auswahl spielt dabei eine zentrale Rolle. Urs fasst es so zusammen: «Der Markt braucht uns. Die grossen Unter­nehmen haben viele teure Tools, aber sind nicht gut vernetzt, sie haben zu viele einzelne Teams. Wir bauen Schnittstellen, schliessen Gaps, helfen in der Orientie­rung. Technologie nutzen, Return des Investments anschauen, helfen die Countability des Marketings zu erhöhen.»

Der nächste Schritt bahnt sich an

Begeistert von der Vielfalt der Angebote für die Kunden, überlegen sie sich den nächsten Schritt. Was fehlt noch, um den Kunden ein optimales Angebot und somit die gesamte Palette an Bedürfnis­sen abzudecken? Das Puzzleteil heisst: Media.
Mit Sandra Fehr findet sich eine Me­dia­- und Analytics­-Spezialistin, die genau an jenem Punkt in ihrem Leben steht, sich neu zu orientieren. «Ich war offen und fand es aufregend, mich selbststän­dig zu machen», sagt sie und lacht. Es ist besiegelt und nun kommt es zur Fir­mengründung Nummer 2: iundf Media Impact. Sandra fungiert als Geschäfts­führerin und arbeitet inzwischen mit vier weiteren Mitarbeiterinnen zusammen. «Wir könnten noch mehr Leute vertragen und uns breiter aufstellen, wollen aber auch die kleine digitale Boutique­Media­ Agentur bleiben.»

iundf Media Impact sowie auch iundf Marketing Technology sind nicht exklusiv für Kunden von Inhalt und Form da, beide Firmen haben viele externe Kunden. Aber die Zugehörigkeit zur Family fühle sich gut an. «Gerade weil wir alle unter einem Dach sitzen – das ist äusserst ins­ pirierend», sagt Sandra.

«Wir haben eine Allein­stellung gefunden, welche greift und unsere Kunden erfolgreich macht»

Unter einem Dach vereint

Da sind sich alle einig. Die drei Units unter einem Dach in der Gasometerstra­sse zusammenzuführen, war ein Schritt, der Inspiration und Hori­zonterweiterung in die Agentur bringt. Zusammen arbeiten momentan über 30 Mitarbeitende in den drei Units, die sich als iundf family betiteln. So ist es möglich, den «Sweetspot der Kommunikation» näm­lich das Zusammenspiel von Kreation, Technology und Media zu bearbeiten, den Marketingleiter besser zu verstehen und optimal zu agieren. Möchte ein Kunde nur einen Bereich in Anspruch nehmen, ist dies natürlich möglich. Mehrere Kunden ha­ben sich entschieden, auf alle drei iundf family Units zu setzen. Damit kann die Agentur nun genau der Vision folgen, die bei Pizza und Rotwein vor mehr als zwei Jahren ihren Anfang nahm.

Your Success is our Story

Dominik Stibal und Karin Estermann sind nach über acht Jahren Zusammenarbeit ein eingespieltes Team. Seit einem Jahr spielt sich das gesamte Agenturleben aufgrund der Coronabestimmungen aus dem Homeoffice ab. Trotzdem haben sich die beiden regelmässig im Büro getroffen, um wichtige Entscheide zu besprechen. «Das funktioniert einfach besser von Angesicht zu Angesicht, und da die Agentur unser Baby ist, wollten wir es nicht ein­fach ganz alleine lassen,» sagt Dominik Stibal. Denn beide haben Visionen. Die Agen­tur soll noch weiterwach­sen und sich entwickeln – dies zusammen mit den Kunden. Sie leben den Claim «Your Success is our Story» wie ein Mantra. Zu diesem Zweck gibt es auch den «Success Lab Day», wo in kreativen Workshops mit den Kunden neue Ideen und Erfolgsstories ausgear­beitet werden. «Von der iundf family wird noch viel zu hören sein», so Stibal.

m&k: Georges Kern, es gibt Menschen, die in der aktuellen Zeit Kunst, Kultur und Luxus für etwas halten, was verzichtbar wäre. Ich nehme an, Sie sind da anderer Meinung?

Georges Kern: Nicht nur ich, der Konsument offensichtlich auch. Denn wir wissen, dass unmittelbar nach den Lockdowns der Konsum von Luxusgütern extrem hoch war. Wir sehen, wie schnell sich der chinesische Markt erholt hat. Wir haben alle mitbekommen, wie phänomenal sich das Weihnachtsgeschäft nach dem Lockdown entwickelt hat. Der Kunstmarkt explodiert; ich kenne viele Kunsthändler, die haben noch nie so viel verkauft wie dieses Jahr! So eine Krise befeuert den Wunsch nach Lebenswertem, nach schönen Produkten. Vielleicht hat man auch mehr Geld zur Verfügung, um sich schöne Sachen zu leisten, weil man nicht verreist ist.

 

Also hat sich das Verhalten der Konsumenten nicht geändert?

Ich glaube, was sich in gewisser Hinsicht sicherlich verändert hat, ist dass der Konsum weniger oberflächlich geworden ist. 25 Prozent der Nahrungsmittel sind jetzt Bio-Produkte, die Menschen möchten bessere Qualität kaufen. Insofern würde ich sagen, es gibt einen Trend hin zu qualitativen Produkten, zu qualitativem Leben, zum Genuss.

«So eine Krise befeuert den Wunsch nach Lebenswertem, nach schönen Produkten.»

 

Stichwort Coronakrise: In einem Interview vergangenes Jahr äusserten Sie sich zum Umgang mancher Regierungen mit der Pandemie. Lockdowns als pauschales Instrument sahen Sie kritisch. Vermissen Sie bei einigen Politikern unternehmerische Agilität und Erfindergeist?

Es gibt Beispiele für politische Akteure, die extrem kreativ sind – der Tübinger Bürgermeister Boris Palmer etwa, der nach neuen Lösungen sucht. Aber davon abgesehen ist es erschreckend, wie Teile der Medien, der Wissenschaft, der Politik gerade in Europa in dieser Krise versagt haben. Am Anfang mochte die Ungewissheit einer unbekannten Gefahr Lockdowns und Einschränkungen rechtfertigen. Doch danach ist im Prinzip alles, was schief gehen kann, schiefgelaufen. Angefangen bei der Maskenbeschaffung, der Digitalisierung der Schulen, der Impfungen… es ist dramatisch.

«Es gibt einen Trend hin zu qualitativen Produkten, zum Genuss.»

 

Während Ihre Boutiquen hier mehrmals schliessen mussten, konnten sie in Asien weitgehend geöffnet bleiben.

Gott sei Dank gab es Länder, die das relativ schnell in den Griff bekommen haben. Das hat der gesamten Industrie geholfen, einen gewissen Ausgleich in Bezug auf die Absätze zu finden. Es war unsere Rettung, dort weiterhin Geschäfte machen zu können. Wie bei einem Flugzeug, das den Ausfall eines Triebwerks mit einem anderen kompensiert.

Sie haben vor den meisten Ihrer Marktbegleiter auf E-Commerce im Premiumsegment gesetzt. Kam Ihnen auch das während der Pandemie zugute?

Wir sind global präsent und verfolgen eine Omnichannel Strategie. In Bezug auf die Digitalisierung haben wir viel unternommen, speziell im Bereich digitales Marketing, die Einführung des Blockchain-basierten digitalen Passes… und natürlich auch, was die Präsentation unserer Produkte über Webcasts und den Online-Verkauf angeht. Bei letzterem muss man aber realistisch bleiben: Bei Produkten in dieser Preiskategorie ist E-Commerce anspruchsvoll. Auch wenn sich unsere Absätze im letzten Jahr in dem Bereich verdreifacht haben, ist die Brand-Experience in den Boutiquen essentiell. Man möchte eintauchen in die Welten der Marke und will sie spüren. Deswegen bleiben die Boutiquen für uns ein wichtiger Pfeiler der Kommunikations- und Distributionsstrategie. Wir haben in Deutschland gerade drei Geschäfte eröffnet, in Stuttgart, Hamburg und Köln, weitere folgen.

«Die Boutiquen bleiben für uns ein wichtiger Pfeiler der Distributionsstrategie.»

 

Dabei setzen Sie auf «Mut zur lokalen Präsenz» – gehen also nicht nur in Megacitys?

Das ist richtig. Ich glaube, dass die Mobilität trotz der Öffnungen künftig reduziert sein wird. Ich denke etwa, man gewöhnt sich an Zoom-Calls. Die Reisen, die ich leider auch gemacht habe, wo man morgens mit dem Flieger nach London geht, dann eine Stunde in die Innenstadt fährt, Meetings absolviert und abends um 22 Uhr wieder in die Schweiz jettet – das mache ich nicht mehr. Parallel wird die touristische Mobilität sinken: Niemand weiss etwa, wann die chinesischen Gäste zurück nach Europa kommen. Sie haben uns aber hervorragende Umsätze im eigenen Land beschert. Insofern wollen wir, ob nun in Europa oder in Asien, eine lokale Marke und keine «Touristen-Marke» sein.

 

Die Strategie von Breitling ist also, Menschen online zu emotionalisieren, und dann geht’s zum Markenerlebnis und zum Kauf in den hyperlokalen Store?

Genau. Wir wissen aus Studien, dass der Entscheidungsprozess zu siebzig Prozent digital passiert. Der Kunde informiert sich hauptsächlich im Netz. Online haben Sie neutrale Informationsquellen wie Blogs, wo man sich austauschen kann. Sie haben Mehrdimensionalität mit Filmen, Youtube und dergleichen. Und wir haben unsere eigenen Summit Webcasts. Der Kaufakt hingegen ist ein ganz anderer. Der passiert immer noch grösstenteils analog im Geschäft.

 

Da Sie die Webcasts ansprechen: Sind internationale Messen als Multiplikator für Neuerungen endgültig passé?

Ja. Journalisten und Händler können und müssen Sie weiterhin in deren jeweiligen Ländern treffen. Der Konsument selbst braucht keine Messen. Es können ja nicht alle, die eine neue Uhr kaufen wollen, nach Genf fliegen (lacht). Wir haben schon vor Covid lokale Roadshows in Asien, Europa und den USA gemacht, die wir in der Folge während der Pandemie als Webcast digitalisiert haben. So gesehen waren Messen schon vor Covid passé und sind immer noch passé. Ausser, man würde irgendwann mal eine Messe organisieren, die als kulturelles Happening angelegt wäre. Mit Leitfragen wie: «Was ist eine analoge Uhr überhaupt? ». Oder: «Wie funktioniert die Branche?» Wo es also um echten Austausch, nicht nur um Sales geht.

«Es gibt ganz wenige Marken, die so divers aufgestellt sind, wie Breitling – auch historisch gesehen.»

Breitling konnte während der Pandemie einen grossen Output generieren. Beispielsweise haben Sie «Breitling Select» eingeführt, eine Plattform, die Kunden die Markenklassiker gegen eine kleine Gebühr testen lässt. Begegnen Sie so den «Commitment Issues», welche die «Generation Tinder» auch beim Uhrenkauf hat?

Nein, das hat andere Gründe. Uns geht es darum, an Kunden zu gelangen, die mehr Zeit brauchen, um eine Uhr auszuwählen. Oder an jene, die nicht das Bedürfnis haben, eine teure Uhr zu kaufen, obwohl sie die Mittel dazu hätten. Also eine Kundschaft zu erreichen, die nicht die typischen «Hier und-Jetzt-Konsumenten» sind, sondern die gerne verschiedene Dinge ausprobieren. Vergleichbare Select-Konzepte gibt es ja auch bei Porsche, bei Ralph Lauren; das zeigt, dass sich da gerade etwas massiv verändert. Und natürlich wollen wir auf diese Veränderung reagieren!

 

Eine weitere Neuerung: die neu lancierte Uhrenlinie. Eine Hommage an die 1940er-Jahre und anders als Ihre vorherigen Produkte. Wieso gehen Sie in diese Zeit zurück?

Weil wir es können. So einfach ist das (lacht). Der Punkt ist: Es gibt ganz wenige Marken, die so divers aufgestellt sind wie Breitling – auch historisch gesehen. Wir haben letztes Jahr zum Beispiel unsere «Endurance Pro» lanciert. Das ist eine ganz leichte «Athleasure»-Uhr, farbenfroh und hauptsächlich für Sportler konzipiert. Die Triathlon Squad ist mit diesem Produkt verbunden. Wir haben professionelle Fliegeruhren und jetzt stellen wir klassische Uhren in Anlehnung an die 1940er Jahre vor. Wir sind ein Generalist vergleichbar mit einem Automobilhersteller: Wir haben einen SUV, wir haben ein Cabrio, wir haben eine Limousine. Wir wollen und können in unserem Segment ein Generalist der Uhrenindustrie sein.

Sie machen Ihre Marke durch «Breitling Select», durch E-Commerce und durch ästhetische Auffrischung zugänglich. Ist «accessible luxury» das Gebot der Stunde?

Das haben Sie sehr gut erkannt. Wir definieren den Luxus, den wir anbieten als «casual luxury», «sustainable luxury» und «inclusive luxury». Und was Sie ansprechen, ist «inclusive luxury». Natürlich, wir sind exklusiv durch die Distribution und den Preis, aber interagieren auf zugängliche Art und Weise mit den Kunden. Die Sportarten, mit denen Breitling verbunden ist, sind eben nicht die Formel 1, Golf oder Tennis, sondern Surfen und Triathlon. Unsere Webcasts sind sehr relaxed, nicht so formell, ich trage keine Krawatte (lacht). Oder gehen Sie mal in unsere Boutiquen: Da möchten Sie drin wohnen! Und das ist diese Zugänglichkeit, die wir schaffen wollen. Wir wollen die coole und relaxte Alternative sein zu den sehr traditionellen, konventionellen Marken.

 

Wie kamen Sie eigentlich auf die Idee, Ihre Markenbotschafter in Dreierformation auftreten zu lassen?

Gehen Sie mal auf die Strasse und fragen Sie die Leute, wer der Botschafter der Marke A, B oder C ist. Die Leute wissen das kaum und können es nicht zuordnen. Bei Breitling jedoch haben wir durch die Squads schon optisch eine Differenzierung zu Marken, die mit einzelnen Botschafterinnen und Botschaftern arbeiten. Und dem Wunsch nach Differenzierung entspricht auch, wie wir das ästhetisch abbilden, sehr cool, sehr locker, in unserem «Modern Retro»-Stil. Ausserdem sind Teams immer stärker als Individuen: Wenn Sie eine Kampagne mit Männern, Frauen, verschiedenen Nationalitäten haben, dann haben Sie eine viel breitere Story zu erzählen. Oder unsere Cinema Squad mit Brad Pitt, Charlize Theron und Adam Driver respektive Daniel Wu in China … da haben wir die Möglichkeit, ganz tolle Narrative zu entwickeln.

 

Wie schafft man es, Brad Pitt als Ambassador für die eigene Marke zu gewinnen?

Ich bin bereits sehr lange in der Branche und kenne den Manager von Brad Pitt. Er ist ein Freund von mir. Während ungefähr zwanzig Jahren sagte ich ihm immer wieder mal: «Irgendwann rufe ich Dich an wegen Brad!» (lacht). Das hab ich dann auch gemacht; das war schnell geklärt. Aber dafür braucht es eine Menge Vertrauen. Persönlichkeiten wie Brad Pitt sind extrem kritisch. Sie benötigen das Endorsement von Breitling nicht. Sie verdienen gutes Geld mit ihren Filmen oder anderen Tätigkeiten, sodass man sie nicht mit Honoraren locken könnte. Viel wichtiger ist es ihnen, dass bei einer Zusammenarbeit mit einem Unternehmen die Ergebnisse absolut perfekt sind und dem entsprechen, wofür sie als Stars auch sonst gesehen werden wollen.

«Ende 2020 hat man gesehen, dass die unabhängigen Marken die Gruppen signifikant übertroffen haben.»

 

Ihre erste Karriere fand unter dem Dach eines Weltkonzerns statt; als Miteigentümer von Breitling sind Sie nun selbst Unternehmer. Haben Sie das in der Pandemie manchmal bereut?

Bereut – keinesfalls. Die ersten ein bis zwei Wochen des Lockdowns waren aber nicht einfach. Natürlich müssen Sie da operativ alles in Erwägung ziehen; wir wussten damals ja nichts über die Situation. Dauert das Ganze jetzt zwei Wochen, sechs Monate, was bedeutet das für unser Business? Wie manage ich die Produktion, die Mitarbeitenden, et cetera? Ich habe schon viele Krisen miterlebt in den letzten 25 Jahren. Die Finanzkrise, die SARS- Krise in Asien… aber das war schon eine sehr komplexe Zeit, die viel Improvisation erfordert hat.

 

Zweifel an Ihrem Dasein als Entrepreneur kamen Ihnen nicht?

Sie sind viel zu sehr im operativen Geschehen, als dass Sie sich solche Gedanken machen. Ihnen geht es darum, schnell zu entscheiden, Sicherheit zu vermitteln, die Liquidität zu gewährleisten. Das sind die Gedanken, die sich heute auch die Hotelbetreiber und Gastronomiebetreiber machen müssen. Wie gesagt: Wir konnten, weil wir international aufgestellt sind, etwas besser durch die Krise navigieren. Die Öffnungen in China kamen relativ schnell, dann haben wir erst mal alle durchgeatmet. Und in den USA lief das Geschäft weiterhin gut, bis auf New York, Las Vegas und Los Angeles. Ende 2020 hat man gesehen, dass die unabhängigen Marken die Gruppen signifikant übertroffen haben. Und warum? Weil wir grundsätzlich geringere Kosten haben, und schneller, flexibler und proaktiver entscheiden können.

 

Was man ja, beispielsweise, am Launch der neuen Kollektion sieht.

Und damit kommen wir auf Ihre erste Frage zurück. Die Leute wollen sich weiterhin mit den schönen Dingen des Lebens beschäftigen. Das wird sich nicht ändern; der Mensch ist, wie er ist. Er ist ein Genuss-Tier (lacht). Aus dieser Zuversicht heraus sind wir nie in die Schockstarre verfallen.

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Georges Kern studierte Politikwissenschaften in Strassburg und Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen. Im Jahr 2000 kam er zur Richemont-Gruppe und war an der Integration der Marken A. Lange & Söhne, Jaeger-LeCoultre und IWC beteiligt. 2002 wurde er im Alter von 36 Jahren zum jüngsten CEO innerhalb von Richemont, als ihm die Leitung von IWC Schaffhausen übertragen wurde. 2017 wurde er zum Head of Watchmaking, Marketing and Digital bei Richemont befördert, wurde aber schon kurz darauf neuer CEO von Breitling SA.

 

Lena schaut einem vorbeifahrenden Wagen nach. «Du, Opa, stimmt es, dass früher Autos noch Steuerräder hatten, die man ständig drehen musste?» – «Ja, Lena, das stimmt.» Opa schaut seine Enkelin amüsiert an. «Man musste früher selber am Steuer sitzen und musste sogar mit einem Fusspedal beschleunigen und bremsen.» – «Aber war das nicht mega mühsam?» – «Nein, es war ganz normal.

Heute fährt ja alles von alleine. Das ist natürlich sehr komfortabel.» Opa setzt sich neben Lena auf die Bank. «Weisst du, ich habe alle Stufen der Mobilität erlebt. Die Autos haben erst nach und nach die höchste Stufe des autonomen Fahrens er- reicht. Erst verschwanden die Steuerräder, weil eine KI den Verkehr in der Stadt und auf den Autobahnen lenkte. Heute lenkt die künstliche Intelligenz eine riesige Flotte an unterschiedlichsten Fahrzeugen, die autonom und emissionsarm fahren. Man bestellt eine Fahrt, indem man das Ziel in die Cloud übermittelt. Man muss nur noch einsteigen und wird ans Ziel befördert. Je nach Ticket bist du alleine oder es können andere Personen zusteigen. Ist einfach super heute.» – «Ich kann mir das gar nicht anders vorstellen», lacht Lena und beisst in den Apfel, den Opa ihr geschenkt hat. Opa schwelgt kurz in Gedanken, dann sagt er: «Früher, da stand man so oft im Stau, und heute?» Lena springt auf und ruft: «Bestellen wir eine Expressfahrt und bähm, schon landet die Taxi-Drohne und fliegt uns ans Ziel.» – «Das kostet aber einfach etwas mehr», grinst Opa. «Stimmt, Opa, aber Mama hat erzählt, wenn man als Frau nachts unterwegs ist, ist es mitunter das sicherste Verkehrsmittel, weil dann unterwegs nicht irgendwelche Typen einsteigen können». «Oh, daran habe ich nicht einmal gedacht», meint Opa. Er steht auf, aber Lena zieht ihn zurück auf die Bank. «Du Opa, gab es früher wirklich auch Flugzeuge mit Verbrennungsmotoren, die die Luft verpesteten?» – «Ja, das war leider so. Erst später gab es Flugzeuge, die mit grünem Wasserstoff betrieben wurden. Diese werden heute ausschliesslich im interkontinentalen Reise- und Güterverkehr eingesetzt. Im kontinentalen Verkehr hat sich der Hyperloop durchgesetzt. Wir reisen, wie du ja weisst, mit über 1000 Stundenkilometern in einer Vakuumröhre von Stadt zu Stadt.

Das geht viel schneller und sauberer als früher mit den alten, schmutzigen Flugzeugen. Zum Glück werden heute praktisch alle Verkehrsträger mit sauberen Treibstoffen wie Wasserstoff und Elektrizität betrieben. Du weisst gar nicht, Lena, wie wir früher mit Smog und Ozon in der Luft zu kämpfen hatten. Dank der neuen Mobilität ist das zum Glück Vergangenheit.» – «Das ist wirklich ein Segen, Opa. Dafür bin ich unendlich dankbar. So, nun können wir los!»

> eugster.info

Selbstbewusst aufzutreten ist das eine, genau zu wissen, was es braucht, um sich als Marke im Unternehmen zu positionieren, das andere. Selbstmarketing ist das Stichwort. Dass diese Kompetenz wichtig ist, um seine eigene Karriere in die gewünschte Richtung voranzutreiben, vergessen viele. Als langjährige Hochschuldozentin für strategisches Marketing empfehle ich Ihnen, etwas mehr bunter Pfau als graue Maus zu sein:

• Lernen Sie von starken Marken. Wie bauen Unternehmen starke Marken auf, was wird dabei berücksichtigt? Dazu gibt es viel Literatur (u.a. Strategie und Technik der Markenführung von Franz-Rudolf Esch). Es lohnt sich, diese zu lesen und gewisse Schritte zum Aufbau der eigenen Marke zu übernehmen.
• Kennen Sie Ihre Vision, Ihre Ziele und Wertvorstellungen? Diese Fragestellungen stehen ganz am Anfang, wenn es um Aufbau und Positionierung einer starken Marke geht. Denn nur wenn Sie wissen, warum Sie etwas tun, wohin Sie wollen und in welchem Umfeld Sie sich wohlfühlen, können Sie authentisch auftreten und Grosses bewirken.
• Machen Sie sich Gedanken über Ihre Markenidentität. Wofür stehen Sie, und noch viel wichtiger: Wie werden Sie von Personen in Ihrem Umfeld wahrgenommen? Entspricht es Ihren Vorstellungen, wie Sie wahrgenommen werden möchten? Holen Sie Feedbacks ein.
• Kennen Sie die Erwartungen Ihres Umfeldes (Team, Vorgesetzte)? Ihr Umfeld setzt gewisse Erwartungen an Sie als Person und an Ihre Leistung. Wie ein Produkt müssen Sie sich fragen: Was unterscheidet mich von anderen, was kann ich besonders gut, welchen Nutzen stifte ich für mein Umfeld? Nehmen Sie auch mal für sich die Vogelperspektive ein. Wichtig auch hier: Was Sie können, muss für Personen in Ihrem Umfeld relevant und erkennbar sein.
• Und noch ein Punkt ist wichtig: Stellen Sie sich dem beruflichen Wettbewerb und packen Sie Ihre Chancen. Wer mit seinen Talenten hinter dem Berg hält, wird nicht weiterkommen. Auch diesbezüglich gilt: Sich selbst rechtzeitig und am richtigen Ort in Stellung bringen, kann für die eigene Karriere entscheidend sein.

Es geht also beim Thema Selbstmarketing unter anderem darum, selbstbewusst zu seinen Stärken zu stehen und diese auch zu zeigen. Sie müssen das Bild von sich schärfen und klar kommunizieren. Ihr Umfeld muss wissen, wofür Sie stehen und was von Ihnen erwartet werden kann. Dass dies mit einer exzellenten Leistung einhergehen muss, versteht sich von selbst.

Letztlich ist es die Kombination aus Leistung, Sichtbarkeit und Klarheit, die Sie als Person erfolgreicher macht und Ihren Karrierezielen näherbringt.

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Karin Jeker Weber ist promovierte Ökonomin, Arbeits- und Organisationspsychologin. Mit dem von ihr gegründeten Unternehmen Female Business Seminars unterstützt sie gezielt Frauenkarrieren und weibliches Unternehmertum. Weitere Infos gibt es unter Womensguide.ch und Femalebusiness­ seminars.ch.

 

Als der deutsche Medienkonzern Hubert Burda Media 2019 verkündete, die Lizenz für das Männer­magazin «Playboy» nicht zu verlängern, schlug die Stunde von Myriam Karsch und Florian Boitin: Als langjährige Verlagsleiterin und erfah­rener Chefredakteur übernahmen sie das Produkt, machten sich selbststän­dig – und gingen auf Wachstumskurs. Was denken die beiden über Sexismusdebatten, Medienkrise und die Weiter­entwicklung ihrer Marke?

M&K Wir leben in einer Zeit, in der rege über Sexismus, Gender-Themen und Equality diskutiert wird. Passt eine Marke wie der «Playboy» überhaupt in unsere Gegenwart?
MYRIAM KARSCH Ich freue mich über solche Fragen, weil sie kritisch sind, bei uns aber offene Türen einrennen. Meine Antwort ist demnach deutlich: Natürlich passt «Playboy» noch in die heutige Zeit! Themen wie Diversity und Female Empowerment sind Brand­ immanent; damit hat sich der «Play­boy» seit Gründung 1953 immer beschäftigt. Unsere Titelstars sind starke, selbstbestimmte Frauen, die mit der Veröffentlichung ihrer Fotos ein Statement setzen wollen und uns nutzen, um ihre Botschaft zu senden – aus Überzeugung und Selbstbestimmt­heit heraus.
FLORIAN BOITIN Im Prinzip gibt es auf diese Frage zwei Antworten – eine kurze und eine etwas längere. Die kurze Antwort ist: An sich bestimmen nicht wir, ob etwas zeitgemäss ist, sondern der Markt. Wenn die Leser­schaft und die Anzeigenpartner «Play­boy» nicht wollten, dann würden sie uns mit Missachtung strafen. Jedoch: Wir hatten trotz Corona ein sehr gutes Jahr 2020, konnten am Kiosk um sieben Prozent und digital sogar um 43 Prozent zulegen. Ganz offensichtlich hat «Playboy» auch heutzutage eine grosse Relevanz. Wenn man aber ein bisschen tiefer einsteigt und das ergänzen will, was Myriam bereits gesagt hat: «Playboy» beschäftigt sich seit jeher mit den Lebenswelten von Männern. Und meines Wissens ist der Mann im Jahr 2021 noch nicht ausge­storben (lacht). Was «Playboy» auch heute anstrebt, ist, das Leben des Man­nes zu bereichern.

Durch Aktfotografie?
FLORIAN BOITIN Durch Themen wie Literatur, Abenteuererzählungen, Männerporträts, Genussthemen, Stil und ja, eben auch Aktfotografie. Obgleich sich die Rollenbilder weiter­ entwickelt und geändert haben, wollen Männer anspruchsvoll und gut unter­halten werden; wollen auch «oberhalb der Gürtellinie» inspiriert werden. Sie haben die Selbstbestimmtheit Ihrer Cover-Stars angesprochen. Und es stimmt: Jene sind es nicht, die über Sexismus klagen. Das tun andere, quasi in Stellvertreterschaft. Wie empfinden Sie diese Art von Diskussionskultur?
MYRIAM KARSCH Das hat ganz viel mit Unkenntnis zu tun. Dass es dem «Playboy» gegenüber Vorurteile von Menschen gibt, die sich noch gar nicht richtig damit befasst haben, ist Fakt. Diese denken vielleicht, wir bilden Frauen ab, die wir vielleicht vorher nicht gefragt haben. (lacht) Je mehr man aber erklärt und je mehr man sich auch mit der Historie unserer Brand beschäftigt – etwa erläutert, dass «Playboy» sich schon in den 1960er­ Jahren für die LGBTQ­Community und für People of Colour sowie für die Rechte der Frauen eingesetzt hat und sich seit jeher gegen jede Form von Unterdrückung, Ausgrenzung und Benachteiligung stark macht –, desto eher werden solche Vorurteile dann auch abgebaut.
FLORIAN BOITIN Ich möchte an dieser Stelle Jordan Emanuel zitieren. Sie ist eine US­-amerikanische Kunsthistorike­rin, Journalistin, Frauenrechtlerin und – Vorsicht – Playmate des Jahres 2019 in Amerika! Und sie sagt Folgen­ des: «Als schwarze Frau in Amerika bin ich Angehörige einer doppelten Minderheit. Für Menschen wie mich ist es geradezu lebensverändernd, eine so starke Streitmacht wie ‹Playboy› an meiner Seite zu wissen.» Dem ist wenig hinzuzufügen.

«Themen wie Diversity und Female Empowerment sind Brand-immanent.»

Was assoziieren Sie beide selbst denn mit Ihrer Brand? Welche Attribute verbinden Sie mit «Playboy»?
MYRIAM KARSCH Für mich sind es Freiheit, Selbstbestimmung und Humor bezie­hungsweise Selbstironie.
FLORIAN BOITIN Und weil wir auch da gar nicht so weit auseinanderliegen, sind wir eben ein sehr gutes Team. (lacht) Ich würde das sogar noch geringfügig ergänzen: Mit «Playboy» verbinde ich ein Zusammengehörigkeitsgefühl. Wir sind ja nicht nur ein Magazin, das man passiv konsumiert. Die Marke «Playboy» steht viel mehr für eine echte «Live Experience». Wir pflegen den persönli­chen Kontakt mit unserer Leserschaft, zum einen via Korrespondenz auf allen Kanälen und zum anderen auf Events. Sie dürfen sich «Playboy» als Club vorstellen, in dem sich viele kultivierte Männer begegnen. Und natürlich auch Frauen – Letztere schliessen wir da ja überhaupt nicht aus. Das verbinde ich persönlich mit «Playboy». Und nicht zu vergessen: Ich finde die Marke auch einfach sexy (lacht).

Als «Playboy» noch zur deutschen Hubert Burda Media gehörte, waren Sie als leitende Angestellte beim Magazin beschäftigt. Nun sind Sie in der alleinigen Verantwortung, die Brand im deutschsprachigen Raum zu vertreten und zu entwickeln. Hat das Ihren Blick auf «Playboy» verändert?
FLORIAN BOITIN Sie beschreiben das ganz treffend. Ich war zehn Jahre in Diensten von Burda inhaltlich – als Chefredak­teur – für «Playboy» verantwortlich. Jetzt bin ich das ja immer noch, aber zusätzlich, gemeinsam mit Myriam, eben auch Unternehmer und Publisher. Was mich hier jeden Tag antreibt, ist Demut; Demut und Respekt vor dieser grossen Marke. Auch wenn wir beide jetzt die Chance haben, die Brand weiterzuent­wickeln – so wissen wir: Unsere Macht ist nur geliehen. Fakt ist ja: Weder Myriam noch ich haben «Playboy» erfun­den. Das war bekannt­lich ein gewisser Hugh Hefner, 1953. Wir haben «Playboy» auch nicht inter­national gross gemacht, das haben andere erfolgreich vor uns getan. Wir tragen also Verantwortung, mit diesem Erbe sorgsam umzugehen.

«Wir haben bei aller Komplexität das Glück, dass Playboy eine total lebendige Marke ist.»

Kann man sich von so einem Erbe nicht mitunter auch erschlagen fühlen hemmt es nicht manchmal bei der Kreation von Neuem?
FLORIAN BOITIN Ich sage gern zu unserem Team: «Wenn es leicht wäre, was wir tun, dann könnten es auch Schimpan­sen machen.» (lacht) Aber wir haben bei aller Komplexität das Glück, dass «Playboy» eine total lebendige Marke ist. Und «Playboy» emotionalisiert. Nicht alle Menschen da draussen sind Fans von «Playboy». Für sehr viele aber ist «Playboy» mit positiven Assoziationen verknüpft. Mehr noch: eine starke und begehrenswerte Brand! Dass eine Marke emo­tionalisiert, ist aus meiner Sicht entschei­dend für deren Erfolg. Dadurch entsteht Diskurs, dadurch ent­steht Reibung, dadurch entsteht Relevanz. Und das alles ist für unseren Journalismus der beste Untergrund, um darauf blühende Landschaften zu pflanzen, sprich Geschichten zu erzählen, die bewegen. Wenn eine Marke die Menschen kalt lässt, erst dann wird es wirklich schwierig.

«Ich sage gern zu meinem Team: Wenn es leicht wäre, könnten es auch Schimpansen machen.»

Warum entschieden Sie sich 2019 eigentlich, die Lizenz für «Playboy» von Hubert Burda Media zu übernehmen? Nur wenige haben noch Lust darauf, im bestehenden Markt ein neues Medienunternehmen zu beginnen …
MYRIAM KARSCH Ich bin bei Burda als Werkstudentin «gross geworden», habe dort meine Masterarbeit ge­schrieben und meine erste Stelle als Vorstandsreferentin angetreten. Von meinem Fenster aus sah ich immer das Gebäude, in dem die «Playboy»­-Re­daktion untergebracht war. Und schon damals dachte ich: «Das ist die beste Brand, die Burda verlegt.» Nach einem kurzen Ausflug zu Springer kam ich dann zurück und landete tatsächlich beim «Play­boy», wo ich irgend­ wann Verlagsleiterin wurde. Ein absoluter Traum. Das fand ich auch immer sehr nett – im Angestelltenverhält­nis mit einer gemütlichen Konzern­decke. Und dann kommt auf einmal jemand und sagt: «Übrigens, wir verlängern den Lizenzvertrag für Playboy nicht mehr.» Klar, damit hatte ich theoretisch rechnen müssen, aber dennoch – man behandelt in so einer Position ja das Produkt praktisch so, als würde es einem gehören. Wir haben für die Sache gearbeitet und immer alles dafür gegeben, dass das Produkt gut wird. Burda machte mir das Ange­bot, trotzdem zu bleiben – aber dann gab es die Option, «Playboy» mit Florian weiterzuführen, selbstständig. Ich musste ein paar Nächte darüber schlafen und wollte das dann unbe­dingt machen.
FLORIAN BOITIN Während Myriam noch eine blutjunge Frau ist (lacht laut), bin ich ja ein sogenannter alter, weisser Mann. Ich hatte 2019, als Burda die Lizenz nicht mehr verlängern wollte, schon viele, viele Jahre mit «Playboy» zu tun gehabt und war in einer Lebens­phase, wo man sich auch mal fragt, was da noch so kommt. Und da schien es mir tatsächlich, dass sich auf einmal eine riesige Tür öffnet. Von daher war für mich sofort klar, dass ich das machen will; der Bauch hat direkt gesagt «Tu es!». Nun funktioniert ja auch mein Verstand noch ab und zu (lacht), es war mir also wichtig, dass wir eine kooperative Lösung für die Übergabe mit Burda finden, was uns auch gelang. Und, das habe ich tatsächlich auch schon öfters gesagt, aber ich wiederhole es gerne: Für mich war entscheidend, dass Myriam an meiner Seite ist. Sonst hätte ich es nicht gemacht.
MYRIAM KARSCH Das kann ich nur zurückgeben.

Was schätzen Sie am selbstständigen Unternehmertum besonders – und auf welche Aspekte könnten Sie verzichten?
MYRIAM KARSCH Der grösste Vorteil sind die kurzen Wege und die flachen Hierarchien. Wir haben die Freiheit, selbst über Dinge zu entscheiden, die wir gut oder nicht gut finden. Und dass nicht alles etwa dem CFO vorge­tanzt werden muss, wenn wir eine gute Idee haben. Wir müssen uns nicht rechtfertigen; wenn wir Lust auf etwas haben, dann machen wir das.
FLORIAN BOITIN Daraus resultiert eine enorme Geschwindigkeit. Beispiels­weise unseren «Playboy»­-Weinshop, eine Idee übrigens von Kollegin Karsch, haben wir in nur vier Wochen online lanciert. Diese unternehmeri­sche Unabhängigkeit kommt uns beiden sehr entgegen.

Aber mit den amerikanischen Lizenzgebern müssen Sie sich abstimmen, wenn Sie den Markenkosmos erweitern?
MYRIAM KARSCH Wir haben die Publishing­ Lizenz für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Das heisst, in erster Linie verlegen wir das Magazin und betrei­ben die Webseite. Weitere Produkt­lizenzen haben wir aktuell nicht. Alles, was in der Grauzone ist – wie nun ein gebrandeter e­Commerce­Shop –, müssen wir daher natürlich mit den Amerikanern abstimmen. Aber das klappt meistens sehr gut und da waren wir in den vergangenen Jahren auch immer kreativ: Wir haben für einen «Playboy»­-Gin, einen «Playboy»­-Whisky oder andere Produkte immer Sonder­genehmigungen erhalten.
FLORIAN BOITIN Wir geniessen als Perso­nen starkes Vertrauen der Amerikaner. Damit ist ja auch zu begründen, wieso uns die Lizenz a priori angeboten wurde, ohne Pitch. Dazu hatten wir unsere «Kouneli Media GmbH» aber erst einmal gründen müssen. Unser Unternehmen ist ja ein Start­up, da hätte man auch sagen können, «Who the fuck is Kouneli?» (lacht)

Sie haben zu Beginn erläutert, dass Ihre Zahlen 2020 trotz Corona besser aussahen als 2019. Nicht, was die Werbebuchungen angeht vielleicht, aber was das Interesse der Leserschaft angeht. Spüren Sie die Medienkrise im Print also nicht?
MYRIAM KARSCH Im Einzelverkauf, also am Kiosk, notieren wir für 2020 einen Index von 107 Prozent. Das bedeutet, wir haben sieben Prozent im Vergleich zum Vorjahr 2019 zugelegt und das, obwohl Bahnhofsbuchhändler weitest­ gehend geschlossen hatten, die Flughäfen nicht frequentiert und Lieferungen ins Ausland einge­schränkt waren. Wir haben auch digital zugelegt: Bei den «Unique Visitor»­-Zahlen sind wir beispielsweise 35 Prozent über dem Vorjahr, unsere «Page Impressions» haben wir um vierzig Prozent gesteigert. Wobei wir keine strikte Trennung zwischen Print und Online sehen, sondern alles «aus einem Guss» kreieren und erlebbar machen möchten. Für uns ist ein hervorragendes Gesamtprodukt das Wichtigste und auch die Erklärung für die sehr erfreuliche Entwicklung. Wir machen primär gute Produkte für die Leser­- und Nutzerschaft, wenn dann noch Werbegelder kommen, rundet das unser Geschäftsmodell ab.
FLORIAN BOITIN Vielleicht kann man das auch ganz einfach auf eine Binsen­weisheit reduzieren, die möglicher­weise nicht modern klingt, von der ich aber mehr denn je überzeugt bin:
«Content is king.» Unseren ganzen Ehrgeiz verwenden wir deshalb darauf, Geschichten zu erzählen, die Menschen bewegen und begeistern. Die Leute gehen am Erscheinungstag zum Kiosk, mit dem klaren Vorsatz, den Playboy zu kaufen. Und das tun sie nicht, weil irgendwer sie dazu zwingt. Sie tun es, weil sie sich für die Inhalte interessieren. Und das sehen wir auch in unserer digitalen Welt: Mehr als jeder zweite User klickt direkt auf unsere Webseite – und landet nicht durch zufällige Suchvorgänge auf playboy.de.

«Wir haben die Freiheit, selbst über Dinge zu entscheiden, die wir gut oder nicht gut finden.»

Die Coronakrise hat Ihrer Strategie, den «Playboy»-Markenkosmos zu erweitern, gerade im Bereich Events einen Dämpfer verpasst. Lassen Sie das künftig sein?
FLORIAN BOITIN Nein, auf keinen Fall. Das ist ein ganz wichtiger Baustein unserer 360­-Grad­-Strategie. Soweit es Covid­-19 zugelassen hat, haben wir ja auch im Coronajahr 2020 Events durchgeführt. Wir planen pro Jahr in der Regel vier «Gentlemen’s Weekend»­-Veranstaltungen, also sehr exklusive Leserevents mit maximal zwölf Teilnehmenden. Wegen Corona konnten 2020 nur zwei davon stattfinden, aber immerhin: Wir waren mit unseren Lesern in Barcelona und am schönen Tegernsee in Bayern. Natürlich ist und bleibt das für uns sehr wichtig, eben weil wir merken, dass es hier nicht nur ein grosses Interesse der Leserschaft gibt, sondern auch ein starkes Bedürfnis unserer Partner. Marken müssen live erlebbar sein. Sie aufzuladen, sie spür­bar zu machen ist in unserer Strategie für die Zukunft fest verankert.

Und was planen Sie noch für das «grosse Danach» – die Zeit, in der Corona uns wieder ein bisschen entspannter leben lässt?
MYRIAM KARSCH 2022 wird ein ganz besonderes Jahr, denn da feiert «Play­boy Deutschland» seinen 50. Geburts­tag. Zu diesem Thema haben wir uns natürlich auch schon Gedanken ge­macht und haben eine lange Liste mit vielen Dingen, die wir immer schon mal umsetzen wollten und uns für das Jubiläumsjahr aufgehoben haben. Ich persönlich fände ja mal ein Panini­-Sam­melalbum mit allen Titelstars, Playmates und Centerfolds toll (lacht), das würde ich schon seit vielen Jahren wahnsinnig gerne umsetzen. Auf der Liste stehen zudem eine Serie oder Dokumentation zu 50 Jahren «Playboy Deutschland»­-Serie auf Netflix oder Amazon Prime und eine Jubiläumskollektion. Ein paar kleinere Projekte haben wir 2020 bereits umgesetzt, etwa «Playboy»­-Behelfsmasken oder auch die «Playboy»­-Plätzchenform für Weihnach­ten. Die finde ich nach wie vor grandios. Sie sehen: An Ideen mangelt es uns nicht.

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Playboy: Wie alles begann

Die erste Ausgabe des Playboy erschien im Dezember 1953 in den USA und enthielt ein aufklappbares Blatt, auf dem Marilyn Monroe posierte, daneben eine Sherlock­-Holmes­-Geschichte sowie einen Bericht über das Tisch­-Design im modernen Büro. Von der Startauflage wurden mehr als 50’000 Hefte zu je 50 Cent verkauft.

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Myriam Karsch und Florian Boitin sind Co­-Founder und Co­-Geschäfts­führer von Kouneli Media , einem Unternehmen mit 20 Mitarbeitenden in München. Kouneli hält seit dem 1. Dezember 2019 die «Playboy»­-Publishingrechte im DACH­-Raum sowohl für Print­ als auch für digitale Kanäle. Das kommt nicht von ungefähr: Vor ihrer Selbstständigkeit waren Karsch und Boitin dem «Playboy» unter dem Dach der Hubert Burda Media als Verlagsleiterin und Chefredakteur bereits viele Jahre eng verbunden.

 

Achtzig Prozent von Unternehmen in Europa antworten in der Delphi­Studie der Agentur Agendum mit einem Nein auf die Frage, ob virtuelle Events jetzt physische Messen ersetzen werden. Aber zahlreiche Fachleute postulieren, dass europaweit ein Viertel oder sogar ein Drittel aller Messen verschwinden werden. Das zwingt auch die schweizerischen Messeveranstalter, zum Zeitpunkt der Pandemie noch doppelt, zur Transformation ihres Geschäftsmodells und das Zauberwort, wen wunderts, heisst Digitalisierung.

Vernetzung, nicht Digitalisierung

Die Coronakrise hat den Prozess der Digitalisierung der Messewirtschaft dramatisch beschleunigt. Alle schweizerischen Messeveranstalter arbeiten zurzeit, solange reale Treffen von Ausstellern und Besuchern unmöglich sind, mit Hochdruck an der Erweiterung ihres Geschäftsmodells. Der Begriff der «virtuellen/digitalen Messe» ist irreführend, weil er den Blick auf die Funktion und den Wert der persönlichen Begegnung vernebelt und die Multifunktionalität einer Messe in Echtzeit für das Marketing ignoriert. Digitalisierung allein (von was?) ist überhaupt nichts, sie ist die falsche Optik. Digitalisierung wozu? Digitalisierung existiert seit den 80er­Jahren. Was Marketer heute verlangen, ist Vernetzung. Und genau das war und ist die Aufgabe von Messeveranstaltern. Aussteller und Besucher von Messen bezahlen Veranstalter in Zukunft, damit sie an zusätzliche Kundenkreise herankommen oder mit bestehenden Kunden einen anhaltend erfolgreicheren Dialog führen können. Messeveranstalter sind jetzt daran, ihrer Digitalisierungsstrategie einen Schub zu verleihen.

«Messen und Ausstellungen werden sich weiterentwickeln mit dem Ziel, menschliche und berufliche Interaktionen zu ermöglichen.»

Neue digitale und hybride Konzepte

Wie schwierig die notwendige digitale Transformation von Messeplätzen respektive von Messen ist, zeigt das Beispiel der von der MCH Group im 2020 neu geschaffenen Uhren­ und Schmuckmesse HourUniverse als Nachfolge der weltberühmten Baselworld. Die HourUniverse fand bei ihrer Lancierung im Oktober 2020 fast ausnahmslos nur kritische Kommentare. Die zweite Kommunikation war dann schon erfolgreicher, da sich realistische Inhalte abzuzeichnen begannen.

Da die zweite namhafte Branchenmesse, die Watches & Wonders (ehemals Salon International de la Haute Horlogerie) in Genf, für 2021 bereits gestrichen ist, kann die HourUniverse als Profiteur der zwei konkurrierenden Anlässe hervorgehen. Es wird interessant zu verfolgen sein, was aus der HourUniverse, deren Durchführung oder Absage zum Zeitpunkt des Redaktionsschlusses nicht bekannt war, wird. Viel zu reden gab der Einstieg von James Murdoch als Grossaktionär bei der MCH Group. Man ist sich über seine Absichten nicht im Klaren. Aber er hat der MCH Group dringend notwendige flüssige Mittel in die Kasse geschwemmt, zusammen mit der Aufstockung des Aktienkapitals über 100 Millionen Franken.

Die «neue» Halle der Messe Basel sollte den Aufbruch in die Zukunft symbolisieren; nun steht der Bau von Herzog & de Meuron leer.

«Wir müssen auf allen Ebenen neue Lösungen suchen»

Die Bernexpo rechnet im Geschäftsjahr 2020 mit einem Verlust in tiefer zweistelliger Millionenhöhe. Wegen der dramatischen Situation auf dem Messe­ und Veranstaltungsmarkt konnte das Unter­ nehmen lediglich Umsätze aus ad hoc generierten Veranstaltungen erzielen. Diese reichen jedoch nicht aus, um die massiven Einbussen im Kerngeschäft zu kompensieren. Ein dramatischer Tief­ punkt dazu war die Absage des sich bereits im Gang befindenden (!) Caravan Salons vom Oktober 2020 durch die Berner Politik, die nicht zuletzt zum Rücktritt der bis anhin erfolgreichen CEO Jennifer Somm geführt hatte. Die Kosten werden auch im kommenden Jahr substanziell reduziert, die Prozesse und Strukturen des Unternehmens optimiert, die Agilität des Unternehmens wird er­ höht und die digitale Transformation beschleunigt. Digitale und hybride Formate werden dabei in Zukunft eine noch grössere Rolle bei der Durchführung der Veranstaltungen spielen.

Die coronabedingten Veranstaltungseinschränkungen sowie das Messeverbot auf unbestimmte Zeit haben für die Messe Luzern schwerwiegende Auswirkungen. Im Geschäftsjahr 2020/2021 mussten zahlreiche Messen und Veranstaltungen abgesagt oder verschoben werden. «Mit den behördlichen Mass­ nahmen kam es zu einer Absagewelle und unsere Geschäftstätigkeit kommt in einem noch nie dagewesenen Ausmass zum Erliegen», sagt CEO Markus Lauber. Er rechnet für das aktuelle Geschäftsjahr 2020/2021 mit einem Umsatzrückgang von rund 95 Prozent. «Uns fehlen bis Ende Juni 2021 sechs bis acht Millionen Franken», sagt er. Diese finanzielle Ausgangslage setzt die Messe Luzern AG unter Druck. «Wir müssen auf allen Ebenen neue Lösungen suchen», führt Lauber aus. Die Messe Luzern war in der Schweiz der erste Messeveranstalter, der in Zusammenarbeit mit Conteo auf sogenannte «digitale Treffpunkte» setzte. Vom 10. bis 24. Januar 2021 fand aktuell die Hardware­Digital, coronabedingt die erste rein digitale Veranstaltung, statt. Matthias Baldinger, der Gründer und Geschäftsleiter von Conteo, das die Technologie entwickelt und zur Verfügung stellt, sagt zu diesem Format: «Ich bin nach wie vor der Meinung, dass sich ein Messebesuch nicht einfach so virtuell abbilden lässt. Die Vorstellung, dass ein Besucher sich sechs Stunden am Stück vor seinen Computer setzt, Aussteller «besucht», Vorträge hört, sich mit Kollegen austauscht – also so, wie der Besucher auch sechs Stunden auf der physischen Messe verbringen würde –, halte ich für unrealistisch. Menschen verhalten sich online ganz anders als offline. Eine digitale Messe über zwei Wochen? Matthias Baldinger ist über­ zeugt von einer längeren Dauer.

Zur rückläufigen Messewirtschaft sagte die Direktorin der Olma Messen, Christine Bolt: «Eine Messekrise als solche gibt es nicht. Es gibt Märkte, für welche Messen nicht mehr das richtige Marketinginstrument sind. Gut positionierte Fachmessen sowie breit abgestützte, erlebnisorientierte Publikumsmessen werden auch in Zukunft funktionieren. Als passionierte und überzeugte Marketingfrau vertrete ich die Meinung: Ein durchdachtes 360­Grad­ Marketingkonzept hat digitale und analoge Komponenten, ist virtuell und real.» Im Herbst 2020 haben die Olma Messen erstmals die «Pätch» und zum zweiten Mal die Bierprobier­Messe durchgeführt. Sie sagt: «Bierprobier und Pätch würden wir wieder durchführen. Für unsere Besucher, Aussteller, Mitarbeitenden, für unsere Lernkurve, für die Ostschweiz, für Leben auf dem Gelände. Unser Credo lautet: Wir können Corona. Bezüglich der Wertschöpfung sind wir hier allerdings weit entfernt von der Masse und damit weit weg von unserem eigentlichen Geschäft.»

Futuristische Architektur in Basel – doch aktuell keine Messebesucher, die sie mit Leben füllen.

Messen werden kleiner

Messen werden weniger, kleiner, stärker vernetzt im digitalen Raum. Und die AutorInnen der Delphi­Studie prognostizieren: «Was die Schweiz anbelangt, wird (Anmerkung: angesichts der auf lange Sicht herrschenden Reisebeschränkungen) Regionalität erst mal ein Vorteil sein.»

Wenn die Messewirtschaft als Ganzes schrumpft, werden auch Teile der Hallen nicht mehr gebraucht. Das dürfte an vielen Orten zu einer mindestens teilweisen Umnutzung der Messegelände kommen, wie sie zurzeit mit Impfzentren bereits im Gang ist. Jochen Witt, der mit seiner JWC Consulting Messegelände berät, sagt, dass die Mehrheit der von seinem Unternehmen in den letzten zwölf Monaten beratenen Messegelände in einer Reduktion der Grösse eines Veranstaltungsortes zugunsten einer qualitativen Verbesserung eben dieser Hallen geführt hätte.

Manchmal, sagt der Chief Marketing Officer eines international agierenden Unternehmens, da denke er, seine Zeit sei abgelaufen. Nicht nur seine, korrigiert er sich, nein; um das Marketing allgemein sei es schlecht bestellt: «Die Buchhalter und Bürokraten übernehmen.» Der CMO hat in das Konferenzzimmer eines befreundeten Entrepreneurs gebeten, denn er will sich im Schutz der Anonymität Luft machen. Darüber, was seiner Meinung nach «falsch läuft» in seiner Firma und in anderen; darüber, wie «wir heute behandelt werden». Mit «wir» meint er sich und Kollegen, Bekannte, Business-Kontakte, die in leitenden Marketingpositionen in der Schweiz und darüber hinaus tätig sind.

«… als wäre das, was wir im Marketing tun, nicht mehr wichtig. Als wären wir Ballast.»

«Ich fühle schon seit Jahren einen immer stärker werdenden Druck, bestimmte Aktivitäten zu rechtfertigen», bricht es aus dem CMO heraus, «aber dass es irgendwann einmal so schlimm wird wie jetzt, das hätte ich nie gedacht.» Das Budget für ein grosses Sponsoring habe man ihm gestrichen, seine Mediaplanung liege fast total auf Eis – und neue Mitarbeitende bekomme er auch nicht, im Gegenteil. Er soll Menschen entlassen, die er vor wenigen Jahren auf Wunsch seiner Geschäftsleitung von anderen Unternehmen abgeworben hatte.
Dabei geht es seiner Firma zumindest den Zahlen nach gut, wie jeder Interessierte im Bericht für das Jahr 2020 nachlesen kann. Der Sektor, in dem sie angesiedelt ist, zeichnet sich durch geringe Volatilität aus. Nein, die Pandemie wirkt in den Augen des versierten Marketers eher wie ein vorgeschobenes Argument. Es fühle sich so an, sagt er, «als wäre das, was wir im Marketing tun, nicht mehr wichtig. Als wären wir Ballast.»

Death of the CMO?

Man könnte das, was hier im Vieraugengespräch berichtet wird, natürlich als bedauerliches Einzelschicksal abtun; selbst wenn der CMO davon spricht, dass auch zahlreiche seiner Bekannten
von ähnlichen Entwicklungen betroffen seien. Aber aus dem, was er sagt, lässt sich ein bekanntes Narrativ heraushören: jenes vom Niedergang des Marketings im Allgemeinen und der Chief-Marketing-Officer-Rolle im Speziellen. Die Idee vom – etwas Pathos kann in solchen Dingen ja nicht schaden – «Tod des CMO» taucht seit der Jahrtausendwende immer wieder auf in Fachartikeln oder Podiumsdiskussionen, wird angenommen, verworfen, aber verschwindet nie ganz. Haben die «Totgesagten» dem Sprichwort gemäss einfach etwas länger gelebt, werden aber durch die Krise nun von ihrem Schicksal eingeholt? Was passiert da gerade?

Die Fakten

Indizien dafür, dass es zwischen den Marketingverantwortlichen vieler Grossunternehmen und dem Rest der Geschäftsleitung nicht mehr so ganz rundläuft, gibt es schon seit einer Weile. Eine nunmehr kanonisch gewordene Studie der Fournaise Marketing Group etwa bescheinigte 2012, dass achtzig Prozent der befragten CEOs ihren CMOs nach eigener Aussage «in strategischen Fragen nicht vertrauen» respektive «unbeeindruckt» von deren Arbeit seien. Zum Vergleich: Nur zehn Prozent der CEOs sagten das auch über ihre CFOs und CIOs. Entsprechend «heiss» ist der Stuhl, auf dem die Chief Marketing Officers sitzen: Die Executive-Beratung Korn Ferry ermittelte 2020, dass die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit eines CMO bei dreieinhalb Jahren liegt. Damit ist sie deutlich niedriger als jene aller anderen «C-Titel». Natürlich muss man einschränken, dass die Erhebung in den USA durchgeführt wurde, wo eine ausgeprägtere «Hire-and-fire-Kultur» herrscht als im DACH-Raum, dennoch darf man der Erhebung eine gewisse Aussagekraft unterstellen.
Vor diesem Hintergrund wirken die Klagen des einleitend zitierten CMO plausibel; so als seien die Corona-Krise und die daraus resultierenden Sparzwänge vieler Firmen nur der berühmte letzte Tropfen, der ein Fass zum Überlaufen bringen kann. Wie es überhaupt so weit kommen mochte, steht freilich auf einem anderen Blatt geschrieben.

Problem 1: Die Institution

Ein erster Erklärungsansatz liegt in einer (bei Spitzenjobs eigentlich verwunderlichen, aber hier dennoch bestehenden) Unschärfe bezüglich der Aufgaben, die leitende Marketer in Unternehmen über- tragen bekommen. Das Stellenprofil von CMOs variiert stark, Ausschreibungen bieten mitunter eine Menge Spielraum für Interpretation. «Das führt zu der paradoxen Situation, dass die Geschäftsleitung bestimmte KPIs für die Arbeit des CMO im Kopf hat, aber gleichzeitig jemanden einstellt, der nicht das Skillset hat, um diese zu erreichen», sagt Caren Fleit, die bei Korn Ferry für die Betreuung von Marketers zuständig ist.
Weil ein solches Szenario auf beiden Seiten zu Frust und mittelfristig zur Kündigung des CMO führen kann, bedarf es einer institutionellen Korrektur. «CEOs müssen a priori entscheiden, was für eine Art von CMO sie brauchen», schreiben Kimberly Whitler und Neil Morgan in der «Harvard Business Review». «Einen Strategen, der die Positionierung des Unternehmens und der Produkte verantwortet, einen kommerziell ausgerichteten Weg- bereiter für das Sales Department – oder beides in Personalunion?»
Die jeweilige Branche könne hierfür ein Indikator sein: Unternehmen in wettbewerbsintensiven Branchen, die sich durch eher langsames Wachstum aus- zeichnen, profitieren laut Whitler und Morgan von einem strategisch orientierten CMO-Typ, der Pläne zur Steigerung der Nachfrage entwickeln kann. Wenn Wachstum nicht das Problem ist, aber der Absatz gesteigert werden soll, biete sich hingegen eine Kommerzialisierung der Funktion an.

Problem 2: Das Individuum

Einige CMOs, Marketingleiterinnen und -leiter werkeln aber auch selbst munter daran, dass ihre Stellen in Gefahr geraten. Kreativität gilt diesen Individuen als Fremd-, Unangepasstheit schon als Schimpfwort. Weil sie spüren, dass die Luft dünner wird, versuchen sie sich erst gar nicht an revolutionären Ideen. Sondern sie tun, was der CEO ihnen vorgibt und der CFO ohne kritische Rückfragen abnickt. Bloss nicht negativ auffallen! Dabei entstehen in Zusammenarbeit mit willfährigen Agenturen nicht nur uninspirierte Kampagnen, so zeigen Marketers ihren Vorgesetzten auch deutlich, dass es ohne sie ebenfalls ganz passabel laufen würde. Schlechtes «Self Marketing», im wahrsten Sinne des Begriffs.

«Einige CMOs werkeln selbst daran, dass ihre Stellen in Gefahr geraten. Kreativität gilt diesen Individuen als Fremdwort.»

Das ist bedauerlich, war es doch nie wichtiger als heute, «um die Ecke zu denken» und etwas zu riskieren. Advertising- Ikone Sir John Hegarty formuliert es im Interview mit diesem Magazin wie folgt: «Ich denke, dass das C in CMO auch für Creativity stehen sollte – denn grosse Marken werden immer von grossen Marketing-Leuten aufgebaut.» Ein Teil der Marketer hat allerdings eher begrenztes Interesse daran, den Beruf progressiv auszuüben: Zwar entwickelt sich eine Marke nicht durch «Dienst nach Vorschrift» weiter, aber das ist ihnen egal, solange sie wenigstens ein paar Hinterlassenschaften ihrer Vorgänger oder Details aus der Markenhistorie verwalten können.
Diese Form der (zu häufig auch intellektuellen) Genügsamkeit von Marketers schadet der gesamten Firma, denn loyale Kunden wird es so kaum geben können, wie Content-Marketing-Pionier Alexander Jutkowitz es auf den Punkt bringt: «Loyalität aufzubauen ist viel härtere Arbeit und erfordert nicht nur, dass man die Kunden schätzt, sondern dass man sie genug mag, um jeden Tag das Gespräch mit ihnen zu suchen. Um Leidenschaft und Begeisterung in dieses Gespräch einzubringen, muss man beides aber erst einmal selbst empfinden.»

Nicht tot, aber auch nicht lebendig

Dies sind nur zwei der sicher viel zahlreicheren Aspekte, die zu dem geführt haben, was der CMO in der Einleitung dieses Artikels kritisierte. Das Marketing und die Rolle des Chief Marketing Officer haben gelitten und werden noch weiter leiden, eventuell mancherorts gar obsolet werden, wenn keine umfassende Transformation stattfindet.
Institutionelle Probleme lassen sich durch einen CEO mit Ahnung von der Materie sowie besseres Recruiting lösen; mehr wirklich leidenschaftliche Individuen im Marketing jedoch wird es nur geben, wenn schon die Ausbildungsinstanzen, die selbige (auch in der Schweiz!) durchlaufen, vermehrt auf Kreativität, Innovation und Disruption fokussieren. «Aber wie soll man das jemandem beibringen?», mag nun so mancher, der die Mühlen der Marketing-Akademien kennt, fragen. Ja, dieser Einwand kann gelten, denn natürlich ist das herausfordernder, als Menschen Fallstudien schreiben und Kalkulationen auswendig lernen zu lassen. Aber möglich ist es dennoch: In Genf etwa, an der IMD Business School, verknüpft seit einiger Zeit ein Executive-Programm Design, Kunst, Kommunikation und Ökonomie. Das klappt sehr gut und lädt in mancherlei Hinsicht zur Nachahmung ein. Übrigens: Einer, der dort lehrt, ist Professor Dominique Turpin – dazumal Autor eines sehr lesenswerten «Forbes»-Artikels mit dem Titel «Death of the CMO?», der nach wie vor als Schlüsselbeitrag zu der skizzierten Debatte gilt. Womit wir wieder beim Anfang dieses Artikels wären und bei der Frage, wie es weitergehen soll. Noch eine Weile, sicher, herrscht Krise, doch dann dämmert eine neue Welt. Auch das Mar- keting und die Rolle der Top-Marketer können sich erneuern. Was kann schief- gehen? Alles ist besser, als eine Zwischenexistenz zu fristen, weder dem Dies- noch dem Jenseits zugehörig; nicht tot, aber auch nicht lebendig.

RECRUITING: Vier Schritte zum passenden CMO

1. Die Rolle definieren: Unternehmen, die einen neuen Chief Marketing Officer suchen, müssen dessen Rolle vorab klar definieren – denn anders als beim CIO oder beim CFO, sind die Aufgabenprofile hier variabel.
2. Aufgaben an die Rolle anpassen: Soll der CMO eher strategisch oder eher kommerzialisiert arbeiten? Im ersten Fall muss Thought Leadership, im zweiten vor allem Sales Support im Fokus seiner Tätigkeiten stehen.
3. KPIs an die Aufgaben anpassen: Kommerzieller Erfolg lässt sich mit Budget- vorgaben messen, strategische Ziele sind komplexer zu evaluieren. Klug gewählte KPIs vermeiden Frust auf beiden Seiten.
4. Recruiting an die KPIs anpassen: Lieber eine «schmalere» Stellenbeschreibung mit perfektem Kandidaten als ein zu breit aufgestellter Bewerber, der einige KPIs trotzdem nicht erreichen kann.

Clubhouse vereint in der Tat viele Vorteile von anderen digitalen Kommunikationsformen und bringt sie auf ein neues Level. Darin liegt nicht nur der besondere Reiz von Clubhouse, sondern auch eine grosse Chance. Meine ersten Erfahrungen mit der neuen Social-App zeigen jedoch, dass die mit der neuen Kommunikationsform verbundenen Chancen derzeit noch kaum genutzt werden. Ein Plädoyer für die Vielfalt von Perspektiven.

Warum tauschen wir uns aus?

Bei Clubhouse gibt es bekanntlich Räume, in denen sich Menschen via Live-Podcast zu bestimmten Themen austauschen. Man kann an Diskussionen teilnehmen oder nur zuhören. Dabei ist mir aufgefallen, dass im Moment viele bei Clubhouse die Menschen treffen, mit denen sie sich ohnehin auch über andere Kanäle austauschen und oft ausschliesslich über Themen sprechen, über die sie auch sonst sprechen. Weder wird dadurch ihr Netzwerk erweitert, noch kommen neue Perspektiven in ihr Denken.Dabei steckt im Austausch von Wissen und Meinungen ein immenses Potenzial. Ich persönlich lerne sehr viel über das Zuhören. Auch die eigenen Ansichten kritisch zu überprüfen, zu hinterfragen und neue Perspektiven zu hören und zu verstehen macht das eigentliche innovative Potenzial von Clubhouse aus. Wer die Vielfalt an Stimmen und Räumen auf Clubhouse nicht dazu nutzt, um die eigenen Perspektiven zu reflektieren und zu erweitern, nutzt am Ende des Tages nicht die Chance, die sich mit diesem neuen Medium verbindet.

Raus aus der eigenen Bubble

Die Gefahr, dass man sich nur noch in der eigenen Filterblase beziehungsweise. Bubble bewegt, betrifft alle Social- Media-Plattformen gleichermassen. Umso wichtiger ist es, die eigene Bubble regelmässig zu verlassen, andere Perspektiven zulassen zu können und den eigenen Horizont zu erweitern. In der Tat ist Clubhouse eine ideale Anlaufstelle, um genau das zu tun. Zu vielen Themen gibt es beispielsweise internationale Räume, in denen sich Menschen mit anderer kultureller und sozialer Prägung unterhalten. Andere Räume bieten Zu- gang zu Menschen mit völlig anderen Erfahrungen und Lebensrealitäten. Aus Neugier und Interesse an einer Lebenswelt, mit der ich bislang keine Berührung hatte, lernte ich im Raum «Mindset of a Billionaire», wie Milliardäre neue Ideen entwickeln.

Diversität zeigt sich an Perspektivenvielfalt

Diversität ist der Schlüssel zu Innovation und neuen Ideen. Was kann jedoch jede*r Einzelne tun, um Diversität stärker zu leben? Eine einfache Möglichkeit besteht darin, eine Perspektivenvielfalt zu ermöglichen. Dies gelingt, indem wir unsere eigene Bubble immer wieder verlassen und andere Perspektiven in unsere Ideen- und Gedankenwelt integrieren. Nur so lassen sich die eigenen Sicht- und Denkweisen immer wieder überprüfen und erweitern.
Perspektivenvielfalt schafft die Voraussetzung für Innovationen und den Raum für Veränderung und neue Ideen – dies gelingt aber nur, wenn wir andere Perspektiven auch zulassen.

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Tijen Onaran schreibt Kolumnen für m&k. Sie ist CEO von Global Digital Women, Autorin des «Spiegel»-Bestsellers «Nur wer sichtbar ist, findet auch statt» und wurde 2020 unter die zehn einflussreichsten Player auf LinkedIn gewählt. Ihre Themen: Diversity und Inclusion.

M&K Sie sind nun schon einige Jahre bei Salesforce – haben Ihre Marketingkarriere aber in einem ganz anderen Feld begonnen, richtig?
GUNTRAM FRIEDE Ja, ich bin nicht in die Tech-Branche hineingeboren (lacht). Meine Laufbahn begann bei einem Diamantenhändler in Hatton Garden, London. Da durfte ich, ganz frisch von der Uni, helfen, das Marketing sowohl online als auch offline aufzubauen. Kurz vorher war der Film «Blood Diamond» mit Leonardo DiCaprio auf den Markt gekommen, das Vertrauen in unser Business hatte gelitten, deswegen musste man da wirklich Grundlagenarbeit machen.

Das war noch vor der Finanzkrise 2008?
Richtig. Die hat den Markt für Edelsteine dann ziemlich durchgeschüttelt, deswegen wechselte ich zurück nach Deutschland. Hier habe ich als nächstes ein globales CRM-Projekt in der Automobilbranche betreut. Auf einer Konferenz lernte ich Salesforce und deren damaligen CMO kennen und dann ging alles ganz schnell; er heuerte mich an. Der Vertrag kam bei einem Banana Split in Wiesbaden per Handschlag zustande. Nun sind es schon neun Jahre.

Sie haben den Aufstieg von Salesforce zum CRM-Weltmarktführer erlebt. Dem Gründer, Marc Benioff, sagt man nach, er sei ein Marketing-Genie. An welche Aktionen Ihres Unternehmens erinnern Sie sich besonders?
Ich erinnere mich sehr gerne an meine Anfangszeit bei Salesforce, in der wir der radikale «Challenger» im Markt waren. Während viele Unternehmen das Thema Cloud noch als vorübergehenden Trend sahen, war uns klar, dass wir auf einer Welle reiten, die immer grösser und grösser wird. Und so selbstbewusst haben wir uns vermarktet. Ein Beispiel: In Cannes fand eine Konferenz eines Mitbewerbers statt; die meisten Gäste nahmen das Taxi vom Flughafen zur Eventlocation. Also mietete Salesforce die Werbeflächen in allen Airport-Taxis und sendete dort unsere Botschaft. Hervorragendes Guerilla-Marketing, das mich auch heute noch beeinflusst, wenn ich über innovative Kampagnen nachdenke.

Das Business von Salesforce lief schon vor der Covid-19-Pandemie sehr gut. Hat der Digitalisierungs-Boost im vergangenen Jahr noch mehr Auftrieb generiert?
Ich beurteile das nicht von unserem Jahresumsatz, sondern von den konkreten Resultaten bei unseren Kunden her. Und ich nehme da kein Blatt vor den Mund: Viele Führungskräfte hier in der Schweiz sind bereits auf dem richtigen Weg gewesen, aber der «Boost», von dem Sie sprechen, hat sie trotzdem auf dem falschen Fuss erwischt. Ja, für Salesforce läuft es gut, aber die Zeit des Wandels hat gerade erst begonnen. Ich frage mich nicht primär, wie wir noch mehr verkaufen können, ich möchte herausfinden, wie wir unsere Kunden fit für die Zukunft machen können. Das klingt jetzt vielleicht wie eine Floskel, aber so ist es eben (lacht).

Wie war das Jahr 2020 denn für Sie persönlich?
Die Form der Zusammenarbeit, technologisch wie auch in unseren Prozessen, hat sich natürlich stark verändert. Für mich persönlich sind Themen wie die psychische Gesundheit meiner Mitarbeiter, sichere Arbeitsplatzgestaltung zu Hause, das ortsunabhängige Arbeiten und auch Mitarbeiterschulung und Kompetenzentwicklung in den Vordergrund gerückt. Ich verbringe ja bewusst viel Zeit damit, mich selber als Führungskraft weiterzuentwickeln, und habe 2020 versucht, als Beispiel in der neuen Arbeitswelt voranzugehen. Und ich habe insgesamt gesünder gegessen, weil ich abends seltener ins Restaurant gegangen bin (lacht), das werde ich aber alles nachholen …

Man hat heute oft das Gefühl, Marketing werde nur von Kosteneffizienz und Messbarkeit getrieben. Sie haben mit Salesforce allerdings die Streetparade in Zürich gesponsert oder Patricia Laeris Talkformat «Dachelles» gefördert. Wieso?
Das von Ihnen angesprochene Branding sehe ich als «Value Awareness». Mir geht es um mehr, als nur Innenstädte mit plakativen Werbeslogans zuzukleistern. Ich habe mir selbst den Anspruch gesetzt, mich aus der Komfortzone zu bewegen und Innovationen anzustossen, wann immer das möglich und sinnvoll ist. Die Kommunikation unserer Unternehmenswerte steht für mich dabei ganz oben auf der Agenda, Themen wie Gleichberechtigung oder Vertrauen sind aber auch tief in meiner persönlichen DNA verankert. Also treibe ich entsprechende Projekte voran, mit tollen Unternehmen und für mich noch wichtiger, mit tollen Menschen. Ich mag es, wenn jemand keine Hindernisse scheut und die Welt verändern will.

Marketing ist also nicht primär Lead-Generierung?
Marketing hat viele Gesichter. Natürlich gehört Leadgenerierung dazu, aber da hört es bei uns ja nicht auf. Rein operativ gesprochen heisst der Heilige Marketing-Gral für mich heute «integrierte und skalierbare Kampagnen». Noch viel wichtiger ist aber, dass wir als Vermarkter unseren Business Value verstärken: Mit Metriken wie Kundenzufriedenheit, digitaler Interaktion und dem Customer Lifetime Value können wir ein vollständiges Bild von den Erfolgsfaktoren entlang der gesamten Customer Journey gewinnen.

Sie haben einmal gesagt, Marketing aus einer Position wie jener von Salesforce heraus sei für Sie auch «Enablement». Würden Sie sich diesen engagierten Blick auch von anderen CMOs wünschen?
Wer kommuniziert besser als Vermarkter? Man sollte denken, dass unsere Berufsgattung so langsam versteht, worum es geht, oder? Aber leider ist das immer noch viel zu selten der Fall. Unsere Rolle als CMOs ist so viel- schichtig und gewinnt immer mehr an Wichtigkeit dafür, wie unsere Unter- nehmen im Markt gesehen und verstanden werden. Wenn wir auf Kunden zugehen, müssen wir uns fragen, wie wir Einfühlungsvermögen und Verständnis zeigen können. Als Partner unserer Unternehmen müssen wir uns fragen, wie wir die Zusammenarbeit mit Kollegen in Vertrieb, Kundenservice und anderen Teams am besten gestalten können, während wir an der Recovery von den Folgen der Pandemie arbeiten. Ich appelliere regelmässig an meine Kolleginnen und Kollegen, sich von ihren eigenen Zwängen und Paradigmen zu befreien und Neuland zu entdecken. Wenn es eine Zeit gibt, in der wir als Individuen die ersten Fussstapfen im Schnee hinter- lassen können, dann ist es jetzt.

«Ich mag, wenn jemand keine Hindernisse scheut und die Welt verändern will.»

«Die ersten Fussstapfen im Schnee hinterlassen» – das ist, was auch viele Start-ups wollen. Und die unterstützen Sie mit Beratung und privaten Ressourcen, quasi nebenbei. Wieso?
Das ist tatsächlich eine Leidenschaft, die ich aus einer früheren Position bei Salesforce mitgenommen habe. Früher habe ich für eine Weile das Start-up- und Emerging-Small-Business-Segment für die Schweiz, Deutschland und Österreich verantwortet. Die Menschen, die ich dabei kennenlernen durfte, fand ich total inspirierend. Wir haben viele gemeinsame Werte. Wenn ich mit Leuten interagieren kann, die ambitioniert sind, die Ideen zum Leben erwecken wollen, die keine Angst haben, auch mal Fehler zu machen – dann finde ich das sehr inspirierend. Im Gegenzug unterstütze ich als Investor, aber auch im strategischen und operativen Bereich.

«Unsere Rolle als CMOs ist so vielschichtig und gewinnt immer mehr an Bedeutung.»

Sie haben eine besondere Passion: Sie importieren in Ihrer Freizeit den Champagner, den die Familie eines Jugendfreundes herstellt, in die Schweiz. Was hat Ihnen das über unternehmerische Herausforderungen beigebracht?
Mein Verständnis der Herausforderungen von KMUs hat sich sehr geschärft. Jeder, der mal ein Unternehmen gegründet hat, weiss, wie viele unter- schiedliche Dinge man dabei beachten muss. Auch mein Verständnis für die Entwicklung von Konsumentenverhalten hat sich enorm verändert: Als Vermarkter bin ich immer wieder erstaunt, wie Menschen blind etablierten Trends folgen, ohne den Status quo zu hinterfragen. Markenbekanntheit ist nicht gleich Qualität. Daher setze ich mit meinen Aktivitäten auf eine klare Linie, Fairness und ein Konzept der Nachhaltigkeit. Das erstreckt sich über den gesamten Prozess: Von der Produktion in der Region Champagne bis hin zum Verkauf hier in der Schweiz.

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Guntram Friede ist Head of Marketing Switzerland beim CRM-Weltmarktführer Salesforce; ausserdem ist er im Country Leadership Team des Unternehmens. Daneben betätigt er sich als Advisor und Investor für verschiedene Start-ups.