On ne peut tout de même pas se contenter d’envoyer du contenu juste pour l’avoir envoyé. « Le contenu est roi » : cela sonne bien, en principe. « Cependant, cette formule un peu éculée est souvent brandie sans pour autant aider réellement la plupart des spécialistes du marketing », estime Marco Schlauri, de l’agence zurichoise de marketing de contenu B2B Digital Leverage. Souvent, en effet, la compréhension des publics cibles, des canaux et des formats fait défaut. « De plus, de nombreux acteurs du secteur ne savent pas comment relier ces trois éléments autour d’un fil conducteur afin de créer un positionnement clair et une valeur ajoutée tant pour le lecteur que pour leur propre entreprise. »

Pour Schlauri, il est évident que la création de contenus captivants est tout sauf simple. D’autant plus que la concurrence est rude. « Il y a aujourd’hui plus de contenus que jamais, et les attentes ont donc augmenté tant chez les émetteurs que chez les destinataires. » Pour se hisser au sommet, il ne suffit donc plus depuis longtemps de publier du contenu à l’aveuglette. « C’est précisément pour cette raison que nous aidons nos clients à élaborer une stratégie claire qui leur permette de se démarquer de la concurrence. »

Pour Martin Kost, propriétaire et co-directeur général de l'agence de marketing en ligne lucernoise Standout, le marketing de contenu n'est pas non plus une solution miracle. « Pour de nombreux utilisateurs, les déceptions sont à la hauteur des espoirs », constate-t-il d’après son expérience. Souvent, on ne se rend pas compte que le marketing de contenu est tout sauf gratuit. « La production de contenus de qualité demande beaucoup de temps et d’efforts. De plus, la portée obtenue est souvent inférieure aux attentes. » L’une des raisons à cela est que les plateformes en ligne accordent une place de plus en plus importante aux contenus payants. Ainsi, la première page de résultats Google affiche aujourd’hui jusqu’à quatre annonces payantes avant le premier résultat naturel. Et Facebook a lui aussi fortement réduit la portée des publications des entreprises au profit des publications payantes.

Contenus longs, formats vidéo en direct

Malgré toutes les réserves, le secteur s'accorde à dire qu'un marketing de contenu bien conçu constitue un levier optimal pour atteindre les clients potentiels. Dans ce contexte, de nouvelles tendances ne cessent d'émerger. Pour Andrea Iltgen, associée gérante chez Xeit, les contenus dits « long format » ont actuellement le vent en poupe. « Même si la génération Z n’aime plus autant lire, les contenus longs, qui permettent une approche approfondie d’un sujet, gagnent en popularité. » Il peut s’agir de textes purs, mais aussi, de plus en plus, d’une combinaison d’images, de vidéos et de textes.

Iltgen cite la structuration croissante des données comme une autre tendance du marketing de contenu. Lorsque les données sont disponibles sous une forme structurée, Google peut directement extraire et afficher des « snippets » de contenu, qu’il s’agisse d’une définition, d’une recette ou d’un événement. « La vidéo est également un format de contenu en plein essor depuis des années », explique Mme Iltgen. Et il faut s'attendre à ce que cette tendance se poursuive et s'accentue encore davantage. Par ailleurs, les textes générés automatiquement, c’est-à-dire par l’intelligence artificielle ou des algorithmes, sont aujourd’hui largement répandus dans le commerce électronique, estime la spécialiste. Et on peut supposer qu’ils feront bientôt leur apparition à plus grande échelle dans le marketing de contenu.

Selon Andrea Iltgen, le contenu est de plus en plus souvent diffusé de manière automatisée via des campagnes d’e-mails. Il gagne ainsi encore en importance en tant qu’outil de promotion. « L'un des principaux facteurs à l'origine de cette évolution est la politique en matière de cookies des grandes plateformes publicitaires, qui entre en vigueur cette année et rend la personnalisation de la publicité via les cookies plus difficile, voire impossible. » Les spécialistes du marketing recherchent donc des alternatives pour proposer à leurs groupes cibles un contenu pertinent à leurs yeux.

Martin Kost s'attend lui aussi à une nette montée en puissance des formats vidéo. « Une tendance en faveur des vidéos en direct se dessine pour l'année 2021. Cela pourrait être lié à la pandémie de coronavirus, les événements en direct n'étant plus possibles. Nous partons toutefois du principe que les vidéos en direct resteront importantes même après la pandémie. » Selon M. Kost, l’individualisation et la personnalisation des contenus devraient également continuer à gagner en importance. Il évoque notamment la nouvelle fonctionnalité « Director Mix » pour les publicités vidéo, lancée par YouTube. Celle-ci permet d’assembler individuellement des éléments vidéo en fonction des caractéristiques des spectateurs, de sorte que chacun d’entre eux se voie proposer des contenus adaptés. M. Kost est également convaincu qu’en 2021, les contenus seront encore plus souvent adaptés à la recherche vocale. « En effet, les recherches par commande vocale sont de plus en plus fréquentes. »

La stratégie l'emporte

Lors de la mise en œuvre concrète des campagnes pour leurs clients, les spécialistes fixent différentes priorités. Chez Digital Leverage, une grande partie des initiatives de marketing de contenu s’inscrit dans le domaine du « thought leadership », que l’on peut traduire par « leadership d’opinion ». « Nous aidons les entreprises à créer du contenu qui leur permet de se positionner sur des thèmes stratégiquement importants, tout en accompagnant les clients potentiels tout au long de leur parcours et en instaurant ainsi un climat de confiance », explique Marco Schlauri. Pour ce faire, l’entreprise évolue à la croisée des données et des récits. Les deux fondateurs de Digital Leverage disposent également d’une solide expertise dans le domaine du référencement naturel (SEO). « Nous combinons notre savoir-faire acquis au fil des années dans ce domaine avec notre passion pour les récits et notre réseau d’experts et de créateurs de contenu, ce qui nous permet de développer la création de contenu à un rythme plus rapide que ne le peuvent la plupart des équipes internes et des agences. »

Xeit se concentre également sur le développement et la mise en œuvre de stratégies de contenu complètes et minutieuses. « Nous structurons le contenu en fonction du parcours utilisateur et de l’entonnoir de conversion des clients. Pour cela, nous exploitons tous les canaux, des photos aux graphiques, en passant par les animations, les vidéos, les infographies, les livres blancs et les listes de contrôle, jusqu’aux webinaires et bien d’autres encore », explique Andrea Iltgen. L’une des spécialités de Xeit réside notamment dans la promotion de contenus ciblée et adaptée à chaque groupe cible. Une analyse précise des « sales funnels » (entonnoirs de vente) constitue un élément central des stratégies de marketing de contenu que Standout développe pour ses clients. « Nous concevons des contenus permettant d’influencer de manière optimale le processus de décision d’achat », précise Martin Kost. Dans certains cas, Standout crée même elle-même ces contenus. L’accent est alors particulièrement mis sur la diffusion via les réseaux sociaux et les moteurs de recherche, tant par le biais de publicités que de manière organique. « Nous sommes particulièrement spécialisés dans la stratégie de génération de leads », précise M. Kost. « Le contenu est-il roi ? » Marco Schlauri, pourtant très critique, n’hésite pas une seconde : « Si le sujet est abordé de manière globale et stratégique, je souscris immédiatement à 100 % à cette idée. »

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Trois stratégies de marketing de contenu

1. Stratégie d'audience : Créer autant de points de contact que possible avec des clients potentiels grâce à des contenus divertissants, informatifs ou donnant des conseils. L'accent est mis ici sur la promotion de contenu. La plupart du temps, la stratégie d'audience repose sur des publicités payantes sur les réseaux sociaux ou sur le recours à des influenceurs.
2. Stratégie de génération de prospects : Accompagner et influencer le « tunnel de vente » des clients jusqu'à la prise de contact grâce à des contenus adaptés. Pour ce faire, les contenus sont créés de manière à correspondre le plus précisément possible au processus de décision d'achat et sont généralement transmis aux prospects via l'automatisation du marketing.
3. Stratégie de commerce électronique : Inciter les clients à acheter dans une boutique en ligne grâce à des contenus inspirants. Dans ce contexte, le marketing par e-mail, qui cible principalement les clients existants, occupe généralement une place centrale.

(Source : Standout)

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DEMANDE

« Un bon marketing de contenu doit être sincère »

Robert Wildi, de m&k, a interrogé Fabian Zürcher, directeur de Ringier Brand Studio, sur les éléments essentiels du marketing de contenu.

m&k : Monsieur Zürcher, quelle est aujourd'hui l'importance d'un bon marketing de contenu pour l'acquisition et la fidélisation de la clientèle ?

Fabian Zürcher : Pour reprendre librement la phrase « It’s the Story, Stupid ! » du conseiller de Clinton, Carville, le marketing de contenu est un test pour l’essence même de la marque. Si je ne parviens pas à raconter une bonne histoire à mes clientes, je dois affiner mon message. Un bon marketing de contenu remplit une fonction stratégique : il sert de fil conducteur et de base au développement de la communication. De plus, il est idéal pour engager le dialogue, ce qui est aujourd’hui déterminant pour la fidélisation de la clientèle.

 

Selon vous, en quoi consiste la « magie de la narration » ?

Sur le plan formel, bien sûr, une bonne narration. Sur le fond, de l'authenticité, des sujets intéressants et, surtout, une valeur ajoutée pour les lecteurs. Il est également important que les contenus correspondent à l'expéditeur.

 

Dans quelle mesure la conception et le style du marketing de contenu ont-ils évolué ces dernières années ?

Plateformes de contenu multimédia, jeux interactifs, essais… Ce domaine a indéniablement évolué, tant au niveau du contenu que de la mise en œuvre. La confiance se construit grâce à la compétence, à la transparence et à une communication honnête. Il s’agit de mettre en avant et d’expliquer ses points forts, sans pour autant minimiser ses faiblesses. On peut par exemple admettre ouvertement que, dans certains domaines, on n’en est pas encore là où on aimerait être, mais qu’on y travaille. Et montrer en même temps comment. Cela a très bien fonctionné lors de notre collaboration avec Philip Morris International.

 

La crise du coronavirus a-t-elle un impact direct sur le marketing de contenu et le storytelling ?

La pandémie de coronavirus a mis en évidence la nécessité d'une communication rapide et authentique. À cet égard, le contenu constitue un outil très efficace et performant.

 

Un bon marketing de contenu est-il également interactif ?

Les utilisateur·rice·s sont censé·e·s s'intéresser à la marque. Grâce aux éléments interactifs, cela se fait de manière ludique ; de plus, ceux-ci favorisent un temps de visite prolongé. De telles mesures ont certainement du sens si elles sont adaptées au cas concerné.

 

Dans quelle mesure les clients osent-ils sortir des sentiers battus et emprunter des voies nouvelles et inhabituelles ?

Un bon marketing de contenu doit être honnête. L'honnêteté, quant à elle, exige du courage. Le marketing de contenu se développe et s'améliore en même temps. Je pense donc que les entreprises font globalement preuve de plus de courage.

 

Pouvez-vous décrire, en quelques phrases, un exemple récent de marketing de contenu moderne et efficace chez un client ?

Les cas les plus prometteurs sont ceux qui s’inscrivent dans une approche globale. Il s’agit de développer un concept de fond qui serve de fil conducteur tant pour les mesures de contenu que pour les actions classiques. C’est ce qui s’est passé dans le domaine de la prévoyance pour La Mobilière, avec les éléments suivants : des articles de service sur les médias détenus et payants, un quiz interactif intitulé « Combien d’argent te restera-t-il à 65 ans ? », destiné à attirer l’attention et à sensibiliser le public au sujet. Puis des actions sur les réseaux sociaux qui, d’une part, faisaient la promotion des contenus et, d’autre part, diffusaient ces contenus en fonction des spécificités de chaque canal. Enfin, des productions vidéo destinées aux stories et aux réseaux sociaux, à partir desquelles nous avons également créé des bannières publicitaires axées sur le contenu. La campagne a remporté un vif succès, tant en termes de nombre d’utilisateurs que de CTR, d’engagement et de conversion.

m&k : Ce matin, je suis tombé à plusieurs reprises sur la campagne « Ensemble, encore plus de wow » de Sunrise UPC. Que ressentez-vous en voyant ces visuels partout en ce moment ?

Stefan Fuchs : En effet, c'est très gratifiant, car nous avons travaillé très longtemps pour en arriver là. Le processus de fusion a commencé dès l'été dernier, mais aujourd'hui, le grand public voit ce que nous faisons. C'est comme si notre aventure commune venait enfin de démarrer officiellement.

Andreas Caluori : De plus, c'est une belle reconnaissance pour les collaborateurs de nos équipes. Les dernières semaines ont en effet été un peu difficiles ; certains travaillent ensemble sur des projets depuis la fusion, mais n'ont encore jamais eu l'occasion de se rencontrer en personne. Le fait d'avoir tout de même réussi à mener à bien une campagne nationale « à distance » en collaboration avec une agence nous rend vraiment fiers.

« C'est comme si notre voyage ensemble avait enfin officiellement commencé. »

 

Vous évoquez la fusion : comment l'avez-vous vécue ?

Fuchs : C'était vraiment… passionnant. (rires) Imaginez un peu : nous avons dû commencer à développer des idées communes alors que nous ne savions même pas encore qui occuperait quel poste au sein des nouvelles structures ! Les équipes de Sunrise et d’UPC ont donc également été mises à rude épreuve sur le plan humain ; elles ont dû faire preuve de dynamisme et rester ouvertes au changement afin d’exploiter pleinement le potentiel de la fusion pour les clients.

Caluori : Pour moi personnellement, la situation était particulière dans la mesure où, au moment où la fusion a été annoncée, je travaillais chez Sunrise depuis à peine 13 jours. Je savais que « mon » entreprise et UPC étaient des concurrents sur le marché, et je pouvais sentir à quel point les collaborateurs s’identifiaient à leur marque respective. Une métaphore tirée du sport permettra peut-être d’illustrer cela : nous avons d’abord dû déterminer qui était le capitaine, qui était le gardien de but et qui occupait l’attaque. Mais une fois cela réglé, il ne restait plus qu’à optimiser les processus.

Puisque nous parlons de métaphores sportives : le fait d’avoir en Swisscom un adversaire commun et redoutable vous aide-t-il à trouver un sens à votre action ? Car vous ne vous lancez certainement pas dans la course pour être numéro deux…

Fuchs : Ce n’est pas comme si nous avions accroché une cible de fléchettes avec le logo Swisscom dans nos bureaux. (rires) Mais une chose est sûre : nous voulons devenir le numéro un aux yeux de nos clients. Que ce soit en matière de communication, de divertissement, de réseau ou de service, les gens doivent comprendre que nous offrons la référence absolue. Et si nous devons écarter un concurrent qui nous fait obstacle dans cette entreprise, nous sommes prêts à le faire. Nous avons vraiment envie de passer à l’attaque, mais toujours en gardant les besoins des clients comme ligne directrice.

Caluori : J’ai moi-même participé au développement de la marque Swisscom pour Telekom PTT et je peux affirmer que cette marque bénéficie bien sûr de l’énorme atout que représente son nom : cette combinaison évocatrice de « Suisse » et de « communication » correspondait d’ailleurs à l’objectif de positionnement de l’époque. Mais je pense qu’il existe de nombreux domaines dans lesquels nous pouvons, avec Sunrise UPC, nous imposer comme le leader national. Je ne souhaite pas encore dévoiler ce que cela signifie exactement. Mais l’objectif sera sans aucun doute de créer quelque chose d’aussi formidable que la concurrence s’y cassera les dents.

Est-ce particulièrement difficile en Suisse ? Ce dont bénéficient les clients ici dans le domaine des télécommunications est déjà nettement meilleur que dans de nombreux autres pays – en tant que profane, j'imagine qu'il doit être difficile d'innover dans ce secteur.

Fuchs : Vous avez raison : la Suisse est à l'avant-garde du marché des télécommunications. Avec Sunrise, nous disposons de l'un des réseaux 5G les mieux développés au monde. Nous avons très tôt proposé un forfait données illimité aux utilisateurs d'appareils mobiles ; la qualité du réseau est excellente. Quant à UPC : si l’on se penche uniquement sur les enquêtes de satisfaction client au sein du groupe Liberty, UPC occupe désormais la première place. La qualité fournie est extrêmement élevée – ce qui, pour revenir à votre question, implique également des attentes extrêmement élevées de la part des clients. Un véritable défi, en somme. (rires)

Caluori : Je suis tout à fait d'accord. En Suisse, la qualité des services et la qualité de vie sont d'un niveau si élevé que les attentes sont naturellement très élevées elles aussi.

 

Et la pression pour se démarquer parmi les différentes offres de qualité ne cesse de croître.

Fuchs : C'est pourquoi votre marque doit susciter une réaction chez le client. Faire bouger les choses. Soit vous devez mieux gérer les problèmes – ceux que les gens perçoivent réellement comme tels – que la concurrence. Soit vous devez proposer quelque chose de nouveau qui suscite un désir si fort qu’il déclenche chez le client ce fameux « moment décisif ».

La fusion de vos entreprises a suscité un vif intérêt auprès du public. Cela a-t-il eu une incidence sur votre travail ?

Fuchs : Bonne question. L'histoire de cette fusion est assez longue : une fusion entre Sunrise et UPC était déjà prévue en 2019, mais dans une direction différente de celle qui a finalement été prise en 2020. Comme je l’ai déjà dit, cela engendre des incertitudes pour les collaborateurs ; en tant que dirigeant, vous devez donc essayer d’amortir ces incertitudes. Cela a une incidence sur le quotidien professionnel. En revanche, en ce qui concerne le débat public et les questions posées dans les médias – à savoir si la fusion aura lieu, si elle est une bonne chose –, nous avons laissé le soin au service des relations publiques de s’en occuper. Du côté du marketing, nous n’avions guère le temps de nous en occuper. Ces derniers mois ont certainement été la période la plus intense de la carrière d’Andreas et de la mienne ; notre attention était tout simplement ailleurs que sur le bruit de fond qui a peut-être accompagné nos projets.

Caluori : Dans ce genre de situation, il faut mettre les gaz à fond. C’est d’ailleurs ce qu’il faut faire, sinon le train part sans toi. Bien sûr, en tant que professionnel du marketing, on ne peut pas ignorer complètement le contexte social et médiatique, mais s’y attarder de manière excessive aurait sans doute été contre-productif.

« Nous ne sommes plus seulement ces commerciaux qui essaient de vendre des abonnements Internet. »

 

Le bon fonctionnement des télécommunications a longtemps été considéré comme allant de soi. La technologie fournie par Sunrise UPC revêt-elle une dimension émotionnelle plus forte depuis le début de la pandémie ?

Fuchs : Je suis tout à fait d'accord. Avant, quand j'étais invité à une soirée et que je disais que je travaillais dans les télécommunications, les gens me racontaient sans cesse, à ma grande agacement, les problèmes qu'ils avaient avec leurs fournisseurs d'accès. (rires) Aujourd’hui, quand je parle de mon métier, j’entends surtout des commentaires positifs – par exemple, à quel point les familles sont ravies que les appels vidéo fonctionnent bien. Les télécommunications ont permis à la société de continuer à fonctionner en période de distanciation sociale. C’est aussi une bonne chose pour nous, au marketing : nous ne sommes plus seulement les « types de la promo » qui essaient de vendre des abonnements Internet, mais nous contribuons réellement à relier le pays.

Il y a quelques mois, j'ai lu sur Twitter quelque chose du genre : « Imaginez que la pandémie nous ait frappés en 1995 – sans Netflix ni Internet haut débit »…

Caluori : Dans ce cas, nous aurions dû nous débrouiller avec le téléphone et le fax.

Fuchs : En cette période de crise, notre technologie est une fenêtre ouverte sur le monde. Chez moi, je dispose du meilleur environnement possible pour tester la stabilité des connexions Internet : nous avons cinq enfants, dont quatre ont suivi par moments des cours en ligne. Et quand j’étais moi-même en télétravail, il y avait vraiment beaucoup d’activité. Mais tout a fonctionné sans accroc. D'ailleurs, cela vaut aussi pour les échanges en direct entre mes enfants et leurs amis via le chat et la vidéo. Cela leur aurait encore plus manqué autrement.

Caluori : Mes enfants vivent à Londres, en plein cœur de la métropole. Là-bas, un enfant de dix ou douze ans ne peut pas simplement sortir seul au parc. C’est pourquoi on se retrouve en ligne. D’ailleurs, cela vaut également pour les échanges que j’entretiens actuellement avec eux. Au moins, nous avons des appels vidéo, puisque je ne peux pas me déplacer.

 

Vous venez de passer plusieurs mois à travailler d'arrache-pied, la campagne « Ensemble, encore plus de wow » bat son plein. Quelle est la prochaine étape ?

Caluori : Je me réjouis vraiment à l'idée de faire de ces deux équipes une équipe encore plus forte et formidable. Une équipe qui fait preuve d'une excellente attitude, qui est passionnée – et qui développe une vision de l'avenir de Sunrise UPC. Lorsque nous serons tous vaccinés et que nous pourrons nous rencontrer en personne, ce sera sans aucun doute un vrai plaisir.

 

Pour l'instant, vous présentez encore ces deux marques en mettant en avant leur spécificité respective. S'agit-il d'une étape préliminaire vers la création d'une marque commune, éventuellement sous un nouveau nom ?

Fuchs : La campagne affirme actuellement que nous réunissons le meilleur de deux mondes. Et la manière dont nous allons concrètement poursuivre cette démarche avec la marque constitue vraiment une évolution passionnante.

 

Alors, vous ne nous en direz rien ? Dommage.
Fuchs : Non. Mais bien essayé.

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Dr Stefan Fuchs est directeur marketing chez Sunrise UPC. Auparavant, il occupait les fonctions de directeur commercial et de directeur marketing chez UPC Suisse ; au cours de sa carrière, il a également travaillé chez Liberty Global, Virgin Media et Unitymedia. Andreas C. Caluori est directeur de la gestion de marque et de la communication pour les clients particuliers chez Sunrise UPC. Auparavant, il a fondé et dirigé diverses entreprises et a travaillé dans le domaine du développement de marque, tant du côté des annonceurs que des agences.

Ces dernières années, le concept de « disruption » a connu un véritable engouement en Suisse également. Il était généralement associé à une connotation très positive dans les conférences, les articles spécialisés ou les formations en management – considéré comme une occasion de sortir des sentiers battus et de libérer le potentiel d’innovation. Mais ce n’est qu’avec la pandémie que beaucoup prennent véritablement conscience, pour la première fois, de ce que signifie réellement la « disruption » : au sens littéral du terme, elle implique en effet non seulement un changement, mais aussi une destruction.

Des processus qui s’étaient mis en place au fil des années ne fonctionnent soudainement plus ; les certitudes sur lesquelles reposaient les pratiques commerciales sont remises en cause. C’est également, et surtout, le cas dans la communication d’entreprise : tant en externe qu’en interne, les entreprises ont dû et doivent encore trouver de nouvelles façons d’entrer en contact avec leurs parties prenantes, qu’il s’agisse de clients ou de collaborateurs. Le défi particulier : alors que le besoin d’informations s’est accru de tous côtés, les rencontres en personne et les échanges qui en découlent sont devenus rares en période de pandémie. Cela a tout d’abord entraîné une accélération considérable dans le domaine de la communication numérique. Les résultats d’une étude mondiale menée par la plateforme de communication cloud Twilio en témoignent : pour son « Covid-19 Digital Engagement Report », Twilio a interrogé plus de 2 500 décideurs d’entreprises à travers le monde sur les répercussions que la pandémie aurait, selon eux, sur la transformation numérique et la planification de la communication de leurs entreprises. En moyenne internationale, les responsables ont indiqué qu’ils avaient déjà atteint, avec leurs stratégies de communication numérique, un niveau qu’ils estimaient ne pouvoir atteindre, dans des circonstances normales, qu’au plus tôt dans six ans.

Cela peut sembler positif, mais cela s'accompagne également – mot-clé : disruption – d'énormes défis. La fréquence des réunions sur Zoom, des assemblées générales virtuelles et des appels Skype a fortement augmenté, mais cela s’est accompagné, chez beaucoup, d’un sentiment de baisse de la qualité des contacts individuels. Les informations sont certes transmises, mais la profondeur fait défaut. Dans la communication externe – par exemple lors du lancement de produits, dans le marketing et dans le traitement des commandes –, cela engendre un sentiment d’insécurité. Il n’est plus aussi facile de « cerner » son interlocuteur ; l’approbation ou le désaccord sont moins faciles à percevoir d’un écran à l’autre que lors d’une réunion ou d’un déjeuner d’affaires. Le blog des entrepreneurs Jimdo recommande donc de faire preuve d’humanité envers le client avant d’entamer une conversation professionnelle ; de mentionner en toute honnêteté que l’on trouve soi-même la situation actuelle inhabituelle et d’évoquer les défis auxquels on est confronté.

Il serait également important que les entreprises dissocient, au moins temporairement, leur marketing de son rôle de « moteur de chiffre d'affaires » pour lui conférer une fonction de conseil, perçue comme utile par les clients. Cela s’avère également utile lorsque les produits proposés dans le portefeuille ne correspondent pas, pour l’instant, à la situation de vie de la plupart des gens : on peut néanmoins, grâce au transfert de connaissances – comme l'indique un extrait du guide sur la pandémie publié par le Vogel Communications Group –, « rester en contact via des webinaires, des vidéos, des articles de blog et des e-papers » jusqu'à ce que la situation économique se redresse.

Communication interne

Alors qu’à l’extérieur, on peut à certains égards « mettre les choses en attente », cela n’est pas possible en interne : les entreprises suisses qui ne sont actuellement pas concernées par des fermetures imposées par les autorités doivent continuer à fonctionner sur le plan économique et maintenir une forme d’activité normale. Les collaborateurs doivent être informés des nouveaux règlements, les « intégrations » doivent être menées à bien et les bilans communiqués. Le tout, bien sûr, à distance. Pour les responsables de la communication, cela représente un effort considérable : Comme le souligne une nouvelle étude de la ZHAW, leur charge de travail a non seulement augmenté, mais elle implique également beaucoup plus d’interventions de crise qu’il y a un an : « des mises à jour régulières sur l’évolution de la situation liée au Covid-19 et ses répercussions sur leur propre organisation et leur activité professionnelle » seraient activement réclamées ; les « incertitudes et craintes des collaborateurs » entraînent un besoin accru d’informations. Selon l’étude, les séances virtuelles de questions-réponses avec le PDG suscitent beaucoup plus d’intérêt qu’auparavant – mais, parallèlement, il est complexe de « maintenir le lien émotionnel avec les collaborateurs ».

Les magazines d'entreprise, une solution ?

Des « vieilles connaissances » peuvent apporter leur aide dans ce domaine : les magazines d’entreprise, qui connaissent actuellement un regain d’intérêt, notamment sous une forme enrichie de contenu numérique. En 2020 encore, Staffbase, un fournisseur de technologies dédiées à la communication interne, énumérait de manière quelque peu provocante « quatre raisons de supprimer le magazine d’entreprise – ou de le réinventer complètement en 2021 » sur (les raisons invoquées pour la suppression ou la réinvention étaient notamment un manque d’actualité, un ciblage insuffisant, une manque de mesurabilité ainsi que le problème d’un faible échange autour des contenus). Une chose est claire : s’ils n’existent qu’en version imprimée, ces magazines auront bientôt fait leur temps. En revanche, s’ils sont complétés par des suppléments numériques, ils peuvent constituer un outil précieux, même en cette période d’accélération liée à la pandémie, non seulement pour informer les collaborateurs, mais aussi pour susciter chez eux une implication émotionnelle.

L'agence NeidhartSchön, par exemple, allie pour des clients tels que Vetropack, Georg Fischer ou Synpulse les avantages du storytelling rédactionnel à la rapidité du web – et affirme que le magazine d'entreprise occupe toujours une place de choix dans l'éventail des mesures de communication : « S’il ne s’agissait que d’actualité, de rapidité et surtout de dialogue, il aurait depuis longtemps perdu toute pertinence face aux médias en ligne », explique l’entreprise. « Mais il s’agit de bien plus que cela : d’identité, d’orientation, de reconnaissance et d’estime. » Des éléments dont la transmission – comme indiqué plus haut – est devenue aussi essentielle que complexe en période de pandémie.

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DEMANDE

« La communication d'entreprise a considérablement évolué »

Le Dr Joëlle Loos-Neidhart, membre du conseil d'administration du groupe Neidhart + Schön, et Gert Schröder, PDG de NeidhartSchön AG, connaissent les principales tendances en matière de communication externe et interne des entreprises. Quels sont les enjeux actuels ?

m&k : Gert Schröder, Comment la communication d'entreprise a-t-elle évolué au cours des douze derniers mois ?

Gert Schröder : Les échanges que nous avons eus avec nos clients, dont certains sont de grandes entreprises de renom, confirment que la communication d'entreprise, en particulier la communication interne, a profondément évolué. Nous constatons que les entreprises continuent de fonctionner et de communiquer très efficacement. Le défi réside souvent dans les exigences procédurales liées à l'élaboration en temps réel et à la production rapide de messages et de contenus.

 

Est-il devenu plus difficile d'organiser la communication au sein de l'entreprise ?

Schröder : Il est certes toujours possible de contacter les collaborateurs et de les informer de manière formelle via les nombreux canaux de communication à distance tels que Teams, Zoom, Slack, les e-mails, etc., mais la communication qualitative, plus approfondie et plus émouvante souffre fortement de l'impact du télétravail.

 

Joëlle Loos-Neidhart, est-il possible de répondre au besoin croissant d'information des collaborateurs à l'aide de moyens « classiques » tels que les magazines ?

Joëlle Loos-Neidhart : Nous constatons chez nos clients un besoin accru en matière de communication. D’après nos observations, les magazines d’entreprise, en particulier, connaissent une sorte de « renaissance ». Cependant, les contenus, les canaux et le ton évoluent à vue d’œil. Ce support d’information devient un vecteur d’interaction et de coopération – non seulement dans l’échange d’informations, mais aussi dans la production même des contenus. Les plateformes et processus numériques permettent la co-création de contenus, même à distance, et donc l’implication de différents services de l’entreprise. Les clics, le temps passé sur la page et les interactions peuvent être facilement mesurés et analysés, ce qui permet d’adapter en permanence le contenu et la forme aux besoins des lecteurs.

 

L'interview complète est disponible dans le septième épisode de « Off the Record » avec Anna Kohler à écouter.

Autant le dire d’emblée : chacun et chacune chez iundf a sa propre famille, mais… il y en a une autre au 9 de la Gasometerstrasse : la famille iundf. Dominik Stibal, PDG et propriétaire de l’agence Inhalt und Form, résume la situation ainsi : « Nous avons évolué ces dernières années. La question était la suivante : comment assurer le succès de nos clients ? La réponse était : l’alliance de la créativité, de la technologie et des médias. Afin de pouvoir réunir tout cela sous un même toit, nous avons créé deux nouvelles sociétés et sommes désormais prêts, en tant qu«» iundf family », à répondre aux besoins de nos clients à tous les égards.« Karin Estermann, directrice créative exécutive et propriétaire d’Inhalt und Form, ajoute : » La cohésion interne est forte et saine. Chaque société sœur a certes ses propres clients, mais nous participons de plus en plus souvent à des appels d’offres en commun, et ce avec de bons résultats. »

Retour à la case 1

Stibal et Estermann, il y a quatre ans : tous deux travaillent ensemble chez Inhalt und Form, où ils forment déjà une équipe bien rodée. Ils bénéficient de la confiance des deux associés et sont impliqués dans les décisions importantes concernant l’agence. Lorsque la question de la succession se pose, il leur semble tout naturel de prendre ensemble les rênes de l’agence en tant que co-directeurs. La mutation du monde de la communication bat déjà son plein, et Karin et Dominik tiennent compte de cette transformation. La voie menant d’une agence plutôt classique et traditionnelle vers des processus modernes, allégés et numériques était désormais ouverte. Les racines du fond et de la forme sont encore solidement ancrées, mais l’agence a pris son envol et se projette ainsi vers l’avenir.

« Est-ce qu'on est fous, au fond ? »

« Le jour de la reprise coïncidait exactement avec celui de la naissance de mon deuxième fils », se souvient Dominik Stibal. « L'après-midi, j'étais encore en salle d'accouchement et, le soir même, nous avons fêté, avec toute l'agence, la reprise et la naissance de mon deuxième fils. »

Tant d’émotions se sont mêlées, allant du bonheur à la gratitude, en passant par une légère panique. Estermann regarde son collègue et bon ami et sourit : « Chaque jour, on se disait : »On est vraiment fous ? Qu’est-ce qu’on s’inflige là ? « Se retrouver soudainement, en tant qu’entrepreneurs, responsables des emplois, de l’orientation et de l’avenir de l’agence, c’était à la fois pesant et génial. Heureusement, ils peuvent se partager cette charge à deux, et grâce à un noyau de collaborateurs, la famille de l’agence se soude pour former une équipe soudée. Au cours des premiers mois, ils perdent deux gros clients ; il faut se ressaisir, continuer, reprendre son souffle. » D’une certaine manière, cela nous a renforcés plutôt qu’affaiblis ; cela nous a obligés à remettre sans cesse en question notre orientation et notre modèle d’avenir. Cela nous a amenés à nous pencher encore davantage sur la question de savoir comment être pour nos clients la meilleure agence, celle qui leur permet d’aller de l’avant », raconte Stibal. Parallèlement, on a pu gagner de nouveaux clients ; c’est comme ça, le quotidien d’une agence, dit Estermann. La folie habituelle.

La famille de l'agence s'agrandit

Le besoin des clients en matière de technologies marketing – parallèlement à la création – a fait mûrir l'idée de s'adjoindre des renforts dans ce domaine. Il y a deux ans, les propriétaires ont trouvé en Urs Blickenstorfer la personne qu'il leur fallait.

Compétente, dotée d'un réseau international, très expérimentée sur le plan technique. Une nouvelle entreprise est créée, Urs en devient le directeur général et a, à ce jour, embauché cinq autres collaborateurs. Marketing Technology aide ses clients à améliorer leur marketing grâce à l'utilisation de la technologie. Le choix joue ici un rôle central. Urs résume la situation ainsi : « Le marché a besoin de nous. Les grandes entreprises disposent de nombreux outils coûteux, mais ne sont pas bien interconnectées ; elles comptent trop d’équipes isolées. Nous créons des interfaces, comblons les lacunes, aidons à s’orienter. Utiliser la technologie, analyser le retour sur investissement, contribuer à renforcer la mesurabilité du marketing. »

La prochaine étape se profile à l'horizon

Enthousiasmés par la diversité de l'offre proposée aux clients, ils réfléchissent à la prochaine étape. Que manque-t-il encore pour proposer aux clients une offre optimale et répondre ainsi à l'ensemble de leurs besoins ? La pièce manquante du puzzle s'appelle : les médias.
Avec Sandra Fehr, c'est une spécialiste des médias et de l'analyse de données qui se trouve justement à un moment de sa vie où elle souhaite se réorienter. « J’étais ouverte à cette idée et je trouvais passionnant de me lancer à mon compte », dit-elle en riant. C’est décidé : c’est parti pour la création de sa deuxième entreprise : iundf Media Impact. Sandra en est la directrice générale et travaille désormais avec quatre autres collaboratrices. « Nous pourrions embaucher davantage de personnes et élargir notre champ d’action, mais nous souhaitons également rester une petite agence média numérique de type boutique. »

iundf Media Impact et iundf Marketing Technology ne sont pas réservées exclusivement aux clients d’Inhalt und Form ; ces deux entreprises comptent de nombreux clients externes. Mais le fait d’appartenir à la « famille » est très valorisant. « C’est justement parce que nous sommes tous réunis sous un même toit que c’est extrêmement inspirant », explique Sandra.

« Nous avons trouvé un argument de vente unique qui fait mouche et contribue au succès de nos clients. »

Réunis sous un même toit

Tout le monde est d'accord là-dessus. Regrouper les trois unités sous un même toit, dans la Gasometerstraße, a été une initiative qui a insufflé de l'inspiration et élargi les horizons de l'agence. Plus de 30 collaborateurs travaillent actuellement ensemble au sein de ces trois unités, qui se désignent sous le nom d«» iundf family ». Cela permet ainsi d’exploiter le « point fort de la communication », à savoir la synergie entre la création, la technologie et les médias, de mieux comprendre le responsable marketing et d’agir de manière optimale. Si un client souhaite faire appel à un seul domaine, c’est bien sûr possible. Plusieurs clients ont décidé de miser sur les trois unités de la « iundf family ». L’agence peut ainsi suivre à la lettre la vision qui a vu le jour, autour d’une pizza et d’un verre de vin rouge, il y a plus de deux ans.

Votre réussite, c'est notre histoire

Après plus de huit ans de collaboration, Dominik Stibal et Karin Estermann forment une équipe bien rodée. Depuis un an, en raison des restrictions liées au coronavirus, toute l’activité de l’agence se déroule en télétravail. Malgré tout, tous deux se sont régulièrement retrouvés au bureau pour discuter des décisions importantes. « Ça fonctionne tout simplement mieux en face à face, et comme l’agence est notre bébé, nous ne voulions pas la laisser toute seule », explique Dominik Stibal. Car tous deux ont une vision commune. L’agence doit continuer à grandir et à se développer – en collaboration avec ses clients. Ils vivent leur slogan «Your Success is our Story» comme un mantra. C’est dans cette optique qu’a été créé le «Success Lab Day», au cours duquel de nouvelles idées et des exemples de réussite sont élaborés avec les clients lors d’ateliers créatifs. «On entendra encore beaucoup parler de la famille iundf», conclut Stibal.

m&k : Georges Kern, eIl y a des gens qui, à l'heure actuelle, considèrent l'art, la culture et le luxe comme des choses dont on pourrait se passer. Je suppose que vous n'êtes pas de cet avis ?

Georges Kern : Il n’y a pas que moi, le consommateur semble en faire de même. En effet, nous savons que, juste après les confinements, la consommation de produits de luxe a atteint des sommets. Nous constatons à quelle vitesse le marché chinois s’est redressé. Nous avons tous remarqué à quel point les ventes de Noël ont connu une croissance phénoménale après le confinement. Le marché de l'art est en pleine explosion ; je connais de nombreux marchands d'art qui n'ont jamais autant vendu que cette année ! Une telle crise attise le désir de produits qui donnent du sens à la vie, de beaux objets. Peut-être dispose-t-on également de plus d'argent pour s'offrir de belles choses, justement parce qu'on n'est pas parti en voyage.

 

Le comportement des consommateurs n'a donc pas changé ?

Je pense que ce qui a certainement changé, d’une certaine manière, c’est que la consommation est devenue moins superficielle. 25 % des produits alimentaires sont désormais bio ; les gens souhaitent acheter des produits de meilleure qualité. À cet égard, je dirais qu’il y a une tendance vers des produits de qualité, vers un mode de vie de qualité, vers le plaisir.

« Une telle crise renforce le désir d'une vie qui en vaut la peine, de beaux produits. »

 

À propos de la crise du coronavirus : dans une interview accordée l'année dernière, vous vous êtes exprimé sur la manière dont certains gouvernements ont géré la pandémie. Vous vous êtes montré critique à l'égard des confinements considérés comme un outil universel. Pensez-vous que certains responsables politiques manquent d'agilité entrepreneuriale et d'esprit d'initiative ?

Il existe des exemples d’acteurs politiques extrêmement créatifs – comme le maire de Tübingen, Boris Palmer, qui cherche de nouvelles solutions. Mais à part cela, il est effrayant de constater à quel point certains secteurs des médias, du monde universitaire et de la politique ont échoué dans cette crise, notamment en Europe. Au début, l’incertitude liée à un danger inconnu pouvait justifier les confinements et les restrictions. Mais par la suite, en principe, tout ce qui pouvait mal tourner a mal tourné. À commencer par l’approvisionnement en masques, la numérisation des écoles, la vaccination… c’est dramatique.

« On observe une tendance vers des produits de qualité, vers le plaisir gustatif. »

 

Alors que vos boutiques ont dû fermer à plusieurs reprises ici, elles ont pu rester ouvertes dans une large mesure en Asie.

Heureusement, certains pays ont réussi à maîtriser la situation assez rapidement. Cela a permis à l'ensemble du secteur de retrouver un certain équilibre en termes de ventes. Le fait de pouvoir continuer à y faire des affaires a été notre planche de salut. C'est un peu comme un avion qui compense la panne d'un moteur par un autre.

Vous avez misé sur le commerce électronique dans le segment haut de gamme avant la plupart de vos concurrents. Cela vous a-t-il également été profitable pendant la pandémie ?

Nous sommes présents à l'échelle mondiale et menons une stratégie omnicanale. En matière de numérisation, nous avons beaucoup agi, notamment dans le domaine du marketing numérique, avec le lancement du passeport numérique basé sur la blockchain… et bien sûr aussi en ce qui concerne la présentation de nos produits via des webcasts et la vente en ligne. Concernant ce dernier point, il faut toutefois rester réaliste : pour des produits de cette gamme de prix, le commerce électronique est un défi de taille. Même si nos ventes dans ce domaine ont triplé l’année dernière, l’expérience de marque vécue en boutique reste essentielle. On souhaite s’immerger dans l’univers de la marque et la ressentir. C’est pourquoi les boutiques restent pour nous un pilier important de notre stratégie de communication et de distribution. Nous venons d’ouvrir trois boutiques en Allemagne, à Stuttgart, Hambourg et Cologne, et d’autres suivront.

« Les boutiques restent pour nous un pilier essentiel de notre stratégie de distribution. »

 

Dans ce cadre, vous misez sur « l'audace d'une présence locale » – vous ne vous concentrez donc pas uniquement sur les mégapoles ?

C'est vrai. Je pense que la mobilité sera réduite à l'avenir, malgré la levée des restrictions. Je pense par exemple qu’on s’habitue aux visioconférences sur Zoom. Les voyages que j’ai malheureusement moi-même effectués, où l’on prend l’avion le matin pour Londres, puis on passe une heure dans les transports pour rejoindre le centre-ville, on enchaîne les réunions et on reprend l’avion pour la Suisse à 22 heures le soir même – je ne ferai plus cela. Parallèlement, la mobilité touristique va diminuer : personne ne sait, par exemple, quand les touristes chinois reviendront en Europe. Ils nous ont pourtant permis de réaliser d’excellents chiffres d’affaires dans notre propre pays. À cet égard, que ce soit en Europe ou en Asie, nous voulons être une marque locale et non une « marque touristique ».

 

La stratégie de Breitling consiste donc à susciter des émotions chez les internautes, avant de les orienter vers une expérience de marque et un achat dans une boutique hyperlocale ?

Exactement. Des études montrent que le processus de décision se déroule à 70 % en ligne. Le client s'informe principalement sur Internet. En ligne, il existe des sources d’information neutres, comme les blogs, où l’on peut échanger des avis. On y trouve une dimension multidimensionnelle grâce aux vidéos, à YouTube et autres plateformes similaires. Et nous proposons nos propres webcasts « Summit ». L’acte d’achat, en revanche, est tout à fait différent. Il se déroule encore en grande partie de manière traditionnelle, en magasin.

 

Puisque vous évoquez les webcasts : les salons internationaux sont-ils définitivement dépassés en tant que vecteurs d'innovation ?

Oui. Vous pouvez et devez continuer à rencontrer les journalistes et les détaillants dans leurs pays respectifs. Le consommateur lui-même n’a pas besoin de salons. Tout le monde ne peut pas prendre l’avion pour Genève juste pour acheter une nouvelle montre (rires). Avant même la Covid, nous organisions déjà des tournées de présentation locales en Asie, en Europe et aux États-Unis, que nous avons ensuite transposées en ligne sous forme de webcasts pendant la pandémie. De ce point de vue, les salons étaient déjà dépassés avant la Covid et le sont toujours. À moins qu’on n’organise un jour un salon conçu comme un événement culturel. Avec des questions clés telles que : « Qu’est-ce qu’une montre analogique, au juste ? » Ou encore : « Comment fonctionne le secteur ? » Un événement où il s’agirait d’un véritable échange, et pas seulement de ventes.

« Il y a très peu de marques qui présentent une gamme aussi diversifiée que celle de Breitling, même d'un point de vue historique. »

Breitling a su générer un volume d'activité important pendant la pandémie. Vous avez par exemple lancé «Breitling Select», une plateforme qui permet aux clients de tester les modèles emblématiques de la marque moyennant une modique somme. Est-ce ainsi que vous répondez aux «problèmes d'engagement» que la «génération Tinder» rencontre également lors de l'achat d'une montre ?

Non, cela s'explique par d'autres raisons. Notre objectif est de toucher une clientèle qui a besoin de plus de temps pour choisir une montre. Ou encore ceux qui ne ressentent pas le besoin d'acheter une montre coûteuse, même s'ils en ont les moyens. Il s’agit donc de toucher une clientèle qui n’est pas constituée des « consommateurs du moment présent » typiques, mais qui aime essayer différentes choses. Il existe d’ailleurs des concepts « Select » similaires chez Porsche ou chez Ralph Lauren ; cela montre qu’un changement majeur est en train de s’opérer. Et bien sûr, nous voulons réagir à ce changement !

 

Autre nouveauté : la nouvelle gamme de montres que vous venez de lancer. Un hommage aux années 1940, qui se distingue de vos précédents produits. Pourquoi ce retour en arrière ?

Parce que nous en sommes capables. C'est aussi simple que ça (rires). Le fait est qu'il existe très peu de marques aussi diversifiées que Breitling, même d'un point de vue historique. L'année dernière, par exemple, nous avons lancé notre « Endurance Pro ». Il s’agit d’une montre « athleisure » très légère, colorée et principalement conçue pour les sportifs. La Triathlon Squad est associée à ce produit. Nous proposons des montres d’aviateur professionnelles et nous présentons désormais des montres classiques inspirées des années 1940. Nous sommes un généraliste, à l’image d’un constructeur automobile : nous avons un SUV, nous avons un cabriolet, nous avons une berline. Nous voulons et pouvons être, dans notre segment, un généraliste de l’industrie horlogère.

Vous rendez votre marque accessible grâce à «Breitling Select», au commerce en ligne et à un coup de jeune esthétique. Le «luxe accessible» est-il la tendance du moment ?

Vous l’avez très bien compris. Nous définissons le luxe que nous proposons comme du « luxe décontracté », du « luxe durable » et du « luxe inclusif ». Et ce dont vous parlez, c’est justement le « luxe inclusif ». Bien sûr, nous sommes exclusifs en termes de distribution et de prix, mais nous interagissons avec nos clients de manière accessible. Les sports auxquels Breitling est associé ne sont pas la Formule 1, le golf ou le tennis, mais le surf et le triathlon. Nos webcasts sont très décontractés, pas trop formels, je ne porte pas de cravate (rires). Ou bien rendez-vous dans nos boutiques : on aurait envie d’y vivre ! Et c’est cette accessibilité que nous voulons créer. Nous voulons être l’alternative cool et décontractée aux marques très traditionnelles et conventionnelles.

 

Au fait, comment vous est venue l'idée de faire apparaître vos ambassadeurs de marque en trio ?

Allez donc dans la rue et demandez aux gens qui est l'ambassadeur de la marque A, B ou C. Les gens ne le savent pratiquement pas et ne parviennent pas à faire le lien. Chez Breitling, en revanche, grâce à nos « Squads », nous nous distinguons d’emblée visuellement des marques qui travaillent avec des ambassadeurs individuels. Et la manière dont nous traduisons esthétiquement cette volonté de différenciation – de façon très cool, très décontractée, dans notre style « Modern Retro » – va tout à fait dans ce sens. De plus, les équipes sont toujours plus fortes que les individus : si vous menez une campagne avec des hommes, des femmes et des personnes de différentes nationalités, vous avez alors une histoire bien plus riche à raconter. Ou encore notre « Cinema Squad » avec Brad Pitt, Charlize Theron et Adam Driver, ainsi que Daniel Wu en Chine… cela nous offre la possibilité de développer des récits vraiment formidables.

 

Comment réussir à convaincre Brad Pitt de devenir l'ambassadeur de sa marque ?

Je travaille dans ce milieu depuis très longtemps et je connais l'agent de Brad Pitt. C'est un de mes amis. Pendant une vingtaine d'années, je lui ai répété à plusieurs reprises : « Un jour, je t'appellerai pour Brad ! » (rires). C'est ce que j'ai fini par faire ; ça s'est réglé très vite. Mais cela demande beaucoup de confiance. Des personnalités comme Brad Pitt sont extrêmement exigeantes. Elles n’ont pas besoin du soutien de Breitling. Elles gagnent très bien leur vie grâce à leurs films ou à d’autres activités, on ne pourrait donc pas les attirer avec des cachets. Ce qui compte bien plus pour eux, c’est que, lorsqu’ils collaborent avec une entreprise, les résultats soient absolument parfaits et correspondent à l’image qu’ils souhaitent renvoyer en tant que stars.

« Fin 2020, on a constaté que les marques indépendantes avaient largement surpassé les groupes. »

 

Vous avez débuté votre carrière au sein d'un groupe international ; en tant que copropriétaire de Breitling, vous êtes désormais vous-même entrepreneur. L'avez-vous parfois regretté pendant la pandémie ?

Des regrets ? Absolument pas. Mais les une à deux premières semaines du confinement n’ont pas été faciles. Bien sûr, sur le plan opérationnel, il faut tout prendre en compte ; à l’époque, nous ne savions rien de la situation. Est-ce que tout cela va durer deux semaines, six mois ? Quelles en seraient les conséquences pour notre entreprise ? Comment gérer la production, les collaborateurs, etc. ? J’ai déjà traversé de nombreuses crises au cours des 25 dernières années. La crise financière, la crise du SRAS en Asie… mais cette période a vraiment été très complexe et a nécessité beaucoup d’improvisation.

 

Vous n'avez jamais douté de votre vocation d'entrepreneur ?

Vous êtes bien trop absorbé par les activités opérationnelles pour vous poser ce genre de questions. Votre priorité est de prendre des décisions rapides, de rassurer vos clients et d’assurer la trésorerie. Ce sont là les préoccupations auxquelles doivent également faire face aujourd’hui les hôteliers et les restaurateurs. Comme je l’ai dit : grâce à notre présence internationale, nous avons pu mieux traverser la crise. La réouverture en Chine a eu lieu relativement rapidement, puis nous avons tous poussé un soupir de soulagement. Et aux États-Unis, l’activité a continué à bien marcher, à l’exception de New York, Las Vegas et Los Angeles. Fin 2020, on a constaté que les marques indépendantes avaient nettement surpassé les groupes. Et pourquoi ? Parce que nos coûts sont globalement moins élevés et que nous pouvons prendre des décisions plus rapidement, avec plus de souplesse et de manière plus proactive.

 

C'est ce qu'on constate, par exemple, lors du lancement de la nouvelle collection.

Ce qui nous ramène à votre première question. Les gens veulent continuer à s'intéresser aux belles choses de la vie. Cela ne changera pas ; l'être humain est ce qu'il est. C'est un être qui aime profiter des plaisirs de la vie (rires). Forts de cette conviction, nous ne sommes jamais tombés dans la paralysie face au choc.

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Georges Kern Il a étudié les sciences politiques à Strasbourg et la gestion d'entreprise à l'université de Saint-Gall. En 2000, il a rejoint le groupe Richemont et a participé à l'intégration des marques A. Lange & Söhne, Jaeger-LeCoultre et IWC. En 2002, à l'âge de 36 ans, il est devenu le plus jeune PDG de Richemont lorsqu'on lui a confié la direction d'IWC Schaffhausen. En 2017, il a été promu au poste de responsable de l'horlogerie, du marketing et du numérique chez Richemont, mais est devenu peu après le nouveau PDG de Breitling SA.

 

Lena regarde passer une voiture. « Dis, papy, c'est vrai qu'avant, les voitures avaient encore des volants qu'il fallait tourner sans arrêt ? » – « Oui, Lena, c'est vrai. » Papy regarde sa petite-fille d'un air amusé. « Avant, il fallait s’asseoir soi-même au volant et on devait même accélérer et freiner avec une pédale. » – « Mais ce n’était pas super pénible ? » – « Non, c’était tout à fait normal. ».

» Aujourd’hui, tout roule tout seul. C’est bien sûr très pratique. « Grand-père s’assoit à côté de Lena sur le banc. » Tu sais, j’ai connu toutes les étapes de la mobilité. Ce n’est que petit à petit que les voitures ont atteint le plus haut niveau de conduite autonome. D'abord, les volants ont disparu, car une intelligence artificielle gérait la circulation en ville et sur les autoroutes. Aujourd’hui, l’intelligence artificielle gère une immense flotte de véhicules très variés, qui roulent de manière autonome et à faibles émissions. On commande un trajet en transmettant sa destination au cloud. Il suffit de monter à bord pour être conduit à destination. Selon le type de billet, tu es seul ou d’autres personnes peuvent monter à bord. C’est tout simplement génial aujourd’hui. « – » Je ne peux pas imaginer qu’il en soit autrement «, rit Lena en croquant dans la pomme que son grand-père lui a offerte. Grand-père se perd un instant dans ses pensées, puis il dit : » Avant, on passait tellement de temps dans les bouchons, et aujourd’hui ? « Lena bondit et s’écrie : » On commande un trajet express et hop, le drone-taxi atterrit et nous emmène à destination. « – » Mais ça coûte un peu plus cher «, sourit le grand-père. » C’est vrai, grand-père, mais maman m’a dit que quand on est une femme et qu’on se déplace la nuit, c’est parfois le moyen de transport le plus sûr, parce qu’aucun type ne peut monter en cours de route. « » Oh, je n’y avais même pas pensé «, dit le grand-père. Il se lève, mais Lena le ramène s’asseoir sur le banc. » Dis-moi, papy, est-ce qu’il y avait vraiment autrefois des avions à moteur à combustion qui polluaient l’air ? « – « Oui, c’était malheureusement le cas. Ce n’est que plus tard qu’on a eu des avions fonctionnant à l’hydrogène vert. Aujourd’hui, ceux-ci sont exclusivement utilisés pour le transport intercontinental de passagers et de marchandises. Pour le transport continental, c’est l’Hyperloop qui s’est imposé. Comme tu le sais, nous voyageons de ville en ville à plus de 1 000 kilomètres à l’heure dans un tube sous vide.

C'est beaucoup plus rapide et plus propre qu'avant, avec ces vieux avions polluants. Heureusement, aujourd'hui, pratiquement tous les moyens de transport fonctionnent avec des carburants propres comme l'hydrogène et l'électricité. » Tu ne sais pas, Lena, à quel point nous devions autrefois lutter contre le smog et l’ozone dans l’air. Grâce à la nouvelle mobilité, tout cela appartient heureusement au passé. « – » C’est vraiment une bénédiction, papy. J’en suis infiniment reconnaissante. Bon, on peut y aller maintenant ! »

> eugster.info

Se montrer sûr de soi est une chose, savoir exactement ce qu’il faut pour se positionner en tant que marque au sein de l’entreprise en est une autre. Le mot-clé, c’est l’auto-marketing. Beaucoup oublient que cette compétence est essentielle pour orienter sa carrière dans la direction souhaitée. En tant que professeure d’université spécialisée depuis de nombreuses années dans le marketing stratégique, je vous recommande d’être un peu plus un paon coloré qu’une souris grise :

• Inspirez-vous des grandes marques. Comment les entreprises parviennent-elles à créer des marques fortes, et quels sont les éléments pris en compte ? Il existe de nombreux ouvrages sur le sujet (notamment « Stratégie et technique de la gestion de marque » de Franz-Rudolf Esch). Cela vaut la peine de les lire et de s'inspirer de certaines étapes pour développer votre propre marque.
• Connaissez-vous votre vision, vos objectifs et vos valeurs ? Ces questions constituent le point de départ lorsque l'on souhaite créer et positionner une marque forte. En effet, ce n'est qu'en sachant pourquoi vous agissez, où vous voulez aller et dans quel environnement vous vous sentez à l'aise que vous pourrez vous montrer authentique et faire la différence.
• Réfléchissez à votre identité de marque. Que représentez-vous, et surtout : comment êtes-vous perçu par votre entourage ? Cette perception correspond-elle à l'image que vous souhaitez renvoyer ? Demandez des retours d'expérience.
• Connaissez-vous les attentes de votre entourage (équipe, supérieurs) ? Votre entourage a certaines attentes à votre égard, tant sur le plan personnel qu'en termes de performances. À l'instar d'un produit, vous devez vous demander : qu'est-ce qui me distingue des autres, dans quoi excelle-je particulièrement, quelle valeur ajoutée apporte-je à mon entourage ? Prenez également le temps de prendre du recul. Il est également important ici que vos compétences soient pertinentes et perceptibles pour les personnes de votre entourage.
• Et il y a un autre point important : affrontez la concurrence professionnelle et saisissez vos chances. Ceux qui cachent leurs talents n’iront pas loin. Là encore, se positionner au bon moment et au bon endroit peut s’avérer décisif pour votre carrière.

En matière d'auto-promotion, il s'agit donc, entre autres, d'assumer ses points forts avec assurance et de les mettre en avant. Vous devez affiner l'image que vous renvoyez et la communiquer clairement. Votre entourage doit savoir ce que vous représentez et ce qu'il peut attendre de vous. Il va sans dire que cela doit s'accompagner d'excellentes performances.

En fin de compte, c'est la combinaison de la performance, de la visibilité et de la clarté qui vous permet, en tant que personne, de mieux réussir et de vous rapprocher de vos objectifs professionnels.

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Karin Jeker Weber est titulaire d'un doctorat en économie et psychologue du travail et des organisations. Avec l'entreprise qu'elle a fondée, Séminaires destinés aux femmes d'affaires elle soutient de manière ciblée les carrières des femmes et l'entrepreneuriat féminin. Pour plus d'informations, rendez-vous sur Womensguide.ch et Femalebusiness-seminars.ch.

 

Lorsque le groupe de presse allemand Hubert Burda Media a annoncé en 2019 qu’il ne renouvellerait pas la licence du magazine masculin « Playboy », l’heure de Myriam Karsch et Florian Boitin avait sonné : En tant que directrice éditoriale de longue date et rédacteur en chef expérimenté, ils ont repris le magazine, se sont mis à leur compte… et se sont engagés sur la voie de la croissance. Que pensent-ils des débats sur le sexisme, de la crise des médias et de l’évolution de leur marque ?

M&K Nous vivons à une époque où le sexisme, les questions de genre et l'égalité font l'objet de vifs débats. Une marque comme « Playboy » a-t-elle encore sa place dans notre société actuelle ?
MYRIAM KARSCH Je me réjouis de ce genre de questions, car elles sont critiques, mais chez nous, elles ne font que confirmer ce que tout le monde sait déjà. Ma réponse est donc claire : bien sûr que « Playboy » a encore sa place aujourd’hui ! Des thèmes tels que la diversité et l’émancipation des femmes font partie intégrante de la marque ; « Playboy » s’y intéresse depuis sa création en 1953. Nos vedettes en couverture sont des femmes fortes et autonomes qui, en publiant leurs photos, souhaitent faire passer un message et se servent de nous pour le diffuser – par conviction et par choix personnel.
FLORIAN BOITIN En principe, il y a deux réponses à cette question : une courte et une un peu plus longue. La réponse courte est la suivante : en soi, ce n’est pas nous qui déterminons si quelque chose est dans l’air du temps, mais le marché. Si le lectorat et les annonceurs ne voulaient pas de «Playboy», ils nous puniraient en nous ignorant. Cependant : malgré la pandémie, nous avons connu une très bonne année 2020, avec une hausse de 7 % en kiosque et même de 43 % sur le numérique. De toute évidence, «Playboy» reste aujourd’hui encore très pertinent. Mais si l’on creuse un peu plus et que l’on souhaite compléter ce que Myriam a déjà dit : « Playboy » s’intéresse depuis toujours à l’univers des hommes. Et à ma connaissance, l’homme n’a pas encore disparu en 2021 (rires). Ce que « Playboy » cherche encore aujourd’hui, c’est d’enrichir la vie des hommes.

Par la photographie de nu ?
FLORIAN BOITIN À travers des thèmes tels que la littérature, les récits d’aventures, les portraits d’hommes, les sujets liés aux plaisirs, le style et, oui, la photographie de nu. Même si les rôles de genre ont évolué et changé, les hommes veulent être stimulés et bien divertis ; ils veulent aussi être inspirés « au-dessus de la ceinture ». Vous avez évoqué l’autonomie de vos vedettes de couverture. Et c’est vrai : ce ne sont pas elles qui se plaignent du sexisme. Ce sont d’autres qui le font, pour ainsi dire en leur nom. Que pensez-vous de ce type de culture du débat ?
MYRIAM KARSCH Cela tient en grande partie à l’ignorance. C’est un fait : certaines personnes, qui ne se sont pas encore vraiment penchées sur la question, ont des préjugés à l’égard de « Playboy ». Elles pensent peut-être que nous publions des photos de femmes à qui nous n’avons pas demandé leur accord au préalable. (rires) Mais plus on explique et plus on s’intéresse à l’histoire de notre marque – en précisant, par exemple, que « Playboy » s’est engagé dès les années 1960 en faveur de la communauté LGBTQ, des personnes de couleur et des droits des femmes, et qu’il lutte depuis toujours contre toute forme d’oppression, d’exclusion et de discrimination –, plus ces préjugés ont de chances de s’estomper.
FLORIAN BOITIN Je voudrais citer ici Jordan Emanuel. C’est une historienne de l’art, journaliste et militante féministe américaine – et, attention, Playmate de l’année 2019 aux États-Unis ! Et voici ce qu’elle déclare : « En tant que femme noire aux États-Unis, j’appartiens à une double minorité. Pour des personnes comme moi, savoir qu’une force aussi puissante que » Playboy » est à mes côtés change véritablement le cours de ma vie. » Il n’y a pas grand-chose à ajouter à cela.

« Des thèmes tels que la diversité et l'autonomisation des femmes font partie intégrante de la marque. »

Qu'est-ce que vous associez vous-mêmes à votre marque ? Quels attributs associez-vous à « Playboy » ?
MYRIAM KARSCH Pour moi, ce sont la liberté, l'autonomie et l'humour, ou plutôt l'autodérision.
FLORIAN BOITIN Et comme nos points de vue ne sont pas si éloignés que ça, on forme justement une très bonne équipe. (rires) J’ajouterais même une petite précision : pour moi, « Playboy » est synonyme de sentiment d’appartenance. Nous ne sommes pas seulement un magazine que l’on consomme passivement. La marque «Playboy» incarne bien plus une véritable «expérience en direct». Nous entretenons un contact personnel avec notre lectorat, d’une part via la correspondance sur tous les canaux et d’autre part lors d’événements. Vous pouvez imaginer «Playboy» comme un club où se rencontrent de nombreux hommes cultivés. Et bien sûr aussi des femmes – nous n’excluons absolument pas ces dernières. C’est ce que «Playboy» représente pour moi personnellement. Et n’oublions pas : je trouve aussi que cette marque est tout simplement sexy (rires).

À l'époque où «Playboy» appartenait encore à la société allemande Hubert Burda Media, vous occupiez un poste de cadre au sein du magazine. Aujourd'hui, vous êtes seule responsable de la représentation et du développement de la marque dans l'espace germanophone. Cela a-t-il changé votre regard sur «Playboy» ?
FLORIAN BOITIN Vous le décrivez très bien. Pendant dix ans, j’ai été responsable du contenu de «Playboy» chez Burda, en tant que rédacteur en chef. Je le suis toujours aujourd’hui, mais je suis également, aux côtés de Myriam, entrepreneur et éditeur. Ce qui me motive chaque jour, c’est l’humilité ; l’humilité et le respect envers cette grande marque. Même si nous avons désormais tous les deux la chance de faire évoluer la marque, nous savons bien que notre pouvoir n’est que temporaire. Le fait est que ni Myriam ni moi n’avons inventé «Playboy». C’est, comme chacun sait, un certain Hugh Hefner qui l’a créé en 1953. Nous n’avons pas non plus fait de «Playboy» un succès international ; d’autres y sont parvenus avant nous. Nous avons donc la responsabilité de gérer cet héritage avec soin.

« Malgré toute cette complexité, nous avons la chance que Playboy soit une marque extrêmement dynamique. »

N'est-il pas possible de se sentir parfois écrasé par un tel héritage ? Cela ne freine-t-il pas parfois la création de quelque chose de nouveau ?
FLORIAN BOITIN J’aime dire à notre équipe : « Si ce que nous faisons était facile, même les chimpanzés pourraient le faire. » (rires) Mais malgré toute cette complexité, nous avons la chance que « Playboy » soit une marque extrêmement vivante. Et « Playboy » suscite des émotions. Tout le monde n’est pas fan de «Playboy». Mais pour beaucoup, «Playboy» suscite des associations positives. Mieux encore : c’est une marque forte et désirable ! À mon sens, le fait qu’une marque suscite des émotions est déterminant pour son succès. C’est ainsi que naissent le débat, les tensions et la pertinence. Et tout cela constitue pour notre journalisme le meilleur terreau sur lequel faire fleurir des récits, c’est-à-dire raconter des histoires qui touchent. Ce n’est que lorsqu’une marque laisse les gens de marbre que les choses deviennent vraiment difficiles.

« J'aime dire à mon équipe : si c'était facile, même les chimpanzés pourraient le faire. »

Au fait, pourquoi avez-vous décidé en 2019 de racheter la licence « Playboy » à Hubert Burda Media ? Rares sont ceux qui ont encore envie de lancer une nouvelle entreprise médiatique sur le marché actuel…
MYRIAM KARSCH J’ai « grandi » chez Burda en tant qu’étudiante salariée, j’y ai rédigé mon mémoire de master et j’y ai décroché mon premier poste en tant qu’assistante de direction. De ma fenêtre, je voyais toujours le bâtiment qui abritait la rédaction de « Playboy ». Et déjà à l’époque, je me disais : « C’est la meilleure marque que Burda édite. » Après un bref passage chez Springer, je suis revenue et j’ai effectivement atterri chez « Playboy », où je suis devenue, à un moment donné, directrice de publication. Un rêve absolu. J’ai toujours trouvé cela très agréable : être salariée, à l’abri dans le giron d’un grand groupe. Et puis, tout à coup, quelqu’un vient me dire : « Au fait, nous ne renouvellerons pas le contrat de licence pour *Playboy* ». Bien sûr, j’aurais dû m’y attendre en théorie, mais quand même… À un tel poste, on traite pratiquement le produit comme s’il nous appartenait. Nous avons travaillé pour cette cause et toujours tout donné pour que le produit soit de qualité. Burda m’a proposé de rester malgré tout – mais il y avait aussi la possibilité de poursuivre « Playboy » avec Florian, en tant qu’indépendants. J’ai dû y réfléchir pendant quelques nuits, puis j’ai décidé sans hésiter de me lancer.
FLORIAN BOITIN Alors que Myriam est encore une toute jeune femme (rit aux éclats), je suis, quant à moi, ce qu’on appelle un « vieux homme blanc ». En 2019, lorsque Burda a décidé de ne pas renouveler la licence, cela faisait déjà de très nombreuses années que je travaillais avec «Playboy» et j’étais à une période de ma vie où l’on se demande parfois ce que l’avenir nous réserve. Et là, j’ai vraiment eu l’impression qu’une immense porte s’ouvrait soudain devant moi. C’est pourquoi j’ai tout de suite su que je voulais me lancer ; mon instinct m’a immédiatement dit « Fais-le ! ». Bon, ma raison fonctionne encore de temps en temps (rires), il était donc important pour moi que nous trouvions une solution à l’amiable avec Burda pour la passation de pouvoir, ce que nous avons réussi à faire. Et, je l’ai déjà dit plusieurs fois, mais je le répète volontiers : pour moi, il était essentiel que Myriam soit à mes côtés. Sinon, je ne l’aurais pas fait.
MYRIAM KARSCH Je ne peux que te rendre la pareille.

Qu'appréciez-vous particulièrement dans le statut d'entrepreneur indépendant – et de quels aspects pourriez-vous vous passer ?
MYRIAM KARSCH Le principal avantage, ce sont les circuits décisionnels courts et les hiérarchies horizontales. Nous avons la liberté de décider nous-mêmes de ce que nous trouvons bien ou pas. Et le fait de ne pas devoir tout soumettre au directeur financier, par exemple, lorsque nous avons une bonne idée. Nous n’avons pas à nous justifier ; si nous avons envie de faire quelque chose, nous le faisons.
FLORIAN BOITIN Il en résulte une rapidité impressionnante. Par exemple, notre boutique de vins « Playboy », une idée de notre collègue Karsch d’ailleurs, a été mise en ligne en seulement quatre semaines. Cette autonomie entrepreneuriale nous convient parfaitement à tous les deux.

Mais vous devez vous mettre d'accord avec les concédants de licence américains si vous souhaitez élargir l'univers de la marque ?
MYRIAM KARSCH Nous disposons de la licence d'édition pour l'Allemagne, l'Autriche et la Suisse. Cela signifie que nous nous chargeons avant tout de la publication du magazine et de la gestion du site web. Nous ne disposons actuellement d’aucune autre licence de produit. Tout ce qui se trouve dans une zone grise – comme, par exemple, une boutique en ligne à l’effigie de la marque – doit donc bien sûr être coordonné avec nos partenaires américains. Mais cela fonctionne généralement très bien et nous avons toujours fait preuve de créativité ces dernières années : nous avons toujours obtenu des autorisations spéciales pour un gin « Playboy », un whisky « Playboy » ou d’autres produits.
FLORIAN BOITIN En tant que personnes, nous bénéficions d’une grande confiance de la part des Américains. C’est d’ailleurs ce qui explique pourquoi on nous a proposé cette licence a priori, sans appel d’offres. Pour cela, nous avons toutefois dû créer au préalable notre société « Kouneli Media GmbH ». Notre entreprise est une start-up, on aurait donc très bien pu se demander : « Mais qui est donc ce Kouneli ? » (rires)

Vous avez expliqué au début que vos chiffres pour 2020 étaient meilleurs que ceux de 2019, malgré la pandémie de coronavirus. Peut-être pas en termes de recettes publicitaires, mais en ce qui concerne l'intérêt des lecteurs. Ne ressentez-vous donc pas la crise des médias dans la presse écrite ?
MYRIAM KARSCH En vente au détail, c'est-à-dire en kiosque, nous enregistrons pour 2020 un indice de 107 %. Cela signifie que nous avons enregistré une hausse de 7 % par rapport à l’année 2019, et ce malgré la fermeture quasi totale des librairies de gare, la faible fréquentation des aéroports et les restrictions imposées aux livraisons à l’étranger. Nous avons également progressé sur le plan numérique : en termes de « visiteurs uniques », par exemple, nous sommes 35 % au-dessus de l’année précédente, et nous avons augmenté nos « pages vues » de 40 %. Cela dit, nous ne faisons pas de distinction stricte entre le print et le numérique, mais souhaitons créer et faire vivre une expérience « d’un seul tenant ». Pour nous, l’essentiel réside dans un excellent produit global, ce qui explique également cette évolution très réjouissante. Nous créons avant tout de bons produits pour nos lecteurs et nos utilisateurs ; si des recettes publicitaires viennent s’y ajouter, cela vient compléter notre modèle économique.
FLORIAN BOITIN Peut-être peut-on simplement résumer cela à un truisme qui ne semble peut-être pas très moderne, mais dont je suis plus que jamais convaincu :
« Le contenu est roi. » C’est pourquoi nous mettons toute notre ambition à raconter des histoires qui touchent et passionnent les gens. Le jour de la parution, les gens se rendent au kiosque avec la ferme intention d’acheter Playboy. Et ils ne le font pas parce que quelqu’un les y oblige. Ils le font parce que leur contenu les intéresse. Et nous le constatons également dans notre univers numérique : plus d’un utilisateur sur deux clique directement sur notre site web – et n’y arrive pas par le biais de recherches aléatoires sur playboy.de.

« Nous avons la liberté de décider par nous-mêmes de ce que nous trouvons bien ou pas. »

La crise du coronavirus a mis un frein à votre stratégie visant à élargir l'univers de la marque « Playboy », notamment dans le domaine de l'événementiel. Allez-vous y renoncer à l'avenir ?
FLORIAN BOITIN Non, absolument pas. C’est un élément essentiel de notre stratégie à 360 degrés. Dans la mesure où la situation liée à la Covid-19 nous l’a permis, nous avons d’ailleurs organisé des événements même en 2020, cette année marquée par la pandémie. Nous prévoyons généralement quatre éditions par an de notre « Gentlemen’s Weekend », c’est-à-dire des rencontres littéraires très exclusives réunissant au maximum douze participants. En raison de la pandémie, seules deux d’entre elles ont pu avoir lieu en 2020, mais c’est déjà ça : nous avons pu nous rendre avec nos lecteurs à Barcelone et au bord du magnifique lac de Tegernsee, en Bavière. Bien sûr, cela reste très important pour nous, précisément parce que nous constatons non seulement un vif intérêt de la part de nos lecteurs, mais aussi un besoin profond de la part de nos partenaires. Les marques doivent pouvoir être vécues en direct. Leur donner de la vie, les rendre tangibles, cela fait partie intégrante de notre stratégie pour l’avenir.

Et qu'envisagez-vous d'autre pour « l'après » – cette période où le coronavirus nous permettra de vivre à nouveau de manière un peu plus détendue ?
MYRIAM KARSCH 2022 sera une année très spéciale, car «Playboy Allemagne» fêtera alors son 50e anniversaire. Nous avons bien sûr déjà réfléchi à ce sujet et avons dressé une longue liste de toutes sortes d’idées que nous avons toujours voulu mettre en œuvre et que nous avons gardées pour cette année anniversaire. Personnellement, je trouverais génial d’avoir un album Panini avec toutes les stars de couverture, les Playmates et les centerfolds (rires) ; c’est un projet que j’ai très envie de réaliser depuis de nombreuses années. Sur la liste figurent également une série ou un documentaire sur les 50 ans de « Playboy Allemagne » sur Netflix ou Amazon Prime, ainsi qu’une collection anniversaire. Nous avons déjà mis en œuvre quelques petits projets en 2020, comme les masques de fortune « Playboy » ou encore l’emporte-pièce « Playboy » pour Noël. Je les trouve toujours géniaux. Vous voyez : les idées ne nous manquent pas.

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Playboy : Comment tout a commencé

Le premier numéro de Playboy est paru en décembre 1953 aux États-Unis ; il comprenait une double page dépliante sur laquelle posait Marilyn Monroe, ainsi qu’une histoire de Sherlock Holmes et un article sur le design des tables dans les bureaux modernes. Plus de 50 000 exemplaires du premier tirage, vendus à 50 cents pièce, ont été écoulés.

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Myriam Karsch et Florian Boitin sont cofondateurs et codirecteurs généraux de Kouneli Media, une entreprise comptant 20 collaborateurs à Munich. Depuis le 1er décembre 2019, Kouneli détient les droits d’édition de « Playboy » dans la région DACH, tant pour la presse écrite que pour les canaux numériques. Ce n’est pas un hasard : avant de se lancer à leur compte, Karsch et Boitin étaient déjà étroitement liées à « Playboy » depuis de nombreuses années au sein du groupe Hubert Burda Media, respectivement en tant que directrice de publication et rédactrice en chef.

 

Dans l'étude Delphi réalisée par l'agence Agendum, 80 % des entreprises européennes répondent par la négative à la question de savoir si les événements virtuels vont désormais remplacer les salons physiques. Mais de nombreux experts avancent que, à l’échelle européenne, un quart, voire un tiers de tous les salons professionnels sont appelés à disparaître. Cela oblige également les organisateurs de salons suisses – et ce d’autant plus en période de pandémie – à transformer leur modèle économique, et le mot magique, sans surprise, est « numérisation ».

La mise en réseau, pas la numérisation

La crise du coronavirus a considérablement accéléré le processus de numérisation du secteur des salons professionnels. Tant que les rencontres physiques entre exposants et visiteurs restent impossibles, tous les organisateurs de salons suisses travaillent d’arrache-pied à l’élargissement de leur modèle économique. Le terme de « salon virtuel/numérique » est trompeur, car il occulte la fonction et la valeur de la rencontre en personne et ignore la multifonctionnalité d’un salon en temps réel pour le marketing. La numérisation seule (de quoi ?) ne signifie absolument rien, c’est une vision erronée. La numérisation, dans quel but ? La numérisation existe depuis les années 80. Ce que les spécialistes du marketing exigent aujourd’hui, c’est la mise en réseau. Et c’est précisément ce qui a toujours été et reste la mission des organisateurs de salons. À l’avenir, les exposants et les visiteurs des salons paieront les organisateurs pour pouvoir toucher de nouveaux segments de clientèle ou entretenir un dialogue plus fructueux et durable avec leurs clients existants. Les organisateurs de salons s’emploient actuellement à donner un nouvel élan à leur stratégie de numérisation.

« Les salons et les expositions vont continuer à évoluer dans le but de favoriser les interactions humaines et professionnelles. »

Nouveaux concepts numériques et hybrides

L'exemple du salon de l'horlogerie et de la joaillerie HourUniverse, créé en 2020 par le groupe MCH pour succéder au célèbre Baselworld, illustre bien les difficultés liées à la nécessaire transformation numérique des parcs d'exposition et des salons professionnels. Lors de son lancement en octobre 2020, HourUniverse n’a suscité, presque sans exception, que des commentaires critiques. La deuxième campagne de communication a ensuite connu davantage de succès, car des contenus réalistes commençaient à se dessiner.

Le deuxième salon majeur du secteur, Watches & Wonders (anciennement Salon International de la Haute Horlogerie) à Genève, ayant déjà été annulé pour 2021, HourUniverse pourrait bien sortir gagnant de la concurrence entre ces deux événements. Il sera intéressant de suivre l’évolution d’HourUniverse, dont la tenue ou l’annulation n’était pas encore connue au moment de la clôture de la rédaction. L’arrivée de James Murdoch en tant qu’actionnaire majoritaire du MCH Group a fait beaucoup parler d’elle. Ses intentions restent floues. Mais il a injecté dans les caisses du MCH Group des liquidités dont celui-ci avait un besoin urgent, parallèlement à une augmentation du capital social de plus de 100 millions de francs.

La « nouvelle » halle du parc des expositions de Bâle devait symboliser un nouveau départ vers l'avenir ; aujourd'hui, ce bâtiment conçu par Herzog & de Meuron est vide.

« Nous devons rechercher de nouvelles solutions à tous les niveaux »

Bernexpo prévoit une perte de plusieurs dizaines de millions pour l'exercice 2020. En raison de la situation dramatique sur le marché des salons et des événements, l’entreprise n’a pu générer des chiffres d’affaires qu’à partir d’événements organisés au cas par cas. Ceux-ci ne suffisent toutefois pas à compenser les pertes massives subies dans son activité principale. L’annulation par les autorités bernoises du Caravan Salon d’octobre 2020, alors que celui-ci était déjà en cours (!), a constitué un moment particulièrement dramatique, qui a notamment conduit à la démission de Jennifer Somm, la PDG qui avait jusqu’alors mené l’entreprise avec succès. L’année prochaine, les coûts seront à nouveau considérablement réduits, les processus et les structures de l’entreprise seront optimisés, son agilité sera renforcée et sa transformation numérique accélérée. À l’avenir, les formats numériques et hybrides joueront un rôle encore plus important dans l’organisation des événements.

Les restrictions imposées aux événements en raison de la pandémie de coronavirus, ainsi que l’interdiction des salons pour une durée indéterminée, ont de graves répercussions sur la Messe Luzern. Au cours de l’exercice 2020/2021, de nombreux salons et événements ont dû être annulés ou reportés. «Les mesures prises par les autorités ont entraîné une vague d’annulations et notre activité est paralysée à un degré sans précédent », déclare Markus Lauber, PDG. Il table sur une baisse du chiffre d’affaires d’environ 95 % pour l’exercice 2020/2021 en cours. « Il nous manquera entre six et huit millions de francs d’ici fin juin 2021 », précise-t-il. Cette situation financière met Messe Luzern AG sous pression. « Nous devons rechercher de nouvelles solutions à tous les niveaux », explique M. Lauber. Messe Luzern a été le premier organisateur de salons en Suisse à miser sur ce qu’on appelle des «points de rencontre numériques», en collaboration avec Conteo. Du 10 au 24 janvier 2021 s’est déroulé le salon Hardware-Digital, le premier événement entièrement numérique en raison de la pandémie de coronavirus. Matthias Baldinger, fondateur et directeur général de Conteo, qui développe et met à disposition cette technologie, s’exprime ainsi sur ce format : « Je continue de penser qu’une visite de salon ne peut pas être reproduite virtuellement telle quelle. L’idée qu’un visiteur passe six heures d’affilée devant son ordinateur à « rendre visite » aux exposants, à écouter des conférences, à échanger avec des collègues – c’est-à-dire exactement comme il passerait ces six heures lors d’un salon physique –, me semble irréaliste. Les gens se comportent très différemment en ligne et hors ligne. Un salon numérique sur deux semaines ? Matthias Baldinger est convaincu qu’une durée plus longue est nécessaire.

Au sujet du déclin du secteur des salons professionnels, la directrice d’Olma Messen, Christine Bolt, a déclaré : « Il n’y a pas de crise des salons en tant que telle. Il existe simplement des marchés pour lesquels les salons ne constituent plus l’outil marketing approprié. Les salons professionnels bien positionnés ainsi que les salons grand public bénéficiant d’un large soutien et axés sur l’expérience continueront de fonctionner à l’avenir. En tant que spécialiste du marketing passionnée et convaincue, je suis d’avis qu’un concept de marketing à 360 degrés bien pensé comporte des composantes numériques et analogiques, et s’inscrit à la fois dans le virtuel et le réel. » À l’automne 2020, les salons Olma ont organisé pour la première fois le « Pätch » et, pour la deuxième fois, le salon de dégustation de bières. Elle déclare : « Nous organiserions à nouveau le salon de dégustation de bières et le Pätch. Pour nos visiteurs, nos exposants, nos collaborateurs, pour notre apprentissage, pour la Suisse orientale, pour faire vivre le site. Notre credo est le suivant : nous pouvons faire face au coronavirus. En termes de création de valeur, nous sommes toutefois très loin de la masse et donc très éloignés de notre activité principale. »

Une architecture futuriste à Bâle – mais pour l'instant, aucun visiteur du salon pour lui donner vie.

Les salons s'amenuisent

Les salons sont de moins en moins nombreux, de plus petite envergure et de plus en plus interconnectés dans l'espace numérique. Et les auteurs de l'étude Delphi prévoient : « En ce qui concerne la Suisse, (remarque : compte tenu des restrictions de déplacement qui prévaudront à long terme) le caractère régional constituera dans un premier temps un avantage. »

Si le secteur des salons dans son ensemble connaît un recul, certaines parties des halls ne seront plus utilisées. Cela devrait entraîner, dans de nombreux endroits, une réaffectation au moins partielle des parcs des expositions, comme c'est déjà le cas actuellement avec les centres de vaccination. Jochen Witt, qui conseille les parcs d'exposition par l'intermédiaire de sa société JWC Consulting, affirme que la majorité des parcs d'exposition accompagnés par son entreprise au cours des douze derniers mois ont procédé à une réduction de la taille de leurs sites au profit d'une amélioration qualitative de ces mêmes halls.

« Parfois, confie le directeur marketing d’une entreprise internationale, j’ai l’impression que mon heure est venue. Pas seulement la mienne, se corrige-t-il, non ; le marketing en général va mal : » Les comptables et les bureaucrates prennent le dessus. « Le directeur marketing s’est rendu dans la salle de réunion d’un entrepreneur de ses amis, car il souhaite s’exprimer en toute anonymité. Il souhaite parler de ce qui, selon lui, » ne va pas « dans son entreprise et dans d’autres ; de la manière dont » on nous traite aujourd’hui «. Par » nous », il entend ses collègues, ses connaissances et ses contacts professionnels qui occupent des postes de direction dans le marketing, en Suisse et au-delà.

«… comme si ce que nous faisons dans le marketing n'avait plus d'importance. Comme si nous étions un poids mort. »

« Depuis des années déjà, je ressens une pression de plus en plus forte pour justifier certaines activités », s'exclame le directeur marketing, « mais je n'aurais jamais pensé que la situation deviendrait un jour aussi grave qu'aujourd'hui. » On lui a supprimé le budget destiné à un important parrainage, sa planification média est pratiquement au point mort – et il ne parvient pas non plus à recruter de nouveaux collaborateurs, bien au contraire. Il doit licencier des personnes qu’il avait débauchées d’autres entreprises il y a quelques années, à la demande de sa direction.
Pourtant, d’après les chiffres, son entreprise se porte bien, comme peut le constater toute personne intéressée en consultant le rapport de l’année 2020. Le secteur dans lequel elle évolue se caractérise par une faible volatilité. Non, aux yeux de ce spécialiste chevronné du marketing, la pandémie ressemble plutôt à un prétexte. Il a l’impression, dit-il, « que ce que nous faisons en marketing n’a plus d’importance. Comme si nous étions un poids mort. »

La fin du directeur marketing ?

On pourrait bien sûr considérer ce qui est rapporté ici dans cet entretien en tête-à-tête comme un cas isolé regrettable ; même si le directeur marketing affirme que bon nombre de ses connaissances
seraient touchées par des évolutions similaires. Mais ce qu’il dit laisse transparaître un discours bien connu : celui du déclin du marketing en général et du rôle du directeur marketing en particulier. L’idée de la « mort du CMO » – un peu de pathos ne fait jamais de mal dans ce genre de contexte – revient régulièrement depuis le début du millénaire dans des articles spécialisés ou lors de tables rondes ; elle est tantôt acceptée, tantôt rejetée, mais ne disparaît jamais complètement. Ceux que l’on « déclarait morts » ont-ils simplement survécu un peu plus longtemps, comme le dit le proverbe, mais sont-ils désormais rattrapés par leur destin en raison de la crise ? Que se passe-t-il exactement en ce moment ?

Les faits

Depuis un certain temps déjà, certains indices laissent penser que les relations entre les responsables marketing de nombreuses grandes entreprises et le reste de la direction ne sont plus tout à fait au beau fixe. Une étude du Fournaise Marketing Group, devenue désormais une référence, a par exemple révélé en 2012 que 80 % des PDG interrogés déclaraient « ne pas faire confiance » à leurs directeurs marketing « sur les questions stratégiques » ou ne pas être « impressionnés » par leur travail. À titre de comparaison, seuls 10 % des PDG ont tenu des propos similaires à l’égard de leurs directeurs financiers (CFO) et de leurs directeurs informatiques (CIO). La situation des directeurs marketing est donc particulièrement « délicate » : le cabinet de conseil en ressources humaines Korn Ferry a constaté en 2020 que la durée moyenne d’ancienneté d’un directeur marketing était de trois ans et demi. Ce chiffre est nettement inférieur à celui de tous les autres « postes C ». Il faut bien sûr préciser que cette enquête a été menée aux États-Unis, où la « culture de l’embauche et du licenciement » est plus marquée que dans la région DACH ; on peut néanmoins considérer que ces résultats ont une certaine pertinence.
Dans ce contexte, les plaintes du CMO cité en introduction semblent plausibles ; c'est comme si la crise du coronavirus et les mesures d'austérité qui en découlent pour de nombreuses entreprises n'étaient que la fameuse « goutte d'eau qui fait déborder le vase ». Quant à savoir comment on en est arrivé là, c'est bien sûr une autre histoire.

Problème n° 1 : l'institution

Une première explication réside dans un flou (en réalité surprenant pour des postes de haut niveau, mais qui existe néanmoins ici) concernant les missions confiées aux responsables marketing au sein des entreprises. Le profil de poste des directeurs marketing varie considérablement, et les offres d’emploi laissent parfois une grande marge d’interprétation. « Cela conduit à une situation paradoxale : la direction a en tête certains indicateurs clés de performance (KPI) pour le travail du directeur marketing, mais recrute en même temps une personne qui ne dispose pas des compétences nécessaires pour les atteindre », explique Caren Fleit, responsable de l'accompagnement des professionnels du marketing chez Korn Ferry.
Comme un tel scénario peut entraîner de la frustration des deux côtés et, à moyen terme, le départ du directeur marketing, une réorganisation institutionnelle s’impose. « Les PDG doivent décider a priori du type de directeur marketing dont ils ont besoin », écrivent Kimberly Whitler et Neil Morgan dans la « Harvard Business Review ». « Un stratège chargé du positionnement de l’entreprise et des produits, un pionnier à vocation commerciale pour le service commercial – ou les deux en une seule personne ? »
Le secteur d'activité concerné peut servir d'indicateur à cet égard : selon Whitler et Morgan, les entreprises évoluant dans des secteurs hautement concurrentiels et caractérisés par une croissance plutôt lente tirent profit d'un directeur marketing (CMO) à vocation stratégique, capable d'élaborer des plans visant à stimuler la demande. En revanche, lorsque la croissance n’est pas un problème, mais qu’il s’agit d’augmenter les ventes, une orientation vers la commercialisation de la fonction s’impose.

Problème n° 2 : l'individu

Certains directeurs marketing (CMO) et responsables marketing contribuent toutefois eux-mêmes allègrement à mettre leur poste en danger. Pour ces personnes, la créativité est perçue comme quelque chose d’étranger, et la non-conformité est déjà considérée comme un gros mot. Sentant que l’air se raréfie, ils n’osent même pas s’aventurer vers des idées révolutionnaires. Ils se contentent plutôt de suivre les directives du PDG, que le directeur financier approuve sans poser de questions critiques. Il ne faut surtout pas se faire remarquer négativement ! Or, en collaborant avec des agences dociles, non seulement ils produisent des campagnes sans inspiration, mais ils montrent aussi clairement à leurs supérieurs que les choses fonctionneraient tout à fait correctement sans eux. Un mauvais « self-marketing », au sens propre du terme.

« Certains directeurs marketing contribuent eux-mêmes à mettre leur poste en danger. Pour ces personnes, la créativité est un mot qui leur est étranger. »

C'est regrettable, car il n'a jamais été aussi important qu'aujourd'hui de « sortir des sentiers battus » et de prendre des risques. Sir John Hegarty, icône de la publicité, l’exprime ainsi dans une interview accordée à ce magazine : « Je pense que le C de CMO devrait également signifier »créativité« – car les grandes marques sont toujours bâties par de grands professionnels du marketing. » Une partie des professionnels du marketing ne montre toutefois qu’un intérêt plutôt limité pour une approche progressiste de leur métier : certes, une marque ne se développe pas en se contentant de « suivre les règles à la lettre », mais cela leur est égal, tant qu’ils peuvent au moins gérer quelques héritages de leurs prédécesseurs ou certains détails de l’histoire de la marque.
Cette forme de modération (trop souvent intellectuelle) de la part des spécialistes du marketing nuit à l’ensemble de l’entreprise, car elle ne permettra guère de fidéliser les clients, comme le résume avec justesse Alexander Jutkowitz, pionnier du marketing de contenu : « Instaurer la fidélité est un travail bien plus difficile qui exige non seulement d’apprécier les clients, mais aussi de les aimer suffisamment pour chercher à dialoguer avec eux chaque jour. Pour insuffler passion et enthousiasme dans ce dialogue, il faut toutefois d’abord ressentir soi-même ces deux sentiments. »

Ni mort, ni vivant

Ce ne sont là que deux des nombreux aspects qui ont conduit à la situation dénoncée par le directeur marketing dans l'introduction de cet article. Le marketing et le rôle du directeur marketing en ont souffert et continueront d'en souffrir, voire deviendront obsolètes dans certains cas, si aucune transformation en profondeur n'est mise en œuvre.
Les problèmes institutionnels peuvent être résolus par un PDG qui maîtrise le sujet et grâce à un meilleur recrutement ; mais il n’y aura davantage de personnes véritablement passionnées par le marketing que si les établissements de formation, que l’on fréquente (même en Suisse !), mettent davantage l’accent sur la créativité, l’innovation et la disruption. « Mais comment enseigner cela à quelqu’un ? », pourraient se demander certains qui connaissent bien les rouages des écoles de marketing. Oui, cette objection est valable, car c’est bien sûr plus difficile que de faire rédiger des études de cas et d’apprendre par cœur des calculs. Mais c’est néanmoins possible : à Genève, par exemple, à l’IMD Business School, un programme pour cadres allie depuis quelque temps déjà le design, l’art, la communication et l’économie. Cela fonctionne très bien et, à bien des égards, invite à être imité. D’ailleurs : l’un des enseignants de cette école est le professeur Dominique Turpin – auteur à l’époque d’un article de « Forbes » très intéressant intitulé « Death of the CMO ? », qui reste considéré comme une contribution essentielle au débat évoqué. Ce qui nous ramène au début de cet article et à la question de savoir comment les choses vont évoluer. La crise va certainement perdurer encore quelque temps, mais un nouveau monde se profile à l’horizon. Le marketing et le rôle des grands spécialistes du marketing peuvent eux aussi se renouveler. Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? Tout vaut mieux que de mener une existence intermédiaire, n’appartenant ni à ce monde ni à l’au-delà ; ni mort, ni vivant.

RECRUTEMENT : Quatre étapes pour trouver le directeur marketing idéal

1. Définir le rôle : Les entreprises à la recherche d'un nouveau directeur marketing doivent définir clairement son rôle au préalable, car contrairement au directeur informatique (CIO) ou au directeur financier (CFO), les missions de ce poste sont variables.
2. Adapter les tâches au rôle : Le directeur marketing doit-il adopter une approche plutôt stratégique ou plutôt commerciale ? Dans le premier cas, ses activités doivent être axées sur le leadership d'opinion ; dans le second, elles doivent surtout porter sur le soutien aux ventes.
3. Adapter les indicateurs clés de performance (KPI) aux tâches : Le succès commercial peut être mesuré à l'aune des objectifs budgétaires, tandis que les objectifs stratégiques sont plus complexes à évaluer. Des indicateurs clés de performance (KPI) judicieusement choisis permettent d'éviter toute frustration de part et d'autre.
4. Adapter le recrutement aux indicateurs clés de performance (KPI) : Mieux vaut une description de poste « plus ciblée » avec un candidat idéal qu'un candidat aux compétences trop générales qui, malgré tout, ne parvient pas à atteindre certains indicateurs clés de performance.

Clubhouse réunit en effet de nombreux avantages d’autres formes de communication numérique et les porte à un niveau supérieur. C’est là que réside non seulement l’attrait particulier de Clubhouse, mais aussi une grande opportunité. Mes premières expériences avec cette nouvelle application sociale montrent toutefois que les opportunités liées à cette nouvelle forme de communication sont pour l’instant à peine exploitées. Un plaidoyer en faveur de la diversité des points de vue.

Pourquoi échangeons-nous nos points de vue ?

Comme on le sait, Clubhouse propose des « salles » où les utilisateurs échangent sur des thèmes spécifiques via des podcasts en direct. On peut participer aux discussions ou simplement écouter. J’ai remarqué qu’actuellement, sur Clubhouse, beaucoup de gens rencontrent des personnes avec lesquelles ils échangent déjà par d’autres canaux et parlent souvent exclusivement de sujets dont ils discutent déjà ailleurs. Cela ne leur permet ni d’élargir leur réseau, ni d’apporter de nouvelles perspectives à leur réflexion.Or, l’échange de connaissances et d’opinions recèle un immense potentiel. Personnellement, j’apprends énormément en écoutant. Examiner d’un œil critique ses propres opinions, les remettre en question, écouter et comprendre de nouvelles perspectives : voilà ce qui constitue le véritable potentiel innovant de Clubhouse. Ceux qui ne tirent pas parti de la diversité des voix et des salles sur Clubhouse pour réfléchir à leurs propres points de vue et les élargir ne saisissent finalement pas l’opportunité offerte par ce nouveau média.

Sortir de sa bulle

Le risque de ne plus évoluer que dans sa propre « bulle » concerne toutes les plateformes de réseaux sociaux de la même manière. Il est donc d’autant plus important de sortir régulièrement de sa bulle, de s’ouvrir à d’autres points de vue et d’élargir ses horizons. En effet, Clubhouse est un lieu idéal pour faire exactement cela. Sur de nombreux sujets, il existe par exemple des salles internationales où des personnes issues d’horizons culturels et sociaux différents échangent. D’autres salles permettent d’entrer en contact avec des personnes ayant des expériences et des réalités de vie totalement différentes. Poussé par la curiosité et l’intérêt pour un univers qui m’était jusqu’alors inconnu, j’ai découvert, dans la salle « Mindset of a Billionaire », comment les milliardaires développent de nouvelles idées.

La diversité se traduit par une pluralité de points de vue

La diversité est la clé de l'innovation et des nouvelles idées. Mais que peut faire chacun·e pour mieux incarner la diversité ? Une façon simple consiste à favoriser la diversité des points de vue. Pour y parvenir, il faut sortir régulièrement de sa bulle et intégrer d’autres perspectives dans notre univers d’idées et de pensées. C’est la seule façon de remettre sans cesse en question et d’élargir nos propres points de vue et modes de pensée.
La diversité des points de vue crée les conditions propices à l'innovation et offre un espace pour le changement et les nouvelles idées – mais cela n'est possible que si nous acceptons également d'autres points de vue.

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Tijen Onaran rédige des chroniques pour m&k. Elle est PDG de Global Digital Women, autrice du best-seller du « Spiegel » intitulé «Seuls ceux qui sont visibles ont leur place» et a été élue en 2020 parmi les dix personnalités les plus influentes sur LinkedIn. Ses thèmes de prédilection : la diversité et l'inclusion.

M&K Vous travaillez chez Salesforce depuis plusieurs années déjà, mais vous avez commencé votre carrière dans le marketing dans un tout autre domaine, n'est-ce pas ?
GUNTRAM FRIEDE Oui, je ne suis pas né dans le secteur des technologies (rires). Ma carrière a débuté chez un négociant en diamants à Hatton Garden, à Londres. À peine sorti de l'université, j'ai eu l'occasion d'y contribuer à la mise en place de la stratégie marketing, tant en ligne que hors ligne. Peu de temps auparavant, le film « Blood Diamond », avec Leonardo DiCaprio, était sorti en salles ; la confiance dans notre secteur en avait pris un coup, il fallait donc vraiment repartir de zéro.

C'était avant la crise financière de 2008 ?
Exactement. Elle a alors pas mal bouleversé le marché des pierres précieuses, c’est pourquoi je suis retourné en Allemagne. Ici, j’ai ensuite piloté un projet CRM international dans le secteur automobile. C’est lors d’une conférence que j’ai découvert Salesforce et son directeur marketing de l’époque, puis tout s’est enchaîné très vite : il m’a embauché. Le contrat a été conclu d’une poignée de main autour d’un « Banana Split » à Wiesbaden. Cela fait déjà neuf ans.

Vous avez assisté à l'ascension de Salesforce au rang de leader mondial du marché des CRM. On dit du fondateur, Marc Benioff, qu'il est un génie du marketing. Quelles sont les actions menées par votre entreprise dont vous vous souvenez particulièrement ?
Je garde un excellent souvenir de mes débuts chez Salesforce, à l’époque où nous étions le « challenger » radical sur le marché. Alors que de nombreuses entreprises considéraient encore le cloud comme une tendance passagère, nous savions pertinemment que nous surfions sur une vague qui ne cessait de prendre de l’ampleur. Et c’est avec cette assurance que nous nous sommes positionnés sur le marché. Un exemple : une conférence organisée par un concurrent se tenait à Cannes ; la plupart des invités prenaient un taxi depuis l’aéroport pour se rendre sur le lieu de l’événement. Salesforce a donc loué les espaces publicitaires dans tous les taxis de l’aéroport pour y diffuser notre message. Un excellent exemple de marketing guérilla qui m’inspire encore aujourd’hui lorsque je réfléchis à des campagnes innovantes.

Les activités de Salesforce marchaient déjà très bien avant la pandémie de Covid-19. L'accélération de la numérisation observée l'année dernière a-t-elle donné un élan supplémentaire à l'entreprise ?
Je ne juge pas cela à l’aune de notre chiffre d’affaires annuel, mais à celle des résultats concrets obtenus chez nos clients. Et je ne mâche pas mes mots : de nombreux dirigeants ici en Suisse étaient déjà sur la bonne voie, mais le « coup de pouce » dont vous parlez les a tout de même pris au dépourvu. Oui, les choses vont bien pour Salesforce, mais la période de changement ne fait que commencer. Je ne me demande pas en premier lieu comment nous pouvons vendre davantage, je souhaite plutôt découvrir comment nous pouvons préparer nos clients à l’avenir. Cela peut sembler être un cliché, mais c’est exactement ça (rires).

Comment s'est déroulée l'année 2020 pour vous personnellement ?
La forme de la collaboration, tant sur le plan technologique que dans nos processus, a bien sûr considérablement évolué. Pour moi personnellement, des thèmes tels que la santé mentale de mes collaborateurs, l’aménagement d’un espace de travail sûr à domicile, le télétravail, ainsi que la formation des collaborateurs et le développement de leurs compétences sont désormais au premier plan. Je consacre d’ailleurs délibérément beaucoup de temps à mon développement personnel en tant que dirigeant, et j’ai essayé en 2020 de montrer l’exemple dans ce nouveau monde du travail. Et j’ai globalement mangé plus sainement, car je suis moins souvent allé au restaurant le soir (rires), mais je vais rattraper tout ça…

On a souvent l'impression aujourd'hui que le marketing n'est guidé que par la rentabilité et la mesurabilité. Pourtant, avec Salesforce, vous avez sponsorisé la Streetparade à Zurich ou soutenu l'émission de Patricia Laeris, « Dachelles ». Pourquoi ?
Je considère la stratégie de marque dont vous parlez comme une « prise de conscience de la valeur ». Pour moi, il ne s’agit pas simplement de tapisser les centres-villes de slogans publicitaires accrocheurs. Je me suis fixé comme objectif de sortir de ma zone de confort et de susciter des innovations chaque fois que cela est possible et pertinent. La communication de nos valeurs d’entreprise figure pour moi en tête de mes priorités, mais des thèmes tels que l’égalité ou la confiance sont également profondément ancrés dans mon ADN personnel. Je mène donc des projets dans ce sens, avec des entreprises formidables et, ce qui est encore plus important à mes yeux, avec des personnes formidables. J’apprécie les personnes qui ne reculent devant aucun obstacle et qui veulent changer le monde.

Le marketing ne consiste donc pas avant tout à générer des prospects ?
Le marketing revêt de multiples facettes. La génération de leads en fait bien sûr partie, mais cela ne s'arrête pas là pour nous. D'un point de vue purement opérationnel, le Saint Graal du marketing s'appelle aujourd'hui pour moi « campagnes intégrées et évolutives ». Mais ce qui est encore plus important, c’est que nous, en tant que professionnels du marketing, renforcions notre valeur ajoutée : grâce à des indicateurs tels que la satisfaction client, l’interaction numérique et la valeur vie client, nous pouvons obtenir une vision complète des facteurs de réussite tout au long du parcours client.

Vous avez dit un jour que, dans une entreprise comme Salesforce, le marketing était pour vous aussi une question d«» accompagnement ». Aimeriez-vous que d’autres directeurs marketing adoptent également cette approche engagée ?
Qui communique mieux que les professionnels du marketing ? On pourrait penser que notre profession commence peu à peu à comprendre de quoi il s'agit, n'est-ce pas ? Mais malheureusement, c'est encore bien trop rarement le cas. Notre rôle en tant que directeurs marketing est très complexe et prend de plus en plus d’importance dans la manière dont nos entreprises sont perçues et comprises sur le marché. Lorsque nous nous adressons aux clients, nous devons nous demander comment faire preuve d’empathie et de compréhension. En tant que partenaires de nos entreprises, nous devons nous demander comment optimiser la collaboration avec nos collègues des ventes, du service client et d’autres équipes, tout en œuvrant à la reprise après les conséquences de la pandémie. J’encourage régulièrement mes collègues à se libérer de leurs propres contraintes et schémas de pensée pour explorer de nouveaux horizons. S’il y a un moment où nous pouvons, en tant qu’individus, laisser nos premières empreintes dans la neige, c’est bien maintenant.

« J'apprécie les personnes qui ne reculent devant aucun obstacle et qui veulent changer le monde. »

« Laisser ses premières empreintes dans la neige » : c'est aussi ce que souhaitent de nombreuses start-ups. Et celles-ci vous apportent leur soutien sous forme de conseils et de ressources privées, pour ainsi dire en passant. Pourquoi ?
C'est en effet une passion que j'ai conservée depuis un précédent poste chez Salesforce. À l'époque, j'ai été responsable pendant un certain temps du segment des start-ups et des petites entreprises émergentes pour la Suisse, l'Allemagne et l'Autriche. J'ai trouvé les personnes que j'ai eu la chance de rencontrer dans ce cadre extrêmement inspirantes. Nous partageons de nombreuses valeurs communes. Lorsque j’ai l’occasion d’échanger avec des personnes ambitieuses, qui veulent donner vie à leurs idées et qui n’ont pas peur de se tromper de temps en temps, je trouve cela très inspirant. En retour, je les soutiens en tant qu’investisseur, mais aussi sur les plans stratégique et opérationnel.

« Notre rôle en tant que directeurs marketing est très varié et ne cesse de gagner en importance. »

Vous avez une passion particulière : pendant votre temps libre, vous importez en Suisse le champagne produit par la famille d'un ami d'enfance. Qu'est-ce que cela vous a appris sur les défis entrepreneuriaux ?
Ma compréhension des défis auxquels sont confrontées les PME s'est considérablement affinée. Quiconque a déjà créé une entreprise sait combien il y a d’éléments différents à prendre en compte. Ma compréhension de l’évolution des comportements des consommateurs a également considérablement évolué : en tant que spécialiste du marketing, je suis sans cesse étonné de voir à quel point les gens suivent aveuglément les tendances établies, sans remettre en question le statu quo. La notoriété d’une marque n’est pas synonyme de qualité. C’est pourquoi je mise, dans mes activités, sur une ligne claire, l’équité et un concept de durabilité. Cela s’étend à l’ensemble du processus : de la production en Champagne jusqu’à la vente ici, en Suisse.

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Guntram Friede est responsable marketing pour la Suisse chez le leader mondial du CRM Salesforce; il fait par ailleurs partie de l'équipe de direction nationale de l'entreprise. Parallèlement, il intervient en tant que conseiller et investisseur auprès de diverses start-ups.