Sie werden es ein wenig vermissen, dieses charakterstarke Haus im Seefeld, wenn die letzten Kisten in einigen Monaten gepackt, die letzten Schreibtische leer geräumt sind. Da ist sich Lukas Eiselin sicher. «Die Atmosphäre hier ist schon etwas ganz Besonderes», sagt der CEO von Metadesign und blickt in den Garten der Agentur, auf Wiese, Teich und alten Baumbestand.
Es gibt ja Menschen, die sagen, Kreativität brauche heute nur ein Macbook und einen Chai Latte, irgendwo bei Starbucks oder aktuell im Homeoffice; dann würde das schon funktionieren. Aber Metadesign hat von der Seefeld-Atmosphäre, die CEO Eiselin anspricht, profitiert – denn die Arbeit der Firma ist tat- sächlich oft eine Annäherung an das, was jenseits des Offensichtlichen liegt; an den Kern einer Marke und dann an das, was die Menschen damit assoziieren sollen.

Totum pro parte

Erik Spiekermann, einer der «Meta»-Gründer vor mehr als vierzig Jahren, wollte «das grosse Ganze» für seine Klienten betrachten, ohne deren Alltag aus dem Fokus zu verlieren. «Wir können Ihre Kultur verändern», wird er zitiert, «aber wir können auch dafür sorgen, dass Ihre Dokumente auf Computerbildschirmen hübscher aussehen.» Das war 1979, in Berlin. Spiekermann suchte den Meta- Standpunkt einer Marke, um ihn ins all- tägliche Design zu überführen – «totum pro parte», sozusagen. Tiefes strategisches Denken und ein hohes Mass an Kreativität vereint: An diesem internen Anspruch hat sich wenig geändert. In Standortfragen gab es da schon deutlich mehr Wandel, was daran lag, dass Metadesign der deutschen Hauptstadt rasch entwuchs; sich für Kunden wie Apple nach San Francisco, für Ferrari nach London oder eben 2000 für den Initial-Account Bluewin bis nach Zürich streckte.

ABB, Swiss Life, Lucerne Festival

In der Schweiz kamen später Klienten wie ABB hinzu, deren Head of Brand Management Nicolas Ziegler noch immer von dem «interdisziplinären War Room» zu berichten weiss, in dem das Team von Metadesign über der neuen Visual Identity des Industriegiganten brütete; «in Rekordzeit» sei damals ein komplett neues Konzept für Look and Feel der Marke entstanden. Wem heute das ABB-typische Rot in den Sinn kommt, der denkt damit an die Arbeit von Metadesign.
Ein anderer grosser Name, den man sich ohne das «Meta-Branding» eigentlich nicht mehr vorstellen kann, ist jener der Swiss Life. Vormals als «Rentenanstalt» für gescheiterte Expansionspläne ins Visier der Presse geraten und vom Zusammenbruch der internationalen Finanzmärkte gebeutelt, initiierte Meta- design den ideellen ebenso wie den optischen Turnaround. Es hätte für die traditionelle Versicherung auch ganz anders kommen können; dass man sich selbiges aber kaum mehr vorstellen mag, ist auch ein Verdienst der Agentur.
Oder das Lucerne Festival: Metadesign verantwortete im Zuge der Internationalisierung das Rebranding von der Internationalen Musikfestwoche Luzern zur Premium-Marke Lucerne Festival so- wie die kontinuierliche Markenführung und -kommunikation.

Zwei Jahrzehnte, zwei Kapitäne

Fast zwanzig Jahre lang wurden die Projekte und die Anzahl der Mitarbeitenden in der Schweiz grösser, den Hauptteil dieser Zeit unter Ägide von Alexander Haldemann, seit den frühen Tagen der Zürcher Dépendance mit dabei. Haldemann stieg 2019 zum internationalen Chairman auf, vollendete Verkauf und Integration «seiner» Agenturkette ins Netzwerk der Publicis und wurde 2020 zum CEO der Zürcher Publicis Groupe berufen. Zum Wohl von Konstanz und Qualität hatte da schon Lukas Eiselin die Geschicke von Metadesign in Zürich übernommen; der Transfer von Macht und Verantwortung war abgeschlossen.

Zusammen, was zusammengehört

Wobei: Die räumliche Trennung zwischen Publicis und Metadesign in der Schweiz bestand zunächst eben weiterhin, ob- gleich ja eigentlich die vielbeschworene Publicis-«Power of One» das Ziel der ganzen Übung war. Und daher nun – trotz toller Seefeld-Atmosphäre – der Umzug in die neuen Räume am Bellevue, zu den anderen Kollegen unter dem Dach des Mutterhauses.
«Die Veränderung wird uns fordern, aber gleichzeitig auch vorwärtsbringen. Es wird uns guttun, aus der Routine auszubrechen und neue Dinge in Angriff zu nehmen», sagt Publicis Groupe-Chef Haldemann, «und zweitens stärken wir unsere Strategie, wenn wir alle Marken unter einem Dach vereinen.» In der Romandie, wo die Publicis bereits all ihre Satelliten in Lausanne zusammenführte, habe sich das «bestens bewährt».

Starke Position innerhalb der Gruppe

Metadesign, da sind er und der neue Meta-CEO Lukas Eiselin sich einig, werde die starke Selbstständigkeit aber nicht aufgeben. Es gebe stattdessen weiterhin etliche Kunden, die nur den Support von «Meta», nicht aber aus anderen Bereichen der Publicis benötigen und vice versa. Wenn es allerdings darauf an- kommt, spannen beide zusammen. «Mit einer Analogie aus dem Fussball würde ich es folgendermassen erklären», meint Alexander Haldemann. «Jeder von uns hat zwei Trikots. Das der Metadesign, und wenn es drauf ankommt, auch das Trikot der Publicis-Gruppe.»

Herausforderungen am Horizont

Dieses Teamplay, dafür muss man kein Hellseher sein, wird gefragt sein: In einer Welt, die sich im epochalen Wandel befindet; wo die Pandemie die Gewohnheiten der vergangenen dreissig Jahre infrage und unseren Lebensstil zur Debatte stellt, da müssen Marken nicht nur als Rückversicherung, nicht nur als «Anker» für ihre Unternehmen fungieren, sondern auch eine nie gekannte Agilität beweisen. Damit gewinnt auch die Arbeit der Branding-Fachleute nochmals an Komplexität.
«Früher haben sich Brands über eine einfache Aussage definiert – ein simples Statement, das man zu zementieren versucht hat», weiss Metadesign-CEO Lukas Eiselin. In Zukunft müsse es gelingen, den Menschen bei jedem Kontakt mit einer Marke ein ähnlich positives Gefühl zu vermitteln; auch wenn sich die einzelnen Kontakte ganz unterschiedlich gestalten mögen. Oder, um in der Terminologie der Agentur zu bleiben: Das «Meta» wird in jedem einzelnen Design noch wichtiger. «Wir müssen zunehmend liquidere Systeme und Logiken als Brands kreieren», sagt er – und meint: den Markenkosmos nicht um ein statisches Zentrum herum aufbauen, sondern den gesamten Kosmos von Anfang an auf eine Emotion im Zentrum hin zu entwerfen. «Wir brauchen nicht mehr nur ein Logo, nicht mehr nur eine Farbe, sondern gehen vom Erlebnis aus», sagt Lukas Eiselin, «und dann fragen wir uns: Was triggert an diesem oder jenem Punkt die Assoziationen, die wir uns wünschen?»

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INTERVIEW

«Miteinander für die beste Lösung»

Lukas Eiselin kennt Metadesign bestens: Er war zwischen 2008 und 2014 Head of Strategy bei der Agentur, ehe er bei Ricola als Vice President Global Brand and Communications anheuerte. 2019 erfolgte die Rückkehr zu «Meta», seit 2020 ist er CEO.

m&k: Lukas Eiselin, Sie hatten Metadesign verlassen, sind aber zurückgekehrt. Wieso?
Lukas Eiselin: Für mich war das wie «Nachhausekommen». Ich habe das Gefühl, dass das Team hier einerseits sehr gerne sehr gute Arbeit macht; das entspricht mir. Gleichzeitig sind Freundschaft, das Gemeinsame, das Miteinander im Dienst der besten Lösung total wichtig.

 

Natürlich kann man online nachlesen, was Ihr Unternehmen anbietet. Aber mich interessieren Ihre Worte: Wie sehen Sie als CEO den Kern von Metadesigns Arbeit?

Ganz allgemein haben wir drei Aufgaben: Wir helfen Unternehmen durch den Transformationsprozess, mit Marken als Instrument. Zweitens gelangen wir oft an Firmen, deren Umfeld sich verändert hat und die ihren Brand adaptieren müssen. Und drittens helfen wir Klienten, neue Marken zu kreieren, von der Pike auf. Im weitesten Sinn ist das alles Branding, aber in den meisten Fällen in einem sich gerade wandelnden Umfeld.

 

In manchen Firmen herrscht weiterhin die Annahme, ihre Marke würde aus sich selbst heraus entstehen – durch Prägung, Erfahrungen, Produkte. Wie sehen Sie das?

Ich bin überzeugt, dass man kontrollieren muss, was der eigene Brand bei den Menschen auslöst. Welche Assoziationen löst er aus – bewusst und unterbewusst? Denn Entscheidungsprozesse, etwa ob jemand zum Kunden wird, hängen stark von Intuition und Gefühlen ab. Das muss man gezielt steuern.

 

Wie finden Sie ein Gleichgewicht zwischen Markentradition und -innovation?

In der Historie einer Marke liegen starke Anhalts- punkte für ihren Purpose, für ihre Kernaussagen; gleichzeitig ist es für uns aber essenziell, die Veränderungen in ihrem Umfeld zu reflektieren. Wir sind überzeugt: Eine Marke erhält Glaubwürdigkeit aus der Historie und Relevanz aus ihrem Antrieb für die Zukunft.

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Die Meta Design GmbH wurde 1979 gegründet und verfügt heute über Niederlassungen in Beijing, Berlin, Düsseldorf, Lausanne, New York, San Francisco und Zürich. Mehr als 300 Mitarbeitende sind bei der kreativen Markenberatung angestellt und betreuen ein internationales Portfolio.

Das Coronajahr 2020 war für Medien, die mit dem Verkauf von Werbeplätzen ihr Geld verdienen, verheerend: Budgets wurden ersatzlos gestrichen, Kunden schnallten die Gürtel enger. Dieses Jahr allerdings scheint sich Besserung einzustellen: «Viele Auftraggeber haben gemerkt, dass keine Werbung keine Lösung ist», sagt Alexander Duphorn, CEO Goldbach Media Switzerland. Man spüre am Markt grundsätzlich eine grosse Bereitschaft, in Werbung zu investieren. Unternehmen seien auf den zweiten Lockdown besser vorbereitet gewesen und hätten nicht mehr per se alle Kampagnen gestoppt, als die Verschärfungen das zweite Mal in Kraft traten. Der Chef des Schweizer TV-Vermarkters ist deshalb positiv gestimmt: «Die Auftraggeber wissen, dass Werbung wirkt.» Die Brands wollten wieder aktiv werden und würden wohl auch die Chancen in der Konsumfreudigkeit der Verbraucherinnen und Verbraucher nach den sparsamen Monaten sehen, so Duphorn. Ins gleiche Horn stösst Joël Meier, Director Media bei Webrepublic: «Unsere Kunden sind zwar wegen der Unsicherheit über die Entwicklung der Pandemie eher vorsichtig, viele schauen aber zuversichtlich aufs restliche Jahr.» Weil die Wirtschaft laut Ökonomen wieder wachsen soll, rechnen viele Werbeauftraggeber damit, dass die Konsumbereitschaft wieder stark steigen wird, was sich dann wiederum in den Werbebudgets zeigen sollte.

Von analog zu digital

Letztes Jahr wurde die Branche brutal durchgeschüttelt. Wie stark das Werbevolumen zurückging, hing in der ersten Welle oft damit zusammen, wie stark ein Unternehmen von der Pandemie betroffen war. Stark erwischt hat es beispielsweise die Tourismus- und Luxusgüterbranche. «Durch den Lockdown und andere Einschränkungen hat sich vieles aus der analogen Welt in die Onlinewelt verlagert», so Meier. Das habe zu einer beschleunigten und verstärkten Investitionsbereitschaft in Onlinemarketing und technische Infrastruktur geführt. Die Krise gut überstanden hat – dazu passend – beispielsweise der Schweizer E-Commerce-Riese Digitec Galaxus. Marketingchef Martin Walthert, der in seinem Team 84 Personen zählt, musste nie Kurzarbeit einführen oder gar Leute entlassen. «Bei uns gab es immer viel zu tun», so der 43-Jährige. Auch die Firma Capture Media hat 2020 eine Vielzahl an Neukunden gewinnen können. Dies vor allem in der zweiten Jahreshälfte. «Nach dem anfänglichen Corona- und Homeoffice-Schock von März bis Mitte Jahr wird nun wieder Werbung geschaltet», sagt der Managing Partner des digitalen Werbespezialisten, Sandro Albin. Das Budget werde jedoch immer stärker in den Bereich Digital investiert.

Und auch Stefan Wagner, Managing Director Goldbach Audience, spürt ein verstärktes Interesse an digitaler Werbung. «Unsere Herausforderung als Vermarkter ist es, dieses Interesse zu nutzen und die Kunden von den lokalen Angeboten zu überzeugen und zu verhindern, dass das Geld automatisch zu den multinationalen Konzernen wandert.»

Klassische Kanäle? Schwierig.

Die Digitalisierung habe einen klaren Schub erhalten, was mit den geänderten Konsumbedürfnissen von Herrn und Frau Schweizer im Homeoffice und mit dem E-Commerce-Boom zu tun habe, bestätigt auch der Direktor des Schweizer Werbe-Auftraggeberverbands (SWA), Roland Ehrler. Gelitten habe vor allem TV: «Gegenüber allen Medien lag der Einbruch hier zwischen 14 und 15 Prozent.» Massiv verloren habe der Werbebereich Kino, überwiegend auch im zweiten Lockdown. Nicht gut stehe weiter der Bereich Aussenwerbung da. Sandro Albin versteht die Reaktion der Werbetreibenden. Die Kunden müssten die Werbebudgets dort investieren, wo ihre Zielgruppe sei. «Und aktuell befinden sich nahezu 100 Prozent im Netz.» Dort habe man jetzt die volle Aufmerksamkeit, so der Digital-Experte von Capture Media. Sobald die Leute wieder rausgehen, brauche es aber auch wieder Branding mithilfe von Plakaten, ist er überzeugt.

Die analogen Medien haben auf die aktuelle Situation inzwischen reagiert und ihre Angebote dem Markt angepasst: Clear Channel bietet beispielsweise bis zum Ende des aktuellen Lockdowns Plakatpreise, die vom Mobilitätsaufkommen abhängen. APG gleicht den aktuellen Leistungsverlust über Freespace und Kampagnenverlängerung aus. Alles in allem präsentiere sich 2021 weniger schlimm als das letzte Jahr. «Die Unternehmer sind nicht mehr im Krisenmodus», so Roland Ehrler. Aktuell werde nicht so massiv gestoppt und verschoben wie zu Beginn der Pandemie. «Die Firmen sind viel kaltblütiger jetzt.» Man versuche mit den Kundinnen und Kunden in Kontakt zu bleiben und ständig zu kommunizieren. Man habe nämlich aus der ersten Welle gelernt, so der SWA-Chef.

Joël Meier von Webrepublic rechnet damit, dass sich der Trend in Richtung digitale Plattformen weiter fortsetzen wird. Doch das heisse nun nicht, dass nur noch in Onlinewerbung investiert werden soll: «Wir sind überzeugt, dass die ganzheitliche Abdeckung der User Journey zentral ist. Die intensivierte Verlagerung der Mediennutzung ins Digitale bestärkt uns darin, Offlinekanäle zu nutzen, um die Reichweite von Onlinekanälen zu vergrössern – nicht umgekehrt», so der Media- Experte. Im Bereich Radio sei das Interesse an Digital Audio nach wie vor sehr gross, sagt Ralf Brachat, Managing Director Swiss Radioworld: «Wir haben aber auch im klassischen Radio-Geschäft einen starken Anstieg festgestellt, insbesondere als die Läden nach der ersten Welle wieder geöffnet hatten.» Anhand des starken vierten Quartals 2020 kann man laut Alexander Duphorn auch am Beispiel TV sehen, dass die Reichweitenmedien ebenfalls gut nachgefragt sind. «Online eignet sich hier sehr gut als ergänzendes Medium. Vor allem, wenn es dann um den direkten Absatz auf Websites geht.» Im Radio-Geschäft und beispielsweise auch bei 20 Minuten Print treffe der zweite Lockdown den Vermarkter weniger. So sei die Print-Auflage von 20 Minuten mit 500’000 Exemplaren pro Tag weiterhin erfreulich hoch, wie es bei Goldbach heisst.

Immer flexibel bleiben!

Die Werbeauftraggeber planen aktuell schon die Zeit nach dem Lockdown. Flexibilität auf allen Seiten ist wohl das zentrale Stichwort: Vermarkter und Mediaagenturen empfehlen ihren Kunden trotz der Krise, weiter in die digitale Transformation, in die Kommunikation und ins Marketing zu investieren. Es gibt ganz unterschiedliche Massnahmen und Projekte, die sinnvoll sein können. Webrepublic-Mann Joël Meier schlägt sympathische Videos zwecks Image-Building vor; die Entdeckung von Content-Strategien auf neuen sozialen Netzwerken wie TikTok, Clubhouse und Co. oder Investitionen in den Ausbau von E-Commerce- und Adtech-Infrastruktur. «Grosse Brands dürfen ruhig den Mut haben, grosse Kampagnen zu planen.» Entscheidend dabei sei ein flexibles Set-up, das Spielraum für kurzfristige Veränderung lasse. «Wir machen etwa gute Erfahrung mit der Co-Creation von Mediaplanung und Kreativstrategie. Das ermöglicht schnelle Kursänderungen.»

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NACHGEFRAGT

«Wir hatten nie einen wirklich grossen Cut der Werbespendings»

m&k: Martin Walthert, wie hat Corona das Werbeverhalten von Digitec Galaxus verän­dert?

Martin Walthert: Gewisse Out-of-Home-Kampagnen mussten verschoben werden, und einige inhaltliche Anpassungen von Brand-Kampagnen und auch Neukreationen waren notwendig, um der veränderten Situation gerecht zu werden. Das Volumen der Performance-Marketing-Kanäle haben wir, je nach Auslastung unserer operativen Abteilungen, teils spontan gesenkt und erhöht.

 

Wie sieht es aktuell aus, sind Sie bei den Werbe­ausgaben momentan wieder auf einem ähnli­chen Niveau wie vor der Pandemie?

Wir hatten aufgrund von Corona nie einen wirklich grossen Cut in den Werbespendings.

 

Digitale Werbung ist bei vielen Werbeauftrag­gebern aktuell sehr gefragt. Wie sieht das bei Digitec Galaxus aus?

Ja, natürlich, als E-Commerce-Anbieter gibt es ja quasi keinen direkteren Weg in den Shop. Die digitale Werbung wird ohnehin immer mehr und Schritt für Schritt auch die «klassischen» Werbekanäle erfassen und viele neue Möglichkeiten bieten.

 

Die Mediaplanung muss heute kanalübergreifend und smart funktionieren. Zahlreiche Dienstleister bieten hier ihre Services an; mit wem arbeiten Sie hier zusammen?

Wir machen unsere ganze Mediaplanung von inhouse arbeitenden Expert/-innen.

 

Organisieren Sie Ihre Budgets aktuell auch längerfristig oder fahren Sie gerade nur auf Sicht, um bei einer möglichen nächsten Welle jederzeit bremsen zu können?

Wir planen im Rahmen von Businessplänen Jahre voraus. Gleichzeitig hat uns grade letztes Jahr gelehrt, dass Flexibilität entscheidend ist. Man muss ständig und schnell reagieren können, das gilt im schnelllebigen Online-Business umso mehr.

 

Wie geht es mit den Werbeausgaben von Digitec Galaxus weiter bis Anfang 2022?

Wie geplant … oder dann doch nicht. Natürlich müssen wir inhaltlich und hinsichtlich der Ausspielungskanäle die Coronakrise und deren anhaltende Einschränkungen berücksichtigen.

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Das Werbejahr 2020

Der Werbedruck des Jahres 2020 im Schweizer Werbemarkt kam bei 5,2 Milliarden Brutto- Werbefranken zum Erliegen. Dies entspricht einem Minus von rund 835 Millionen respektive 14 Prozent im Vergleich zu 2019. Die ersten Prognosen nach dem ersten Lockdown im Frühjahr hatten sogar ein noch düstereres Bild für die Zukunft des Schweizer Werbemarktes gezeichnet. Die drei Monate von März bis Mai 2020 lagen über 30 Prozent hinter den Werten von 2019 und erklären rund 500 Millionen des rückläufigen Brutto-Werbedrucks im Coronajahr 2020. Den grössten prozentualen Rückgang verzeichnete der Monat April (–40%). Im März waren es Minus 33 Prozent. In den darauffolgenden Monaten entschärfte sich die Lage jedoch leicht.

Weitere Informationen: Mediafocus.ch

Mario Huggler von Expoformer plädiert für ein neues Verständnis von «live»: eine nahtlose Vereinigung von Kommunikation im Raum mit digitaler Kommunikation. «Wir müssen bidirektional denken. In Zukunft verschmelzen beide Formate zu live.» Huggler unterstreicht, dass dazu ein neues Denken, ein neues Mindset für die Business2Business-Community-Bildung notwendig sei.

Die Sichtweise auf Online-Events hätte das Szenario grundlegend verändert, bestätigte auch Tobias Wannieck am Webinar des Event-Circles im Juli 2020. Heute gehe es noch stärker darum, die Zuschauer draussen mitzunehmen. Tobias Wannieck sagt, das Berufsbild des Eventmanagers hätte sich in der Krise verändert. Das Hybridformat bewege sich immer mehr in Richtung von Fernsehinszenierungen. «Als Eventmanager müssen wir uns diese Techniken aneignen. Wir müssen dramaturgische Fähigkeiten entwickeln.» Er sprach in diesem Zusammenhang vom Eventmanager 2.0.

Messebau: Diversifikation

Ob ein Verkaufsgespräch, ein Produktlaunch oder Open House: Richtig eingesetzt können virtuelle und hybride Formate die Reichweite von Firmen und Produktbotschaften drastisch erhöhen. Messerli hat seine Gruppenstruktur rasch genutzt, um ein professionelles Angebot für virtuelle Events und Streamingtechnologien zu schaffen. Es bietet in einer Zeit, in der Live-Events nicht möglich sind, alternative Formate für virtuelle und hybride Events. In den Messerli-Blogs findet man dazu die richtigen Erfolgstipps.

Syma System AG hatte schon vor Corona den intelligenten Claim «Wir bauen Inspirationen» lanciert. In der Phase der Pandemie wurde er in «Wir bauen digitale Inspirationen» erweitert. Gemäss Syma System AG werden virtuelle Umgebungen auch im Vertrieb bald zum Standard gehören. Aber auch digitaler Vertrieb brauche eine Inszenierung, ein bleibendes Erlebnis für teilnehmende Kunden. Syma System bietet zum Beispiel virtuelle Messestände oder Showräume, immer unterlegt mit den aktuellen Informationen des Kunden.

«Auch digitaler Vertrieb braucht eine Inszenierung, ein bleibendes Erlebnis.»

Seit dem Ausbruch von Covid-19 ist das Messebau- und Werbeunternehmen Pape in Weiningen in Dauerbeschäftigung – natürlich nicht im Messebau, da Messen und Events bekanntlich zu einem Stillstand gekommen sind. Aber Pape hatte vor einigen Jahren, parallel zum Umzug nach Weiningen, rechtzeitig in Digitaldruck investiert. In den letzten Jahren hat Pape seine Dienstleistungen auf Beratungen, Beschriftungen und Digitaldruck erweitert. Über eine Million Franken wurden in digitale Technologien investiert, die heute im neuen Firmenzentrum in Weiningen Tag und Nacht zum Einsatz kommen. «Wir haben bisher Glück – wir sind am arbeiten ohne Kurzarbeit», sagt Cyrill Pape. 1975 startete das Unternehmen mit Siebdruck und Beschriftungen und gehörte im Messebau zu den allerersten professionellen Unternehmen.

Auch das Messebauunternehmen Bexpo AG hat die Zeichen der Zeit genutzt und aus der Bexpo AG die Bexpo Digitaldruck & Werbetechnik AG herausgelöst und weiterentwickelt. Die Bexpo AG in ihrer bisherigen Form bleibt bestehen. Die Bexpo Digitaldruck & Werbetechnik AG designt Grafiken und produziert massgeschneiderte Druckaufträge nach Wunsch.

Nicht erst seit Covid besteht eine Kernkompetenz des Messebauunternehmens Stauffis in permanenter Architektur, zum Beispiel dauerhaften Erlebniswelten. Seit Covid hat Stauffis auch elaborierte Schutzkonzepte im Angebot. Umsetzungen von Schutzkonzepten für Grossraumbüros, Restaurants oder in Begegnungszonen in Alters- und Pflegeheimen wurden im Handumdrehen realisiert. Expoformer gehört zu den dynamischsten Dienstleistungsfirmen für Messen und Kongresse. Es hat in der Corona-Ära schnell und versatil agiert. Neu lanciert wurde unter anderem «Touchless Innovation» für berührungslose (!) und interaktive Promotionen, Beratung und Verkauf. Expoformer lebt, was es predigt: Das White Paper «Meeting Kultur & Home Office» ist ein erstklassiger Ratgeber, wie man virtuelle Meetings veranstaltet. Der Anspruch: mit Virtualität physische Meetings verbessern.

Mediale Technologie: Neue Dramaturgie von Events

Viele Audiovisionsanbieter haben während Covid ein Livestreaming-Studio aufgebaut, allein oder in Partnerschaft. Opera AG ist ein von Thomas Schärer inhabergeführter und unabhängiger Technologie-, Multimedia- und Veranstaltungsdienstleister. Er sagt: «Der Wunsch nach Live-Events, nach persönlichen Treffen mit der Möglichkeit zum Netzwerken wird jeden Tag, wo das durch die Pandemie verunmöglicht ist, grösser. Gleichzeitig sehen wir keine Rückkehr zu ausschliesslich realen Messen und Meetings. Unsere Kunden planen ganz klar sowohl als auch. Aber der entscheidende Unterschied zu früher ist, dass diese Kunden mit ihren Interessengruppen länger in Kontakt bleiben wollen, idealerweise über das ganze Jahr hinweg, und hier sind wir bei der 360-Grad-Kommunikation angekommen. Jetzt ergeben sich ganz neue Geschäftsmodelle. Stellen Sie sich vor: Ihr Event hat ein bezahltes Premium-Angebot, etwa das Referat eines Keynotespeakers, oder ein digitales Match-Making-Werkzeug und dann ein kostenloses Freemium- Angebot für jene, die mitmachen, aber nicht das bezahlte Angebot nutzen wollen.

smARTec hat in Zürich Nord in der Eventhalle StageOne den «Virtualhub» erstellt. Er kombiniert die innovativste und leistungsstärkste Eventplattform mit einem modernen und flexiblen Livestudio. Das Virtualhub-Studio ermöglicht einzigartige und flexible digitale Eventerlebnisse. «Virtuelle Begehungen und Streamings sind einige unserer neuen Produkte», sagt Mark Probst, Inhaber smARTec in Aarau. «Aber es muss nicht immer alles live sein.»

Innovative Plattformen für die Live-Kommunikation

Im November 2020 eröffnete Mediarent ein 360-Grad-Livestreaming-Studio mitten in Zürich. Hier können Kunden ihre Veranstaltungen physisch, virtuell oder hybrid im Herzen von Zürich durchführen. «Es ist unser Anspruch, die Zukunft der Branche mit kreativen und lösungsorientierten Ansätzen aktiv mitzugestalten und innovative Plattformen für die Live-Kommunikation anzubieten. Wir sind überzeugt, dass uns dies mit unserer neuen 360-Grad-Livestreaming-Location optimal gelungen ist und wir so den jüngsten Entwicklungen Rechnung tragen können», sagt Christian Stoob, CEO von Mediarent. «Vom Livestream einer Verkaufspräsentation bis hin zum Hybrid-Event – in unserem digitalen TV-Studio, selbstverständlich mit dem neusten Stand der Technik ausgestattet, ist alles möglich. Und dies gut erreichbar an zentraler Lage in Zürich!» Zu den führenden Anbietern von medialer Architektur gehört seit je her Habegger. Im November 2020 präsentierte es sein in Regensdorf entwickeltes Livestreaming-Studio einigen ausgesuchten Teilnehmenden. In kostenlosen Online-Seminaren zeigt Habegger, welche digitalen Eventarten bestehen und wie man diese professionell inszeniert. Im Besonderen geht Habegger dabei auf die Unterschiede in der Planung und Konzeption von digitalen im Vergleich zu physischen Events ein. «Mit uns wird ein digitaler Event zu einem echten Erlebnis», sagt Habegger. Ganz innovativ zeigt sich Habegger, indem es Kunden sogar bei Kampagnen in sozialen Netzwerken unterstützt.

Zum Thema Dramaturgie sagt Toni Scherrer, Geschäftsführer von AudioRent Clair: «Streaming ohne Interaktion macht keinen Spass.» An der Präsentation am Firmensitz von AudioRent Clair in Aesch, Baselland, im November 2020 wurde die neue Technologie Virtual Live Audience für Europa eingeführt. Virtual Live Audience gibt den zurzeit nur online möglichen Corporate Events, Messen, Kongressen oder Popkonzerten eine dritte Dimension – und sie heisst Interaktion. Mit dieser brandneuen Technologie ist es möglich, eine echte Interaktion zwischen dem oder der ModeratorIn und dem Publikum sowie ein echtes Remote-Presenting herzustellen. Sie ermöglicht zur Verlängerung von kleinen und grossen Events eine grössere Teilnehmerschaft, wenn Events nicht möglich oder in Raum und Zeit beschränkt sind.

AudioRent-Clair-Eventprofis haben ein Studio am Firmensitz Aesch und bieten die komplette audiovisuellen Studioausrüstungen in mehreren Locations in Basel an.

Wenn Veranstaltungen nicht wie gewohnt stattfinden können, sorgt Winkler mit modernsten Technologien für Live-Events im virtuellen Raum. Im Januar 2021 hat Winkler unter dem Titel «How To – Virtual Event» gleich sein eigenes Webinar zum Thema, wie man erfolgreich virtuelle Anlässe durchführt, gestreamt. Inhalte werden live aus den Winkler-Studios oder als Festinstallationen direkt beim Kunden übertragen.

«Wir sehen keine Rückkehr zu ausschliesslich realen Messen und Meetings.»

«Meetings und Veranstaltungen werden immer mehr in Frage gestellt – erst recht seit Covid-19», sagt NEP Switzerland Managing Director Reto Osterwalder. NEP ist in der Schweiz ein hidden Champion. Der weltweit führende Spezialist für Broadcast-Dienstleistungen und ausgelagerte Produktionslösungen bietet am Hauptsitz in Hegnau mit den drei brandneuen Rental-Studio A53 alle Vorteile eines externen Produktionsstandortes.

Eventlocations

Aus dem Druckzentrum der NZZ, der alten Dame der Schweizer Presse, wurde JED, der neue Event- und Co-Working-Hub an der Stadtgrenze zu Zürich. Beim Bahnhof Schlieren bietet JED Arbeitsflächen, Eventlocations sowie Gastro-Erlebnisse in einzigartiger Architektur. Im Januar 2021 hat JED sein eigenes brandneues Studio für Streamingevents eingebaut. 80% der Veranstaltungstechnik, die es für einen digitalen Event braucht, wurden im JED durch den ausgewiesenen AV-Spezialisten Winkler installiert.

Für die Corona-Ära hat Trafo Baden ein treffendes Motto geschaffen: Mit Abstand näher zusammen! Trafo Baden ist die erste Location der Schweiz, die mit «allseated» eine virtuelle Begehung in einem fotorealistischen digitalen Zwilling der Trafo-Eventhallen ermöglicht. Damit können Kunden visualisieren, wie ein zukünftiger Event massgeschneidert aussehen kann.

Trafo-Geschäftsführer Reto Leder will seinen Endkunden und Eventplanern einerseits helfen, deren Veranstaltungen unter Berücksichtigung der neuen Distanzvorgaben realistisch planen zu können. Andererseits hilft die neue Software «all-seated», in «real view» darzustellen, wie ein Galadinner oder eine Fachmesse aussehen könnten.

Anything goes: auch Digitalisierung! Besuche und Besichtigungen sind zwar für künftige Veranstalter und bestehende Kunden in der Halle 550 in Zürich Nord, nur 500 Meter vom Bahnhof Oerlikon entfernt, derzeit nur erschwert möglich. Aber das Team der Halle 550 und die Kreativwerkstatt SUKi haben zwei innovative Tools entwickelt. Heute kann die Halle 550 von jedermann digital besucht, erkundet und erlebt werden. Dies mit einem animierten 3D-Flug durch alle vier Teile und bis in die hintersten Winkel der innovativen Eventhalle. Als zweites Instrument steht Planern und Veranstaltern ein interaktives PDF zur Verfügung. Damit können sie sämtliche Informationen und Daten, die sie zur Planung von Events benötigen, einfach und leicht verständlich mit ihren Kunden teilen.

Fazit

Wer in Zukunft Technologie und Contentbildung sowie Dramaturgie beherrscht, wird zu den Gewinnern in der Eventbranche gehören. Gute Neuigkeiten hatte Tobias Wannieck zur Transformation in der Eventbranche: Mit ihren neuen Kompetenzen würden Eventmanager im Wettbewerb der Kommunikationsspezialisten nach oben klettern. Durch die Krise verursacht, werde die Rolle des Eventmanagers 2.0 sogar an Bedeutung gewinnen.

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NACHGEFRAGT

«Ich glaube nicht, dass B2B-Events vollständig digital werden»

m&k: Mark Probst, wie hat Corona die Live-Kommunikationswirtschaft verändert?

Mark Probst: Wenn es keine Live-Events mehr gibt, treten virtuelle Events an ihre Stelle. SmARTec hat auf die Produktion von virtuellen respektive hybriden Events umgestellt. Für Kunden produzieren wir Streamings von real stattfindenden Events oder erstellen Produktionen für eine spätere Ausstrahlung.

 

Welche Rolle spielt eine professionelle Dramaturgie in diesem Prozess?

Die meisten Online-Meetings sind höchst langweilig, weil sie zu langatmig und noch dazu ohne dramaturgischen Bogen angelegt sind. Anders als an realen Veranstaltungen klickt sich der User hier rasch weg, es fehlen der Apéro und die Netzwerkgelegenheit von realen Events, die ihn bei Laune halten. So entsteht schnell Online-Fatigue. Das verstärkt den Wunsch, wieder an Live-Events teilnehmen zu können.

 

Wie begegnen Sie diesem Problem?

Online-Events benötigen diese professionelle Dramaturgie. Das ist von unserem angestammten Geschäft her schwierig zu bewerkstelligen und jetzt nicht in kurzer Zeit lernbar. Deshalb arbeiten wir vermehrt mit TV-Profis zusammen, welche in dramaturgischen Inszenierungen erprobt sind und uns dabei unterstützen, die Online-Präsenz der Event-Teilnehmer zu verlängern.

 

Werden digitale respektive hybride Events zur neuen Normalität?

Ein beträchtlicher Teil des SmARTec-Geschäfts sind kulturelle und populäre Events. Diese Events werden mit Sicherheit zurückkehren. Sie werden das A und O bleiben, weil sie Begegnungen schaffen und für Emotionen sorgen. Beide sind unabdingbar für unsere Gesellschaft. Kulturelle Events berühren die Seele der Menschen.

 

Wie sieht es bei den Messen aus?

Messen werden transformiert. Der digitale Anteil wird wichtiger, weil Kunden heute auf das Herstellen von Reichweite eingestellt sind, nicht auf die sStandhardware, und da schafft nur Digitalität. Aber ich glaube nicht, dass Business2Business-Events von nun an vollständig digital werden.

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Welche Vorteile haben digitale Events?

• Die richtigen Tools: Mit den richtigen Tools lassen sich virtuelle Veranstaltungen zu einer sinnlichen und interaktiven Erfahrung für die Teilnehmenden gestalten.
• Reichweite: Die praktisch unlimitierte Reichweite und die Tatsache, dass die Abfolge nicht mehr an die Linearität der Veranstaltung gebunden ist.
• Aufzeichnung abrufbar: Nach dem Anlass bleibt der digitale Event als Aufzeichnung abrufbar und generiert so einen lang anhaltenden Marken- und Produkttransfer.
• Visitor Journey online erlebbar: Die digitale Eventplattform ist nicht nur der virtuelle Einstiegspunkt des Anlasses, sondern sie erlaubt Marken, die Visitor Journey online erlebbar zu machen, eine Community zu bilden und die Botschaft nachhaltig zu vermitteln.

Wer bewahrt in der täglichen Informationsflut den Überblick? Es senden etliche Kanäle alternierend, immer schneller, immer öfter und intensiver, oft alle miteinander. Laufend kommen neue hinzu, fast ausschliesslich digital, wo die Musik seit einigen Jahren hauptsächlich spielt. Da stossen in Unternehmen und Organisationen vor allem jene Leute an ihre Grenzen, die für den Auftritt gegen aussen und auch innen die Verantwortung tragen. Es sind dies die Marketingchefs und -experten, welche die oft schmalen Budgets richtig einsetzen und für den eingesetzten Marketingfranken einen maximalen Return erzielen müssen. Eine Herkulesaufgabe, weil man heute oft nicht weiss, was morgen kommt.

Helfen kann dabei in erster Linie Wissen. Und zwar Wissen, das sich an den volatilen Rahmenbedingungen orientiert und diese im Idealfall sogar antizipiert. Marketingführungskräfte tun gut daran, sich in dieser schnelllebigen Zeit immer wieder selbst zu hinterfragen und ihren Kompetenzrucksack selbstkritisch zu durchleuchten. Wo sich Defizite zeigen, könnte sich die Investition in eine passende Weiterbildung auf mittlere und lange Frist mehr als rechnen.

Besseres Kundenverständnis ermöglichen

Was müssen denn moderne Marketingprofis heute können? Für Michael Betz, Head of Inhouse & Customised Program- mes am Institut für Marketing (IFM) der Universität St.Gallen (HSG), sind die strategischen Fähigkeiten nach wie vor zentral. «Dazu gehören etwa das rasche Erkennen und Nutzen von Wachstumspotenzialen im Markt oder auch die Themen wie Segmentierung, Targeting und Positionierung.» Im heute sehr dynamischen Marktumfeld seien ferner Fähigkeiten zum Trendscouting und Trendmanagement nötig, um den Ansprüchen in der Marketingführung gerecht zu werden. «Auf operativer Ebene rücken Skills wie Market Intelligence, Data Science oder der Umgang mit digitalen Marketinginstrumenten immer stärker in den Fokus.»

Am IFM wird Marketingführungskräften mit der Weiterbildung CAS Marketing Management ein Programm angeboten, das aus Sicht von Betz alle diese Aspekte berücksichtigt. «Die Teilnehmenden erhalten einen ganzheitlichen Blick auf die Disziplin Marketing und sind so in der Lage, Zusammenhänge und Wechselwirkungen besser zu verstehen. Darüber hinaus perfektionieren sie ihre operativen Marketingfähigkeiten, was Effektivität und Effizienz in der Marketingarbeit steigert», fasst Betz zusammen. Ein ganzes Modul des CAS Marketing Management widmet sich dem Thema Market Intelligence. Es soll den Teilnehmenden den Zugang zu einem noch besseren Kundenverständnis ermöglichen. Dafür werden vor allem quantitative und kundendatenbasierte Methoden angewendet. Ferner widmet sich der Lehrgang auch explizit dem Thema Digital Marketing. «Insgesamt stellen wir sicher, dass das Programm durch den gezielten Einsatz von Referentinnen und Referenten aus Forschung und Praxis inhaltlich stets State of the Art respektive trendsetzend ist.»

Module permanent auf Aktualität prüfen

Dem Umstand, dass die Digitalisierung der entscheidende Treiber für das Marketing 4.0 ist, trägt die Fachhochschule Graubünden Rechnung und bietet mit dem EMBA Smart and Digital Marketing einen Weiterbildungsmaster für Führungskräfte an. Das Programm richtet sich an Kadermitarbeitende, die sich proaktiv den Herausforderungen des Marketing 4.0 stellen und dieses an vorderster Front mitgestalten möchten. Der Lehrgang umfasst die fünf Module Strategische Unternehmensführung, Smarte Marketingstrategien, Konsument 4.0, Marketinginnovationen und Digitales Marketing.

«Wo sich Defizite zeigen, könnte sich die Investition in eine passende Weiterbildung rechnen.»

Dazu kommt eine integrale Intensivwoche, in der das Modul Smarte Marketingstrategien behandelt wird. Darin enthalten sind Gastreferate und Firmenbesuche. «Interessierte Teilnehmende können optional an einem einwöchigen Studientrip ins Silicon Valley teilnehmen», sagt Studienleiter Günter Bader. Die solide Nachfrage nach dem Programm nimmt er als Bestätigung dafür, dass die FHGR mit dem EMBA den Nerv der Zeit getroffen habe. «Gleichwohl ist modernes Marketing so derart schnelllebig, dass wir die Module permanent von Neuem unter die Lupe nehmen und, wo nötig, nachbessern.»

Erkennbare Veränderungen

Was zur digitalen Schnelllebigkeit hinzukommt, sind die offensichtlichen Veränderungen, die eine Pandemie wie die aktuelle Coronakrise in den Menschen und Konsumenten auslöst. Marketingexperten sind sich einig, dass es gerade heute deshalb die Fähig- keit braucht, die Konsequenzen dieser Veränderungen zu erkennen. Es stellt sich primär die Frage, wo und wie sich Kunden während und wohl auch nach der Pandemie vorzugsweise informieren, welche Bedürfnisse sie entwickeln und welche neuen Argumente sie zu einem Kauf bewegen. Diese Veränderungen richtig einordnen zu können und daraus neue Dienstleistungen und Produkte zu entwickeln ist für jedes Unternehmen ein entscheidender Mehrwert. Unter anderem dieser Thematik widmet sich ein Weiterbildungslehrgang für Marketingführungskräfte an der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ). Er heisst CAS Multichannel Excellence und wird von der Studiengangleiterin Marion Marxer betreut. «Marketingverantwortliche müssen heute Menschen in ihrem digitalen und analogen Verhalten verstehen und bei jedem Kontakt Werte schaffen», so ihre Überzeugung. Die Customer Journey sei schon längst nicht mehr linear. Touchpoints würden sich ständig verschieben und vermischen, bereits kleinste Kundenerlebnisse seien oft entscheidend, ob ein Marketingziel erreicht werde oder nicht.

«Veränderungen einordnen und daraus neue Produkte entwickeln, das ist heute ein Mehrwert.»

«Was es braucht, sind deshalb visionäre Ideen, die über die Frage ‹Digital oder analog?› hinausgehen.» Der CAS Multichannel Excellence adressiert Marketingprofis, die das menschliche Verhalten analysieren, verstehen und entsprechend mit Werten bedienen wollen. Er startet Ende April 2021 dauert bis Anfang September 2021. An 18 Unterrichtstagen sollen die Teilnehmenden Inspiration erhalten, neue Modelle kennenlernen und das Handwerk zu Themen wie Mensch/Insights, Touchpoints, Wert/ Value, Story/Architecture sowie Kontext erlernen.

Was dient den Menschen?

Die HSG, FHGR und HWZ präsentieren drei verschiedene Weiterbildungsprogramme für Marketingführungskräfte, die je einen unterschiedlichen Fokus setzen, sich aber gleichwohl dem einen Ziel widmen: den Teilnehmenden das Rüstzeug für die Herausforderungen der Zukunft mit auf den Weg zu geben.

«Die Absolvierenden sollen sich letztlich ein wertvolles Marketingnetzwerk, bestehend aus Praktikern und Wissen- schaftlern, aufbauen, das es ihnen ermöglicht, über den Tellerrand des eigenen Unternehmens respektive der eigenen Branche hinauszublicken, voneinander zu lernen und neue Wege zu beschreiten», verleiht Michael Betz von der HSG seinem Wunsch Ausdruck. Und Marion Marxer von der HWZ bringt es in ihrem Fazit noch schneller auf den Punkt: «Wir bewegen uns in einer von Content überfluteten Welt und müssen ständig hinterfragen, was schlussendlich den Menschen dient.»

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So finden Sie die richtige Weiterbildung

Der Angebotsdschungel ist endlos. Marketingpro­gramme für Füh­rungskräfte buhlen um die Kundschaft und es lohnt sich, die Angebote miteinan­der zu vergleichen. Um das richtige zu finden, macht es Sinn, sich zunächst die folgenden Fragen zu beantworten:

1. Stärken verbessern: Inwieweit kann ich durch die Weiterbildung meine Stärken weiter verbessern, um zu einem absoluten Experten und Spezialisten auf meinem Gebiet zu werden?
2. Skills und Karriereschritte: Welche Skills muss ich aufbauen oder perfektionieren, um den nächsten Karriereschritt machen zu können?
3. Differenzierung am Arbeitsmarkt: Helfen mir die Inhalte der Weiterbildung, um «marktfähig» zu bleiben respektive mich am Arbeitsmarkt zu differenzieren?

Es ist spät geworden, bis nach Hause sind es noch etliche Gehminuten. Da kommt der Scooter auf dem Gehweg wie gerufen – doch die Hürde ist gross. Dass sich der müde Fussgänger nun doch dagegen entscheidet, liegt an dreieinhalb Minuten: Er muss sich die App aufs Handy laden, Angaben zu Person und Bezahlung machen, puh, ist das den Aufwand wert? «Diese Frage beantworten viele Nutzer mit einem Nein», beobachtet Oliver Stäcker. Als CEO beim Mobile-Experience-Dienstleister Gotomo in Zürich arbeitet er derzeit an Lösungen, die solche Hürden aus dem Weg räumen.

«Die App bietet ein Shopping-Erlebnis, das es so zuvor nicht gegeben hat.»

Die Forschungsarbeit lohnt sich – denn Apps sind im Marketing voll angekommen. Weil der User sein Smartphone immer bei sich trägt, entstehen viele neue Möglichkeiten, mit dem Kunden über die kleinen Applikationen in Kontakt zu treten. Die wichtigste Voraussetzung: Die Apps müssen einen klaren Mehrwert bieten, indem sie dem User dabei helfen, verschiedene Aufgaben zu erledigen. Ob es nun darum geht, Scooter oder Autos zu entsperren oder die Heizung im Smart Home von unterwegs aus zu steuern – oder einzukaufen. Gerade in der Coronazeit mögen es die Kunden dabei gerne kontaktlos. Ein Bedürfnis, das die Migros Aare mit ihrer ersten personalfreien Filiale bedient: Seit Februar testet der Detailhändler in Grenchen mit dem Voi Cube einen begehbaren Warenautomaten, in dem der Kunde rund um die Uhr gut 500 Produkte des persönlichen Bedarfs erwerben kann. Um einzutreten, benötigt er die Voi-Cube-App, die einen persönlichen QR-Code generiert und die Pforten des 18 Quadratmeter grossen Ladens öffnet. Am Ende seines Einkaufs bezahlt er mit der App an der Self-Checkout-Kasse. Der Mehrwert liegt da klar auf der Hand: Die App bietet ein Shopping-Erlebnis, das es zuvor so nicht gab.

Kontakt wird Bindung

Über solche App-Services gelingt es auch, die Kundenbindung immer intensiver zu gestalten. Denn mit den Daten, die über die Interaktion gesammelt werden, gewinnt der Marketer immer tiefere Einblicke, was der Kunde will – und kann ihm anschliessend passgenaue Angebote unterbreiten. «Eine Schwangerschafts-App kann Informationen, Unterstützung und Produkte an das Alter des Neugeborenen anpassen. Eine Kochrezept-App kann die Geschmäcker der Freunde miteinbeziehen und so nicht nur eine persönliche Bindung zum Nutzer schaffen, sondern auch im Offlineleben gemeinsame Abendessen bereichern», zählt Adriano Segalada, Software Architect bei Namics, die Optionen auf. «Und was wäre, wenn man als Herausgeber einer Wein-App beginnt, Kunden mit den Winzern ihrer Lieblingsweine in den Dialog zu bringen?» Um die jeweils geeignete App für die jeweiligen Unternehmen zu designen, arbeitet Segalada mit seinen Kunden eng zusammen. Als Basis benötigt er «mindestens eine Vision», sagt er. «Diese muss nicht präzise sein, wir können sie auch gemeinsam hinterfragen und schärfen.»

«Der Clip ist eine reduzierte Variante der App, die eine Nutzung derselben ohne Installation erlaubt.»

Ist die App-Lösung gefunden, steht jedoch das schwierigste Problem auf der Agenda: Wie gelingt es, die Applikation dem Kunden bekannt zu machen? Der klassische Weg sind Verweise auf Verpackungen oder über weitere Medien im Marketingmix, die die App promoten. Auch ein gutes Ranking im App-Store macht sich bezahlt, keine Frage. Doch häufig läuft es immer wieder auf die dreieinhalb Minuten hinaus, die den Konsumenten zögern lassen – und ihn, wie im Fall des Scooters, die App doch nicht nutzen lassen. Auf einer Konferenz hat Stäcker neulich einen innovativen Weg geschildert, wie sich der Kunde überzeugen lässt. Als Basis dafür zieht er die sogenannten App Clips von Apple heran. «Sie bieten einen neuen Massstab für ein niederschwelliges On-Boarding», sagt der Gotomo-Chef. Der Clip ist eine reduzierte Variante der App, die dem User erlaubt, die App zu nutzen, ohne dass er sie installieren muss.

In der Praxis sieht das so aus: Der Fussgänger, der sich gerade auf dem Nachhauseweg befindet, kann den Scooter nutzen, ohne einen Account zu eröffnen oder eine Kreditkarte zu hinterlegen. Allein indem er sein Handy an den Lenker hält, öffnet sich die App Clip über Near Field Communication (NFC). Weil im iPhone bereits die Apple-ID hinterlegt und Bezahlung über Apple Pay geregelt ist, reduziert sich der Prozess auf gut 20 Sekunden. Der User kann die Heimfahrt zügig antreten. Für Stäcker ist das die Lösung des Problems: «Wer will schon für einen einmaligen Task, der vielleicht fünf Minuten andauert, extra eine App installieren und dann Formularfelder und Kreditkartenangaben eintippen? Da steht der zeitliche Aufwand in keinem Verhältnis.»

Nutzung bestehender Apps steigern

Für Spar hat Gotomo bereits ein Anwendungsszenario entwickelt. Ein digitaler Screen zeigt Kaffee, Duschgel und Zahnpasta: Nachdem der User den App Clip über den NFC-Kontakt auf dem Plakat aktiviert hat, kann er per Barcode-Scan die einzelnen Produkte bestellen, per Apple Pay bezahlen und sich direkt nach Hause liefern lassen. «Über das Instrument können wir die Nutzung einer bestehenden App stark steigern», stellt der Gotomo-Chef in Aussicht. Denn dass der User sich letztlich die vollständige App aus dem App Store herunterlädt, dazu benötigt es laut Stäcker nicht mehr viel: Ein Supermarkt könnte mit Rabattpunkten winken, die in der Vollversion der App gutgeschrieben werden. Für einen Fitness-Anbieter könnte der Mehrwert darin liegen, dass er statt einer schnellen Trainingseinheit ein personalisiertes Programm nach seinen Präferenzen bietet.

Mehrwert steht und fällt mit Bedürfnissen

Worin genau der Mehrwert liegt, steht und fällt immer mit dem aktuellen Kundenbedürfnis. Darauf müssen sich auch die Marketer einstellen. Am besten, indem sie kontinuierlich das Urteil der User einholen, rät Segalada: «Im Optimalfall kann das Feedback direkt in der App abgegeben werden, möglichst im Dialog statt nur unidirektional vom User zum Anbieter», sagt der Namics-Entwickler. «Es ist wie sonst im Leben: Je mehr jemand einbezogen und angehört wird, desto mehr positives Engagement und Initiative entwickelt sich.»

Privatsphäre der Kunden respektieren

Im Jahr 2021 zählt dabei auch dazu, die Privatsphäre des Nutzers zu respektieren. «Als Herausgeber einer App tut man gut daran, möglichst zurückhaltend Daten zu sammeln», empfiehlt Segalada. Die meisten User fühlten sich heute abgeschreckt, wenn sie erfahren, dass ihre Daten an Dritte gehen, so der Softwarespezialist: «Erst recht, wenn es sich um das von Daten-Skandalen erschütterte grosse Social-Media-Netzwerk handelt.» Auf dieses Bedürfnis sollten Unternehmen daher eingehen und den Usern die Wahl überlassen, welche ihrer Daten gesammelt und verwertet werden. Letztlich ist auch Vertrauen ein Mehrwert; ist es weg, war alle Mühe umsonst.

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NACHGEFRAGT

«Den Mehrwert klar kommunizieren»

m&k: Katarina Stanoevska-Slabeva, Apps sind ein wichtiger Kanal im Marketing. Was ist ihre Aufgabe?

Katarina Stanoevska-Slabeva: Als persönliche Touchpoints auf dem Smartphone helfen Apps im Marketing dabei, eine Kundenbeziehung herzustellen, zu pflegen und weiterzuentwickeln. Apps haben den Vorteil, immer nah am Nutzer zu sein, und stellen durch Push-Notifikationen einen direkten Kontakt her.

 

Welche Ziele lassen sich damit verfolgen?

Die Kundenbeziehungen über Apps können sehr individuell ausgestaltet werden, da sie oft auf persönlichen Daten basieren, die über die App gesammelt werden. Daraus können Unternehmen klassische Kundenbeziehungen etablieren, wie sie zum Beispiel im Handel durch Bonusprogramme und zur Unterstützung beim Einkaufsprozess im Einsatz sind. Darüber hinaus gibt es Coaching-Beziehungen, wie sie Fitness- und Gesundheitsanbieter unterhalten, indem sie über eine App dem Kunden beim Abnehmen helfen oder ihn vom Rauchen entwöhnen.

Relativ neu ist die Verbindung von Apps mit smarten Produkten. Apps werden dabei als Fernbedienung im Smart Home eingesetzt, sammeln Daten über die Nutzung und ermöglichen auch zu physischen Produkten eine neue interaktive Beziehung. Hersteller erhalten darüber Einblicke, wie, wo, wann und in welcher Form ihre Produkte genutzt werden, und können durch Push-Nachrichten proaktiv deren Nutzung steuern.

 

Das Handy eines Users hat nicht unbegrenzten Speicherplatz: Wie können Unternehmen also dafür sorgen, dass ihre App der Zielgruppe relevant genug erscheint, damit sie sie auf ihr Handy lädt?

Indem sie relevanten Mehrwert für den Nutzer bieten. Retail-Apps können ihre User über Aktionen am Point of Sale informieren oder sie bei ihren Einkaufslisten unterstützen. Wichtig ist es ausserdem, den Mehrwert der App klar zu kommunizieren, damit der Nutzer darauf aufmerksam wird. Eine eigene Launch-Kampagne für eine App sowie Hinweise auf die App über andere Touchpoints hilft dabei, sie in der jeweiligen Zielgruppe bekannt zu machen.

m&k: Tatjana Lackner, auf Ihrer Website steht, dass Ihr Auge Menschen erfasst, Ihr Ohr persönliche Details aus der Stimme heraushört und Sie die kleinsten Verhaltensaspekte herausspüren. Wie machen Sie das?

Tatjana Lackner: Ich bin Profilerin. Die gibt es sowohl im kriminologischen als auch im psychologischen Sinne. Ich analysiere, was ich aus Herkunftssprache, Körperhaltung und aus der Stimme heraushören kann. Zum Beispiel habe ich damals das TV-­Profi­ling von Anders Breivik, dem Norwe­gen-­Attentäter, gemacht.

 

Körpersprache verrät eine Menge über den Menschen? Wie ist das mit der Stimme?

Die Stimme verrät mehr als der Körper, denn man kann körperlich lügen, indem man sich zuwendet, obwohl man den anderen nicht mag. Wer sich mit Körpersprache auskennt, kann dies gut für sich nutzen. Aber stimmlich gelingt uns die Täuschung kaum. Unsere Biografie ist eben hörbar: Dialekteinflüsse, grammatikalische Holprigkeiten, Füllworte und Co. Deswegen ist auch eine Minute Anrufbeantworter verräterischer als der gesamte Lebenslauf.

 

Stimme und Sprache verraten also, wie wir ticken?

Ja, das stimmt. Aber wir können das auch im positiven Sinne nutzen: Bewerbungen werden zum Beispiel immer häufiger in Form von Podcasts mit oder ohne Video geschickt. Das Unternehmen weiss danach sehr viel mehr über die Bewerberin, als hätten wir nur den Lebenslauf geschickt.

 

Sie beraten auch Politiker und Politikerinnen. Was raten Sie denen?

Es geht bei guter Kommunikation darum, aus der eigenen Ich-­Zone rauszukommen. Also weg von «Was sage ich?», «Wer bin ich?», «Habe ich Lampenfieber?», «Wie schaue ich aus?», hin in die Du-­Zone. «Welche Person sitzt mir gegenüber?», «Welche Position hat dieser Mensch inne?» und «Wofür zeichnet er oder sie in seiner Funktion verantwortlich?». Also, was wissen wir von: Person, Position und Funktion. Wer seine Zielgruppe kennt, richtet seine Speech darauf aus und kann punkten. Das fällt Politikern oft schwer. Ausserdem bedienen viele Volksvertreter nicht nur die politische Zielgruppe, sondern auch die Vasallen aus der eigenen Fraktion.

 

Wie unterschiedlich ist die Sprache von Mann und Frau?

Es gibt einen Unterschied zwischen Männer­ und Frauenrhetorik. Das erinnert noch an unser tierisches Erbe. Männer haben Angst vor Versagen, Frauen vor sozialer Ausgrenzung.

 

Können Sie ein Beispiel nennen?

Beispielsweise wenn Ehefrau zu Ehemann sagt: «Und dann hat die Schwägerin zu mir gesagt …» Auf seinem Radar spielt die Schwägerin möglicherweise eine untergeordnete Rolle und deshalb entgegnet er salopp: «Ja, dann rede halt nicht mehr mit der blöden Kuh», was aber ihr, die vielleicht auf dem Land wohnend die Familie zusammenhält, keine Hilfe ist. Wenn die Ehefrau ein anderes Mal dem Ehemann vorwirft: «Mit dir kommt man finanziell zu nichts», dann ist das ein Kastrationsakt für ihn. Fazit: Vor dem Hintergrund von Versagensängs­ten versus sozialer Ausgrenzung nehmen Männer und Frauen Gespro­chenes völlig verschieden wahr.

 

Sie haben vor mehr als 30 Jahren die «Schule des Sprechens» gegründet, der Slogan auf der Website lautet «Redest Du noch oder sprichst Du schon»? Erklären Sie uns den Unterschied.

Reden haben wir alle mit einem Jahr gelernt. Sprechen lernen nur die wenigsten. Wir leben heute in einer auf Sprache zentrierten Welt. Deshalb ist sprachliche Eleganz weit mehr, als nur Reden zu schwingen. Vielmehr geht es darum, den Empfänger emo­tional abzuholen, Türen zu öffnen, die Sinne anzusprechen und dann die Message gezielt zu platzieren. Wer Bilder schafft, kann sicher sein, dass Zuhörerinnen und Zuhörer sich viel länger an das Gesprochene erinnern.

 

In Ihrem Buch «Be Boss» zeigen Sie auf, was Kommunikation mit Führung zu tun hat. Wie meinen Sie das?

Gute Führungskräfte müssen in 13 verschiedene Wirklichkeiten schlüpfen können. Da geht es wieder um die Du­-Zone. «Wer sitzt vor mir?», «Wie tickt die Person?», «Ist sie sehr sensi­bel?». Wenn ich zur versammelten Mannschaft spreche, muss ich wissen, wie die Grundstimmung ist. Sind die Menschen gerade irritiert oder von der Krise geschüttelt? Es macht einen Unterschied, ob ich für Verständnis werbe, motiviere oder stimmungsmäs­sig aufs Gas trete, um Prozesse voran­zutreiben. Führungskräfte stecken zu 80 Prozent ihres beruflichen Alltags in Kommunikationssituationen und deshalb haben sie genau dort ein deutlich höheres Risiko, Stimmung und Vertrauen zu verspielen.

«Es gibt Unterschiede zwischen Männer- und Frauenrhetorik. Das erinnert noch an unser tierisches Erbe.»

 

Hat es Ihnen schon mal komplett die Sprache verschlagen?

Ja (lacht), als ich meinen Mann kennen­ lernte. Er war rotzfrech. Ich war 38 und habe gerade laut über ein drittes Kind nachgedacht, weil mich eine Seminar­teilnehmerin danach gefragt hat. Darauf er: «Ja, also ganz ehrlich, dafür bist du aber zu alt.» Das Seminar hat er zwar überlebt, aber dafür habe ich ihm einmal «Lebenslang» aufgebrummt. Ich kann eben auch rotzfrech sein.

 

Aber genau diesen Mann haben Sie dann geheiratet?

Eben nicht. Das ist meine kleine Rache (lacht laut). Wir sind seit elf Jahren ein glückliches Paar, aber heiraten ist nicht meine Religion.

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Dr. Tatjana Lackner, MBA gehört zu den führenden Kommunikations­ & Verhaltens­-Profilern im deutschsprachigen Raum. Sie wurde von Magazin Training zur «Trainerin des Jahres» gekürt, ist Polit­-Profiler, sechs­fache Bestseller-­Autorin und zwei­fache Mutter.

m&k: David Coulthard, wir leben seit einem Jahr mit Covid-19 – können Sie sich erinnern, wann Sie das erste Mal von der Pandemie Notiz genommen haben?

David Coulthard: Ja, das kann ich gut. Der Beginn der Pandemie erwischte mich, als ich in meiner Rolle als BBC- Kommentator zur Formel 1 nach Australien flog. Bei der Ankunft hörte ich Gerüchte, dass das Rennen in Melbourne abgesagt werden würde. Und am nächsten Morgen, gegen 11 Uhr, war es dann so weit. Ein paar Stunden später sass ich wieder im Flugzeug nach Hause. Obwohl ich es geschafft hatte, ein sehr nettes Mittagessen mit Mark Webber und seiner Frau zu haben, war die Reise nach Australien nur für ein Mittagessen definitiv einer der längeren Roadtrips, die ich in meinem Leben unternommen habe. (lacht)

 

Während die Formel 1 unter strengen Gesundheitsrichtlinien wieder läuft – und Sie als Kommentator auch wieder unterwegs sein können –, nehme ich an, dass Ihre anderen Geschäfte immer noch von der Pandemie betroffen sind?

Ich ging in den ersten Lockdown und sagte mir: «Gut, okay, es ist, wie es ist.» Aber dann habe ich mir ziemlich schnell Gedanken darüber gemacht, wie sich das auf unser Geschäft auswirken würde. Neben meiner Tätigkeit als Kommentator habe ich eine Beteiligung an einer Fernsehproduktion und eine Beteiligung an einer Veranstaltungsfirma. Ich musste also mit meinen Partnern sicherstellen, dass wir uns so gut wie möglich vorbereiten – und das Ganze überleben. Meine Veranstaltungsfirma hat im letzten Jahr natürlich einen ziemlichen Einbruch erlitten, aber wir haben es geschafft, uns neu zu erfinden; wir haben es geschafft, die Mitarbeitenden zu halten, die einen grossartigen Job gemacht haben, um nach digitalen Geschäftsmöglichkeiten zu suchen.

 

«Als ich im Alter von elf Jahren mit dem Kartfahren begann, wusste ich nicht, dass daraus eine Karriere in der Formel 1 werden würde.»

 

Ich würde gerne erfahren, was Sie im Rennsport für Ihr Business gelernt haben. Als Sie mit dem Kartfahren begonnen haben – als Kind –, haben Sie sich da jemals vorgestellt, der nach Punkten erfolgreichste britische Rennfahrer aller Zeiten zu werden?

Ich denke, egal, was man für eine Karriere plant: Man kann versuchen, Vorkehrungen für die Zukunft zu treffen. Als ich im Alter von elf Jahren mit dem Kartfahren begann, wusste ich natürlich nicht, dass aus meiner Leidenschaft später eine fünfzehnjährige Profikarriere als Formel-1-Fahrer werden würde. Aber ich habe hart gearbeitet und alles getan, was ich konnte, um erfolgreich zu sein. Und so ist es auch in anderen Bereichen gewesen. Ich erinnere mich, dass mein Vater mir schon zu Beginn meiner Rennfahrerkarriere sagte, dass ich, wenn ich es in die Formel 1 schaffe, trotzdem so früh wie möglich darüber hinausschauen sollte. Und er sagte mir, ich solle ans Fernsehen denken. Denn James Hunt, der in den 1970er- Jahren britischer Formel-1-Champion war, wurde später als Kommentator sehr erfolgreich. Mein Vater hatte keine Kristallkugel, aber wenn man bedenkt, wie sich die Dinge entwickelt haben, glaube ich … dass ich bereit und reaktiv war, weil gewisse Pläne schon in der Schublade lagen.

 

«Egal, was man für eine Karriere plant: Man kann versuchen, Vorkehrungen für die Zukunft zu treffen.»

 

Sie haben gerade gesagt, dass Sie «alles getan haben, um erfolgreich zu sein». Ein Fokus lag laut Ihrer Biografie auf totaler Disziplin. Wie haben Sie diese über viele Jahre beibehalten?

Ganz ehrlich? Das fühlt sich für mich natürlich an (lacht). Um ehrlich zu sein, habe ich das Gefühl, dass ich das Leben betrüge, wenn ich keine Gelegenheiten ergreife oder selbst welche schaffe. Ich lebe in dem Bewusstsein, dass mir auf dieser Welt nur eine Chance gegeben ist. Und da ich jetzt an der Schwelle zu meinem 50. Lebensjahr stehe, liegt der grösste Teil meines Lebens bereits hinter mir. Also will ich nicht das Gefühl haben, dass ich keinen Fokus hätte oder Dinge, die mich interessieren, nicht versucht hätte. Ich bin nicht besonders risiko- freudig, weder im Business noch als Fahrer – aber ich denke einfach, dass es wichtig ist, ein Ziel, einen Fokus zu haben; etwas zu liefern zu versuchen …

 

… und jeden Tag eine bessere Version von sich selbst zu werden…

Ja, wobei es dazu ja mittlerweile viele Klischee-Aussagen gibt, nicht wahr? (lacht) Aber im Sport ist es wie im Geschäftsleben: Immer geht es darum, zu performen. Warum sollte man das also nicht besser machen wollen, wenn neue Technologien verfügbar werden? Warum sollte man das nicht besser machen wollen, indem man die besten Leute für offene Positionen sucht? Und warum sollte nicht jeder an sich arbeiten; dort, wo er oder sie etwas optimieren will?

 

Hat es Sie auch motiviert, starke Mitbewerber zu haben? Immerhin traten Sie gegen einige der besten Rennfahrer in der Geschichte Ihres Sports an …

Auf jeden Fall. Ich wollte meinen Konkurrenten sprichwörtlich in die Augen schauen. Ich wollte verstehen, wie sie fuhren – wie sie arbeiteten –, wie sie mit Menschen umgingen und in welchen Bereichen sie einen besseren Job machten als ich. Diese Umgebung liess mich total aufblühen, ich genoss das.

Vorhin sagten Sie, Sie würden sich selbst als risikoscheu beschreiben. Das ist für jeden, der auch nur eines Ihrer Rennen gesehen hat, wahr- scheinlich schwer zu glauben!?

Das verstehe ich. (lacht) Aber ich habe meinen Job nie als besonders riskant empfunden. Und warum? Weil ich glaube, dass hinter dem Fahren eines Rennwagens eine Wissenschaft steckt. Es gibt einen Abtrieb, der von den Flügeln erzeugt wird. Es gibt eine Adhäsion, die von den Reifen erzeugt wird. Man fährt nicht jede Kurve mit Vollgas, weil man dann wahrscheinlich schon in der ersten einen Unfall bauen würde. Man lernt mit jedem Rennen dazu, man spürt eine Interaktion zwischen dem Fahrer und dem Fahr- zeug. Und mit der Zeit gewöhnt man sich natürlich an die Grenzen, die einem die Physik auferlegt. Für mich war das Fahren eines Rennwagens fast wie das Verbinden von einzelnen Punkten, hin zu einem Gesamtbild. Eine Rennstrecke hat ja auch nur zwischen 15 und 25 Kurven. Es gibt also nicht so viele grosse Entscheidungen, die dort im Laufe von eineinhalb Minuten getroffen werden müssen. Das ist beinahe ein mathematischer Prozess. Natürlich spürt man Adrenalin und Aufregung, aber ich hatte nicht das Gefühl, dass ich mit Handgranaten jongliere (lacht).

 

«Ich habe das Gefühl, dass ich das Leben betrüge, wenn ich keine Gelegenheiten ergreife – oder selbst welche schaffe.»

 

Machen Sie Ihre aktuellen unternehmerischen Projekte manchmal nervöser als das Rennfahren? Immerhin gibt es dort Faktoren – wie die aktuelle Pandemie –, die man einfach nicht planen kann.

Stimmt. Aber im Sport lernt man auch, zu akzeptieren, was gerade um einen herum vor sich geht. Ich rate den Leuten immer, kritische Situationen zu rationalisieren und sich zu fragen: Bin ich verantwortlich? Ist das etwas, das ich kontrollieren kann, oder liegt es ausserhalb meines Einflussbereichs? Und dann überlegt man, wie man weitermachen kann. Wie kommt man aus einer Situation heraus – und was lernt man?

 

Während Ihrer gesamten Karriere waren Sie Botschafter für internationale Marken. Wie hat es sich angefühlt, zu deren Wert, zu deren Erfolg beizutragen? Hat das manchmal Druck auf Sie ausgeübt?

Nun, ich denke, dass bestimmte Marken durch die Assoziation und Aktivierung mit der Formel 1 natürlich einen Wert darin sehen, mich an Bord zu haben. Eben, weil ich eine gewisse Geschichte als Fahrer habe und immer noch in den Medien aktiv bin. Ich denke also, dass es für viele der Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, eine logische Beziehung zwischen mir und ihrer Brand gibt. Und ich bin wiederum ein Fan der Marken, die ich vertreten habe; das macht es einfacher. Denn dann wird Werbung sehr natürlich und aufrichtig. Ich will niemandem vorgaukeln müssen, dass ich sein Produkt mag; ich will nicht so tun, als wäre ich glücklich, irgendwo zu sein, wenn ich total überzeugt bin, dass ich woanders sein sollte. Also versuche ich im Voraus sicherzustellen, dass mir das, was ich tun werde, auch gefällt. Natürlich habe ich die Verantwortung, alles andere in meinem Leben beiseitezuschieben, wenn ich bei Veranstaltungen von Sponsoren oder Brands bin. Aber ich denke, das ist einfach professionell. Ich versuche, meinen Teil der Abmachung einzuhalten, und hoffe, dass andere das auch tun.

 

«Eine Rennstrecke hat nur eine bestimmte Anzahl Kurven. Die Entscheidungen, die man dort treffen muss, sind beinahe mathematisch.»

 

Vielleicht erlauben Sie mir, dieses Interview mit einer etwas weit gefassten Frage abzuschliessen. Sie haben in Ihrem Leben schon viele Dinge angepackt: Sie waren Rennfahrer, nun sind Sie beim Fernsehen. Sie haben ein wunderbares Hotel in Monaco besessen, das Sie mittlerweile verkauft haben. Und Sie sind Teilhaber in mehreren Firmen. Was hat Sie bei Ihren unternehmerischen Entscheidungen geleitet?

Die Idee des Fernsehens hatte ich, wie gesagt, schon im Hinterkopf, seit ich ein Teenager war. Trotz der Tatsache, dass ich erst einmal 37 oder 38 Jahre alt werden musste, bevor ich wirklich damit anfing. Der nächste Schritt, also Teil einer Produktionsfirma zu werden, kam dann sehr schnell, als ich merkte, dass das Fernsehgeschäft nicht immer auf der organisatorischen Ebene funktionierte, die ich für notwendig hielt – was ich sozusagen aus erster Hand als Kommentator erfuhr. Ich hatte das Gefühl, dass ich meinen Teil dazu beitragen kann, es besser zu machen. Die Idee für Velocity, unser Event- und Erlebnisunternehmen, entstand wenig später aus der gleichen Denkweise heraus: Ich war auf so vielen Veranstaltungen; wenige davon waren exzellent, viele waren gut, viele waren eher durchschnittlich. Also dachte ich mir: Warum nicht eine Eventfirma gründen? (Lacht.) Ich wandte mich an Guy Horner, der bereits das Unternehmen TBA gegründet hatte, und fragte ihn, ob er mit mir zusammenarbeiten wolle. Wir haben direkt zwei spektakuläre Events im Auftrag der Formel 1 auf die Beine gestellt, eines davon am Trafalgar Square in London, an dem alle Teams beteiligt waren. Aber natürlich gibt es noch einige andere Dinge, die mir in den Sinn kommen; es gibt noch Geschäftsmöglichkeiten, die ich bis anhin nicht verwirklichen konnte.

 

Zum Beispiel?

Talentmanagement im Bereich Events und TV würde mich interessieren. Aber dafür habe ich noch nicht die richtigen Partner gefunden. Vielleicht kommt der Zeitpunkt noch. Ich möchte das bloss nicht allein machen – denn, wissen Sie: Ich war schon immer vor allen Dingen ein Teamplayer.

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David Marshall Coulthard, MBE, ist ein ehemaliger britischer Rennfahrer aus Schottland, der später als Unternehmer und TV-Kommentator Karriere gemacht hat. Coulthard, der in der Szene den Spitznamen «DC» trägt, bestritt zwischen 1994 und 2008 15 Saisons in der Formel 1. Er fuhr für die Teams Williams, McLaren und RedBull, errang 13 Grand- Prix-Siege und 62 Podiums- plätze. 2001 wurde er Vizeweltmeister hinter Michael Schumacher. Coulthard ist verheiratet und lebt mit seiner Frau und einem zwölfjährigen Sohn in Monaco.

m&k: Lea Klipfel, im vergangenen Oktober hat sich Ihr Arbeitgeber Accenture mit «Let there be change» eine umfassende Neupositionierung gegeben. Eine Reaktion auf die Corona-Krise?

Lea Klipfel: Die Digitalisierung und exponentielle Technologien wie Cloud, Internet of Things oder künstliche Intelligenz haben die Art und Weise, wie wir arbeiten und leben, bereits vor Covid-19 drastisch verändert. Unternehmen sind gezwungen, sich neu zu erfinden, und Konsumenten wollen mehr und mehr wissen, wofür sie einstehen. Damit ist das Thema Unternehmenszweck – oder Purpose – nicht erst seit der Pandemie relevant. Aber es stimmt: «Let there be change» passt heute besonders gut. Volkswirtschaften und ganze Branchen müssen wieder aufgebaut werden. Uns geht es um den Wandel, der Erfolg und Bestehen erst ermöglicht, das wollen wir damit vor allem unterstreichen.

 

Was genau bedeutet der neue Claim und welche Trends soll er zum Ausdruck bringen?

Wir sprechen nicht über Trends, sondern über Wandel, sowohl tiefgreifenden als auch kleinen. Der Begriff Wandel, dessen wir uns hier bedienen, stellt nicht nur die Kraft und Schönheit von Neuem dar, sondern reflektiert auch die Tiefe und Bandbreite von Accentures Expertise. Man muss keine Angst vor Wandel und gesellschaftlichen respektive technologischen Umbrüchen haben – sondern beides als Chance begreifen.

 

Man kennt die Firma Accenture eigentlich als Unternehmens- und Strategieberatung. Welche Challenges hat die neue Ausrichtung für Sie als Marketing und Communications Lead in der Schweiz mit sich gebracht?

Ich bin quasi zeitgleich mit der Neuausrichtung in meiner Funk- tion gestartet. Für mich war das ein wahnsinnig spannender Anfang: Ich bin im November 2019 zu Accenture Schweiz ge- stossen, da war Julie Sweet, unsere globale CEO, gerade zwei Monate im Amt. Alle waren ge- spannt auf ihre Visionen und Ideen, die dann in einer ziemlich atemberaubenden Pace umgesetzt wurden. Natürlich blieb da kaum ein Stein auf dem anderen und an Tag eins erlernte Dinge hatten an Tag zwei schon kaum mehr Bedeutung (lacht). Also können Sie sicher nachvollziehen, wieso es sich für mein Team und mich bewährt hat, flexibel zu bleiben.

 

«An Tag eins erlernte Dinge hatten an Tag zwei kaum noch Bedeutung.»

 

Zeigen die Bestrebungen Ihrer Firma auch, dass man sich noch stärker von anderen Consultancies – insbesondere den «Big4» – differenzieren möchte?

Sehr stark sogar: Ich finde, unser strategischer Arbeitsansatz, mit dem wir eine integrative Zusammenarbeit verschiedener Teams aus diversen Services und Practices in einem End-to-End-Angebot vereinen, ist ziemlich einzigartig. Wir geben nicht einfach ein Strategiepapier ab und verabschieden uns vor der Umsetzung beim Kunden. Unser Angebot erstreckt sich von der Strategiefindung über die Beratung zu technologischen Hilfsmitteln, um die Strategie umzusetzen, über die Implementierung, Betreuung und letztendlich erfolgreiche Vermarktung; sprich: die Agenturleistung. Und welcher Mitbewerber kann schon von sich behaupten, er hätte die weltweit grösste Digitalagentur? Keiner, denn das sind wir mit Accenture Interactive.

 

Das Rebranding Ihrer Firma ist aber nicht das einzige Grossprojekt, das Sie in den vergangenen Monaten co-betreut haben. Accenture hat die Zeit auch genutzt, um zwei ausführliche Studien vorzubereiten, die gerade gelauncht wurden. Können Sie uns mehr dazu erzählen?

Das mache ich gern, weil ich glaube, dass diese Studien weit über einzelne Branchen hinweg nützlich sind und vielen Professionals wichtige Orientierung liefern können. Gerade in der momentanen Situation. Also: Wie Sie vielleicht wissen, gehört die Design- und Innovationsberatung Fjord zu Accenture; diese hat neulich ihre Trends für 2021unter dem Motto «Mapping out new territory» publiziert. Das sind sieben grosse Veränderungen, die wir in der Entwicklung befindlich sehen; manche davon sind auch schon Teil unseres Alltags, beruflich oder privat.

 

Gleichzeitig macht sich Ihr Unternehmen Gedanken dazu, wie die Zukunft der Arbeit aussehen könnte, richtig?

Ja, in der Studie «work.lead.space» haben wir uns mit Partnern wie Vitra auf ein Gedankenexperiment eingelassen: Wie wollen wir in Zukunft unsere Arbeit erledigen, wo wollen wir das tun, welche Räume müssen Unternehmen schaffen? Sogar: Welche Möbel braucht es dafür? Ein ganz, ganz spannendes Projekt.

 

«Besonders wertvolle Momente habe ich während meiner eigenen Covid-19-Infektion erfahren.»

 

Während wir miteinander sprechen, jährt sich das Aufkommen von Corona in internationalem Ausmass zum ersten Mal. Wie haben Sie das vergangene Jahr erlebt?

Machen wir keinen Hehl daraus, das Jahr 2020 war für uns alle eine Herausforderung. Wir müssen mit vielen Einschränkungen klarkommen und Freiheiten einbüssen, anders herum zählen dadurch Kleinigkeiten wieder mehr.

Auch wenn das Virus uns räumlich separiert hat, so sind wir uns alle menschlich näher- gekommen – ob mit Arbeitskollegen, deren Familie in Video Calls durchs Bild gehuscht ist, oder durch lange Telefonate mit Freunden und Familie. Das ist eine nachhaltige, schöne Entwicklung, die wir bei all den Herausforderungen nicht vergessen dürfen. Besonders wertvolle Momente habe ich während meiner eigenen Covid-19-Infektion erfahren … ganz viele liebe Menschen aus meinem privaten und beruflichen Umfeld haben mich unterstützt und mir mit kleinen Gesten sehr grosse Freuden bereitet. Das hat die Tatsache, dass ich über zwei Wochen quasi «zu Hause eingesperrt war», viel erträglicher gemacht.

 

Haben sich bestimmte Ansichten, die Sie in Bezug auf Ihr Business hatten, in den vergangenen Monaten geändert?

Ich hatte schon immer die Maxime «Nichts ist so beständig wie der Wandel», meine Adaptionszeit für Neues hat sich während der Pandemie eher noch verschnellert. Das bedeutet als Führungsperson aber auch, darauf bedacht zu sein, dass allen die Infos und Hilfsmittel zur Verfügung stehen, um das Tempo mitzuhalten. In der Umsetzung heisst das für mich: sensitiver und edukativer zu informieren, Neugier und Begeisterung zu wecken.

Hat sich Ihr Approach zu Marketing und Kommunikation verändert?

In unserem Business sind ganzheitliches Marketing und Kommunikation immer noch möglich – aber natürlich fallen persönliche Zusammentreffen bei Events derzeit Weg. Das ist und bleibt ein wichtiges Tool, um Servicemarketing erlebbar zu machen und Kunden einzigartige Erlebnisse zu bieten. So etwas ist leider nur schwer zu ersetzen, aber wir tun gut daran, auch virtuell für Experiences zu sorgen, und haben mit unserem Extended Reality Studio hier in Zürich die Experten im Haus, die in virtueller oder erweiterter Realität digitale Eventräume kreieren. Das nutzen wir sehr engagiert für Workshops, Konferenzen oder mal einen Bar Talk. In zwei Sekunden vom Workshop in den Schweizer Alpen nach San Francisco zum Cocktail-Empfang im Salesforce Tower, inklusive Feuerwerk – das braucht jetzt nur noch einen Klick.

 

«Auch beim Netzwerken gibt es Geschlechter- Gärtli-Denken in den Old Boys- oder den Lady- Networks.»

 

Sie haben als Frau im Marketing Karriere gemacht. Auf CMO-Level haben Sie in der Schweiz immer noch nicht allzu viele Kolleginnen. Was glauben Sie, woran das liegt?

Das ist in der Tat sehr schade. Eine diversere Geschlechterverteilung würde der Branche sicher guttun. Eins steht fest – es liegt nicht an der Thematik des Berufs (lacht). Die ist nämlich wahnsinnig spannend, sowohl für Männer als auch für Frauen. Ich persönlich denke, das steht in direkter Abhängigkeit von drei Faktoren – erstens der Familienpolitik: Kinderbetreuung ist immer noch sehr kostenintensiv, wenn man diese extern organisieren muss, und es gibt kein geschlechtsunabhängiges Elternzeitmodell, das eine private Betreuung erleichtern würde. Zweitens herrscht oft noch ein «altes» Rollenverständnis vor: Frauen haben im Beruf mitunter deutliche Nachteile, die sich aus Rollenbildern ergeben, welche in anderen Lebensbereichen als längst überwunden gelten. Und letztendlich gibt es auch so etwas wie ein «Geschlechter-Gärtli-Denken» beim Netzwerken.

 

Das tönt jetzt spannend. Wie genau meinen Sie das?

Ich will ja niemandem auf den Schlips treten, aber wir sind uns doch alle um die Vernetzung innerhalb der «Old Boys-Networks» und mittlerweile auch «Lady-Netzwerke» bewusst. Auch hier wünsche ich mir mehr Diversifizierung und Offenheit auf beiden Seiten. Umso mehr freue ich mich, dass ich bei Accenture in einem Unternehmen arbeite, das Diversity und Equality in den Grundwerten verankert hat und entsprechend agiert.

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Lea Klipfel ist seit November 2019 Marketing und Communications Lead von Accenture in der Schweiz. Sie blickt auf über zehn Jahre Erfahrung im Dienstleistungsmarketing zurück: Vor ihrer Zeit bei Accenture baute sie die Marketing- und Kommunikationsabteilung des Software- as-a-Service-Start-ups 1plusX auf. Frühere Stationen beinhalten die Marketingleitung beim Schweizerischen Versicherungs- verband sowie die Tätigkeit als Marketing Specialist im Bereich Private Banking der Deutschen Bank. Lea Klipfel hat an der Saxion Hogeschool in Enschede (NL) International Business and Languages studiert und an der Fernfachhochschule Schweiz ihren Master in Business Management mit Fokus «Innovation Management» erworben.

Ohne Kompromisse kann in vielen Angelegenheiten nichts erreicht werden. Denken Sie an die Diplomatie: Wir würden uns wohl fortwährend im Krieg miteinander befinden, wenn es nicht immer wieder kluge, erfahrene Menschen gäbe, die versuchten, Lösungen zu verhandeln, mit denen alle beteiligten Parteien leben können. Da scheint es doch nahezuliegen, dass Teamwork und Teamfähigkeit ganz oben auf der Kompetenz-Wunschliste der meisten Unternehmen und ihrer Personalverantwortlichen stehen. Und dass Meetings zum Markenzeichen unseres Geschäftslebens geworden sind. Denn was spricht schon gegen Teamwork, gegen Kollaboration, gegen Gremien und den scheinbar hehren Vorsatz, möglichst viele unterschiedliche Ideen und Meinungen berücksichtigen und in ein Projekt integrieren zu wollen? Nüchtern betrachtet: So einiges. Vor allem in Marketing und Werbung.

Eine Botschaft zu viel

Es beginnt bei der Botschaft, die wir vermitteln wollen. Selbst auf dieser grundlegenden Ebene herrscht oft grosse Verwirrung, weil verschiedene Parteien unterschiedliche Messages an den Mann respektive die Frau bringen möchten. Die Leute aus dem Produktmanagement wollen eine neue Funktion herausstellen, an der sie drei Jahre lang intensiv mit der Entwicklung gearbeitet haben und auf die sie verständlicherweise stolz sind. Der Vertrieb möchte eine zeitlich begrenzte Verkaufsaktion kommunizieren, weil er eine «sofortige Umsatzsteigerung» braucht; das Top-Management möchte «unsere komplette Produktlinie kommunizieren, damit die Leute wissen, was wir machen», der CMO hat vielleicht die Idee, den «Purpose» des Unternehmens zu kommunizieren, während die Agentur wiederum eine andere Botschaft vorschlägt – und so weiter, und so fort.

Wer nicht verstand, verschwand

Schon in den 60er-Jahren warnte der Werbefachmann Rosser Reeves (berühmt wurde er übrigens durch sein – Ihnen sicher bekanntes – Konzept des USP) Werbetreibende davor, dass die gleichzeitige Kommunikation verschiedener Themen ihre Botschaft verwässern und ihre Werbung eher ineffektiv machen würde. Viele, die auf seinen Rat hörten, schufen berühmte, erfolgreiche Marken. Diejenigen, die das nicht taten, gerieten nach und nach in Vergessenheit. «Je mehr Botschaften Sie zu kommunizieren versuchen, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass auch nur eine einzige Botschaft ankommt» – das war auch das Ergebnis einer breit angelegten Untersuchung des Marktforschungsunternehmens Millward Brown (heute Kantar) vor einigen Jahren. Daran hat sich nichts geändert – und das wird es auch nie. Es gibt einige ewige Wahrheiten im Marketing und in der Werbung, die mit dem zu tun haben, was der Werbefachmann Bill Bernbach den «unveränderlichen Menschen» nannte; dies ist eine davon.

«Grossartige Werbeideen sehen immer so einfach aus, also muss der Job doch ganz leicht sein, oder?»

Wo keine Kritik, da keine Kreativität

Aber bei Kompromissen geht es nicht nur um unterschiedliche Botschaften. Auch wenn Ihre Werbung eine einzige, starke Botschaft oder Idee enthält, ist sie in Gefahr. Eine gute Werbeidee ist oft ein wenig polarisierend. Das bedeutet, dass eine gute Idee oft ein leichtes Ziel ist. Eine fade Idee hingegen, die eigentlich das leichte Ziel sein sollte, kommt oft durch, weil es (für das ungeschulte Auge) nichts gibt, was Widerspruch hervorrufen könnte. Es war wiederum Bill Bernbach, der Folgendes sagte: «Wenn du für etwas stehst, wirst du immer einige Leute für dich und einige Leute gegen dich finden. Wenn du für nichts eintrittst, wirst du niemanden gegen dich und niemanden für dich finden.» Es ist eine schwer zu verdauende Wahrheit für viele, die im Marketing ihr Geld verdienen, aber wenn Marketingentscheidungen (oder Werbebotschaften) durch zu viele Siebe gesiebt werden, dann ist es kein Wunder, dass oft nur Staub übrig bleibt. Das Ergebnis ist dann lahme, uninspirierte Werbung, gegen die niemand etwas einzuwenden hat, auf die aber auch niemand reagieren wird.

Grosse Teams, kleine Ideen

Meiner Erfahrung nach können grössere Teams deshalb einfach keine gute Werbung machen. Sicher, mehrere Leute können dazu beitragen oder sie verbessern, vor allem, wenn es die richtigen (das heisst erfahrene, talentierte Profis) sind, wie beispielsweise ein guter Kreativdirektor, ein kluger Kunde, ein intelligenter Produktmanager, erfahrene Texter, Art-Direktoren, Planer – und so weiter. Aber je mehr Leute sich an einer Werbeidee versuchen, desto uninteressanter und weniger effektiv wird sie in aller Regel sein. Und je mehr Meinungen und «Ideen» man versucht unter einen Hut zu bringen, desto schwächer und weniger überzeugend wird das Endergebnis sein. Deshalb bin ich zutiefst davon überzeugt, dass Kompromisse in Besprechungsräumen zwar schön klingen, aber die Erstellung grossartiger Anzeigen gefährden. Mein Credo lautet: «Wer gute Werbung machen will, muss alles loswerden, was ihr schadet – auch Kompromisse.»

Gruppendenken ist Gruppenidiotie

Eine individuelle, grossartige Idee wird in der Regel von ein oder zwei Personen erdacht, die wissen, was sie tun. In den letzten 30 Jahren kann ich mich jedenfalls an keine einzige Erfahrung erinnern, bei der wirklich gute Ideen von einem grösseren Team ins Leben gerufen worden wären. Mit dieser Meinung stehe ich übrigens nicht alleine da. Der berühmte Art Director George Lois sagte: «Bahnbrechende kreative Entscheidungen werden fast immer von einer, zwei oder vielleicht drei Personen getroffen, die miteinander im Einklang sind. Weiter gefasstes, kollektives Denken führt in der Regel zu Stillstand oder Schlimmerem. […] Gruppendenken und gemeinsame Entscheidungsfindung endet unweigerlich im Chaos.» Das Gleiche gilt für Gremien von Entscheidungsträgern, ob in einer Agentur oder auf Kundenseite. Je mehr Leute ein Mitspracherecht haben, desto schlechter wird das Ergebnis sein. Ich habe Präsentationen hinter mir, bei denen der Kunde, nachdem er eine Idee mit seinen Mitarbeitern besprochen hatte, «nur um eine kleine Änderung in der Überschrift und ein anderes Bild» bat – was natürlich die ganze Idee ad absurdum geführt hätte. Und ich erinnere mich auch daran, wie ich einem Kunden einmal eine wirklich starke Idee präsentierte und sie dann später, nach sogenannten «kleinen Modifikationen» seines Marketing- und Vertriebsteams, selbst nicht mehr wiedererkannte.

Der Blick über die Schulter

Nicht umsonst forderte David Ogilvy, dass man, wenn man einen Profi beauftragt, um ein Meisterwerk zu schaffen, «die Schüler von ihm fernhalten solle, die ihm über die Schulter schauen und Verbesserungsvorschläge machen». Ich glaube, dass es keine andere Disziplin in der Wirtschaft gibt, in der sich mehr Menschen dazu berufen fühlen, «etwas beizutragen», als in der Werbung. Schliesslich ist «jeder kreativ» und grossartige Werbeideen sehen doch immer so ganz einfach aus, also muss der Job doch ganz leicht sein, oder? Ich kann dazu nur den Werbepionier Claude C. Hopkins zitieren, der meinte: «Diese Männer würden es nicht wagen, einem Chirurgen den nächsten Schnitt zu diktieren. Oder einem Anwalt zu sagen, wie er einen bestimmten Fall gewinnen möge. Oder einem Künstler, wie er ein Bild malen soll. Sie erkennen technisches Wissen in solchen Berufen an. Aber nicht in der Werbung, die ihnen so einfach erscheint […]. Sie erkennen nicht, dass in Wahrheit kein Leben lang genug ist, um viel mehr als die Grundlagen der Werbekunst zu erlernen.»

Je mehr, desto schlimmer

Darum gilt: Je mehr Leute involviert sind, die besser ihre Finger aus dem Kuchen lassen sollten, desto schlimmer wird es. Deshalb bin ich der festen Überzeugung, dass man kein «Meeting» braucht, um Werbung zu kreieren; stattdessen braucht es einfach die richtigen (meist sehr wenigen) Leute, um eine starke Idee zu entwickeln. Noch einmal George Lois: «Teamwork funktioniert vielleicht beim Bau einer Scheune, schafft aber keine Big Idea. […] Erst wenn man diese Big Idea hat, schlägt die Stunde der Teamarbeit – um sie zu verkaufen, zu produzieren und umzusetzen.»

Immer noch nicht überzeugt? Dann hören Sie sich an, was Werbelegende David Ogilvy über Gruppenkreativität dachte: «Nach meiner Erfahrung können Komitees kritisieren, aber sie können nicht kreieren. Suchen Sie die Parks in allen Ihren Städten ab. Sie werden keine Statuen von Komitees finden.»

Wenn Sie weder ihm noch mir trauen, dann interessiert Sie vielleicht, was Werbe-Veteran Mark Aronson (ehemals Vice President und Creative Director bei BBDO) mir schrieb, nachdem er die Erstfassung dieses Textes gelesen hatte. Wenn seine Geschichte Sie nicht überzeugt, wird Sie nichts mehr überzeugen: «Ich war einmal in einer schrecklichen Situation, in der der Verantwortliche in einem ‹kreativen› Meeting, an dem über zwanzig Personen teilnahmen, eine Reihe von Komitees einrichtete, um kreative Konzepte zu entwickeln. Nach einer bestimmten Zeit präsentierte jede Gruppe ihre Ideen, die alle vorschriftsgemäss auf einer riesigen Tafel notiert wurden. Wir alle bekamen dann Aufkleber, die wir vor unsere Favoriten kleben sollten; dergestalt wurde der Gewinner ermittelt. Überflüssig zu sagen, dass es die langweiligste Idee von allen war, von der dann auch nie wieder jemand etwas hörte. Das Treffen wurde trotzdem als erfolgreich angesehen. Nicht von mir. Aber was ich von Meetings halte, steht sowieso auf einem anderen Blatt; fangen wir damit erst gar nicht an.»

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Thomas M. Braun ist Consultant für Marketing und Kommunikation und hält Vorlesungen und Seminare zu diesen Themen. Vorher war er Marketingleiter eines global führenden Verpackungsunternehmens und besass eine eigene Werbeagentur mit einem internationalen Kundenportfolio.

Kleine Fluchten? Ja, sagt sie lächelnd. Fluchten aus dem Arbeitsalltag, aus der Routine, aus dem Businessleben. Hätte ich Bea Knecht nicht schon früher, vor sechs Jahren, zweimal interviewen dürfen, wäre dies ein Porträt über Schoggi, Büsi, Schwan und Coco. Wer die sind? Ihre vier Schätze, fahrende Freiheit, mobile Traumwohnungen.

Aber … ich kann auch über anderes berichten, weiss ich doch, dass Bea Knecht in ländlicher Umgebung in der Schweiz aufgewachsen ist, nach der Matura zum Studium in die USA ging. Zurück in der Schweiz, gründet sie – damals noch als Beat Knecht – Zattoo. Der Wunsch, zukünftig als Frau zu leben, lässt sie eine Auszeit nehmen. Sie fliegt in die USA und unternimmt, was nötig ist. Der Kopf ist schon lange am Start, der Körper folgt, und nach der Auszeit steht sie als Präsidentin des Verwaltungsrates vor den Kollegen. «Es war ein Angekommen bei mir», sagt sie, und damit ist das Thema durch.

«Ich hätte da noch eine Frage»

Ich möchte mit Bea Knecht über verschiedene Themen reden, die sie als Gründerin, Miteignerin und Verwaltungsrätin eines erfolgreichen Unternehmens um- treiben, zum Beispiel: Was denkt sie über die Frauenquote, ist das ein Modell mit Zukunft? Ja, sagt sie, Frauenquote ist wichtig, sonst passiert nichts. Früher hätte sie anders gedacht, aber die Zeit hat gezeigt, dass sich die Dinge viel zu lang- sam bewegen auf freiwilliger Basis. Klare Haltung, aber vor der nächsten Frage, da ist wieder dieses Glitzern in den Au- gen. Sie holt ihr iPad aus der Tasche und zeigt mir Bilder von Schoggi, dem braunen Mercedes Marco Polo 4×4 auf V -Klasse. Ich steige voll ein und frage, ob sie denn tatsächlich auf Tour geht. Aber ja, schon 42 000 Kilometer in den letzten 2,5 Jah- ren. Das Bett sei bequem, die Dusche hinten, besonders schön am Strand zu benutzen. Aber hat man nicht wenig Platz und es fehlt immer das, was man gerade braucht? Darauf entgegnet sie:

«Nicht denken, einfach losfahren»

«Sozial, edukativ und ein neuer Luxus in Corona-Zeiten. Raum, Distanz, Natur und Mobilität», fasst sie zusammen. Auch als mobiles Büro hat Bea Knecht sich ihre Camper eingerichtet. Arbeiten kann sie von überall aus. Mit Zattoo hat sie viel vor – neue Entwicklungen sind in der Pipeline. Schaut die Chefin von Zattoo selber noch lineares Fernsehen? «Gelegentlich. Aber heute müsste die Frage sein: Guckst du überhaupt Fernseh-Inhalte? Und die Antwort ist: jeden Tag, in Form von Nachrichten oder Dokumentarfilmen aus Europa oder Comedys, vor allem aus den USA, die von qualitativ guten Sendern erstellt werden.»

«Jedes Jahr ist besonders»

Bea Knecht gestaltet ihr Leben aktiv, feiert mit Freunden das Leben; jeder Geburtstag ist ein Grund, sich mit den Lieben zu umgeben. Jetzt, in Corona-Zeiten, ist das etwas aufwendiger, aber im Mai ist es wieder so weit und es geht, natürlich mit dem Camper, auf eine Tour de Suisse. «Ganz Corona-konform, zehn Personen mit fünf Campern.» Nächstes Jahr soll es nach Athen gehen am Geburtstag – die Planung läuft – die Vorfreude ist spürbar.

Mehr Muskelkraft

Bea Knecht hat den Wandel, innen und aussen, vollzogen und spricht nur noch über ihr Transgender-Leben, um der Community den Rücken zu stärken. Ansonsten gibt es in ihren Augen keinen Gesprächs- bedarf, alles ist, wie es ist. Ich frage trotz- dem, ob es etwas gibt, das sie am Mann- sein vermisst. Es kommt wie aus der Pistole geschossen: «Muskelkraft.»

«Der Wunsch, zukünftig als Frau zu leben, lässt sie eine Auszeit nehmen. Sie fliegt in die USA und unternimmt, was nötig ist.»

Und schon ist sie wieder bei Schoggi, Büsi, Coco und Schwan. Sie werde wahrscheinlich nicht den ganzen Fuhrpark behalten; sie könne sich sogar vorstellen, die wirklich sensationell ausgebauten Camper zu vermieten, damit auch andere Menschen diesen Luxus erleben. Denn eines ist klar: Bea Knecht hat neben der IT-Expertise, die sie zur erfolgreichen Unternehmerin macht, auch einen riesigen Wissensschatz im Bereich Design und Innenarchitektur. Deshalb hat Coco, ihr Mercedes Sprinter, eine Yacht-Innenausstattung. Inklusive Solarbetrieb.

Pomper, die bisher Mitglied der Chefredaktion und Ressortleiterin Story und Video-Formate war, übernimmt auf Anfang April 2021 die Funktion als stellvertretende Chefredaktorin. Sie folgt auf Lorenz Hanselmann, der das Unternehmen auf Ende März verlassen wird, um sich beruflich neu zu orientieren (Werbewoche.ch berichtete).

Ebenfalls auf den 1. April 2021 werden Sandro Spaeth, Ressortleiter Wirtschaft und Mitglied der Redaktionsleitung, sowie Daniel Waldmeier, Ressortleiter Politik und Mitglied der Redaktionsleitung, in die neu vierköpfige Chefredaktion berufen.

Die 37-jährige Désirée Pomper startete 2009 im Ressort Inland & Politik von 20 Minuten, 2012 übernahm sie dessen Leitung. 2018 übernahm sie zusätzlich die Leitung des Reporter-Teams. Anfang 2019 wurde sie zur Leiterin des Ressorts Story ernannt, das sie seit Anfang 2021 zusammen mit dem Ressort Video Formate führt (Werbewoche.ch berichtete). Seit Sommer 2019 ist Pomper Mitglied der Chefredaktion von 20 Minuten. Sie studierte in Genf Internationale Beziehungen und war 2014 an der Columbia School of Journalism in New York.

Sandro Spaeth ist seit 2012 als Ressortleiter Wirtschaft bei 20 Minuten tätig. Auf Anfang 2018 wurde der 41-Jährige in die Redaktionsleitung berufen. Im Wirtschaftsjournalismus hat Sandro Spaeth unter anderem mit seinem Format «Live aus dem Chefbüro» auf sich aufmerksam gemacht. Sandro Spaeth absolvierte die Diplomausbildung Journalismus an der Schweizer Journalistenschule MAZ und bildete sich 2017 an der Columbia School of Journalism in New York weiter. Derzeit absolviert Spaeth den Master of Advanced Studies (MAS) in Communication Management and Leadership an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW.

Daniel Waldmeier stiess 2008 als Praktikant im Ressort Inland zu 20 Minuten. Danach war er als Freelancer tätig, 2012 wurde er Redaktor im Ressort Politik. 2017 wurde er zum stellvertretenden Ressortleiter ernannt, 2018 übernahm der 34-Jährige die Leitung des Ressorts. Seit Oktober 2019 ist er in dieser Funktion auch Mitglied der Redaktionsleitung. Seit 2017 fungiert Daniel Waldmeier zudem als Projektkoordinator der von 20 Minuten und Tamedia regelmässig durchgeführten politischen Umfragen. Daniel Waldmeier studierte Germanistik und Volkswirtschaftslehre an der Universität Zürich und promovierte in Älterer Deutscher Literatur.

Der Schweizer Berufsverband der Pflegefachfrauen und Pflegefachmänner SBK ist die erste Anlaufstelle für Pflegefachpersonen und offeriert seinen Mitgliedern umfangreiche Dienstleistungen. Gleichzeitig macht sich der Verband auch auf politischer Ebene für seine Mitglieder stark.

In mehreren Workshops erarbeitete das Projektteam bei Advery gemeinsam mit dem SBK die Struktur und das Konzept der neuen Website. Die Informationsarchitektur wurde dabei komplett revidiert, wobei im Prozess die ursprünglich über 200 Unterseiten ohne inhaltlichen Verlust auf weniger als die Hälfte reduziert werden konnten. Nachdem das solide Grundgerüst stand, brauchte es die passende Hülle.

Das neue Screendesign ergibt ein stimmiges Ganzes. Der Auftritt inklusive Logo wurde aufgefrischt, aktuelle Fotos geshootet und passende Icons illustriert. Die Website ist responsive – also auch auf mobilen Geräten optimal bedienbar. Visuell kommt der Berufsverband nun frischer, jünger und charmanter daher.