Halston war gekommen, um sich mit den Grössten seiner Zunft zu messen – und um zu gewinnen. Daran konnte kein Zweifel bestehen, als der US-amerikanische Modeschöpfer und seine Entourage 1973 im Schloss von Versailles eintrafen; zur medienwirksam inszenierten «Schlacht» mit den Ikonen der französischen Modeschöpfung – Hubert de Givenchy, Yves Saint Laurent, Emanuel Ungaro und Pierre Cardin. Halston selbst befand sich auf dem Zenit seiner Karriere, schneiderte amerikanischen Frauen alles auf den Leib, von Haute Couture bis zur glamourösen Konfektion, und wollte nun auch international reüssieren. Während die «Franzosen» auf klassische Opulenz setzten, schickte Halston seine Freundin Liza Minnelli auf den Laufsteg. Hippe, noch unbekannte Models – damals ein Novum – präsentierten dazu seine modernen Entwürfe. Dafür gab es stehenden Applaus, den Sieg im Wettbewerb – und, so schien es, dauerhaften Ruhm als logische Konsequenz.

«Als Halston 1990 einen frühen Tod starb, war der Stern des kreativen Genies gesunken.»

Einsam und gescheitert

Doch es kam ganz anders: Als Halston 1990 einen frühen Tod starb, war der Stern des kreativen Genies gesunken. Weggefährten hatten sich abgewandt, das angesammelte Vermögen war beinahe aufgebraucht. Jene Brands, die er nur siebzehn Jahre zuvor in Versailles «bezwungen» hatte, prosperierten. Marke und Mann gerieten in Vergessenheit. Und das wäre wohl auch so geblieben, gäbe es nicht eine neue Netflix-Serie, in der Ewan McGregor den Designer porträtiert. Schnell avancierte das von Exzess und Exzentrik geprägte Biopic zum Hit. Verständlich, denn die Serie ist nicht nur ein brillantes Psychogramm, sondern eben auch eine Lehrstunde in Markenstrategie: Wenn eine Brand, die Tommy Hilfiger einst als «grösste Inspiration seiner Jugend» zu bezeichnen pflegte, binnen weniger Jahre verschwinden kann – wer ist dann überhaupt vor diesem Schicksal gefeit?

Halston: Dramatis Personae

Ehe wir die Fehler auf dem Weg zum Marken-Tod aber aufzählen – und unsere Lehren daraus zu ziehen versuchen – ein kurzer Exkurs zu dem bewegten Leben von Roy Halston Frowick, geboren 1932 im ländlichen Iowa. Aus einfachen Verhältnissen stammend und zum Schaufensterdekorateur ausgebildet, erlangte er mit 29 Jahren erste Bekanntheit: Einen Hut, den er entworfen hatte, trug Jackie Kennedy zur Amtseinführung ihres Mannes. Wenig später folgte eine Damenmode-Kollektion, begehrt und beliebt bei Stars wie Bianca Jagger, Liza Minnelli oder Elizabeth Taylor.

Zur Couture kam Alltagsmode: Halstons Stil galt als typisch amerikanisch und umfasste, ähnlich wie später bei seinem Kollegen Calvin Klein, elegante, minimalistische Entwürfe aus edlen Materialien, die den Körper der Kundin umschmeichelten. Lange, schmale Kleider oder luftige Hosenanzüge aus Seide, wallende Schals aus Chiffon oder Kaftane aus hauchdünnem Wildleder avancierten unmittelbar zu Klassikern. Die weibliche Kundschaft spürte, dass ihr Wohlbefinden Halston etwas bedeutete: Vor seinen Soirées warf er gerne noch einmal die gesamten Pläne um, weil er seine Kleider den Silhouetten seiner Models anpassen wollte – und nicht umgekehrt.

Der Name – verkauft

1973 verkaufte Halston sein Geschäft für 12 Millionen Dollar an den Mischkonzern Norton Simon, blieb aber als Geschäftsführer und Chefdesigner im Unternehmen. Für das Halston-Sortiment, das immer weiter diversifizierte, wurden Lizenzen vergeben. Nach einigen letzten Grosserfolgen – etwa dem Halston-Parfum – begann der Niedergang: Norton Simon wurde vom Mischkonzern Esmark geschluckt; Halston wurde verpflichtet, für den Einzelhändler J.C. Penney eine Billig-Modelinie zu kreieren. Die «etablierte» Modewelt strafte ihn dafür mit Verachtung. Der Designer versank in Depressionen, die er mit Sex, Drogen und Parties im legendären Studio 54 zu bekämpfen versuchte. Das tiefe Bedauern angesichts der Tatsache, dass seine eigenen Fehler das Ende seiner Marke eingeleitet hatten, wurde er freilich bis zu seinem Tod nicht mehr los. Wie konnte es so weit kommen?

«Das tiefe Bedauern, dass seine eigenen Fehler das Endeseiner Marke eingeläutet hatten, wurde er bis zu seinem Tod nicht mehr los.»

Kreativität braucht Haltung

Auch die grössten Visionen brauchen eine konsequente Haltung. Denn ohne Haltung keine Marke. Halston ging dagegen fest davon aus, intuitiv verstanden zu werden. Seine einzelnen Kreationen sah er als Fragmente eines Œuvres, das sich aus dem Genie des Schöpfers heraus erklärt; das sollte genügen, um Markenidentität zu schaffen. Gerade in der Modewelt mit ihren wechselnden Trends und intensivstem Wettbewerb gelingt es nur wenigen, sich auf Dauer in den Herzen des Publikums zu verankern. Denn es ist ein schmaler Grat zwischen dem konstanten Bedürfnis nach Neuschöpfungen – und dem notwendigen «roten Faden», der alles miteinander verbindet; der Markenidentität erlebbar macht. Halston schaffte es nicht, diesen schmalen Grat zu gehen. Hermès, Chanel, aber auch der populären Marke Nike ist gemein, dass sie ihre Kundschaft immer wieder aufs Neue begeistern, sich dabei aber – und das ist entscheidend – selbst treu bleiben. Das Hinterherreiten auf der Welle des Zeitgeistes überlassen sie anderen. Oder in den Worten von Ralph Lauren: «Fashion is over very quickly. Style is forever.»

«Markenführung ist eine inter-disziplinäre Kunst; der Erfolg ist immer das Ergebnis von Kollaboration.»

Markendehnung: Wann und wohin

Wenn Sie sich die Netflix-Serie zu Halston ansehen, fällt Ihnen vielleicht eine fiktive Werbesequenz auf: Der Designer wird vor einem weissen Hintergrund multipliziert und proklamiert vielstimmig, dass er mit seinen Produkten nun den gesamten Alltag der Menschen prägt – «Halston for your every day! Halston for your world!». Reisegepäck, Heimtextilien, Kosmetik – das ist weit weg von dem Selbstverständnis, mit dem Halston die Modewelt einst im Sturm eroberte. Die Markendehnung, also die Expansion in neue Geschäftsfelder unter Verwendung einer bestehenden Marke, gehört zu den anspruchsvollsten Herausforderungen des Branding. Es gilt zwei Fragen im Auge zu behalten – das Wann und das Wohin.

Erstens das Wann: Je jünger die Marke, desto mehr Zurückhaltung ist bei der Expansion geboten. Calvin Klein und Ralph Lauren, die beiden amerikanischen Herausforderer von Halston, konzentrierten sich in den Anfangsjahren auf das Kerngeschäft der Modekollektion. Die Expansion in neue Geschäftsfelder folgte erst Jahre später. Und die kürzlich angekündigte Diversifikation von Ferrari in Restaurants scheint (wenn überhaupt) nur denkbar, weil die Premium-Marke über die Zeit ein klares Image aufgebaut hat.

Zweitens das Wohin: Die Markenerweiterung muss zwingend die Positionierung stützen. Das Ziel muss sein, dass die Erweiterung die Marke weiter auflädt. Das heisst, das Wohin verfolgt immer zwei gleichberechtigte Ziele: den Eintritt in ein neues Feld und das Stärken der Marke mit neuen Kompetenzen. Die extensive Expansion des Halston-Brand vernachlässigt letzteres auf sträfliche Weise. Das Ergebnis: ein viel zu früher, konstanter Profilverlust, bis die Marke ihre Dehnbarkeit gänzlich verloren hatte.

Ohne Leistung keine Marke

Die Debatte darüber, was Marken erfolgreich macht, ist lang und wird intensiv geführt. Aktuell bestimmen abstrakte Konzepte wie «Purpose» und das viel zitierte «Why» die Diskussion. Dabei bin ich überzeugt, dass Marken neben der bedeutenden «inneren Bestimmung» vor allem durch Leistung – also das «What» und das «How» – überzeugen müssen. Roy Halston Frowick, der Amerika in den Mode-Olymp hob, verdankte den initialen Erfolg seiner eigenständigen Handschrift. Sein Bias-Cut, der die Stoffe nicht entlang dem Fadenverlauf, sondern im 45-Grad-Winkel schneidet, schuf einzigartig leichte und natürliche Kreationen. Sie entsprachen dem lebensfrohen, emanzipierten Selbstverständnis, welches das urbane Amerika der frühen 70er prägte. Sein «Ultrasuede Shirtdress», lanciert 1972, baute darauf auf und sicherte den Erfolg bei der breiten Masse. Und was kam danach?

«Markenmüssen durchihre Kernleistung überzeugen, um langfristig erfolgreich zu sein. Fehlt dies, dann droht die Erosion.»

Die Innovationen bleiben aus. Es war kein jäher Absturz, aber den Kreationen fehlte die Inspiration, der Neuigkeitswert der frühen Jahre. Weder die grandios inszenierten Shows noch die gezielte Selbstvermarktung konnten diese Lücke füllen. Der Grundsatz ist unumstösslich: Marken müssen durch ihre Kernleistung überzeugen, um langfristig erfolgreich zu sein. Fehlt diese Kompetenz, dann droht die Erosion. Wie bezeichnend ist es da, dass Halston – sowohl in der Serie als auch in Realität – nur noch ein einziges Mal von der Fachpresse gelobt wurde: Als er, frei von kommerziellen Interessen und Beschränkungen, Balletkostüme für eine Freundin entwarf. Da tat er, was er wirklich konnte, was er wirklich liebte.

Komplexität verlangt Kollaboration

Die Netflix-Serie zeigt den Aufstieg von Roy Halston Frowick als inspirierende Persönlichkeit mit grosser kreativer Ambition. Den Weg zum Erfolg beschreitet er aber nicht allein. Er schart Vertraute um sich, die ihn und sich gegenseitig ergänzen: Elsa Peretti, die später zur prägenden Figur bei Tiffany & Co. aufstieg; Illustrator Joe Eula und Liza Minelli, Halstons Muse, gehören ebenfalls zu den zentralen Figuren. Doch nach der «Schlacht von Versailles» hatte der selbstzentrierte Halston mit seinen Weggefährten gebrochen. Dabei ist Markenführung eine interdisziplinäre Kunst, der Erfolg ist immer das Ergebnis von Kollaboration. Und das verlangt nahtloses ineinandergreifen unterschiedlicher Fähigkeiten, Perspektiven und Persönlichkeiten.

Die Netflix-Show zu Halston wird für uns, die wir uns beruflich mit Marken beschäftigen, zum Menetekel: Nur, wer konsequent ist, Markendehnung erst auf sicherem Fundament betreibt und Leistung bringt – und dabei ein gutes Team um sich schart – wird reüssieren. Die Versuchung allerdings, es dem Designer nach einigen ersten Erfolgen gleichzutun, ist gross. Oder, wie der Halston durchaus wohlgesonnene CEO von Norton Simon bei einem gemeinsamen Lunch sagt: «Genialität genügt nicht. Wer sich für genial hält, hört auf zu wachsen.»

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Wahrheit und Fiktion, ein kurzer Disclaimer: Natürlich ist nicht immer absolut deckungsgleich, was in der Netflix-Sendung und in der Realität in Halstons Privatleben passierte. Während die Biographen des Designers sowie noch lebende Geschäftspartner den Approach der Drehbuch­autoren gutheissen, wurden verbliebene Familien­mitglieder Halstons – insbesondere seine Nichte – nicht konsultiert. Die Gründe für den Niedergang der Marke Halston allerdings sind belegt und wurden dazumal ausführlich von diversen Medien begleitet.

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* Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe, der grössten Kommunikationsgruppe der Schweiz. Der promovierte Ökonom ist seit über 20 Jahren in der Kreativbranche tätig und lebte in Asien, Europa und Nordamerika. Die Branding-Agentur MetaDesign, welche er als Eigentümer führte, verkaufte er 2016 an die Publicis-Gruppe. Seit 2020 wirkt er als globaler Chairman von MetaDesign und als CEO der Publicis Groupe in Zürich.

m&k: Frau Hackenbruch, Sie sprachen am Screenforce Day 2021 über das Thema «Medienforschung der Zukunft: Die Schweiz einen Schritt voraus». Verraten Sie uns die «key learnings» Ihrer Präsentation?

Dr. Tanja Hackenbruch: Bei Mediapulse verfolgen wir seit geraumer Zeit die Vision einer konvergenten Medienforschung mit der Möglichkeit bis hin zur Crossmedialität. Zuerst haben wir uns mit unserem Projekt der Online TV Messung (OTV) auf die Konvergenz innerhalb der Gattung TV konzentriert. Dies immer mit dem Anspruch die TV Forschung und ihre Standards auf alle Spielarten der Bewegtbildnutzung anzuwenden. Nun sind wir in der Phase, in der wir eine Währung aufbauen, die die Medien TV und Online umfasst. Dank unseres Forschungsdesigns können in Zukunft auch weitere Medien und Medienwerbeformen integriert werden. Unser Ziel in allen Schritten ist immer, dass eine integrale und crossmediale Verknüpfung der Kampagnen möglich ist. Konvergente Kampagnenforschung bedeutet in dieser Logik künftig: die Verknüpfung von Angebots- und Kampagnenmessung, sowohl über verschiedene Gattungssilos als auch über integrale und entkoppelte Werbewelten hinweg.

 

Wie weit sind Sie in diesem Prozess?

Schon 2022 könnten die Content-Messungen von TV und Online verschränkt angeboten werden, falls gewünscht. Der Launch der Kampagnenmessung für Schweizer Online-Inventar ist für Ende 2022 geplant. Und ab 2023 sollten auch hier übergreifende Auswertungen zwischen TV und Online möglich sein.

 

Niemand kennt die TV-Gewohnheiten der Schweizer Bevölkerung so gut wie Mediapulse. Haben sich diese Gewohnheiten im vergangenen Jahr verändert – und wenn ja, inwiefern?

Natürlich ist die Gesellschaft im Wandel und die Menschen verändern sich. Dennoch ist es immer wieder interessant, zu sehen, dass die TV-Nutzungsgewohnheiten sehr stabil bleiben. Immer noch haben die meisten Haushalte einen «Big Screen» in ihrer guten Stube, nehmen sich gerne am Abend Zeit und nutzen stark das Programm der TV-Sender. Ganz besonders auffällig im letzten Jahr in den Lockdowns war eine generelle Erhöhung der TV-Nutzung und eine Erhöhung der Reichweiten um bis zu vier Prozent. Die grösste Veränderung ganz generell ist die zunehmende zeitversetzte Nutzung des TV-Programms und die Nutzung von Streaming-Angeboten wie Netflix oder Amazon sowie Video-Plattformen wie Youtube. Unser Zahlen zeigen aber klar, dass diese reichweitenmässig und nutzungsintensitätsmässig immer noch deutlich hinter
TV liegen.

«Es ist immer wieder interessant, dass TV-Nutzungsgewohnheiten sehr stabil bleiben.»

Vor einigen Jahren wurde am Screenforce Day über das «Second Screen»-Phänomen gesprochen – also darüber, dass immer mehr Menschen parallel zum TV-Konsum ihr Handy, ein Tablet oder ihren Laptop benutzen. Setzt sich dieser Trend fort?

Der Trend setzt sich fort, aber gemäss IGEM DigiMONITOR ist in den letzten fünf Jahren kein grosses Wachstum mehr zu beobachten. Interessant ist aus unserer Sicht, dass wir mit unserer Forschung erstmals in der Lage sein werden, diese Nutzung auch messbar zu machen. So können wir die gleichzeitige Nutzung eines TV-Programms am TV-Gerät und die Nutzung einer Website oder eines Videoplayers auf dem mobilen Endgerät wie Tablet, Handy und Computer erfassen.

 

Screenforce wirbt mit dem Slogan «The Magic of TV». Was macht diese «Magie» Ihrer Meinung nach aus?

Abgesehen von der Mediennutzung als Forschungsgegenstand fasziniert und interessiert mich das Medium TV natürlich auch als Konsumentin. Und da bin ich nicht alleine, wie unsere Zahlen zeigen. Zudem ist TV aus meiner Sicht immer noch eines der wirkungsmächtigsten Medien punkto Werbung. Dies aus dem einfachen Grund, dass es multisensorisch wirken kann mit bewegtem Bild und Klang und Musik.

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Die Medienforschungsspezialistin Dr. Tanja Hackenbruch ist CEO von Mediapulse und Verwaltungsrätin von Net-Metrix. Vorher amtete sie unter anderem als Leiterin Markt- und Publikumsforschung der SRG SSR und in verschiedenen Führungspositionen bei der GfK.

Es ist unbestritten: Die digitale Kommunikation gewinnt noch mehr an Bedeutung – auch im Vertrieb, der ja oft sehr direkt und persönlich kommuniziert. Gerade die Videotelefonie erlebt einen echten Boom. Beratungsgespräche und Unterstützung für Kunden über Videotelefonie sind effizient und salonfähig. Auch Sitzungen über Videokonferenzen und digitale Workshops werden in Zukunft zum Alltag gehören. Das richtige Equipment und Training sind ein Muss – nichts ist peinlicher als ein schlechtes Mikrofon und der Hinweis «Sie sind noch stummgeschaltet». Video-Calls ergeben vor allem dann Sinn, wenn lange Anfahrtswege vermieden, Experten beigezogen und Informationen eingeholt werden können – wer dies durchsetzt, gilt als effizient und zeitgemäss. Auch in der externen Unternehmenskommunikation werden Medienkonferenzen per Video-Call oder auch die Einführung von Produkten und die Vorstellung von Innovationen für Journalisten, das Zusammenschalten internationaler Teams für Investorenmeetings und virtuelle Rundgänge zum Standard – all dies ergibt Sinn.

Welches Instrument taugt wofür?

Wie aber kann ein Unternehmen erkennen, welche dieser vielen neuen Kommunikationsformen sich eignen und welche eher unnötig oder gar überflüssig sind? Wir arbeiten gerne mit Fragen, um zu entscheiden, welche Instrumente sich am besten eignen: Welche Kommunikationsform erlaubt es am einfachsten, den Sachverhalt darzulegen, der übermittelt werden muss? Welches Instrument ist für alle Teilnehmenden am bequemsten und ermöglicht daher eine möglichst barrierefreie Teilnahme? Welche Rolle spielt in der Kommunikation die emotionale Komponente, das Erlebnis? Das Ergebnis ist eine Bewertung, die einem Grundsatz der Architektur entlehnt ist. FFF – Form Follows Function. FFF wurde erstmals von dem amerikanischen Bildhauer Horatio Greenough im Jahre 1852 erwähnt. Dennoch wird FFF meist mit dem Architekten Louis Sullivan in Verbindung gebracht, der im Jahr 1896 schrieb, dass «die Form immer der Funktion folgt». Der Leitsatz ist also inzwischen über 150 Jahre alt und hat dennoch in der heutigen Welt der digitalen Medien nicht an Aktualität verloren.

Wer die Wahl hat, hat die Qual»

Dieser Leitsatz lässt sich sehr gut auf die Thematik der Kommunikation und der Wahl der Kommunikationsinstrumente im Vertrieb anwenden. Es gibt aber noch ein zweites Prinzip, das einfach hilft, die Spreu vom Weizen zu trennen: Es ist die Überlegung, dass letztlich der Köder am Haken dem Fisch schmecken muss und nicht dem Fischer: Gemeint ist damit, dass ein Kommunikationsinstrument immer auf die Zielgruppe ausgerichtet sein sollte und nicht auf die Bedürfnisse der Personen, die eine Kommunikationsbotschaft absenden wollen. Im Zentrum steht also der Kunde, der Empfänger. Je direkter die Kommunikation in der Vergangenheit war, desto mehr muss auch heute im Vertrieb auf Dialog, wenn auch virtuell, gesetzt werden.

Es entstehen neue Chancen, die sich durch die breite Verfügbarkeit von Kommunikationsinstrumenten ergeben. Eine grosse Opportunität ergibt sich für internationale Unternehmen daraus, dass fast zu jedem Zeitpunkt die ganze Welt miteinander in einer virtuellen Sitzung so verbunden sein kann, als wäre man im gleichen Büro. Denn unter Coronabedingungen spielt es keine Rolle, ob man im Büro nebenan sitzt oder auf der anderen Seite der Welt. Der einzige Unterschied ist die Zeitzone.

Höhere Flexibilität nutzen

Eine weitere Opportunität ergibt sich durch die Möglichkeit, Hierarchien über springen zu können. So kann es durchaus vorkommen, dass mitten in einer Verwaltungsratssitzung ein Experte zugeschaltet wird, der gerade bei einem Projekt arbeitet und irgendwo unterwegs ist. Er kann dann quasi «leicht» berichten. Diese Funktion der Liveberichterstattung lässt sich natürlich auch für Medienkonferenzen oder für Investorengespräche nutzen. Wenn sich die Frage stellt, wie es wohl an diesem oder an jenem Standort zu- und hergeht, oder wenn die Notwendigkeit besteht, in ein Innovationslabor hineinzusehen, so kann dies auch virtuell einfach erfolgen.

Auch mal Experimente wagen

Im Rahmen von Übernahmeprojekten werden heute bereits Standorte aus der Distanz per Drohnenflug geprüft. Auch im Bereich der sozialen Medien gibt es fortlaufend Neuerungen. Eine, welche in letzter Zeit viele Schlagzeilen gemacht hat, ist die Applikation «Club House». Bei dieser Applikation ist aber noch nicht klar, ob sie sich wirklich auch in der Unternehmenskommunikation durchsetzen wird. Es gibt zahlreiche Unternehmen die damit experimentieren. Diese neue Form des sozialen Mediums gilt es jedoch zu beobachten.

Den Kunden nicht vergessen

Bei digitaler Kommunikation denken viele Unternehmen in erster Linie an die internen Prozesse. Aber auch unsere Kundinnen und Kunden und ihr Verhalten verändern sich in Zeiten des Lockdowns rasch. Dies gilt für ihre Verfügbarkeit, Flexibilität oder Dialogbereitschaft. Es ergibt Sinn, diese veränderte Art und Weise der Kommunikation gezielt zu nutzen. Um den Vertrieb auf die neuen Möglichkeiten auszurichten, braucht es Innovation und Mut, aber die digitalen Möglichkeiten werden auch nach der Pandemie Bestand haben.

Es zählt die Wirkung

Am Ende lässt sich eines klar sagen: Die Coronapandemie eröffnet uns allen die Möglichkeit, mit diesen Kommunikationsformen in der Firma wie auch mit der Aussenwelt zu experimentieren und neue Wege zu gehen – richtig ist schlussendlich, was nachhaltig wirkt!

 

Dieser Artikel wurde zuerst in der Printausgabe m&k friends 5/2021 von Swiss Distribution publiziert.

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* Dominique Reber (links) und Dr. Matthias D. Knill sind Partner bei Hirzel.Neef. Schmid.Konsulenten, einer Kommunikations- und Wirtschaftsberatung aus Zürich.

Die Kommunikation wird auch in Zukunft eine Kerndisziplin der Unternehmensführung bleiben. Allerdings steigen die Anforderungen an die Kommunikationsaufgaben: «Technologische Sprünge und neue Kommunikationsformen müssen erkannt und Chancen genutzt werden», sagen die Professoren Marcus Schögel und Sven Reinecke vom Institut für Marketing und Customer Insight (IMC) der Universität St.Gallen (HSG). Die Arbeitsmethoden würden kollaborativer und agiler, und die Vielfalt der Interessen bei den Anspruchsgruppen erzeugten Spannungsfelder, die sich sowohl auf Inhalte, Formate, Methoden als auch Prozesse der Kommunikation auswirkten. «Der Umgang mit Komplexität, Innovationen flexibel zu nutzen, Kommunikationsprozesse gezielt anzustossen, in gesellschaftlichen Themen eine relevante Stimme zu sein, umschreiben einige der Anforderungen, die auch in Zukunft entscheidend sein werden», erklären Schögel und Reinecke.

«Technologische Sprünge und neue Kommunikations­ formen müssen erkannt und Chancen genutzt werden.»

Das Institut für Marketing und Customer Insight bietet verschiedene Weiterbildungen in unterschiedlichen Formaten zum Management von Kommunikation und Marketing an. Ausserdem haben Führungskräfte in Kommunikation und Marketing die Möglichkeit, in der Digital Marketing Academy die konzeptionellen Grundlagen einer vernetzten Kommunikation mit innovativen Technologien für das eigene Unternehmen zu schaffen.

Ulrike Mothes, Co-Leiterin des Instituts für Multimedia Production (IMP) der Fachhochschule Graubünden (FHGR), betont ebenfalls die Schlüsselfunktion, die Kommunikatorinnen der Zukunft in Zeiten des technischen und gesellschaftlichen Wandels zukommt. Neben einem digitalen Mindset erfordere dies vor allem die Fähigkeit, achtsam und respektvoll zu kommunizieren und dabei die Menschen in den Mittelpunkt aller Entscheidungen zu stellen. Gefragt seien zudem Kompetenzen in XR: «Augmented, Mixed und Virtual Reality – einfachheitshalber spricht man heute von Extended Reality oder XR – wurde bis vor ein paar Jahren noch als Hype belächelt», sagt Mothes. Doch dann hätten Player wie Google, Apple, Facebook, Samsung und Amazon begonnen, horrende Summen in die Weiterentwicklung immersiver Technologien zu stecken. Als Resultat würden immer bessere Geräte auf den Markt kommen, der reale Nutzwert in sämtlichen Bereichen des privaten und beruflichen Lebens steige. «XR-Technologien haben den Sprung in die Praxis geschafft und sind in den Unternehmen angekommen», so Mothes. Doch bis jetzt gebe es noch sehr wenig ausgebildete Fachkräfte. Aus diesem Grund biete die FHGR diesen Herbst das neue CAS Augmented and Virtual Reality an.

Mehr Moderation

Die Experten des Instituts für Marketing Management (IMM) der ZHAW (Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften) betonen die Notwendigkeit einer strategischen Denkweise verknüpft mit journalistischem Handwerk: «Kommunikatorinnen und Kommunikatoren werden auch in Zukunft dafür verantwortlich sein, Themen der Organisation über gutes Storytelling an die Bezugsgruppen zu spielen, unter der Nutzung der richtigen Kommunikationskanäle. Sie müssen also in der Lage sein, Content in verschiedenen Formaten zu produzieren und mediengerecht zu verarbeiten.» Vermehrt würden sie aber auch eine Moderationsrolle übernehmen und für interne und externe Community-Plattformen zur Verfügung stehen. Dies bedinge eine hohe Netzwerkkompetenz, aber auch technologisches Verständnis für neue Tools und Kanäle sowie für die Analytics dahinter. «In Zukunft braucht es eine höhere Affinität für Daten, um die Wirksamkeit von Kampagnen zu messen und so bessere, datenbasierte Entscheide zu treffen», heisst es vonseiten der ZHAW. Su Franke, Leiterin des Center for Marketing HWZ, und Prof. Michael Grund, Leiter Departement Marketing & Business Communications HWZ (Hochschule für Wirtschaft Zürich), betonen die Wichtigkeit einer karrierelangen Weiterbildung sowie der Orientierungskompetenzen in den Bereichen Unternehmensführung, Management, Technologie und Big Data. Die Kommunikations- und Marketingweiterbildungen der HWZ fokussieren auf die Sicht der User und Kunden: «Es geht immer um eine ganzheitliche Erfahrung eines Menschen mit einem Unternehmen – die kann gut sein oder eben auch schlecht. Damit sie gut ist, dürfen Unternehmen nicht vorschreiben, was Menschen mit welcher Technologie oder auf welchem Kanal zu erledigen haben», erklären die Kommunikationsexperten. Eine Person wolle vielleicht auf dem Smartphone suchen und im Laden kaufen. Jemand anderes ziehe den umgekehrten Weg vor, und beides müsse zu einem exzellenten Kundenerlebnis führen. In diesem Kontext biete man eine Vielzahl von Lehrgängen an – beispielsweise in den Bereichen Multichannel Excellence, Customer Experience oder Marketing Communications.

Schnelligkeit und Flexibilität

«Die letzten Monate haben gezeigt, dass Kommunikatorinnen und Kommunikatoren in der Lage sein müssen, auf veränderte Bedingungen schnell zu reagieren. Und das nicht nur gegen aussen, sondern auch in der internen Kommunikation», sagt Prof. Ursula Stalder, Weiterbildungsleiterin am Institut für Kommunikation und Marketing der Hochschule Luzern (HSLU). Dabei sei der Umgang mit digitalen Kommunikations- und Kollaborations-Tools noch wichtiger geworden. Die Kommunikation übernehme immer mehr die Rolle des Enablings und der Mitarbeitenden und Führungskräfte, damit diese kommunikative Aufgaben wahrnehmen könnten. Auch Stalder betont die zunehmende Relevanz der Fähigkeit, mit Kundinnen und Kunden in einen Dialog zu treten und diese über Communitys und entsprechenden Content emotional an sich zu binden. «Das Hören und Zuhören erlebt mit Voice-Assistants, aber auch dem Boom von Podcasts oder Clubhouse einen wahren Höhenflug, und der gekonnte Umgang und Einsatz wird für Kommunikatoren zentral sein», so Stalder.

«Es gilt die Frage zu beantworten: Was trägt unsere Kommunikation zum Erfolg des Unternehmens bei?»

Laut Prof. Christian Weber, Leiter Institute for Competitiveness and Communication (ICC) an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), müssen zukünftige Kommunikatorinnen und Kommunikatoren auf der gesamten Kommunikationsklaviatur spielen können und zumindest wissen, welche Bedeutung neue (digitale) Kanäle haben. «Das klassische Copy-Paste von einer Plattform auf die andere funktioniert in der Regel nicht, weil die ganze Philosophie der Plattformen häufig komplett unterschiedlich ist», erklärt Weber. Ausserdem seien Kommunikator*innen immer stärker gefordert, ihren Wertbeitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu belegen. Das gehe weit über die Messung von Einzelmassnahmen hinaus. Es gelte die Frage zu beantworten: Was trägt unsere Kommunikation zum Erfolg des Unternehmens bei?

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Lernen

1. IMC der HSG

Digitale Masterclass zum Customer Experience Management (ab Mai 2021) Digital Marketing Academy (ab 29. Juni 2021)

2. IMP der FHGR

CAS Augmented and Virtual Reality (ab Herbst 2021)

3. IMM der ZHAW

Marketing Automation & Artificial Intelligence (ab 2022) Digital Reputation Management (ab 2022)

4. DMBC der HWZ

ACAS Business Creation & Marketing Strategy (ab September 2021)

5. IKM der HSLU

Angebot zu Voice User Interfaces in hybridem Setting (seit 2020) Angebote im Bereich Content-Planung und -Steuerung (geplant) CAS Customer Psychology (überarbeitet und neu benannt)

6. ICC der FHNW

Über lets-get-digital.ch können Teilnehmende ihre Weiterbildung an ihre Bedürfnisse anpassen. Inhaltliche Neuerungen in den Bereichen Digital Healthcare und Digital Branding (geplant).

Ein unscheinbares Gebäude in einer Zürcher Gasse, wenige Schritte abseits der Bahnhofstrasse. Wo früher ein Gymnasium beherbergt war, wird auch heute noch gelehrt und gelernt, freilich: von anderen Menschen und unter anderen Prämissen. Hier ist seit einigen Jahren nämlich das Fjord Studio zu Hause, eine Denkfabrik, die «die Kraft von Design nutzt, um Dienstleistungen zu kreieren, die Menschen lieben». So heisst es, gleichsam klangvoll wie etwas ungefähr, auf der Webseite der Firma.

Zum Ortsbesuch empfängt Hartmut Heinrich, Principal und Group Director der Schweizer Fjord-Niederlassung. Er leitet eine von insgesamt siebenundzwanzig Dependancen, die Fjord in einem Netz von Barcelona bis Bogotà, von Melbourne bis Mexico City über den Globus verteilt hat. Heinrichs Vita scheint perfekt zum Approach seines Arbeitgebers zu passen: erfolgreicher Multi-Entrepreneur, mehrere Jahre Lecturer an der Universität Bedfordshire; schliesslich folgte die Vereinigung jener Tätigkeiten in der Beratung von Klienten, die etwas verändern wollen, verändern müssen – oder beides. Und die dafür Experten mit ganz unterschiedlichen Profilen, ganz unterschiedlichen Kompetenzen unter dem Dach einer zentralen Organisation brauchen.

Technologie für elegante Einfachheit

Die erste Frage: Was tun die Mitarbeitenden in (s)einer Denkfabrik eigentlich den lieben langen Tag? Die Antwort von Hartmut Heinrich folgt prompt: «Wir überlegen uns, wie sich die neuesten Technologien nutzen lassen, um digitale Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die überraschen. Und, idealerweise, sogar begeistern.» Künstliche Intelligenz, Sprachassistenten, virtuelle und erweiterte Realität seien nur einige Themen, die im Moment weit oben auf der Traktandenliste stünden; die Richtschnur sei dabei immer das Erreichen von «eleganter Einfachheit» in der Customer Experience.

Klienten, so erläutert Heinrich, kämen meist mit einer von zwei typischen Challenges zu ihm und seinem Team: Entweder laufe das Business nicht mehr und es werde eine «Feuerwehr» gebraucht, die Angebot und Strukturen der Kunden unmittelbar neu ausrichtet – oder man wolle einer ebensolchen Entwicklung proaktiv vorbeugen, indem man das Angebot ausbaut, solange noch kein existenzieller Druck herrscht.

Mitunter sei dafür auch Grundlagenarbeit nötig – die Fjord direkt mitanbietet. Denn, wie der Group Director konstatiert: «Viele Firmen haben einfach keine Innovationskultur. Sie haben weder die Prozesse noch die Erfahrung, aus sich selbst heraus nachhaltigen Wandel anzustossen.» Das sei übrigens insbesondere bei solchen Klienten der Fall, sagt Heinrich mit einem Schmunzeln, die lange mit ein und demselben Angebot Erfolg gehabt hätten und denen nie das Bedürfnis erwachsen sei, etwas Neues zu versuchen.

Grundgedanken für die «Neu-Zeit»

Die Beschäftigung mit dem Wandel hat die «Fjordianer», wie sich die Mitarbeitenden bezeichnen, zu Kartografen von Trend-Landschaften werden lassen. Jedes Jahr notieren sie die grundlegenden Veränderungen, die die Welt erwarten – so auch in Zeiten der Pandemie. Einige besonders prägnante Punkte aus ihrem aktuellen Trend-Report lauten etwa:

1. Collective Displacement: Das «Home» wird zum «Office»

Im vergangenen Jahr erlebten wir eine kollektive Verlagerung unserer Lebenswelt. Wie (und wo) wir leben und arbeiten, hat sich geändert.

Wir arbeiten zu Hause statt im Büro, kaufen online statt im Lieblingsladen, streamen Yogastunden, statt ins örtliche Fitnessstudio zu gehen, und haben ein Auge auf unsere Kinder, die online statt im Klassenzimmer unterrichtet werden. Die globale Pandemie hat verändert, wie und wo wir arbeiten, lernen, einkaufen und spielen – und mitunter sogar, wo wir wohnen. Daran müssen sich Unternehmen anpassen, wenn sie ihre Kunden weiterhin erreichen wollen.

2. Do-it-yourself-Innovation: Behelfslösungen öffnen die Tür zu Kreativität und Unternehmertum

Sogenannte Life-Hacks sind Teil der Popkultur. Das Jahr 2020 hat diesen Trend noch verstärkt: Plötzlich entstanden allerorten kreative Behelfslösungen.

Wir haben unsere Wohnungen umgestaltet, Haushaltsgegenstände umfunktioniert und uns so an die neue Situation angepasst. Auch das Unternehmertum nimmt zu, denn viele Menschen erschaffen aus ihren Notbehelfen der Pandemiezeit das Fundament für ein eigenes Unternehmen. Da ist der Radfahrer, der in seinem Hinterhof einen Pop-up-Shop eingerichtet hat, um Bikes zu tunen. Oder die Ex-Pressesprecherin eines Fitnessstudios, die ihre eigene Plattform für Online-Work-outs ins Leben ruft. Viele Plattformen werden umfunktioniert, um dringliche Probleme zu lösen. Da Liveshows nicht möglich waren, inszenierten die Macher des Spiels Fortnite und der Rapper Travis Scott gemeinsam eine In-Game-Performance vor einem Publikum von mehr als 12 Millionen Zuschauern. Plattformen entwickeln sich rasant zu Orten, an denen Menschen ihre Kreativität monetarisieren können.

3. Sweet Teams are made of this: Arbeitnehmer und -geber bilden die Prototypen für «Work 2.0»

Seit Jahren verändern Technologien unser Verhältnis zu Arbeit, Arbeitszeit und Arbeitsort. Dieser Wandel beschleunigte sich im Jahr 2020 noch: Arbeitgeber sehen sich heute gezwungen, die Rechte und Pflichten der Arbeitnehmer sowie deren tägliche Erfahrung zu überdenken.

Früher konnten wir davon ausgehen, dass unsere Arbeitgeber die Kosten für einen Grossteil dessen, was wir brauchten (Schreibtisch, Computer, ergonomischer Bürostuhl) übernehmen. Viele Remote-Arbeiter tragen diese Kosten jetzt selbst. Hinzu kommt: Arbeitnehmer werden zwar weiterhin bezahlt, verlieren durch die entfallende physische Präsenz jedoch Mehrwerte wie den sozialen Austausch, den Wissenstransfer sowie den Aufbau von Soft und Hard Skills. Die Nutzerzahl von Diensten, die das Arbeiten aus der Ferne erleichtern, stieg wenig überraschend sprunghaft an. Das Büro als Arbeitsort ist zwar kein Auslaufmodell, aber verschiedene Unternehmen erwägen nun andere Optionen. Wir können davon ausgehen, dass die Zukunft keine pauschalen Lösungen bereithalten wird – vielmehr ist es sehr gut möglich, dass jedes Unternehmen individuelle Regelungen haben wird. In einer weltweiten Umfrage gaben drei Viertel der Arbeitnehmer an, dass sie sich eine Mischung aus Präsenz- und Fernarbeit als neue Norm wünschen.

Auch die anderen Fjord-Trends weisen von einem praktischen respektive von einem Design-Standpunkt aus auf den Wandel hin, der unsere Welt ergreift: Der Trend «Interaction Wanderlust» etwa sieht Anlass dazu, dass Bildschirmerlebnisse angenehmer gestaltet werden, um digitaler Ermüdung vorzubeugen; der Trend «Liquid Infrastructure» betont, wie wichtig der Fokus auf neue Distributionswege von Produkten ist.

Hürden der Umsetzung

Noch einmal zurück zu Hartmut Heinrich: Trends definieren, mögliche Innovationen identifizieren – das alles scheint richtig und wichtig. Aber wenn es an den bereits erwähnten Grundlagen in der Innovationskultur mangelt, wo setzen er und seine Kollegen dann überhaupt an? «Im C-Level sehen wir heute leider oft noch zu wenig Bereitschaft, ausserhalb bekannter Pfade zu gehen», so der Fjord-Zürich-Chef. Deswegen sei es umso wichtiger, Mitarbeitende aus allen Hierarchiestufen bei Veränderungsprozessen mit an Bord zu holen: «Ich erinnere mich an das Mandat bei einem staatsnahen Betrieb, wo uns die Mitarbeitenden nach einigen Workshops dann sogar am Wochenende angerufen haben, weil sie ihre Ideen diskutieren wollten. Das ist quasi ein ideales Szenario.»

Alles im Fluss

Denn bei einem sich derart rapide verändernden Marktklima – nicht nur wegen, aber katalysiert durch die Pandemie – sei Unternehmenserfolg künftig vor allem eine Frage der Kultur und der Bereitschaft, permanent agil und wandelbar zu bleiben. «Das betrifft übrigens ganz besonders auch die Chief Marketing Officers», hält Heinrich fest: «Die haben sich ja lange Zeit gerne darüber verglichen, wer noch mehr Werbegeld hat, um Kampagnen zu machen und den Leuten sein Image in die Köpfe zu hämmern», sagt er und lacht. Aber diese Art von statischer Markenführung sei passé: «Ich muss eine Marke, ein Produkt heute aus einem authentischen Service-Gedanken heraus führen und sie permanent daran ausrichten, was die Menschen sich wünschen. Auf alles andere fallen Kunden nicht mehr herein.»

Viele Unternehmen achten im Zuge der Corona-Pandemie wieder genauer auf ihre Ausgaben – auch im Marketing: Werbeausgaben werden zurückgefahren beziehungsweise wird der Wirksamkeit der einzelnen Kanäle wieder mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Um die Unternehmen bei der Allokation ihrer Werbeausgaben bestmöglich zu unterstützen, hat das Marktforschungsinstitut Intervista im Auftrag der Schweizerischen Post im Februar 2021 eine Studie durchgeführt. In einer repräsentativen Online-Befragung wurden über 1000 Deutschschweizerinnen und Deutschschweizer dazu befragt, wie sich ihre Bedürfnisse und ihr Konsumverhalten durch Corona verändert hat – und insbesondere, wie sie Werbung wahrnehmen.

Grundlegende Veränderung des Komsumverhaltens

Wenig überraschend hat sich seit März 2020 Grundlegendes verändert. So geben 52 Prozent der Befragten an, ihr Konsumverhalten massgeblich verändert zu haben. 18 Prozent halten häufiger Ausschau nach Schnäppchen, 20 Prozent achten vermehrt auf Qualität und 30 Prozent kaufen vermehrt Schweizer Produkte. 44 Prozent der Befragten gehen zudem davon aus, dass sich ihr Konsumverhalten (weiter) verändern wird – es könnte sich somit um eine nachhaltige Veränderung handeln.

Briefkasten statt Bildschirm

Das Arbeiten im Homeoffice, von der 53 Prozent der Befragten betroffen sind, kann unter anderem ein Auslöser für weitere interessante Effekte sein. So geben über die Hälfte der 18- bis 29-Jährigen an, sich öfters bildschirmmüde zu fühlen, bei den 60- bis 79-Jährigen ist es jeder Fünfte. Als Reaktion darauf sorgen 42 Prozent der Jüngeren aktiv dafür, bildschirmfreie Zeit geniessen zu können. Dasselbe macht jeder Dritte in den höheren Altersklassen. Eine Folge dieser Bildschirmmüdigkeit: 19 Prozent schätzen das Lesen auf Papier heute mehr als vor der Pandemie. Generell gewinnt das Physische an Stellenwert; und somit auch der Briefkasten. Für 54 Prozent der Jüngeren ist die Post während der Pandemie wichtiger geworden, wobei natürlich vor allem Pakete im Vordergrund standen. Doch der höhere Stellenwert des Briefkastens hat auch Folgen für die Wirksamkeit von Werbekanälen.

Am stärksten beachtet: adressierte Werbesendungen

Werbung auf Websites oder Suchmaschinen wird nur von 18 beziehungsweise 19 Prozent der Befragten beachtet. Auch soziale Netzwerke sind mit 26 Prozent nur im Mittelfeld. Mit 40 Prozent weit vorne liegt Werbung im TV – ebenfalls ein klassisches Medium, das vorwiegend zu Hause konsumiert wird. Am meisten Beachtung findet jedoch ein anderer, ebenfalls altbekannter Kanal: adressierte Werbesendungen. 48 Prozent der Befragten geben an, dass sie diese beachten. Und bei der Frage, welche Werbeform sie am ehesten zu einem Kauf inspiriere, werden adressierte Werbesendungen mit 57 Prozent ebenfalls am häufigsten genannt. «Die aktuelle Situation, bei der das Zuhause eine wesentlich grössere Rolle im Leben der Bevölkerung spielt, eröffnet neue Chancen, Kundinnen und Kunden direkt zu erreichen», erklärt Oliver Egger, Geschäftsführer Medien- und Werbemarkt bei der Post. «Die Veränderungen bei Konsumverhalten und Mediennutzung erfordern jedoch ein Umdenken bei der Mediaplanung», so Egger.

«Deutlich mehr Berührungspunkte»

Marianne Binggeli, Projektleiterin bei der intervista AG, sieht weitere Vorteile individualisierter Zuschriften: «Eine persönlich adressierte Werbesendung nimmt man in die Hand, etwa wenn sie vom Briefkasten in die Wohnung getragen wird. Dadurch ergeben sich deutlich mehr aktive Berührungspunkte als zum Beispiel bei Werbung per E-Mail-Newsletter, die mit einem Klicken oder Wischen verschwindet. Zudem sieht man beim Newsletter oftmals nur die Headline. Bei persönlich adressierten Werbesendungen hingegen sind meist ganze Angebote, Bilder und weitere Ausführungen sichtbar. Das generiert Aufmerksamkeit.»

m&k: Bascha Mika, Sie waren jahrzehntelang Chef­redaktorin – erst bei der Taz in Berlin, dann sechs Jahre bei der Frankfurter Rundschau. Nun mussten Sie vor einem Jahr Ihren Posten räumen, warum?

Bascha Mika: Na ja, ich bin ins Rentenalter gerutscht. (lacht)

 

Was werden Sie vermissen?

Ich liebe die Arbeit mit der Redaktion. Dinge voranzutreiben, Visionen zu zeichnen und umzusetzen. Dazu bin ich ein ausgesprochener Teamplayer, ich liebe den Umgang mit Menschen. Hierarchien und Silokämpfe interessieren mich nicht.

 

Wie gestaltet sich der neue Lebensabschnitt?

Mein Liebster und ich müssen jetzt nicht mehr pendeln. Frankfurt – Berlin, das ist eine ganz schöne Distanz. Und, ich bin wieder Autorin. Arbeite immer noch für die «Rundschau». Ich schreibe Leitartikel, führe Interviews und picke mir die Themen heraus, die mich interessieren.

 

Was sind Ihre bevorzugten Themen?

Ich bin Generalistin, und das heisst, ich schreibe zu allen Themen. Das habe ich ja immer getan. Ich habe natürlich sogenannte Frauenthemen immer als eine Art Schwerpunkt gehabt. Aber im Prinzip schreibe ich über alles. Von Politik, über Soziales, auch natürlich für das Feuilleton.

 

Apropos Frauenthemen: Gehen wir doch ins Jahr 1997 zurück. Da waren Sie bei der Taz. Bevor Sie in die Chefetage berufen wurden, haben Sie ein Jahr pausiert, um das Alice-Schwarzer-Buch zu schreiben. Wie kam es zu dem Buch?

Ich habe Alice Schwarzer 1995 kennengelernt, weil ich den «Emma»-Journalistinnenpreis bekommen habe. Ich fand diese Frau dermassen interessant und lebendig und überschäumend, dass ich schon am Ende des Tages entschlossen war, ein Porträt über sie zu schreiben, obwohl wir uns an diesem ersten Tag politisch völlig gestritten haben.

«Frauen brauchen einen Beruf, um ökonomisch unabhängig zu sein.»

 

Gestritten, worüber denn?

Alice Schwarzer war es offenbar gewohnt, dass ihr bei allem, was sie so politisch äusserte, wenig oder nie widersprochen wurde. Und sie war total überrascht, als das bei mir nicht der Fall war, weil ich völlig anderer Meinung war. Dann wurde sie richtig laut und ich auch. Trotzdem hatte ich das Gefühl, dass wir uns gut verstanden haben. Aber sie wollte mir kein Interview geben, das ich natürlich gebraucht hätte als Grundlage für mein Porträt. Deshalb habe ich angefangen, in ihrem Umfeld zu recherchieren. Da kamen schreckliche Dinge zutage.

 

Was denn für Dinge?

Alice Schwarzer hat Frauen regelrecht misshandelt. In der Redaktion, aber auch freie Autorinnen. Viele Frauen hatten Angst, mit mir über Alice zu reden, weil sie gesagt haben, ihr Arm reiche lang. Wenn sie sich jetzt hier äussern, dann gehe Alice zur Chefredaktion und mache Druck. Ich konnte das irgendwie gar nicht fassen. Ich habe dann dieses Porträt in der ganzen Ambivalenz, wie ich diese Frau erlebt habe und was ich im Umfeld recherchiert habe, aufgeschrieben. Wir haben es in der Taz publiziert.

 

Was passierte dann?

Das Porträt löste einen Shitstorm aus. Ich hatte einfach nur meine journalistische Arbeit gemacht. Dafür wurde ich als Nestbeschmutzerin beschimpft. Wie ich es wagen könne, eine derartige Heldin der Frauenbewegung zu beschmutzen. Die ganze Aufregung um dieses Porträt hat dann dazu geführt, dass mich der Rowohlt Verlag gefragt hat, ob ich nicht ein Buch über Alice Schwarzer schreiben wolle.

 

Wie waren die Reaktionen aufs Buch?

Das war ein richtiger Skandal. Dass jemand es wagte, eine unautorisierte Biografie über das Heiligtum der Frauenbewegung zu schreiben, als Frau und als Feministin. Denn man darf nicht vergessen – damals war Alice Schwarzer schon lange in den Medien Everybody’s Darling. Sie war regelmässig in Rateshows; in Talkshows machte sie jeden Scheiss mit. Und deswegen war die Empörung natürlich gross.

«Nur wenn wir das Spiel nicht mehr mitspielen, ändert sich etwas.»

 

Haben Sie sich wiedergesehen?

Wir haben uns immer mal wieder bei offiziellen Anlässen gesehen. Sie geht mir konsequent aus dem Weg.

 

Sie haben die Chefredaktion 2009 verlassen. Warum?

Es wurde Zeit. Nach dem Austritt habe ich zwei weitere Bücher geschrieben. Und auch meine Arbeit an der Universität intensiviert, als Studiengangsleiterin und Honorarprofessorin.

Sprechen wir über Ihr zweites Buch. Die Feigheit der Frauen. Auch das löste einen Shitstorm aus. Sie werfen den Frauen vor, sich nicht vehement genug für ihren eigenen Lebenstraum einzusetzen.

Meine These ist, dass sehr viele Frauen von ihren Lebensplänen abrücken, weil sie Angst haben. Deshalb der Titel. Die Feigheit der Frauen. Aus Angst, den Partner zu verlieren. Aus Angst, die Liebe des Umfelds zu verlieren.

 

Was sagten die Kritiker?

Viele, die sich an dem Shitstorm beteiligt haben, haben nicht richtig gelesen. Denn ich halte Frauen an vielen Stellen für sehr viel mutiger als Männer. Nur nicht, wenn es um ihre eigenen Lebensentwürfe geht und darum, diese durchzusetzen. Gegen Widerstände und gegen die Angst vor Liebesverlust. Mir wurde vorgeworfen, ich würde die Strukturen, die Frauen hindern, zu wenig beachten.

 

Und, haben Sie diese zu wenig beachtet?

Ich habe zu Beginn des Buches ganz deutlich gemacht: Selbstverständlich sind die Strukturen die Pest. Selbstverständlich hindern die Strukturen uns Frauen an vielen Stellen. Es fehlt uns an der Stelle nicht an Erkenntnis, es fehlt uns an der Umsetzung. Was aber auch fehlt, ist die aktive Beteiligung der Frauen daran zu thematisieren. Ein weiterer Vorwurf, den ich komplett absurd fand: Ich wolle alle Frauen zur Karriere zwingen. Das habe ich nie geschrieben. Ich habe immer gesagt, Frauen brauchen einen Beruf, um ökonomisch unabhängig zu sein. Weil die ökonomische Abhängigkeit ist einer der Punkte, die sie in die Falle treibt. Es geht auch darum, dass der Beruf neben der ökonomischen Unabhängigkeit viele zusätzliche Vorteile für Frauen hat. Weil sie draussen in der Welt sind, weil sie Kontakt haben, weil sie, wenn sie ihren Job gut machen auch ihr Selbstbewusstsein stärken. Alles das, was eine Frau, wenn sie nur zu Hause arbeitet, egal, wie viel Arbeit sie in Haus und Kinder steckt, überhaupt nicht hat. Das ist meine Argumentation für den Beruf und nicht weil Frauen Karriere machen müssen.

 

Was wurde Ihnen sonst noch vorgeworfen?

Das Allerabsurdeste, was mir vorgeworfen wurde, war, ich sei ja keine Mutter und dürfe deshalb nicht über Mütter schreiben. Und schon gar nicht dürfe ich über Mütter urteilen. Weil ich in dem Buch den Begriff «Latte-Macchiato-Mütter» geprägt habe. Und mich wirklich böse und ironisch über Frauen lustig gemacht habe, die einen grossen Lebensplan hatten und sich plötzlich selbst auf Haus und Kind reduzieren. Aber dann, wenn der Mann abgängig ist, sagen, sie hätten keine anderen Entscheidungsmöglichkeiten gehabt, aber auf dem Weg ihre berufliche Qualifikation verlieren, ihre Selbstständigkeit verlieren, ihre Unabhängigkeit. Und egal ob nun mit Partner oder ohne Partner, wenn sie dann doch mal irgendwann in ihren Beruf zurück gehen, häufig nur noch eine Halbtagsstelle haben. Selbst wenn sie dann beruflich aufsteigen wollen, gibt man ihnen häufig die Möglichkeit nicht.

«Viele Frauen fühlen sich unsichtbar, wenn sie über 40 sind, dabei geht es dann erst richtig los.»

 

Das spiegelt sich ja auch in der Alters­vorsorge wieder.

Genau, das hat Auswirkungen auf unendlich viele Bereiche. Jutta Allmendinger, die Soziologin, die ich im Zusammenhang mit dem Buch interviewt habe, hat diesen schönen Satz gesagt: «Frauen müssen lernen, ihr Leben von hinten her zu denken.» Und das ist genau der entscheidende Punkt. Es geht ja nicht darum, das Leben insgesamt von Anfang bis Ende zu planen. Aber es geht schon darum, für das, was man vom Leben erwartet, auch einzustehen.

Dann kam «Mutprobe», Ihr drittes Buch. Mit dem Untertitel «Das hölli­sche Spiel mit dem Älterwerden». Steckt da viel Bascha Mika drin?

Ich selbst habe eigentlich nie Probleme gehabt, älter zu werden. Ich habe mich in der Regel, wenn es nicht gerade Krisensituationen in meinem Leben waren, immer am wohlsten in der Situation gefühlt, in der ich gerade war. Und in dem Alter, in dem ich jeweils war. Aber ich bin ja Journalistin, ich höre mich um, ich bekomme die Erfahrung von anderen Frauen mit. Bei dem Problem des Älterwerdens, dem «Doing Aging», was ja sozusagen dem «Doing Gender» entspricht, da hat mich vor allem Folgendes gereizt: Doing Aging ist in der Wissenschaft seit den 90er-Jahren ein Topos. In der Öffentlichkeit spricht aber niemand darüber.

 

Worüber genau, was heisst «Doing Aging»?

Dass Frauen alt gemacht werden, jenseits des biologischen Alters, welches sie repräsentieren. Das ist einfach kein Thema. Und ich habe gehofft, mit diesem Buch diese wissenschaftliche Debatte in ein Alltagsumfeld und in eine Alltagserkenntnis transportieren zu können. Ich habe nicht den Eindruck, dass mir das gelungen ist.

 

Woran machen Sie das fest?

An den Reaktionen. Ich stosse nach wie vor nicht auf den Begriff Doing Aging in der allgemeinen Debatte. Noch nicht einmal in der feministischen Debatte. Vielleicht liegt es auch daran, dass viele feministischen Debatten, die ja in den letzten fünfzehn Jahren wieder geführt wurden, ganz stark von jungen Frauen getragen werden, die natürlich nicht unbedingt einen Sinn für «Doing Aging» haben. Aber ob das tatsächlich daran liegt, kann ich nicht sagen. Es liegt sicherlich auch daran, dass es, ähnlich wie bei «Die Feigheit der Frauen», auch für Frauen nicht einfach ist, sich mit diesem Problem auseinanderzusetzen. Wegen der gesellschaftlichen Diskriminierung der älter werdenden Frau – ich rede da nicht von alten Frauen – die Altenforschung ist noch einmal was völlig Anderes. Sondern mir geht es ja um das Älterwerden, und das beginnt ja bei Frauen, wie wir alle wissen, bereits spätestens mit 30. Also eigentlich natürlich nicht, aber uns wird von aussen suggeriert, dass wir dringend etwas an uns machen lassen sollten, damit wir noch Chancen haben auf dem Markt.

 

Werden Erfahrung und Weisheit in der Gesellschaft anerkannt?

Die Erfahrung von Frauen nicht. Von Männern selbstverständlich. Männer werden mit über 70 noch in Aufsichtsräte gewählt. Bei Frauen ist auf der Karriereleiter jenseits der 50 so gut wie Schluss. Ich bin mit 60 Jahren in die Chefredaktion der Frankfurter Rundschau berufen worden. Das ist die absolute Ausnahme. Das Altern beider Geschlechter verdient mehr Wertschätzung und Würde.

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Bascha Mika wurde 1954 in einem schlesischen Dorf in Polen geboren und übersiedelte als Kind in die Bundesrepublik. Nach einer Banklehre studierte sie Germanistik, Philosophie und Ethnologie. Sie war Chefredaktorin der «taz» sowie der «Frankfurter Rundschau». Als freie Publizistin lebt sie mit ihrem Partner in Potsdam.

1. Kunst & Kommunikation: Profitieren Unternehmen von kunstvollen Kampagnen?

Der Schweizer Überkurator Harald Szee­mann sagte: «Art is always ahead of the Zeitgeist.» Technologie und Natur ver­ ändern sich exponentiell schneller, als wir es begreifen können. Es ist heute wichtiger denn je, dass wir uns wieder mit der Natur verbinden. Kunst hilft uns, die Komplexität der Welt auf einer ima­ginativen und emotionalen Ebene zu verstehen. Auch die Rolle der Kunst ver­ ändert sich: Neben der klassischen In­trospektion geht es in der aktuellen Kunstpraxis zunehmend um partizipato­risches und interdisziplinäres Arbeiten. Einige Künstler arbeiten gemeinsam mit Wissenschaftlern und Technikern an der konkreten Umsetzung wissenschaftlicher Erfindungen. Wir arbeiten etwa mit Künstlern, wenn es darum geht, gesell­schaftliche Megatrends für ein grosses Publikum zu übersetzen und zu visuali­sieren.

2. Gibt es eine Rettung vor der Swissness?

Die herrschende Swissness in der Wer­bung ist ein Warnzeichen für den Nie­dergang der Erneuerungsfähigkeit un­serer erfolgsverwöhnten Schweiz. Seit 15 Jahren scheint Swissness bei Marke­tingverantwortlichen das Ticket zu sein, um beim Vorstand in die Kränze zu kom­men. Swissness in der Werbung, also das Feiern von kurliger, aber harmloser Eigenart, sowie das Inszenieren von Wer­ten wie Zusammenhalt, Bescheidenheit und Qualitätssinn, hat diffuse Marketing­ziele: die Beschwörung von geteilten Werten, von geteilter Erfahrung und das Vorspielen von Kundennähe auf Heidi komm raus. Immer mehr Menschen ma­chen zu, wenn ein Unternehmen wieder einmal unsere Bundesseele streichelt: Erstfeld—Biasca sozusagen. Andere wiederum enttarnen Swissness als Ver­kaufslackierung. Etwa dann, wenn der Grossverteiler, der Kommunikations­dienstleister oder die Versicherung ver­suchen, den Niedergang an Kreativität, Preiswürdigkeit und echtem Kundenkon­takt mit Heimatliebe zu übertünchen. Zwangssolidarität macht beim Kantons­ausgleich Sinn. Beim Wocheneinkauf weniger. Die pseudobescheiden vorge­tragene Selbstzufriedenheit der Corpo­rate­Superschweizer lässt uns Marken nicht nur schwerer voneinander unter­scheiden. Sie schadet der Schweiz ganz direkt. Selbstzufriedenheit überdeckt, dass wir grade das grösste und spannendste Schweizer Kapital, die Innova­tionsfähigkeit, verlauern. Souveräne Konsumentinnen haben ganz andere Bedürfnisse, Ängste und Hoffnungen. Sie haben es verdient, dass Marken im Tausch für Aufmerksamkeit mehr bieten als Folklore.

3. Ist ‹Slice-of-Life› eine Bullshit-Kategorie?

Niemals. Slice­of­Life hat mit den Kar­dashians einen neue Daseinsberechti­gung erhalten. Sie zeigen, dass nichts aufregender ist als das echte Leben. Krankheiten, Hochzeiten und Scheidung, bewaffneter Raub, Nachwuchs, Karrieren, Häuser und Luxusfahrzeuge: Alles da. Es ist camp und trashig, lustig und traurig zugleich und kann auf überraschende Art von low zu high und von high zu low wechseln. Die Kardashians haben unseren Respekt. Und sie verstehen etwas von intelligentem Merchandising. Zum Bei­spiel Skims, die wirklich gute Unterwä­schelinie von Kim Kardashian. Sie wird ausschliesslich von der italienischen Künstlerin Vanessa Beecroft fotografiert. Berühmt wurde diese in den Neunzigern für ihre Performance in der Halle des Guggenheim Museum in New York. Models trugen Bikinis und High Heels von Tom Ford für Gucci und standen einfach da. Eine Armee von Frauen. Heute wohnt Beecroft in Hollywood und ist Art Director und Leibfotografin für Kim. Slice­of­Life bleibt eine Gewinnerkategorie.

4. The Curatorial Turn: Was bedeutet der Begriff?

Wie richtet man Marken im Zeitalter der permanenten Verwirrung strategisch aus? Eine Lösung heisst «Human Identi­ties statt Brand Identities». Übrigens auch eine Strategie von Kreativdirektor Demna Gvasalia, der so die Instagram­-Aktivität seiner Marke Balenciaga umschreibt. Ein Pool von Balenciaga­-Fans inszeniert Pro­dukte ganz so, wie sie wollen. Die Mar­kenstrategie ist es, gewissermassen keine Strategie zu haben, sondern die Konsu­menten sprechen zu lassen. Die Bilder sind manchmal liebenswert, manchmal nervig, manchmal doof – ganz so wie eine echte Persönlichkeit. Die andere Lösung heisst Curatorial Turn und sagt aus, dass dem Kurator, der Kuratorin in der Markenführung eine immer zentra­lere Rolle zukommt. Wir sagen voraus, dass der nächste Kreativdirektor eines grossen Unternehmens eine Kuratorin sein wird.

5. Purpose: Sind Werber Sinnsucher?

Immer mehr Briefings unserer Kunden drehen sich um den Purpose, um den tieferen Sinn des unternehmerischen Schaffens und Produzierens. Sinnpro­duktion ist tatsächlich eine der aktuell drängenderen – und interessanteren – Aufgaben von Neutral geworden. Die soziale Verantwortung eines Unterneh­mens sei es, den Profit zu erhöhen, titelte Milton Friedmann 1970 in seinem be­rühmten Essay. Immer mehr Unterneh­mensführer erkennen heute hingegen die Notwendigkeit, ökologische und soziale Verantwortung zu übernehmen und ihre Firma als purpose­driven zu positionieren. Falls die Strategie das her­ gibt, machen wir diesen Job gerne – aber mit Respekt: Das P­-Wort wird zu oft missbraucht, indem ein Strauss gut klin­gender Visionen und Werte von der kon­ventionellen und wenig definierten Un­ternehmensausrichtung ablenken soll. Unternehmen sind Ermöglicher von Zukunft. Das interessiert nicht nur die Aktionäre.

6. Goldstandard: Die bestgeschriebene Schweizer Kampagne?

Als Autorin und Texter wählen wir eine Longcopy­-Kampagne. Und zwar eine gediegen langsame und berührende Kampagne für Emmentaler. Geschrieben wurden die Anzeigen und Plakate vor gut 30 Jahren von Martin Suter. Wir hät­ten auch eine selber getextete Long­-copy-­Anzeige für das NZZ­-Folio anfügen können, aber Unbescheidenheit scheut der Schweizer laut den Swissness­-Predi­gern wie der Vampir den Knoblauch­kranz.

((Headline))
Der flache, geblümte Teller ((Bild, klein: Schnäfu Emmentaler auf Teller))

… An der geplättelten Wand hing an einem geduldig immer wieder ange­klebten Haken eine Flaschenbürste mit einem langen Stiel aus zwei ineinander gedrehten Drähten. In der Durchreiche zur Stube die blecherne, runde Brot­schachtel, auf deren Deckel jemand zwei Rosen gemalt hatte. Im Schrank eine Schachtel mit mühsam entknoteten, säu­berlich zusammengerollten Paketschnü­ren, zwischen denen da und dort winzige Knäuel farbiger und goldener Bändel weihnachtlich hervorblitzten. Das war die Küche meiner Grosseltern, von der mir geblieben ist: ein flacher, geblümter Teller, auf dem manchmal ein Stück Em­mentaler liegt.

«Die Markenstrategie von Balenciaga ist, gewissermassen keine Strategie zu haben, sondern die Konsumenten sprechen zu lassen.»

7. Courage: Wie viel Mut braucht die Arbeit mit Agenturen à la Neutral?

Vor 20 Jahren hat man uns in Schweizer Marketingabteilungen als Ausserirdische wahrgenommen. Und erst gar nicht zum Gespräch eingeladen. Seit 100 Jahren waren die Werbekreativen Texter und Grafiker. Aber bitte doch nicht Künstler, Designer, Architekten und Wissenschaft­ler. Wo kommen wir denn da hin? Na­türlich arbeiten wir auch mit Grafikern. Mit den besten. (Und: Wir suchen aktu­ell einen Architekten.) Das europäische Unternehmensgeschäft der Zürich Ver­sicherung war unser erstes grosses Mandat. Zielpublikum waren die CEOs und CFOs der grössten Firmen aus acht europäischen Ländern. Die immersive Kampagne «The Next 3 Years» war ein Blockbuster. Heute empfehlen wir Neutral allen, die eine Botschaft haben.

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* Neutral­-Gründer Rudolf Schürmann, Stratege und Kreativdirektor, sowie Michelle Nicol, Kunst­historikerin, Kuratorin und Autorin, sind Pioniere im transkulturellen Einsatz von Architektur, Kunst, Design und Wissenschaft. Ihre gemeinsam geführte Agentur erhielt zahlreiche Auszeichnungen für kreative Arbeit, zuletzt etwa ADC­-Doppelgold in den Königsdisziplinen Gesamt­kampagne und PR für «Ai Weiwei & Hornbach».

m&k: Reinhold Messner, Sie haben Ihren ersten Dreitausender als kleiner Junge erklommen, in Begleitung Ihres Vaters. Hand aufs Herz: War Ihnen da schon bewusst, dass das Bergsteigen Ihre Karriere derart prägen würde?

Reinhold Messner: Nein, da war ich zu klein. Das war für mich damals nur die Möglichkeit, der Enge des Dolomiten­tals, in dem ich aufwuchs, zu entflie­hen. Und die Neugierde, was sich hinter den steilen Bergen befindet, die unser Tal einrahmten. Im Übrigen muss ich feststellen: Ich habe keine Karriere gemacht. Ich bin ein «Freelancer» und bin erst mit fünfzehn oder sechzehn Jahren so weit gewesen, überhaupt davon zu träumen, ein Leben zu führen wie das, das es geworden ist. Geplant war das nicht.

 

Das Bergsteigen war für Sie also nicht «alternativlos»?

Nein. Ich steige immer wieder um, wenn ich merke, dass eine Tätigkeit mich nicht mehr ausfüllt. Und so habe ich bisher eigentlich mehrere Leben geführt, die vielleicht im Rückblick eine Struktur zu ergeben scheinen …, aber in Wirklichkeit habe ich nur Stück für Stück Ideen entwickelt und daraus Tatsachen gemacht. Nicht einen Abenteurer per se würde ich mich nen­nen; da bin ich dem Künstler näher. Oder dem Unternehmer: Ich unter­nehme Reisen, ich unternehme ein Buchprojekt, ich habe ein relativ grosses Museum auf die Beine gestellt. Ich bin jetzt dabei, eine letzte Lebens­phase zu füllen, und werde dabei um die Welt reisen, um mein Erbe weiter­zugeben. Das übrigens nicht aus grossen Geldmengen besteht, son­dern das besteht in Erfahrungen, in Haltung.

 

Und doch haben Sie gerade als Abenteurer Dinge getan, die noch kein Mensch vor Ihnen vollbracht hatte.

Wie wichtig war Ihnen das als Antrieb? In meinen Zwanzigern hatte ich durch­ aus den Drang, über das Erreichte hinauszugehen. Nicht nur das von mir Erreichte, meine eigenen Limits, sondern über das Allgemeine. Wissen Sie: Bergsteigen ist ja eine junge Disziplin der letzten zweihundert Jahre. Und es ist von Anfang an nur der einen Frage gefolgt: Ist etwas möglich oder unmöglich? Jede junge Generation hat versucht und wird auch in Zukunft versuchen, das, was die ältere Generation als unmöglich definiert hat, möglich zu machen.

 

1968 schrieben Sie, als absoluter Vordenker innerhalb Ihrer Community, über den «Mord am Unmöglichen». Was meinten Sie damit?

Ich habe damals postuliert, dass die immer stärker zunehmende Technolo­gisierung des Bergsteigens das «Un­mögliche» ausschaltet. Dann können vormals nicht zu begehende Passagen einfach mit Tricks überwunden werden. Wenn aber nichts mehr als unmöglich gilt, gibt es keine Entwicklung. So habe ich das erfunden, was als «Verzichtalpi­nismus» bekannt wurde, und habe das später auf die grossen Berge übertra­gen. Ich habe mir gesagt: Eine Kunst bleibt es nur, wenn ich auf bestimmte Schlüsseltechniken verzichte. Wenn ich Sauerstoffgeräte oder Bohrhaken einsetze, kann ich überall hochsteigen, ohne grosse Fähigkeiten.

 

Sie haben sich also ganz bewusst das Leben schwer gemacht?

Was wir bei dieser Art des Bergstei­gens tun, scheint ein Widerspruch zu sein, aber es ist ganz logisch: Wir gehen dort hin, wo wir umkommen könnten, um nicht umzukommen. Das «nicht umkommen» ist das Ziel, das ist die Kunst. Und das bleibt nur eine Kunst, wenn man wirklich umkommen könnte. Wenn ich das Risiko durch die Nutzung von Technologie ausschalte, dann wird es banal.

«Eine Kunst bleibt das Bergsteigen nur, wenn ich auf bestimmte Technologien verzichte.»

 

Eine umfassende Technologisierung ergreift die Welt: Ihre Warnung von 1968 ist eigentlich die ideale Metapher für die Gegenwart, in der wir fünf Jahrzehnte später leben.

Das fällt uns in den nächsten Jahrzehn­ten auf den Kopf, wenn wir nicht lernen, damit umzugehen. Wenn wir nicht lernen, auch die Gefahren, die es gibt, zu erkennen und den Gefahren auszuweichen. Wenn es so weiter­ geht, wird die nächste Wahl nicht in Deutschland von den Deutschen entschieden, sondern von irgendwo aus in der Welt über das Netz. Wenn es so weitergeht, werden die Gelder die wir auf der Bank gehortet haben, verschwinden. Die ganz grossen Betrügereien, die mögen erst noch kommen. Ja: Ich befürchte manchmal sogar, wir werden am Ende nicht mehr wissen, wer wir eigentlich sind.

Sich selbst kennenlernen – erfahren, wer man ist –, das, so schreiben Sie, sei besonders in der Einsamkeit der Wildnis möglich. Was haben Sie auf Ihren Reisen über das Menschsein gelernt?
Wenn Sie mit wilder Natur konfron­tiert sind, geht es um Empathie, Emotionen und Ängste. Um das Ausmessen der eigenen Zweifel, Sorgen, Zerbrechlichkeit – etwa anhand eines Berges. Es geht eben nicht um das heroische Element. Das war vielleicht früher mal so, aber das war nur vorgetäuscht. Ich selber stehe zu dem, was ich erfahre, und bemühe mich, in meinen Büchern ganz genau zu schreiben, was vor allem in meiner Psyche passiert, während ich mich in den Bergen der Einsamkeit, der Stille, der Exposition ausliefere.

Oft sprechen Sie in diesem Zusammenhang über den Konflikt von Freiheit und Sicherheit, den so viele Menschen gerade in der jetzigen Zeit spüren dürften.

Abenteurer oder Extrembergsteiger gehen im Grunde zurück in eine archaische Welt, die es einmal gege­ben hat vor zehntausend Jahren und die seitdem kontinuierlich ge­schrumpft ist. Der Mensch hat in den vergangenen Jahrtausenden doch eigentlich nichts anderes gemacht, als Sicherheiten zu erschaffen. Am Anfang hat er Getreide angebaut und geern­tet. Dann hat er kleine Mauern um seine Behausungen herum errichtet und Klans gegründet. Sechzig bis siebzig Menschen, die miteinander lebten und überlebten. Und so weiter und so fort. Wenn ich aber Sicherheit will, im Klan oder auch in der Nation, dann muss ich Freiheiten abgeben. Je mehr Sicherheit ich will, desto mehr Freiheiten muss ich abgeben. Wenn ich wiederum die ganze Freiheit für mich will, habe ich keine Sicherheiten von aussen mehr, sondern trage für alles die unmittelbare Verantwortung.

«Ich befürchte manchmal sogar, wir werden am Ende nicht mehr wissen, wer wir eigentlich sind.»

 

Etwas, das Sie unzählige Male erlebt haben.

Ja. Wir gehen in eine archaische Welt hinein. Da gibt es keine Sicherheiten, da gibt es keine Gesetze, da gibt es niemanden, der einen aufhält. Dort leben wir nach anarchischen Mustern. Anarchie heisst in diesem Fall nicht Chaos, sondern: keine institutionali­sierte Macht für irgendwen. Stattdes­sen trägt jeder Verantwortung. Wenn sich eine kleine Gruppe gemeinsam der archaischen Welt aussetzt, lernt man übrigens spannende Dinge über die Dynamik von Leadership: Eine oder einer in der Gruppe übernimmt automatisch die Führung. Nicht per Vertrag, sondern wie von selbst über­trägt die Gruppe der stärksten Person die Führung. Und diese Person geht voran, solange sie kann. Wenn sie ausfällt, sich verletzt oder von Ängsten gequält wird, übernimmt jemand anderes und bekommt von der Gruppe Energie, die sie zuvor dem alten Leader gespendet hatten.

«Wie oft ich den Satz gehört habe: ‹Herr Messner, das dürfen Sie nicht!›, vermag ich nicht zu zählen.»

 

Wenn Sie das berichten, frage ich mich, ob die Wildnis Sie kritischer gegenüber den Mechanismen der Zivilisation hat werden lassen.

Also, dass ich nicht im Gefängnis stecke, verdanke ich nur meiner Sekre­tärin, weil sie mir immer die Bürokratie abnimmt (lacht). Und der Tatsache, dass ich mittlerweile etwas ruhiger geworden bin. Was ich erlebt habe in meiner Zeit auf der Erde – an politi­schem Widerstand, an Bürokratie, an absoluter Dummheit –, das ist rückbli­ckend unfassbar. Wie oft ich den Satz gehört habe: «Herr Messner, das dürfen Sie nicht!», vermag ich längst nicht mehr zu zählen. Natürlich ver­danke ich solchen Widerständen zum Teil auch meinen Erfolg, weil ich mich am Ende immer durchgesetzt habe.

 

Mehrmals waren Sie dem Tod sehr, sehr nahe. Wie hat das Ihre Sicht auf das Leben beeinflusst?

Einem breiten Publikum können Sie das kaum vermitteln. Nahtoderlebnisse sind das Schlimmste und das Grossar­tigste, was Sie als Mensch erleben können. Ich möchte keines missen. Da wird die Tatsache des Todes oder des Sterbens erlebt. Und ich habe keinen einzigen Moment lang erfahren, dass das negativ gewesen wäre. Während so etwas geschieht, ist es, als ob man sich am Ende die Bereitschaft schenkt, mit dem Tod einverstanden zu sein.
Der Selbsterhaltungstrieb ist ja der stärkste Trieb, den wir haben, sonst hätte die Menschheit nicht überleben können; er ist in unsere Natur hinein­ gelegt. Aber wenn wir das Ganze bis an die absolute Grenze ausloten, der Trieb verschwindet – und wir dem Tod trotzdem von der Schippe springen, durch Ausdauer, Glück oder Zufall –, dann ist es, als wäre einem das Leben neu geschenkt.

«Nahtoderlebnisse sind das Schlimmste und das Grossartigste, was Sie als Mensch erleben können.»

 

Für Ihre «Grenzgänge» brauchte es – in meiner Vorstellung – schier unermesslichen Mut. Kann man diesen Mut lernen, kann man ihn trainieren?

Ich habe schon als Kind beim Klettern oder dann als Halbwüchsiger immer die Gabe gehabt, «es zu wagen». Natürlich gibt es dann im Vorfeld Zweifel und auch Ängste, wann immer ich einen Schritt weiter gehe. Aber wenn ich eine Idee nicht umsetze, weil ich Angst habe – und abwarte, dann wachsen die Ängste. Wenn ich beherzt losgehe und sage: «Ich versuche das!», dann schrumpfen die Ängste. Ich bestätige mir ja selbst, Schritt für Schritt, dass es irgendwie funktioniert. Wenn Sie die Antarktis durchqueren wollen, drei Monate dauert das im Durchschnitt mit einem schweren Schlitten …, und Sie sich dann vorstel­len, wie lange Sie brauchen, wie gefährlich es ist, wenn der Sturm das Zelt verletzt …, dann gehen Sie nicht mehr los.

 

Wenn man jedoch einen Tag nach dem anderen in Angriff nimmt…

Genau, wenn Sie sagen, jetzt gehe ich mal einen Tag. Und dann gehe ich wieder einen Tag. Und dann gehe ich wieder einen Tag, aber an den denke ich noch gar nicht, dann zerstückeln Sie Ihre Zweifel und Ihre Ängste in hundert kleine Teile. Und dann sind sie tadellos ertragbar. Es gab sicher Leute, die besser waren als ich. Es gibt einige grössere Abenteurer als mich, die aber nicht die Gabe hatten, es zu wagen. Die haben gezögert und gezögert und dann am Ende Angst gekriegt und haben es nicht gemacht. Und waren dann am Lebensende neidisch auf mich, weil ich Hunderte Geschichten zu erzählen habe. Aber ich habe alles in ganz kleinen Schritten getan. Nie mit Siebenmeilenstiefeln.

«Ich habe alles in ganz kleinen Schritten getan. Nie mit Siebenmeilenstiefeln.»

 

Hat dieses radikale Im-Moment-Sein Sie glücklich gemacht?

Ach, das Glück, das alle suchen (lacht). Wenn die Leute diese «Glücksbücher» lesen, wo man das Glück sozusagen mit der Lektüre bekommen soll, dann muss ich nur lächeln. Glück ist so doch nicht erreichbar. Das Glück passiert uns Menschen. Wir wissen dabei oft gar nicht, dass wir glücklich sind. Wenn ich eine Idee habe, die zu einer Explo­sion in mir führt, dann entsteht in der Umsetzung gelingendes Leben. Es gelingt praktisch nebenbei, Stückchen für Stückchen. Und gelingendes Leben ist verbunden mit Glück. Erst am Ende, wenn wir wieder rauskommen aus einem Flow­-Zustand, dann wissen wir: Wir waren in dieser Zeit auch glücklich. Das kann beim Schreiben passieren, das kann beim Einrichten eines Hauses passieren, das kann beim Gehen passieren. Oder wenn ich jetzt ein neues Museum entwickle, dann werde ich beim Zusammentragen von Kunst, von Erinnerungen, von Reliquien in einem Flow sein. Dann brauche ich kaum zu schlafen, kaum zu essen. Ich weiss, ich werde glücklich sein.

Zu Gast in der «Sternstunde Philosophie» von SRF, sagten Sie einst, die Wurzel der Conditio humana seien die Kreativität und die Fähigkeit zur Sinnstiftung. Für beides scheint das Bergsteigen Ihr Vehikel, aber nicht das einzige Mittel gewesen zu sein …

Sagen wir: Mit dem Bergsteigen habe ich das gelernt. Als ich sechzehn und mein Bruder vierzehn Jahre alt war, haben wir angefangen, grosse Wände zu klettern. Meine Eltern haben ge­sagt: «Das ist zu gefährlich, lasst das sein!» Wir haben es trotzdem getan. In dieser Zeit wurde uns irgendwie gegenwärtig, dass das, was wir tun, in den Augen der Eltern keinen Nutzen bringt. Damals war es auch noch nicht vorhersehbar, dass ich später quasi von den Nebenprodukten dieses Tuns würde leben können. Es war völlig unnütz. Aber für uns war es gleichsam das Sinnvollste, was wir tun konnten.

 

Zu welcher Erkenntnis führte das?

So habe ich gelernt, dass wir Menschen selbst Sinn stiften können und dürfen. Und dass der Nutzen auf einem ganz anderen Blatt steht. Ich kann etwas tun und das absolut sinn­voll finden, ohne dass das Tun irgend­ einen Nutzen hat. Alle Menschen auf dieser Erde haben die Fähigkeit, Sinn zu stiften, Kreativität zu leben. Wir hatten das ja in unseren Erzählungen einst den Göttern übertragen, dabei liegt das bei uns. Und ich nehme mir selbst das Recht heraus, meinem Tun, einer bestimmten Sache, einer be­stimmten Person mehr Sinn beizumes­sen als anderen Dingen. Das ist ein wesentlicher Bestandteil meiner Lebensführung und damit auch mei­nes Erfolges.

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Reinhold Andreas Messner, geboren 17. September 1944 in Brixen Südtirol, ist ein italienischer Extremberg­steiger, Abenteurer, Buch­autor und ehemaliges Mitglied des Europäischen Parlaments. Messner stand als Erster auf den Gipfeln aller vierzehn Achttausen­der. Ebenfalls als Erster hat er einen Achttausender im Alleingang bestiegen (Nanga Parbat, 1978) und war zwei Jahre später der Erste, der den höchsten Gipfel der Erde (Mount Everest, 8848 m ü. M.) ohne Flaschensauerstoff und im Alleingang erreichte.

 

Für viele Schweizer Unternehmen bedeutete das Jahr 2020 vor allem eines: Stillstand. Budgets wurden auf Eis gelegt (was insbesondere auch viele Marketing-Abteilungen schmerzlich zu spüren bekamen); Expansionspläne wurden auf unbestimmte Zeit sistiert und der Alltag war geprägt von dem Versuch, mit so wenig Schaden wie möglich durch die Pandemie zu navigieren.

Doch dann gab es da auch noch die anderen Unternehmen – jene, die in der Krise Erfolge feierten, Budgets «normaler» Jahre übertrafen oder kreative Lösungen entwickelten, die ihnen neue Geschäftsfelder zu erschliessen halfen. Diese Unternehmen fanden und finden sich nicht nur in den einschlägigen Boom-Branchen wie E-Commerce oder digitale Kommunikation, sondern auch in Feldern, wo man sie kaum erwartet hätte. Das Beratungsunternehmen PwC wollte deshalb wissen: Was macht Firmen zu Gewinnern innerhalb einer Krise? Was bringt sie sicher durch stürmische Gewässer? Die Faktoren sind mannigfaltig – aber ein cleverer Umgang mit Customer Intelligence, also dem Prozess des Sammelns und der Analyse von Informationen über Kunden sowie deren Aktivitäten, steht ganz oben auf der Liste.

Rahmenbedingungen der Untersuchung

Für das Forschungspapier «The Evolving Customer: Profile of a Winner» befragte das Beratungsunternehmen im Herbst 2020, also zu einem Zeitpunkt, da die zweite Welle der Pandemie volle Fahrt aufnahm, über 500 europäische Executives. Ein Kriterium für die Auswahl der Befragten war, dass deren Firmen trotz Disruption im Markt Wachstum verzeichnen konnten; ein weiteres Kriterium lautete, dass die langfristig gesteckten Ziele der Firma auch während der «Ausnahmesituation Pandemie» nicht vernachlässigt und Fortschritte bei deren Verwirklichung erzielt werden konnten. Den Lesern dieses Magazins steht die Studie in gesamtem Umfang zur Verfügung, einige der wichtigsten Erkenntnisse lauten jedoch in Kürze: Jene Unternehmen, die Transformationsprozesse konsequent an den Bedürfnissen ihrer Kunden ausrichten, gehören überdurchschnittlich häufig zu Gewinnern der Krise. Essenziell dabei ist, dass sie auch im digitalen Raum eine hervorragende Customer Experience ermöglichen – und neue Technologien sowohl intern wie extern adaptieren und in ihre Prozesse integrieren. Ausserdem legen sie Wert auf eine agile Arbeitsweise, steigende Umsätze und handeln besonders effizient.

«Disruption wird von Kunden befeuert, deren Anforderungen nicht erfüllt werden.»

Ins Auge sticht bei der Auswertung der Studienergebnisse, dass besonders der Customer Intelligence eine enorme Bedeutung zukommt. Denn, Krise hin oder her: Was auch immer der Auslöser für Transformation sein mag, der wichtigste Einzelfaktor für deren Gelingen ist laut der PwC-Studie ein klares Verständnis der Kundenbedürfnisse, gefolgt von einer flexiblen Reaktion auf sich veränderndes Kundenverhalten und -wünsche. Hier trennt sich dementsprechend die Spreu vom Weizen: Während die Gewinner nah am Puls ihrer Kunden bleiben, können lediglich zwei von zehn Unternehmen aus der Gruppe der weniger erfolgreichen Firmen von sich behaupten, dass sie «Kundenfeedback in Echtzeit verarbeiten und die Customer Journey umfassend verstehen».

Kundenverständnis ergibt Umsatzwachstum

Die PwC-Studie verdeutlicht den enormen Unterschied, den ein cleverer Umgang mit Customer Intelligence zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen ausmacht: Die Gewinner profitieren von einer um mindestens 30 Prozent höheren Wahrscheinlichkeit, aus der Interaktion mit ihren Kunden heraus neue Business-Opportunitäten zu entwickeln; daraus ergibt sich wiederum kurz- bis mittelfristiges Umsatz- und Gewinnwachstum. Das ist auch ein wichtiges Signal an jene Entscheider, die sich von der Komplexität und den mit Transformationsprozessen verbundenen Kosten abgeschreckt fühlen und nötige Reformen deshalb auf die lange Bank schieben.

Lob der Kritiker

Weiterhin gilt laut PwC: Nur wenn Firmen in ständigem Kontakt mit ihren Kunden stehen; permanent evaluieren, ob diese zufrieden oder unzufrieden sind, kann aus einmaligem Kontakt eine dauerhaft tragfähige Beziehung werden. Carl Haynie, Director Customer Centric Transformation bei PwC Schweiz, erklärt: «Entgegen der landläufigen Meinung wird digitale und kundenbezogene Business-Transformation eher selten davon angetrieben, dass ein Unternehmen sich neu erfinden will, um seiner Zeit voraus zu sein. Weit häufiger wird die Disruption von unzufriedenen Kunden befeuert, deren Anforderungen nicht erfüllt werden.»

Weitere Schritte auf dem Weg zum Erfolg

Auch verschiedene andere Kriterien für erfolgreiche Geschäftstätigkeit in schwierigen Zeiten hat PwC in der Studie «The Evolving Customer: Profile of a Winner» identifiziert: etwa das Aufbrechen von betriebsinternen Silos, die Pflege des Vertrauens bei den unterschiedlichen Stakeholdern, Technologie als Enabler und ein Fokus auf Leadership und Strategie.

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INTERVIEW

«Mit der Entscheidung, etwas zu verändern, ist es nicht getan»

Peter Kasahara, Managing Partner Digital Intelligence and Customer Centric Transformation bei PwC Schweiz, spricht mit m&k über Erfolg und Kundenbedürfnisse.

m&k: Peter Kasahara, warum fällt es manchen Unternehmen immer noch so schwer, ihr Business konsequent an den Kundenbedürfnissen auszurichten?

Peter Kasahara: Hierbei gibt es drei Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss haben. Zum einen kennen Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden oft gar nicht oder zumindest nicht gut genug. Zum anderen beobachte ich, dass Firmen, die zwar Informationen zu den Präferenzen und dem Verhalten der Konsumenten besitzen, diese vielfach nicht effizient in individuelle Angebote übersetzen, die dem Kunden eine spürbaren Mehrwert bieten würden. Das wäre jedoch wichtig, um den sich immer schneller verändernden Konsumentenbedürfnissen und den zunehmenden
Erwartungen der Kunden gerecht zu werden. Denn personalisierte Erlebnisse erlauben es den Unternehmen, die Beziehung zum Kunden aufzubauen und zu festigen.

 

Sie sagen es selbst: Customer Intelligence ist wichtiger denn je. Wie integriert man deren Verwendung denn in die Geschäftsprozesse? Ich nehme an, das klingt erst einmal leichter, als es am Ende getan ist…

Insbesondere Firmen, die ihre Kunden noch nicht so gut kennen, haben hier natürlich Nachholbedarf. Mit der blossen Entscheidung, etwas zu verändern, hat sich das noch nicht erledigt: Dann stellt sich nämlich die Frage, welche Fähigkeiten – sowohl im Bereich Humankapital als auch in der Technologie – das Unternehmen überhaupt hat, um Transformation in Angriff zu nehmen.

 

Wie hat die Pandemie den Umgang von Unternehmen mit den Kunden verändert?

Wer über die nötigen Mittel verfügte – nicht jede Industrie war da verwöhnt – hat in vielen Fällen einen enormen Boost in der Nutzung von digitalem Potenzial erlebt. Das sind «Gewinner». Wir sehen aber auch, dass die Schere hin zu jenen, die schon vorher mit Problemen zu kämpfen hatten, grösser geworden ist und der Markt sich konsolidiert.

 

Im Coronajahr 2020 verzeichnete jeder zweite Onlineshop in der Schweiz einen Anstieg der Bestellungen um mehr als 20 Prozent. Dies geht aus der aktuellen Onlinehändlerbefragung des Instituts für Marketing Management an der ZHAW School of Management and Law hervor. «Die Schweizerinnen und Schweizer kauften wegen der temporären Schliessung oder zur Vermeidung des Besuchs von stationären Läden vermehrt online ein», sagt Studienautor Darius Zumstein. Ausserdem hätten viele Berufstätige wegen der Homeoffice-Pflicht ihre Freizeitgestaltung geändert. Dies habe die digitale Nachfrage nach Gütern wie Do-it-yourself- und Gartenutensilien, Lebensmitteln sowie Sport- und Spielwaren stark gesteigert. Da sich der Büroalltag in die eigenen vier Wände verschoben habe, seien zudem die Onlinebestellungen von Erzeugnissen in den Bereichen Computer, Elektro und Multimedia gestiegen.

«Marketinginstrumente wie Print-Anzeigen, Aussenwerbung, Radio und TV verlieren.»

Zumstein geht davon aus, dass sich der Trend zum Onlineshopping auch nach der Pandemie fortsetzen wird: «82 Prozent von 322 befragten Schweizer Onlineshops gehen von einem nachhaltigen Wachstum aus. Selbst wenn alle Geschäfte wieder offen sind und ein Teil der Konsumenten vermehrt stationär einkauft, haben sich doch viele an das schnelle, unkomplizierte Onlineshopping gewohnt und kehren nicht in das ‹alte Normale› zurück». Nicht nur die jungen Digital Natives würden Güter des täglichen Bedarfs online bestellen, auch die älteren Semester hätten die bequeme Heimlieferung in den vergangenen Monaten kennen- und schätzen gelernt. Laut Zumstein wird das E-Commerce-Wachstum 2021 zwar nicht wieder 30 Prozent betragen wie 2020, doch die dynamische Entwicklung gehe weiter. Was bedeutet dies für das Marketing? Dazu Zumstein: «Erstens: Das Marketing wird ebenfalls digital. Suchmaschinen und Social-Media-Marketing gewinnen massiv an Bedeutung. Klassische Marketinginstrumente wie Print-Anzeigen, Aussenwerbung, Radio und TV verlieren weiter. Zweitens: Marketing und POS wachsen immer stärker zusammen, man kann deren Technologien, Prozesse und Organisation kaum mehr trennen. Und drittens: Das Marketing wird datengetriebener und personalisierter. Der Kunde bekommt zunehmend Informationen und Angebote, die genau auf ihn zugeschnitten und damit für ihn relevant sind.»

Hybrides Einkaufen

Neben dem Onlineshopping erfuhren während der Pandemie auch hybride Einkaufsformen wie Click-and-collect einen Aufschwung. Bestellungen werden je nach Grösse und digitaler Affinität des Anbieters telefonisch, per Mail, Fax oder im Onlineshop getätigt. Bei gewissen Unternehmen kann auch per WhatsApp oder über soziale Netzwerke wie Facebook und Instagram bestellt werden. Danach meldet sich der Händler beim Kunden und teilt ihm mit, wann, wo und unter welchen Bedingungen die Ware abgeholt werden kann. Dieses Einkaufsmodell hat den Vorteil, dass der persönliche Kontakt zwischen Anbieter und Konsument in Krisenzeiten nicht ganz abreisst. «Es ist nur ein Tropfen auf den heissen Stein. Aber wir sind dankbar über jedes verkaufte Teil. Ich bin seit dem Lockdown immer im Geschäft von 10 bis 15 Uhr, um zu zeigen – ich bin da!», erklärt die Inhaberin eines Mainzer Schuhgeschäfts gegenüber dem deutschen Sender SWR1.

«Der Trend vom Massenmarketing zu möglichst personalisierter Kommunikation wird sich durchsetzen.»

Der Trend zu hybriden Shoppingformen dürfte nach der Pandemie nicht ganz verschwinden. Dies beeinflusst die Gestaltung der Verkaufsgeschäfte und das Marketing am Point of Sale. «Wenn Kunden ihre Kaufentscheide bereits vor dem Besuch im Laden fällen und sich ihre physische Präsenz im Shop verkürzt, wird das gezielte Marketing am POS umso wichtiger», sagt Lucien Denier, Marketingfachmann beim Komplettanbieter Schelling. Es müsse gelingen, die Aufmerksamkeit in einem noch engeren Zeitfenster zu erlangen und Anreize für spätere Interaktionen in On- und Offlinekanälen zu schaffen. «Kommunikationsflächen an Displays gewinnen aus unserer Sicht enorm an Bedeutung, es findet eine Verlagerung von warentragenden zu warenbegleitenden Displays statt.» Der Trend vom Massenmarketing hin zu möglichst personalisierter Kommunikation werde sich durchsetzen. Dies zeige sich in individuell bedruckten Flächen mittels Digitalproduktion, animierter Elemente oder sensorgesteuerter Lichteffekte bei Displays.

Vom POS zum POE

Laut Lukas Lauwiner, Marketingleiter beim auf dreidimensionale Kommunikation spezialisierten Unternehmen Richnerstutz, hat sich die Interaktion zwischen Kunden und Anbietern schon vor der Pandemie grundlegend verändert: «Die Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet, schaffen komplett neue Erwartungen in die Customer Journey.» Definitiv auf die Coronakrise zurückzuführen sei jedoch die neue Form der Schaufensternutzung: «Erlebnisse in der Warteschlange haben enorm an Bedeutung gewonnen. In Zeiten des Lockdowns war das Schaufenster das einzige analoge Mittel, um mit den Passanten zu kommunizieren. Wenig überraschend haben sich unsere Konzepte dahingehend entwickelt, dass das Schaufenster einerseits stärker für Interaktion genutzt wird oder als Bindeglied zum E-Commerce dient», erklärt Lauwiner. 2020 habe Richnerstutz einen wahrhaftigen Boost in der Digitalisierung erlebt. Zusätzliche Software-Skills und Eigenentwicklungen hätten den Brückenbau zwischen der analogen und der digitalen Welt verstärkt.

«Die Bedeutung von Produktvorschlägen und Kombimöglichkeiten wird stetig steigen.»

Dana Leitner-Schall, Marketingleiterin bei der Spezialistin für visuelle Kommunikation, Westiform, betont, dass sich der POS bereits vor der Coronakrise zunehmend zum Showroom und Erlebnisbereich – einem Point of Experience – gewandelt habe. Mit dem Ausbau von E-Commerce dürfte sich dies noch verstärken, Besucherzahlen würden neu verteilt. «Marketing muss daher auf einen ausgewogenen Mix aus digitalen und analogen Elementen setzen, die das Markenerlebnis transportieren und dem Kunden individuellen Nutzen stiften oder personalisierte Angebote stützen», sagt Leitner-Schall. Die Bedeutung von Produktvorschlägen und Kombinationsmöglichkeiten entlang der eigenen Präferenzen werde weiterhin steigen. Dieses aus dem Onlineshopping bekannte Phänomen würde von Kunden neu bei klassischen Einkaufserlebnissen erwartet. Für Marken wachse die Bedeutung, authentisch und der Markenidentität getreu zu kommunizieren sowie Markenwerte wie Nachhaltigkeit oder den Community-Gedanken auszubauen. «Die Fläche ist nicht mehr ein rein transaktionaler Ort, sondern vielmehr eine Begegnungsfläche, an der Konsumenten unterhalten, informiert und begeistert werden wollen – am besten mit auf sie zugeschnittenen oder individualisierten Angeboten», erklärt Leitner-Schall.

Marketing muss sich stetig neu definieren und neu erfinden.

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Die Onlinehändlerbefragung 2020 wurde nach 2018 und 2019 zum dritten Mal durchgeführt und es beteiligten sich 330 Schweizer Onlineshops im Bereich Business-to-Consumer, Business-to-Business und Direct-to-Consumer bzw. Herstellershops. Dabei ist ein Drittel der Onlinehändler sowohl im Bereich B2C als auch im B2B tätig.

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KURZ-INTERVIEW

«Omnichannel-Vertrieb bleibt ein grosses Thema»

Darius Zumstein ist Dozent am Institut für Marketing Management der ZHAW School of Management and Law. m&k spricht mit ihm über das Potenzial des E-Commerce und die Chancen des hybriden Shoppings.

 

 

m&k: Darius Zumstein, welche Bereiche werden auch in Zukunft vom Onlinehandel profitieren?

Darius Zumstein: Praktisch alle Branchen und Sortimente profitieren vom aktuellen E-Commerce-Boom. Im Jahr 2020 wuchsen wegen dem Zu-Hause-Bleiben die Produktsortimente im Bereich Wohnen, Computer und Zubehör, Sportwaren und Lebensmittel online am stärksten. Aber auch bei Spielwaren und Möbeln verschob sich der Verkauf von offline zu online.

 

Wo sehen Sie das grösste Potenzial?

Das grösste E-Commerce-Potenzial sehe ich in folgenden vier Bereichen: Erstens im Business-to-Business – dort ist der Nachholbedarf gross. Selbst Maschinen, Werkzeuge oder andere komplexe und beratungsintensive Produkte sowie Ersatzteile werden fortan online vertrieben. Die Krise zwingt B2B-Unternehmen zur Digitalisierung, sonst ist man auch mit Coronasubventionen weg vom Fenster. Zweitens verlieren KMU ihre digitalen Berührungsängste und können selbst mit wenig Ressourcen erfolgreich online verkaufen. Drittens verkaufen Hersteller immer häufiger online direkt an ihre Endkunden und eliminieren damit den Zwischenhandel. Warum sollte man unnötig Margen liegen lassen? Und viertens holen jene Branchen auf, die sich im E-Commerce noch auf tiefem Niveau bewegen – beispielsweise in den Bereichen Lebensmittel, Möbel, Autos und Sportartikel.

 

Wird auch hybrides Shopping in den nächsten Jahren eine grössere Rolle spielen?

Ja, Omnichannel-Vertrieb ist und bleibt ein grosses Thema. Über die Hälfte der Schweizer Onlineshops verkauft auch über Ladengeschäfte sowie über weitere digitale Vertriebskanäle wie Marktplätze, soziale Netzwerke oder WhatsApp. Herausforderung hier ist die Koordination aller Kanäle sowie die Integration der Systeme und Daten aus den verschiedenen «Customer Touchpoints».

m&k: Thomas Schwetje, Sie arbeiten für eine der beliebtesten Schweizer Brands überhaupt. Macht das den Job als Head of Marketing von Coop zum Traumberuf?

Thomas Schwetje: Ja, absolut. Aber nicht nur wegen der Beliebtheit der Marke Coop: Wirklich toll an meiner Tätigkeit ist, dass man sofort Feedback für das bekommt, was man tut. Dank unserer Bedeutung in der Schweiz gibt es keine Kampagne, bei der wir nicht unmittelbar Rückmeldungen aus der Bevölkerung erhalten. Es gibt immer Menschen, die sagen: «Ich finde eure Kampagne gut» – oder: «Ich finde sie bescheuert!» Lebensmittel sind ein Feld, mit dem sich jeder identifiziert; das für jeden eine Rolle spielt. Gleichzeitig können wir den Erfolg unserer Aktivitäten sehr gut messen; können ermitteln, welche Marketingmassnahmen wie viel Umsatz generieren. Das ist manchmal ernüchternd, aber meistens finde ich das super (lacht).

 

Was ist Ihnen als Marketeer wichtiger? Die Zahlen – oder die Emotionen der Kundschaft?

Ganz ehrlich: Meinen Lohn bekomme ich für die Optimierung der Zahlen. Von Aussenstehenden gemessen wird man oftmals aber daran, «was die Leute sagen». Ich sehe es freilich primär als meine Aufgabe an, dass ich die Menschen jeden Tag zu uns in den Laden bringe …, das ist letzten Endes wichtiger, als wenn jemand meint, dass wir eine niedliche Weihnachtskampagne umgesetzt haben. Dies ist natürlich auch schön, dies tut der Seele gut, aber der Umsatzimpact von emotionalisierenden TV-Spots ist viel geringer als der Impact, den wir jede Woche via ein tolles Aktionsmagazin generieren können.

 

Sie plädieren also für ein zahlenbasiertes Marketing – auch über Ihre Branche hinaus?

Meiner Meinung nach wird im Marketing zu oft rein auf die Kommunikation fokussiert. Die Messgrössen sind manchmal etwas seltsam. Wonach bewertet man den Erfolg von Werbung? Was ist denn ein guter TV-Spot? Oft schaut man nur darauf, ob ein Spot witzig ist, ob er sympathisch oder einprägsam ist. Aber nicht, ob er die Leute tatsächlich zum Autohändler oder in den Supermarkt – oder wohin auch immer – treibt. Obwohl das doch am Ende des Tages das Ziel ist.

 

Welchen Stellenwert hat Kreativität im Marketing denn dann für Sie?

Unter Kreativität verstehe ich nicht nur die typische Werbe-Kreativität. Kreativität ist auch gefragt, wenn man es schaffen will, digitale Kanäle zu personalisieren. Oder wenn man die Marktanteile bei jungen Familien erhöhen möchte und dafür einen Familienclub gründe. Preisdifferenzierungen, Sonderangebote, Content-Strategie – das alles ist Ausdruck von einer Business-Kreativität, die Marketeers unbedingt an den Tag legen müssen.

 

Stichwort «data-driven creativity»?

Ja, data-driven creativity, aber auch analytische Kreativität, also jenseits von Marktbeobachtungen. Wissen Sie: Es wird oft so getan, als ob kreative Menschen nicht analytisch sein könnten und umgekehrt. Das glaube ich nicht.

 

Welche Rahmenbedingungen müssen Grossunternehmen schaffen, damit Marketeers wie Sie ihren Job erfolgreich machen können?

Ich lebe davon, sehr hohe Freiheitsgrade zu haben, weil mich das wahnsinnig motiviert. Die Möglichkeit, eigene Ideen umzusetzen, ist total wichtig für mich. Dann muss man sich einfach auch immer erklären können und Benchmarks für die eigenen Ziele setzen, die man erfüllen muss.

 

Also brauchen Marketeers a priori vor allem Vertrauen?

Na ja, man hat natürlich nicht vom ersten Tag an diese Freiheitsgrade. Man muss sich das Vertrauen erarbeiten. Die Leute in deinem Umfeld – das Team, die Geschäftsleitung – müssen sagen: «Der Schwetje spielt da nicht nur rum, der weiss schon, was er macht!» Und natürlich braucht man für erfolgreiches Marketing auch finanzielle Ressourcen. Wobei: Ein höheres Budget bedingt zu Recht einen höheren Erwartungsdruck. Wenn ich Möglichkeiten habe, die andere nicht haben, aber trotzdem schlechteres Marketing mache …, dann wackelt vermutlich auch bei uns der Stuhl ganz, ganz schnell (lacht).

Im Vorgespräch bezeichneten Sie sich selbst als «kompetitiven Typ». Was denken Sie: Wie viele «Migros-Kinder» haben Sie und Ihr Team schon zu «Coop-Kindern» gemacht?

Man kann aus einem «Migros-Kind», meine ich, nur sehr schwer ein «Coop- Kind» machen. Aber man kann aus einem Kunden, der von 100 Schweizer Franken tendenziell 70 bei Migros und 30 bei Coop ausgibt, jemanden machen, der nur noch 64 Franken bei Migros investiert und 36 bei uns. Das ist dann immer noch ein «Migros-Kind», aber wir haben unseren Umsatz bei diesem Kunden um 20 Prozent gesteigert. Das geht sehr wohl. Ich glaube sowieso, man muss sich davon lösen, bipolar zu denken. Im Handel geht es nicht um «entweder … oder», sondern um «share of wallet». Und da setzen wir an.

 

Wodurch differenziert sich Coop Ihrer Meinung nach am stärksten von Migros?

Die Brands haben sich in den letzten Jahren natürlich ein bisschen angeglichen, da unser Wettbewerber zunehmend grosse Marken eingelistet sowie das Bio-Sortiment ausgebaut hat und im Online-Shop zwischenzeitlich sogar Alkohol verkauft. Wir haben gleichzeitig unseren Anteil an Eigenmarken etwas ausgebaut. Es ist uns aber sehr wichtig, die Coop-Markenidentität beizubehalten – dazu zählen die klare Marktführerschaft bei Bio und Marken sowie natürlich auch die Kompetenz beim Wein und im Thema Nachhaltigkeit.

 

Und was tun Sie und Ihr Team, um die Unterschiede zwischen den Anbietern hervorzuheben?

Da gibt es verschiedene Hebel, die wir bedienen. In unserer Aktionskommunikation betonen wir die grossen Marken im Sortiment, auch weil diese in der Werbung am einfachsten zu dekodieren sind. Wir bewerben aber auch regelmässig Bio-Produkte, weil wir in der Schweiz deutlich als Bio-Marktführer wahrgenommen werden. Aber klar, auch alkoholische Getränke bewerben wir, weil wir uns hier von unserem Hauptwettbewerber differenzieren. In der Imagewerbung werden wir vermehrt wieder die Themen Grillieren sowie Nachhaltigkeit aufgreifen. Beide Themen konnten wir in den vergangenen Jahren kommunikativ für uns besetzen. Und im Sortiment werden wir insbesondere unsere vegetarische und vegane Eigenmarke Karma weiter deutlich ausbauen.

 

Sie sprechen Werbung an: Laut Mediafocus setzt niemand in der Schweiz so viel Budget für Advertising ein wie Coop. Sie sind damit praktisch eine Stütze der medialen Vielfalt, oder?

Ja, das ist uns auch bewusst. Natürlich: Die grösste Verantwortung, die ich habe, ist jene unserer Unternehmung, unseren Mitarbeitenden und Genossenschaftern gegenüber. Das bedingt, dass wir die uns zur Verfügung stehenden Mittel bestmöglich für Coop einsetzen. Dieser Verantwortung muss ich zuerst gerecht werden. Aber dann habe ich gleichzeitig auch eine Verantwortung für die Medienlandschaft in der Schweiz. Und die nehme ich mit bestimmten Prinzipien wahr.

 

Zum Beispiel?

Wenn wir Gelder bewegen müssen, hin zu digitalen Medien etwa und weg vom Bereich Print, weil wir darauf für unseren Geschäftserfolg angewiesen sind, dann müssen wir das eben tun. Aber wir sind nicht gezwungen, das von heute auf morgen zu machen. Ich muss keinen Schalter umlegen. Denn es gibt keine Situation, lassen wir Corona einmal aussen vor, die rechtfertigt, von hundert auf null zu gehen. Wir sind uns unserer Verantwortung bewusst und nehmen diese auch wahr. Mit vielen Medienvertretern habe ich deshalb in der Vergangenheit den offenen Dialog gesucht: Ich habe gesagt, was wir in den kommenden zwei, drei Jahren tun werden, und ihnen die Möglichkeit gegeben, ihr Angebot daran anzupassen. Verantwortung bedeutet bei unserem Media-Budget auch, dass wir für unsere Partner Planungssicherheit schaffen.

 

Und diese Gespräche führen Sie persönlich? Das liesse sich wohl einfach delegieren …

Dafür gibt es zwei Gründe. Zunächst: Keiner ist in Angelegenheiten rund um das Marketing-Budget glaubwürdiger als meine Mitarbeiter und ich. Ich kann mit meinem Wort dafür einstehen, dass das, was bei Verhandlungen besprochen wird, stimmt und eingehalten wird. Aber ich kann auch erklären, wieso etwas so ist, wie es ist. Hinzu kommt: Ich drücke mich nicht vor Verantwortung, auch wenn es mitunter schwerfallen mag. Das ist mein Job und ich finde es einfach falsch, das auf eine Media-Agentur auszulagern. Wissen Sie – in der Schweiz sieht man sich hundert Mal im Leben. Ich will, dass die Menschen, mit denen ich beruflich zu tun hatte, jederzeit sagen können: «Der Schwetje hat vielleicht hart verhandelt, aber er war immer transparent. Immer fair.»

«Ich drücke mich nicht vor Verantwortung, auch wenn es mitunter schwerfallen mag. Das gehört dazu.»

 

Welche Herausforderungen – die Pandemie einmal ausgeklammert – beschäftigen Sie und Ihr Team aktuell am stärksten?

Da könnte ich Ihnen jetzt ganz verschiedene Beispiele nennen. Lassen Sie mich eines herausgreifen: Wir arbeiten hart daran, die Relevanz unserer Kommunikation weiter zu verstärken. Wir lancieren ja jede Woche mehrere Hundert Aktionen; wenn ein Pensionär online mit Coop-Werbung konfrontiert ist, sollte er natürlich nicht die Aktionen sehen, in denen es um günstige Babynahrung geht (lacht). Sondern vielleicht den Preisnachlass auf den tollen spanischen Rotwein. Das bedeutet: Wir müssen eine clevere Datenanalyse machen, deren Erkenntnisse dann in automatisierten E-Mail-Newsletters oder in Apps umsetzen und individuelle Botschaften ausspielen. Die hohe Kunst ist es, das zeitnah auch in der Werbung bei digitalen Drittanbietern wie «20Minuten» oder «Blick.ch» zu tun – was für Laien ziemlich einfach klingt, sich aber in der Umsetzung als enorm komplex erweist. Ich bin total dankbar, dass unsere IT hier ein so verlässlicher Partner ist und vor allem grosszügig darüber hinwegsieht, dass wir Marketeers immer neue Ideen haben und alles so schnell wie möglich realisieren möchten (lacht). Und ich mag Challenges ohnehin; ich bin mir sicher, wir packen das.

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Thomas Schwetje ist Head of Marketing and Digital Services bei Coop. Dem Unternehmen ist er seit bald dreizehn Jahren zugehörig; davor war er unter anderem in leitenden Positionen bei der Beratung BBDO und bei der Apollis AG tätig. Thomas Schwetje ist verheiratet und lebt mit Frau und Kindern zwischen Basel und Düsseldorf.