m&k: Tom Goodwin, ich habe in der Vergangenheit mit einigen sogenannten Futuristen gesprochen – und etliche von ihnen lagen mit ihren Prognosen daneben. Sie hingegen haben mit einer Vielzahl von Dingen, die Sie in Ihrem 2018 erschienenen Buch «Digitaler Darwinismus» vorausgesagt haben, Recht. Was unterscheidet Sie von einem grossen Rest Ihrer Zunft?

Tom Goodwin: Zunächst einmal: Das ist wirklich nett von Ihnen, vielen Dank. Ich denke, der Hauptgrund für Ihre Einschätzung – sollte sie denn zutreffen – ist, dass die von Ihnen erwähnten Kollegen einen anderen Schwerpunkt haben. Viele Futuristen bauen ihren Erfolg darauf auf, möglichst ausgefallene und exzentrische Prognosen aufzustellen. Wenn Sie zu einer Konferenz über die Zukunft des Einzelhandels gehen und den Teilnehmenden erzählen, dass eine clevere Etikettierung, eine bessere Schulung des Personals oder eine schnellere Kassensoftware die meisten Probleme lösen könnten, werden die Leute wahrscheinlich ein bisschen enttäuscht sein. Sie wollen etwas über Drohnen und den 3D-Druck von Lebensmitteln zu Hause hören (lacht). Aber ich bin lieber hilfreich als extravagant. Ich lese Studien, ich recherchiere, ich spreche mit allen möglichen Menschen und versuche dann, mich dem jeweiligen Sachverhalt mit Empathie und Pragmatismus anzu­nähern. Seien wir doch ehrlich: Die grossen Veränderungen in unserer heutigen Gesellschaft werden nicht durch Quantencomputer verursacht, sondern durch Kinder, die ihre ganze Zeit auf TikTok verbringen. Unser Alltag wird weniger von der 5G-Technologie beeinflusst als vom Arbeitskräftemangel im Niedriglohnsektor. Es gibt dringende Probleme für die nahe und mittelfristige Zukunft, mit denen wir uns beschäftigen müssen.

Trotz Ihres Pragmatismus waren Sie schon immer jemand, der mit Nachdruck für «Disruption von innen» in der Wirtschaft plädiert hat. Man konnte Sie über viele Jahre sogar dem Lager der «Disrupt or Die»-Evangelisten zuordnen. Nun erleben wir mit Pandemie und Krieg massive «Disruption von aussen». Wie hat sich das auf Ihre Arbeit ausgewirkt?

Die Gesellschaft spricht gerne und viel über die Bedrohungen, die mit den von Ihnen erwähnten Entwicklungen verbunden sind. Doch – ohne zynisch klingen zu wollen – sind selbige Entwicklungen ein Teil des Lebensrhythmus. Wie reagieren wir also auf sie? Ich denke, es ist ganz entscheidend, dass wir unseren Bezugsrahmen ändern und viel mehr über Chancen als über Gefahren nachdenken. Wir müssen jetzt zeigen, dass wir widerstandsfähig und effizient sind, und dann können wir – ungeachtet der Situa­tion, in der wir uns gerade befinden – auf eine bessere Zukunft hinarbeiten.

Ich hoffe, es klingt nicht völlig amoralisch, wenn ich Sie im Anschluss frage, ob all die Tragödien und Herausforderungen unserer Zeit also auch ein «Weckruf» sind?

Es ist zweifellos … schwierig, das Geschehen zu betrachten und so darüber zu sprechen, dass es nicht unsensibel erscheint. Aber das Wichtigste, was wir meiner Meinung nach aus den aktuellen Ereignissen lernen, ist, «dass wir das schaffen». Sehen Sie sich das Ausmass der externen Disruption an, die wir erlebt haben – noch erleben … und dann die Art und Weise, wir wir damit umzugehen gelernt haben. Erinnern Sie sich, wie der Bau von Beatmungsgeräten zu Beginn der Pandemie hochskaliert wurde? Wie Unternehmen Software aus der Beta-Testphase zur Marktreife brachten, damit «Remote Work» überhaupt erst möglich wurde? Von der Entwicklung des Impfstoffs, basierend auf einer grundlegend neuen MRNA-Technologie, brauchen wir da noch gar nicht zu reden. Wenn es darauf ankommt, können wir zusammenarbeiten, wir können schnell Entscheidungen treffen und wir können die Gesellschaft mobilisieren. Das nehme ich aus den Krisen der Gegenwart als ermutigende Erkenntnis mit.

In der ersten Version Ihres Bestsellers «Digital Darwinism» von 2018 sprechen Sie von «Disruptions-Helden» wie Airbnb oder Uber. Inzwischen sind diese Firmen etabliert und Unternehmen wie Zoom oder TikTok in den Mittelpunkt der globalen Aufmerksamkeit gerückt. Ein jedes Ding hat seine Zeit, sagt die Bibel – doch: Gibt es etwas, das all diese Unternehmen gemeinsam haben?

Es gibt sogar mehrere, ganz wichtige Gemeinsamkeiten. Die erste ist, dass all die von Ihnen erwähnten Unternehmen als Antwort auf sehr wichtige, bis dato unerfüllte menschliche Bedürfnisse hin gegründet wurden: Bei Zoom geht es darum, uns auf eine zeitgemässe, visuell ansprechende Weise miteinander zu verbinden. Die Idee hinter TikTok ist, dass wir uns als Teil eines «Stammes» fühlen, als Teil einer kulturellen Bewegung. Bei Uber geht es darum, dass man sich simpler und effizienter fortbewegen kann; egal wo auf dem Planeten man sich befindet. Alle genannten Unternehmen sind bei genauer Betrachtung weniger technologie- als nutzerzentriert, auch wenn sie natürlich von modernster Technologie angetrieben werden. Eine weitere Gemeinsamkeit ist, dass sie in ihrer Bedienung auf intuitive, fast spielerische Interfaces setzen. Und sie haben einen klaren Fokus: Zoom versucht nicht, ein Telemedizinanbieter oder eine Blogging-Plattform zu werden, sondern bleibt nah an den eigenen Kernkompetenzen.

Sie beraten Unternehmen in der ­Transformation ihrer Geschäfts­modelle und -prozesse und bemängeln, dass oft der Wille fehlt, Veränderungsprozesse konsequent bis zu deren Ende durchzuführen. Woran liegt das – und frustriert Sie das ­mitunter?

Früher hat mich das sogar ziemlich häufig frustriert (lacht). Aber das wurde besser, als ich zu verstehen begann, wo die Gründe dafür liegen: In gewisser Weise sind grosse Unternehmen wie Öltanker. Sie sind unglaublich gut in dem, was sich über Jahre oder Jahrzehnte zu ihrer Hauptaufgabe entwickelt hat. Und sie sind schrecklich schlecht darin, irgendetwas anderes zu tun. Start-ups hingegen sind wie Schnellboote: Sie sehen beein­druckend aus, sie sind fix, sie können andauernd die Richtung ändern, aber ihre «Ladekapazität» – um innerhalb der Metapher zu bleiben – ist geringer; sie sind für gewöhnlich mehr auffällig, als dass sie profitabel wären. Und einen perfekten Hybriden zwischen Öltanker und Schnellboot gibt es noch nicht. Da wir aber schon von Transformation sprechen: Sie haben bereits erwähnt, dass ich früher ein überzeugter Anhänger der «Disrupt or Die»-Philosophie war … Das bin ich aber nicht mehr. Heute glaube ich, Unterbrechungen und Veränderungen nur um ihrer selbst willen können einem Unternehmen mehr schaden als nützen.

Es gibt also Unternehmen, die nicht versuchen sollten, sich ständig zu verändern und zu verbessern?

Das möchte ich damit nicht sagen. Was ich zum Ausdruck bringen will, ist, dass wir sowohl ein internes als auch ein externes Erwartungsmanagement dazu brauchen, in welchen Bereichen man optimieren sollte und in welchen nicht. Schauen Sie sich Brands wie McDonald’s, Nike, Adidas oder die Lufthansa an: Niemand erwartet von diesen Marken, dass sie ihr Businessmodell binnen ein oder zwei Tagen komplett verändern. Den Aktionären gefällt, dass sie einen positiven Cashflow haben und regelmässig Renditen fliessen. Ich glaube, dass viele Menschen – und da nehme ich mich explizit nicht aus – über Jahre überzeugt waren: «Netflix wird das Fernsehen zerstören, Amazon wird Walmart zerstören, Airbnb wird Marriott zerstören» – aber das ist nicht passiert. Die «Traditionalisten» in dieser Aufzählung haben sich vielmehr die Bereiche angeschaut, in denen sie schon sehr gut funktionieren, und haben die Bereiche verbessert, in denen sie ein Potenzial sahen, es besser zu machen. Oft indem sie die Technologie der «Newcomer» für ihre Zwecke verwendet haben.

Können Sie mir ein Beispiel nennen?

Airbnb bietet eine Menge Möglich­keiten, an diverse Unterkünfte zu gelangen. Aber die Qualität der Gäste-Experience variiert enorm. Denn Airbnb ist nun einmal kein klassischer Hotelleriebetrieb. Ein Unternehmen wie Marriott hat hingegen viel mehr Kontrolle über jeden einzelnen Touchpoint: Es kann Mindeststandards für die Reinigung gewährleisten, Prozessabläufe für Beschwerdemanagement definieren … Deshalb, noch einmal: Unternehmen müssen einschätzen, wann sie sich selbst treu bleiben und sich auf ihre Stärken besinnen sollten und wann sie von Disruptoren lernen sollten. Kurz: Für Marriott ist der beste Weg, Airbnb zu konkurrenzieren, nicht unbedingt, wie Airbnb zu werden – sondern so gut wie möglich Marriott zu sein.

In Ihren Büchern beschreiben Sie vier verschiedene Innovationsstrategien für grosse Unternehmen: «Selbstkannibalisierung», bei der man mit neuen Produkten beginnt, das eigene, traditionelle Sortiment zu konkurrenzieren; Innovationsmomente als Teil der regulären Betriebsabläufe; begrenzte «Experimente» mit neuen Produkten oder Dienstleistungen – oder Investitionen in Start-ups oder Hedgefonds. Wie entscheiden Unternehmen, welche Strategie für sie die richtige ist?

Das Spektrum, das Sie nennen, hat fliessende Grenzen. Und die von Ihnen angesprochenen Strategien schliessen einander nicht aus – man kann mehrere gleichzeitig anwenden, wenn man über die entsprechenden Ressourcen verfügt. Aber ein Indikator, auf welche Strategie man sich vielleicht konzen­trieren sollte, könnten die Risiken sein, die man einzugehen bereit ist. Wenn Sie in Start-ups oder Hedgefonds investieren, halten Sie sich weitest­gehend aus deren Tagesgeschäft raus. Und Sie sagen: «Bei uns selbst verändern wir nichts, wir verdienen einfach Geld mit denen, die besser für die Zukunft aufgestellt sind als wir» (lacht). «Selbstkannibalisierung» hingegen ist das riskanteste und existenziellste Konzept für Business-Transformation: Das gesamte Produktportfolio umzukrempeln, um mit «einer vergangenen Version seiner selbst» zu konkurrieren, ist etwas völlig anderes, als ein paar Prozent des Jahresumsatzes in Apple-Aktien zu investieren. Wenn Sie vor einer solchen Entscheidung stehen, dann denken Sie darüber nach, wie stark Ihr Unternehmen bedroht ist. Sind Sie mehr oder weniger – verzeihen Sie die Wortwahl – am Arsch (lacht), wenn Sie so weitermachen wie bisher? Dann wagen Sie den Sprung ins kalte Wasser. Geht es Ihnen einigermassen gut, aber Sie brauchen einen kleinen «Push»? Dann können Sie konservativer agieren.

Vor ein paar Jahren war die Idee vom «Internet der Dinge» in aller Munde. Jetzt dreht sich die Diskussion um «das Metaverse». Verstehen die Unternehmen überhaupt in ausreichendem Masse, was dieser Begriff bedeutet – oder bräuchten sie dafür ein höheres Mass an «digitaler Alphabetisierung»?

Was Sie da implizieren, ist ein bisschen unfair (lacht). Das klingt schon sehr, sehr skeptisch gegenüber den Fähigkeiten moderner Unternehmen. Ich glaube, der Begriff «Metaverse» ist zu einem Tool geworden, das unterschiedliche Stakeholder so benutzen, wie es ihnen am nützlichsten erscheint. Wenn Sie also von einer Firma ausgehen, die an Blockchain-basierten Lösungen arbeitet, wird selbige das Metaversum durch die Brille des Web 3.0, der Interoperabilität, der Dezentralisierung betrachten. Wenn Sie jedoch als Spielehersteller oder als soziales Netzwerk an die Sache herangehen, dann sehen Sie das Metaversum primär als Tor zu einer dreidimensio­nalen, immersiven, virtuellen Welt. Das sind zwei völlig unterschiedliche Wege, sich ein- und demselben Phänomen anzunähern; und wenn einem das klar wird, dann versteht man auch, wieso eine gemeinsame Terminologie hier so undifferenziert wirkt.

Wie würde Tom Goodwin «das ­Metaverse» beschreiben?

Die wohl einfachste Art, das Ganze zu konkretisieren, ist folgende: Denken Sie an jene Momente in unserem Leben, in denen die Digitalisierung bereits Dinge möglich macht, die wir noch vor einigen Jahren nicht für möglich gehalten hätten. Extreme und «Science Fiction»-mässige Vorhersagen sind ja nicht so mein Ding, deswegen schauen wir uns doch einfach mal um: Wir leben bereits innerhalb von praktischen Anwendungen des Metaversums, und zwar permanent! Wenn Sie Google Maps verwenden, nutzen Sie eine Art von Augmented Reality. Wenn Sie zu spät zu einem Treffen mit einem Freund kommen und eine Textnachricht erhalten, in der steht: «Keine Sorge, ich bin in das Café nebenan gegangen. Ich habe mir ein Buch mitgebracht, also keine Eile» – dann erweitert digitale Verbundenheit unsere physische Realität, und wir denken nicht einmal darüber nach! Überhaupt, dieser Gedanke des «Verbunden-Seins»: Hätte man vor zehn oder fünfzehn Jahren einen Teenager gefragt, wie viel Zeit er pro Tag im Internet verbringt, hätte er wahrscheinlich «drei bis vier Stunden» gesagt. Heute sind wir in jedem Moment, in dem wir nicht schlafen, via Smartphone oder andere Gadgets online – verstehen also das Konzept, auf dem die Frage gründet, überhaupt nicht mehr.

Die Zukunft beginnt mit Werkzeugen, die uns bereits zur Verfügung stehen.

Wir leben in einer Welt, in der wir alle verstanden haben, dass die Grenzen zwischen physischer und virtueller Realität durchlässig geworden sind; in der wir mobile Daten von Servern abrufen, um unser Leben «on the go» einfacher zu machen. Unsere Telefone sind unser ausgelagertes Gedächtnis und halten alle Momente fest, die uns etwas bedeuten. So weit sind wir schon. Und nun? Wo gehen wir hin? Vor uns wurde die grösste, leerste, wunderbarste Leinwand montiert, die es in der Geschichte der Zivilisation jemals gegeben haben mag. Und wir beginnen jetzt, zu malen.

Sie haben deutlich gemacht, dass das Prinzip «Disrupt or Die» nicht immer bis zum Äussersten durchexerziert werden muss – und Unternehmen trotzdem überleben, ja: florieren können. Dennoch werden einige Firmen die aktuellen Zeiten des Wandels nicht über­stehen, oder?

Zunächst einmal sollten wir uns klar machen, dass der «Tod» eines Unternehmens nicht mit dem Tod eines Menschen gleichzusetzen ist. Es ist nicht immer traurig, wenn ein Unternehmen «stirbt». Evolution basiert auf der Idee, dass Dinge vergehen und das, was danach kommt, sich besser entwickelt. Das ist Fortschritt – Wachstum und Niedergang als unvermeidliche Bestandteile des wirtschaftlichen Kreislaufs. Überhaupt bin ich ein grosser Freund von Metaphern des Wachstums anstelle von Wörtern wie «Veränderung»: Warum sollte man danach streben, Menschen oder Firmen «umzuprogrammieren», um von einem «nur dieses» zu einem «nur jenes» zu gelangen? Sollte man nicht eher darüber sprechen, wie die Felder, die wir einst bestellt haben, in Zukunft auch andere Früchte tragen könnten? Der Tod sollte nicht den Grundtenor bestimmen. Im Fokus unseres Denkens sollte die Geburt stehen; das, was wir schaffen können, was wir lernen können. Das, was der Nachwelt bleibt, wenn wir einmal nicht mehr da sind.

Aktuell beschäftigt der Medienwandel die Radiostationen in der Schweiz. «Wie alle Medienhäuser sind auch wir Teil dieses Wandels und versuchen, mit innovativen Ideen und unserer Expertise dem entgegenzuwirken», so Matthias Kost von Radio Zürisee. «Die Schärfung unseres publizistischen Angebotes, die Effizienzsteigerung durch Digitalisierung, die Verstärkung der digitalen Distribution und die Erweiterung unserer Strategie durch das neue Geschäftsfeld ‹Events› sind konkrete Resultate daraus», erklärt der CEO der radiophonen Seeperle.

Die Werbeeinnahmen hätten in der Pandemie einen «grossen Cut» erlitten. Viele Kunden von Radio Zürisee hätten ihre Läden und Geschäfte schliessen müssen. Für ein Unternehmen, welches von den Werbeeinnahmen und ohne Gebührengelder funktioniere, sei die Situation deshalb nicht ganz einfach, sagt Kost. Die Pandemie sei zwar in der öffentlichen Wahrnehmung für den Moment verschwunden. Die «Schäden», die sie in den Lieferketten angerichtet haben, spüre der Sender aus Rapperswil heute aber noch immer. Und auch der Ukraine-Krieg spiele da jetzt mit rein.

Auch der Managing Director des Werbevermittlers Swiss Radioworld, Ralf Brachat, macht sich Sorgen über das wirtschaftliche Umfeld und die extreme Unsicherheit im Markt: «Insbesondere die Autoindustrie ist im Moment praktisch gar nicht in der Radiowerbung aktiv.» Diese Branche mit ihren Marken, Events und Händlern bescherte den Schweizer Radiostationen in der Vergangenheit rund 20% ihres Umsatzes.

Vereinzelt seien frühere Partner aus der Automobilbranche zurückgekehrt, «wofür wir dankbar sind», so Matthias Kost. Aber man sei noch weit weg von früheren Tagen, und das werde sicher auch noch eine Weile so dauern. «Unsere lokalen Partner würden ja gerne auch aktiver sein, aber sie haben keine Autos zu verkaufen.» Der Chef von Radio Zürisee hofft nun, dass bald wieder ein bisschen Normalität zurückkehre.

Radio Zürisee «for sale»

Ende September wurde bekannt, dass sich das Mutterhaus von Radio Zürisee aus dem Mediengeschäft zurückziehen wird. Das Ostschweizer Medienunternehmen Galledia, das auch m&k publiziert, hat auf den 1. Januar 2023 die Aktien der Zürichsee Werbe AG übernommen. Für das Radio vis-à-vis vom Bahnhof Rapperswil wird jetzt ein Käufer gesucht. Das Management sei von Beginn an transparent informiert worden über diesen Prozess. «Wir sind überzeugt, dass es eine tolle, neue Eignerlösung geben wird für den starken Brand Radio Zürisee», sagt der 50-jährige Radio-CEO. Der Verwaltungsrat des Zürisee-Mutterhauses habe immer sorgfältige und umsichtige Entscheidung für seine Töchter gefällt. Das werde auch dieses Mal nicht anders sein.

Ein möglicher Käufer des Senders könnte die CH-Media-Gruppe sein [der Verkauf an Fabian Villiger Management wurde erst nach Veröffentlichung des Artikels publik, Anm. d. Red.]. Mittlerweile zählen zwölf Sender, wie Radio Pilatus, Radio FM1 oder neu die Radios Central, Sunshine und Eviva, zum Konglomerat. Mit den jüngsten Akquisitionen erreichen die CH-Media-Sender über 1,4 Millionen Hörerinnen und Hörer pro Tag, was einem Marktanteil von 20% in der Deutschschweiz entspricht. Die Marktpartner machen sich langsam Sorgen über den zunehmenden Hunger der Nummer 1 im Schweizer Privatradiobereich. Dazu sagt Florian Wanner, Leiter Regionale Elektronische Medien bei CH Media, dass die Konsolidierung im Medienmarkt nicht neu sei. Beim Radio startete diese zwar erst in den letzten Jahren, «wichtig scheint mir, dass die Radioprogrammvielfalt sichergestellt werden kann», so Wanner gegenüber M&K. Entsprechend verstehe er die Sorge der Konkurrenten nicht, da es für den Hörermarkt keine Änderungen geben werde. Das Wachstum gehöre zur strategischen Stossrichtung von CH Media. «Wir möchten mit unseren Programmen an Reichweite und Marktanteil weiter zulegen.»

«The Radio-News-Business»

Seit April setzen die Stationen Radio Südostschweiz, Klassik Radio und Radio 4TNG auf Nachrichtenleistungen aus dem Hause von CH Media. Das zentrale News-Team im Entertainment-Hub Leonardo in Zürich produziert diese Radio-News. «Den Drittkunden liefern wir insbesondere die nationalen und internationalen Nachrichten, so dass sich Regionalsender noch stärker auf ihren grossen USP, die Region und die regionalen Nachrichten konzentrieren können», erklärt Wanner. Der grosse Vorteil gegenüber den SRF-Nachrichten sei, dass CH Media dank der modularen Nachrichtenproduktion für jeden Sender – egal ob eigener oder Drittstation – massgeschneiderte Nachrichtenprodukte anbieten könne.

Die Werbeeinnahmen würden nach wie vor die lukrativere und wichtigste Einnahmequelle bilden, sagt der 33-Jährige zum Verkauf von Radionachrichten. Mit der Nachrichtenproduktion habe das Medienhaus aber einen zusätzlichen Ertrag, welchen man sofort wieder ins Radioteam ­investiere: «Wir können so mehr Schichten abdecken und die Qualität der News auf hohem Niveau halten.»

Neues Geschäftsmodell: Digital Audio

Die Programme der Schweizer Privatradios sind traditionell auf Nachrichten, Informationen und Höreraktivitäten ausgerichtet, also alles Angebote im linearen Programm. On-demand-Angebote wie Podcasts sind laut dem Präsidenten des Verbands Schweizer Privatradios (VSP), Jürg Bachmann, «neue, attraktive Ergänzungen», die einem Hörerbedürfnis entsprechen würden und insbesondere bei der jungen Generation gefragt seien. «Gute Podcasts zu erstellen ist anspruchsvoll und braucht Zeit», so Bachmann. «Die Schweizer Privatradios müssen dieses Feld für sich neu erschliessen, genauso wie sie sich darauf einstellen müssen, dass viele ihrer Informationen nicht nur im linearen Programm gesucht werden, sondern auch on demand respektive online.»

Auch der Werbevermittler Swiss Radioworld erachtet Podcasts als ein sehr interessantes Format «mit einem attraktiven Vermarktungspotenzial». Es brauche aber noch viel Aufbauarbeit und -zeit, bis ein Podcast hohe Reichweiten erziele, so VSP-Präsident Jürg Bachmann. «Podcasts sind für viele Radios heute vor allem noch ein Kostenfaktor.» Aber es sei wichtig, dass auch Schweizer Privatradios solche Formate anbieten würden, «denn erstens tut es die SRG, und zweitens darf dieses interessante Feld im Audiobereich nicht allein branchenfremden Anbietern überlassen werde», stellt er klar.

Das zielgerichtete Bearbeiten von Digital Audio hat laut Florian Wanner mit dem Einsatz von Werbe-Targetings in Audiostreams an Wichtigkeit zugenommen. «Unsere Ziele sind, Werbetreibenden im Audiobereich ein Werbemedium mit Targetings zu bieten, mit dem man sehr zielgerichtet Zielgruppen ansprechen kann.»

In schwierigen Zeiten wie diesen stossen zahlreiche Schweizer Radiostationen auch immer tiefer in die Unterhaltungsbranche vor. Die Sender von Energy veranstalten beispielsweise schon länger grosse Open-Air-Konzerte unter dem Brand «Energy Air». Die Eventstrategie von Radio Zürisee umfasst seit diesem Jahr neu das Kultur- & Kongresszentrum Zürichsee. Geplant sind dort bis 36 Veranstaltungen pro Jahr. «Wir ergänzen mit diesen Events die ‹Erlebniswelt› von Radio Zürisee, nutzen Netzwerkeffekte und schaffen für unsere Hörenden ein Zusatzangebot», erklärt Zürisee-CEO Matthias Kost.

«Der Mix aus Information und
Unterhaltung bleibt faszinierend»

m&k: Florian Wanner, was ist das Faszinierende am Medium Radio?

Florian Wanner: Der Mix aus Information und Unterhaltung ist und bleibt faszinierend für mich. Zudem ist die Zusammenarbeit mit Radiomacherinnen und Radiomachern grossartig. Wir haben so viele kreative und spannende Mitarbeitende.

Wie wichtig ist der Radiobereich für CH Media?

Der Radiobereich ist strategisch wichtig, weshalb wir hier auch laufend investieren. Bei CH Media unterscheiden wir zwischen den Säulen Publishing und Entertainment. Radio zählt nebst den Bereichen TV Regional, TV National Today und Events zu Entertainment und hat dort, genauso wie die anderen Bereiche, eine zentrale Rolle.

Welche Ihrer Sender hören Sie persönlich am meisten?

Beim Frühstück läuft Radio 24, da ich in Zürich wohne. Im Auto läuft in der Regel der Radio­sender meiner Zieldestination. Wenn ich zum Beispiel auf dem Weg nach Aarau bin, höre ich Radio Argovia.

Welche Sender, die nicht zu CH Media gehören, gefallen Ihnen gut respektive könnten gut in Ihr Portfolio passen?

Es gibt viele gute Radioprogramme in der Schweiz. Ich höre oft die Sender unseres Mitbewerbers Energy. Sie machen einen guten Job. Insbesondere Vintage Radio ist ein guter Sender.

Haben Sie ein Auge auf Radio Zürisee geworfen?

Radio Zürisee ist ein spannender Radiosender, welcher unser bestehendes Radioportfolio sicherlich gut ergänzen würde. Über weitere Details möchten wir uns zum jetzigen Zeitpunkt aber nicht äussern.

Welches Ziel verfolgen Sie für die Zukunft: Mehr Hörerinnen und Hörer als das SRF zu erreichen?

Wir streben ein breites Radio-Portfolio an. Die lokalen Sender sollen in ihrem Sendegebiet die Nummer 1 sein. In diversen Gebieten gelingt uns das bereits, und wir sind auch vor den öffentlich-rechtlichen Sendern. Mit den nationalen Sendern möchten wir mit spezifischen Musikprogrammen überzeugen und unserer Hörerschaft Abwechslung bieten.

In der Fachwelt wie auch in den Unternehmen selbst ist man sich inzwischen weitgehend einig: Die derzeit grösste Bedrohung geht von jenen cyberkriminellen Banden aus, die sogenannte Ransomware-Angriffe starten. Dabei verschaffen sich die Kriminellen via Firmennetzwerk Zugriff auf Speichersysteme und verschlüsseln die dort gelagerten Daten. Gegen ein Lösegeld wird den betroffenen Unternehmen versprochen, die Entschlüsselung wieder vorzunehmen. In einigen Fällen gehen die Cyberkriminellen aber noch einen Schritt weiter: Sie drohen den Firmen, gestohlene – meistens hochsensible – Daten online zu verkaufen, wenn kein Lösegeld bezahlt wird. Die Angriffspunkte, die sich Hacker zunutze machen können, werden dabei immer zahlreicher, wie Adrian Weber, Pre­sales Consultant von Canon Schweiz AG, erläutert. «Die zunehmende Nutzung von smarten Geräten, auch IoT-Geräte genannt, führt zu einer immer grösseren Angriffsfläche für Cyberkriminelle.» Oftmals ist Unternehmen gar nicht bewusst, dass neben Laptops auch andere Geräte existieren, die eine offene Tür für Kriminelle sein können – hier sind vor allem Multifunk­tionsdrucker (MFP) zu nennen. «MFP geraten oftmals völlig in Vergessenheit und werden nicht einmal in den Sicherheitsrichtlinien einer Organisation beachtet», so Weber. Bürodrucker als ­Sicherheitsrisiko? Grund genug, beim Experten genauer nachzufragen und zu erfahren, wie Hersteller ihre Kunden in Sicherheitsfragen unterstützen können.

m&k: Adrian Weber, weshalb ist ein Multifunktions­drucker, so wie er auch häufig in Heimbüros eingesetzt wird, ein Sicherheitsrisiko?

Adrian Weber: MFP stellen die kritische Schnittstelle zwischen Nutzerinnen und Nutzern, Daten und Netzwerken dar. Sie verfügen über Betriebssysteme, beschreibbare Speicher und sind in Netzwerke eingebunden. Sie verarbeiten und verteilen über Workflows vertrauliche Informa­tionen wie HR- und Finanzunterlagen. Nebst den ver­arbeiteten Dokumenten speichern sie persönliche Informationen über ihre Nutzerinnen und Nutzer, wie E-Mail-Adressen und Telefonnummern. Genau das macht sie zu einem so attraktiven Einstiegsziel für Cyberkriminelle. Hackerinnen und Hacker nutzen z.B. einen MFP als Einstiegspunkt, um sich unerkannt Zugang zum Unternehmensnetzwerk zu verschaffen, Druckaufträge abzufangen oder zu ändern, Daten zu stehlen und Geschäftsprozesse zu stören. Entstehen können daraus Betriebsausfälle, Datenverluste, Rufschädigung, Lösegeldforderungen bis hin zu rechtlichen Konsequenzen in Form von Strafzahlungen wegen etwaiger Verstösse gegen Datenschutz- oder Compliance-Vorschriften.

Unternehmen müssen sich mit allen Aspekten beschäftigen, wie und wo Daten genutzt, verarbeitet und geteilt werden.

Wir schliessen daraus: Unternehmen integrieren Bürodrucker noch zu wenig in ihre IT-Sicherheitskonzepte?

Ja. Externe Bedrohungen betreffen aber nicht nur digitale Abläufe. Um Informationen in ihrem gesamten Lebenszyklus zu schützen, muss man ganzheitlich denken. Unternehmen müssen sich mit allen Aspekten beschäftigen, wie und wo Daten genutzt, verarbeitet und geteilt werden. Dies betrifft nicht nur interne Digitalsysteme, sondern auch gedruckte Dokumente, die unbeabsichtigt in falsche Hände gelangen können. Unternehmen müssen einen proaktiven und holistischen Ansatz für die Dokumenten- und Druckersicherheit sicherstellen. Kurz: Zur Gewährleistung eines ganzheitlichen Informationssicherheitskonzepts müssen die drei Hauptrisikofaktoren People, Process und Technology beachtet werden.

Was bedeutet das für die Praxis und welche Expertise kann ein Hersteller wie Canon bieten?

Im Idealfall haben Unternehmen einen versierten Partner an ihrer Seite, der das Druck-, Erfassungs-, Dokumenten- und Content-Management im Sinne einer nahtlosen Sicherheitsfront ganzheitlich betrachtet. Wir von Canon sorgen also für die passende Hardware, welche entsprechend den spezifischen Sicherheitsanforderungen des Unternehmens konfiguriert wird, sowie für nahtlos angegliederte Lösungen und Prozesse. In einem ersten Schritt eruieren unsere Expertinnen und Experten gemeinsam mit dem Kunden/der Kundin die Anforderungen im Hinblick auf ihr Netzwerk, ihre internen bzw. branchenspezifischen Sicherheitsrichtlinien (z.B. wenn sie im Bereich Banken oder in der Rüstungsindustrie tätig sind) sowie auf externe regulatorische Bestimmungen (z.B. GDPR), die einzuhalten sind. Als Kundin oder Kunde definieren Sie daraufhin das Schutzniveau, das Ihren Anforderungen entspricht. Entscheidend ist zudem, Mitarbeitende mittels Sensibilisierungs- und Schulungsprogrammen auf Cybersecurity-Risiken sowie auf einen sorgsamen Umgang mit den Daten hinzuweisen. Hierbei können vorbeugende Methoden wie Pull-Printing unterstützend wirken.

Wie wird seitens des Herstellers ­sichergestellt, dass die Geräte gar nicht erst gehackt werden können?

Canon stellt schon bei der Herstellung sicher, dass die Geräte den neusten Sicherheitsstandards entsprechen (Security by Design). Dazu werden die Produkte in den verschiedenen Phasen des Entwicklungsprozesses von Sicherheitsberatungsunternehmen getestet, um potenzielle Schwachstellen zu eliminieren. Seit Juli 2022 werden zusätzlich bei allen multifunktionalen Geräten bestimmte Sicherheitseinstellungen in unserer Bereitstellung vorgenommen – so sind die Geräte bei der Lieferung bereits mit einer soliden Sicherheitskonfiguration optimal gegen bekannte Sicherheitsbedrohungen geschützt. Für höhere Anforderungen bieten wir eine erweiterte Sicherheitskonfiguration an, die der Geräte und Software gemäss den Sicherheitsrichtlinien des Unternehmens konfiguriert und getestet und mit selbst signierten Zertifikaten der Kunden versehen wird. Um sicherzustellen, dass keine Manipulationen am System vorgenommen werden können, erfolgt bei jedem Start eine Systemverifzierung. Zu diesem Zweck arbeiten wir mit dem Sicherheitsunternehmen McAfee zusammen.

Das klingt alles schön und gut. Doch die eigentlichen Fallstricke lauern erst im Betrieb der Geräte …

Auch während des Lebenszyklus der Geräte und Software ist es natürlich wichtig, laufend neue Sicherheitsmassnahmen zu implementieren. Für jede Etappe des Lebenszyklus bieten wir deshalb skalierbare Security-Services an, mit zahlreichen Implementierungsoptionen – geeignet für die jeweiligen Anforderungen des Unternehmensnetzwerks, unabhängig davon, welchen Reifegrad das Unternehmen auf dem Weg zur Zero-Trust-Architektur aufweist.

Auch während des Lebenszyklus der Geräte und Software ist es wichtig, laufendneue Sicherheitsmassnahmen zu implementieren.

Und worin bestehen diese Services?

Dazu gehört zunächst eine fortlaufende, proaktive Verwaltung und Überwachung definierter Sicherheitseinstellungen und Richtlinien der In- und Output-Management-Infrastruktur. So werden unbeabsichtigte oder unbefugte Änderungen sofort erkannt und Unregelmässigkeiten im Betrieb vermieden. Zudem ist die direkte Anbindung der Geräte bzw. des Management-Tools an eine Security-Incident-Event-Management-(SIEM-)Software möglich. Unerlässlich ist die regelmässige Aktualisierung der installierten Soft- und Firmware für das In- und Output-Management. Am Ende der Lebensdauer eines Geräts nicht in Vergessenheit geraten dürfen die Daten, die auf dem Speichermedium verblieben sind. Damit keine sensiblen Daten das Unternehmen verlassen, bieten wir unseren Kundinnen und Kunden drei Stufen von Data-Removal-Services an: sichere Datenlöschung, Übergabe oder Vernichtung des Speichermediums. Und nicht zuletzt: Um zu verhindern, dass Dokumente in die falschen Hände gelangen, wirken Zugriffsrechte und eine Nutzerauthentifizierung am Gerät unterstützend.

Die Daten liegen geschützt in einer Cloud, gehostet von einer marktüblichen Plattform wie z.B. Microsoft Azure. Das gewährleistet ein maximales Sicherheits- und Serviceniveau und erlaubt es, jederzeit und überall auf die Daten zuzugreifen. Dokumente lassen sich mit wenigen Klicks einfach finden, unabhängig davon, wo sie im System gespeichert sind. Durch eine intelligente Versionskontrolle wird eine sichere Zusammenarbeit in Echtzeit möglich und die Mitarbeitenden arbeiten so ­garantiert immer an den aktuellen Versionen. Die Zugangskontrolle und -berechtigungen werden durch ein Sicherheitskonzept mit den jeweiligen Rollen oder Berechtigungen der Benutzerinnen und ­Benutzer definiert.

Dieser Artikel erschien auch im Organisator und in Management & Qualität.

Universität Bern

Am 24. August 2023 startet der CAS in Onlinemarketing und Social Media: Der Lehrgang besteht aus acht Modulen und vermittelt das Handwerk im Onlinemarketing. Die Studierenden erhalten Werkzeuge, Methoden und Best Practices, die sie in Projekten aus dem eigenen Unternehmensumfeld anwenden können. Der CAS-Lehrgang befähigt die Studierenden, ein modernes und digitales Marketing zu realisieren und verhilft damit Unternehmen und Organisationen zu der benötigten Expertise.

Jede und jeder muss sich ein paar unangenehme Fragen stellen: Hat das, was ich tue, eine Zukunft? Macht mir mein Job noch Freude?

Am 14. September 2023 beginnt der CAS in Markenmanagement und Kommunikation. Der Lehrgang zum Thema Markenmanagement macht die strategische Markenführung transparent, erlebbar und verständlich. Darüber hinaus schlägt er die Brücke in eine zeitgemässe Markenkommunikation, die Zielgruppen und ihre Bedürfnisse berücksichtigt. Cases und Übungsbeispiele machen den Lehrgang zu jedem Zeitpunkt nachvollziehbar. Damit eröffnet er praktische Wege, um Marken zu gestalten und gibt den Teilnehmenden Instrumente in die Hand, welche das Erlebnis Marke greifbar machen.

Universität St. Gallen

Die nächsten Starttermine für den 38-tägigen DAS Marketing Executive an der HSG sind am 10. Januar 2023 oder 27. August 2024. In der Marketing-Management-Weiterbildung erhalten Studierende aktuelles Wissen, erlangen neue Kompetenzen und werden mit innovativen Methoden in Marketing Management und Kommunikation vertraut gemacht. Zusätzlich wenden sie das Gelernte schon während des Intensivstudiums in verschiedenen Transferaufgaben und in der Marketing- oder Kommunikationsabteilung ihres Unternehmens an. Im Programm werden die beiden Zertifikatsprogramme (CAS) Marketing Management und Kommunikation und Management kombiniert und mit einer Diplomarbeit ergänzt. Nach Abschluss des Lehrgangs erhalten Teilnehmer ein Diploma of Advanced Studies der Universität St. Gallen und können sich als Marketing Executive HSG ausweisen.

Drei Tage dauert das Intensivseminar Strategisches Marketing, das am 10. Januar 2023 beginnt. Darin lernen Teilnehmer, attraktive Wachstumsmöglichkeiten in den vier Kernaufgaben Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege (Outside-in) zu strukturieren und diese mit ihren eigenen Kompetenzen abzustimmen (Inside-out). Die Marketingstrategie basiert somit auf unternehmensspezifischen Schwerpunkten im Kernaufgabenprofil, welche dann wiederum durch einen adäquaten Marketing-Mix umgesetzt werden muss. Bei erfolgreicher Teilnahme erhalten Studierende eine Bescheinigung der Universität St. Gallen und können das Intensivseminar (wie auch andere Intensivseminare im Portfolio des Instituts für Marketing und Customer Insight der HSG) als Modul im CAS Marketing Management anrechnen lassen.

Fachhochschule Graubünden

Die FH Graubünden bietet am Standort Zürich den Executive MBA Smart and Digital Marketing an. Die Weiterbildung startet im September 2023 und richtet sich an Kadermitarbeitende, die sich den Herausforderungen des Marketing 4.0 stellen. Darunter MarketingleiterInnen, GeschäftsführerInnen oder StrategieberaterInnen. Der EMBA umfasst fünf Module, eine Intensivwoche sowie die Masterthesis. Die Module sind: Strategische Unternehmensführung (6 Tage, 4 ECTS), Smarte Marketingstrategie und Geschäftsmodelle (6 Tage, 4 ECTS), Konsumentenverhalten (3 Tage, 2 ECTS), Marketinginnovationen (5 Tage, 4 ECTS) sowie Digitales Marketing (17 Tage, 10 ECTS). Studierende können zudem freiwillig an Study Trips nach Berlin, Tel Aviv, Hamburg oder ins Silicon Valley teilnehmen.

Fachhochschule Nordwestschweiz

Der Campus Olten ist Durchführungsort des MAS Corporate Communication Management der Fachhochschule Nordwestschweiz. Das 18 Monate dauernde, modulare Programm ist für Personen aus folgenden Bereichen konzipiert: Unternehmenskommunikation, Marketing, Public Relations, Media Relations, Journalismus, Corporate Publishing, Social Media und Onlinekommunikation. Der Lehrgang setzt sich zusammen aus einem Kern von zwei Modulen (strategisches und konzeptionelles Management) sowie durch ein Zusatzmodul (operatives Kommunikations­management). Das Zusatzmodul kann den Kernmodulen zeitlich vor- oder nachgelagert besucht oder gesplittet werden. Jedes Modul schliesst mit einem Certificate of Advanced Communication (CAS) ab. Der Lehrgang kann mit oder ohne Mastermodul absolviert werden.

Wer zudem Schluss kommt, dass eine Veränderung angeraten wäre, fasst häufig eine Weiterbildung ins Auge.

Der fünfmonatige CAS Digital Leadership in Marketing findet online statt. Die Absolventen dieses Lehrgangs verfügen über ein digitales Mindset und bewerten neue Technologien und Plattformen; führen Kosten-Nutzen- und Risiko-Analysen durch; definieren und steuern als Digital Change Agent die digitale Transformation im Marketing; initiieren ein transparentes Datenmanagement mit KPIs und Dashboards; leiten interdisziplinäre Projektteams aus Marketing, Business, IT und externen Dienstleistern; planen und entwickeln ein Krisenmanagement unter Marketingaspekten; kennen und bewerten Best Practices im Marketing, E-Commerce und Vertrieb; erstellen Roadmaps für die digitale Entwicklung des Marketings und unterstützen die Unternehmensentwicklung.

Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ)

Jeweils im November startet der berufsbegleitende Lehrgang CAS Media Planning HWZ. Studierende werden befähigt, komplexe Mediastrategien, Mediakonzepte und Mediapläne für sämtliche Kommunikationskanäle inter- und intramedial zu entwickeln, zu berechnen, klassisch und programmatisch digital einzukaufen, abzuwickeln und zu kontrollieren. Am Markt tätige Dozierende ­vermitteln einen vertieften Einblick in relevante Technologien, Tools sowie zeitgemässe Mediaforschung. Diese Weiterbildung mit Hochschulzertifikat ist zurzeit schweizweit einzigartig. Zugelassen werden Personen mit Hochschulabschluss und mindestens zwei Jahren Berufspraxis in den Bereichen Media, Marketing oder Kommunikation. Für die Aufnahme «sur dossier» werden ein eidgenössischer oder vergleichbarer Abschluss sowie vier Jahre Berufspraxis oder Führungserfahrung benötigt.

18 Tage dauert der CAS Customer Intelligence, der in Partnerschaft mit Swiss Marketing angeboten wird. Der Lehrgang mit Beginn im Mai richtet sich primär an Mitarbeitende von Grossunternehmen und KMU, die ihre Fähigkeiten in diesem Berufsbild methodisch und fundiert verbessern wollen. Idealerweise sollten die Teilnehmenden in den Bereichen Marketing, CRM oder verwandten Disziplinen tätig sein, um maximal von dem CAS zu profitieren; weiterhin werden eine Affinität für Datenanalysen und statistische Methoden vorausgesetzt.

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW

Am 24. Februar 2023 startet der 17-tägige CAS Digital Brand Management der ZHAW. Mit dieser Weiterbildung in identitätsbasierter Markenführung lernen Teilnehmende, wie man Marken als Leitsterne in Digitalisierungs- und Transformationsprozessen sinnvoll, effektiv und effizient einsetzt, das Werbebudget sinnvoll investiert und ein Team von Mitarbeitenden aufbaut, das am selben Strick zieht. Der CAS richtet sich an folgende Fachleute: CMOs, Brand-, Produkt- und Projektmanager mit Markenverantwortung; Employer-Branding-Verantwortliche aus dem HR; Mitarbeitende von Marketing- und Corporate-Communications-Abteilungen; Mitarbeitende in strategieorientierten Agenturen sowie Grafikdesigner. Der Lehrgang findet vor Ort und digital statt.

Der CAS Marketing Automation & Artificial Intelligence beginnt am 15. September 2023. Der vier Monate dauernde Studiengang wird sowohl vor Ort in Winterthur als auch digital durchgeführt. Nach dem erfolgreichen Abschluss verfügen die Teilnehmenden über folgende Kompetenzen: das Potenzial und Grenzen von Marketing Automation und Artificial Intelligence in einem Unternehmen einschätzen; Marketing Automation und AI-Initiativen leiten, planen und umsetzen sowie Umgang in den wichtigsten Use-Cases und den wichtigsten Tools. Angesprochen werden Führungskräfte von Unternehmen, Marketingverantwortliche sowie Fachverantwortliche.

Drei Topgründe für eine Weiterbildung

1. Sich Vorteile verschaffen

Damit wir gegenüber der Konkurrenz bestehen können und von den Kunden geschätzt werden, müssen wir mehr wissen und schneller sein als die Konkurrenz. Und Weiterbildung verschafft einen Vorsprung.

2. Wissen, was wir tun und warum wir es so tun

Das, was wir immer wieder anwenden und sich bewährt, wird zur Routine. Wir hinterfragen diese Dinge nicht mehr. Weiterbildung fördert das Bewusstsein für die tägliche Arbeit und frischt vergessenes Basiswissen auf.

3. Sich Veränderungen anpassen

Menschen stehen Veränderungen eher skeptisch gegenüber, obwohl sie intellektuell die besten Voraussetzungen hätten, sich neuen Situationen problemlos anzupassen. Einer der Gründe dafür ist die Ungewissheit, was sie erwarten wird. Indem wir uns Wissen über die neue Situation aneignen, kommen wir rascher mit ihr klar.

Informieren leicht gemacht!

Neben der Auswahl an Fortbildungen, die wir Ihnen hier präsentieren, gibt es natürlich noch Dutzende weitere Optionen in der Schweiz. Eine praktische Suchfunktion bietet etwa das Portal Eduwo.ch, das institutionsübergreifend von den diversen Möglichkeiten in allen Regionen des Landes berichtet. Ähnlich breit gefächert ist das Angebot von Evrlearn.ch. Beide Plattformen liefern neben Informationen zu Marketing- und Kommunikationslehrgängen auch Inspiration für Bereiche wie Sustainability, Human Resources oder Digitalisierung.

m&k: Wolfgang Ischinger, zum Anlass Ihres 75. Geburtstages erschien im Frühjahr eine Festschrift. Sie trägt zwar den Titel «Die Kunst der Diplomatie», stellt aber zur Diskussion, ob Diplomatie eben das – eine Kunst – sei oder doch eher ein Handwerk. Welche Position würden Sie einnehmen?

Wolfgang Ischinger: Ich glaube, dass Diplomatie tatsächlich einen Mix von Elementen darstellt. Jene, die eher zum Bereich der Kunst gehören: Diplomatie auf höherem Niveau ist ohne eine Prise schauspielerischer Fähigkeiten nicht erfolgreich zu betreiben. Fähigkeiten, um Menschen ent­weder für sich einzunehmen – oder sie in Angst und Schrecken zu versetzen. Aber natürlich ist Diplomatie immer auch Handwerk, weil die präzise Beherrschung des Instrumentariums unerlässliche Voraussetzung jeglichen Wirkens ist. Und darüber hinaus, würde ich sagen, braucht gute Diplomatie auch ­Elemente wie Sachkompetenz, Geschichtskenntnis, ein umfassendes Politikverständnis. Wenn Sie sich die besonders erfolgreichen diplomatischen Akteure der Gegenwart oder der jüngeren Vergangenheit ansehen, finden Sie dort meist eine interessante Mixtur aus all diesen Komponenten.

Im Lauf Ihrer Karriere haben Sie diplomatische Tätigkeiten ausgeübt, die von ihrem Wesen her sehr unterschiedlich angelegt waren: Sie waren der deutsche Botschafter in den Vereinigten Staaten von Amerika und im Vereinigten Königreich – vertraten 2007 aber auch die EU in den Troika-Verhandlungen über Kosovo und 2014 die OSZE bei den Bemühungen um einen nationalen Dialog in der Ukraine. Worin haben sich diese Bereiche Ihrer Arbeit unterschieden

Ich fange mal mit der Tätigkeit des Botschafters an. In der Tat hatte ich das Privileg, fast neun Jahre lang Botschafter der Bundesrepublik Deutschland in Washington, D.C., und dann in London zu sein. Es ist ja meistens so, dass die Politik des Landes, die man zu vertreten hat, in einem dritten Land nicht immer nur auf Zustimmung und Freude stösst (muss schmunzeln). Und ich habe vor allen Dingen in meiner Zeit in Washington mehrere Jahre erlebt, in denen gerade die deutsch-amerikanischen Beziehungen unter anderem wegen des Irakkriegs sehr erheblich belastet waren. Ich habe mich auf das Prinzip gestützt, dass selbst dann, wenn ich eine Politik zu vertreten und zu erläutern hatte, die nicht auf uneingeschränkte Freude bei meinen amerikanischen Gesprächspartnern stiess, ich trotzdem den Versuch machte, diesen Gesprächspartnern in guter Erinnerung zu bleiben. Einfach als ein Mensch, mit dem man sich vielleicht auch nochmals treffen möchte. Ich wollte einer sein, mit dem man reden kann. Wenn Sie als Botschafter diesen Eindruck erwecken, ist das schon «die halbe Miete».

Bei einem Unterhändler sind die Prioritäten entsprechend anders gelagert?

Nun, der Unterhändler hat es nicht primär mit der Frage zu tun, ob er bei bei seinen Gegenüber im Verhandlungsraum auf besondere Sympathie stösst. Man weiss schon, was man voneinander zu halten hat und dass man unter Umständen mit diametral entgegengesetzten Positionen aufeinandertrifft. Der Unterhändler muss versuchen – mit dem gesamten Instrumentarium, über das wir vorhin gesprochen haben, also Handwerk, Kunst, Schauspielerei und akademischem Wissen – zu operieren. Und er muss den Sachverhalt und die Interessenlage der anderen Parteien mindestens so gut kennen wie diese selbst – wenn nicht sogar besser. Es ist also nicht eine Situation, wo man sich «mit einem fröhlichen Lied auf den Lippen» hinsetzt und einfach mal schaut, was passiert. Sondern man muss extrem gut vorbereitet sein. Das wäre der erste Punkt.

Und der zweite?

Der zweite Punkt ist, die Verhandlungen so zu führen, dass am Ende zwar die eigenen Interessen oder die der Verbündeten durchgesetzt werden, dass aber auch der Verhandlungsgegner nach Hause fahren kann und dort zu erzählen vermag, er habe «etwas für sein Land herausgeholt». Die Kunst besteht darin, zwar zu gewinnen, aber den anderen nicht zu einer demütigenden Kapitulation zu zwingen. Denn es gilt in der Diplomatie genau wie in vielen anderen Bereichen des Lebens: Es kann sein, dass man sich mehrmals trifft. Und wenn man jemanden einmal erniedrigt hat, wird diese Person das nicht vergessen.

Nicht alle Ihre Kolleginnen und Kollegen scheinen für beide Aspekte diplomatischen Schaffens geeignet zu sein – und bei Ihnen kommt dann auch noch der Aufbau der Münchner Sicherheitskonferenz hinzu. Wie haben Sie es geschafft, diesen diversen Anforderungen gerecht zu werden?

Wenn Sie einen berühmten Pianisten fragen: «Was ist eigentlich das Geheimnis deines Erfolges?», dann wird er vermutlich sagen, er habe seit seinem vierten Lebensjahr zehn Stunden pro Tag geübt – oder er wird sagen, er habe herausragende Lehrerinnen und Lehrer gehabt. Letztere Antwort würde auch ich Ihnen geben: Ich hatte grosses Glück, acht Jahre lang in verschiedenen Funktionen mit dem ehemaligen deutschen Aussenminister Hans-Dietrich Genscher arbeiten zu können. Er war ein Meister darin, diplomatisches Vertrauen zu schaffen und gleichzeitig knallhart die Interessen seines Landes zu vertreten. Ich habe unmittelbar die Kanzler Schmidt, Kohl, Schröder und Kanzlerin Merkel erlebt – das war eine extrem wertvolle politische Schule, die zu der diplomatischen Lehrzeit bei Genscher noch hinzu kam.

Nun haben wir uns heute getroffen, um über die geopolitische Situation in Europa – und deren makroökonomische Folgen für den Kontinent – zu sprechen. Gestatten Sie, dafür zunächst zum Februar 2022 zurückzugehen: Vom 18. bis 20. Februar leiteten Sie Ihre letzte Münchner Sicherheitskonferenz als Direktor – am 24. Februar überfiel Russland die Ukraine. Hatten Sie, auch aus Gesprächen während der Konferenz, eine Vorahnung, dass die militärischen Drohgebärden Russlands Prätext eines breiten Waffengangs sein würden?

Russische Teilnehmende des Sicherheitsforums hatten Ihnen noch einige Tage zuvor versichert, es würde nichts passieren …

Ja. Wir sind allesamt – vielleicht mit Ausnahme der amerikanischen Geheimdienste, die ja in den Wochen vorher immer sehr deutlich warnten – Erklärungen zum Opfer gefallen, eben nicht nur von Putin und seinem Aussenminister Lawrow, sondern auch von russischen Unternehmern, die sagten: «Ich habe kürzlich mit Putin gesprochen. Macht euch keine Sorgen. Das sind alles nur Drohgebärden.» Das war die konkrete Lage, wie ich sie damals im Februar, wenige Tage vor dem Ausbruch des Konflikts, erfahren habe.

Inszenierte Kommunikation scheint eines der Kennzeichen dieses Konflikts zu sein. Akteure sprechen miteinander, geben Interesse an Verhandlungen vor, tun dann aber das Gegenteil – ich denke an den deutschen Bundeskanzler Scholz an Putins absurd langem Tisch; an den französischen Präsidenten Macron, der bei Kriegs­beginn öffentlich beklagt: «Im Kreml nimmt niemand das Telefon ab!» …

Beim Wort «Inszenierung» möchte ich gerne einhaken. Es gibt im Kern zwei verschiedene Formen der Diplomatie: Jene, die öffentlich – durch Presseerklärungen, Erläuterungen und Posts auf Social Media – stattfindet, und jene, die nicht mit dem Megafon arbeitet; die wartet, bis es Ergebnisse gibt und vorher nur die sogenannten «back channels» nutzt. Letztere Form der Diplomatie scheinen wir beinahe verlernt zu haben. Fast alles, was heute unter Diplomatie subsumiert werden kann, ist im Prinzip «öffentliche Diplomatie». Sie haben es ja gerade selbst gesagt: Da sinniert Emmanuel Macron via die Medien darüber, warum man nicht mehr mit ihm spricht. Muss das sein? Die permanenten öffentlichen Wasserstandmeldungen zu laufenden diplomatischen Prozessen machen die Arbeit nicht einfacher, sondern schwieriger. Sie steigern die Nervosität und die Volatilität der Prozesse auf allen Seiten.

Zur diplomatischen Kommunikation gehört ja nicht nur das Senden, sondern auch das Empfangen von Botschaften. Im Jahr 2007 – das war das Jahr unmittelbar vor Ihrer Übernahme des Direktorats der Münchner Sicherheitskonferenz – hielt Wladimir Putin bei ebendieser Konferenz eine Rede. Sie war gespickt mit Vorwürfen gegen den Westen und die bestehende Weltordnung. Viele wollen darin heute eine «Warnung» erkennen. Also frage ich Sie: Hat man Putin nicht genug zugehört?

Ich war zwar noch nicht Chef der Konferenz, aber ich sass 2007 im Saal, als Putin diese Rede hielt. Und meine Erinnerung ist, dass es Leute gab, die sagten: «Jetzt hat er’s dem Westen aber mal richtig gezeigt!» Andere meinten halb ungläubig: «Kündigt der russische Präsident da etwa einen neuen Kalten Krieg an?» Wir machten den Fehler, das nicht als umfassende Erklärung einer neuen, aggressiveren russischen Politik zu deuten – sondern wir hofften, Putin habe einfach mal «Dampf abgelassen» und man könne zeitnah wieder zum Tagesgeschäft übergehen. Darf ich aber auch noch rasch auf die strategischen Fragen eingehen, die sich hinter Ihrer Frage eigentlich verbergen (lacht)?

Ja, bitte.

Die grundlegenden Fragestellungen sind doch: Hat der Westen in der Art des Umgangs mit der Russischen Föderation nach dem Ende der Sowjetunion Fehler gemacht? Sind Putins Beschwerden über politische wie militärische Entscheidungen der USA, über die «Einkreisung durch die Nato» in irgend einer Form legitim? Haben wir Chancen verpasst?

Und?

Natürlich hat der Westen auch Fehler gemacht. Natürlich war es fast unausweichlich, dass man in der Folge des von Amerika angezettelten Irakkriegs in Moskau Sorgen entwickelte, dass die Auswirkungen dieses Kriegs im Nahen Osten sich nicht gut für Russland mit seinen islamisch geprägten Minderheiten im Süden auswirken könnte. Dass da Radikalisierung und Gefahren keimen würden, war durchaus eine berechtigte Befürchtung. Und genau das ist ja dann auch geschehen. Insbesondere die Bush-Administration hat in den frühen 2000er-Jahren einige «Fauxpas» begangen, die Putin dann wohl zu seiner «Gegenrede» 2007 animiert haben. Aber die These von der Einkreisung Russlands durch die Nato ist falsch. Seit 2004 hat die Nato keine einzige Erweiterungsentscheidung Richtung Osten mehr getroffen: seit achtzehn Jahren!

Sie haben Wladimir Putin selbst mehrfach getroffen. Wie haben Sie ihn erlebt?

Ich hatte zu Beginn der 2000er-Jahre in meiner Zeit als Staatssekretär des Auswärtigen Amtes mehrere Gelegenheiten, an Gesprächen mit Putin teilzunehmen. Und ich vertrete eine Auffassung, die nicht von allen Analystinnen und Analysten geteilt wird. Nämlich, dass wir es in der ersten Phase der Putin’schen Regentschaft mit einem anderen Präsidenten zu tun hatten als heute. Der Putin, der 2000 vor dem Deutschen Bundestag eine – mit stehenden Ovationen quittierte – Rede hielt, das war Putin I. Der hatte nicht nur eine andere Tonlage, sondern auch eine andere Politik als der Putin von 2007, von 2014 und 2022. Wir sehen uns mit Putin II konfrontiert,  einem anderen Putin als Putin I.

Aus diesen Veränderungen geht auch das Plädoyer für die Schaffung neuer geopolitischer Realitäten hervor. Sowohl russische als auch chinesische Vertreter sprechen immer wieder von einer «multipolaren Welt», die angeblich gerechter sei als die aktuelle, «von den USA dominierte» globale Ordnung. Aber hier geht es nicht wirklich um Gerechtigkeit, oder?

Nein. Die grossen Länder, die sich für eine «multipolare Welt» einsetzen – etwa China, Russland, aber auch Indien oder Brasilien … denen geht es bei Lichte betrachtet nicht um eine gerechtere Welt, sondern um eine Welt, in der sie selbst eine grössere Rolle spielen. Denn was ist der Gegensatz zu dem von ihnen proklamierten Entwurf? Die in den 1990er-Jahren gefestigte Rolle der USA als Hegemon einer unipolaren Welt. Das wurde von den Amerikanern auch selbst so vertreten: Der globale Führungsanspruch wurde klar und deutlich artikuliert. Man sah sich als so machtvoll, dass man die Welt gestalten kann, wie man es für richtig hält. Und das ist natürlich für andere grosse oder heranwachsende Mächte überhaupt nicht akzeptabel.

Aber dennoch hat der «amerikanische Hegemon» – bei aller berechtigten Kritik – die Rolle einer globalen Ordnungsmacht eingenommen; und diese würde in einer multipolaren Welt wohl fehlen?

Ja. Es muss Ordnungsmächte geben, die den Willen – und die Mittel – haben, sich um das «globale Ganze» zu kümmern. Wer sorgt denn sonst dafür, dass das, was auf Konferenzen mit grossem Brimborium beschlossen wurde, auch implementiert wird? Wer sorgt für die Freiheit der Meere, wer sanktioniert Klimaziele? Wer schreckt ab, wer interveniert bei Konflikten? In der bipolaren Welt des Kalten Krieges gab es – einigen Stellvertreterkriegen zum Trotz – relative Stabilität, weil die USA und die Sowjetunion beide in einem Teil der Welt um selbige besorgt waren. In der Welt der Multipole, die nach dem Wunsch einiger nun entstehen soll, gibt es das vielleicht nicht mehr. China hat bald die wirtschaftliche und militärische Stärke, es mit den USA aufzunehmen. Ich fürchte aber, dass in diesem Land keine Bereitschaft herrscht, die Interessen der Weltgemeinschaft zu schützen. Also, um es auf den Punkt zu bringen: Die Welt der diversen Pole ist nicht zwingend ein Rezept für Gerechtigkeit, sondern für mehr Konflikte und für weniger Stabilität.

Sie haben die Münchner Sicherheitskonferenz von einer reinen Politik- und Militärveranstaltung zu einem Forum ausgebaut, das auch für die CEOs globaler Unternehmen zum Pflicht­termin geworden ist. Wieso muss die internationale Wirtschaft heute in sicherheitspolitische Fragen involviert werden?

Weil wir inzwischen in einer Welt leben, in der Sicherheit eben nicht mehr auf die klassischen Themen der militärischen Sicherheit, des Gleichgewichts der Kräfte et cetera beschränkt geblieben ist. Heute zählen zu den Themen der Sicherheitspolitik auch die internationale Gesundheitspolitik, die internationale Energiepolitik, Cyber Security, Investitions-, Währungs- und wirtschaftspolitische Fragen, der Klimawandel mit seinen enormen ökonomischen Auswirkungen. Mit anderen Worten: Man könnte die Münchner Sicherheitskonferenz ohne Spitzen­persönlichkeiten und Experten aus der Wirtschaft gar nicht mehr durchführen. Und besagte Persönlichkeiten brauchen Informationen aus erster Hand – ich gebe ein Beispiel: Macht es Sinn, wenn ich jetzt überlege, eine halbe Milliarde in der Türkei zu investieren? Oder ist das verlorenes Geld, muss ich Angst vor Inflation und politischen Verwerfungen haben? Was ist mit der Prognose eines möglichen Konflikts über Taiwan? Jeder, der heute, morgen oder übermorgen in China in grösserem Umfang investiert, wird mit dieser Frage konfrontiert sein.

Unternehmensführerinnen und -führer suchen nach Ankern der Stabilität in einem zunehmend volatilen Umfeld – oder wollen dieses Umfeld zumindest verstehen.

Ja, und das war für viele ein ganz ordentlicher Lernprozess – die internationale politische Lage ist heute völlig anders als vor fünfzehn oder zwanzig Jahren, als man sagen konnte: «Still ruht die See, insgesamt sind die Verhältnisse stabil.» Aber sie sind heute nicht mehr stabil! Die Volatilität ist enorm. Die daraus entstehenden Unsicherheiten für die Aktionäre, für die Unternehmen sind riesengross. Und deswegen können wir uns neuerdings vor Firmen, CEOs, Unternehmen, Aufsichtsratschefs, die bei uns anklopfen, gar nicht mehr retten. Diese wollen die Gelegenheit der Münchner Konferenz, aber auch vieler anderer Veranstaltungen, die wir um den Globus herum machen, nutzen, um mit den für sie relevanten Entscheidungsträgern aus den betreffenden Ländern direkt sprechen zu können – um zu verstehen, wohin die Reise geht.

Dürfen wir denn zumindest auf eine teilweise Rückkehr der Stabilität hoffen?

In dieser Frage kann ich leider keine allzu grosse Hoffnung schüren. Die Zeichen stehen weiterhin international eher auf Sturm. Wir sehen in diesen Tagen etwa eine noch stärkere Ideologisierung Chinas, einhergehend mit einer immer engmaschigeren Kon­trolle der Menschen durch die Kommunistische Partei Chinas. Das lässt die Vermutung zu, dass China seine aussenpolitischen Ziele – einschliesslich in Sachen Taiwan – in Zukunft möglicherweise noch entschlossener vertreten wird als bisher. Noch schlimmer sieht es aus, wenn wir uns nach Moskau wenden. Es gibt ja viele Spekulationen, wann und wie dieser Krieg enden könnte. Ich kann aber keinen Optimismus verbreiten, dass der Krieg in den nächsten Wochen irgendwann zu Ende sein wird. Ich fürchte eher, dass er noch länger dauert. Und ich glaube, dass – wenn er beendet wird – wir eher einen unsicheren Waffenstillstand haben werden als eine dauerhafte, verlässliche Friedenslösung. Wir werden es in Russland, mit oder ohne Putin, zumindest auf mittlere Sicht mit einem ausserordentlich schwierigen Land zu tun haben, weil es durch die eigene Propaganda der vergangenen Jahre in eine Richtung gedrängt worden ist, aus der es erst langfristig wieder herauskommen kann. Wenn wir uns alles im Verbund anschauen, kombiniert noch mit der Konzentration der USA auf eigene, innere Probleme – und der Polarisierung der dortigen politischen Landschaft – dann verheisst das alles nichts Gutes.

Ich kann Sie natürlich nicht zum Optimismus nötigen – aber einen kleinen Hoffnungsschimmer, den gibt es doch vielleicht, oder?

Nun: Vielleicht helfen all diese Volatilität und diese Schwierigkeiten, diese Konflikte, dass die Europäische Union sich tatsächlich auch aussenpolitisch zu einem Stabilitätsanker weiterentwickelt. Wir haben zwar unsere eigenen Zentrifugalkräfte – denken Sie etwa an den Brexit, an Polen oder Ungarn. Aber auch diese Phänomene sind nicht von ewiger Dauer. Ich setze also meine persönlichen Hoffnungen darauf, dass wir versuchen, in einer Welt rivalisierender Grossmächte als Europäische Union einen Stabilitätsanker zu bilden. Jean Claude Juncker hat einmal gesagt, wir müssen Weltpolitik-fähig werden. Ob das klappt? Es wäre jedenfalls wünschenswert.

Immanuel Kant sprach in seinem Traktat «Zum ewigen Frieden» von einer durchaus realistischen Möglichkeit, dass alle Nationen der Erde miteinander leben, ohne sich auszubeuten oder zu bekriegen. Dafür müsse allerdings eine kluge, regel­basierte Ordnung geschaffen werden. Manche nannten – und nennen – Kant für diese Einschätzung einen Idea­listen. Wäre Wolfgang Ischinger in diesem Punkt hingegen «Kantianer»?

Doch, ja, da wäre ich Kantianer. Zumindest, wenn ich meine Antwort auf die sicherheitspolitische und die stabilitätspolitische Situation in und um Europa fokussieren darf: Wir haben in den 1970er-Jahren mit der Schlussakte von Helsinki einen enorm grossen Schritt machen können. 1990 wurde die berühmte Charta von Paris aus der Taufe gehoben mit Grundsätzen, die tatsächlich auch im Kant’schen Sinne ein friedliches Zusammenleben zumindest der europäischen Völker sichern sollten … und das eigentlich auch getan haben, für ein paar Jahrzehnte, ehe Moskaus Aggressionskrieg das Konzept zunichte gemacht hat. Das heisst aber nicht, dass man daran nicht anknüpfen sollte, ja: anknüpfen muss. Ich halte es nicht nur für zwingend notwendig, dass wir ein durch starke Institutionen und durch akzeptierte Regeln gestütztes Sicherheitssystem in Europa errichten – sondern dieses System muss eine Strahlkraft haben, die dazu führt, dass das System auch ausserhalb Europas Nachahmer findet. Europa beweist einen gewissen Modellcharakter der Integration, der Zusammenarbeit, der ökonomischen, politischen und gesellschaftlichen Verflechtung von Nationen, die früher gegeneinander Krieg geführt haben. Wir leben das – ganz im Kant’schen Sinne – vor. In diesem Punkt wäre ich tatsächlich doch ein Optimist … vielleicht sogar ein Aktivist.

Nach der Coronapandemie (wenn wir uns denn wirklich schon im «Danach» befinden) hätten sich CMOs endlich ruhigere Zeiten gewünscht: stabilere Umsätze, Budgeterhöhungen statt -kürzungen und weniger «Hauruck-Übungen». Nun müssen wir uns aber mit einem eingetrübten Konsumklima auseinandersetzen, ausgelöst durch eine enorm ansteigende Teuerung, die wir gar nicht mehr für möglich erachtet hätten, geschweige denn langfristig, und die wir für ein Schreckgespenst aus der Vergangenheit hielten; ja, die wir uns nun als solches wünschen.

Nur wenn ein Budgetposten mit einer Wertgenerierung einhergeht, vermag der CMO diesen Posten zu verteidigen.

Aufgrund dieses enormen Anstieges geht es bei einigen sozialen Schichten sogar schon ans Existenzielle: In Grossbritannien machen bereits seit geraumer Zeit die Worte «heat or eat» die Runde und fast jeder Vierte beabsichtigt, die Heizung diesen Winter nie einzuschalten. Gemäss der Maslow’schen Bedürfnishierarchie sind folglich Teile der Gesellschaft wieder bei den Defizitbedürfnissen, ja bei den Grundbedürfnissen angelangt. Gleichwohl trübe Nachrichten erreichen uns aus den Vereinigten Staaten von Amerika. Dort riskiert die Zentralbank bewusst eine Rezession, um die ausufernde Teuerung in den Griff zu kriegen. Somit stellt sich als CMO die Frage, mit welchen Massnahmen man dem bevorstehenden Wandel im Konsumentenverhalten begegnen soll.

Es droht ein Konsumschock

Von einem Wandel zu sprechen wird sich rückblickend vielleicht als zu sanft he­rausstellen. Wahrscheinlich wird es eher einem Schock gleichkommen, wenn sich die explodierenden Energiepreise überall eingeschlichen haben und so geballt bemerkbar machen – und nicht mehr nur einseitig an den Zapfsäulen und in den Nebenkostenabrechnungen für rote Köpfe sorgen. Bekanntlich ist die Wahrnehmung mit der Realität gleichzustellen und so kann es sein, dass ,wenn Konsumentinnen und Konsumenten die geballte Teuerung des Warenkorbes einfach nur antizipieren, ein Phasenübergang passiert und sie Konsumgewohnheiten auf einen Schlag anpassen. Mit einem solchen Übergang ist spätestens zu rechnen, wenn es harte Kompromisse erfordern wird, wie im tragischen Extrembeispiel von Grossbritannien («heat or eat»). Welche Produkte und Dienstleistungen werden weniger nachgefragt und auf welche wird gänzlich verzichtet werden? Gibt es vielleicht sogar Gewinner, sprich Produkte und Dienstleistungen, welche einen Nachfrageboom erfahren werden, beispielsweise den «kleinen Luxus», den man sich noch zu leisten vermag?

Kommt es zum Budget-Cut?

All diese Fragen rund um Verzicht und Substitution stellen sich natürlich nicht nur CMOs, sondern auch Verwaltungsräte wie auch CEOs. Deren Einschätzungen zu diesen Fragen entsprechend, sind Budgetkürzungen im Marketing möglicherweise unmittelbar bevorstehend. Deswegen gilt es, und dies ist allgemeingültig, mit Kennzahlen zu argumentieren, die jede Marketingausgabe mit einer Einnahme verknüpfen. Nur wenn ein Budgetposten mit einer Wertgenerierung einhergeht, vermag der CMO diesen Posten zu verteidigen. Ein gutes Beispiel und eine Inspirationsquelle für Attribution liefern hier D2C-Geschäftsmodelle, sprich Firmen, die den direkten Absatzweg wählen, allermeist online. Solche Firmen erachten jeden (Kommunikations-)Kanal als einen Absatzkanal, und somit sind Marketing und Sales ein und dasselbe, nämlich Marketing (die Trennung ist sowieso ein Unding und auf die degenerierende CMO-Position zurückzuführen). Dies erlaubt eine unvoreingenommene Herangehensweise an verschiedenste Kanäle, denn nur wenn die Kennzahlen klar gesetzt sind, wie beispielsweise Maximierung des ROAS («Return on Ad Spend») oder des Kundenmarktwertes («Customer Equity»), kann eine objektive Diskussion losgelöst und unabhängig von den eingesetzten Werbemitteln erfolgen.

Argumente statt Subjektivität

Dies ist ein gewünschter Nebeneffekt, denn die Argumentationen rund um Werbemittel sind geprägt von Subjektivität, die die CMO-Position per se schwächt und deren strategische Relevanz in der Geschäftsleitung untergräbt. Tatsächlich gibt es CMOs, die mit Aussagen wie «Ich mag die Werbemittel auch nicht besonders, aber sie funktionieren hervorragend» ihre Position stärken, die Werbemittel bewusst unterordnen und sich so auf eine Ebene mit den anderen Geschäftsleitungsmitgliedern hieven. Ausschlaggebend ist infolgedessen die richtige Wahl der Sprache: Kommunikation von objektiven, nachvollziehbaren Kennzahlen anstatt subjektiver Argumentationen rund um Werbemittel. Diesen Grundsatz sollten sich CMOs insbesondere jetzt zunutze machen, wenn Budgetkürzungen wieder auf den Tisch kommen.

Volatilität als Vorteil?

Das Ausbleiben von Budgetkürzungen kann durchaus auch ein Wettbewerbsvorteil sein – und dieser kommt zu keinem passenderen Zeitpunkt: Die Unsicherheit wird die Wechselabsichten von Konsumentinnen und Konsumenten in einem so hohen Grad befeuern, dass auch in stabilen Märkten Marktanteile gewonnen und verloren werden können. Deswegen müssen auch die Hausaufgaben bei den Grundlagen zwingend gemacht werden: Zum einen sollten Produkte und Dienstleistungen verfügbar, zum anderen die damit verbundene Servicequalität unverändert hoch sein. In letzter Zeit haben sich aber gerade bei diesen beiden grundlegenden Faktoren Probleme abgezeichnet und in einigen Industrien sogar weiter intensiviert. Obwohl die ausufernde Teuerung auf die Nachfrage drückt und sich deswegen das Lieferkettenproblem bis zum Weihnachtsgeschäft aufweichen sollte, schmälern momentan in vielen Wirtschaftszweigen vergriffene Produkte und Probleme mit der Servicequalität die Kundenzufriedenheit. In diesem Fall bringen natürlich unverminderte Marketingaktivitäten nicht die gewünschten zusätzlichen Marktanteile bei einem Phasenübergang. Dann kann es sein, dass Konsumentinnen und Konsumenten nicht mehr nur wechseln, sondern ihr Geld in einem anderen Bereich ausgeben.

Mentale Buchführung

Zentral ist hier die sogenannte mentale Buchführung, wobei gewisse Konti wichtiger sind als andere: Budgets werden von Konsumentinnen und Konsumenten in ihren Überlegungen auf verschiedene mentale Konti aufgeteilt. Hier zeichnen sich zwei Szenarien ab: Einerseits werden möglicherweise aufgrund von Lieferschwierigkeiten und schlechter Servicequalität ganze mentale Konti aufgelöst. Andererseits, und dies erachte ich als viel wahrscheinlicher, wird dies nicht ­freiwillig geschehen, sondern Konsumentinnen und Konsumenten werden aufgrund der Teuerung und ihrer Budgetbeschränkungen mentale Konti, die beispielsweise Freizeitbeschäftigung und Ferien betreffen, auflösen müssen – und dies zugunsten von Lebensmitteln, die teurer werden und deswegen das damit verbundene mentale Konto aufgestockt werden muss.

Es ist durchaus auch möglich, insbesondere bei einem Phasenübergang, dass dieses mentale Konto sogar stärker aufgestockt wird als notwendig, falls Konsumentinnen und Konsumenten darin Produkte neu als «kleinen Luxus» erachten und davon mehr nachfragen (etwa ein Becher Eiscreme von Ben & Jerry’s). In diesem Fall sprechen Ökonomen vom Giffen-Paradoxon, nämlich wenn steigende Preise bei gewissen Produkten und Dienstleistungen nicht sinkende, sondern steigende Nachfragen nach sich ziehen.

Exakte Marktbeobachtung nötig

Zusammengefasst sollten sich CMOs auf Budgetkürzungen gefasst machen, unabhängig davon, ob die Kommunikation von objektiven, nachvollziehbaren Kennzahlen strikt praktiziert wird oder nicht. Gleichzeitig nimmt die Wichtigkeit der Marktbeobachtung zu, um Veränderungen in der Preiselastizität sowie wan­delndes Konsumentenverhalten rechtzeitig aufdecken zu können. Dies erfordert eine granulare Betrachtung auf Segmentebene, inklusive einer engmaschigen Kontrolle von kurzfristigen Abverkäufen und langfristigen Kundenmarktwerten.

* Prof. Dr. Andreas U. Lanz forscht im Bereich des quantitativen Marketings an der HEC Paris, lehrt dort im MBA- sowie im Grande-École-Programm und ist in verschiedensten Verwaltungs- und Unternehmensbeiräten tätig.

Es gibt momentan kaum ein Stichwort, das die Marketing- und Kommunikationsbranche – ebenso wie den Rest der Wirtschaft – derart beschäftigt wie das «Metaverse» oder, zu Deutsch, das «Metaversum». Dabei kommen einem viele Komponenten der angeblich revolutionären Technologie ziemlich bekannt vor. Liegt das daran, dass wir in einer Überschneidung von Vergangenheit und Zukunft gefangen sind, aus der wir keinen Ausweg finden? Oder verstehen wir einfach noch nicht, was aktuell um uns herum passiert – und nehmen deswegen Bezug auf Bekanntes?

Virtuelle Welten sind kein neues Phänomen

Bereits seit 2003 treffen sich Menschen respektive deren Avatare in der virtuellen, dreidimensionalen Welt «Second Life». Zeitweise tummelten sich immerhin rund eine Million regelmässige Nutzer auf der Plattform. Da erscheint das Konzept von aktuellen Anbietern wie Decentraland oder The Sandbox erstmal nicht bahnbrechend neu. Neu ist allerdings, dass der Besitz von Land oder Gütern über die Blockchain geregelt wird. Erfreulich auch, dass beide ohne hochgezüchtete Gaming-PCs zugänglich sind und zumindest theoretisch eine unbegrenzte Anzahl Teilnehmer beherbergen können. Das kommt aber zu einem Preis: Die vermeintlichen Anwendungen der Zukunft sehen grafisch noch sehr wie ein Computerspiel aus der Vergangenheit aus.

VR und NFTs machen noch kein Metaversum

Meta (ehemals Facebook) arbeitet mit Hochdruck an der Metaversum-Vision, welche in ihrem Fall eng mit Virtual Reality (VR) und den eigenen Oculus-Quest-Brillen verknüpft ist. Das ist nachvollziehbar, fehlt dem Tech-Giganten aus Menlo Park doch im Gegensatz zu anderen grossen Playern wie Apple, Google oder Microsoft der direkte Zugriff auf Endgeräte. VR ist aber weder mit dem Metaversum gleichzusetzen noch braucht VR zwingend das Metaversum, um sich als Technologie weiterzuentwickeln und noch bessere, immersivere Erlebnisse zu schaffen. Und damit steht VR nicht alleine da. Selbst NFTs finden laufend neue Einsatzbereiche, die (noch) wenig mit dem Metaversum zu tun haben.

Heutige Anwendungen: Noch kaum relevant

Beinahe reflexartig denken wir beim Thema Metaversum an virtuelle Meetings mit Avataren. Solche Anwendungen mögen spielerisch und durchaus kurzweilig sein. Gleichwohl kann aber kritisch hinterfragt werden, ob sie den aktuellen, pandemieerprobten Lösungen wie Zoom oder Google Meet tatsächlich langfristig überlegen sind. Immerhin haben wir uns über Hunderttausende Jahre daran gewöhnt, dem Gegenüber ins Gesicht zu blicken und dessen Gesichtsausdrücke zu deuten. Da erscheint der Blick in das Gesicht eines Comic-Avatars erstmals eher wie ein Rückschritt. Ähnliches trifft auf Decentraland und Co. zu. Das Erkunden solcher Welten mag Spass machen, aber noch scheint ziemlich unklar, welche realen Probleme damit gelöst werden können.

Wenn aber die Vision Realität wird …

Die Vision des Metaversums beschreibt eine immersive 3D-Version des heutigen Internets, welche sich durch Synchronität, Persistenz und Interoperabilität auszeichnet. Das Metaversum kann also beliebig viele Teilnehmer gleichzeitig beherbergen. Es hat keinen zeitlichen Anfang und kein Ende, sondern besteht fortlaufend und stellt ein grosses, vernetztes Ökosystem dar.

Die heutige Situation zeichnet sich aber vor allem dadurch aus, dass sehr viele Akteure an ihrer eigenen Version des Metaversums bauen. Von Interdependenz kann noch keine Rede sein. Dies lässt sich gut am Beispiel Wearables zeigen. Kaufe ich mir heute virtuelle Sneakers für meinen Avatar in Decentraland, können diese erst mal nicht automatisch in anderen virtuellen Welten verwendet werden. Blockchains wie Ethereum regeln zwar die Besitzverhältnisse übergreifend, legen in unserem Beispiel aber keine Standards für die Wearables selbst fest.

Dennoch, erste Standardisierungsbemühungen wie die Gründung des Metaverse-Standards-Forums im Juni dieses Jahres, sind zu beobachten. Gelingt dies zu einem substanziellen Grad, so können alle Akteure von Netzwerkeffekten profitieren. Durch das Schaffen eines vernetzten Ökosystems werden neue Use Cases möglich, die wiederum die Attraktivität des Systems erhöhen und so neue Nutzer anziehen, was letztlich zur Schaffung von noch mehr neuen Angeboten führt.

Wahre Gamechanger verstehen wir nicht

Wir Menschen sind typischerweise ziemlich schlecht darin, Vorhersagen über die Zukunft zu treffen. Gefangen in bestehenden Denkmustern, versuchen wir die Zukunft von Erfahrungen in der Vergangenheit abzuleiten und übersehen so ­unweigerlich die disruptive Kraft mancher Entwicklungen. Nur die wenigsten konnten sich in Zeiten von Desktop-Computern und Analog-Modems vorstellen, wie sehr diese Technologien in Form von Smartphones unsere Welt dereinst auf den Kopf stellen. Und so können wir heute eigentlich schon fast sicher davon ausgehen, dass es weder Avatar-Meetings noch virtueller Landbesitz sind, die unsere Metaversum-Zukunft prägen. Die wahren Gamechanger-­Anwendungen stecken – wenn überhaupt – heute erst in den Kinderschuhen.

Mitten im Paradigmenwechsel

Machen wir nochmals ein paar Schritte zurück. In den 70er- und 80er-Jahren des letzten Jahrhunderts kamen die ersten Personal Computer auf den Markt. Über die Zeit wurden diese immer versatiler, erschwinglicher und einfacher zu benutzen. Nichtsdestotrotz – wer heute einen Computer bedient, hat den Umgang damit erlernt.

Gerade findet aber ein Paradigmenwechsel statt. Computer «lernen», unsere Sprache immer besser zu interpretieren, den Kontext einzubeziehen und Informationen so darzustellen, dass wir sie wiederum einfacher interpretieren können. Das erste Mal sind es also nicht mehr wir Menschen, die sich an die Funktionsweise der Computer anpassen. Stattdessen können wir auf für uns immer natürlichere Weise mit Computern interagieren. Das Metaversum kann also als logische Endstufe dieses Paradigmenwechsels verstanden werden. Die Inter­aktion mit Computern erfolgt, wie wir es uns von unserer «echten Umwelt» gewöhnt sind, drei­dimensional, mit Sprache und möglicherweise dereinst weiteren Sinnen.

Ein historischer Moment

Es lässt sich nicht von der Hand weisen: Metaversum ist ein Buzz-Word und im Zuge dessen gibt es auch viel heisse Luft. Aber: Je genauer man hinschaut, desto mehr lässt einen das Gefühl nicht mehr los, dass wir heute tatsächlich am Beginn von etwas ganz Neuem stehen. Dazu tragen die immensen Investitionen praktisch sämtlicher Tech-Riesen und VCs bei. Dazu trägt aber auch die Erkenntnis bei, dass wir vielleicht noch nicht im Zeitalter des Metaversums leben, dafür aber in einer Zeit der Beschleunigung. Facebook brauchte noch neun Jahre, um eine Milliarde Nutzer zu erreichen. TikTok nur noch deren fünf. Ergo ist heute der richtige Zeitpunkt, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, zu testen, zu lernen und vielleicht damit auch ein kleines bisschen mitzubeeinflussen, in welche Richtung sich dieses Metaversum entwickeln wird.

* Tino Elsener ist Strategy Director Digital und Partner bei der Zürcher Agentur Sir Mary. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, «Marken durch die Komplexität der vernetzten Welt» zu führen. Elsener beschäftigt sich in diesem Zusammenhang intensiv mit neuen Technologien. Dieses Jahr hat er unter anderem den Launch der ersten NFT-Uhrenkollektion von Beyer Chronometrie begleitet. Daneben fliessen neue Technologien auch in den Agentur-Alltag ein, wie etwa das Arbeiten im Metaverse.

1. Was sind Replay Ads?

Nach wie vor ist das werbefinanzierte TV mit Abstand das am meisten genutzte Bewegtbildmedium. Die zeitversetzte TV-Nutzung gewinnt aber kontinuierlich an Bedeutung. So konsumieren in der Schweiz durchschnittlich bereits circa 40 Prozent der 15- bis 49-Jährigen mehrheitlich Replay TV. Dies hat auch Auswirkungen auf die TV-Werbung und deren Rezeption, da im Time Shifted Viewing die Werbung einfach übersprungen werden kann. Das war sowohl Sendern als auch Media-Agenturen und Auftraggebern lange ein Dorn im Auge. Replay Ads wollen mit drei innovativen Werbeformen gegensteuern: Es gibt die «Start Ad», einen kurzen Werbeblock von maximal sieben Sekunden zum Start der zeitversetzten TV-Nutzung, welcher nicht übersprungen werden kann; die «Pause Ad» beim Pausieren des Live-Programms oder der zeitversetzten TV-Nutzung, die als statisches Display-Werbemittel während der ganzen Pause eingeblendet wird, sowie die «Fast Forward Ad», einen bis zu 130 Sekunden langen Werbeblock, der dann eingeblendet wird, wenn man den linearen Werbeblock zu überspringen versucht. Die «Fast Forward Ad» kann, ebenso wie die «Start Ad», von den Zuschauerinnen und Zuschauern nicht übersprungen werden.

2. Vorteile für Werbetreibende

Für Werbetreibende bringen die Replay Ads zahlreiche Vorteile mit sich – und diverse innovative Kombinationen und Platzierungsmöglichkeiten für TV-Spots, welche wiederum eine ganz neue Media-Planung ermöglichen. Hier ist es ratsam, individuelle Ideen zusammen mit spezialisierten Dienstleistern zu konzipieren. Allgemein wird TV-Werbung künftig wieder ein grösseres Publikum erreichen, weil jene, die Werbung bisher überspult haben, nun kurze Spots konsumieren «müssen», um zeitversetztes Fernsehen zu nutzen. Da die Replay-Werbeblöcke dezidiert kurz gehalten sind, ist gleichzeitig mit hoher Akzeptanz zu rechnen (siehe Punkt 3).

Auftraggeber werden durch die Replay Ads von zahlreichen Vorteilen profitieren.

3. Wie reagieren die Zuschauer?

Mittels Online-Befragung im Panel der TX Group können erste Einschätzungen zur Reaktion des TV-Publikums auf die Replay Ads gemacht werden: Grundsätzlich haben die Befragten mehrheitlich Verständnis dafür, dass sich TV-Sender mit Werbung finanzieren müssen. Replay Ads weisen dabei eine höhere Akzeptanz auf als klassische, lineare TV-Werbung und werden durch ihre kurze, konzen­trierte Ausspielung als weniger störend und hochwertiger empfunden. Am besten kam in den Befragungen übrigens die «Start Ad» an, der kompakte Werbeblock zu Beginn der Nutzung von Replay TV.

4. Wird der Erfolg messbar?

Mit der Lancierung der neuen hybriden TV-Forschung im Juli 2022 durch Mediapulse wurden die forschungstechnischen Grundlagen geschaffen, um auch die zeitversetzte TV-Nutzung zu messen und so die fragmentierte Bewegtbildnutzung in der Schweiz realistischer abzubilden. Die bisherige Panelforschung wird neu mit Daten der Set-Top-Boxen der TV-Distributoren ergänzt, wodurch die gesamte TV-Nutzung, linear wie zeitversetzt, deutlich genauer abgebildet werden kann − ein erster Schritt in Richtung Konvergenz, mit dem Ziel, die Replay Ads als Teil einer nachhaltigen TV-Währung zu etablieren und so der Weiterentwicklung von TV und dessen Nutzung Rechnung zu tragen.

Standard in der ganzen Schweiz

Die Replay Ads werden in Zukunft schweizweit über nationale und regionale Verbreiter wie Swisscom, Sunrise, Zattoo, Quickline und andere ausgespielt. So haben auch viele ­namhafte Sender die neue Werbe­lösung ­akzeptiert und bereiten sich entsprechend auf die Implementierung vor.

m&k: In der Regel sind Tourismusvermarktungsorganisationen öffentlich-rechtliche Körper im Besitz von Bund oder Kantonen. Im Aargau ist dies anders – weshalb?

Holger Czerwenka: Aargau Tourismus ist eine Aktiengesellschaft mit einem breit abgestützten Aktionariat. Vertreter aus der Wirtschaft und Touristik tragen die Organisation. Mit dem Gesetz zur Standortförderung aus dem Jahre 2009 hat der Kanton die Grundlagen geschaffen, im Rahmen des Standortmarketings das touristische Dachmarketing zu fördern. Somit stehen Aargau Tourismus und die Standortförderung in einem engen Miteinander. Aargau Tourismus erbringt im Auftrag der Standortförderung klar definierte Aufgaben und Dienstleistungen. Die Steuerung erfolgt über eine Leistungsvereinbarung. Diese Zusammenarbeit ist hervorragend und hat sich über die Jahre als äusserst zuverlässig und tragfähig erwiesen. Ein enger Controlling-Prozess aufseiten des Kantons gewährleistet die sachgerechte Verwendung der eingesetzten Mittel und gibt die Basis für eine zukunftsorientierte Entwicklung des Tourismus im Aargau.

Vor Kurzem ist die Werbeagentur Brinkertlück als Grossaktionärin bei Aargau Tourismus eingestiegen. Welche Vorteile erhoffen Sie sich davon?

Wir schätzen uns unglaublich glücklich, mit Brinkert Lück einen kreativen Partner von internationalem Ruf mit an Bord zu haben, dem ebenfalls sehr viel an einer positiven Wahrnehmung des Kantons Aargau liegt! Wir beide, wie all unsere Aktionäre, hegen dasselbe Ziel: die Innen- wie Aussenwahrnehmung des Kantons optimal zu präsentieren. Mir ist es ein Anliegen, zu unserer Organisation als Aktiengesellschaft noch ein paar Worte zu sagen: Aargau Tourismus hat zurzeit 28 Aktionäre. Diese sind in Gross- und Klein­aktionäre gegliedert. Der grösste Aktionär ist immer noch der Verein Aargau Tourismus. Diesem gehören mehr als 40 Prozent aller Aktien. Wie gesagt, liegt all unseren Aktionären sehr viel an einem guten und positiven Image unseres tollen und oftmals unterschätzten Kantons. Wir brauchen uns nicht zu verstecken und entschuldigen, dass wir aus dem Aargau sind – ganz im Gegenteil! Wir dürfen, glaube ich, stolz sein auf das, was wir zu bieten haben. Wir haben über die Aktionärsstruktur Partner, die uns bei der Vermarktung unterstützen und allesamt den Aargau sehr gut kennen. Die Zusammenarbeit mit Dennis Lück geht Hand in Hand und ich glaube, sagen zu dürfen, dass es fast mehr ist als eine rein geschäftliche Beziehung, es geht um etwas Emotionales – die Verbundenheit und die Freude am Kanton Aargau und seinen völlig unterschätzten und noch unbekannten Perlen!

Durch gezielte Zusammenarbeit und Kooperationen können wir die Brancheweiter stärken. Wir müssen uns unbedingt an die Stärken unserer Struktur erinnern.

Wie ist die MICE-Abteilung von Aargau Tourismus, Aargau Meeting, aufgebaut?

Aargau Tourismus als Dachmarketing-Organisation unterstützt hauptsächlich die regionalen Tourismusorganisationen sowie die Leistungsträger – im speziellen Fall die Hotellerie, Gastronomie und Event Locations – bei ihren jeweiligen Kommunikations- und Marketingaktivitäten. Die Plattform Aargau Meeting unterstützt somit die Gäste auf ihrer Customer Journey, wenn es darum geht, die passende Location für den Anlass zu finden. Aufgrund der «kleinen» Grösse von Aargau Tourismus verfügen wir nicht über eine eigene MICE-Abteilung. Sondern die Aktivitäten werden im Rahmen unserer persönlichen Gäste- und Partnerbetreuung über Telefon und/oder E-Mail erbracht und gehören zum Tagesgeschäft von allen Mitarbeitenden.

Wie soll die MICE-Region Aargau weiterentwickelt werden?

Im Kanton Aargau werden ungefähr 80 Prozent der Logiernächte von Geschäftsgästen generiert. Ein grosser Teil davon ist durch die Pandemie weggefallen. Das ist so. Aktuell «er­holen» sich die Buchungen und die Logiernächte zeigen eine erfreuliche Tendenz. Das Niveau von vor 2019 haben wir noch nicht erreicht. Durch gezielte Zusammenarbeit und Kooperationen können wir die Branche weiter stärken. Wir müssen uns unbedingt an die Stärken unserer Struktur erinnern. Dies führt mich auch zu den USPs, die der Kanton Aargau zu bieten hat. Dadurch dass wir keine eigentliche Zentrumsstadt haben, sondern eine starke Region mit einer gesunden Industrie- und MICE-Sparte, haben wir eine äusserst gute Erreichbarkeit von den grossen nationalen Zentren aus. Sei es mit dem ÖV, aber auch dem Auto – Städte wie Aarau, Baden, Rheinfelden, aber auch Lenzburg und Zofingen liegen jeweils unweit von einem grösseren nationalen Einzugsgebiet wie Basel, Bern, Luzern und Zürich und liegen oftmals weniger als 30 Minuten entfernt. Aber nicht nur mit guter Erreichbarkeit, sondern auch mit Möglichkeiten von Aussenveranstaltungen in der freien Natur mit einer intakten und gut erreichbaren Naherholung oder einem historischen Erbe, sei es von den Römern oder den Habsburgern, bietet der Aargau eine grosse Vielfalt für ein gelungenes Rahmenprogramm. Mit der Ansässigkeit von internationalen Firmen, aber auch der Nähe zur Bildung, mit der Fachhochschule Nordwestschweiz, dem PSI oder dem Hightech-Zentrum Aargau, kommen weitere wichtige Punkte für eine Wahl im Aargau dazu.

m&k: Iddris Sandu, im Alter von zehn Jahren haben Sie sich selbst das Programmieren beigebracht. Grund dafür war – wenn ich richtig informiert bin – der Launch des ersten iPhones?