Non può certo bastare inviare qualcosa solo per il gusto di farlo. «Content is King» suona bene, in linea di principio. «Tuttavia, questa frase fatta, ormai un po» superata, viene spesso sbandierata senza che sia di reale aiuto alla maggior parte dei professionisti del marketing«, afferma Marco Schlauri dell’agenzia di content marketing B2B Digital Leverage di Zurigo. Spesso, infatti, manca la comprensione dei gruppi target, dei canali e dei formati. »Inoltre, molti protagonisti del settore non sanno come collegare questi tre elementi con un filo conduttore, al fine di creare un posizionamento chiaro e un valore aggiunto sia per il lettore che per la propria azienda.»

Per Schlauri è chiarissimo che la creazione di contenuti accattivanti è tutt’altro che semplice. Tanto più che la concorrenza è enorme. «Oggi ci sono più contenuti che mai, di conseguenza le aspettative sono aumentate sia da parte di chi li produce che di chi li riceve.» Per stare al passo con i migliori, quindi, non basta più da tempo limitarsi a pubblicare contenuti a casaccio. «Proprio per questo aiutiamo i nostri clienti a elaborare una strategia chiara che li distingua dalla concorrenza.»

Anche per Martin Kost, titolare e co-amministratore delegato dell’agenzia di marketing online Standout di Lucerna, il content marketing non è affatto una passeggiata. «Per molti utenti, le delusioni sono grandi quanto le speranze», afferma per esperienza. Spesso, ad esempio, non ci si rende conto che il content marketing è tutt’altro che gratuito. «La produzione di contenuti di qualità è molto dispendiosa e impegnativa. Inoltre, non è raro che la portata raggiunta sia inferiore alle aspettative.» Uno dei motivi è che le piattaforme online danno sempre più spazio ai contenuti a pagamento. Oggi, ad esempio, nella prima pagina dei risultati di Google compaiono fino a quattro annunci a pagamento prima del primo risultato organico. Anche Facebook ha ridotto notevolmente la portata dei post aziendali a favore dei post a pagamento.

Contenuti in formato lungo, formati video in diretta

Nonostante tutte le riserve, nel settore si concorda sul fatto che un content marketing ben concepito rappresenti uno strumento fondamentale per raggiungere i potenziali clienti. In questo contesto emergono continuamente nuove tendenze. Per Andrea Iltgen, Managing Partner di Xeit, i cosiddetti «long form content» sono attualmente molto in voga. «Anche se la Generazione Z non ama più leggere come un tempo, i contenuti lunghi, che consentono un approfondimento di un argomento, stanno diventando sempre più popolari.» Può trattarsi di testi puri, ma sempre più spesso anche di una combinazione di immagini, video e testo.

Iltgen indica nella crescente strutturazione dei dati un’altra tendenza nel content marketing. Se i dati sono disponibili in forma strutturata, Google può estrarre e visualizzare direttamente degli «snippet» relativi ai contenuti, che si tratti di una definizione, di una ricetta o di un evento. «Anche i video, come formato di contenuto, sono ormai da anni in forte ascesa», afferma Iltgen. Ed è prevedibile che questa tendenza continui e si accentui ulteriormente. Inoltre, secondo la specialista, oggi nell’e-commerce sono molto diffusi anche i testi generati automaticamente, ovvero tramite intelligenza artificiale o algoritmi. E si può presumere che presto si affermeranno su scala più ampia anche nel content marketing.

Secondo Andrea Iltgen, i contenuti vengono sempre più spesso distribuiti in modo automatizzato attraverso campagne e-mail. In questo modo, acquisiscono ancora maggiore importanza come strumento di promozione. «Un fattore determinante in questo senso è la politica sui cookie delle grandi piattaforme pubblicitarie, che entrerà in vigore quest’anno e renderà più difficile, se non impossibile, la personalizzazione della pubblicità tramite i cookie.» Di conseguenza, i professionisti del marketing sono alla ricerca di alternative per fornire ai propri gruppi target contenuti per loro rilevanti.

Anche Martin Kost prevede un netto aumento dell’importanza dei formati video. «Per il 2021 si delinea una tendenza verso i video in diretta. Ciò potrebbe anche essere legato al coronavirus, dato che gli eventi dal vivo non sono possibili. Riteniamo tuttavia che i video in diretta continueranno ad avere un ruolo importante anche dopo la pandemia». Secondo Kost, anche l’individualizzazione e la personalizzazione dei contenuti dovrebbero acquisire ulteriore importanza. Cita ad esempio la nuova funzione «Director Mix» per gli annunci video, lanciata da YouTube. Questa funzione consente di combinare individualmente gli elementi video in base alle caratteristiche degli spettatori, in modo che a ciascuno venga proposto il contenuto più adatto. Kost è inoltre convinto che nel 2021 i contenuti saranno orientati ancora più spesso alla ricerca vocale. «Questo perché le ricerche tramite comandi vocali stanno diventando sempre più frequenti.»

La strategia vince

Nella realizzazione concreta delle campagne per i propri clienti, gli specialisti stabiliscono priorità diverse. In Digital Leverage, gran parte delle iniziative di content marketing rientra nell’ambito della «thought leadership», che può essere tradotto come «leadership di pensiero». «Aiutiamo le aziende a creare contenuti che le posizionino su temi strategicamente importanti, accompagnando al contempo i potenziali clienti lungo il loro percorso di acquisto e instaurando così un rapporto di fiducia», spiega Marco Schlauri. In questo modo ci si muove all’intersezione tra dati e storie. I due fondatori di Digital Leverage vantano inoltre una spiccata competenza nel campo della SEO. «Uniamo il nostro know-how pluriennale in questo settore alla nostra passione per le storie e alla nostra rete di esperti e creatori di contenuti, che ci consentono di scalare la creazione di contenuti più rapidamente di quanto possano fare la maggior parte dei team interni e delle agenzie.»

Anche Xeit si concentra sullo sviluppo e sull’attuazione di strategie di contenuto complete e curate nei minimi dettagli. «Strutturiamo i contenuti seguendo il »percorso dell’utente« e il »canale di conversione« dei clienti. A tal fine, utilizziamo tutti i canali, dalle foto alla grafica, dalle animazioni ai video, dalle infografiche ai white paper e alle checklist, fino ai webinar e altro ancora», spiega Andrea Iltgen. Una delle specialità di Xeit è, tra l’altro, la promozione dei contenuti mirata e specifica per il gruppo target. Un’analisi accurata dei «sales funnel» (imbuti di vendita) è una componente centrale delle strategie di content marketing che Standout sviluppa per i propri clienti. «Ideiamo contenuti con cui influenzare nel modo più ottimale possibile il processo decisionale di acquisto», afferma Martin Kost. In alcuni casi, Standout crea direttamente i contenuti. L’attenzione è rivolta in particolare alla diffusione tramite social media e motori di ricerca, sia a pagamento che organica. «Siamo particolarmente specializzati nella strategia di generazione di lead», afferma Kost. Il contenuto è re? Marco Schlauri, notoriamente critico, non esita un attimo: «Se l’argomento viene affrontato in modo olistico e strategico, lo sottoscrivo immediatamente al 100 per cento.»

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Tre strategie di content marketing

1. Strategia di copertura: Creare il maggior numero possibile di punti di contatto con i potenziali clienti attraverso contenuti divertenti, informativi o di consulenza. L’attenzione è rivolta in particolare alla promozione dei contenuti. Nella maggior parte dei casi, la strategia di copertura funziona tramite annunci a pagamento sui social media o tramite influencer.
2. Strategia di generazione di lead: Accompagnare e influenzare il «sales funnel» dei clienti fino al primo contatto grazie a contenuti mirati. A tal fine, i contenuti vengono creati in modo da seguire il più fedelmente possibile il processo decisionale di acquisto e, nella maggior parte dei casi, vengono trasmessi ai potenziali clienti tramite la marketing automation.
3. Strategia di e-commerce: Stimolare i clienti all'acquisto in un negozio online con contenuti stimolanti. In questo contesto, l'attenzione si concentra solitamente sull'email marketing, rivolto ai clienti esistenti.

(Fonte: Standout)

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RICHIESTO

«Un buon content marketing deve essere sincero»

Robert Wildi di m&k ha chiesto a Fabian Zürcher, direttore del Ringier Brand Studio, quali siano gli aspetti fondamentali del content marketing.

m&k: Signor Zürcher, quale importanza riveste oggi un buon content marketing per l'acquisizione e la fidelizzazione dei clienti?

Fabian Zürcher: Ispirandomi liberamente alla frase «It’s the Story, Stupid!» del consulente di Clinton Carville, il content marketing rappresenta una prova per l’essenza del marchio. Se non riesco a raccontare una bella storia alle mie clienti, devo affinare il messaggio. Un buon content marketing ha una funzione strategica, funge da filo conduttore e costituisce la base per un ulteriore sviluppo comunicativo. Inoltre, è uno strumento ideale per avviare un dialogo. Oggi questo è fondamentale per fidelizzare i clienti.

 

Secondo lei, in cosa consiste la «magia della narrazione»?

Dal punto di vista formale, ovviamente, una buona narrazione. Dal punto di vista dei contenuti: autenticità, argomenti interessanti e, soprattutto, valore aggiunto per i lettori. È importante anche che i contenuti siano in linea con il mittente.

 

In che misura lo stile e il modo di esprimersi del content marketing sono cambiati negli ultimi anni?

Hub multimediali, giochi interattivi, saggi: questo settore si è decisamente evoluto, sia in termini di contenuti che di realizzazione. La fiducia si conquista attraverso la competenza, la trasparenza e una comunicazione onesta: mettendo in evidenza e spiegando i propri punti di forza, senza però minimizzare i propri punti deboli. Si può anche ammettere apertamente che in certi ambiti non si è ancora arrivati dove si vorrebbe, ma che ci si sta lavorando. E allo stesso tempo mostrare come. Questo approccio ha funzionato molto bene nella nostra collaborazione con Philip Morris International.

 

La crisi del coronavirus ha un impatto diretto sul content marketing e sullo storytelling?

Il coronavirus ha messo in luce la necessità di una comunicazione rapida e autentica. In questo contesto, i contenuti rappresentano uno strumento molto efficiente ed efficace.

 

Un buon content marketing è anche interattivo?

Gli utenti dovrebbero infatti interagire con il marchio. Grazie agli elementi interattivi, ciò avviene in modo ludico; inoltre, questi elementi garantiscono un tempo di permanenza elevato. Misure di questo tipo hanno sicuramente senso, se sono adatte al caso specifico.

 

Quanto sono disposti i clienti a percorrere strade nuove e insolite?

Un buon content marketing deve essere sincero. La sincerità, a sua volta, richiede coraggio. Il content marketing sta crescendo e, allo stesso tempo, migliorando. Di conseguenza, credo che le aziende stiano diventando, in generale, più coraggiose.

 

Potrebbe descrivere, in poche frasi, un esempio recente di come un cliente abbia utilizzato con successo un content marketing al passo con i tempi?

I casi più promettenti sono quelli concepiti in modo olistico, con lo sviluppo di un’idea di contenuto che funga da filo conduttore sia per i contenuti che per le misure classiche. È quanto è avvenuto nel settore della previdenza per Die Mobiliar con i seguenti elementi: articoli di servizio su owned e paid media, un quiz interattivo dal titolo «Quanti soldi ti resteranno a 65 anni?», per attirare l’attenzione e sensibilizzare sul tema. A ciò si sono aggiunte iniziative sui social media che, da un lato, promuovevano i contenuti e, dall’altro, li diffondevano in modo adeguato a ciascun canale. Infine, produzioni video per le Storie e i canali social, dalle quali abbiamo creato contemporaneamente banner pubblicitari basati sui contenuti. La campagna ha riscosso grande successo, sia in termini di numero di utenti, CTR, engagement che di conversione.

m&k: Stamattina mi sono imbattuto più volte nella campagna «Insieme, ancora più wow» di Sunrise UPC. Come si sente a vedere questi annunci ovunque in questo momento?

Stefan Fuchs: In effetti è una sensazione davvero piacevole, perché abbiamo lavorato a lungo per arrivare a questo momento. Il processo di fusione è iniziato già l’estate scorsa, ma ora le persone là fuori vedono ciò che stiamo facendo. È come se il nostro viaggio insieme fosse finalmente iniziato anche ufficialmente.

Andreas Caluori: Inoltre, questo rappresenta una bella conferma per i collaboratori dei nostri team. Le ultime settimane sono state piuttosto difficili; alcuni lavorano insieme a progetti sin dalla fusione, ma non hanno mai avuto modo di incontrarsi di persona. Il fatto di essere riusciti comunque a realizzare una campagna nazionale in collaborazione con un’agenzia «da remoto» ci rende davvero orgogliosi.

«È come se il nostro viaggio insieme fosse finalmente iniziato anche ufficialmente.»

 

Lei accenna alla fusione: come l’ha vissuta?

Fuchs: È stato davvero… emozionante. (ride) Provate a immaginare: abbiamo dovuto iniziare a sviluppare idee comuni quando ancora non sapevamo affatto chi avrebbe ricoperto quale ruolo nelle nuove strutture! I team di Sunrise e UPC sono stati quindi messi a dura prova anche dal punto di vista umano; hanno dovuto rimanere dinamici e aperti ai cambiamenti per sfruttare appieno il potenziale della fusione a vantaggio dei clienti.

Caluori: Per me personalmente la situazione era particolare, in quanto, al momento dell’annuncio della fusione, lavoravo presso Sunrise da appena 13 giorni. Sapevo che la «mia» azienda e UPC erano concorrenti sul mercato e potevo percepire quanto fosse forte l’identificazione dei collaboratori con il rispettivo marchio. Forse può essere d’aiuto una metafora tratta dallo sport: prima di tutto dovevamo chiarire chi fosse il capitano, chi il portiere e chi si occupasse dell’attacco. Ma una volta fatto questo, si trattava in realtà solo di ottimizzare i processi.

Già che stiamo usando metafore sportive: il fatto di avere in Swisscom un avversario forte e comune vi aiuta a trovare uno scopo? Dopotutto, difficilmente vi mettete in gioco per essere il numero due…

Fuchs: Non è che in ufficio abbiamo appeso un bersaglio da freccette con il logo Swisscom. (ride) Ma una cosa è chiara: vogliamo diventare il numero uno per i clienti. Nella comunicazione, nel settore dell’intrattenimento, nella rete e nell’assistenza, le persone devono rendersi conto che offriamo lo standard di riferimento. E se dovessimo mettere da parte un concorrente che ci ostacola in questo intento, siamo pronti a farlo. Abbiamo davvero voglia di passare all’attacco, ma sempre tenendo come guida le esigenze dei clienti.

Caluori: Io stesso ho collaborato allo sviluppo del marchio Swisscom per la Telekom PTT e posso dire che il marchio gode naturalmente del meraviglioso vantaggio del suo nome: la combinazione accattivante di «Svizzera» e «comunicazione» era, del resto, proprio l’obiettivo del posizionamento all’epoca. Ma penso che ci siano molti settori in cui, con Sunrise UPC, possiamo diventare i vincitori a livello nazionale. Non voglio ancora svelare cosa ciò significhi esattamente. Ma l’obiettivo sarà sicuramente quello di creare qualcosa di così straordinario che la concorrenza non riuscirà a competere.

È particolarmente difficile in Svizzera? Ciò che i clienti ricevono qui nel settore delle telecomunicazioni è già notevolmente migliore rispetto a molti altri paesi: da profano, immagino che sia difficile essere innovativi.

Fuchs: Ha ragione: la Svizzera è all’avanguardia nel mercato delle telecomunicazioni. Con Sunrise disponiamo di una delle reti 5G più estese al mondo. Abbiamo offerto fin da subito un traffico dati completamente illimitato agli utenti di dispositivi mobili; la qualità della rete è molto elevata. E per quanto riguarda UPC: se si considerano i sondaggi sulla soddisfazione dei clienti all’interno del solo gruppo Liberty, UPC si colloca ormai al primo posto. La qualità offerta è estremamente elevata – il che, per tornare alla sua domanda, comporta anche aspettative estremamente elevate da parte dei clienti. Una vera sfida, insomma. (ride)

Caluori: Sono pienamente d'accordo. In Svizzera la qualità dei servizi e la qualità della vita sono a un livello talmente elevato che, naturalmente, anche le aspettative sono molto alte.

 

E cresce anche la pressione a distinguersi tra le varie offerte di qualità.

Fuchs: Ecco perché il vostro marchio deve suscitare qualcosa nel cliente. Deve smuovere qualcosa. O si affrontano i problemi – quelli che le persone percepiscono davvero come tali – meglio della concorrenza, oppure si deve offrire qualcosa di nuovo che susciti un desiderio così forte da far scattare nel cliente il famoso «momento di decisione».

La fusione delle vostre aziende ha suscitato grande interesse da parte dell’opinione pubblica. Questo ha influito sul vostro lavoro?

Fuchs: Ottima domanda. La storia della fusione è piuttosto lunga: già nel 2019 era prevista una fusione tra Sunrise e UPC, ma in una direzione diversa da quella poi intrapresa nel 2020. Come già detto, ciò comporta delle incertezze per i collaboratori; in qualità di dirigente, deve quindi cercare di attutirle. Questo influisce sulla quotidianità lavorativa. Per quanto riguarda invece il dibattito pubblico e le domande dei media – se la fusione ci sarà, se sia una cosa positiva – abbiamo lasciato che se ne occupasse l’ufficio relazioni pubbliche. Dal punto di vista del marketing, non abbiamo avuto quasi tempo per occuparcene. Gli ultimi mesi sono stati sicuramente il periodo più intenso dal punto di vista lavorativo nella carriera mia e di Andreas; la nostra attenzione era semplicemente rivolta altrove rispetto al rumore di fondo che forse ha accompagnato i nostri progetti.

Caluori: In una situazione del genere bisogna andare a tutto gas. È proprio quello che bisogna fare, altrimenti il treno parte senza di te. Naturalmente, come professionista del marketing, non si può ignorare completamente il contesto sociale e mediatico, ma soffermarsi troppo su questo aspetto sarebbe stato probabilmente controproducente.

«Non siamo più solo i tipi del reparto promozionale che cercano di vendere connessioni a Internet.»

 

Per molto tempo il buon funzionamento delle telecomunicazioni è stato dato per scontato. La tecnologia fornita da Sunrise UPC ha assunto un significato più emotivo dall’inizio della pandemia?

Fuchs: Lo sottoscriverei immediatamente. Quando in passato venivo invitato a una festa e dicevo che lavoravo nel settore delle telecomunicazioni, la gente mi raccontava con fastidio dei problemi che aveva con i propri provider. (ride) Ora, invece, quando dico di cosa mi occupo professionalmente, sento soprattutto commenti positivi – ad esempio, quanto siano felici le famiglie di poter utilizzare le videochiamate senza intoppi. Le telecomunicazioni hanno permesso alla società di andare avanti in tempi di distanziamento sociale. Questo è positivo anche per noi del marketing: non siamo più solo i tipi delle promozioni che cercano di vendere connessioni a Internet, ma contribuiamo davvero a tenere unito il Paese.

Qualche mese fa ho letto su Twitter qualcosa del tipo: «Immaginate se la pandemia ci avesse colpiti nel 1995 – senza Netflix e senza Internet a banda larga»…

Caluori: Allora avremmo dovuto cavarcela con il telefono e il fax.

Fuchs: In questo periodo di crisi, la nostra tecnologia è la nostra finestra sul mondo. A casa mia ho il miglior ambiente di prova per verificare la stabilità delle connessioni di rete: abbiamo cinque figli, quattro dei quali hanno seguito a tratti le lezioni online. Quando poi lavoravo anche da casa, c’era davvero molto da gestire. Ma tutto ha funzionato alla perfezione. Tra l’altro, anche l’interazione in tempo reale tra i miei figli e i loro amici tramite chat e videochiamate. Altrimenti ne avrebbero sentito ancora di più la mancanza.

Caluori: I miei figli vivono a Londra, nel cuore della metropoli. Lì, a dieci o dodici anni, non è possibile uscire da soli al parco. Per questo ci si incontra online. Questo vale, tra l’altro, anche per i contatti che mantengo attualmente con loro. Almeno abbiamo le videochiamate, visto che non posso viaggiare.

 

Avete alle spalle ormai alcuni mesi di duro lavoro e la campagna «Insieme, ancora più wow» è in pieno svolgimento. Qual è il prossimo passo?

Caluori: Non vedo davvero l’ora di affrontare il compito di trasformare due team in un unico, fantastico team ancora più forte. Un team che abbia un ottimo atteggiamento, che sia appassionato e che sviluppi una visione chiara della direzione che Sunrise UPC dovrà prendere. Quando saremo tutti vaccinati e potremo incontrarci di persona, sarà sicuramente molto divertente.

 

Per ora continuate a presentare entrambi i marchi nella loro rispettiva identità. Si tratta forse di una fase preliminare verso un marchio comune, magari con un nuovo nome?

Fuchs: La campagna attualmente sostiene che stiamo unendo il meglio di due mondi. E il modo in cui porteremo avanti questo concetto con il marchio è davvero uno sviluppo entusiasmante.

 

Allora non ci dirà nulla? Peccato.
Fuchs: No. Ma bel tentativo.

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Dott. Stefan Fuchs è Chief Marketing Officer di Sunrise UPC. In precedenza ha ricoperto i ruoli di CCO e CMO presso UPC Svizzera; altre tappe della sua carriera includono Liberty Global, Virgin Media e Unitymedia. Andreas C. Caluori è Director Brand Management & Communications Consumer Customers presso Sunrise UPC. In precedenza ha fondato e guidato diverse aziende e ha lavorato nel campo dello sviluppo del marchio sia dal lato del cliente che da quello dell’agenzia.

Il concetto di «disruption» ha conosciuto negli ultimi anni un vero e proprio boom anche in Svizzera. Nella maggior parte dei casi, in conferenze, articoli specialistici o corsi di formazione manageriale, è stato associato a connotazioni molto positive: come occasione per pensare in modo creativo «fuori dagli schemi» o per liberare il potenziale di innovazione. Ma è solo durante la pandemia che molti si rendono conto per la prima volta del vero significato di «disruption»: secondo il senso letterale del termine, infatti, essa non implica solo cambiamento, ma anche distruzione.

Processi consolidati nel corso degli anni improvvisamente non funzionano più; le certezze su cui si basava la condotta aziendale vengono meno. Anche e soprattutto nella comunicazione aziendale: sia a livello esterno che interno, le aziende hanno dovuto e devono trovare un nuovo approccio nei confronti degli stakeholder, che si tratti di clienti o di collaboratori. La sfida principale: mentre da tutte le parti è cresciuto il bisogno di informazioni, gli incontri di persona e lo scambio che ne deriva sono diventati una rarità ai tempi del Covid. Ciò ha portato innanzitutto a un enorme aumento della velocità nel settore della comunicazione digitale. Ciò è dimostrato, ad esempio, dai risultati di uno studio globale condotto dalla piattaforma di comunicazione cloud Twilio: per il «Covid-19 Digital Engagement Report», Twilio ha intervistato oltre 2'500 decisori aziendali in tutto il mondo in merito agli effetti che, a loro avviso, la pandemia avrà sulla trasformazione digitale e sulla pianificazione della comunicazione delle loro aziende. In media a livello internazionale, i responsabili hanno dichiarato che con le loro strategie di comunicazione digitale si trovano già ora a un punto che, in circostanze normali, ritenevano di poter raggiungere non prima di sei anni.

Questo può sembrare positivo, ma – parola chiave: «disruption» – comporta anche sfide enormi. La frequenza delle riunioni su Zoom, delle assemblee virtuali e delle chiamate su Skype è aumentata notevolmente, ma di pari passo è cresciuta in molti la sensazione che la qualità dei contatti individuali sia diminuita. Le informazioni vengono sì trasmesse, ma manca la profondità. Nella comunicazione esterna – ad esempio nel lancio di prodotti, nel marketing e nella gestione degli ordini – ciò genera incertezza. Non è più così facile «leggere» l’interlocutore; lo schermo rende più difficile percepire l’approvazione o il disappunto rispetto a quanto avviene durante una riunione o un pranzo di lavoro. Il blog per imprenditori Jimdo raccomanda quindi di rivolgersi al cliente con umanità prima di avviare una conversazione professionale; di ammettere onestamente che anche noi riteniamo insolita la situazione attuale e di spiegare quali sfide ci troviamo ad affrontare.

Allo stesso modo, è importante che le aziende distacchino, almeno temporaneamente, il proprio marketing dal ruolo di «motore di fatturato» e lo collochino in una posizione di consulenza, percepita dai clienti come utile. Ciò risulta utile anche quando i prodotti presenti nel proprio portafoglio non si adattano alla situazione di vita della maggior parte delle persone: si può comunque mantenere il dialogo attraverso il trasferimento di conoscenze, come si legge in un estratto della guida sulla pandemia del Vogel Communications Group, «con webinar, video, articoli di blog ed e-paper», fino a quando la situazione economica non si sarà ripresa.

Comunicazione interna

Mentre a livello esterno è possibile, per certi versi, mettersi «in attesa», internamente ciò non è possibile: le aziende svizzere che al momento non sono interessate da chiusure imposte dalle autorità devono continuare a operare economicamente e mantenere una forma di attività regolare. I collaboratori devono essere informati sui nuovi regolamenti, devono essere completati i processi di «onboarding» e devono essere comunicati i bilanci. Il tutto, naturalmente, a distanza. Per i responsabili della comunicazione ciò comporta uno sforzo enorme: come rileva un nuovo studio della ZHAW, il loro carico di lavoro non solo è aumentato, ma comprende anche un numero notevolmente maggiore di interventi di crisi rispetto a un anno fa: «Aggiornamenti tempestivi sugli sviluppi attuali relativi al Covid-19 e sulle loro ripercussioni sulla propria organizzazione e sulla propria attività lavorativa» sarebbero attivamente richiesti; le «incertezze e le paure dei collaboratori» hanno determinato un maggiore bisogno di informazioni. Secondo lo studio, le sessioni virtuali di domande e risposte con il CEO suscitano un interesse molto maggiore rispetto al passato; al contempo, però, risulta complesso «mantenere il legame emotivo con i collaboratori».

Le riviste aziendali come soluzione?

In questo senso possono essere d’aiuto alcuni «vecchi conoscenti»: le riviste aziendali, che attualmente stanno vivendo una rinascita, soprattutto nella versione arricchita da contenuti digitali. Già nel 2020, Staffbase, un fornitore di tecnologie per la comunicazione interna, elencava in modo un po« provocatorio »quattro motivi per abolire la rivista aziendale – o reinventarla completamente nel 2021» su (i motivi citati per l’abolizione o la reinvenzione erano la mancanza di attualità, l’assenza di un targeting mirato, la mancanza di misurabilità e il problema di uno scarso scambio sui contenuti). Una cosa è certa: se sono disponibili solo in versione cartacea, tali riviste saranno presto superate. Se invece vengono integrate con contenuti digitali aggiuntivi, possono rappresentare uno strumento prezioso anche in tempi di accelerazione causata dalla pandemia, non solo per informare i collaboratori, ma anche per coinvolgerli emotivamente.

L’agenzia NeidhartSchön, ad esempio, per clienti come Vetropack, Georg Fischer o Synpulse coniuga i vantaggi dello storytelling editoriale con la rapidità del web – e ribadisce che la rivista per i dipendenti occupa un posto fisso nel mix delle misure comunicative: «Se si trattasse solo di attualità, rapidità e, soprattutto, dialogo, sarebbe ormai da tempo irrilevante rispetto ai media online», afferma l’azienda. «Ma la questione va ben oltre: riguarda l’identità, l’orientamento, il riconoscimento e la valorizzazione.» Aspetti che – come già detto – durante la pandemia sono diventati tanto essenziali quanto complessi da trasmettere.

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RICHIESTO

«La comunicazione aziendale ha subito profondi cambiamenti»

La dott.ssa Joëlle Loos-Neidhart, membro del consiglio di amministrazione del Neidhart + Schön Group, e Gert Schröder, amministratore delegato della NeidhartSchön AG, conoscono le principali tendenze nella comunicazione esterna e interna delle aziende. Quali sono gli aspetti fondamentali in questo momento?

m&k: Gert Schröder, Come è cambiata la comunicazione aziendale negli ultimi dodici mesi?

Gert Schröder: I colloqui con i nostri clienti, alcuni dei quali grandi e rinomati, confermano che la comunicazione aziendale, in particolare quella interna, ha subito profondi cambiamenti. Notiamo che le aziende continuano a operare e a comunicare in modo eccellente. La sfida risiede spesso nei requisiti procedurali legati allo sviluppo tempestivo e alla rapida produzione di messaggi e contenuti.

 

È diventato più difficile organizzare la comunicazione all'interno dell'azienda?

Schröder: Sebbene sia ancora possibile contattare i collaboratori e fornire loro informazioni formali attraverso i numerosi canali di comunicazione a distanza come Teams, Zoom, Slack, e-mail ecc., la comunicazione di qualità, più approfondita e coinvolgente dal punto di vista emotivo risente tuttavia fortemente dell’influenza del lavoro da casa.

 

Joëlle Loos-Neidhart, è possibile soddisfare il crescente bisogno di informazioni dei collaboratori con mezzi «classici» come le riviste?

Joëlle Loos-Neidhart: Notiamo un crescente bisogno di comunicazione tra i nostri clienti. Secondo le nostre osservazioni, proprio le riviste aziendali stanno vivendo una sorta di «rinascita». Tuttavia, i contenuti, i canali e il tono stanno cambiando in modo evidente. Da semplice mezzo di informazione, si sta trasformando in uno strumento di interazione e cooperazione – non solo per quanto riguarda lo scambio di informazioni, ma anche per la produzione dei contenuti stessi. Le piattaforme e i processi digitali consentono la co-creazione dei contenuti anche da remoto e, di conseguenza, il coinvolgimento di diversi settori aziendali. I clic, il tempo di permanenza sul sito e le interazioni possono essere facilmente misurati e valutati, consentendo così di adattare costantemente il contenuto e la forma alle esigenze dei lettori.

 

L'intervista completa è disponibile nella settima puntata di «Off the Record» con Anna Kohler da ascoltare.

Una cosa va chiarita subito: ognuno di noi qui alla iundf ha la propria famiglia, ma… ne ha anche un’altra in Gasometerstrasse 9: la famiglia iundf. Dominik Stibal, CEO e titolare dell’agenzia Inhalt und Form, riassume così: «Negli ultimi anni ci siamo evoluti. La domanda era: come possiamo garantire il successo dei nostri clienti? La risposta è stata: l’interazione tra creatività, tecnologia e media. Per poter riunire tutto questo sotto lo stesso tetto, abbiamo fondato due nuove società e ora, come «famiglia iundf», siamo pronti a soddisfare le esigenze dei clienti sotto ogni aspetto.» Karin Estermann, Executive Creative Director e titolare di Inhalt und Form, aggiunge: «La coesione interna è forte e sana. Ogni società affiliata ha i propri clienti, ma sempre più spesso presentiamo offerte congiunte, ottenendo ottimi risultati.»

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Stibal ed Estermann quattro anni fa: i due lavorano insieme sia sul contenuto che sulla forma e formano già una squadra affiatata. Godono della fiducia dei due titolari e sono coinvolti nelle decisioni importanti che riguardano l’agenzia. Quando si profila la questione della successione, sembra naturale assumere insieme la guida dell’agenzia come coppia alla guida. Il cambiamento nel mondo della comunicazione è già in pieno svolgimento e Karin e Dominik tengono conto di questa trasformazione. La strada da un’agenzia piuttosto classica e tradizionale verso processi moderni, snelli e digitali era ormai spianata. Le radici di Inhalt und Form sono ancora ben salde, ma le ali hanno preso il vento e così l’agenzia si protende verso il futuro.

«Ma siamo forse pazzi?»

«Il giorno dell’acquisizione coincideva esattamente con il giorno della nascita del mio secondo figlio», ricorda Dominik Stibal. «Nel pomeriggio ero ancora in sala parto e la sera, insieme a tutto lo staff dell’agenzia, abbiamo festeggiato l’acquisizione e la nascita del mio secondo figlio.»

Si sono mescolate così tante emozioni, dalla felicità alla gratitudine, fino a un leggero senso di panico. Estermann guarda il suo collega e caro amico e sorride: «Ogni giorno ci chiedevamo: ma siamo forse pazzi? Cosa ci stiamo infliggendo?» Improvvisamente, in qualità di imprenditori, responsabili dei posti di lavoro, della direzione da prendere, del futuro: era una situazione impegnativa e fantastica allo stesso tempo. Per fortuna possono dividersi il carico su due spalle e, con un nucleo di collaboratori, la famiglia dell’agenzia cresce fino a diventare una squadra affiatata. Nei primi mesi si perdono due grandi clienti, bisogna riprendersi, andare avanti, fare un respiro profondo. «In qualche modo questo ci ha rafforzati invece che indeboliti; abbiamo dovuto mettere continuamente in discussione il nostro orientamento e il nostro modello per il futuro. Questo ci ha portato ad approfondire ancora di più il dibattito su come poter essere per i nostri clienti l’agenzia migliore, quella che li fa progredire», racconta Stibal. Allo stesso tempo si sono acquisiti nuovi clienti: è proprio così che va la quotidianità in agenzia, dice Estermann. La solita follia.

La famiglia dell'agenzia si allarga

L’esigenza dei clienti in materia di tecnologia di marketing – oltre alla creazione – ha fatto maturare l’idea di avvalersi di un rinforzo in questo settore. Due anni fa, con Urs Blickenstorfer, i titolari hanno trovato la persona giusta.

Competente, con una rete internazionale, altamente qualificato dal punto di vista tecnico. Viene fondata una nuova azienda, Urs ne diventa amministratore delegato e ad oggi ha assunto altri cinque collaboratori. Marketing Technology aiuta i clienti a migliorare le loro strategie di marketing grazie all’uso della tecnologia. La selezione gioca un ruolo centrale in questo contesto. Urs riassume così: «Il mercato ha bisogno di noi. Le grandi aziende dispongono di molti strumenti costosi, ma non sono ben interconnesse, hanno troppi team separati. Noi creiamo interfacce, colmiamo le lacune, aiutiamo nell’orientamento. Utilizziamo la tecnologia, analizziamo il ritorno sull’investimento e contribuiamo ad aumentare la misurabilità del marketing.»

Il prossimo passo si profila all'orizzonte

Entusiasti della varietà dell’offerta per i clienti, stanno valutando il prossimo passo. Cosa manca ancora per proporre ai clienti un’offerta ottimale e soddisfare così l’intera gamma delle loro esigenze? Il tassello mancante si chiama: media.
Sandra Fehr è una specialista nel campo dei media e dell’analisi dei dati che si trova proprio in quel momento della sua vita in cui è pronta a dare una nuova direzione alla propria carriera. «Ero aperta a questa possibilità e trovavo entusiasmante mettermi in proprio», dice ridendo. La decisione è definitiva e ora si passa alla fondazione della seconda azienda: iundf Media Impact. Sandra ricopre il ruolo di amministratrice delegata e ora lavora con altre quattro collaboratrici. «Potremmo assumere altre persone ed espanderci ulteriormente, ma vogliamo anche rimanere una piccola agenzia digitale boutique specializzata in media.»

Sia iundf Media Impact che iundf Marketing Technology non sono riservate esclusivamente ai clienti di Inhalt und Form; entrambe le aziende hanno numerosi clienti esterni. Ma far parte della «famiglia» è una bella sensazione. «Proprio perché siamo tutti sotto lo stesso tetto: è estremamente stimolante», afferma Sandra.

«Abbiamo trovato una posizione di differenziazione che funziona e che garantisce il successo dei nostri clienti»

Riuniti sotto lo stesso tetto

Su questo sono tutti d’accordo. Riunire le tre unità sotto lo stesso tetto in Gasometerstraße è stata una mossa che ha portato ispirazione e ha ampliato gli orizzonti dell’agenzia. Attualmente, nelle tre unità, che si definiscono «iundf family», lavorano insieme oltre 30 collaboratori. In questo modo è possibile lavorare sul «punto di forza della comunicazione», ovvero l’interazione tra creatività, tecnologia e media, comprendere meglio il responsabile marketing e agire in modo ottimale. Se un cliente desidera avvalersi di un solo settore, ciò è naturalmente possibile. Diversi clienti hanno deciso di affidarsi a tutte e tre le unità della iundf family. In questo modo l’agenzia può ora seguire esattamente la visione che ha avuto inizio più di due anni fa, davanti a una pizza e a un bicchiere di vino rosso.

Il tuo successo è la nostra storia

Dopo oltre otto anni di collaborazione, Dominik Stibal e Karin Estermann formano ormai una squadra affiatata. Da un anno, a causa delle restrizioni legate al coronavirus, l’intera attività dell’agenzia si svolge in smart working. Ciononostante, i due si sono incontrati regolarmente in ufficio per discutere decisioni importanti. «Funziona semplicemente meglio faccia a faccia e, dato che l’agenzia è la nostra creatura, non volevamo lasciarla completamente a se stessa», afferma Dominik Stibal. Entrambi hanno infatti una visione chiara: l’agenzia deve continuare a crescere e a svilupparsi, insieme ai clienti. Vivono lo slogan «Your Success is our Story» come un mantra. A tal fine c’è anche il «Success Lab Day», in cui, durante workshop creativi con i clienti, vengono elaborate nuove idee e storie di successo. «Si sentirà ancora parlare molto della iundf family», afferma Stibal.

m&k: Georges Kern, eCi sono persone che, al giorno d’oggi, considerano l’arte, la cultura e il lusso come qualcosa di superfluo. Immagino che lei non sia d’accordo?

Georges Kern: Non solo io, ma evidentemente anche i consumatori. Sappiamo infatti che, subito dopo i lockdown, il consumo di beni di lusso ha raggiunto livelli estremamente elevati. Vediamo con quanta rapidità si sia ripreso il mercato cinese. Abbiamo tutti notato quanto siano stati fenomenali i risultati delle vendite natalizie dopo il lockdown. Il mercato dell’arte sta esplodendo; conosco molti galleristi che non hanno mai venduto così tanto come quest’anno! Una crisi del genere alimenta il desiderio di cose che valgano la pena, di prodotti belli. Forse si ha anche più denaro a disposizione per concedersi cose belle, proprio perché non si è viaggiato.

 

Quindi il comportamento dei consumatori non è cambiato?

Credo che, sotto certi aspetti, ciò che è sicuramente cambiato sia che i consumi siano diventati meno superficiali. Il 25% dei prodotti alimentari è ora biologico: le persone desiderano acquistare prodotti di qualità migliore. In questo senso, direi che si sta affermando una tendenza verso prodotti di qualità, verso uno stile di vita di qualità e verso il piacere.

«Una crisi del genere alimenta il desiderio di una vita di qualità, di prodotti belli.»

 

A proposito della crisi del coronavirus: in un’intervista rilasciata lo scorso anno ha espresso la sua opinione sul modo in cui alcuni governi hanno gestito la pandemia. Ha espresso un giudizio critico sui lockdown come strumento generalizzato. Ritiene che ad alcuni politici manchino l’agilità imprenditoriale e lo spirito innovativo?

Ci sono esempi di attori politici estremamente creativi – come il sindaco di Tubinga Boris Palmer, ad esempio, che è alla ricerca di nuove soluzioni. Ma a parte questo, è allarmante vedere come alcuni settori dei media, del mondo accademico e della politica, soprattutto in Europa, abbiano fallito in questa crisi. All’inizio, l’incertezza di fronte a un pericolo sconosciuto poteva giustificare i lockdown e le restrizioni. Ma in seguito, in linea di principio, tutto ciò che poteva andare storto è andato storto. A partire dall’approvvigionamento delle mascherine, dalla digitalizzazione delle scuole, dalle vaccinazioni… è una situazione drammatica.

«Si sta affermando una tendenza verso prodotti di qualità, verso il piacere.»

 

Mentre qui le vostre boutique hanno dovuto chiudere più volte, in Asia hanno potuto rimanere aperte per la maggior parte del tempo.

Per fortuna c’erano paesi che sono riusciti a gestire la situazione in tempi relativamente brevi. Questo ha aiutato l’intero settore a trovare un certo equilibrio in termini di vendite. Il fatto di poter continuare a fare affari in quei paesi è stata la nostra salvezza. Proprio come un aereo che compensa il guasto di un motore con l’altro.

Avete puntato sull’e-commerce nel segmento premium prima della maggior parte dei vostri concorrenti. Questo vi è stato d’aiuto anche durante la pandemia?

Siamo presenti a livello globale e perseguiamo una strategia omnicanale. Per quanto riguarda la digitalizzazione, abbiamo intrapreso numerose iniziative, in particolare nel campo del marketing digitale, con l’introduzione del passaporto digitale basato sulla blockchain… e, naturalmente, anche per quanto riguarda la presentazione dei nostri prodotti tramite webcast e la vendita online. Per quanto riguarda quest’ultimo aspetto, però, bisogna rimanere realistici: con prodotti di questa fascia di prezzo, l’e-commerce è impegnativo. Anche se lo scorso anno le nostre vendite in questo settore sono triplicate, l’esperienza del marchio nelle boutique rimane essenziale. Si desidera immergersi nei mondi del marchio e volerli percepire. Per questo motivo le boutique rimangono per noi un pilastro importante della strategia di comunicazione e distribuzione. Abbiamo appena aperto tre negozi in Germania, a Stoccarda, Amburgo e Colonia, e altri seguiranno.

«Le boutique rimangono per noi un pilastro fondamentale della nostra strategia di distribuzione.»

 

In questo contesto puntate sul «coraggio di essere presenti a livello locale» – quindi non vi limitate alle megalopoli?

È vero. Credo che, nonostante la ripresa, in futuro la mobilità sarà ridotta. Penso, ad esempio, che ci si abituerà alle videochiamate su Zoom. I viaggi che purtroppo ho fatto anch’io, in cui la mattina si prende l’aereo per Londra, poi si fa un’ora di viaggio per raggiungere il centro città, si partecipano alle riunioni e la sera alle 22 si torna in Svizzera in aereo – non li farò più. Allo stesso tempo, la mobilità turistica diminuirà: nessuno sa, ad esempio, quando i turisti cinesi torneranno in Europa. Tuttavia, ci hanno garantito ottimi fatturati nel nostro Paese. In questo senso, sia in Europa che in Asia, vogliamo essere un marchio locale e non un «marchio turistico».

 

La strategia di Breitling consiste quindi nel suscitare emozioni nelle persone online, per poi indirizzarle verso l’esperienza del marchio e l’acquisto nel negozio iperlocale?

Esatto. Gli studi ci dicono che il processo decisionale avviene per il settanta per cento in ambito digitale. Il cliente si informa principalmente su Internet. Online si trovano fonti di informazione neutre come i blog, dove è possibile scambiarsi opinioni. C’è una maggiore multidimensionalità grazie a filmati, YouTube e simili. E poi abbiamo i nostri webcast dei summit. L’atto di acquisto, invece, è tutta un’altra cosa. Si svolge ancora in gran parte in modo analogico, in negozio.

 

Visto che ha menzionato i webcast: le fiere internazionali sono ormai definitivamente superate come vettori di innovazione?

Sì. I giornalisti e i rivenditori possono e devono continuare a incontrarvi nei rispettivi paesi. Il consumatore, invece, non ha bisogno delle fiere. Dopotutto, non tutti quelli che vogliono comprare un nuovo orologio possono volare a Ginevra (ride). Già prima del Covid organizzavamo roadshow locali in Asia, Europa e negli Stati Uniti, che poi abbiamo digitalizzato sotto forma di webcast durante la pandemia. Da questo punto di vista, le fiere erano già superate prima del Covid e lo sono ancora oggi. A meno che, un giorno, non si organizzasse una fiera concepita come un evento culturale. Con domande chiave del tipo: «Che cos’è, in fondo, un orologio analogico?». Oppure: «Come funziona il settore?». Dove si tratti quindi di un vero scambio, non solo di vendite.

«Sono pochissimi i marchi che vantano un portafoglio così diversificato come quello di Breitling, anche dal punto di vista storico.»

Breitling è riuscita a ottenere ottimi risultati durante la pandemia. Ad esempio, ha lanciato «Breitling Select», una piattaforma che permette ai clienti di provare i modelli classici del marchio pagando una piccola quota. È questo il modo in cui affrontate i «problemi di impegno» che la «Generazione Tinder» ha anche quando acquista un orologio?

No, i motivi sono altri. Il nostro obiettivo è raggiungere clienti che hanno bisogno di più tempo per scegliere un orologio. Oppure quelli che non sentono il bisogno di acquistare un orologio costoso, anche se ne avrebbero i mezzi. In altre parole, vogliamo raggiungere una clientela che non sia costituita dai tipici «consumatori dell’qui e ora», ma da persone a cui piace sperimentare cose diverse. Concetti Select simili esistono anche da Porsche e da Ralph Lauren; ciò dimostra che in questo ambito sta avvenendo un cambiamento radicale. E naturalmente vogliamo reagire a questo cambiamento!

 

Un’altra novità: la linea di orologi appena lanciata. Un omaggio agli anni ’40 e, a differenza dei vostri prodotti precedenti, qualcosa di diverso. Perché avete scelto di tornare a quel periodo?

Perché possiamo farlo. È così semplice (ride). Il punto è questo: ci sono pochissimi marchi che vantano un portafoglio così diversificato come quello di Breitling, anche dal punto di vista storico. L’anno scorso, ad esempio, abbiamo lanciato il nostro «Endurance Pro». Si tratta di un orologio «athleasure» molto leggero, colorato e pensato principalmente per gli sportivi. La Triathlon Squad è legata a questo prodotto. Abbiamo orologi da pilota professionali e ora presentiamo orologi classici ispirati agli anni ’40. Siamo un generalista paragonabile a una casa automobilistica: abbiamo un SUV, abbiamo una cabriolet, abbiamo una berlina. Vogliamo e possiamo essere, nel nostro segmento, un generalista dell’industria orologiera.

Rendete accessibile il vostro marchio attraverso «Breitling Select», l’e-commerce e un rinnovamento estetico. L«»accessible luxury» è la tendenza del momento?

Lo ha colto perfettamente. Definiamo il lusso che offriamo come «casual luxury», «sustainable luxury» e «inclusive luxury». E ciò a cui lei fa riferimento è proprio l«»inclusive luxury». Certo, siamo esclusivi per quanto riguarda la distribuzione e il prezzo, ma interagiamo con i clienti in modo accessibile. Gli sport a cui Breitling è legata non sono la Formula 1, il golf o il tennis, bensì il surf e il triathlon. I nostri webcast sono molto rilassati, non troppo formali, io non indosso la cravatta (ride). Oppure provi a fare un salto nelle nostre boutique: le verrebbe voglia di viverci! Ed è proprio questa accessibilità che vogliamo creare. Vogliamo essere l’alternativa cool e rilassata ai marchi molto tradizionali e convenzionali.

 

Ma come le è venuta l’idea di far apparire i suoi ambasciatori del marchio in una formazione a tre?

Provate ad andare per strada e a chiedere alla gente chi sia l’ambasciatore del marchio A, B o C. La gente lo sa a malapena e non riesce a identificarlo. Nel caso di Breitling, invece, grazie alle «Squads» abbiamo già una differenziazione visiva rispetto ai marchi che lavorano con singoli ambasciatori e ambasciatrici. E il modo in cui rappresentiamo esteticamente questa differenziazione – in modo molto cool, molto disinvolto, nel nostro stile «Modern Retro» – risponde perfettamente a questa esigenza. Inoltre, le squadre sono sempre più forti dei singoli: se si ha una campagna con uomini, donne e diverse nazionalità, allora si ha una storia molto più ampia da raccontare. Oppure la nostra Cinema Squad con Brad Pitt, Charlize Theron e Adam Driver, o Daniel Wu in Cina… lì abbiamo la possibilità di sviluppare narrazioni davvero fantastiche.

 

Come si fa a convincere Brad Pitt a diventare ambasciatore del proprio marchio?

Lavoro in questo settore da moltissimo tempo e conosco il manager di Brad Pitt. È un mio amico. Per circa vent’anni gli ho ripetuto di tanto in tanto: «Prima o poi ti chiamerò per Brad!» (ride). E così ho fatto; la cosa si è risolta in fretta. Ma per questo ci vuole molta fiducia. Personaggi come Brad Pitt sono estremamente esigenti. Non hanno bisogno dell’appoggio di Breitling. Guadagnano bene con i loro film o con altre attività, quindi non è possibile attirarli con dei compensi. Per loro è molto più importante che, quando collaborano con un’azienda, i risultati siano assolutamente perfetti e corrispondano all’immagine che, in quanto star, vogliono trasmettere.

«Alla fine del 2020 si è constatato che i marchi indipendenti hanno superato in modo significativo i gruppi.»

 

La sua prima carriera si è svolta all’interno di un gruppo multinazionale; ora, in qualità di comproprietario di Breitling, è lei stesso un imprenditore. Se n’è mai pentito durante la pandemia?

Me ne pento? Assolutamente no. Le prime una o due settimane di lockdown, però, non sono state facili. Ovviamente bisogna valutare ogni aspetto operativo; all’epoca, infatti, non sapevamo nulla della situazione. Se tutto questo dovesse durare due settimane, sei mesi, cosa significherebbe per la nostra attività? Come gestisco la produzione, i collaboratori e così via? Negli ultimi 25 anni ho vissuto molte crisi. La crisi finanziaria, la crisi della SARS in Asia… ma quello è stato davvero un periodo molto complesso, che ha richiesto molta improvvisazione.

 

Non ha mai avuto dubbi sulla sua vocazione di imprenditore?

Sono troppo presi dalle attività operative per potersi permettere di fare queste riflessioni. Il loro obiettivo è decidere in fretta, trasmettere un senso di sicurezza e garantire la liquidità. Sono questi i pensieri che oggi devono fare anche gli operatori del settore alberghiero e della ristorazione. Come ho già detto: grazie alla nostra presenza internazionale, siamo riusciti a superare la crisi un po’ meglio. In Cina le riaperture sono avvenute relativamente in fretta, quindi per il momento abbiamo tirato un sospiro di sollievo. E negli Stati Uniti l’attività ha continuato ad andare bene, ad eccezione di New York, Las Vegas e Los Angeles. Alla fine del 2020 si è visto che i marchi indipendenti hanno superato in modo significativo quelli dei gruppi. E perché? Perché abbiamo costi fondamentalmente inferiori e possiamo prendere decisioni in modo più rapido, flessibile e proattivo.

 

Come si può vedere, ad esempio, dal lancio della nuova collezione.

E con questo torniamo alla sua prima domanda. La gente vuole continuare a dedicarsi alle cose belle della vita. Questo non cambierà; l’uomo è fatto così. È un essere che ama i piaceri (ride). Grazie a questa fiducia non siamo mai caduti in uno stato di paralisi da shock.

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Georges Core Ha studiato scienze politiche a Strasburgo ed economia aziendale all’Università di San Gallo. Nel 2000 è entrato a far parte del Gruppo Richemont, contribuendo all’integrazione dei marchi A. Lange & Söhne, Jaeger-LeCoultre e IWC. Nel 2002, all’età di 36 anni, è diventato il più giovane CEO all’interno di Richemont, quando gli è stata affidata la direzione di IWC Schaffhausen. Nel 2017 è stato promosso a responsabile dell’orologeria, del marketing e del digitale presso Richemont, ma poco dopo è diventato il nuovo CEO di Breitling SA.

 

Lena guarda una macchina che passa. «Ehi, nonno, è vero che una volta le auto avevano ancora il volante che bisognava girare continuamente?» – «Sì, Lena, è vero.» Il nonno guarda la nipotina divertito. «Una volta bisognava stare al volante e si doveva persino accelerare e frenare con un pedale.» – «Ma non era una fatica pazzesca?» – «No, era del tutto normale.».

»Oggi tutto va da solo. È ovviamente molto comodo.« Il nonno si siede accanto a Lena sulla panchina. »Sai, ho vissuto tutte le fasi della mobilità. Le auto hanno raggiunto solo gradualmente il massimo livello di guida autonoma. Prima sono scomparsi i volanti, perché un’intelligenza artificiale gestiva il traffico in città e sulle autostrade. Oggi l’intelligenza artificiale gestisce un’enorme flotta di veicoli di ogni tipo, che circolano in modo autonomo e a basse emissioni. Si prenota una corsa inviando la destinazione al cloud. Basta salire a bordo e si viene accompagnati a destinazione. A seconda del biglietto, si viaggia da soli oppure possono salire altre persone. Oggi è semplicemente fantastico.« – »Non riesco proprio a immaginarlo diversamente«, ride Lena, addentando la mela che il nonno le ha regalato. Il nonno si perde per un attimo nei suoi pensieri, poi dice: »Una volta si rimaneva così spesso bloccati nel traffico, e oggi?« Lena balza in piedi ed esclama: »Ordiniamo una corsa express e, bam, ecco che atterra il drone-taxi e ci porta a destinazione.« – »Ma costa un po« di più», sorride il nonno. «È vero, nonno, ma la mamma mi ha detto che quando una donna è in giro di notte, a volte è il mezzo di trasporto più sicuro, perché così nessun tipo strano può salire a bordo». «Oh, non ci avevo nemmeno pensato», dice il nonno. Si alza, ma Lena lo tira di nuovo sulla panchina. «Nonno, un tempo c’erano davvero anche aerei con motori a combustione che inquinavano l’aria?» – «Sì, purtroppo era così. Solo più tardi sono arrivati gli aerei alimentati a idrogeno verde. Oggi questi vengono utilizzati esclusivamente nel trasporto intercontinentale di passeggeri e merci. Nel traffico continentale si è affermato l’Hyperloop. Come ben sai, viaggiamo da una città all’altra a oltre 1000 chilometri all’ora in un tubo sottovuoto.».

È molto più veloce e pulito rispetto a prima, quando si usavano quei vecchi aerei inquinanti. Per fortuna oggi praticamente tutti i mezzi di trasporto funzionano con carburanti puliti come l’idrogeno e l’elettricità. »Non hai idea, Lena, di quanto dovessimo lottare un tempo contro lo smog e l’ozono nell’aria. Grazie alla nuova mobilità, per fortuna tutto questo appartiene al passato.« – »È davvero una benedizione, nonno. Te ne sono infinitamente grata. Bene, ora possiamo partire!»

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Mostrarsi sicuri di sé è una cosa, sapere esattamente cosa serve per posizionarsi come marchio all’interno dell’azienda è un’altra. La parola chiave è “autopromozione”. Molti dimenticano che questa competenza è fondamentale per orientare la propria carriera nella direzione desiderata. In qualità di docente universitaria di marketing strategico con una lunga esperienza, vi consiglio di essere un po’ più simili a un pavone variopinto che a un topolino grigio:

• Imparate dai marchi di successo. In che modo le aziende creano marchi di successo e quali sono gli aspetti da tenere in considerazione? Esiste ampia letteratura sull’argomento (tra cui “Strategia e tecnica della gestione del marchio” di Franz-Rudolf Esch). Vale la pena leggerla e adottare alcune delle strategie descritte per costruire il proprio marchio.
• Conoscete la vostra visione, i vostri obiettivi e i vostri valori? Queste domande sono il punto di partenza quando si tratta di costruire e posizionare un marchio forte. Infatti, solo se sapete perché fate qualcosa, dove volete arrivare e in quale contesto vi sentite a vostro agio, potrete presentarvi in modo autentico e ottenere grandi risultati.
• Riflettete sulla vostra identità di marca. Cosa rappresentate e, cosa ancora più importante: come venite percepiti dalle persone che vi circondano? Il modo in cui venite percepiti corrisponde alle vostre aspettative? Chiedete un feedback.
• Conoscete le aspettative delle persone che vi circondano (colleghi, superiori)? Chi vi circonda nutre determinate aspettative nei vostri confronti, sia come persona che in termini di prestazioni. Proprio come un prodotto, dovete chiedervi: cosa mi distingue dagli altri, in cosa eccello, quale valore aggiunto apporto alle persone che mi circondano? Provate anche a guardare la situazione da una prospettiva più ampia. Anche in questo caso è importante che le vostre capacità siano rilevanti e riconoscibili per le persone che vi circondano.
• E c’è un altro aspetto importante: affrontate la concorrenza professionale e cogliete le vostre opportunità. Chi nasconde i propri talenti non andrà lontano. Anche in questo caso vale la regola: posizionarsi al momento giusto e nel posto giusto può essere determinante per la propria carriera.

Quando si parla di autopromozione, si tratta quindi, tra le altre cose, di riconoscere con sicurezza i propri punti di forza e di metterli in evidenza. Dovete definire con chiarezza l’immagine che date di voi stessi e comunicarla in modo chiaro. Chi vi circonda deve sapere quali sono i vostri valori e cosa ci si può aspettare da voi. Va da sé che tutto ciò debba andare di pari passo con prestazioni eccellenti.

In definitiva, è proprio la combinazione di prestazioni, visibilità e chiarezza che vi rende più efficaci come persone e vi avvicina ai vostri obiettivi di carriera.

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Karin Jeker Weber ha conseguito un dottorato in economia ed è psicologa del lavoro e delle organizzazioni. Con l’azienda da lei fondata Seminari per donne imprenditrici sostiene in modo mirato le carriere femminili e l'imprenditoria femminile. Maggiori informazioni sono disponibili all'indirizzo Womensguide.ch e Femalebusiness-seminars.ch.

 

Quando nel 2019 il gruppo editoriale tedesco Hubert Burda Media annunciò che non avrebbe rinnovato la licenza per la rivista maschile «Playboy», arrivò il momento di Myriam Karsch e Florian Boitin: in qualità di direttrice editoriale di lunga data ed esperto caporedattore, hanno rilevato la testata, si sono messi in proprio e hanno intrapreso un percorso di crescita. Cosa pensano i due dei dibattiti sul sessismo, della crisi dei media e dell’evoluzione del loro marchio?

M&K Viviamo in un’epoca in cui si discute animatamente di sessismo, questioni di genere e uguaglianza. Un marchio come «Playboy» è davvero adatto al nostro tempo?
MYRIAM KARSCH Mi fanno piacere domande del genere, perché sono critiche, ma per noi sono come predicare in un deserto. La mia risposta è quindi chiara: certo che «Playboy» è ancora al passo con i tempi! Temi come la diversità e l’empowerment femminile sono parte integrante del marchio; «Playboy» se ne è sempre occupato sin dalla sua fondazione nel 1953. Le nostre protagoniste di copertina sono donne forti e autonome che, con la pubblicazione delle loro foto, vogliono lanciare un messaggio e si avvalgono di noi per trasmetterlo – per convinzione e per scelta autonoma.
FLORIAN BOITIN In linea di principio, a questa domanda ci sono due risposte: una breve e una un po« più lunga. La risposta breve è: in realtà non siamo noi a decidere se qualcosa è al passo con i tempi, ma il mercato. Se i lettori e gli inserzionisti non volessero »Playboy«, ci punirebbero con il loro disinteresse. Tuttavia: nonostante il coronavirus, il 2020 è stato per noi un anno molto positivo, con una crescita del 7% in edicola e addirittura del 43% nel digitale. È evidente che »Playboy« riveste ancora oggi una grande rilevanza. Ma se si approfondisce un po» la questione e si vuole integrare ciò che ha già detto Myriam: «Playboy» si occupa da sempre dei mondi in cui vivono gli uomini. E, per quanto ne so, nel 2021 l’uomo non si è ancora estinto (ride). Ciò a cui «Playboy» aspira ancora oggi è arricchire la vita dell’uomo.

Attraverso la fotografia di nudo?
FLORIAN BOITIN Attraverso temi come la letteratura, i racconti d’avventura, i ritratti maschili, i temi legati al piacere, lo stile e, sì, anche la fotografia di nudo. Sebbene i modelli di ruolo si siano evoluti e modificati, gli uomini vogliono essere stimolati e intrattenuti con qualità; vogliono essere ispirati anche «sopra la cintura». Lei ha accennato all’autodeterminazione delle star che appaiono sulle sue copertine. Ed è vero: non sono loro a lamentarsi del sessismo. Lo fanno altri, per così dire a nome loro. Come valuta questo tipo di cultura del dibattito?
MYRIAM KARSCH Questo ha molto a che fare con l’ignoranza. È un dato di fatto che ci siano pregiudizi nei confronti di «Playboy» da parte di persone che non si sono ancora occupate seriamente della questione. Queste persone forse pensano che ritraiamo donne a cui magari non abbiamo chiesto il permesso prima. (ride) Ma più si spiega e più ci si approfondisce la storia del nostro marchio – ad esempio chiarendo che «Playboy» si sia impegnato già negli anni ’60 a favore della comunità LGBTQ, delle persone di colore e dei diritti delle donne, e che da sempre si batte contro ogni forma di oppressione, emarginazione e discriminazione –, tanto più facilmente tali pregiudizi vengono poi superati.
FLORIAN BOITIN A questo punto vorrei citare Jordan Emanuel. È una storica dell’arte statunitense, giornalista, attivista per i diritti delle donne e – attenzione – Playmate dell’anno 2019 negli Stati Uniti! E lei afferma quanto segue: «In quanto donna di colore negli Stati Uniti, appartengo a una doppia minoranza. Per persone come me, sapere di avere al mio fianco una forza così potente come »Playboy” è un’esperienza che cambia davvero la vita». Non c’è molto altro da aggiungere.

«Temi come la diversità e l’empowerment femminile sono parte integrante del marchio.»

E voi due, cosa associate al vostro marchio? Quali caratteristiche associate a «Playboy»?
MYRIAM KARSCH Per me sono la libertà, l’autodeterminazione e l’umorismo, o meglio l’autoironia.
FLORIAN BOITIN E proprio perché anche su questo non siamo poi così distanti, formiamo una squadra davvero affiatata. (ride) Aggiungerei anche una piccola precisazione: a «Playboy» associo un senso di appartenenza. Dopotutto, non siamo solo una rivista che si consuma passivamente. Il marchio «Playboy» rappresenta piuttosto una vera e propria «esperienza dal vivo». Curiamo il contatto personale con i nostri lettori, da un lato tramite la corrispondenza su tutti i canali e dall’altro durante gli eventi. Potete immaginare «Playboy» come un club in cui si incontrano molti uomini di mondo. E naturalmente anche donne – queste ultime non le escludiamo affatto. È questo che, personalmente, associo a «Playboy». E, non da ultimo: trovo semplicemente che il marchio sia sexy (ride).

Quando «Playboy» apparteneva ancora alla tedesca Hubert Burda Media, lei lavorava presso la rivista in qualità di dirigente. Ora ha la responsabilità esclusiva di rappresentare e sviluppare il marchio nell’area di lingua tedesca. Questo ha cambiato la sua visione di «Playboy»?
FLORIAN BOITIN Lei lo descrive in modo molto azzeccato. Per dieci anni ho lavorato presso Burda come caporedattore responsabile dei contenuti di «Playboy». Ora lo sono ancora, ma in più, insieme a Myriam, sono anche imprenditore ed editore. Ciò che mi spinge ogni giorno in questo ruolo è l’umiltà; umiltà e rispetto per questo grande marchio. Anche se ora entrambi abbiamo l’opportunità di sviluppare ulteriormente il marchio, sappiamo bene che il nostro potere è solo in prestito. Il fatto è che né Myriam né io abbiamo inventato «Playboy». Come è noto, fu un certo Hugh Hefner a farlo, nel 1953. Non siamo stati nemmeno noi a rendere «Playboy» grande a livello internazionale: altri ci sono riusciti prima di noi. Abbiamo quindi la responsabilità di gestire con cura questa eredità.

«Nonostante tutta questa complessità, abbiamo la fortuna che Playboy sia un marchio davvero vivace.»

Non capita forse che un’eredità del genere possa a volte opprimere, ostacolando la creazione di qualcosa di nuovo?
FLORIAN BOITIN Mi piace dire al nostro team: «Se quello che facciamo fosse facile, potrebbero farlo anche gli scimpanzé.» (ride) Ma, nonostante tutta questa complessità, abbiamo la fortuna che «Playboy» sia un marchio davvero vivo. E «Playboy» suscita emozioni. Non tutti là fuori sono fan di «Playboy». Per moltissime persone, però, «Playboy» è legato ad associazioni positive. Anzi, è un marchio forte e desiderabile! Il fatto che un marchio susciti emozioni è, a mio avviso, determinante per il suo successo. Questo genera dibattito, questo crea attrito, questo crea rilevanza. E tutto ciò costituisce per il nostro giornalismo il terreno migliore su cui far fiorire paesaggi rigogliosi, ovvero raccontare storie che commuovono. Quando un marchio lascia le persone indifferenti, solo allora le cose si fanno davvero difficili.

«Mi piace dire alla mia squadra: se fosse facile, potrebbero farlo anche gli scimpanzé.»

Ma perché nel 2019 avete deciso di acquisire la licenza per «Playboy» da Hubert Burda Media? Sono ormai in pochi ad avere voglia di avviare una nuova azienda nel settore dei media in un mercato già saturo…
MYRIAM KARSCH Sono «cresciuta» alla Burda come studentessa lavoratrice, lì ho scritto la mia tesi di master e ho iniziato il mio primo lavoro come assistente di direzione. Dalla mia finestra vedevo sempre l’edificio che ospitava la redazione di «Playboy». E già allora pensavo: «Questo è il miglior marchio che Burda pubblichi». Dopo una breve parentesi da Springer, sono tornata e sono finita proprio a «Playboy», dove a un certo punto sono diventata direttrice editoriale. Un sogno assoluto. Mi è sempre piaciuto molto anche questo: lavorare come dipendente con la rassicurante protezione di un grande gruppo. E poi all’improvviso arriva qualcuno e dice: «A proposito, non rinnoveremo più il contratto di licenza per Playboy.» Certo, in teoria avrei dovuto aspettarmelo, ma comunque… in una posizione del genere si tratta il prodotto praticamente come se fosse proprio. Abbiamo lavorato per questa causa e abbiamo sempre dato il massimo affinché il prodotto fosse di qualità. Burda mi ha offerto di restare comunque – ma poi si è presentata l’opzione di portare avanti «Playboy» con Florian, in modo indipendente. Ho dovuto dormirci sopra un paio di notti e poi ho deciso che volevo assolutamente farlo.
FLORIAN BOITIN Mentre Myriam è ancora una ragazza giovanissima (ride di cuore), io sono, come si suol dire, un vecchio uomo bianco. Nel 2019, quando Burda non ha voluto rinnovare la licenza, avevo già collaborato con «Playboy» per molti, molti anni e mi trovavo in una fase della vita in cui ci si chiede anche cosa ci riserverà il futuro. E lì mi è sembrato davvero che all’improvviso si aprisse una porta enorme. Per questo mi è stato subito chiaro che volevo farlo; l’istinto mi ha detto subito «Fallo!». Ora, dato che ogni tanto mi funziona ancora anche la ragione (ride), per me era importante trovare una soluzione collaborativa con Burda per il passaggio di consegne, cosa che siamo riusciti a fare. E, come ho già detto più volte, ma lo ripeto volentieri: per me è stato fondamentale avere Myriam al mio fianco. Altrimenti non l’avrei fatto.
MYRIAM KARSCH Non posso che ricambiare.

Cosa apprezza in particolare dell'imprenditoria autonoma – e di quali aspetti potrebbe fare a meno?
MYRIAM KARSCH Il vantaggio principale sono i percorsi decisionali brevi e le gerarchie piatte. Abbiamo la libertà di decidere autonomamente su ciò che riteniamo giusto o sbagliato. E il fatto che non sia necessario sottoporre tutto al CFO, ad esempio, quando abbiamo una buona idea. Non dobbiamo giustificarci; se abbiamo voglia di fare qualcosa, la facciamo e basta.
FLORIAN BOITIN Il risultato è una velocità straordinaria. Ad esempio, il nostro negozio di vini «Playboy» – un’idea, tra l’altro, della nostra collega Karsch – l’abbiamo lanciato online in sole quattro settimane. Questa indipendenza imprenditoriale è per noi due un grande vantaggio.

Ma dovete concordare con i licenziatari americani quando ampliate l'universo del marchio?
MYRIAM KARSCH Abbiamo la licenza di pubblicazione per la Germania, l’Austria e la Svizzera. Ciò significa che, in primo luogo, pubblichiamo la rivista e gestiamo il sito web. Al momento non disponiamo di altre licenze di prodotto. Tutto ciò che rientra in una zona grigia – come ad esempio un negozio e-commerce con il nostro marchio – deve quindi essere naturalmente concordato con gli americani. Ma nella maggior parte dei casi funziona molto bene e negli ultimi anni abbiamo sempre dato prova di creatività: abbiamo sempre ottenuto autorizzazioni speciali per un gin «Playboy», un whisky «Playboy» o altri prodotti.
FLORIAN BOITIN Come persone, godiamo di grande fiducia da parte degli americani. Questo spiega anche perché ci sia stata offerta la licenza a priori, senza dover presentare una proposta. Per farlo, però, abbiamo dovuto prima costituire la nostra «Kouneli Media GmbH». La nostra azienda è una start-up, quindi ci si sarebbe potuto chiedere: «Ma chi cazzo è Kouneli?» (ride)

All’inizio ha spiegato che, nonostante il coronavirus, i suoi dati del 2020 erano migliori rispetto a quelli del 2019. Forse non per quanto riguarda gli spazi pubblicitari, ma per quanto riguarda l’interesse dei lettori. Quindi non avverte la crisi dei media nella stampa?
MYRIAM KARSCH Per quanto riguarda la vendita al dettaglio, ovvero presso le edicole, registriamo per il 2020 un indice pari al 107%. Ciò significa che abbiamo registrato un aumento del 7% rispetto al 2019, nonostante la chiusura quasi totale delle librerie nelle stazioni ferroviarie, la scarsa affluenza negli aeroporti e le restrizioni alle spedizioni all’estero. Abbiamo registrato una crescita anche nel digitale: per quanto riguarda il numero di «visitatori unici», ad esempio, siamo al 35 per cento in più rispetto all’anno precedente, mentre le nostre «page impressions» sono aumentate del quaranta per cento. Tuttavia, non vediamo una netta separazione tra carta stampata e online, ma desideriamo creare e rendere vivibile tutto «come un unico insieme». Per noi, un prodotto complessivo eccellente è la cosa più importante ed è anche la spiegazione di questo andamento molto positivo. Realizziamo innanzitutto prodotti di qualità per i lettori e gli utenti; se poi arrivano anche gli introiti pubblicitari, questo completa il nostro modello di business.
FLORIAN BOITIN Forse si può anche ridurre tutto semplicemente a un luogo comune, che magari non suona molto moderno, ma di cui sono più che mai convinto:
«Il contenuto è re». Per questo dedichiamo tutte le nostre energie a raccontare storie che emozionano e affascinano le persone. Il giorno dell’uscita, la gente va in edicola con il chiaro intento di acquistare Playboy. E non lo fanno perché qualcuno li costringe a farlo. Lo fanno perché sono interessati ai contenuti. E lo vediamo anche nel nostro mondo digitale: più di un utente su due clicca direttamente sul nostro sito web – e non arriva lì tramite ricerche casuali su playboy.de.

«Abbiamo la libertà di decidere autonomamente cosa riteniamo giusto o sbagliato.»

La crisi del coronavirus ha frenato la sua strategia di espansione dell’universo del marchio «Playboy», in particolare nel settore degli eventi. Ha intenzione di abbandonare questa strategia in futuro?
FLORIAN BOITIN No, assolutamente no. Si tratta di un elemento fondamentale della nostra strategia a 360 gradi. Per quanto il Covid-19 lo abbia permesso, abbiamo organizzato eventi anche nel 2020, l’anno del coronavirus. Di norma pianifichiamo quattro eventi «Gentlemen’s Weekend» all’anno, ovvero incontri di lettura molto esclusivi con un massimo di dodici partecipanti. A causa del Covid, nel 2020 se ne sono potuti svolgere solo due, ma comunque: siamo stati con i nostri lettori a Barcellona e sul bellissimo lago Tegernsee in Baviera. Naturalmente questo aspetto è e rimane molto importante per noi, proprio perché ci rendiamo conto che non solo c’è un grande interesse da parte dei lettori, ma anche un forte bisogno da parte dei nostri partner. I marchi devono poter essere vissuti dal vivo. Dar loro vita, renderli tangibili è saldamente radicato nella nostra strategia per il futuro.

E cos’altro avete in programma per il «grande dopo» – il periodo in cui il coronavirus ci permetterà di tornare a vivere in modo un po’ più sereno?
MYRIAM KARSCH Il 2022 sarà un anno davvero speciale, perché in quell’occasione «Playboy Germania» festeggerà il suo 50° anniversario. Naturalmente abbiamo già riflettuto su questo tema e abbiamo stilato una lunga lista di tante cose che avremmo sempre voluto realizzare e che abbiamo tenuto da parte proprio per l’anno dell’anniversario. Personalmente, mi piacerebbe tantissimo realizzare un album da collezione Panini con tutte le star di copertina, le Playmate e le centerfold (ride); è un’idea che mi piacerebbe tantissimo realizzare già da molti anni. Nella lista figurano inoltre una serie o un documentario sui 50 anni di «Playboy Deutschland» su Netflix o Amazon Prime e una collezione per l’anniversario. Nel 2020 abbiamo già realizzato alcuni progetti minori, come le mascherine improvvisate «Playboy» o lo stampo per biscotti «Playboy» per Natale. Li trovo ancora fantastici. Come vedete: di idee non ci manca proprio nulla.

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Playboy: Come tutto ebbe inizio

Il primo numero di Playboy uscì negli Stati Uniti nel dicembre 1953 e conteneva una pagina pieghevole su cui posava Marilyn Monroe, oltre a un racconto di Sherlock Holmes e a un articolo sul design delle scrivanie negli uffici moderni. Della tiratura iniziale furono vendute oltre 50’000 copie al prezzo di 50 centesimi l'una.

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Myriam Karsch e Florian Boitin sono cofondatori e coamministratori delegati di Kouneli Media, un’azienda con 20 dipendenti con sede a Monaco di Baviera. Dal 1° dicembre 2019 Kouneli detiene i diritti editoriali di «Playboy» nell’area DACH sia per la versione cartacea che per quella digitale. E non è un caso: prima di mettersi in proprio, Karsch e Boitin erano già legate da molti anni a «Playboy» nell’ambito di Hubert Burda Media, rispettivamente in qualità di direttrice editoriale e caporedattrice.

 

Nell’ambito dello studio Delphi condotto dall’agenzia Agendum, l’ottanta per cento delle aziende europee risponde negativamente alla domanda se gli eventi virtuali sostituiranno ora le fiere fisiche. Tuttavia, numerosi esperti ipotizzano che a livello europeo scomparirà un quarto o addirittura un terzo di tutte le fiere. Ciò costringe anche gli organizzatori di fiere svizzeri – e in periodo di pandemia ancora di più – a trasformare il proprio modello di business e, com’era prevedibile, la parola magica è «digitalizzazione».

Interconnessione, non digitalizzazione

La crisi del coronavirus ha accelerato drasticamente il processo di digitalizzazione del settore fieristico. Finché gli incontri in presenza tra espositori e visitatori non saranno possibili, tutti gli organizzatori di fiere svizzeri stanno attualmente lavorando a pieno ritmo per ampliare il proprio modello di business. Il concetto di «fiera virtuale/digitale» è fuorviante, perché offusca la visione della funzione e del valore dell’incontro personale e ignora la multifunzionalità di una fiera in tempo reale per il marketing. La digitalizzazione di per sé (di cosa?) non è nulla, è una prospettiva errata. Digitalizzazione a che scopo? La digitalizzazione esiste fin dagli anni ’80. Ciò che i professionisti del marketing richiedono oggi è la creazione di reti. Ed è proprio questo che è stato ed è tuttora il compito degli organizzatori di fiere. In futuro, espositori e visitatori delle fiere pagheranno gli organizzatori per poter raggiungere fasce di clientela aggiuntive o per instaurare un dialogo duraturo e di maggiore successo con i clienti esistenti. Gli organizzatori di fiere stanno ora dando una spinta alla loro strategia di digitalizzazione.

«Le fiere e le esposizioni continueranno a evolversi con l'obiettivo di favorire le interazioni umane e professionali.»

Nuovi modelli digitali e ibridi

L’esempio della fiera dell’orologeria e della gioielleria HourUniverse, creata ex novo dal MCH Group nel 2020 come successore del famosissimo Baselworld, dimostra quanto sia difficile la necessaria trasformazione digitale dei centri espositivi e delle fiere stesse. Al momento del suo lancio, nell’ottobre 2020, HourUniverse ha ricevuto quasi esclusivamente commenti critici. La seconda comunicazione ha poi riscosso maggiore successo, poiché cominciavano a delinearsi contenuti realistici.

Poiché la seconda importante fiera del settore, la Watches & Wonders (ex Salon International de la Haute Horlogerie) di Ginevra, è già stata cancellata per il 2021, l’HourUniverse potrebbe trarre vantaggio dalla concorrenza tra i due eventi. Sarà interessante vedere quale sarà il futuro di HourUniverse, la cui realizzazione o cancellazione non era ancora nota al momento della chiusura di questa edizione. L’ingresso di James Murdoch come azionista di maggioranza del MCH Group ha fatto molto discutere. Non si hanno idee chiare sulle sue intenzioni. Tuttavia, ha immesso nelle casse del MCH Group liquidità di cui l’azienda aveva urgente bisogno, insieme a un aumento del capitale azionario di oltre 100 milioni di franchi.

Il «nuovo» padiglione della Fiera di Basilea avrebbe dovuto simboleggiare il nuovo inizio verso il futuro; ora l’edificio progettato da Herzog & de Meuron è vuoto.

«Dobbiamo cercare nuove soluzioni a tutti i livelli»

Bernexpo prevede per l'esercizio 2020 una perdita nell'ordine di decine di milioni. A causa della drammatica situazione nel settore delle fiere e degli eventi, l’azienda è riuscita a generare fatturato solo grazie a manifestazioni organizzate ad hoc. Queste, tuttavia, non sono sufficienti a compensare le ingenti perdite subite nel core business. Un drammatico punto di svolta è stata la cancellazione, da parte della politica bernese, del Caravan Salon di ottobre 2020, che era già in corso (!), il che ha portato, non da ultimo, alle dimissioni dell’amministratrice delegata Jennifer Somm, fino ad allora di grande successo. Anche nel prossimo anno i costi saranno ridotti in modo sostanziale, i processi e le strutture aziendali saranno ottimizzati, l’agilità dell’azienda sarà potenziata e la trasformazione digitale accelerata. In futuro, i formati digitali e ibridi svolgeranno un ruolo ancora più importante nell’organizzazione degli eventi.

Le restrizioni agli eventi dovute al coronavirus e il divieto di tenere fiere a tempo indeterminato hanno avuto gravi ripercussioni sulla Fiera di Lucerna. Nell’esercizio 2020/2021 numerose fiere ed eventi hanno dovuto essere annullati o rinviati. «Le misure imposte dalle autorità hanno provocato un’ondata di cancellazioni e la nostra attività si è arrestata in misura senza precedenti», afferma il CEO Markus Lauber. Per l’attuale esercizio 2020/2021 prevede un calo del fatturato di circa il 95 per cento. «Ci mancano da sei a otto milioni di franchi fino alla fine di giugno 2021», afferma. Questa situazione finanziaria mette sotto pressione la Messe Luzern AG. «Dobbiamo cercare nuove soluzioni a tutti i livelli», spiega Lauber. La Messe Luzern è stata la prima società organizzatrice di fiere in Svizzera a puntare sui cosiddetti «punti d’incontro digitali» in collaborazione con Conteo. Dal 10 al 24 gennaio 2021 si è tenuta l’Hardware-Digital, il primo evento interamente digitale a causa del coronavirus. Matthias Baldinger, fondatore e amministratore delegato di Conteo, l’azienda che sviluppa e mette a disposizione la tecnologia, commenta così questo formato: «Continuo a ritenere che una visita in fiera non possa essere semplicemente riprodotta in modo virtuale. L’idea che un visitatore si sieda davanti al computer per sei ore di fila, «visiti» gli espositori, ascolti le conferenze, scambi opinioni con i colleghi – insomma, proprio come farebbe se trascorresse sei ore in una fiera fisica – mi sembra irrealistica. Le persone si comportano in modo completamente diverso online rispetto a come lo fanno offline. Una fiera digitale della durata di due settimane? Matthias Baldinger è convinto che sia necessaria una durata più lunga.».

Riguardo al calo del settore fieristico, la direttrice di Olma Messen, Christine Bolt, ha dichiarato: «Non esiste una crisi delle fiere in quanto tale. Ci sono mercati per i quali le fiere non rappresentano più lo strumento di marketing adeguato. Le fiere specializzate ben posizionate e le fiere per il grande pubblico, con un ampio sostegno e orientate all’esperienza, continueranno a funzionare anche in futuro. In qualità di esperta di marketing appassionata e convinta, sono dell’opinione che un concetto di marketing a 360 gradi ben congegnato comprenda componenti digitali e analogiche, sia virtuale e reale». Nell’autunno 2020, Olma Messen ha organizzato per la prima volta il «Pätch» e per la seconda volta la fiera della degustazione di birra. Afferma: «Organizzeremmo nuovamente la degustazione di birra e il Pätch. Per i nostri visitatori, espositori, collaboratori, per il nostro percorso di apprendimento, per la Svizzera orientale, per dare vita al quartiere fieristico. Il nostro motto è: possiamo affrontare il coronavirus. Per quanto riguarda il valore aggiunto, tuttavia, siamo ben lontani dalla massa e quindi ben lontani dalla nostra attività principale.»

Architettura futuristica a Basilea – ma al momento non ci sono visitatori della fiera a darle vita.

Le fiere diventano più piccole

Le fiere stanno diminuendo di numero, diventano più piccole e sono sempre più interconnesse nello spazio digitale. E gli autori dello studio Delphi prevedono: «Per quanto riguarda la Svizzera, (nota: alla luce delle restrizioni di viaggio che prevarranno nel lungo periodo) la regionalità costituirà inizialmente un vantaggio».»

Se il settore fieristico nel suo complesso subisce una contrazione, anche alcune parti dei padiglioni non saranno più necessarie. Ciò dovrebbe portare in molti luoghi a una riconversione, almeno parziale, dei complessi fieristici, come sta già avvenendo attualmente con i centri di vaccinazione. Jochen Witt, che con la sua JWC Consulting fornisce consulenza ai centri espositivi, afferma che la maggior parte dei centri espositivi assistiti dalla sua azienda negli ultimi dodici mesi ha optato per una riduzione delle dimensioni delle sedi espositive a favore di un miglioramento qualitativo proprio di tali padiglioni.

A volte, dice il Chief Marketing Officer di un’azienda che opera a livello internazionale, gli sembra che il suo tempo sia finito. Non solo il suo, si corregge, no; il marketing in generale versa in pessime condizioni: «I contabili e i burocrati stanno prendendo il sopravvento». Il CMO ha invitato un imprenditore suo amico nella sala riunioni della sua azienda, perché vuole sfogarsi sotto la protezione dell’anonimato. Su ciò che, secondo lui, «non funziona» nella sua azienda e in altre; su come «veniamo trattati oggi». Con «noi» intende se stesso e i colleghi, i conoscenti, i contatti di lavoro che ricoprono posizioni dirigenziali nel marketing in Svizzera e oltre.

«… come se quello che facciamo nel marketing non fosse più importante. Come se fossimo un peso morto.»

«Da anni ormai sento una pressione sempre più forte nel dover giustificare determinate attività», esclama il CMO, «ma non avrei mai pensato che un giorno la situazione sarebbe diventata così grave come adesso». Gli è stato tagliato il budget per una grande iniziativa di sponsorizzazione, la sua pianificazione mediatica è quasi completamente in stallo – e non riesce nemmeno ad assumere nuovi collaboratori, anzi. Deve licenziare persone che, pochi anni fa, su richiesta della direzione, aveva sottratto ad altre aziende.
Eppure, almeno stando ai numeri, la sua azienda sta andando bene, come chiunque sia interessato può leggere nella relazione relativa all’anno 2020. Il settore in cui opera è caratterizzato da una bassa volatilità. No, agli occhi di questo esperto di marketing, la pandemia sembra piuttosto un pretesto. Si ha l’impressione, dice, «che ciò che facciamo nel marketing non sia più importante. Come se fossimo un peso morto».»

La fine del CMO?

Si potrebbe naturalmente liquidare quanto riportato in questa conversazione a quattr'occhi come un caso isolato e deplorevole; anche se il CMO afferma che anche molti dei suoi conoscenti
siano interessati da sviluppi simili. Ma dalle sue parole si intuisce una narrativa ben nota: quella del declino del marketing in generale e del ruolo del Chief Marketing Officer in particolare. L’idea della – un po« di pathos in queste cose non guasta mai – »morte del CMO« ricompare di tanto in tanto, fin dall’inizio del millennio, in articoli di settore o tavole rotonde, viene accettata, poi scartata, ma non scompare mai del tutto. I »dati per morti», secondo il proverbio, hanno semplicemente vissuto un po’ più a lungo, ma ora la crisi li sta raggiungendo? Cosa sta succedendo esattamente?

I fatti

Già da un po« di tempo ci sono segnali che indicano che i rapporti tra i responsabili del marketing di molte grandi aziende e il resto della dirigenza non siano più del tutto idilliaci. Uno studio ormai diventato un punto di riferimento del Fournaise Marketing Group, ad esempio, ha attestato nel 2012 che l’ottanta per cento dei CEO intervistati dichiarava di »non fidarsi dei propri CMO in materia di questioni strategiche« o di essere »poco impressionati« dal loro lavoro. A titolo di confronto: solo il dieci per cento dei CEO ha espresso lo stesso giudizio nei confronti dei propri CFO e CIO. Di conseguenza, la poltrona su cui siedono i Chief Marketing Officer è piuttosto »calda«: la società di consulenza esecutiva Korn Ferry ha rilevato nel 2020 che l’anzianità media di servizio di un CMO è di tre anni e mezzo. Si tratta quindi di un dato nettamente inferiore rispetto a quello di tutte le altre figure con »titolo C«. Naturalmente occorre precisare che l’indagine è stata condotta negli Stati Uniti, dove prevale una »cultura dell’assunzione e del licenziamento» più marcata rispetto all’area DACH; ciononostante, si può attribuire all’indagine una certa rilevanza.
In questo contesto, le lamentele del CMO citato all’inizio appaiono plausibili; è come se la crisi del coronavirus e le conseguenti misure di austerità imposte a molte aziende fossero solo la famosa goccia che fa traboccare il vaso. Come si sia potuti arrivare a questo punto, però, è tutta un’altra storia.

Problema 1: L'istituzione

Una prima spiegazione risiede in una certa vaghezza (in realtà sorprendente per posizioni di vertice, ma che in questo caso si riscontra comunque) riguardo ai compiti affidati ai responsabili del marketing nelle aziende. Il profilo professionale dei CMO varia notevolmente e gli annunci di lavoro offrono talvolta ampio margine di interpretazione. «Ciò porta alla situazione paradossale in cui la direzione aziendale ha in mente determinati KPI per il lavoro del CMO, ma allo stesso tempo assume una persona che non possiede le competenze necessarie per raggiungerli», afferma Caren Fleit, responsabile presso Korn Ferry per l’assistenza ai professionisti del marketing.
Poiché uno scenario del genere può causare frustrazione da entrambe le parti e, nel medio termine, portare alle dimissioni del CMO, è necessaria una correzione a livello istituzionale. «I CEO devono decidere a priori di che tipo di CMO hanno bisogno», scrivono Kimberly Whitler e Neil Morgan sulla «Harvard Business Review». «Uno stratega responsabile del posizionamento dell’azienda e dei prodotti, un precursore con orientamento commerciale per il reparto vendite – o entrambe le figure in un unico ruolo?»
Il settore di riferimento potrebbe costituire un indicatore in tal senso: secondo Whitler e Morgan, le aziende operanti in settori altamente competitivi, caratterizzati da una crescita piuttosto lenta, traggono vantaggio da un CMO di orientamento strategico, in grado di sviluppare piani per incrementare la domanda. Se invece la crescita non è il problema, ma si desidera aumentare le vendite, è opportuno puntare su una commercializzazione della funzione.

Problema 2: L'individuo

Alcuni CMO e responsabili del marketing, però, contribuiscono attivamente a mettere a rischio i propri posti di lavoro. Per queste persone, la creatività è vista come qualcosa di estraneo e di non conformista, quasi un insulto. Poiché avvertono che l’aria si sta facendo più rarefatta, non provano nemmeno a proporre idee rivoluzionarie. Si limitano invece a fare ciò che il CEO impone loro e che il CFO approva senza porre domande critiche. L’importante è non dare nell’occhio in modo negativo! In questo modo, collaborando con agenzie compiacenti, non solo nascono campagne prive di ispirazione, ma i professionisti del marketing dimostrano chiaramente ai propri superiori che, anche senza di loro, le cose andrebbero comunque abbastanza bene. Un pessimo «self marketing», nel vero senso della parola.

«Alcuni CMO contribuiscono di fatto a mettere a rischio il proprio posto di lavoro. Per queste persone, la creatività è una parola sconosciuta.»

È un peccato, perché oggi più che mai è importante «pensare fuori dagli schemi» e correre qualche rischio. L’icona della pubblicità Sir John Hegarty lo esprime così in un’intervista a questa rivista: «Penso che la C in CMO dovrebbe stare anche per Creatività – perché i grandi marchi vengono sempre costruiti da grandi professionisti del marketing». Una parte dei professionisti del marketing, tuttavia, mostra un interesse piuttosto limitato nell’esercitare la propria professione in modo innovativo: è vero che un marchio non si evolve seguendo «alla lettera le regole», ma a loro non importa, purché possano almeno gestire qualche eredità lasciata dai loro predecessori o alcuni dettagli della storia del marchio.
Questa forma di moderazione (troppo spesso anche intellettuale) da parte dei professionisti del marketing danneggia l’intera azienda, poiché in questo modo sarà difficile fidelizzare i clienti, come sottolinea il pioniere del content marketing Alexander Jutkowitz: «Costruire la fedeltà è un lavoro molto più arduo e richiede non solo di apprezzare i clienti, ma anche di voler loro bene al punto da cercare ogni giorno il dialogo con loro. Per infondere passione ed entusiasmo in questo dialogo, però, bisogna prima di tutto provarle in prima persona.»

Non morto, ma nemmeno vivo

Questi sono solo due degli aspetti, sicuramente molto più numerosi, che hanno portato a ciò che il CMO ha criticato nell’introduzione di questo articolo. Il marketing e il ruolo del Chief Marketing Officer ne hanno risentito e ne risentiranno ancora, rischiando addirittura di diventare obsoleti in alcuni contesti, se non si verificherà una trasformazione radicale.
I problemi istituzionali possono essere risolti da un CEO che conosca bene la materia e grazie a un processo di selezione del personale più efficace; tuttavia, ci saranno più persone davvero appassionate nel marketing solo se gli istituti di formazione, che questi individui frequentano (anche in Svizzera!), si concentreranno maggiormente su creatività, innovazione e disruption. «Ma come si fa a insegnare questo a qualcuno?», potrebbe chiedersi chi conosce bene i meccanismi delle accademie di marketing. Sì, questa obiezione può essere valida, perché naturalmente è più impegnativo che far scrivere casi di studio e imparare a memoria calcoli. Ma è comunque possibile: a Ginevra, ad esempio, presso l’IMD Business School, da qualche tempo un programma per dirigenti coniuga design, arte, comunicazione ed economia. Funziona molto bene e, sotto molti aspetti, invita a essere imitato. A proposito: uno dei docenti è il professor Dominique Turpin – autore, all’epoca, di un articolo di «Forbes» molto interessante intitolato «Death of the CMO?», che è tuttora considerato un contributo fondamentale al dibattito qui delineato. Il che ci riporta all’inizio di questo articolo e alla domanda su come andare avanti. La crisi durerà ancora per un po’, certo, ma poi sorgerà un nuovo mondo. Anche il marketing e il ruolo dei top marketer possono rinnovarsi. Cosa può andare storto? Qualsiasi cosa è meglio che condurre un’esistenza di mezzo, senza appartenere né a questo mondo né all’altro; né morti, né vivi.

RECLUTAMENTO: Quattro passi per trovare il CMO giusto

1. Definire il ruolo: Le aziende alla ricerca di un nuovo Chief Marketing Officer devono definire chiaramente in anticipo il suo ruolo, poiché, a differenza di quanto avviene per il CIO o il CFO, in questo caso le mansioni possono variare.
2. Adattare le attività al ruolo: Il CMO dovrebbe adottare un approccio più strategico o più orientato alle vendite? Nel primo caso, le sue attività devono concentrarsi sulla leadership di pensiero; nel secondo, soprattutto sul supporto alle vendite.
3. Adattare i KPI alle attività: Il successo commerciale può essere misurato in base ai limiti di budget, mentre gli obiettivi strategici sono più complessi da valutare. L'utilizzo di KPI scelti con cura evita frustrazioni da entrambe le parti.
4. Adattare il reclutamento ai KPI: Meglio una descrizione del posto di lavoro «più specifica» con un candidato perfetto piuttosto che un candidato con un profilo troppo generico, che comunque non riesca a raggiungere alcuni KPI.

Clubhouse riunisce infatti molti vantaggi di altre forme di comunicazione digitale e li porta a un nuovo livello. È proprio qui che risiede non solo il fascino particolare di Clubhouse, ma anche una grande opportunità. Le mie prime esperienze con la nuova app social dimostrano tuttavia che le opportunità legate a questa nuova forma di comunicazione sono attualmente ancora poco sfruttate. Un appello a favore della diversità di prospettive.

Perché ci scambiamo opinioni?

Come è noto, su Clubhouse ci sono delle stanze in cui le persone si scambiano opinioni su determinati argomenti tramite podcast in diretta. Si può partecipare alle discussioni o semplicemente ascoltare. Mi sono reso conto che, al momento, molti su Clubhouse incontrano persone con cui comunicano comunque anche tramite altri canali e spesso parlano esclusivamente di argomenti di cui discutono già altrove. Ciò non amplia la loro rete di contatti, né apporta nuove prospettive al loro modo di pensare.Eppure, lo scambio di conoscenze e opinioni racchiude un potenziale immenso. Personalmente imparo moltissimo dall’ascolto. Anche riesaminare criticamente le proprie opinioni, metterle in discussione e ascoltare e comprendere nuove prospettive costituisce il vero potenziale innovativo di Clubhouse. Chi non sfrutta la varietà di voci e spazi su Clubhouse per riflettere sulle proprie prospettive e ampliarle, alla fine non coglie l’opportunità offerta da questo nuovo mezzo di comunicazione.

Uscire dalla propria bolla

Il rischio di muoversi esclusivamente all’interno della propria «bolla» riguarda tutte le piattaforme di social media allo stesso modo. È quindi ancora più importante uscire regolarmente dalla propria bolla, aprirsi ad altre prospettive e ampliare i propri orizzonti. In effetti, Clubhouse è il luogo ideale per fare proprio questo. Su molti argomenti, ad esempio, esistono stanze internazionali in cui persone con background culturali e sociali diversi conversano tra loro. Altre stanze offrono l’accesso a persone con esperienze e realtà di vita completamente diverse. Spinto dalla curiosità e dall’interesse per un mondo con cui finora non avevo avuto alcun contatto, nella sala «Mindset of a Billionaire» ho imparato come i miliardari sviluppano nuove idee.

La diversità si manifesta nella varietà delle prospettive

La diversità è la chiave per l’innovazione e le nuove idee. Ma cosa può fare ogni singolo individuo per vivere più pienamente la diversità? Un modo semplice consiste nel favorire una pluralità di prospettive. Ciò è possibile uscendo di tanto in tanto dalla propria «bolla» e integrando altre prospettive nel proprio mondo di idee e pensieri. Solo così è possibile mettere continuamente in discussione e ampliare i propri punti di vista e modi di pensare.
La diversità di prospettive crea i presupposti per l'innovazione e offre spazio al cambiamento e alle nuove idee – ma ciò è possibile solo se siamo disposti ad accogliere anche punti di vista diversi.

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Tijen Onaran scrive articoli per m&k. È amministratore delegato di Global Digital Women, autrice del bestseller dello «Spiegel» «Solo chi è visibile viene preso in considerazione» ed è stata eletta nel 2020 tra i dieci protagonisti più influenti su LinkedIn. I suoi temi: diversità e inclusione.

M&K Lavora ormai da alcuni anni presso Salesforce, ma ha iniziato la sua carriera nel marketing in un settore completamente diverso, giusto?
GUNTRAM FRIEDE Sì, non sono nato nel settore tecnologico (ride). La mia carriera è iniziata presso un commerciante di diamanti a Hatton Garden, a Londra. Lì, appena uscito dall’università, ho avuto modo di contribuire a sviluppare il marketing sia online che offline. Poco prima era uscito il film «Blood Diamond» con Leonardo DiCaprio, la fiducia nel nostro settore ne aveva risentito, quindi bisognava davvero partire da zero.

È successo prima della crisi finanziaria del 2008?
Esatto. Ha davvero rivoluzionato il mercato delle pietre preziose, ed è per questo che sono tornato in Germania. Qui mi sono occupato poi di un progetto CRM globale nel settore automobilistico. Durante una conferenza ho conosciuto Salesforce e il suo CMO di allora, e da lì in poi tutto è successo molto in fretta: mi ha assunto. Il contratto è stato siglato con una stretta di mano davanti a una banana split a Wiesbaden. Ormai sono già nove anni.

Ha assistito all’ascesa di Salesforce a leader mondiale nel settore CRM. Si dice che il fondatore, Marc Benioff, sia un genio del marketing. Quali iniziative della sua azienda ricorda in particolare?
Ricordo con grande piacere i miei primi tempi in Salesforce, quando eravamo il «challenger» radicale sul mercato. Mentre molte aziende consideravano il cloud ancora una moda passeggera, per noi era chiaro che stavamo cavalcando un’onda che diventava sempre più grande. E ci siamo promossi con la stessa sicurezza. Un esempio: a Cannes si teneva una conferenza di un concorrente; la maggior parte degli ospiti prendeva il taxi dall’aeroporto per raggiungere la sede dell’evento. Così Salesforce ha affittato gli spazi pubblicitari su tutti i taxi dell’aeroporto e lì ha diffuso il nostro messaggio. Un eccellente esempio di guerrilla marketing che ancora oggi mi influenza quando penso a campagne innovative.

L'attività di Salesforce andava già molto bene prima della pandemia di Covid-19. La spinta data dalla digitalizzazione lo scorso anno ha generato un ulteriore slancio?
Non valuto la situazione in base al nostro fatturato annuale, ma ai risultati concreti ottenuti dai nostri clienti. E non uso mezzi termini: molti dirigenti qui in Svizzera erano già sulla strada giusta, ma la «spinta» di cui parla li ha comunque colti alla sprovvista. Sì, per Salesforce le cose vanno bene, ma il periodo di cambiamento è appena iniziato. Non mi chiedo innanzitutto come possiamo vendere ancora di più, ma vorrei capire come possiamo preparare i nostri clienti al futuro. Potrebbe sembrare una frase fatta, ma è proprio così (ride).

Com'è stato per lei, a livello personale, il 2020?
La forma di collaborazione, sia dal punto di vista tecnologico che nei nostri processi, è naturalmente cambiata notevolmente. Per me personalmente, temi come la salute mentale dei miei collaboratori, la sicurezza dell’ambiente di lavoro a casa, il lavoro da remoto e anche la formazione dei collaboratori e lo sviluppo delle competenze sono diventati prioritari. Dedico consapevolmente molto tempo alla mia crescita come dirigente e nel 2020 ho cercato di dare l’esempio nel nuovo mondo del lavoro. E nel complesso ho mangiato in modo più sano, perché la sera sono andato meno spesso al ristorante (ride), ma recupererò tutto...

Oggi si ha spesso l’impressione che il marketing sia guidato esclusivamente dall’efficienza in termini di costi e dalla misurabilità. Tuttavia, con Salesforce avete sponsorizzato la Streetparade di Zurigo e sostenuto il format di talk show di Patricia Laeris «Dachelles». Perché?
Il branding a cui lei fa riferimento lo considero una forma di «Value Awareness». Per me non si tratta solo di tappezzare i centri cittadini con slogan pubblicitari accattivanti. Mi sono prefissato l’obiettivo di uscire dalla mia zona di comfort e di promuovere innovazioni ogni volta che ciò sia possibile e sensato. La comunicazione dei nostri valori aziendali è per me una priorità assoluta, ma temi come la parità di diritti o la fiducia sono anche profondamente radicati nel mio DNA personale. Per questo porto avanti progetti in tal senso, con aziende fantastiche e, cosa ancora più importante per me, con persone fantastiche. Mi piace quando qualcuno non si fa scoraggiare dagli ostacoli e vuole cambiare il mondo.

Quindi il marketing non consiste principalmente nella generazione di lead?
Il marketing ha molte sfaccettature. Naturalmente la generazione di lead ne fa parte, ma per noi non finisce qui. Da un punto di vista puramente operativo, il Santo Graal del marketing per me oggi è rappresentato dalle «campagne integrate e scalabili». Ma ancora più importante è che noi, in qualità di professionisti del marketing, rafforziamo il nostro valore aziendale: grazie a metriche quali la soddisfazione del cliente, l’interazione digitale e il Customer Lifetime Value, possiamo ottenere un quadro completo dei fattori di successo lungo l’intero percorso del cliente.

Una volta ha affermato che, da una posizione come quella di Salesforce, il marketing rappresenta per lei anche una forma di «enablement». Si augurerebbe che anche altri CMO adottassero questa visione così impegnata?
Chi sa comunicare meglio di un professionista del marketing? Verrebbe da pensare che la nostra categoria professionale stia finalmente iniziando a capire di cosa si tratta, no? Ma purtroppo questo accade ancora troppo raramente. Il nostro ruolo di CMO è molto sfaccettato e sta acquisendo sempre più importanza per il modo in cui le nostre aziende vengono percepite e comprese sul mercato. Quando ci rivolgiamo ai clienti, dobbiamo chiederci come possiamo dimostrare empatia e comprensione. In qualità di partner delle nostre aziende, dobbiamo chiederci come organizzare al meglio la collaborazione con i colleghi delle vendite, del servizio clienti e di altri team, mentre lavoriamo alla ripresa dalle conseguenze della pandemia. Esorto regolarmente i miei colleghi a liberarsi dai propri vincoli e paradigmi per esplorare nuovi orizzonti. Se c’è un momento in cui noi, come individui, possiamo lasciare le prime impronte sulla neve, è proprio adesso.

«Mi piace quando qualcuno non si fa scoraggiare dagli ostacoli e vuole cambiare il mondo.»

«Lasciare le prime impronte nella neve»: è proprio quello che vogliono anche molte start-up. E loro le sostengono con consulenza e risorse private, quasi come se fosse una cosa da poco. Perché?
In effetti, questa è una passione che mi sono portato dietro da una precedente esperienza in Salesforce. In passato mi sono occupato per un certo periodo del segmento delle start-up e delle piccole imprese emergenti per la Svizzera, la Germania e l’Austria. Le persone che ho avuto modo di conoscere in quell’occasione mi hanno ispirato moltissimo. Condividiamo molti valori comuni. Quando ho l’opportunità di interagire con persone ambiziose, desiderose di dare vita alle proprie idee e che non hanno paura di commettere errori ogni tanto, trovo tutto ciò davvero stimolante. In cambio, offro il mio sostegno in qualità di investitore, ma anche a livello strategico e operativo.

«Il nostro ruolo di CMO è molto articolato e sta acquisendo sempre maggiore importanza.»

Ha una passione particolare: nel tempo libero importa in Svizzera lo champagne prodotto dalla famiglia di un suo amico d’infanzia. Cosa le ha insegnato questa esperienza riguardo alle sfide imprenditoriali?
La mia comprensione delle sfide che devono affrontare le PMI si è notevolmente affinata. Chiunque abbia mai fondato un’azienda sa quante cose diverse bisogna tenere in considerazione. Anche la mia comprensione dell’evoluzione del comportamento dei consumatori è cambiata enormemente: in qualità di esperto di marketing, rimango sempre stupito dal modo in cui le persone seguono ciecamente le tendenze consolidate, senza mettere in discussione lo status quo. La notorietà del marchio non è sinonimo di qualità. Per questo, nelle mie attività punto su una linea chiara, sull’equità e su un approccio sostenibile. Questo vale per l’intero processo: dalla produzione nella regione dello Champagne fino alla vendita qui in Svizzera.

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Guntram Friede è responsabile marketing per la Svizzera presso il leader mondiale nel settore CRM Salesforce; inoltre fa parte del Country Leadership Team dell’azienda. Parallelamente opera come consulente e investitore per diverse start-up.