m&k: Tom Goodwin, j’ai déjà discuté avec plusieurs soi-disant « futuristes » par le passé – et bon nombre d’entre eux se sont trompés dans leurs prévisions. Vous, en revanche, avez vu juste sur de nombreux points que vous aviez prédits dans votre livre « Darwinisme numérique », publié en 2018. Qu’est-ce qui vous distingue de la grande majorité de vos confrères ?

Tom Goodwin : Tout d’abord : c’est vraiment gentil de votre part, merci beaucoup. Je pense que la raison principale de votre appréciation – si elle s’avère exacte – est que les collègues que vous mentionnez ont une approche différente. De nombreux futurologues fondent leur succès sur la formulation de prévisions aussi farfelues et excentriques que possible. Si vous vous rendez à une conférence sur l’avenir du commerce de détail et que vous expliquez aux participants qu’un étiquetage intelligent, une meilleure formation du personnel ou un logiciel de caisse plus rapide pourraient résoudre la plupart des problèmes, les gens risquent d’être un peu déçus. Ils veulent entendre parler de drones et d’impression 3D d’aliments à domicile (rires). Mais je préfère être utile plutôt qu’extravagant. Je lis des études, je fais des recherches, je parle à toutes sortes de personnes, puis j’essaie d’aborder chaque situation avec empathie et pragmatisme. Soyons honnêtes : les grands changements dans notre société actuelle ne sont pas causés par les ordinateurs quantiques, mais par les enfants qui passent tout leur temps sur TikTok. Notre quotidien est moins influencé par la technologie 5G que par la pénurie de main-d’œuvre dans le secteur des bas salaires. Il y a des problèmes urgents pour l’avenir à court et moyen terme auxquels nous devons nous attaquer.

Malgré votre pragmatisme, vous avez toujours été quelqu’un qui a plaidé avec force en faveur d’une « disruption interne » dans le monde des affaires. Pendant de nombreuses années, on a même pu vous classer dans le camp des évangélistes du « Disrupt or Die ». Aujourd’hui, avec la pandémie et la guerre, nous vivons une « disruption venue de l’extérieur » massive. Quel impact cela a-t-il eu sur votre travail ?

La société aime beaucoup parler des menaces liées aux évolutions que vous avez mentionnées. Mais – sans vouloir paraître cynique – ces mêmes évolutions font partie du rythme de la vie. Comment y réagissons-nous donc ? Je pense qu’il est essentiel que nous changions notre cadre de référence et que nous réfléchissions davantage aux opportunités qu’aux dangers. Nous devons montrer dès maintenant que nous sommes résilients et efficaces, et nous pourrons alors – quelle que soit la situation dans laquelle nous nous trouvons actuellement – œuvrer pour un avenir meilleur.

J'espère que cela ne paraîtra pas totalement immoral si je vous demande ensuite si toutes ces tragédies et ces défis de notre époque constituent donc aussi un « signal d'alarme » ?

Il est sans aucun doute… difficile d’observer ce qui se passe et d’en parler sans paraître insensible. Mais la principale leçon à tirer, selon moi, des événements actuels, c’est « que nous y arriverons ». Regardez l’ampleur des perturbations externes que nous avons subies – et que nous subissons encore… puis la manière dont nous avons appris à y faire face. Vous souvenez-vous comment la production de respirateurs a été considérablement intensifiée au début de la pandémie ? Comment les entreprises ont-elles fait passer des logiciels de la phase de test bêta à la commercialisation, afin que le «télétravail» devienne tout simplement possible ? Sans parler du développement du vaccin, basé sur une technologie ARNm fondamentalement nouvelle. Quand il le faut, nous sommes capables de travailler ensemble, de prendre rapidement des décisions et de mobiliser la société. C’est ce que je retiens des crises actuelles comme une leçon encourageante.

Dans la première édition de votre best-seller « Digital Darwinism », parue en 2018, vous parlez de « héros de la disruption » tels qu’Airbnb ou Uber. Depuis, ces entreprises se sont imposées et des sociétés comme Zoom ou TikTok sont désormais au centre de l’attention mondiale. « Il y a un temps pour tout », dit la Bible – mais y a-t-il quelque chose que toutes ces entreprises ont en commun ?

Il existe même plusieurs points communs très importants. Le premier est que toutes les entreprises que vous avez mentionnées ont été créées pour répondre à des besoins humains essentiels, jusqu’alors insatisfaits : dans le cas de Zoom, il s’agit de nous connecter les uns aux autres d’une manière moderne et visuellement attrayante. L’idée derrière TikTok est de nous faire sentir comme faisant partie d’une « tribu », d’un mouvement culturel. Uber vise à permettre de se déplacer plus simplement et plus efficacement, où que l’on se trouve sur la planète. À y regarder de plus près, toutes ces entreprises sont moins axées sur la technologie que sur l’utilisateur, même si elles s’appuient bien sûr sur des technologies de pointe. Un autre point commun est qu’elles misent, dans leur utilisation, sur des interfaces intuitives, presque ludiques. Et elles ont un objectif clair : Zoom ne cherche pas à devenir un prestataire de télémédecine ou une plateforme de blogs, mais reste fidèle à ses compétences clés.

Vous accompagnez les entreprises dans la transformation de leurs modèles et processus commerciaux, et vous déplorez qu’il manque souvent la volonté de mener les processus de changement jusqu’au bout. À quoi cela tient-il – et cela vous frustre-t-il parfois ?

Avant, cela me frustrait même assez souvent (rires). Mais les choses se sont améliorées lorsque j’ai commencé à comprendre les raisons de cette situation : d’une certaine manière, les grandes entreprises sont comme des pétroliers. Elles excellent dans ce qui est devenu, au fil des années ou des décennies, leur mission principale. Et elles sont terriblement mauvaises pour faire quoi que ce soit d’autre. Les start-ups, en revanche, sont comme des vedettes : elles ont fière allure, elles sont rapides, elles peuvent changer de cap à tout moment, mais leur « capacité de chargement » – pour rester dans la métaphore – est moindre ; elles se font généralement plus remarquer qu’elles ne sont rentables. Et il n’existe pas encore d’hybride parfait entre un pétrolier et un hors-bord. Mais puisque nous parlons de transformation : vous avez déjà mentionné que j’étais autrefois un fervent partisan de la philosophie « Disrupt or Die »… Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Je pense désormais que les bouleversements et les changements pour le simple plaisir de les opérer peuvent faire plus de mal que de bien à une entreprise.

Y a-t-il donc des entreprises qui ne devraient pas chercher à évoluer et à s'améliorer en permanence ?

Ce n’est pas ce que je veux dire. Ce que je souhaite souligner, c’est que nous avons besoin d’une gestion des attentes tant interne qu’externe pour déterminer les domaines dans lesquels il convient d’optimiser et ceux dans lesquels il ne faut pas le faire. Prenez des marques comme McDonald’s, Nike, Adidas ou Lufthansa : personne ne s’attend à ce qu’elles changent complètement leur modèle économique en un ou deux jours. Les actionnaires apprécient qu’elles aient un flux de trésorerie positif et qu’elles génèrent régulièrement des rendements. Je pense que beaucoup de gens – et je ne m’en exclue absolument pas – étaient convaincus pendant des années que « Netflix allait détruire la télévision, Amazon allait détruire Walmart, Airbnb allait détruire Marriott » – mais cela ne s’est pas produit. Les « traditionalistes » de cette liste se sont plutôt penchés sur les domaines dans lesquels ils fonctionnaient déjà très bien et ont amélioré ceux où ils voyaient un potentiel de progression. Souvent en utilisant la technologie des « nouveaux venus » à leurs propres fins.

Pouvez-vous me donner un exemple ?

Airbnb offre une multitude de possibilités pour trouver des hébergements variés. Mais la qualité de l’expérience client varie énormément. En effet, Airbnb n’est tout simplement pas un établissement hôtelier classique. Une entreprise comme Marriott, en revanche, exerce un contrôle bien plus important sur chaque point de contact : elle peut garantir des normes minimales en matière de nettoyage, définir des procédures de gestion des réclamations… C’est pourquoi, je le répète : les entreprises doivent déterminer quand elles doivent rester fidèles à elles-mêmes et se concentrer sur leurs points forts, et quand elles doivent tirer des enseignements des acteurs disruptifs. En bref : pour Marriott, la meilleure façon de rivaliser avec Airbnb n’est pas nécessairement de devenir comme Airbnb, mais d’être le mieux possible « Marriott ».

Dans vos ouvrages, vous décrivez quatre stratégies d’innovation différentes pour les grandes entreprises : l«» autocannibalisation «, qui consiste à lancer de nouveaux produits venant concurrencer sa propre gamme traditionnelle ; les moments d’innovation intégrés aux processus opérationnels courants ; les » expériences » limitées avec de nouveaux produits ou services ; ou encore les investissements dans des start-ups ou des fonds spéculatifs. Comment les entreprises déterminent-elles quelle stratégie leur convient le mieux ?

Le spectre que vous évoquez présente des frontières floues. Et les stratégies que vous mentionnez ne s'excluent pas mutuellement : on peut en appliquer plusieurs simultanément si l'on dispose des ressources nécessaires. Mais les risques que l’on est prêt à prendre pourraient constituer un indicateur permettant de déterminer sur quelle stratégie il faudrait peut-être se concentrer. Lorsque vous investissez dans des start-ups ou des fonds spéculatifs, vous vous tenez autant que possible à l’écart de leurs activités quotidiennes. Et vous dites : « De notre côté, nous ne changeons rien, nous nous contentons de gagner de l’argent grâce à ceux qui sont mieux positionnés que nous pour l’avenir » (rires). L«» autocannibalisation «, en revanche, est le concept le plus risqué et le plus existentiel en matière de transformation d’entreprise : bouleverser l’ensemble de son portefeuille de produits pour concurrencer » une version passée d’elle-même « est tout autre chose que d’investir quelques pour cent de son chiffre d’affaires annuel dans des actions Apple. Si vous êtes confronté à une telle décision, demandez-vous à quel point votre entreprise est menacée. Êtes-vous plus ou moins – excusez-moi l’expression – dans la merde (rires) si vous continuez comme avant ? Alors, lancez-vous à l’aveuglette. Si vous vous en sortez plutôt bien, mais que vous avez besoin d’un petit » coup de pouce » ? Dans ce cas, vous pouvez adopter une approche plus prudente.

Il y a quelques années, tout le monde parlait de l«» Internet des objets «. Aujourd’hui, le débat porte sur le » métaverse «. Les entreprises comprennent-elles suffisamment ce que recouvre ce terme – ou auraient-elles besoin d’un niveau plus élevé de » culture numérique » pour cela ?

Ce que vous laissez entendre là est un peu injuste (rires). Cela semble refléter un scepticisme très, très marqué vis-à-vis des capacités des entreprises modernes. Je pense que le terme « métaverse » est devenu un outil que les différentes parties prenantes utilisent de la manière qui leur semble la plus utile. Ainsi, si vous prenez l’exemple d’une entreprise qui travaille sur des solutions basées sur la blockchain, celle-ci envisagera le métaverse sous l’angle du Web 3.0, de l’interopérabilité et de la décentralisation. En revanche, si vous abordez la question en tant que développeur de jeux vidéo ou réseau social, vous considérez alors le métaverse avant tout comme une porte d’accès à un monde virtuel tridimensionnel et immersif. Il s’agit là de deux façons totalement différentes d’aborder un seul et même phénomène ; et lorsqu’on en prend conscience, on comprend alors pourquoi une terminologie commune semble ici si peu nuancée.

Comment Tom Goodwin décrirait-il « le métaverse » ?

La manière la plus simple de concrétiser tout cela est sans doute la suivante : pensez à ces moments de notre vie où la numérisation rend déjà possibles des choses que nous n’aurions pas crues possibles il y a encore quelques années. Les prévisions extrêmes ou dignes de la «science-fiction» ne sont pas vraiment mon truc, alors regardons simplement autour de nous : nous vivons déjà au cœur d’applications pratiques du métaverse, et ce, en permanence ! Lorsque vous utilisez Google Maps, vous utilisez une forme de réalité augmentée. Lorsque vous arrivez en retard à un rendez-vous avec un ami et que vous recevez un SMS disant : « Ne t’inquiète pas, je suis allé au café d’à côté. J’ai apporté un livre, donc pas de précipitation » – alors la connexion numérique élargit notre réalité physique, et nous n’y pensons même pas ! D’ailleurs, cette notion d«» être connecté « : si l’on avait demandé à un adolescent, il y a dix ou quinze ans, combien de temps il passait par jour sur Internet, il aurait probablement répondu » trois à quatre heures ». Aujourd’hui, à chaque instant où nous ne dormons pas, nous sommes en ligne via notre smartphone ou d’autres gadgets – nous ne comprenons donc plus du tout le concept sur lequel repose cette question.

L'avenir commence avec les outils dont nous disposons déjà.

Nous vivons dans un monde où nous avons tous compris que les frontières entre réalité physique et réalité virtuelle sont devenues perméables ; un monde où nous consultons des données mobiles sur des serveurs pour nous faciliter la vie « en déplacement ». Nos téléphones sont notre mémoire externalisée et immortalisent tous les moments qui comptent pour nous. Voilà où nous en sommes déjà. Et maintenant ? Où allons-nous ? Devant nous s’étend la plus grande, la plus vide et la plus merveilleuse toile que l’histoire de la civilisation ait jamais connue. Et nous commençons maintenant à peindre.

Vous avez clairement montré que le principe « Disrupt or Die » ne doit pas toujours être appliqué à l'extrême – et que les entreprises peuvent malgré tout survivre, voire prospérer. Néanmoins, certaines entreprises ne survivront pas à cette période de changement, n'est-ce pas ?

Tout d’abord, il faut bien comprendre que la « mort » d’une entreprise n’est pas comparable à celle d’un être humain. La « mort » d’une entreprise n’est pas toujours triste. L’évolution repose sur l’idée que les choses disparaissent et que ce qui vient après s’améliore. C’est cela, le progrès : la croissance et le déclin sont des éléments inévitables du cycle économique. D’une manière générale, je suis un grand partisan des métaphores liées à la croissance plutôt que de termes tels que « changement » : Pourquoi faudrait-il chercher à « reprogrammer » des personnes ou des entreprises pour passer d’un « uniquement ceci » à un « uniquement cela » ? Ne faudrait-il pas plutôt parler de la manière dont les champs que nous avons autrefois cultivés pourraient, à l’avenir, porter d’autres fruits ? La mort ne devrait pas dicter le ton général. Notre réflexion devrait se concentrer sur la naissance ; sur ce que nous pouvons créer, ce que nous pouvons apprendre. Ce qui restera à la postérité lorsque nous ne serons plus là.

Actuellement, la mutation des médias occupe les stations de radio en Suisse. « Comme tous les groupes médiatiques, nous faisons partie de cette mutation et nous essayons d’y faire face grâce à des idées innovantes et à notre expertise », explique Matthias Kost, de Radio Zürisee. « Le renforcement de notre offre éditoriale, l’amélioration de l’efficacité grâce à la numérisation, le développement de la distribution numérique et l’élargissement de notre stratégie avec le nouveau secteur d’activité » Événements » en sont des résultats concrets », explique le PDG de la « perle radiophonique » du lac.

Les recettes publicitaires auraient subi une « forte baisse » pendant la pandémie. De nombreux clients de Radio Zürisee ont dû fermer leurs magasins et leurs commerces. Pour une entreprise qui fonctionne grâce aux recettes publicitaires et sans redevances, la situation n’est donc pas des plus faciles, explique M. Kost. Certes, la pandémie semble pour l’instant avoir disparu de la conscience collective. Mais la station de Rapperswil ressent encore aujourd’hui les « dégâts » qu’elle a causés dans les chaînes d’approvisionnement. Et la guerre en Ukraine vient désormais s’ajouter à cela.

Ralf Brachat, directeur général de l'agence de publicité Swiss Radioworld, s'inquiète lui aussi de la conjoncture économique et de l'extrême incertitude qui règne sur le marché : « L'industrie automobile, en particulier, n'est pratiquement pas présente dans la publicité radiophonique en ce moment. » Ce secteur, avec ses marques, ses événements et ses concessionnaires, représentait par le passé environ 20% du chiffre d'affaires des stations de radio suisses.

Quelques anciens partenaires du secteur automobile seraient revenus, « ce dont nous sommes reconnaissants », selon Matthias Kost. Mais on est encore loin de la situation d’autrefois, et cela va certainement durer encore un certain temps. « Nos partenaires locaux aimeraient bien sûr être plus actifs, mais ils n’ont pas de voitures à vendre. » Le directeur de Radio Zürisee espère désormais que la situation reviendra bientôt un peu à la normale.

Radio Zürisee « à vendre »

Fin septembre, on a appris que la société mère de Radio Zürisee allait se retirer du secteur des médias. L'entreprise de médias de Suisse orientale Galledia, qui gère également m&k publié, a racheté les actions de Zürichsee Werbe AG au 1er janvier 2023. On recherche désormais un repreneur pour la radio située en face de la gare de Rapperswil. La direction aurait été informée en toute transparence dès le début de ce processus. « Nous sommes convaincus qu’une excellente nouvelle solution de repreneur verra le jour pour la marque forte qu’est Radio Zürisee », déclare le PDG de la radio, âgé de 50 ans. Le conseil d’administration de la société mère de Zürisee a toujours pris des décisions prudentes et avisées pour ses filiales. Il n’en ira pas autrement cette fois-ci.

Le groupe CH-Media pourrait être un acquéreur potentiel de la chaîne [le Vente à Fabian Villiger Management [n'a été rendu public qu'après la publication de l'article, note de la rédaction]. Le groupe compte désormais douze stations, telles que Radio Pilatus, Radio FM1 ou, depuis peu, les radios Central, Sunshine et Eviva. Grâce à ces récentes acquisitions, les stations de CH Media touchent plus de 1,4 million d’auditeurs par jour, ce qui correspond à une part de marché de 20% en Suisse alémanique. Les concurrents commencent peu à peu à s’inquiéter de l’appétit grandissant du numéro 1 du secteur de la radio privée suisse. À ce sujet, Florian Wanner, responsable des médias électroniques régionaux chez CH Media, explique que la consolidation du marché des médias n’est pas un phénomène nouveau. Si, dans le domaine de la radio, elle n’a certes commencé que ces dernières années, « ce qui me semble important, c’est que la diversité des programmes radio puisse être garantie », a déclaré M. Wanner à M&K. Il ne comprend donc pas les inquiétudes des concurrents, car il n’y aura aucun changement pour le marché des auditeurs. La croissance fait partie de l’orientation stratégique de CH Media. « Nous souhaitons continuer à gagner en audience et en part de marché grâce à nos programmes. »

« Le secteur de l'information radiophonique »

Depuis avril, les stations Radio Südostschweiz, Klassik Radio et Radio 4TNG s'appuient sur les services d'information fournis par CH Media. L'équipe centrale chargée de l'actualité, basée au pôle de divertissement Leonardo à Zurich, produit ces bulletins d'information radio. «Nous fournissons notamment aux clients tiers les actualités nationales et internationales, ce qui permet aux stations régionales de se concentrer encore davantage sur leur principal argument de vente, à savoir la région et les actualités régionales», explique M. Wanner. Le grand avantage par rapport aux actualités de la SRF réside dans le fait que CH Media, grâce à sa production d’actualités modulaire, est en mesure de proposer des produits d’information sur mesure pour chaque station, qu’il s’agisse de ses propres stations ou de stations tierces.

Les recettes publicitaires resteraient la source de revenus la plus lucrative et la plus importante, explique cet homme de 33 ans à propos de la vente des bulletins d'information radio. La production d’actualités apporte toutefois à la maison d’édition un revenu supplémentaire, qui est immédiatement réinvesti dans l’équipe radio : « Cela nous permet de couvrir davantage de plages horaires et de maintenir la qualité des actualités à un niveau élevé. »

Nouveau modèle économique : l'audio numérique

Les programmes des radios privées suisses sont traditionnellement axés sur l'actualité, l'information et les interactions avec les auditeurs, c'est-à-dire des offres diffusées dans le cadre d'une programmation linéaire. Selon Jürg Bachmann, président de l’Association suisse des radios privées (VSP), les offres à la demande telles que les podcasts constituent des « compléments nouveaux et attrayants » qui répondent à un besoin des auditeurs et sont particulièrement prisées par la jeune génération. « Créer de bons podcasts est un travail exigeant qui prend du temps », explique M. Bachmann. « Les radios privées suisses doivent s’ouvrir à ce nouveau domaine, tout comme elles doivent s’adapter au fait que bon nombre de leurs informations ne sont plus seulement recherchées dans la programmation linéaire, mais aussi à la demande ou en ligne. »

L'agence publicitaire Swiss Radioworld considère elle aussi les podcasts comme un format très intéressant « présentant un potentiel commercial attractif ». Il faut toutefois encore beaucoup de travail et de temps avant qu'un podcast n'atteigne une large audience, selon Jürg Bachmann, président de la VSP. «Pour de nombreuses radios, les podcasts restent aujourd’hui avant tout un facteur de coûts. » Mais il est important que les radios privées suisses proposent elles aussi ce type de formats, « car, d’une part, la SSR le fait déjà, et d’autre part, ce domaine intéressant de l’audio ne doit pas être laissé à la seule initiative d’acteurs extérieurs au secteur », précise-t-il.

Selon Florian Wanner, le traitement ciblé de l'audio numérique a gagné en importance grâce à l'utilisation du ciblage publicitaire dans les flux audio. « Nos objectifs sont d'offrir aux annonceurs du secteur audio un support publicitaire doté de fonctionnalités de ciblage permettant de s'adresser à des groupes cibles de manière très précise. »

En ces temps difficiles, de nombreuses stations de radio suisses s'imposent de plus en plus dans le secteur du divertissement. Les stations du groupe Energy, par exemple, organisent depuis un certain temps déjà de grands concerts en plein air sous la marque « Energy Air ». La stratégie événementielle de Radio Zürisee inclut depuis cette année le Centre culturel et des congrès du lac de Zurich. Jusqu’à 36 événements y sont prévus chaque année. « Avec ces événements, nous enrichissons l’univers de Radio Zürisee, tirons parti des effets de réseau et proposons une offre supplémentaire à nos auditeurs », explique Matthias Kost, PDG de Zürisee.

« Le mélange d'informations et de
» Le divertissement reste fascinant »

m&k: Florian Wanner, qu'est-ce qui rend la radio si fascinante ?

Florian Wanner : Ce mélange d'information et de divertissement me fascine toujours autant. De plus, la collaboration avec les animateurs et animatrices de radio est formidable. Nous avons tellement de collaborateurs créatifs et passionnants.

Quelle est l'importance du secteur de la radio pour CH Media ?

Le secteur de la radio revêt une importance stratégique, c'est pourquoi nous y investissons en permanence. Chez CH Media, nous distinguons deux piliers : l'édition et le divertissement. La radio fait partie du pôle « Divertissement », au même titre que les secteurs « TV régionale », « TV nationale Today » et « Événements », et y joue, tout comme les autres secteurs, un rôle central.

Parmi vos stations préférées, laquelle écoutez-vous le plus souvent ?

Au petit-déjeuner, j'écoute Radio 24, puisque j'habite à Zurich. En voiture, j'écoute généralement la station de radio de ma destination. Par exemple, quand je me rends à Aarau, j'écoute Radio Argovia.

Quelles chaînes, qui n'appartiennent pas à CH Media, appréciez-vous particulièrement ou qui pourraient bien s'intégrer à votre portefeuille ?

Il y a beaucoup de bonnes émissions de radio en Suisse. J'écoute souvent les stations de notre concurrent Energy. Ils font du bon travail. « Vintage Radio », en particulier, est une bonne station.

Avez-vous jeté un œil à Radio Zürisee ?

Radio Zürisee est une station de radio passionnante qui viendrait sans aucun doute compléter à merveille notre portefeuille actuel de stations. Nous ne souhaitons toutefois pas nous prononcer sur d'autres détails pour l'instant.

Quel est votre objectif pour l'avenir : toucher davantage d'auditeurs et d'auditrices que la SRF ?

Nous visons à proposer un large éventail de stations de radio. Les stations locales doivent être numéro 1 dans leur zone de diffusion. Nous y parvenons déjà dans diverses régions, où nous devançons même les chaînes publiques. Avec les stations nationales, nous souhaitons séduire grâce à des programmes musicaux spécifiques et offrir de la diversité à notre audience.

Les experts comme les entreprises elles-mêmes s'accordent désormais largement à dire que la plus grande menace actuelle provient des groupes de cybercriminels qui lancent ce que l'on appelle des attaques par « ransomware ». Ces criminels s’introduisent dans le réseau de l’entreprise pour accéder aux systèmes de stockage et chiffrer les données qui y sont conservées. Ils promettent aux entreprises concernées de déchiffrer ces données en échange d’une rançon. Dans certains cas, les cybercriminels vont toutefois encore plus loin : ils menacent les entreprises de vendre en ligne les données volées – le plus souvent hautement sensibles – si aucune rançon n’est versée. Les points d’entrée dont les pirates peuvent tirer parti sont de plus en plus nombreux, comme l’explique Adrian Weber, consultant avant-vente chez Canon Suisse SA. « L’utilisation croissante des appareils intelligents, également appelés appareils IoT, offre une surface d’attaque toujours plus vaste aux cybercriminels. » Souvent, les entreprises ne se rendent même pas compte qu’outre les ordinateurs portables, il existe d’autres appareils qui peuvent constituer une porte ouverte pour les criminels – on peut citer ici notamment les imprimantes multifonctions (MFP). « Les imprimantes multifonctions sont souvent complètement oubliées et ne sont même pas prises en compte dans les directives de sécurité d’une organisation », explique M. Weber. Les imprimantes de bureau constituent-elles un risque pour la sécurité ? Une raison suffisante pour interroger l’expert plus en détail et découvrir comment les fabricants peuvent aider leurs clients en matière de sécurité.

m&k : Adrian Weber, pourquoi une imprimante multifonction, telle qu'on en trouve souvent dans les bureaux à domicile, représente-t-elle un risque pour la sécurité ?

Adrian Weber : Les imprimantes multifonctions constituent l'interface critique entre les utilisateurs, les données et les réseaux. Elles sont équipées de systèmes d'exploitation, de mémoires inscriptibles et sont intégrées à des réseaux. Elles traitent et diffusent, via des flux de travail, des informations confidentielles telles que des documents RH et financiers. Outre les documents traités, ils stockent des informations personnelles sur leurs utilisateurs, telles que des adresses e-mail et des numéros de téléphone. C’est précisément ce qui en fait une cible d’entrée en matière particulièrement attractive pour les cybercriminels. Les pirates informatiques utilisent par exemple un multifonction comme point d’entrée pour accéder au réseau de l’entreprise sans être détectés, intercepter ou modifier des tâches d’impression, voler des données et perturber les processus métier. Cela peut entraîner des pannes d’exploitation, des pertes de données, une atteinte à la réputation, des demandes de rançon, voire des conséquences juridiques sous forme d’amendes pour d’éventuelles violations des règles de protection des données ou de conformité.

Les entreprises doivent se pencher sur tous les aspects liés à la manière dont les données sont utilisées, traitées et partagées, ainsi qu'aux lieux où cela se produit.

Nous en concluons donc que les entreprises n'intègrent pas encore suffisamment les imprimantes de bureau dans leurs stratégies de sécurité informatique ?

Oui. Mais les menaces externes ne concernent pas uniquement les processus numériques. Pour protéger les informations tout au long de leur cycle de vie, il faut adopter une approche globale. Les entreprises doivent se pencher sur tous les aspects liés à la manière dont les données sont utilisées, traitées et partagées, ainsi que sur les lieux où cela se produit. Cela concerne non seulement les systèmes numériques internes, mais aussi les documents imprimés, qui peuvent involontairement tomber entre de mauvaises mains. Les entreprises doivent adopter une approche proactive et globale en matière de sécurité des documents et des imprimantes. En bref : pour garantir un concept global de sécurité de l’information, il faut prendre en compte les trois principaux facteurs de risque que sont les personnes, les processus et la technologie.

Quelles en sont les implications concrètes et quelle expertise un fabricant comme Canon peut-il apporter ?

Dans l'idéal, les entreprises s'adjoignent les services d'un partenaire expérimenté qui adopte une approche globale de la gestion de l'impression, de la saisie, des documents et des contenus, dans le but de garantir une sécurité sans faille. Chez Canon, nous fournissons donc le matériel adapté, configuré conformément aux exigences de sécurité spécifiques de l’entreprise, ainsi que des solutions et des processus parfaitement intégrés. Dans un premier temps, nos experts identifient, en collaboration avec le client ou la cliente, les exigences relatives à son réseau, à ses directives de sécurité internes ou spécifiques à son secteur d’activité (par exemple, s’il opère dans le secteur bancaire ou dans l’industrie de l’armement) ainsi que les dispositions réglementaires externes (par exemple le RGPD) auxquelles il convient de se conformer. En tant que client ou cliente, vous définissez ensuite le niveau de protection qui correspond à vos besoins. Il est également essentiel de sensibiliser les collaborateurs aux risques liés à la cybersécurité et à la nécessité de traiter les données avec prudence, grâce à des programmes de sensibilisation et de formation. Des méthodes préventives telles que l’impression à la demande (pull-printing) peuvent s’avérer utiles à cet égard.

Comment le fabricant s'assure-t-il que les appareils ne puissent pas être piratés dès le départ ?

Dès la phase de fabrication, Canon veille à ce que ses appareils respectent les normes de sécurité les plus récentes (« Security by Design »). À cette fin, les produits sont testés par des cabinets de conseil en sécurité à différentes étapes du processus de développement, afin d’éliminer toute vulnérabilité potentielle. Depuis juillet 2022, certains paramètres de sécurité sont en outre configurés lors de la mise en service de tous les appareils multifonctions : ainsi, dès leur livraison, les appareils sont protégés de manière optimale contre les menaces de sécurité connues grâce à une configuration de sécurité robuste. Pour les exigences plus élevées, nous proposons une configuration de sécurité avancée qui configure et teste les appareils et les logiciels conformément aux directives de sécurité de l’entreprise, et les dote de certificats auto-signés par les clients. Afin de garantir qu’aucune manipulation ne puisse être effectuée sur le système, une vérification du système est effectuée à chaque démarrage. À cette fin, nous collaborons avec la société de sécurité McAfee.

Tout cela semble très bien. Mais les véritables pièges se cachent en réalité dans l'utilisation des appareils…

Tout au long du cycle de vie des équipements et des logiciels, il est bien sûr essentiel de mettre en œuvre en permanence de nouvelles mesures de sécurité. C'est pourquoi nous proposons, pour chaque étape du cycle de vie, des services de sécurité évolutifs, assortis de nombreuses options de mise en œuvre, adaptés aux exigences spécifiques du réseau de l'entreprise, quel que soit le niveau de maturité de celle-ci dans sa transition vers une architecture « zero trust ».

Tout au long du cycle de vie des appareils et des logiciels, il est également important de mettre en œuvre en permanence de nouvelles mesures de sécurité.

Et en quoi consistent ces services ?

Cela implique tout d'abord une gestion et une surveillance continues et proactives des paramètres de sécurité et des politiques définis pour l'infrastructure de gestion des entrées et des sorties. Cela permet de détecter immédiatement toute modification involontaire ou non autorisée et d'éviter les irrégularités dans le fonctionnement. De plus, il est possible de connecter directement les appareils ou l’outil de gestion à un logiciel de gestion des incidents et des événements de sécurité (SIEM). La mise à jour régulière des logiciels et micrologiciels installés pour la gestion des entrées et des sorties est indispensable. À la fin de la durée de vie d’un appareil, il ne faut pas oublier les données qui subsistent sur le support de stockage. Afin qu’aucune donnée sensible ne quitte l’entreprise, nous proposons à nos clientes et clients trois niveaux de services de suppression des données : l’effacement sécurisé des données, la remise ou la destruction du support de stockage. Enfin, pour empêcher que des documents ne tombent entre de mauvaises mains, les droits d’accès et l’authentification des utilisateurs sur l’appareil jouent un rôle complémentaire.

Les données sont stockées en toute sécurité dans le cloud, hébergées sur une plateforme courante du marché telle que Microsoft Azure. Cela garantit un niveau maximal de sécurité et de service et permet d’accéder aux données à tout moment et en tout lieu. Les documents peuvent être facilement retrouvés en quelques clics, quel que soit leur emplacement dans le système. Grâce à un contrôle de version intelligent, une collaboration sécurisée en temps réel est possible et les collaborateurs travaillent ainsi, à coup sûr, toujours sur les versions les plus récentes. Le contrôle d’accès et les autorisations sont définis par un concept de sécurité tenant compte des rôles ou des autorisations respectifs des utilisateurs.

Cet article a également été publié dans *L'Organisateur* et dans *Management & Qualité*.

Université de Berne

Le 24 août 2023 marquera le lancement du CAS en marketing en ligne et réseaux sociaux : cette formation se compose de huit modules et permet d’acquérir les compétences pratiques nécessaires en marketing en ligne. Les étudiants découvriront des outils, des méthodes et des bonnes pratiques qu’ils pourront mettre en œuvre dans le cadre de projets issus de leur propre environnement professionnel. La formation CAS permet aux étudiants de mettre en œuvre une stratégie marketing moderne et numérique, et apporte ainsi aux entreprises et aux organisations l'expertise dont elles ont besoin.

Chacun doit se poser quelques questions dérangeantes : ce que je fais a-t-il un avenir ? Mon travail me procure-t-il encore du plaisir ?

Le CAS en gestion de marque et communication débutera le 14 septembre 2023. Cette formation sur la gestion de marque rend la gestion stratégique de la marque transparente, concrète et compréhensible. Elle jette en outre un pont vers une communication de marque moderne, qui tient compte des publics cibles et de leurs besoins. Des études de cas et des exercices pratiques rendent la formation accessible à tout moment. Elle ouvre ainsi des voies pratiques pour concevoir des marques et fournit aux participants des outils qui rendent l'expérience de la marque tangible.

Université de Saint-Gall

Les prochaines dates de début du programme « DAS Marketing Executive » de 38 jours à la HSG sont le 10 janvier 2023 ou le 27 août 2024. Dans le cadre de cette formation continue en gestion du marketing, les étudiants acquièrent des connaissances actualisées, développent de nouvelles compétences et se familiarisent avec des méthodes innovantes en gestion du marketing et en communication. De plus, ils mettent en pratique ce qu’ils ont appris dès le début de cette formation intensive, à travers divers exercices d’application et au sein du service marketing ou communication de leur entreprise. Le programme combine les deux programmes de certificat (CAS) « Gestion du marketing » et « Communication et gestion », complétés par un mémoire. À l’issue de la formation, les participants reçoivent un Diploma of Advanced Studies de l’Université de Saint-Gall et peuvent se présenter comme « Marketing Executive HSG ».

Le séminaire intensif sur le marketing stratégique, qui débute le 10 janvier 2023, dure trois jours. Les participants y apprendront à structurer des opportunités de croissance attractives autour des quatre axes principaux que sont l'acquisition de clients, la fidélisation de la clientèle, l'innovation en matière de prestations et la gestion des prestations (approche « outside-in »), et à les aligner sur leurs propres compétences (approche « inside-out »). La stratégie marketing repose ainsi sur des axes prioritaires propres à l’entreprise dans le profil des missions clés, qui doivent ensuite être mis en œuvre à l’aide d’un mix marketing adapté. En cas de participation réussie, les étudiants recevront une attestation de l’Université de Saint-Gall et pourront faire valider ce séminaire intensif (ainsi que d’autres séminaires intensifs du portefeuille de l’Institut de marketing et de Customer Insight de la HSG) comme module dans le cadre du CAS en gestion du marketing.

Haute école spécialisée des Grisons

La FH Graubünden propose, sur son site de Zurich, l'Executive MBA « Smart and Digital Marketing ». Cette formation continue débute en septembre 2023 et s'adresse aux cadres qui souhaitent relever les défis du marketing 4.0, notamment les responsables marketing, les dirigeants d'entreprise ou les consultants en stratégie. L'EMBA comprend cinq modules, une semaine intensive ainsi qu'un mémoire de master. Les modules sont les suivants : gestion stratégique d'entreprise (6 jours, 4 ECTS), stratégie marketing intelligente et modèles économiques (6 jours, 4 ECTS), comportement des consommateurs (3 jours, 2 ECTS), Innovations en marketing (5 jours, 4 ECTS) et Marketing numérique (17 jours, 10 ECTS). Les étudiants peuvent également participer, à titre facultatif, à des voyages d’étude à Berlin, Tel Aviv, Hambourg ou dans la Silicon Valley.

Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse

Le campus d'Olten accueille le MAS Corporate Communication Management de la Haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse. Ce programme modulaire, d'une durée de 18 mois, s'adresse aux professionnels des domaines suivants : communication d'entreprise, marketing, relations publiques, relations avec les médias, journalisme, publication d'entreprise, réseaux sociaux et communication en ligne. La formation se compose d’un tronc commun de deux modules (gestion stratégique et gestion conceptuelle) ainsi que d’un module complémentaire (gestion opérationnelle de la communication). Le module complémentaire peut être suivi avant ou après les modules du tronc commun, ou être fractionné. Chaque module débouche sur un Certificate of Advanced Communication (CAS). La formation peut être suivie avec ou sans module de master.

Ceux qui en viennent à la conclusion qu'un changement serait souhaitable envisagent souvent de suivre une formation continue.

Le CAS « Digital Leadership in Marketing », d'une durée de cinq mois, se déroule en ligne. Les diplômés de cette formation possèdent un état d’esprit numérique et évaluent les nouvelles technologies et plateformes ; ils réalisent des analyses coûts-bénéfices et des analyses de risques ; en tant qu’agents du changement numérique, ils définissent et pilotent la transformation numérique dans le domaine du marketing ; ils mettent en place une gestion transparente des données à l’aide d’indicateurs clés de performance (KPI) et de tableaux de bord ; dirigent des équipes de projet interdisciplinaires composées de professionnels du marketing, des affaires, de l’informatique et de prestataires externes ; planifient et développent une stratégie de gestion de crise sous l’angle du marketing ; connaissent et évaluent les meilleures pratiques en matière de marketing, de commerce électronique et de vente ; élaborent des feuilles de route pour le développement numérique du marketing et soutiennent le développement de l’entreprise.

École supérieure de gestion de Zurich (HWZ)

La formation CAS Media Planning HWZ, dispensée en parallèle de l'activité professionnelle, débute chaque année en novembre. Les étudiants acquièrent les compétences nécessaires pour développer des stratégies, des concepts et des plans médias complexes pour l’ensemble des canaux de communication, tant intermédiatiques qu’intramédiatiques, ainsi que pour les chiffrer, les acheter (de manière classique ou programmatique dans le domaine numérique), les mettre en œuvre et les contrôler. Des enseignants issus du monde professionnel transmettent une vision approfondie des technologies et outils pertinents, ainsi que des dernières recherches en matière de médias. Cette formation continue sanctionnée par un certificat universitaire est actuellement unique en Suisse. Sont admises les personnes titulaires d’un diplôme universitaire et justifiant d’au moins deux ans d’expérience professionnelle dans les domaines des médias, du marketing ou de la communication. Pour l’admission « sur dossier », un diplôme fédéral ou équivalent ainsi que quatre ans d’expérience professionnelle ou d’expérience en poste de direction sont requis.

Le CAS « Customer Intelligence », proposé en partenariat avec Swiss Marketing, dure 18 jours. Cette formation, qui débute en mai, s'adresse principalement aux collaborateurs de grandes entreprises et de PME souhaitant améliorer leurs compétences dans ce domaine de manière méthodique et approfondie. Idéalement, les participants devraient exercer une activité dans les domaines du marketing, de la gestion de la relation client (CRM) ou dans des disciplines connexes afin de tirer le meilleur parti de ce CAS ; une affinité pour l’analyse de données et les méthodes statistiques est également requise.

Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW)

Le 24 février 2023 débutera le CAS « Digital Brand Management » de la ZHAW, d’une durée de 17 jours. Grâce à cette formation continue en gestion de marque axée sur l’identité, les participants apprendront à utiliser les marques de manière pertinente, efficace et efficiente comme guides dans les processus de numérisation et de transformation, à investir judicieusement le budget publicitaire et à constituer une équipe de collaborateurs qui travaillent tous dans le même sens. Ce CAS s’adresse aux professionnels suivants : directeurs marketing (CMO), responsables de marque, de produit et de projet ayant des responsabilités en matière de marque ; responsables de l’image de marque de l’employeur au sein des RH ; collaborateurs des services marketing et de communication d’entreprise ; collaborateurs d’agences axées sur la stratégie ainsi que graphistes. La formation se déroule en présentiel et en ligne.

Le CAS « Marketing Automation & Artificial Intelligence » débute le 15 septembre 2023. Ce cursus de quatre mois se déroule à la fois en présentiel à Winterthur et en ligne. À l’issue de cette formation, les participants auront acquis les compétences suivantes : évaluer le potentiel et les limites du marketing automatisé et de l’intelligence artificielle au sein d’une entreprise ; diriger, planifier et mettre en œuvre des initiatives en matière d’automatisation du marketing et d’IA, ainsi que maîtriser les principaux cas d’utilisation et les outils les plus importants. Ce programme s’adresse aux cadres d’entreprise, aux responsables marketing et aux responsables techniques.

Trois bonnes raisons de suivre une formation continue

1. Se procurer des avantages

Pour pouvoir nous démarquer de la concurrence et être appréciés par nos clients, nous devons en savoir plus et être plus rapides qu'elle. Et la formation continue nous donne une longueur d'avance.

2. Savoir ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons ainsi

Ce que nous faisons régulièrement et qui a fait ses preuves devient une routine. Nous ne remettons plus ces choses en question. La formation continue favorise la prise de conscience dans le travail quotidien et permet de rafraîchir des connaissances de base oubliées.

3. S'adapter aux changements

Les gens ont tendance à se montrer sceptiques face au changement, alors même qu’ils disposeraient intellectuellement des meilleurs atouts pour s’adapter sans difficulté à de nouvelles situations. L’une des raisons à cela est l’incertitude quant à ce qui les attend. En acquérant des connaissances sur cette nouvelle situation, nous parvenons à mieux la gérer.

S'informer, c'est facile !

Outre l'offre de formations continues que nous vous présentons ici, il existe bien sûr des dizaines d'autres options en Suisse. Le portail propose par exemple une fonction de recherche pratique Eduwo.ch, qui présente, de manière transversale, les différentes possibilités existant dans toutes les régions du pays. L'offre de Evrlearn.ch. Outre des informations sur les formations en marketing et en communication, ces deux plateformes sont également une source d'inspiration dans des domaines tels que le développement durable, les ressources humaines ou la numérisation.

m&k : Wolfgang Ischinger, un ouvrage commémoratif a été publié au printemps à l'occasion de votre 75e anniversaire. Bien qu'il porte le titre « L'art de la diplomatie », il soulève la question de savoir si la diplomatie est bel et bien un art ou plutôt un métier. Quelle serait votre position à ce sujet ?

Wolfgang Ischinger : Je pense que la diplomatie est en effet un mélange de différents éléments. Certains relèvent plutôt du domaine de l’art : la diplomatie de haut niveau ne peut être menée avec succès sans une pointe de talent d’acteur. Des compétences permettant soit de gagner la confiance des gens, soit de les plonger dans la peur et la terreur. Mais bien sûr, la diplomatie est aussi toujours un métier, car la maîtrise précise des outils est une condition indispensable à toute action. Et au-delà de cela, je dirais qu’une bonne diplomatie nécessite également des éléments tels que la compétence technique, la connaissance de l’histoire et une compréhension approfondie de la politique. Si vous observez les acteurs diplomatiques particulièrement brillants d’aujourd’hui ou du passé récent, vous y trouverez généralement un mélange intéressant de toutes ces composantes.

Au cours de votre carrière, vous avez exercé des fonctions diplomatiques de nature très variée : vous avez été ambassadeur d'Allemagne aux États-Unis et au Royaume-Uni, mais vous avez également représenté l'UE lors des négociations de la troïka sur le Kosovo en 2007 et l'OSCE dans le cadre des efforts visant à instaurer un dialogue national en Ukraine en 2014. En quoi ces différents domaines de votre travail se distinguaient-ils les uns des autres ?

Je vais commencer par évoquer la fonction d’ambassadeur. J’ai en effet eu le privilège d’être, pendant près de neuf ans, ambassadeur de la République fédérale d’Allemagne à Washington, D.C., puis à Londres. En général, la politique du pays que l’on est chargé de représenter ne suscite pas toujours uniquement l’approbation et la joie dans un pays tiers (je ne peux m’empêcher de sourire). Et j’ai notamment vécu, pendant mon séjour à Washington, plusieurs années au cours desquelles les relations germano-américaines ont été très fortement mises à rude épreuve, notamment en raison de la guerre en Irak. Je me suis appuyé sur le principe selon lequel, même lorsque je devais défendre et expliquer une politique qui ne suscitait pas un enthousiasme sans réserve chez mes interlocuteurs américains, je m’efforçais néanmoins de leur laisser un bon souvenir. Simplement comme une personne que l’on aurait peut-être envie de revoir. Je voulais être quelqu’un à qui l’on peut parler. Quand, en tant qu’ambassadeur, on donne cette impression, c’est déjà «la moitié du chemin parcouru».

Les priorités d'un négociateur sont-elles donc différentes ?

En réalité, la préoccupation première du négociateur n’est pas de savoir s’il suscite une sympathie particulière chez ses interlocuteurs dans la salle de négociation. On sait déjà ce qu’on pense les uns des autres et que, dans certaines circonstances, on peut se retrouver face à des positions diamétralement opposées. Le négociateur doit essayer d’agir en utilisant toute la panoplie d’outils dont nous avons parlé tout à l’heure, c’est-à-dire le savoir-faire, l’art, le jeu d’acteur et les connaissances académiques. Et il doit connaître les faits et les intérêts des autres parties au moins aussi bien qu’elles-mêmes, voire mieux. Il ne s’agit donc pas d’une situation où l’on s’assoit « un air joyeux aux lèvres » pour simplement voir ce qui va se passer. Il faut au contraire être extrêmement bien préparé. Ce serait là le premier point.

Et le deuxième ?

Le deuxième point consiste à mener les négociations de telle sorte qu’au final, certes, les intérêts propres ou ceux des alliés soient défendus, mais que la partie adverse puisse également rentrer chez elle et y affirmer qu’elle a « obtenu quelque chose pour son pays ». Tout l’art consiste à gagner sans pour autant contraindre l’autre à une capitulation humiliante. Car en diplomatie, comme dans bien d’autres domaines de la vie, il arrive que l’on se retrouve plusieurs fois face à la même personne. Et lorsqu’on a humilié quelqu’un une fois, cette personne ne l’oubliera pas.

Tous vos collègues ne semblent pas aptes à assumer ces deux aspects du travail diplomatique – et, dans votre cas, s'ajoute à cela l'organisation de la Conférence de Munich sur la sécurité. Comment avez-vous réussi à répondre à toutes ces exigences diverses ?

Si vous demandez à un pianiste célèbre : « Quel est donc le secret de ton succès ? », il vous répondra sans doute qu’il s’est entraîné dix heures par jour depuis l’âge de quatre ans – ou bien qu’il a eu des professeurs exceptionnels. C’est d’ailleurs cette dernière réponse que je vous donnerais moi aussi : j’ai eu l’immense chance de pouvoir travailler pendant huit ans, à divers titres, aux côtés de l’ancien ministre allemand des Affaires étrangères Hans-Dietrich Genscher. Il excellait dans l’art d’instaurer un climat de confiance diplomatique tout en défendant avec une fermeté sans faille les intérêts de son pays. J’ai côtoyé de près les chanceliers Schmidt, Kohl, Schröder et la chancelière Merkel – ce fut une école politique extrêmement précieuse, qui est venue s’ajouter à l’apprentissage diplomatique auprès de Genscher.

Nous nous sommes donc réunis aujourd’hui pour discuter de la situation géopolitique en Europe – et de ses conséquences macroéconomiques pour le continent. Permettez-moi pour cela de revenir tout d’abord sur février 2022 : du 18 au 20 février, vous avez présidé votre dernière Conférence de Munich sur la sécurité en tant que directeur – le 24 février, la Russie a envahi l’Ukraine. Aviez-vous, notamment d’après les discussions menées pendant la conférence, le pressentiment que les gesticulations militaires de la Russie serviraient de prétexte à un conflit armé de grande ampleur ?

Les participants russes au forum sur la sécurité vous avaient pourtant assuré, quelques jours auparavant, qu'il ne se passerait rien…

Oui. Nous avons tous – à l’exception peut-être des services secrets américains, qui avaient pourtant lancé des avertissements très clairs au cours des semaines précédentes – été bernés par des déclarations, non seulement de Poutine et de son ministre des Affaires étrangères Lavrov, mais aussi d’hommes d’affaires russes qui affirmaient : « J’ai récemment parlé avec Poutine. Ne vous inquiétez pas. Ce ne sont que des gesticulations menaçantes. » Telle était la situation concrète telle que je l’ai vécue à l’époque, en février, quelques jours avant le déclenchement du conflit.

La communication mise en scène semble être l'une des caractéristiques de ce conflit. Les acteurs dialoguent, feignent de s’intéresser aux négociations, mais agissent ensuite à l’inverse – je pense au chancelier allemand Scholz assis à la table absurdement longue de Poutine ; au président français Macron qui, au début de la guerre, se lamentait publiquement : « Au Kremlin, personne ne décroche le téléphone ! » …

Je voudrais m’attarder un instant sur le mot « mise en scène ». Il existe essentiellement deux formes différentes de diplomatie : celle qui se déroule publiquement – par le biais de communiqués de presse, d’explications et de publications sur les réseaux sociaux – et celle qui ne recourt pas au mégaphone ; celle qui attend d’obtenir des résultats et qui, avant cela, n’utilise que ce qu’on appelle les « canaux de communication informels ». Il semble que nous ayons presque désappris cette dernière forme de diplomatie. Presque tout ce qui peut aujourd’hui être qualifié de diplomatie relève en principe de la « diplomatie publique ». Vous venez d’ailleurs de le dire vous-même : Emmanuel Macron s’interroge à travers les médias sur les raisons pour lesquelles on ne lui adresse plus la parole. Est-ce vraiment nécessaire ? Ces mises à jour publiques permanentes sur l’état d’avancement des processus diplomatiques en cours ne facilitent pas le travail, mais le compliquent. Elles accentuent la nervosité et la volatilité des processus de part et d’autre.

La communication diplomatique ne se limite pas à l’envoi de messages, mais implique également leur réception. En 2007 – c’est-à-dire l’année précédant immédiatement votre prise de fonction à la tête de la Conférence de Munich sur la sécurité –, Vladimir Poutine a prononcé un discours lors de cette même conférence. Ce discours était truffé de reproches à l’encontre de l’Occident et de l’ordre mondial en place. Beaucoup y voient aujourd’hui un « avertissement ». Je vous pose donc la question suivante : n’a-t-on pas suffisamment écouté Poutine ?

Je n’étais certes pas encore président de la conférence, mais j’étais dans la salle en 2007 lorsque Poutine a prononcé ce discours. Et je me souviens que certains disaient : « Là, il a vraiment remis l’Occident à sa place ! » D’autres s’exclamaient, un peu incrédules : « Le président russe serait-il en train d’annoncer une nouvelle guerre froide ? » Nous avons commis l’erreur de ne pas y voir l’expression d’une nouvelle politique russe plus agressive – nous espérions plutôt que Poutine se soit simplement « défoulé » et que l’on puisse rapidement revenir aux affaires courantes. Mais puis-je également aborder rapidement les questions stratégiques qui se cachent en réalité derrière votre question ? (rires)?

Oui, s'il vous plaît.

Les questions fondamentales sont tout de même les suivantes : l'Occident a-t-il commis des erreurs dans sa manière d'aborder la Fédération de Russie après la fin de l'Union soviétique ? Les critiques de Poutine concernant les décisions politiques et militaires des États-Unis, ainsi que l«» encerclement par l'OTAN », sont-elles légitimes d'une manière ou d'une autre ? Avons-nous manqué des occasions ?

Et alors ?

Bien sûr, l’Occident a également commis des erreurs. Bien sûr, il était presque inévitable qu’à la suite de la guerre en Irak déclenchée par les États-Unis, Moscou commence à craindre que les répercussions de ce conflit au Proche-Orient n’aient des conséquences néfastes pour la Russie, compte tenu de ses minorités à caractère islamique dans le sud du pays. La crainte que la radicalisation et les dangers ne s’y développent était tout à fait justifiée. Et c’est exactement ce qui s’est produit. L’administration Bush, en particulier, a commis au début des années 2000 quelques « faux pas » qui ont sans doute incité Poutine à prononcer son « contre-discours » en 2007. Mais la thèse selon laquelle la Russie serait encerclée par l’OTAN est fausse. Depuis 2004, l’OTAN n’a plus pris une seule décision d’élargissement vers l’Est : cela fait dix-huit ans !

Vous avez rencontré Vladimir Poutine à plusieurs reprises. Quelle impression vous a-t-il laissée ?

Au début des années 2000, alors que j’occupais le poste de secrétaire d’État au ministère des Affaires étrangères, j’ai eu à plusieurs reprises l’occasion de participer à des entretiens avec Poutine. Et je défends un point de vue qui n’est pas partagé par tous les analystes. À savoir que, durant la première phase du règne de Poutine, nous avions affaire à un président différent de celui d’aujourd’hui. Le Poutine qui a prononcé en 2000 un discours devant le Bundestag allemand – accueilli par une ovation debout –, c’était Poutine I. Non seulement son ton était différent, mais sa politique l’était également de celle du Poutine de 2007, de 2014 et de 2022. Nous sommes confrontés à Poutine II, un Poutine différent de Poutine I.

Ces changements se traduisent également par un plaidoyer en faveur de la création de nouvelles réalités géopolitiques. Les représentants russes comme chinois ne cessent d’évoquer un « monde multipolaire » qui serait prétendument plus juste que l’ordre mondial actuel, « dominé par les États-Unis ». Mais il ne s'agit pas vraiment de justice, n'est-ce pas ?

Non. Les grands pays qui militent en faveur d’un « monde multipolaire » – comme la Chine, la Russie, mais aussi l’Inde ou le Brésil… – ne cherchent pas, à y regarder de plus près, à instaurer un monde plus juste, mais un monde dans lequel ils joueraient eux-mêmes un rôle plus important. Car quel est le contraire du modèle qu’ils proclament ? Le rôle des États-Unis en tant qu’hégémon d’un monde unipolaire, consolidé dans les années 1990. C’est d’ailleurs ainsi que les Américains le présentaient eux-mêmes : leur prétention au leadership mondial était clairement et sans ambiguïté exprimée. Ils se considéraient comme suffisamment puissants pour façonner le monde comme bon leur semblait. Et cela est bien sûr tout à fait inacceptable pour d’autres grandes puissances ou puissances émergentes.

Mais malgré tout, l«» hégémon américain » – toutes critiques justifiées mises à part – a endossé le rôle d’une puissance garante de l’ordre mondial ; et celle-ci ne ferait-elle pas défaut dans un monde multipolaire ?

Oui. Il faut qu'il y ait des forces de l'ordre qui aient la volonté – et les moyens – de veiller à l«» ensemble mondial ». Qui d’autre veillerait à ce que ce qui a été décidé lors de conférences en grande pompe soit effectivement mis en œuvre ? Qui garantit la liberté des mers, qui impose des sanctions pour faire respecter les objectifs climatiques ? Qui dissuade, qui intervient en cas de conflits ? Dans le monde bipolaire de la Guerre froide, il régnait – malgré quelques guerres par procuration – une relative stabilité, car les États-Unis et l’Union soviétique se préoccupaient tous deux de la même chose dans une partie du monde. Dans le monde multipolaire que certains souhaitent voir émerger, cela n’existera peut-être plus. La Chine disposera bientôt de la puissance économique et militaire nécessaire pour rivaliser avec les États-Unis. Je crains toutefois que ce pays ne soit pas disposé à protéger les intérêts de la communauté internationale. En résumé : un monde multipolaire n’est pas nécessairement la garantie de la justice, mais plutôt celle de conflits accrus et d’une stabilité moindre.

Vous avez fait évoluer la Conférence de Munich sur la sécurité, qui était à l'origine un simple événement politique et militaire, pour en faire un forum devenu un rendez-vous incontournable pour les PDG d'entreprises internationales. Pourquoi le monde des affaires international doit-il aujourd'hui être impliqué dans les questions de politique de sécurité ?

Car nous vivons désormais dans un monde où la sécurité ne se limite plus aux thèmes classiques de la sécurité militaire, de l'équilibre des forces, etc. Aujourd’hui, la politique de sécurité englobe également la politique sanitaire internationale, la politique énergétique internationale, la cybersécurité, les questions d’investissement, de politique monétaire et économique, ainsi que le changement climatique et ses répercussions économiques considérables. En d’autres termes : il ne serait plus possible d’organiser la Conférence de Munich sur la sécurité sans la participation de personnalités de premier plan et d’experts du monde des affaires. Et ces personnalités ont besoin d’informations de première main – je vais vous donner un exemple : est-ce judicieux, à l’heure actuelle, d’envisager d’investir un demi-milliard en Turquie ? Ou est-ce de l’argent perdu ? Dois-je craindre l’inflation et les bouleversements politiques ? Qu’en est-il des prévisions concernant un éventuel conflit autour de Taïwan ? Quiconque investit à grande échelle en Chine aujourd’hui, demain ou après-demain sera confronté à cette question.

Les dirigeants d'entreprise recherchent des points d'ancrage pour assurer leur stabilité dans un environnement de plus en plus instable – ou souhaitent au moins comprendre cet environnement.

Oui, et cela a constitué pour beaucoup un véritable apprentissage : la situation politique internationale est aujourd’hui totalement différente de ce qu’elle était il y a quinze ou vingt ans, quand on pouvait dire : « La mer est calme, dans l’ensemble, la situation est stable. » Mais aujourd’hui, elle n’est plus stable ! La volatilité est énorme. Les incertitudes qui en découlent pour les actionnaires et pour les entreprises sont colossales. C’est pourquoi, ces derniers temps, nous sommes submergés de demandes de la part d’entreprises, de PDG, de dirigeants d’entreprises et de présidents de conseils de surveillance qui viennent frapper à notre porte. Ceux-ci souhaitent profiter de l’occasion offerte par la Conférence de Munich, mais aussi par de nombreux autres événements que nous organisons à travers le monde, pour s’entretenir directement avec les décideurs concernés des pays en question – afin de comprendre où l’on va.

Pouvons-nous au moins espérer un retour partiel de la stabilité ?

Sur ce sujet, je ne peux malheureusement pas susciter trop d’espoirs. Au niveau international, les signes laissent toujours présager une période de turbulences. Nous assistons ces jours-ci, par exemple, à une idéologisation encore plus forte de la Chine, accompagnée d’un contrôle toujours plus étroit de la population par le Parti communiste chinois. Cela laisse supposer que la Chine défendra à l’avenir ses objectifs de politique étrangère – y compris en ce qui concerne Taïwan – peut-être avec encore plus de détermination qu’auparavant. La situation semble encore plus grave si l’on se tourne vers Moscou. Les spéculations vont bon train quant à la date et aux modalités de la fin de cette guerre. Je ne peux toutefois pas me permettre d’être optimiste quant à une fin de la guerre dans les semaines à venir. Je crains plutôt qu’elle ne dure encore longtemps. Et je pense que, lorsqu’elle prendra fin, nous aurons davantage affaire à un cessez-le-feu précaire qu’à une solution de paix durable et fiable. En Russie, avec ou sans Poutine, nous aurons affaire, au moins à moyen terme, à un pays extrêmement difficile, car sa propre propagande de ces dernières années l’a poussé dans une direction dont il ne pourra sortir qu’à long terme. Si l’on considère l’ensemble de ces éléments, combinés à la concentration des États-Unis sur leurs propres problèmes internes – et à la polarisation du paysage politique américain –, tout cela n’augure rien de bon.

Je ne peux bien sûr pas vous obliger à être optimiste, mais il y a peut-être tout de même une petite lueur d'espoir, non ?

Eh bien : peut-être que toute cette volatilité, ces difficultés et ces conflits contribueront à faire de l'Union européenne un véritable pôle de stabilité, y compris en matière de politique étrangère. Certes, nous avons nos propres forces centrifuges – pensez par exemple au Brexit, à la Pologne ou à la Hongrie. Mais ces phénomènes ne sont pas éternels non plus. Je place donc mes espoirs personnels dans le fait que nous essayions, en tant qu’Union européenne, de constituer un pôle de stabilité dans un monde où s’affrontent de grandes puissances rivales. Jean-Claude Juncker a dit un jour que nous devions devenir capables de mener une politique mondiale. Est-ce que cela fonctionnera ? Ce serait en tout cas souhaitable.

Dans son traité « Vers la paix perpétuelle », Emmanuel Kant évoquait la possibilité tout à fait réaliste que toutes les nations de la Terre puissent cohabiter sans s’exploiter ni se faire la guerre. Pour cela, il faudrait toutefois mettre en place un ordre sage, fondé sur des règles. Certains ont qualifié – et qualifient encore – Kant d’idéaliste pour cette vision. Wolfgang Ischinger serait-il, en revanche, un « kantien » sur ce point ?

Eh bien oui, je serais kantien. Du moins si je peux centrer ma réponse sur la situation en matière de politique de sécurité et de stabilité en Europe et dans les régions voisines : dans les années 1970, nous avons pu faire un pas de géant avec l’Acte final d’Helsinki. En 1990, la célèbre Charte de Paris a vu le jour, avec des principes qui, dans l’esprit kantien, devaient effectivement garantir une coexistence pacifique, au moins entre les peuples européens… et qui y sont effectivement parvenus, pendant quelques décennies, avant que la guerre d’agression menée par Moscou ne réduise ce concept à néant. Cela ne signifie toutefois pas qu’il ne faille pas s’appuyer sur cet héritage ; bien au contraire : il faut absolument le faire. Je considère non seulement qu’il est absolument nécessaire que nous mettions en place en Europe un système de sécurité soutenu par des institutions fortes et des règles acceptées, mais aussi que ce système doit avoir un rayonnement tel qu’il trouve des émules même en dehors de l’Europe. L’Europe incarne en quelque sorte un modèle d’intégration, de coopération et d’interdépendance économique, politique et sociale entre des nations qui se sont autrefois livré la guerre. Nous en donnons l’exemple – tout à fait dans l’esprit de Kant. Sur ce point, je serais en effet un optimiste… peut-être même un militant.

Après la pandémie de coronavirus (si tant est que nous soyons déjà dans l«» après «), les directeurs marketing auraient enfin souhaité des temps plus calmes : des chiffres d’affaires plus stables, des augmentations budgétaires plutôt que des réductions, et moins d»« opérations coup de poing ». Or, nous devons désormais faire face à un climat de consommation morose, provoqué par une inflation galopante que nous n’aurions jamais crue possible, encore moins à long terme, et que nous considérions comme un spectre du passé ; oui, que nous souhaiterions désormais voir disparaître.

Ce n'est que lorsqu'un poste budgétaire s'accompagne d'une création de valeur que le directeur marketing (CMO) est en mesure de le défendre.

En raison de cette hausse considérable, certaines couches sociales sont même confrontées à un véritable problème de survie : au Royaume-Uni, l’expression « heat or eat » circule depuis un certain temps déjà, et près d’une personne sur quatre a l’intention de ne jamais allumer le chauffage cet hiver. Selon la hiérarchie des besoins de Maslow, certaines franges de la société en sont donc revenues aux besoins de déficit, voire aux besoins fondamentaux. Par ailleurs, des nouvelles inquiétantes nous parviennent des États-Unis. Là-bas, la banque centrale prend délibérément le risque d’une récession afin de maîtriser l’inflation galopante. En tant que directeur marketing (CMO), on se pose donc la question de savoir quelles mesures adopter pour faire face au changement imminent dans le comportement des consommateurs.

Un choc de la consommation se profile

Avec le recul, parler de « changement » s’avérera peut-être trop modéré. Cela s’apparentera probablement davantage à un choc lorsque la flambée des prix de l’énergie se sera infiltrée partout et se fera sentir avec une telle intensité – et ne provoquera plus seulement des réactions de colère aux pompes à essence et dans les factures de charges. Comme on le sait, la perception équivaut à la réalité ; il se peut donc que, si les consommateurs anticipent simplement la hausse concentrée du panier de la ménagère, un changement de phase se produise et qu’ils adaptent d’un seul coup leurs habitudes de consommation. Il faut s’attendre à une telle transition au plus tard lorsque des compromis difficiles s’imposeront, comme dans l’exemple extrême et tragique du Royaume-Uni («heat or eat»). Quels produits et services verront leur demande diminuer et lesquels seront complètement abandonnés ? Y aura-t-il peut-être même des gagnants, c’est-à-dire des produits et services qui connaîtront un boom de la demande, par exemple les « petits luxes » que l’on peut encore se permettre ?

Y aura-t-il une réduction budgétaire ?

Toutes ces questions relatives aux renoncements et aux substituts ne se posent bien sûr pas seulement aux directeurs marketing, mais aussi aux membres des conseils d’administration et aux PDG. Compte tenu de leurs avis sur ces questions, des réductions budgétaires dans le domaine du marketing pourraient être imminentes. C’est pourquoi il est essentiel, et cela vaut de manière générale, d’étayer ses arguments par des indicateurs qui relient chaque dépense marketing à un revenu. Ce n’est que lorsqu’un poste budgétaire s’accompagne d’une création de valeur que le directeur marketing est en mesure de le défendre. Les modèles économiques D2C, c’est-à-dire les entreprises qui optent pour la vente directe, le plus souvent en ligne, constituent ici un bon exemple et une source d’inspiration en matière d’attribution. Ces entreprises considèrent chaque canal (de communication) comme un canal de vente ; ainsi, le marketing et les ventes ne font qu’un, à savoir le marketing (cette séparation est de toute façon absurde et résulte de la dégradation du poste de directeur marketing). Cela permet une approche impartiale des canaux les plus divers, car ce n’est que lorsque les indicateurs clés sont clairement définis, comme par exemple la maximisation du ROAS («Return on Ad Spend ») ou de la valeur client (« Customer Equity »), une discussion objective peut avoir lieu, indépendamment des supports publicitaires utilisés.

Des arguments plutôt que de la subjectivité

Il s'agit là d'un effet secondaire souhaité, car les arguments relatifs aux supports publicitaires sont empreints de subjectivité, ce qui affaiblit en soi la position du directeur marketing et sape sa pertinence stratégique au sein de la direction. En effet, certains directeurs marketing renforcent leur position en déclarant : « Je n’apprécie pas particulièrement les supports publicitaires non plus, mais ils fonctionnent à merveille », ce qui leur permet de les reléguer délibérément au second plan et de se hisser ainsi au même niveau que les autres membres de la direction. Le choix du langage approprié est donc déterminant : il s’agit de communiquer des indicateurs objectifs et compréhensibles plutôt que des arguments subjectifs concernant les supports publicitaires. Les directeurs marketing devraient tirer parti de ce principe, en particulier maintenant que les réductions budgétaires sont à nouveau à l’ordre du jour.

La volatilité, un avantage ?

L'absence de coupes budgétaires peut tout à fait constituer un avantage concurrentiel – et celui-ci arrive à point nommé : l'incertitude va stimuler à un tel point les intentions de changement des consommateurs que même sur des marchés stables, des parts de marché peuvent être gagnées ou perdues. C’est pourquoi il est impératif de soigner les fondamentaux : d’une part, les produits et services doivent être disponibles ; d’autre part, la qualité de service qui y est associée doit rester au même niveau élevé. Or, ces derniers temps, des problèmes sont apparus précisément au niveau de ces deux facteurs fondamentaux et se sont même aggravés dans certains secteurs. Bien que la hausse galopante des prix pèse sur la demande et que, de ce fait, les problèmes liés à la chaîne d’approvisionnement devraient s’atténuer d’ici la période des fêtes de fin d’année, les ruptures de stock et les problèmes de qualité de service nuisent actuellement à la satisfaction des clients dans de nombreux secteurs d’activité. Dans ce cas, le maintien d’activités marketing à un niveau inchangé ne permet bien sûr pas de gagner les parts de marché supplémentaires souhaitées lors d’une phase de transition. Il se peut alors que les consommateurs ne se contentent plus de changer de fournisseur, mais qu’ils dépensent leur argent dans un autre secteur.

Comptabilité mentale

Ce qui est essentiel ici, c'est ce qu'on appelle la « comptabilité mentale », dans laquelle certains comptes ont plus d'importance que d'autres : dans leur réflexion, les consommateurs répartissent leurs budgets entre différents comptes mentaux. Deux scénarios se dessinent ici : d’une part, des comptes mentaux entiers pourraient être clôturés, peut-être en raison de difficultés de livraison et d’une mauvaise qualité de service. D’autre part, et je considère cela comme beaucoup plus probable, cela ne se fera pas de manière volontaire : les consommateurs devront, en raison de la hausse des prix et de leurs contraintes budgétaires, liquider des comptes mentaux concernant par exemple les loisirs et les vacances – et ce, au profit des denrées alimentaires, dont les prix augmentent et qui nécessitent donc un renforcement du compte mental qui leur est associé.

Il est tout à fait possible, notamment lors d’une transition de phase, que ce « compte mental » soit même alimenté davantage que nécessaire, si les consommateurs et consommatrices en viennent à considérer certains produits comme un « petit luxe » et en augmentent leur demande (par exemple, un pot de glace Ben & Jerry’s). Dans ce cas, les économistes parlent du paradoxe de Giffen, c’est-à-dire lorsque la hausse des prix de certains produits et services entraîne non pas une baisse, mais une augmentation de la demande.

Une veille précise du marché est nécessaire

En résumé, les directeurs marketing doivent se préparer à des réductions budgétaires, que la communication d'indicateurs objectifs et transparents soit rigoureusement appliquée ou non. Dans le même temps, l’importance de l’observation du marché s’accroît afin de pouvoir détecter en temps utile les changements d’élasticité-prix ainsi que l’évolution du comportement des consommateurs. Cela nécessite une analyse granulaire au niveau des segments, incluant un suivi minutieux des ventes à court terme et de la valeur client à long terme.

* Prof. Dr Andreas U. Lanz Il mène des recherches dans le domaine du marketing quantitatif à HEC Paris, où il enseigne dans le cadre du MBA et du programme Grande École, et siège au sein de divers conseils d'administration et comités consultatifs d'entreprises.

Il n’y a actuellement pratiquement aucun mot-clé qui occupe autant le secteur du marketing et de la communication – tout comme le reste de l’économie – que le « métaverse » ou, en allemand, le « Metaversum ». Pourtant, de nombreux aspects de cette technologie prétendument révolutionnaire semblent assez familiers. Est-ce parce que nous sommes pris au piège dans un croisement entre le passé et l’avenir, dont nous ne trouvons pas l’issue ? Ou bien ne comprenons-nous tout simplement pas encore ce qui se passe actuellement autour de nous – et nous référons-nous donc à ce qui nous est familier ?

Les mondes virtuels ne sont pas un phénomène nouveau

Depuis 2003 déjà, des personnes – ou plutôt leurs avatars – se retrouvent dans l’univers virtuel en trois dimensions « Second Life ». À certaines périodes, la plateforme comptait tout de même environ un million d’utilisateurs réguliers. À première vue, le concept proposé par des acteurs actuels tels que Decentraland ou The Sandbox ne semble donc pas révolutionnaire. Ce qui est nouveau, en revanche, c’est que la propriété des terrains ou des biens est régie par la blockchain. Il est également réjouissant de constater que ces deux plateformes sont accessibles sans avoir besoin d’ordinateurs de jeu haut de gamme et qu’elles peuvent, du moins en théorie, accueillir un nombre illimité de participants. Mais cela a un prix : les applications supposées être celles de l’avenir ressemblent encore beaucoup, sur le plan graphique, à un jeu vidéo d’antan.

La réalité virtuelle et les NFT ne constituent pas encore un métaverse

Meta (anciennement Facebook) travaille d'arrache-pied à la concrétisation de sa vision du métaverse, qui, dans son cas, est étroitement liée à la réalité virtuelle (RV) et à ses propres casques Oculus Quest. Cela se comprend, car contrairement à d’autres grands acteurs tels qu’Apple, Google ou Microsoft, le géant technologique de Menlo Park ne dispose pas d’un accès direct aux terminaux. La RV n’est toutefois pas synonyme de métaverse, et elle n’a pas non plus nécessairement besoin de ce dernier pour continuer à évoluer en tant que technologie et créer des expériences encore meilleures et plus immersives. Et la RV n’est pas un cas isolé. Même les NFT trouvent sans cesse de nouveaux domaines d’application qui n’ont (pour l’instant) que peu de rapport avec le métaverse.

Applications actuelles : encore peu pertinentes

Lorsqu’on évoque le métaverse, on pense presque instinctivement à des réunions virtuelles avec des avatars. Ces applications peuvent certes être ludiques et tout à fait divertissantes. On peut toutefois se demander de manière critique si elles sont réellement supérieures à long terme aux solutions actuelles, qui ont fait leurs preuves pendant la pandémie, telles que Zoom ou Google Meet. Après tout, nous nous sommes habitués depuis des centaines de milliers d’années à regarder notre interlocuteur dans les yeux et à déchiffrer ses expressions faciales. À première vue, regarder le visage d’un avatar de bande dessinée ressemble donc plutôt à un pas en arrière. Il en va de même pour Decentraland et ses semblables. Explorer de tels mondes peut être amusant, mais on ne voit pas encore très bien quels problèmes concrets ils permettent de résoudre.

Mais si cette vision devenait réalité…

La vision du métaverse décrit une version 3D immersive de l'Internet actuel, qui se caractérise par la synchronisation, la persistance et l'interopérabilité. Le métaverse peut donc accueillir simultanément un nombre illimité de participants. Il n’a ni début ni fin dans le temps, mais existe en continu et constitue un vaste écosystème interconnecté.

La situation actuelle se caractérise toutefois avant tout par le fait qu’un très grand nombre d’acteurs travaillent à la création de leur propre version du métaverse. On ne peut pas encore parler d’interdépendance. Les appareils portables en sont un bon exemple. Si j’achète aujourd’hui des baskets virtuelles pour mon avatar dans Decentraland, celles-ci ne peuvent pour l’instant pas être utilisées automatiquement dans d’autres mondes virtuels. Les blockchains telles qu’Ethereum régissent certes les droits de propriété de manière transversale, mais, dans notre exemple, elles ne définissent pas de normes pour les accessoires eux-mêmes.

On observe néanmoins les premiers efforts de normalisation, tels que la création du « Metaverse Standards Forum » en juin de cette année. Si ces efforts aboutissent de manière significative, tous les acteurs pourront bénéficier d’effets de réseau. La création d’un écosystème interconnecté rendra possibles de nouveaux cas d’utilisation, qui renforceront à leur tour l’attractivité du système et attireront ainsi de nouveaux utilisateurs, ce qui conduira en fin de compte à la création d’encore plus d’offres nouvelles.

Nous ne comprenons pas ce que sont les véritables « gamechangers »

En général, nous, les humains, sommes plutôt mauvais pour faire des prévisions sur l’avenir. Prisonniers de schémas de pensée établis, nous essayons de déduire l’avenir à partir de nos expériences passées et négligeons ainsi inévitablement le pouvoir disruptif de certaines évolutions. À l’époque des ordinateurs de bureau et des modems analogiques, rares étaient ceux qui pouvaient imaginer à quel point ces technologies, sous la forme de smartphones, allaient un jour bouleverser notre monde. Ainsi, nous pouvons aujourd’hui affirmer avec quasi-certitude que ce ne sont ni les réunions d’avatars ni la propriété foncière virtuelle qui façonneront notre avenir dans le métaverse. Les véritables applications révolutionnaires n’en sont aujourd’hui, si tant est qu’elles existent, qu’à leurs balbutiements.

En plein changement de paradigme

Revenons un peu en arrière. C’est dans les années 70 et 80 du siècle dernier que les premiers ordinateurs personnels ont fait leur apparition sur le marché. Au fil du temps, ils sont devenus de plus en plus polyvalents, abordables et faciles à utiliser. Néanmoins, toute personne qui utilise aujourd’hui un ordinateur a appris à s’en servir.

Mais un changement de paradigme est actuellement en cours. Les ordinateurs « apprennent » à de mieux en mieux interpréter notre langage, à tenir compte du contexte et à présenter les informations de manière à ce que nous puissions, à notre tour, les interpréter plus facilement. Pour la première fois, ce ne sont donc plus nous, les humains, qui devons nous adapter au fonctionnement des ordinateurs. Au contraire, nous pouvons interagir avec eux d’une manière qui nous semble de plus en plus naturelle. Le métaverse peut donc être considéré comme l’aboutissement logique de ce changement de paradigme. L’interaction avec les ordinateurs se fait, comme nous en avons l’habitude dans notre « environnement réel », en trois dimensions, par la parole et, peut-être un jour, par d’autres sens.

Un moment historique

On ne peut pas le nier : le métaverse est un mot à la mode, et ce phénomène s'accompagne souvent de beaucoup de vent. Mais plus on y regarde de près, plus on ne peut s'empêcher de penser que nous sommes aujourd'hui réellement à l'aube de quelque chose de tout à fait nouveau. Les investissements colossaux de pratiquement tous les géants de la tech et des fonds de capital-risque y contribuent. Mais y contribue également la prise de conscience que, si nous ne vivons peut-être pas encore à l’ère du métaverse, nous vivons en revanche une période d’accélération. Il a fallu neuf ans à Facebook pour atteindre le milliard d’utilisateurs. TikTok n’en a eu besoin que de cinq. C’est donc aujourd’hui le moment idéal pour se pencher sur le sujet, tester, apprendre et peut-être aussi influencer un tout petit peu la direction que prendra ce métaverse.

* Tino Elsener est directeur stratégique du numérique et associé au sein de l'agence zurichoise Sir Mary. L'entreprise s'est fixé pour objectif de « guider les marques à travers la complexité du monde connecté ». Dans ce contexte, Elsener s'intéresse de près aux nouvelles technologies. Cette année, il a notamment accompagné le lancement de la première collection de montres NFT de Beyer Chronometrie. Par ailleurs, les nouvelles technologies s'intègrent également dans le quotidien de l'agence, comme par exemple le travail dans le métaverse.

1. Que sont les publicités « Replay » ?

La télévision financée par la publicité reste de loin le média audiovisuel le plus utilisé. Cependant, la télévision en différé ne cesse de gagner en importance. Ainsi, en Suisse, environ 40 % des 15-49 ans consomment déjà majoritairement la télévision en replay. Cela a également des répercussions sur la publicité télévisée et sa réception, car dans le cadre du visionnage en différé, il est facile de passer les publicités. Cela a longtemps été une source de frustration tant pour les chaînes que pour les agences médias et les annonceurs. Replay Ads entend remédier à cette situation grâce à trois formats publicitaires innovants : il y a tout d’abord la « Start Ad », un court bloc publicitaire d’une durée maximale de sept secondes diffusé au début du visionnage en différé, qui ne peut pas être sautée ; la « Pause Ad », qui s’affiche lorsque l’on met en pause le programme en direct ou la télévision en différé ; il s’agit d’une publicité statique qui reste à l’écran pendant toute la durée de la pause ; ainsi que la « Fast Forward Ad », un bloc publicitaire d’une durée maximale de 130 secondes qui s’affiche lorsque l’on tente de passer le bloc publicitaire linéaire. Tout comme la «Start Ad», la «Fast Forward Ad» ne peut pas être ignorée par les téléspectateurs.

2. Avantages pour les annonceurs

Pour les annonceurs, les « Replay Ads » présentent de nombreux avantages, ainsi que diverses combinaisons innovantes et possibilités d’insertion pour les spots télévisés, ce qui permet à son tour une toute nouvelle approche de la planification média. Il est conseillé ici de concevoir des idées sur mesure en collaboration avec des prestataires spécialisés. De manière générale, la publicité télévisée touchera à nouveau un public plus large à l’avenir, car ceux qui, jusqu’à présent, sautaient les publicités, sont désormais « obligés » de regarder de courts spots pour profiter de la télévision en différé. Les blocs publicitaires en replay étant délibérément courts, on peut s’attendre à ce qu’ils soient très bien acceptés (voir point 3).

Les annonceurs bénéficieront de nombreux avantages grâce aux Replay Ads.

3. Comment réagissent les spectateurs ?

Une enquête en ligne menée auprès du panel du TX Group permet de dresser un premier bilan de la réaction du public télévisuel face aux « Replay Ads » : dans l’ensemble, la majorité des personnes interrogées comprennent que les chaînes de télévision doivent se financer par la publicité. Les « Replay Ads » bénéficient d’un niveau d’acceptation plus élevé que la publicité télévisée linéaire classique et sont perçues comme moins gênantes et de meilleure qualité grâce à leur diffusion courte et concentrée. C’est d’ailleurs la « Start Ad », ce bloc publicitaire compact diffusé au début de l’utilisation de la télévision en replay, qui a reçu le meilleur accueil dans les enquêtes.

4. Le succès sera-t-il mesurable ?

Avec le lancement en juillet 2022 de la nouvelle étude hybride sur la télévision par Mediapulse, les bases techniques ont été posées pour mesurer également la consommation télévisuelle en différé et ainsi refléter de manière plus réaliste la fragmentation de la consommation de contenus vidéo en Suisse. L'étude par panel menée jusqu'à présent est désormais complétée par les données issues des décodeurs des distributeurs TV, ce qui permet de refléter de manière nettement plus précise l'ensemble de la consommation télévisuelle, linéaire comme en différé, de manière nettement plus précise – un premier pas vers la convergence, dont l’objectif est d’établir les « Replay Ads » comme partie intégrante d’une monnaie télévisuelle durable et de tenir ainsi compte de l’évolution de la télévision et de son utilisation.

La norme dans toute la Suisse

À l'avenir, les publicités Replay seront diffusées dans toute la Suisse par l'intermédiaire de diffuseurs nationaux et régionaux tels que Swisscom, Sunrise, Zattoo, Quickline et d'autres. De nombreuses chaînes de renom ont ainsi adopté cette nouvelle solution publicitaire et se préparent en conséquence à sa mise en œuvre.

m&k : En règle générale, les organismes de promotion touristique sont des collectivités de droit public appartenant à la Confédération ou aux cantons. En Argovie, ce n'est pas le cas – pourquoi ?

Holger Czerwenka : Aargau Tourismus est une société anonyme dont l'actionnariat est très diversifié. L'organisation est soutenue par des représentants des secteurs économique et touristique. Avec la loi sur la promotion économique de 2009, le canton a jeté les bases nécessaires pour promouvoir le marketing touristique global dans le cadre de la stratégie de promotion économique. Aargau Tourismus et la promotion économique entretiennent ainsi une étroite collaboration. Aargau Tourismus fournit, pour le compte de la promotion économique, des missions et des prestations clairement définies. La gestion s’effectue par le biais d’une convention de prestations. Cette collaboration est excellente et s’est révélée, au fil des ans, extrêmement fiable et solide. Un processus de contrôle rigoureux de la part du canton garantit l’utilisation appropriée des moyens engagés et jette les bases d’un développement du tourisme en Argovie tourné vers l’avenir.

L'agence de publicité Brinkertlück est récemment devenue actionnaire majoritaire d'Aargau Tourismus. Quels avantages en espérez-vous ?

Nous nous estimons extrêmement chanceux de pouvoir compter parmi nous Brinkert Lück, un partenaire créatif de renommée internationale qui a lui aussi à cœur de promouvoir une image positive du canton d’Argovie ! Tout comme l’ensemble de nos actionnaires, nous partageons le même objectif : présenter sous son meilleur jour l’image du canton, tant au niveau local qu’à l’international. Je tiens à dire quelques mots supplémentaires sur notre organisation en tant que société anonyme : Aargau Tourismus compte actuellement 28 actionnaires. Ceux-ci sont répartis en grands et petits actionnaires. Le principal actionnaire reste l’association Aargau Tourismus, qui détient plus de 40 % de l’ensemble des actions. Comme je l’ai dit, tous nos actionnaires ont à cœur de promouvoir une image positive de notre magnifique canton, souvent sous-estimé. Nous n’avons pas à nous cacher ni à nous excuser d’être originaires d’Argovie – bien au contraire ! Je pense que nous pouvons être fiers de ce que nous avons à offrir. Grâce à la structure de notre actionnariat, nous disposons de partenaires qui nous soutiennent dans la promotion de notre région et qui connaissent tous très bien l’Argovie. La collaboration avec Dennis Lück est très harmonieuse et je crois pouvoir affirmer qu’il s’agit de bien plus qu’une simple relation d’affaires : c’est une question d’émotion – l’attachement et la joie que nous procure le canton d’Argovie et ses joyaux totalement sous-estimés et encore méconnus !

Grâce à une collaboration et à des partenariats ciblés, nous pouvons renforcer davantage l'ensemble du secteur. Nous devons absolument garder à l'esprit les atouts de notre structure.

Comment est organisé le département MICE d'Aargau Tourismus, Aargau Meeting ?

En tant qu'organisme de marketing faîtier, Aargau Tourismus soutient principalement les organismes touristiques régionaux ainsi que les prestataires – en l'occurrence, le secteur hôtelier, la restauration et les lieux événementiels – dans leurs activités respectives de communication et de marketing. La plateforme Aargau Meeting accompagne ainsi les clients tout au long de leur parcours lorsqu’il s’agit de trouver le lieu adapté à leur événement. En raison de la « petite » taille d’Aargau Tourismus, nous ne disposons pas de notre propre service MICE. Ces activités sont plutôt menées dans le cadre de notre accompagnement personnalisé des clients et des partenaires, par téléphone et/ou par e-mail, et font partie des tâches quotidiennes de tous nos collaborateurs.

Comment faut-il poursuivre le développement de la région d'Argovie dans le secteur MICE ?

Dans le canton d’Argovie, environ 80 % des nuitées sont générées par des voyageurs d’affaires. Une grande partie de celles-ci a disparu en raison de la pandémie. C’est un fait. Actuellement, les réservations « reprennent » et les nuitées affichent une tendance encourageante. Nous n’avons toutefois pas encore retrouvé le niveau d’avant 2019. Grâce à une collaboration et à des partenariats ciblés, nous pouvons continuer à renforcer le secteur. Nous devons absolument garder à l’esprit les atouts de notre structure. Cela m’amène également aux arguments clés de vente (USP) que le canton d’Argovie a à offrir. Comme nous n’avons pas de véritable ville-centre, mais une région forte dotée d’un secteur industriel et MICE florissant, nous bénéficions d’une excellente accessibilité depuis les grands centres nationaux. Que ce soit en transports en commun ou en voiture, des villes comme Aarau, Baden, Rheinfelden, mais aussi Lenzbourg et Zofingen se trouvent toutes à proximité d’une grande agglomération nationale telle que Bâle, Berne, Lucerne et Zurich, et sont souvent situées à moins de 30 minutes. Mais l’Argovie n’offre pas seulement une bonne accessibilité ; elle propose également de nombreuses possibilités d’activités en plein air, grâce à des espaces de loisirs de proximité préservés et facilement accessibles, ainsi qu’à un patrimoine historique, qu’il soit romain ou habsbourgeois, ce qui permet d’élaborer un programme-cadre très varié et réussi. La présence d’entreprises internationales, mais aussi la proximité des établissements d’enseignement, avec la Haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse, le PSI ou le Centre de haute technologie d’Argovie, constituent autant d’arguments supplémentaires en faveur d’un choix en Argovie.

m&k : Iddris Sandu, à l'âge de dix ans, vous avez appris la programmation tout seul. Si je ne me trompe pas, c'était à l'occasion du lancement du premier iPhone ?