Studie Die wichtigsten Kompetenzen erwerben Marketingleute durch die Praxis. Ein Abschluss ist der Karriere dennoch förderlich.Marketing- und Verkaufsspezialisten müssen heute vor allem kommunikationsfähig sein und in der Lage, auf die Kundenbedürfnisse einzugehen. Dies zeigt eine Studie der Privaten Hochschule Wirtschaft (PHW) in Zürich, die ihr Hauptaugenmerk auf aktuelle und zukünftige Qualifikationsanforderungen im Marketing richtet. In Kooperation mit Swiss Marketing (SMC) befragte die PHW Marketing- und Verkaufsfachleute aus 511 Schweizer Unternehmen. Weitere Themen der Untersuchung waren Karriere und Löhne.Unterscheidet man zwischen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz, dann sind die Sozialkompetenzen am wichtigsten. Diese werden zu grossen Teilen in der Praxis erworben. Wer in Zukunft im Marketing oder im Verkauf bestehen will, muss vermehrt über Fremdsprachenkenntnisse und Flexibilität bei neuen Anforderungen verfügen. Eigentliche Schlüsselqualifikationen sind auch Ideenreichtum und Kreativität, Lernbereitschaft und Lernfähigkeit. Als wichtigste Fachkompetenz betrachten die Befragten die Erstellung von Marketingstrategien.
Auf allen HierarchiestufenKnapp die Hälfte der Befragten arbeitet innerhalb des Unternehmens hauptsächlich in Marketing oder Verkauf. Über 30 Prozent sind primär in der Geschäftsleitung tätig und beschäftigen sich parallel dazu mit Marketing- und Verkaufsaktivitäten. Dies ist insbesondere in kleineren und mittleren Unternehmen zu beobachten. Dort sind es vor allem Generalisten, die Marketing betreiben. In grösseren Firmen finden sich hingegen eher Spezialisten. Je grösser ein Unternehmen ist, umso grösser ist der Anteil an Fachleuten, die sich ausschliesslich mit Marketing und Verkauf beschäftigen. 93 Prozent der Befragten sind voll beschäftigt. Marketing- und Verkaufsfachleute sind auf allen Hierarchiestufen anzutreffen, und bei 61 Prozent der Schweizer Unternehmen sitzt ein Marketingvertreter in der Geschäftsleitung.
Insgesamt besitzen 70 Prozent aller Befragten einen Abschluss im Bereich Marketing oder Verkauf.
Jene 30 Prozent ohne Abschluss steigen um zwei Jahre später ins Marketing ein. Das heisst, dass die fehlende fachspezifische Ausbildung durch mehr Erfahrung substituiert werden kann. Diese Personen sind eher in KMU anzutreffen und verdienen jährlich rund 20000 Franken weniger als ihre Kollegen mit Fachausbildung.
Am häufigsten nachgefragt wird die Ausbildung zum Marketingplaner. Jede fünfte der befragten Marketing- und Verkaufspersonen besitzt diesen Abschluss. Mehr als die Hälfte davon verfügt über eine weitere spezifische Fachausbildung, insbesondere über den Marketing- oder den Verkaufsleiter.
KarriereeffektDer Marketingplaner ist die Basisausbildung im Marketingbereich schlechthin. Trotz der hohen Verbreitung lohnt es sich, sie zu erwerben: 41 Prozent der ausgebildeten Marketingplaner nehmen eine leitende Position ein. Unter den Spezialisten ohne diese Ausbildung sind es nur 26 Prozent. Beim Marketingleiter verstärkt sich dieser «Karriereeffekt»: Personen mit diesem Abschluss sind zu 77 Prozent in einer leitenden Position innerhalb des Marketings. Dasselbe Bild bei den Verkaufsleitern, wo 57 Prozent der Personen mit Abschluss eine leitende Position einnehmen, aber nur 26 Prozent der Personen ohne Abschluss. Allerdings ist nicht für jede Stelle im Marketing oder im Verkauf eine spezifische Ausbildung erforderlich. 58 Prozent der Befragten gaben an, beim Stellenantritt sei keiner der erwähnten Abschlüsse verlangt worden.
Tatsächlich werden Marketingausbildungen gewöhnlich erst absolviert, nachdem man bereits im Marketing tätig ist. Personen ohne Universitätsabschluss treten im Schnitt mit 21 Jahren ins Berufsleben und mit 25 Jahren ins Marketing ein. Sie schliessen eine all-fällige Marketingausbildung mit 33 Jahren ab. Universitätsabsolventen treten im Schnitt mit 26 Jahren ins Berufsleben ein und sind mit 29 Jahren im Marketing tätig, also noch vor Abschluss ihres Studiums mit 30 Jahren. Weiter zeigt sich, dass das Einstiegsalter ins Marketing über die Jahre kontinuierlich sank. So sind die über 60-Jährigen mit 28 Jahren und die 30-Jährigen mit 23 Jahren ins Marketing eingestiegen. Zirka ein Drittel der Marketing- und Verkaufsfachleute absolvierte eine kaufmännische Lehre, und 21 Prozent besitzen einen technischen Hintergrund. Während Erstere mit 24 Jahren ins Marketing eintreten, erfolgt dieser Schritt bei Letzteren erst mit 28 Jahren. Der spätere Einstieg steht diesen Personen in ihrer Karriere nicht im Weg. Es kann ganz allgemein gesagt werden, dass Personen, die spät ins Marketing einstiegen, im höheren Kader beziehungsweise in der Geschäftsleitung übervertreten sind.
Grosse zahlen mehrDer durchschnittliche Jahresbruttolohn von Marketingfachleuten beträgt rund 152000 Franken. 36 Prozent der Befragten verdienen mehr als 140000 Franken. Universitätsabsolventen sind mit 190000 Franken im Durchschnitt am besten bezahlt, gefolgt von Absolventen der Diplomstufe mit 177000 Franken und den Fachhochschulabgängern mit 157000 Franken.
Mit der Firmengrösse steigt auch der Lohn: Kleinunternehmen (fünf bis neun Mitarbeitende) zahlen im Schnitt 105000 Franken, Firmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden 168000 Franken.
Porträt eines Berufs

Die Studie «Marketing und Verkauf: Qualifikationen – Karriere – Löhne» zeichnet zum ersten Mal ein abgerundetes Bild dieses Berufsfeldes. Sie wurde von der Privaten Hochschule Wirtschaft (Zürich) in Zusammenarbeit mit Swiss Marketing erstellt und vom Bundesamt für Berufsbildung und Technologie unterstützt.
Die Autoren sind Cedric El-Idrissi und Jürg H. Arpagaus.
Die vollständigen Ergebnisse werden in einem 32-seitigen Bericht zusammengefasst. Er ist für 25 Franken bei der Media-Daten AG (dem Verlag der Werbewoche) erhältlich. Bestelladresse: Springer Schweiz, Sabine Iseli, Bahnhofstrasse 24, 8803 Rüschlikon. E-Mail: [email protected]
Sorgt für Transparenz im Arbeitsmarkt für Marketingberufe: Die Private Hochschule Wirtschaft, Zürich.
Unentbehrlich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Marketing: Die erste repräsentative Erhebung über einen Berufsstand.
> Cedric El-Idrissi ist Soziologe und Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Privaten Hochschule Wirtschaft (PHW).

Fundraising Ein TV-Spot von Swissaid und Lesch + Frei soll Lügen zur Gentechnologie beseitigen.Hilfe, die weiterhilft – unter diesem Motto setzt sich Swissaid für die Ärmsten der Armen – die Bevölkerung der Dritten Welt – ein. Die parteipolitisch und konfessionell unabhängige Stiftung wirkt deshalb ausschliesslich in Selbsthilfeprojekten mit, die aus Eigeninitiative der Bevölkerung vor Ort entstanden sind. Unterstützt werden Projekte, die die nachhaltige ländliche Entwicklung fördern – von biologischer Landwirtschaft über Trinkwasserversorgung und Bewässerung bis hin zu Projekten in Schulen und im Gesundheitswesen. Bei ihrer Arbeit setzt die Schweizer Entwicklungsorganisation auf lokale Fachleute, mit deren Hilfe sie die Verwendung der Gelder überprüft. Mit Ironie gegen Unwahrheiten
Seit mehreren Jahren konzipiert die Zürcher Agentur Lesch + Frei für Swissaid Fundraising-Kampagnen, die jeweils ein aktuelles Thema dramatisieren. Der diesjährige Auftritt – bestehend aus einem TV-Spot – soll mit falschen Versprechen der Gentechindustrie aufräumen. Unter dem Motto «Gentechnologie stillt den Hunger nicht» galt es, die Gefahren und Folgen der Gentechnologie in der Landwirtschaft informativ, aber ironisch zu vermitteln. Dazu entschied sich das Team um CD Thomas Lüber für einen collage-artigen Kurzfilm. «Die surreale Gestaltungsweise soll die Fehlinformation durch die Gentechindustrie offen legen», meint Lüber.
Neben einer Sensibilisierungs- soll die Kampagne auch eine Fundraising-Funktion übernehmen. Nach dem Bundesbeitrag von rund sechs Millionen Franken (Stand 2003) machen die privaten Spenden mit über 30 Prozent den Löwenanteil der Finanzierung aus.
Der TV-Spot von Swissaid soll die Fehlinformation der Gentechindustrie zeigen.
Simone Keller

Presse Die Wochenzeitung (WOZ) hat ihren Redaktionsausschuss aufgelöst. An seine Stelle tritt eine zweiköpfige Redaktionsleitung. Die Stelle teilen sich hälftig Inland-Redaktorin Susan Boos und Leben-Redaktorin Esther Banz.Sie wurden vom WOZ-Kollektiv für ein Jahr gewählt. Der Ausbau der Redaktion beim Relaunch im Herbst 2003 habe verbindlichere Strukturen nötig gemacht, erklärt Co-Geschäftsleiterin Verena Mühlberger: «Wie schon einige Male in der WOZ-Geschichte haben wir unser Modell der Selbstverwaltung den neuen Bedürfnissen angepasst.»
Die Aufgaben der Redaktionsleitung: Sie koordiniert publizistische Schwerpunkte und garantiert die mittel- und langfristige Planung sowie die Einhaltung des Redaktionsbudgets. Zudem entscheidet sie bei Neueinstellungen mit. Über den Inhalt der Zeitung bestimme weiterhin die Redaktion und über das Budget die Genossenschafter, betont man bei der WOZ.
(sm)

Awards Der Launchfilm für die neue Taucheruhren-Kollektion von IWC ist am Film- und Videowettbewerb der New York Festivals mit einer Goldmedaille ausgezeichnet worden.Konzipiert und realisiert wurde der Film von den Zürcher Agenturen Futurecom und Frame Eleven. Der Film wird am POS sowie auf der Website der Schaffhauser Uhrenmanufaktur eingesetzt.

Schuhe Die Werbeagentur Ruf ASW in Eglisau betreut ab sofort die fünf Schuh-Labels «andrea by fricker», «Pasito», «Fricker», «Get-In» und «Schuhbazar».Alle Labels gehören dem schweizerischen Tochterunternehmen der deutschen Salamander-Gruppe. Für jede Marke wird eine eigene Kampagne realisiert. Erste Resultate werden im Frühjahr geschaltet.

Fernsehen Die ersten Programme der SRG verloren 2004 leicht Marktanteile – zu Gunsten der zweiten, teilweise aber auch der ausländischen Sender.Die Zeit, die die Schweizer Bevölkerung vor dem Fernseher verbringt, hat im 2004 deutlich zugenommen – obwohl die Zahl der zur Verfügung stehenden Sender stagniert. Am längsten vor dem Fernseher sitzen weiterhin die Menschen im Tessin, die mit 178,1 Minuten täglich fast drei Stunden vor dem Bildschirm verbringen. Die Romands sehen immerhin 173,1 Minuten fern, und die Deutschschweizer bringen es noch auf 147,6 Minuten. Die Deutschschweizer Bevölkerung hat aber punkto TV-Nutzung im letzten Jahr am meisten zugelegt, sie sitzt über 6 Minuten länger als noch im 2003 vor dem Kasten, während die Tessiner nur 3,5 Minuten und die Romands 5 Minuten länger fernsehen. Damit ist der TV-Konsum seit 1997 kontinuierlich gewachsen – in der Deutschschweiz um ziemlich genau 20 Minuten, im Tessin sind es 22 und in der Westschweiz 30 Minuten mehr.Von der Zunahme im letzten Jahr haben allerdings die ersten Programme der SRG nicht profitieren können. Durchs Band haben sie sowohl bei der gesamten TV-Gemeinde als auch bei der Hauptzielgruppe 15- bis 49-Jährige an Akzeptanz eingebüsst. Diese wäre ohne Fussballeuropameisterschaft und Olympiade wohl noch tiefer ausgefallen. Mit einem Rückgang des Marktanteils von bloss 0,3 Prozent verlor TSI 1 zwar am wenigsten, doch bei den 15- bis 49-Jährigen betrug der Schwund ganze 2,3 Prozent. Umgekehrt verhielt sich der Rückgang bei SF 1: Bei der Zielgruppe 3+ verlor dieses Programm 1,2 Prozent und bloss
0,4 Prozent beim Segment 15/49. TSR1 schliesslich buchstabierte um 0,8 und 0,7 Prozent zurück.
Verluste auch bei RTL und Pro 7Allen Landesteilen gemeinsam ist ferner, dass der jeweilige zweite SRG-Kanal die Verluste des ersten teilweise oder ganz kompensieren konnte. So legte TSI 2 um 1,4 und 1,8 Prozent zu, der Marktanteil von SF 2 wuchs um 0,9 und 1,0 Prozent und jener von TSR 2 um jeweils 0,5 Prozent.
In der Deutschschweiz haben auch die stärksten SF-Konkurrenten RTL und Pro 7 in beiden Zielgruppen Marktanteile verloren, was dazu führt, dass SF 2 und RTL sich einen heftigen Kampf um Platz 2 liefern. Bei der Zielgruppe 3+ liegt SF 2 leicht vorne, bei der Zielgruppe 15/49 hingegen hat noch immer RTL mit 9,7 Prozent leicht die Nase vorn. Auf dem fünften Platz ist Schawinskis Sat 1, das in der Schweiz in beiden Zielgruppen einen halben Prozentpunkt zulegen konnte. Sonst gab es keine starken Bewegungen, auch die Schweizer Privatsender verharrten auf 3 Prozent (Vorjahr 2,9 Prozent).
In der Westschweiz wie auch im Tessin, wo der Markt weniger segmentiert ist, ist es weiterhin so, dass ausländische Sender in beiden Zielgruppen die SRG-Zweitsender deutlich auf die hinteren Ränge verweisen. In der Romandie ist TF 1 auf dem zweiten Platz, hat zwar leicht Marktanteile eingebüsst, kommt aber bei 3+ noch immer auf 16,5 Prozent und damit auf dreimal mehr Marktanteil als TSR 2. M6, F2 und F3 folgen, TSR 2 erscheint erst auf dem sechsten Rang.
Im Tessin heisst die Nummer 2 Canale 5, das bei den 15- bis 49-Jährigen noch 1,9 Prozent zulegen konnte und mittlerweile mit 15,7 Prozent einen mehr als doppelt so grossen Marktanteil hat wie TSI 2. Vor TSI 2 liegen auch RAI 1 und Italia 1. Das Schlusslicht bilden in beiden Landesteilen die Privat-TVs, die im Tessin aber bei 3+ immerhin einen Marktanteil von 1,2 Prozent erreichen, in der Westschweiz hingegen bei 0,3 Prozent dümpeln.
Privat-TV: Schwer messbare MarktanteileEin Grund für den tiefen Marktanteil der Schweizer Privat-TV ist deren Programmstruktur mit meist stündlichen Wiederholungen: Während die Quoten pro Sendeschlaufe kumuliert werden können, ist dies bei den Marktanteilen nicht möglich.
In der Westschweiz kommt dazu, dass zwar für die Gesamtheit der Privatsender ein Wert gemessen werden kann, für die meisten Einzelsender jedoch sind die Telecontrol-Fallzahlen wegen kleinräumiger Sendegebiete zu tief. So kommt TVRL bei der Zielgruppe 3+ auf 0,1 Prozent, Léman Bleu auf 0,0 Prozent, für den Rest haben die Werte wegen zu geringer Fallzahlen statistisch keine Aussagekraft. Aus diesem Grund lassen viele Westschweizer Sender ihre Marktdaten mittels Umfragen erheben.
In der Deutschschweiz können zwar die meisten Einzelsender von Telecontrol erhoben werden, die Marktanteile sind aber naturgemäss ebenfalls klein: TeleZüri erreicht 1,7, TeleBärn 0,4, TeleBasel 0,2, M1/TeleTell 0,5 und TeleTop sowie TeleOstschweiz je 0,1 Prozent. TeleTicino im Tessin kommt auf 0,2 Prozent. (mk)
Ringen um die Publikumsgunst: Der TV-Konsum nahm 2004 zu, wovon nicht alle Sender profitieren konnten.
Markus Knöpfli

Unterhaltung Der Hermann Schmidt Verlag bietet mit dem Spiel «Brainstorm» eine Persiflage auf die Branche. Die Zürcher Agentur KSSJ hat es getestet.Dienstag vor Weihnachten bei KSSJ: Ein paar von uns wollen sich um elf Uhr im grossen Sitzungszimmer treffen und «Brainstorm» spielen. «Das neue Spiel für alle, die mit dem Gedanken spielen, in die Werbung zu gehen. Oder schon immer mal wissen wollten, wie es um die Kreativität ihrer Mitbewohner, Freunde oder Familie bestellt ist…», so die verlagseigene Beschreibung des Gesellschaftsspiels.Allerdings ist die Beraterin noch am Telefon und flirtet mit einem Lieferanten, der Berater diskutiert intensiv mit einem Kunden, wohin man essen gehen könnte, der CD lässt seinem dritten doppelten Espresso einen vierten und fünften folgen, die Praktikantin erledigt die privaten Mails, und der Texterin schwant, dass sie diesen Text schreiben muss, weshalb sie sich auf der Toilette verbarrikadiert. Dank dem pflichtbewussten AD, der das Spielbrett aufstellt, geht es um 11.30 Uhr dann doch los. Überraschend schnell kommt überraschend gute Stimmung auf.
Erst müssen zwei Teams gebildet werden. Je bestehend aus CD, AD, Texter, Berater und Praktikant. Dann gilt es, einen Agenturnamen zu finden. Das gelbe Team schont taktisch klug die kreativen Kräfte und greift auf Altbewährtes zurück: die Initialen der Nachnamen. Mit dem schlagkräftigen Namen BEK steigt es ins Rennen. Und zehn Minuten später ist auch das blaue Team so weit: Es wird unter dem höchst kreativen Namen BrainVertising (sic!) agieren.
Mach mal RauchpauseDa für manche Spielvorgänge eine Uhr benötigt wird, legen die drei männlichen Mitspieler schon mal demonstrativ ihre Masterpieces von Maurice Lacroix auf den Tisch. Nun wird das Vier-Punkte-Briefing aus jeweils sieben Auswahlmöglichkeiten zusammengestellt. Ein Team bestimmt den Kunden und das Produkt, das andere Team die Zielgruppe und den Claim. So entsteht eine praxisnahe Kombination aus Langnese, BH, 3- bis 6-Jährigen und «Wenn einem so viel Gutes widerfährt». Den Agenturalltag erleben die Spieler nun durch abwechselndes Ziehen der Agenturkarten. BEK beginnt, der CD zieht die erste Karte: Zigarettenpause! Kann nie schaden, befinden CD und Praktikantin und verschwinden mal kurz.
ADs machen gerne Überstunden. Schliesslich können sie dabei Musik hören, private Jobs erledigen, auf Agenturkosten essen und mit dem Taxi nach Hause fahren. Für so viel Lebensqualität kommt der AD um das Alter des Mitspielers vorwärts. Karte um Karte schlagen sich BEK und BrainVertising durch den Werbealltag. Dabei bestätigen sie alle Klischees: koksende ADs, sich hochschlafende Praktikantinnen, Kontakter, die den ganzen Tag telefonieren, Texter, für die Grammatik ein Fremdwort ist, und CDs, die in erster Linie an Awards interessiert sind – und in zweiter Linie auch. Gegen 12.45 Uhr, bei ausgeglichenem Punktestand, treffen BEK und BrainVertising in Cannes aufeinander – der grosse Showdown. Die Aufgabe lautet, in drei Minuten einen TV-Spot zu kreieren, in dem ausser dem Produkt (BH), dem Claim («Wenn einem so viel Gutes widerfährt») und der Zielgruppe (3- bis 6-Jährigen) auch noch eine Palme, ein Porsche und eine Bratwurst auftauchen.
Weshalb bin ich in der Werbung?Im Nu entwickelt man agentur-übergreifend und unter kompletter Ignorierung der Zielgruppe einen Softporno. Und da man gerade so schön im Schuss ist, werden sämtliche Spielregeln über Bord geworfen und die Agenturen zu BEKBrain fusioniert. Ohne lästigen Wettbewerb hat man nun nicht nur alle Awards für sich alleine, sondern auch noch alle Kunden. Und kann in Ruhe essen gehen.
Fazit: Ein empfehlenswertes Spiel für alle, die wissen wollen, warum sie in der Werbung sind, in die Werbung sollten, nicht in der Werbung sind oder nicht in die Werbung sollten.
Wie verkauft man 3- bis 6-Jährigen einen BH? KSSJ im Spieltest.

Corinne Englert, Texterin, KSSJ

Corporate Relationship Das Winterthurer Unternehmen Ambit hat FishWishion mit den Werbeaktivitäten für das laufende Jahr betraut.Corporate Relationship Das Winterthurer Unternehmen Ambit hat Fish-Wishion mit den Werbeaktivitäten für das laufende Jahr betraut. Ambit hat sich auf die Einführung von Corporate Relationship Management in mittelständischen Unternehmen spezialisiert. Laut Informationen der Zürcher Werbeagentur Fish-Wishion ist 2005 ein wichtiges Expansionsjahr für den neuen Kunden. Zusammen mit Ambit erarbeitet FishWishion einen sanften Relaunch des Look & Feel, erstellt neue Inhalte, produziert eine Imagemappe mit Factsheets und setzt ein zweckmässiges Portionenkonzept um.

Oliver Classen über Martin Kalls Befreiungsschläge und deren Konsequenzen.
So schnell kanns gehen. Anfang Dezember behauptete Martino Bammater gegenüber diesem Blatt (WW 43/04) noch steif und fest, er sehe «keinerlei Veranlassung» vom ursprünglichen Übernahmezeitplan abzurücken. Keine zwei Monate später heisst der neue Verwaltungsratspräsident der 20 Minuten (Schweiz) AG Martin Kall – und Bammater, dessen Vorgänger von Schibsteds Gnaden, darf sich nun wieder ganz seiner Finanzberatung widmen.Kall muss man zu diesem Coup gratulieren, kann sich die schwächelnde Tages-Anzeiger-Tante nun doch endlich voll auf ihre vor Vitalität strotzende Nichte stützen. Diese (bald auch räumliche) Koexistenz der Generationen birgt allerdings einigen Zündstoff. So besteht die
eigentliche Herausforderung des Tamedia-CEOs seit Übernahme der ersten Tranche von 20 Minuten vor fast zwei Jahren darin, nach der finanziellen auch die operativ-strategische Kontrolle über das vom Underdog zum Abräumer avancierte Pendlerblatt zu gewinnen.
Auch bei Tamedia ist man gespannt. Zum Beispiel darauf, wessen Handschrift die für Frühling geplante Expansion von 20 Minuten nach St.Gallen tragen wird: jene der Konzernleitung oder die des so renitenten wie erfolgreichen Rolf Bollmann, seines Zeichens Geschäftsführer von 20 Minuten? Gewiss ist derzeit einzig, dass Bollmanns Know-how ein Key Asset für die Regionalisierung des Tages-Anzeigers darstellt.
Auch der Einstieg beim Winterthurer Landboten ist ein Befreiungsschlag mit einigem internen Spaltungspotenzial. Denn während der Druckbereich davon sofort und nachhaltig profitiert, bedeutet der Deal fürs Zeitungsgeschäft – vorerst zumindest – nur Mehrkosten (siehe Seite 17). Diese Ambivalenz spiegelt sich in einem Aktienkurs, der nach Verkündigung des Doppelschlags leicht nachgegeben hat. Sprich: Nicht nur die Mitarbeiter, auch die Börsianer warten nun auf konkrete Integrationsmassnahmen und weitere Expansionssignale aus Tamedias Teppichetage.
> Oliver Classen, Redaktor

Werbeverbote Um gegen Übergewicht bei Kindern und Jugendlichen vorzugehen, nimmt die EU die Werbung ins Visier.Die Nahrungsmittelindustrie habe ein Jahr Zeit, um Selbstregulierungsmassnahmen einzuleiten, sagte EU-Gesundheitskommissar Markos Kyprianou laut einem Bericht des Guardians. Sollten danach keine befriedigenden Ergebnisse vorliegen, werde die EU auf dem Gesetzesweg dafür sorgen, dass Kindern keine ungesunden Produkte mehr mittels Werbung schmackhaft gemacht würden. Ein Teil des Problems sei, dass man in Europa Übergewicht traditionell für ein amerikanisches Problem gehalten habe: «Wir haben uns quasi über die Amerikaner lustig gemacht. Jetzt ist es ein europäisches Problem.» Gespräche zwischen Verwaltung und Nahrungsmittelindustrie seien auch in der Schweiz im Gang, berichtete die Nachrichtenagentur SDA. Von Werbeverboten sei im Bundesamt für Gesundheit zurzeit aber nicht die Rede.

Aussenwerbung Die Verkehrskreisel im Kanton Luzern bleiben werbefrei. Das Parlament hat einem Postulat aus SVP-Kreisen die Unterstützung verweigert.Die Idee: Firmen gestalten Kreisel und kommen für deren Unterhalt auf. Gemäss dem Regierungsrat erlauben Bundesvorschriften aber nicht, Kreisel-Innenflächen für Werbung zu nutzen.

Mediaagenturen Anfang Jahr übernahm die m&m Holding die Gruppe Schreiner & Van Bokkel in Holland (WW 1/05). Die Werbewoche sprach
mit Wolfgang Mecklenburg, Pierre Schreiner und Frans Van Bokkel.
WW: Herr Schreiner, Herr Van Bokkel, warum verkauften Sie Ihre Firma ausgerechnet in die Schweiz – und warum an Herrn Mecklenburg?Pierre Schreiner: Unsere Firma besteht seit 14 Jahren, und wir wurden von Anfang an umworben. Aber wir wollten uns keinem grossen internationalen Netzwerk anschliessen …
Warum nicht?
Schreiner: Wir sind ein Familienbetrieb, bei uns geht es auch familiär zu. Deshalb sagten wir immer: Falls wir verkaufen, dann an eine kleine Gruppe, die der unseren ähnlich ist. Für einen raschen Verkauf gab es keine Notwendigkeit, unsere Gruppe läuft gut.
Wolfgang Mecklenburg: Das ist wichtig: Sowohl in Holland als auch bei uns steht jede Einheit auf einem gesunden Boden. Sie mussten nicht verkaufen.
Schreiner: Sogar unser Name bleibt bestehen, darauf legen wir viel Wert. Denn wir beide sind in der niederländischen Branche von unseren früheren Tätigkeiten her bekannt, was uns auch half, Kunden für unsere Agentur zu finden.
Frans Van Bokkel: Attraktiv war zudem, dass m&m wie wir von Werbeagenturen und Kunden unabhängig ist. Es gibt in Europa nicht viele solche Agenturen. Allerdings haben wir uns auch nicht gross umgeschaut. Wir kamen in Kontakt mit Herrn Mecklenburg – und die Atmosphäre stimmte.
In der Schweiz ist Herr Mecklenburg bekannt als hart verhandelnder
Mediaeinkäufer …
Van Bokkel: Das schätzen wir.
Aber ahnten Sie auch, dass die Verhandlungen mit ihm über ein Jahr dauern könnten?Van Bokkel: Nein, aber das macht nichts. Schwerwiegende Entscheide müssen gut überdacht werden. Wer wie m&m in Europa expandieren will, muss bei möglichen Übernahmekandidaten viele Dinge abklären. Und man muss darüber schlafen. Bei uns war dies nicht anders.
Schreiner: Dazu kommt die Distanz zwischen Holland und der Schweiz und die verschiedenen Sprachen, das braucht alles Zeit. Zudem sind wir zwei auch keine einfachen Verhandlungspartner.
Van Bokkel: Deshalb gefällt es mir, dass Herr Mecklenburg ebenfalls hart verhandelt. Aber wir haben auch viel gelacht.
Mecklenburg: Ich kann sagen, dass ich mich mit ihnen wohl fühle und mich immer freue, sie zu sehen. Das musste aber erst wachsen.
Sie haben also dieselbe Philosophie?Van Bokkel: Ja, aber nicht nur im kommerziellen Bereich. Wie bei m&m sind auch bei Schreiner & Van Bokkel die Entscheidungswege kurz und die einzelnen Mitarbeiter keine Nummern.
Herr Mecklenburg, Sie hatten sich ein früheres Verhandlungsende gewünscht. Haben Sie sich verrechnet?
Mecklenburg: Teilweise schon. Bei den Verträgen musste ja das schweizerische, das niederländische und auch das EU-Recht berücksichtigt werden, das machte alles sehr kompliziert. Dazu kommen die steuerlichen Aspekte. Drittens haben die Gewerkschaften in Holland eine ganz andere Position als bei uns. Wenn man all diese Dinge nicht genau anschaut, kann ein Fehler sehr viel Geld kosten. Dann kommen noch die Verträge mit den Altbesitzern dazu: Wir wollten Herrn Schreiner und Herrn Van Bokkel nicht einfach auszahlen, sondern einbinden. Denn wir übernehmen ja im Wesentlichen ihre Kontakte. Was nützt uns die Übernahme, wenn die Kunden nicht mitgehen? Oder die Mitarbeiter, zu denen die beiden sehr enge persönliche Verhältnisse pflegen. Wenn man all das nicht sorgfältig angeht, besteht die Gefahr, dass sehr gute Mitarbeiter oder Kunden abspringen.
Wird denn ein nahtloser Übergang mit Kunden und Crew gelingen?Van Bokkel: Von den Kunden haben wir bisher nur positive Rückmeldungen erhalten. Sie sind mit der neuen Lösung sehr zufrieden.
Mecklenburg: Auch die holländischen Mitarbeiter sagten mir, sie seien erleichtert. Ich spreche deshalb nicht gerne von einem Kauf. Es ist eher so, dass wir drei zusammen am Ende unseres Berufslebens etwas bereitgestellt haben, das nun eine andere Generation übernehmen kann.
Sie sprechen die Nachfolge an, die Sie im Grunde genommen ja bereits eingefädelt haben.
Mecklenburg: Das ist ein weiterer Glücksfall in dieser Geschichte: Bei Herrn Schreiner und Herrn Van Bokkel ist niemand in der Familie daran interessiert, die Firma weiterzuführen. Die Gruppe hat aber ein hervorragendes Management. Ich hingegen habe eine junge Frau, die sehr gut ausgebildet ist und die Führung übernehmen will. Kommt hinzu, dass die Manager in Holland und meine Frau etwa gleich alt sind, ähnliche Ausbildungen haben und sich gut verstehen.
Bisher ist m&m mit Kunden ins Ausland mitgezogen und dort gewachsen. Anders nun in Holland: Dort sind Sie auf einen Schlag gross im Markt. Ein solcher Strategiebruch birgt doch Gefahren?
Mecklenburg: Ich sehe keinen Bruch, sondern eine Chance. Bei unserer Expansion in den EU-Raum hatten wir nie den Anspruch, in allen Ländern präsent sein zu wollen, deshalb hat uns die Lücke in den Benelux-Staaten auch nicht gestört. Doch dann kam das Zusammentreffen mit Herrn Schreiner und Herrn Van Bokkel – und alles passte ideal zusammen. Bei so einem Glücksfall kann man nicht mehr danach fragen, ob es zur bisherigen Strategie passt oder nicht.
Van Bokkel: Auch wir sehen keinen Bruch, lediglich eine neue Richtung. Wir erleben ja mit unserer Firma etwas Ähnliches: Schon ein Jahr nach der Gründung errichteten wir zwei weitere Agenturen in Holland. Und später noch zwei. Indem wir uns nun bei m&m einbringen, machen wir wieder einen Schritt, diesmal in den internationalen Markt.
Aber es ist bestimmt eine völlig neue Erfahrung, in Holland nicht bei null, sondern gross anzufangen.
Mecklenburg: Ja, wir wechseln quasi von der Regional- in die Bundesliga. Das konfrontiert uns mit völlig neuen Fragestellungen. Wir müssen beispielsweise das internationale Controlling einführen – etwas, das wir in diesem Umfang noch nicht hatten. Die Koordination der Länder wird schwieriger. Die Schweizer Holding bekommt also zusätzliche Aufgaben, die über die Kontrolle des Media-Business hinausgehen.
Eine wichtige Aufgabe wird sein, die beiden unterschiedlichen Firmenkulturen in Holland und der Schweiz zusammenzuführen.
Schreiner: Damit haben wir schon sehr früh angefangen. Das Management aus allen m&m-Ländervertretungen und von Schreiner & Van Bokkel fuhr im Sommer für drei Tage nach Ungarn, mit Partnern und Kindern. Wir waren etwa 30 Personen. Das war sehr vertrauensbildend.
Van Bokkel: Vorher waren wir zwei Familien, nach der Begegnung in Ungarn war es eine Familie.
Mecklenburg: Es waren sämtliche Kinder dabei, vom halbjährigen bis zum Jugendlichen. Das funktionierte ganz natürlich. Und sieht man einander wieder, fragt man nach der Familie, nach den Fortschritten der Kinder in der Schule. Das ist ein anderes Verhältnis als in grossen internationalen Gruppen, wo es anonymer zugeht.
Van Bokkel: Wir waren uns vor der Reise nach Ungarn zwar im Grunde schon handelseinig, dennoch war es wichtig für uns zu sehen, dass die andere Firmenfamilie dieselbe Einstellung hat. Das gab uns die Gewissheit, dass wir zusammen einen guten Match spielen können.
Herr Mecklenburg, Anfang des Jahres 2004 planten Sie noch, mit der belgischen Alcopa-Gruppe nach Belgien zu gehen.
Mecklenburg: Damals konnte ja Alcopa diverse Bereiche von der konkursiten Erb-Gruppe übernehmen – und wir behielten zunächst die Etats. Aus diesem Kontakt erwuchs uns die Möglichkeit, uns in Belgien als Mediaagentur von Alcopa zu bewerben. Doch so weit kam es dann doch nicht. Denn Mitte Jahr erhielt die Emil Frey AG in der Schweiz den Zuschlag für den Suzuki-Import, der vorher bei unserem andern grossen Kunden, Alcopa, war. Weil die beiden Firmen nun unterschiedliche Interessen hatten, standen wir mit einem Mal zwischen den Fronten und mussten uns entscheiden. Wir wählten die Emil Frey AG, denn sie ist ein wichtiger Kunde für uns in Frankreich und Deutschland.
Angenommen, Sie hätten sowohl mit Alcopa nach Belgien gehen als auch Schreiner & Van Bokkel übernehmen können – wären Sie für beides in der Lage gewesen?Mecklenburg: Ja, wir hätten beides parallel an die Hand genommen. Das bleibt auch weiterhin so: Gewinnen wir einen Kunden, der in Belgien tätig ist, würden wir sofort mit unserer «Tochter» in Brüssel einsteigen. So wie wir es jetzt in Osteuropa machen.
Herr Van Bokkel, Herr Schreiner, Sie leiten weiterhin Ihre Agentur in Belgien. Bitte beschreiben Sie diese Firma?
Schreiner: Wir haben vor zehn Jahren in Brüssel eine Einmann-Agentur übernommen mit einem einzigen, sehr grossen Kunden. Weil wir als Schreiner & Van Bokkel nicht so bekannt waren wie in Holland, war es wichtig, ein belgisches Management einzusetzen, um mehr belgische Kunden zu gewinnen. Heute arbeiten wir dort für die Reisegesellschaft Correndon, für die Versicherung Delta LLozd, Fruits of Florida und andere mehr. Die Anbindung an die m&m Holding wird uns zusätzlich helfen. Letztes Jahr erwirtschafteten unsere 14 Mitarbeiter einen Umsatz von 78 Millionen Franken.
Mecklenburg: Man muss wissen, dass der finanzielle Teil der belgischen Agentur noch nicht in die m&m Holding integriert ist, der operative Teil hingegen wird über das Länder-Board eingebunden. Auch den Firmennamen lassen wir bestehen. Aber weil die Agentur noch auf unsicheren Füssen steht, sind wir im Moment vorsichtig.
Bestehen denn Chancen, dass die Firma dereinst integriert werden kann?Alle drei: Ja.
Mecklenburg: Für uns ist es dringlicher, jetzt Ungarn und Tschechien zu gewinnen, als den finanziellen Part von Belgien zu lösen. Belgien gehört faktisch ja heute schon dazu.
Sie gehen bald nach Osteuropa. Welche Strategie wählen Sie dort?
Mecklenburg: Dort gehen wir wieder im bisherigen Stil vor: Es wurden uns von verschiedenen Seiten Etats für osteuropäische Länder angeboten, und wir sagten zu, obwohl wir von diesen Ländern wenig Know-how besitzen. Mitte Februar werden wir entscheiden, mit wem und wie wir den Schritt tun. Ich bin der Meinung, dass man seine Chancen eben flexibel nutzen soll. Aber ich gehe nur so weit, wie ich das Risiko für unsere Gruppe tragen kann. Einen Vorteil haben wir jetzt: Wir sind eine Gruppe, wir können nun Wissen auf verschiedenen Ebenen heranziehen.
Wird denn der Vierer-Verwaltungsrat der m&m Holding die Herren Van Bokkel und Schreiner in solche Entscheide einbeziehen – oder werden sie Zuschauer sein?Mecklenburg: Sie gehören zwar dem VR der m&m Holding nicht an, dennoch würde ich sie als «Teilnehmende» bezeichnen. Denn ich lege Wert darauf, dass sie sich zu unseren Ideen äussern. Ich schätze ihre Erfahrungen und ihr Wissen und setze darauf, dass sie uns unterstützen. Denn auch niederländische Firmen sind an Expansionen nach Ungarn oder Tschechien interessiert.
Es könnte also sein, dass Herr Van Bokkel oder Herr Schreiner mal nach Ungarn reisen, um zum Rechten zu sehen?Mecklenburg: Ja. Die Besitzverhältnisse sind in solchen Fällen zweitrangig. Bis Ende 2004 haben wir verhandelt, jetzt beginnt die Zusammenarbeit. Oder anders gesagt: Jetzt spannen wir alle Pferde zusammen und ziehen los …
Drei Mediaagentur-Alphatiere, die sich am runden Tisch fandenWolfgang Mecklenburg zu Liddow (65) wurde 1970 – nach neunjähriger leitender Tätigkeit sowohl auf Agentur- als auch auf Verlagsseite – zum Leiter Planung und Mediaforschung von Lintas/ Unilever Schweiz berufen. Von 1976 bis 1982 zog er als Mitglied der Unternehmensleitung der Jean Frey AG deren Anzeigenmarketing auf. 1982 gründete er die m&m Marketingservice AG als Dienstleistungsunternehmen für Medienverlage. Mitte der 80er-Jahre baute er dann m&m zu einer der ersten Media-agenturen der Schweiz um.
Frans Van Bokkel, Media Direktor Lintas Holland, Gründer und Direktor Initiative, Direktor The Media Buying Company, Gründung und Aufbau der Media-agentur-Gruppe Schreiner & Van Bokkel.
Pierre Schreiner, Generaldirektor Admedia-VNU (Vereinigte Niederländische Verleger), Gründer und Generaldirektor The Media Buying Company, Gründung und Aufbau der Mediaagentur-Gruppe Schreiner & Van Bokkel.
Pierre Schreiner: «Wir wollten uns keinem grossen internationalen Netzwerk anschliessen.»
Frans Van Bokkel: «Herr Mecklenburg hat hart verhandelt. Aber wir
haben auch viel gelacht.»
Wolfgang Mecklenburg: «Wir wollten Herrn Schreiner und Herrn Van Bokkel nicht auszahlen, sondern einbinden.»
Frans Van Bokkel, Wolfgang Mecklenburg, Pierre Schreiner, Markus Knöpfli (v. l. n. r.).
Interview: Markus Knöpfli