Die Unternehmensseite

Wie auf anderen sozialen Netzwerken kann man auch auf LinkedIn eine Unternehmensseite erstellen. Oft ist das der erste Schritt eines Unternehmens, das auf LinkedIn aktiv werden möchte. Die Unternehmensseite ist vor allem wichtig, da sie benötigt wird, damit das Unternehmenslogo bei den Mitarbeitern in deren privaten Profilen angezeigt wird und um Werbung oder Stellenanzeigen auf LinkedIn zu schalten.

Und man kann mit dem Absender des Unternehmens Beiträge posten. Aber gerade dieser Teil wird von vielen Unternehmen tendenziell überschätzt. Denn Menschen vernetzen sich nun einmal lieber mit anderen Menschen als mit Unternehmen. Überlegen Sie einmal, mit wie vielen Menschen Sie auf LinkedIn vernetzt sind und mit wie vielen Unternehmen. Ein anderes gutes Beispiel ist, dass wir viel mehr hören, «Elon Musk hat getweetet …», als «Tesla hat getweetet …» (auch wenn er auf Twitter und nicht auf LinkedIn ist, aber das Prinzip ist das gleiche). Dasselbe galt für Donald Trump vs. The White House. Die Lösung sind hier «Corporate Influencer». Dazu kommt, dass Unternehmen oft langweile Werbung posten, die aus Nutzersicht wenig interessant ist, und aus LinkedIn-Sicht sollen Unternehmen doch bitte für Werbung bezahlen, denn sie haben ja Werbebudgets.

Das optimale Unternehmensprofil

Beim Anlegen eines Unternehmensprofils sollte darauf geachtet werden, dass Nutzern sofort klar ist, um was für ein Unternehmen es sich handelt und was es anbietet. Oft sieht man sehr generische Profile mit Versprechen wie erstklassige Qualität, Service und Innovation, die für fast alle Unternehmen gelten. Bei der Infobox wird oft nur «Copy & Paste» von der Website gemacht, und oft fangen diese Texte an mit «… wurde im Jahr 1984 gegründet …», was zwar nicht ganz unwichtig ist, aber viel wichtiger wäre zu erfahren, «was macht das Unternehmen?» und «wie kann ich es bei Bedarf erreichen?». Auch nichtssagende Landschaftsbilder im Hintergrundbild tragen nicht zur Differenzierung bei. Hier bietet sich eher ein typisches Bild für das Unternehmen oder vom Firmensitz an.

Corporate Influencer

Wie bereits oben erwähnt, sind die Unternehmensseiten tendenziell überbewertet und ein Fokus auf die persönlichen Profile der Mitarbeiter als «Corporate Influencer» viel sinnvoller und authentischer. Hierzu eignen sich sicherlich besonders die persönlichen Profile der bekanntesten Mitarbeiter eines Unternehmens, oft der CEO oder das C-Level, da diese über das grösste Netzwerk und damit die grösste Reichweite verfügen. Aber grundsätzlich kann jeder Mitarbeiter so zum Sprachrohr eines Unternehmens werden. Immer mehr Unternehmen legen hierzu Corporate-Influencer-Programme auf, in denen sich Mitarbeiter, die Lust haben, als Corporate Influencer aktiv zu werden, freiwillig melden können, dann aber auch entsprechend geschult werden und Unterstützung vom Marketing, z.B. für Bilder oder Videos, bekommen können. Unter­nehmen müssen aber verstehen, dass dies dann auch Teil der Job Description ist, und den Mitarbeitern dafür entsprechende Arbeitszeit einräumen.

Das persönliche Profil

Das persönliche LinkedIn-Profil ist quasi die eigene «digitale Visitenkarte». Darüber hinaus ist es oft in der Google-Suche der erste Treffer bei der Suche nach einem Namen. Daher sollte es gepflegt und vollständig sein. Wie beim Unternehmensprofil sind auch hier Landschaftsbilder als Hintergrundbild keine gute Idee – vielmehr wäre ein Bild von Ihnen in einer typischen Arbeitssituation ideal. Auch beim Profil-Slogan – ihrer Berufsbezeichnung, die direkt unter dem Bild angezeigt wird – sollte sofort klar sein, was Sie machen. Allgemeine Bezeichnungen wie «Gründer & CEO beim Name eines unbekannten Unternehmens» sind nichtssagend. Eine klare Positionierung ist hier wichtig, um von potenziellen Kunden oder Arbeitgebern gefunden zu werden. In der Infobox hat man 2000 Zeichen zur Verfügung, um zu beschreiben, «wer man ist, was man macht und wie man erreicht werden kann.» Zudem kann man auch Dateien wie PDFs oder Links auf Webseiten oder Interviews o.Ä. im Profil einbinden oder diese sogar in dem prominenten «Im Fokus»-Abschnitt hervorheben.

Recruiting & Employer Branding

LinkedIn ist mit weit über 20 Mio. ausgeschriebenen Jobs eines der grössten Jobportale weltweit. Neben den Jobanzeigen, die sich an aktiv Jobsuchende wenden, kann LinkedIn aber auch dazu genutzt werden, um passive Jobsuchende direkt anzusprechen. Dazu stellt LinkedIn Tools wie den «LinkedIn Recruiter» zur Verfügung, mit dem man die LinkedIn-Datenbank mit allen persön­lichen Profilen nach geeigneten Kandidaten durchsuchen und diese anschliessend aktiv kontaktieren kann, auch wenn man nicht mit ihnen vernetzt ist. Und auch im Employer Branding spielt LinkedIn eine immer grössere Rolle. So können sich Unternehmen über ihre Firmenposts oder auch hier wieder über Corporate Influencer als attraktiver Arbeitgeber positionieren, indem Mitarbeiter zum Beispiel Einblicke in ihren Arbeitsalltag bzw. hinter die Kulissen geben.

Fazit

Für Unternehmen bietet LinkedIn vielfältige Möglichkeiten. Ob zur Gewinnung neuer Kunden («Social Selling»), neuer Mitarbeiter («Social Recruiting» bzw. «Employer Branding») oder als Kanal, um bestehende Kontakte und Follower über Neuigkeiten zu informieren. Linked-In ist hier sicherlich das soziale Netzwerk Nr. 1 für Unternehmen, wenn es darum geht, Nutzer am Arbeitsplatz zu erreichen, während andere soziale Netzwerke wie Instagram oder TikTok Nutzer in ihrer Freizeit erreichen.

* Für SWA-Mitglieder gibt es mehr von Daniel Hünebeck in Form von Webinaren und Fachbeiträgen im internen Bereich.

Der Prozess, der die «Agentur meines Lebens» (so nenne ich das Haus des legendären Leo Burnett, weil ich dort meine grössten internationalen Erfolge feierte und – wichtiger! – meine kreative Heimat fand) weltweit aufweckte, begann mit einer Frage: «Wie misst man, beurteilt man, diskutiert man zielstrebig die Qualität kreativer Arbeit – von Adelaide bis Lima, von Toronto bis Oslo?» Diese Frage stellte ich mir erstmals im April 1986. Frisch von Frankfurt nach Chicago kommend, übernahm ich damals die kreative Führung von Leo Burnett, zuerst den internationalen Teil, später die gesamte Agentur. Ein Teil meiner Aufgabe war, dass ich als Chief Creative Officer die finale Entscheidung darüber hatte, was unseren Kunden empfohlen wird. So kam es, dass ich einen für einen Etat zuständigen Creative Director vor der Kundenpräsentation einer neuen Kampagne fragte, wie er die Arbeit so insgesamt findet – wie er sie beurteilt. Er sagte: «Great!» Ich entgegnete: «What’s great?» Woraufhin er erwiderte: «I mean: It’s very good, Michael!» «From my understanding», merkte ich an, «great and very good are two different qualities.» Die Debatte ging noch ein bisschen hin und her und weil mir die Arbeit sehr, sehr gut gefiel, ich sie als eigenständig und mutig empfand, beendete ich die Diskussion mit: «I think it’s brilliant!»

Obwohl man mir an diesem Tag eine brillante Kampagne gezeigt hatte, ging ich abends mit Kopfschmerzen nach Hause. So konnten wir doch die Qualität unserer Arbeit nicht diskutieren! Wir brauchten für unsere Firma einen klaren Konsens, was die Qualität unseres Schaffens betrifft, klar artikulierte Ziele, was gut ist – und was nicht. Wir mussten lernen, zielstrebig in unserer Analyse zu sein – und «bold». Und so machten wir uns an die Arbeit, Qualitäten zu artikulieren, einen Standard zu definieren, der für uns mit globaler Perspektive und neutral in Bezug auf Kultur, Branche und Ausführung funktionierte. Das an sich war schon ein mutiges Unterfangen, denn die Tatsache, dass es solche Qualitäten bis anhin nicht gab, legte nahe, wie schwierig ihre Definition sein würde. Sie wissen ja: Was leicht gelingt, hat meistens schon jemand getan.

«Best in the world, bar none»

An oberste Stelle unserer Skala setzten wir eine Maxime, die Agenturgründer Leo Burnett hinterlassen hatte: «Weltweit führend, ohne Ausnahme.» Passend zum Firmenlogo (einer Hand, die nach den Sternen greift) war das die «10», der «Top Shot», ja: Perfektion. Danach einigten wir uns auf neun weitere Parameter, die sich in Sektionen dem Erstrebenswerten, dem zu Vermeidenden und der jeweiligen Ausführung widmeten. Einen langfristigen Besitzstand erreicht man für eine Marke, wenn diese mit ihrem Produkt oder Service einen neuen Standard in einer Kategorie definiert: Wenn sie also eine Nische total ausfüllt oder Marktführerambitionen implementiert (die «maskulinste» Zigarette für Marlboro oder das «grösste» Selbstbewusstsein für Always). Auf unserer Skala wurde dieses strategische Kriterium die «8».

Die «9» haben wir gewiss nicht vergessen, aber ich musste die «8» vorwegnehmen – denn die «9» repräsentiert deren Umsetzung. Hier ebenfalls einen neuen Standard in der Kommunikation zu setzen, der einem Produkt oder einem Service langfristig eine unverwechselbare Sprache, Tonalität, Kultur und Führungsanspruch gibt und so eine führende Marke (vielleicht sogar eine Ikone?!) kreiert. Denken Sie an «Marlboro Country» oder «#Like A Girl» für Always.

Was wollen wir – und was nicht?

Ebenso wichtig wie festzulegen, was wir erreichen wollten, wurde das, was wir vermeiden wollten (und was bis heute die Geissel der Werbung darstellt): Klischees, die Norm der Dinge, die Tyrannei des Mittelmasses. Ob Werbung für Autos, Kosmetik, Putzmittel: Unterschiede sind meist sehr marginal. Warum ist das so? Was bekannt ist, testet gut – was unbekannt ist, polarisiert (auch negativ). So eliminiert man Risiken. Aber wir wollten lieber das Mittelmass eliminieren. Also machten wir Klischees zu unserer «4».

Noch übler bloss: nicht konkurrenzfähige Werbung (unsere «3»), ob derer Mitbewerber uns den Schneid abkaufen können; inhaltliche Unklarheiten, unklare Gestaltung, zeitstehlende Belästigung, die Produkt und Marke mit in den Abgrund ziehen (unsere «2»), und schliesslich: erschreckende, abstossende Werbung. Fälle für den Werberat, Unmenschliches. So etwas hat eine unserer Network-Agenturen tatsächlich mal publiziert, die «New York Times» hat uns dafür (zu Recht!) öffentlich in die Schranken gewiesen, und wir hatten die Messlatte für unsere «1».

Das «Oben» pushen, das «Unten» vermeiden

Nun haben wir definiert, welche Qualitäten wir anstreben und welche wir vermeiden wollen. Was müssen wir tun, um das «Oben» zu pushen und dem «Unten» keine Chance zu geben? Erstens müssen wir Strategien erarbeiten, die in der Lage sind, neue Standards zu setzen. Sie müssen also innovativ sein, heisst, eine Conversion von bisherigem Verhalten zu neuem Verhalten bewirken: auf der Skala die «5». Zweitens müssen Ideen, die innovative Strategien umsetzen, Frische haben: auf der Skala die «6». Drittens müssen die frischen Ideen so exzellent produziert werden, dass die Idee sichtbar wird, bewegt, Gedanken provoziert. Das ist ein Gebiet, in dem gute Ideen sehr oft durch schwache Produktion verloren gehen. Wir haben uns nach dieser Erkenntnis einen Satz über die Kreation geschrieben: «Once an idea is sold, the work begins» – auf der Skala die «7». Die Diskussion über die Qualität unserer Arbeiten konnte beginnen, wobei Leos «Best in the world, bar none» noch ein entscheidender Punkt hinzugefügt wurde: Inspiration. Denn wenn unsere Arbeiten die Menschen nicht inspirieren, sind sie wertlos.

Zwischenraum und «7+»-Linie

Nach einigen Jahren hatte ich den Eindruck, dass sich immer noch zu wenig bewegt. In unserem Network von etwa neunzig Agenturen waren vier, fünf kreativ stark, der Rest blieb hinter den Erwartungen zurück. Wir agierten erneut «bold» und machten einen dicken Strich zwischen die «7» und die «8»: Der jeweilige Agenturbonus wurde teilweise damit verknüpft, wie viele «7+»-Projekte pro Geschäftsjahr ein Standort umsetzte. Für das Votum stellten wir die nationalen Arbeiten vierteljährig international zur Diskussion. Der Effekt: Es fand viel mehr Austausch statt, das Geschäft brummte, die Kundenzufriedenheit stieg, gute Köpfe strömten zu uns, 27 unserer Agenturen wurden innerhalb der nächsten fünf Jahre (teilweise mehrfach) als «Agentur des Jahres» ausgezeichnet. Das US-amerikanische «Advertising Age» gab uns «Global Agency of the Year» und der «Gunn Report» führte uns als die meistausgezeichnete Agentur der Welt. «7+» wird übrigens heute noch praktiziert, in verschiedensten adaptierten Formen, von Agenturen oder Kunden wie Heineken.

* Michael Conrad wurde 1944 in Leipzig geboren; floh 1952 mit der Mutter in den Westen. Nach einer Lehre zum Industriekaufmann und verschiedenen Anstellungen kam der Autodidakt 1968 zu Young & Rubicam, später Ogilvy Mather. 1972 war er an der Gründung der TBWA in Frankfurt beteiligt; 1975 folgte die Gründung von Lürzer, Conrad. 1980 dann der Zusammenschluss mit Leo Burnett, wo er bis zum globalen Chief Creative Officer aufstieg. Michael Conrad ist verheiratet, hat drei Kinder und lebt seit 2000 in Zürich. Er ist Mitbegründer eines Executive MBA für kreative Führungskräfte der Berliner School of Creative Leadership.

m&k: Sir Martin Sorrell, wir scheinen es uns zur Gewohnheit zu machen, stets in Zeiten politischer und wirtschaftlicher Turbulenzen im Vereinigten Königreich miteinander zu sprechen. Das letzte Mal haben wir kurz vor dem Brexit miteinander geredet, und dann … kurz danach (hier geht’s zum Interview). Besonders stabil sieht die Lage auch aktuell nicht aus, oder?

Sir Martin Sorrell: Als Geschäftsmann schaue ich mir die Ereignisse der letzten Wochen an und frage mich ehrlich gesagt, ob man noch schlechter hätte handeln können als die verantwortlichen Akteure. Denken Sie an die enorme Unsicherheit, welche die – inzwischen ja gescheiterte – Regierung Truss kreierte, als sie versuchte, ein Minibudget einzuführen, ohne das «Office for Budget Responsibility» oder das Finanz­ministerium zu konsultieren. Man hat sich auch nicht mit der Bank of England abgestimmt, die versucht hat, die Inflation einzudämmen … während das Minibudget der Truss-Regierung die Inflation angekurbelt hätte! Wir mussten miterleben, wie hier Pläne mit aller Gewalt durchgedrückt werden sollten, die dem Land enorm geschadet hätten. Es wäre verlockend, das Verhalten von Liz Truss als dumm zu bezeichnen, aber es ist genau das Gegenteil: Es ist intellektuelle Arroganz von Menschen, die vielleicht intelligent sind, aber nicht klug.

Es ist spannend, diese Kritik von Ihnen zu hören – denn von Teilen der Truss-Pläne hätten Sie als Grossunternehmer durchaus profitieren können.

Vor Kurzem haben Sie einen Meinungsbeitrag für die «Times» geschrieben, in dem Sie davor warnten, dass «die Wirtschaft an sich streiken könnte». Was haben Sie damit gemeint?

Ich habe genau das gemeint, was ich gesagt habe: Es werden keine neuen Unternehmen in den Markt strömen; etablierte Unternehmen werden sich nicht trauen, Geld auszugeben, solange wir nicht in einer Situation sind, in der es zumindest ein bisschen mehr Stabilität gibt. Wir werden sehen, wie sich die Dynamik in den kommenden Wochen verändern wird und ob das eine Veränderung zum Guten oder zum Schlechten sein wird. Letzten Endes ist das, was jetzt passiert, eine verzögerte Konsequenz der Brexit-Entscheidung, eine verzögerte Konsequenz des Covid-Stimulus und … der gescheiterte Versuch, die Folgen von Fehlern zu mitigieren, die schon vor längerer Zeit gemacht wurden. Ich bin kein Mitglied der Konservativen, aber als Liz Truss und Rishi Sunak vor ein paar Monaten über die Führung ihrer Partei debattierten, habe ich genau zugehört, was sie zu sagen hatten. Und Sunak hatte meiner Meinung nach die besseren Ideen. Er hat Truss nicht widersprochen, was die Notwendigkeit einer Wachstumsstrategie für das Vereinigte Königreich angeht – und ich widerspreche auch nicht. Aber auch hier kommt es auf den richtigen Zeitpunkt an! Man kann keine makroökonomische Wachstumsstrategie entwickeln, indem man die Steuern senkt, bevor man eine solide Basis für die öffentliche Finanzierung geschaffen hat. Ich spreche hier mit jemandem aus der Schweiz: Sie verstehen die Notwendigkeit der finanziellen Stabilität bestens. Die Konservativen verweisen gerne auf Margaret Thatcher – «Sie hat auch die Steuern gesenkt!» – ja, das hat sie, aber erst nachdem sie ihren öffentlichen Haushalt in Ordnung gebracht hatte.

Sie haben sich als «Remainer» dafür eingesetzt, dass das Vereinigte Königreich Teil der EU bleibt. Nach dem Brexit-Votum forderten Sie jedoch einen Plan zum Wiederaufbau der Wirtschaft unter den neuen Bedingungen – etwa via Freihandelszonen, wie ein «Singapur auf Steroiden». Sehen Sie eine positive Entwicklung in diese Richtung?

Wir sind nicht einmal annähernd da, wo wir als Land sein sollten. Natürlich wurden wir durch Covid aus der Bahn geworfen, wie alle anderen auch. Aber das ist keine Entschuldigung für die schlechte Implementierung der politischen und wirtschaftlichen Folgen des Brexit. Ich habe erst kürzlich eine von der «Financial Times» produzierte Dokumentation gesehen, die zeigt, wie kleine und mittlere Unternehmen versuchen, die bürokratischen Hürden zu überwinden, die ihnen auferlegt wurden … und die nun die Voraussetzung dafür sind, weiterhin mit Partnern innerhalb der Europäischen Union Geschäfte zu machen. Viele dieser Unternehmen sind entweder gezwungen, separate Niederlassungen in der EU zu eröffnen, um die Dinge in den Griff zu bekommen, oder sie müssen ihre Tätigkeit einstellen. Es hat mir das Herz gebrochen, das zu sehen; sie werden im Grunde aus dem Geschäft gedrängt. Das Zitat «Singapur auf Steroiden» war ein bisschen polemisch, würde ich im Nachhinein sagen – aber was auch immer aus «all dem» hätte werden können: Wir haben es verpasst. Und niemand kann mir erzählen, dass die Entscheidungsträger in London nicht genug Zeit hatten, sich anzupassen: Die Menschen haben sich vor sechs Jahren per Referendum entschieden – Sie kennen meine Position zu dem Referendum – und in diesen sechs Jahren haben wir nicht nur keinerlei Fortschritte gemacht, sondern befinden uns in einem viel schlechteren Zustand als zuvor. Das BIP sinkt, wir verlieren an Einfluss in der globalen politischen Arena. Soll ich die Aufzählung fortführen?

Das wäre gewiss interessant – aber Sie befinden sich gerade in Südkorea und bei Ihnen ist es schon spät, also wechseln wir zu Ihren eigenen Projekten: S4Capital ist trotz der Pandemie und des Krieges in beeindruckender Weise gewachsen. Dennoch warnte Moody’s Mitte Oktober, dass Sie sich in naher Zukunft mit einigen Herausforderungen konfrontiert sehen könnten. Was ist der «Status quo»?

Es gibt einige Challenges, sicher, aber das Geschäft läuft weiterhin gut. Und das werden Sie sehen, wenn wir unsere Ergebnisse für das dritte Quartal bekannt geben. Ich kann Ihnen jetzt schon verraten, dass vor allem der Juli und der August sehr gute Monate für uns waren. Es gibt zwei Dinge, die mir trotz des schwierigen globalen Umfelds, in dem wir uns alle befinden, Hoffnung geben: Erstens sind wir in einer guten Position, weil wir im digitalen Teil der Wirtschaft angesiedelt sind – und der wird trotz allem, was passiert, weiter florieren. Ausserdem werden wir mehr als doppelt so schnell wachsen wie die acht grössten Konkurrenten, die wir haben: Sie alle planen mit einem Growth-Faktor von zehn oder elf Prozent, während wir bei etwa fünfundzwanzig Prozent liegen. Der zweite Punkt, der mich recht optimistisch stimmt, ist, dass die Nachfrage nach digitaler Transformation, die einen kleineren Teil unseres Geschäfts ausmacht … aber auch die Bereiche Content, Datenanalyse und Digital Media umfasst … die Nachfrage nach digitaler Transformation wird sich verstärken. Wenn der Druck steigt, verspüren die Entscheidungsträger einen Anreiz, Veränderungen vorzunehmen, die längst überfällig sind. Und wir werden da sein, um sie zu unterstützen, um sie umzusetzen. Es ist schon seltsam, oder? Immer wenn die Lage ruhig ist, gilt die Prämisse, «nicht zu reparieren, was nicht kaputt ist». Es braucht immer irgendeine äussere Kraft, um Veränderungen anzustossen.

Was jedoch die Äusserungen von Moody’s angeht: Denken Sie, dass Ihre sehr ehrgeizige M&A-Strategie vielleicht ein bisschen «too much, too fast» gewesen sein könnte?

Nein, das denke ich nicht. Was ich jedoch sagen kann, ist, dass wir uns in nächster Zeit noch mehr auf orga­nisches Wachstum – Wachstum aus eigener Kraft – konzentrieren werden. Das heisst nicht, dass Fusionen und Übernahmen vom Tisch sind. Ganz und gar nicht! Aber wir denken jetzt noch intensiver darüber nach, wie wir das Potenzial, das wir bereits haben, maximal nutzen können; mit den hervorragenden Unternehmen und Menschen in unserem internationalen Portfolio. Ich habe auch bereits öffentlich erklärt, dass wir bei der Einstellung von Mitarbeitenden präziser vorgehen müssen, denn wir wollen weder das wachsende Geschäft unterbesetzen, noch wollen wir Mitarbeitende bloss aufgrund des erwarteten Wachstums einstellen. Vor allem Letzteres ist von Bedeutung, wenn man seine Kosten im Auge behalten muss. Es geht primär um Balance, und wir balancieren S4Capital jetzt aus.

Als wir vor ein paar Jahren das erste Mal über Ihre Firma sprachen, erzählten Sie von einer Strategie namens «Zwanzig im Quadrat», was bedeutet: Sie wollen zwanzig «Whopper-Kunden» akquirieren, von denen jeder mindestens zwanzig Millionen Umsatz bei Ihnen generiert. Wie weit sind Sie mit dem Projekt?

Wir haben nun acht «Whopper-Kunden». Fünf weitere Unternehmen stehen an der Schwelle, «Whopper» zu werden. Und wir haben vierzehn Firmen identifiziert, die in den nächsten drei Jahren das entsprechende Niveau erreichen dürften. Wir könnten also schon bald die Grenze von «Zwanzig im Quadrat» überqueren, was neben der Arbeit an Fusionen, Übernahmen und organischem Wachstum ein weiterer Schlüsselfaktor für die Entwicklung unseres Geschäfts ist. Ich bin ziemlich zuversichtlich und happy in diesem Bereich, muss ich sagen.

Vielen Ihrer Kreativkollegen aus der Werbebranche warfen Sie jüngst in einem Interview vor, die Welt immer noch durch eine «rosarote Brille» zu sehen. Die Zeit der «Mad Men» sei vorbei; wer sich immer noch vor Daten fürchte – und glaube, diese gefährdeten die Kreativität – gehe fehl. Können Sie das noch einmal für uns vertiefen?

Daten liefern die Erkenntnisse, die es ermöglichen, bessere kreative Arbeit zu konzipieren, zu produzieren und zu verbreiten. Mein Lieblingsbeispiel basiert auf einer Erkenntnis, die wir im Bereich Social Media gemacht haben: Frauen schauen sich einen Post bei Facebook oder Instagram durchschnittlich 1,7 Sekunden lang an. Auf dieser Grundlage haben wir eine Zwei-Sekunden-Anzeige für ein L’Oréal-Produkt in Italien erstellt, die zu einem enormen Erfolg wurde: Das Produkt erreichte innerhalb weniger Wochen eine führende Position in seinem Marktsegment. Die Traditionalisten in unserer Branche behaupten: «Daten sind destruktiv, man braucht Intuition. Vertrau deinem Bauchgefühl!» Intuition ist schön und gut – aber sie schliesst Information doch nicht aus! Das ist nicht einmal eine besonders innovative Diskussion: David Ogilvy hat als Junior einige Zeit bei Gallup gearbeitet, das heute immer noch ein grosses Meinungsforschungsinstitut ist. Er verstand also die Bedeutung von Daten; er sagte, dass Marketing messbar sein muss – und war ein ausgesprochener Verfechter des Direct-Response-Marketings! Der grosse Ogilvy selbst! Er meinte einst: «Direct Response war meine erste, grosse Liebe. Später wurde sie zu meiner Geheimwaffe.»

Gerade fällt mir auf, dass ich Sie nie nach Ihrer Definition von grossartiger Kreativität gefragt habe.

Ich bin geneigt, Dave zuzustimmen. «Kreativ ist Arbeit, die verkauft» – das ist Ogilvy in Reinform. Es ist unser Job, Dinge zu verkaufen. Ich habe heute mit einem Kunden gesprochen, der sich Sorgen über den Mangel an emotio­naler Bindung zwischen seiner Kundschaft und seiner Brand macht. Während unseres Treffens erwähnte er immer wieder Apple und Nike und fragte: «Wie können wir werden wie sie?» Aber es ist ja nicht so, dass diese Brands von Anfang an perfekt waren … Sie haben identifiziert, was sich verkauft, darauf aufgebaut und dann immer mehr und mehr von dem getan, was für sie richtig war. Voilà.

Welche Tipps haben Sie für Execu­tives, die ihr Werbebudget aktuell möglichst klug – und mit maximal optimiertem ROI – ausgeben wollen?

Ich habe keinen Zweifel daran, dass die digitale Werbung ihre Dominanz ausbauen wird. Wie gesagt: In Zeiten, da Druck herrscht, geschehen zwei Dinge. Erstens: Die Digitalisierung intensiviert sich. Und zweitens: Sie intensiviert sich nicht «nur», sondern man beginnt, die von ihr gebotenen Möglichkeiten wahrhaftig zu schätzen! Werbung, wie wir sie anbieten, senkt die Kosten und steigert dabei die Effizienz – einen anderen Trend kann es vor dem Hintergrund der aktuellen Wirtschaftslage also gar nicht geben. Meiner Prognose nach wird das nächste Jahr ganz ähnlich verlaufen wie das Jahr 2020, wenn auch aus anderen Gründen. Dann wird es nicht die Pandemie sein, die den Wandel treibt, sondern Inflation, Rezession … und Knappheit, zumindest in bestimmten Bereichen. Ich habe im Laufe meiner Karriere viele Krisen miterlebt, und wenn ich Ihnen heute eines sagen kann, dann: In vielerlei Hinsicht haben sie immer auch historische Chancen geboten.

m&k: Martina Hingis, das Tennis hat Sie von frühester Kindheit an begleitet – es gibt das Gerücht, Sie hätten sich bereits auf einem Schläger abgestützt, als Sie noch nicht einmal richtig laufen konnten. Stimmt das?

Martina Hingis Ja, wahrscheinlich schon (lacht). Ich kann mich an die ganz frühen Jahre natürlich nicht erinnern, aber ich bin auf dem Tennisplatz aufgewachsen: Meine Mutter war Profispielerin in der Tschechoslowakei und ich war beim Training immer dabei. Es gibt Fotos von mir zwischen den Schlägern und Bällen, am Rand des Courts, mit meinen Spielsachen. Ich denke also, das Gerücht stimmt.

Was ist Ihre erste bewusste, eigene Tennis-Erinnerung?

Meine Mutter und ich kamen 1988 aus der Tschechoslowakei in die Schweiz. Weil ich so viele Tennisturniere wie möglich spielen wollte, es hier damals aber keine Kinderkategorie gab, stand ich schon als junges Mädchen mit Schweizer Hausfrauen auf dem Platz (lacht) – ambitionierte Amateurspielerinnen sozusagen. Die haben dann oft gesagt: «Wie süss!», oder: «Man sieht dich ja kaum hinter dem Netz!», und wollten mir zuspielen. Damit haben sie aber schnell aufgehört, als sie gemerkt haben, dass ich immer gewinne.

Daraus nehme ich zwei Lektionen für das Leben mit: dass man sich besser auf mehr vorbereitet, als einen vielleicht tatsächlich erwartet – und dass man nicht nur einen Plan A, sondern auch einen Plan B und einen Plan C hat.

Der amerikanische Leichtathlet Ed Moses hat mir mal erzählt, wie er neun Jahre, neun Monate und neun Tage lang ungeschlagener Weltmeister im 400-Meter-Hürdenlauf blieb: Er hat, so sagte er, immer für den 800-Meter-Lauf trainiert! (lacht) Ed meinte: «Weisst du, Martina, wenn ich die 800 Meter durchziehen kann – dann sind die 400 Meter ja ein Kinderspiel!» Und zu dem zweiten Punkt: Ja, ich hatte zu meinem Plan A auch immer einen Plan B oder Plan C. Meiner Mutter war im Training ganz wichtig, dass ich taktisch wie technisch breit aufgestellt bin. Das vermisse ich im aktuellen Damentennis oft ein bisschen – meine Generation hat mehr Wert auf strategisches Geschick und ein breites technisches Repertoire gelegt. Ein grosser Match ist oft auch ein Abtasten, ein Abwarten: Da stehen Sie einer der Williams-Schwestern gegenüber und müssen den Moment erwischen, wo sie eine Schwäche zeigt; müssen präzise sein, wo sie sich eine Ungenauigkeit erlaubt; müssen eine Idee haben, die sie nicht hat.

War Ihnen eigentlich immer klar, dass Sie eine professionelle Tennisspielerin sein möchten? Oder gab es auch andere Karrierewünsche?

Weil ich so früh Erfolge erleben durfte, hat sich das – verselbstständigt. Ich habe meine ersten Schweizer Meisterschaften mit zwölf Jahren gewonnen, ebenso die Jugendturniere in Paris und Wimbledon. Ein steiler, schneller Aufstieg. Und dann wollte ich mehr.

Und Sie bekamen mehr: 1996 wurden Sie die jüngste Grand-Slam-Siegerin in der Geschichte des Tennis, als Sie – gerade einmal fünfzehn Jahre und neun Monate alt – mit Helena Suková in Wimbledon das Damen-Doppel gewannen. Haben Sie im Rahmen solcher Weltturniere nicht einen unglaublichen Druck empfunden?

Nein – das war ja eigentlich das Schöne daran! Als ich jung war, habe ich mich mit dem Druck gar nicht so auseinandergesetzt, und zwar aus zwei Gründen: Einerseits hatte ich das Glück, dass ich die meisten meiner Gegnerinnen bei den grossen Turnieren schon vorher anderswo geschlagen hatte. Ich dachte also zum Beispiel: Warum soll ich sie hier in Miami nicht besiegen, ich habe doch in Hamburg schon gegen sie gewonnen!? Und ich war überzeugt, dass ich Zeit habe: Wenn ich dieses oder jenes Turnier nicht gewinnen würde, dann könnte ich ja ein Jahr später zurückkommen und es nochmal versuchen. Das war mein Mindset.

Ich finde, das passt hervorragend zu dem Motto des Events, an dem Sie im November Stargast sind – der DirectDay läuft ja unter dem Titel «Bold is Gold!». Und so beschreiben Sie Ihre Karriere: Sie waren ehrgeizig, hatten aber auch Spass und haben ganz fest an sich geglaubt.

Ja, ich habe mich immer auf mein Spiel verlassen können. Ich wusste auch in Situationen, wo ich mal hinten lag oder unter Stress stand: Ich beherrsche den nächsten Schlag, ich werde meine Leistung abrufen. Selbstzweifel waren kein Problem, unter dem ich – gerade in meiner «ersten Karriere» – gelitten habe. Klar, niemand gewinnt jedes Spiel, hat immer einen guten Tag. Aber ich habe in jedem Moment mit der Überzeugung agiert, dass ich den nächsten Punkt machen kann – machen werde.

Wie schützt man das von Ihnen beschriebene Selbstvertrauen, wenn man doch einmal eine Niederlage erleidet – vielleicht bei einem Match oder einem Turnier, das einem sehr wichtig war?

Mir hat es immer geholfen – und das lässt sich, denke ich, auf viele Bereiche des Lebens übertragen –, hinterher zu analysieren, was nicht funktioniert hat oder welche externen Faktoren mit in das Ergebnis hineingespielt haben. Wenn ich gegen eine der Williams-Schwestern verliere, die mit all ihren Muskeln und ihrer enormen Grösse auf der anderen Seite des Netzes stehen, dann weiss ich: Ich muss meine Kondition und meine Kraft noch besser trainieren, um die physischen Unterschiede beim nächsten Mal zu kompensieren. Und manchmal muss man auch einfach akzeptieren, dass alles «zu viel» ist: Mir ist einmal bei den Australian Open bei fünfzig Grad Aussentemperatur die Puste ausgegangen, okay, das ist … salopp gesagt … scheisse, aber das muss man dann abhaken.

Als ganz junge Spielerin, sagten Sie vorhin, hätten sich die Dinge «verselbstständigt». Später in Ihrer Karriere mussten Sie aber ganz bewusste, mutige Entscheidungen treffen: Die Comebacks 2006 und 2013 waren bewusste Schritte, die nicht ohne Risiko für Ihre Reputation und Ihre «Legacy» waren …

Bei meinem ersten Comeback 2006 habe ich mich gefragt: «Wenn ich es jetzt nicht noch mal probiere, werde ich mir das dann vielleicht bis an mein Lebensende vorwerfen?» Also habe ich es gemacht. Aber natürlich hatte ich jetzt mehr Angst, zu versagen, als früher – ich wollte mich schliesslich nicht blamieren. Niemand hat mich nach meinem ersten Rücktritt 2003 gezwungen, auf den Platz zurückzukehren. Ich wusste: Wenn ich das tue, dann verstehen die Leute, dass ich das selbst will. Und dann muss ich abliefern. Zum Glück habe ich das geschafft (lacht). Ich hatte tolle Matches, grosse Turniersiege, ehe dann 2007 wieder Verletzungsprobleme auftraten. Und das zweite Comeback 2013 … ehrlich gesagt, das war überhaupt nicht geplant! Ich wollte eigentlich nur noch coachen. Aber dann hat zuerst Daniela Hantuchová gefragt, ob ich mit ihr in Carlsbad auf die WTA-Tour zurückkehren will – und dann habe ich mit Sabine Lisicki das Sony-Open-Turnier im Doppel gewonnen. Wir können hier jetzt nicht ins Detail gehen, weil die Historie der Spiele, die dann folgten, zu viel Platz einnehmen würde – aber im Januar 2016 hatte ich, erstmals seit fast sechzehn Jahren, wieder die Nummer-1-Position der WTA-Doppel-Weltrangliste, zu­sammen mit Sania Mirza. Eine schöne Zugabe für das zweite, total un­geplante Comeback, oder? (lacht)

Wieder ein Learning für mich: Es kann sich lohnen, sich auch mal selbst zu überraschen.

Das ist es eben. Manchmal gibt es Situationen, Wendepunkte im Leben, an denen sich vieles entscheidet – und deren Bedeutung man nicht hätte voraussehen können. Man muss sich einfach trauen.

Wie wichtig waren eigentlich Ihre Konkurrentinnen für Sie? David Coulthard, der vor zwei Jahren am DirectDay auftrat, sagte mir einmal, das Duell mit Michael Schumacher habe ihn zu einem besseren Rennfahrer gemacht. Hatten Sie Rivalinnen, die Ihr Spiel verbessert haben?

Ich bin gleich alt wie Venus Williams und ein Jahr älter als Serena Williams. Ich war als Juniorin besser und auf einem viel höheren Niveau unterwegs, aber dann haben die beiden nach­gezogen – und wenn wir uns getroffen haben, dann waren das schon Matches, wo ich für mich viel mitgenommen habe. Das erste US-Open-Spiel gegen Venus – ich gebe das ehrlich zu – war wohl auch das erste Mal, dass ich vor einem Spiel nicht so gut geschlafen habe (lacht). Aber ich habe gewonnen. Gegen Gleichaltrige verliert man nicht, habe ich mir damals gedacht.

Sportliche Exzellenz pusht und verstärkt sich also wechselseitig?

Wirklich lustig ist es nicht, regelmässig gegen solche Menschen zu spielen, weil es wahnsinnig viel Kraft kostet. Aber es waren sicher die besten Matches, die ich damals gemacht habe. Den Effekt, von dem Sie sprechen, hat man ja auch im Herren-Tennis der vergangenen Jahre gesehen: Federer, Nadal und Djokovic haben sich aneinander abgearbeitet – und immer wenn einer besser war, haben die anderen trainiert, um aufzuholen. Und die Matches wurden immer unglaublicher.

Roger Federer ist gerade zurückgetreten, Nadal und Djokovic liebäugeln laut einschlägigen Medien mit einem ähnlichen Schritt für 2023 oder 2024. Wenn man selbst Teil einer «Tennis-Generation» war, so wie Sie, ist es dann seltsam, eine solche Generation abtreten zu sehen?

Ich möchte überhaupt nicht arrogant klingen, aber das Damen-Tennis in den Spitzenjahren meiner Karriere, das war doch eine wirklich tolle Zeit, eine tolle Generation von Spielerinnen. Venus und Serena, die die USA repräsentiert haben. Mary Pierce aus Frankreich. Conchita Martínez aus Spanien. Ich könnte jetzt noch mehrere Personen aufzählen. Was ich sagen will: Alle brachten ihre Fans mit, ihren besonderen Stil, waren … Unikate. Und wenn das endet, dann ist das natürlich mit einer gewissen Melancholie verbunden.

Wie haben Sie die Transformation vom Spitzensport zurück in einen «normalen» Alltag erlebt?

Ach, ich glaube – jeder Mensch, der einen Job gemacht hat, der ihm wichtig war, egal, ob als Managerin, als Anwalt oder eben als Tennisspielerin, spürt nach dem Ende der Karriere einen Einschnitt. Dann muss man etwas Neues finden, das einen erfüllt. Bei mir ist es sicher meine Familie: Ich habe eine kleine Tochter, die für mich das Wichtigste auf der Welt ist. Das schönste Geschenk, das das Tennis mir gemacht hat, ist die Zeit, die ich jetzt mit ihr verbringen kann. Und ich gehe regelmässig in die Tennishalle meiner Mutter und unterrichte die Kids dort. Wir haben aktuell eine 14 Jahre alte Spielerin bei uns, die in ihrer Altersklasse Weltranglistenerste ist und deren Fortschritte ich seit fünf Jahren beobachte. Das sind andere Glücksgefühle als damals bei meinen eigenen Spielen, aber es ist auch wunderschön.

Wenn Ihre Tochter eines Tages den Wunsch äussern würde, Tennisprofi zu werden …, würden Sie das unterstützen?

Ja gut, wenn es ihr Wunsch wäre, dann würde ich das ganz sicher unterstützen. Aber das würde ich auch bei allen anderen Wünschen und Plänen, die sie hat. Geben wir ihr vielleicht noch ein bisschen Zeit für die Entscheidung, sie ist ja erst dreieinhalb Jahre alt (lacht).

Sie treten unwahrscheinlich sympathisch und bodenständig auf. Dennoch möchte ich etwas betonen und damit meine letzte Frage einleiten: Sie sind eine der erfolgreichsten Tennisspielerinnen in der Geschichte Ihrer Sportart. Sie haben alles erreicht, was man in Ihrer Disziplin erreichen kann. Was würden Sie Menschen raten, die ebenso wie Sie grosse Träume haben, und diese verwirklichen wollen?

Man muss seine Leidenschaften einfach ausleben und dann das Ziel oder die Pläne, die man hat, konsequent verfolgen. Das sagt sich sehr leicht, aber wir alle wissen, wie das Leben manchmal spielt. Wie man Ziele aus den Augen verlieren oder vom Weg abkommen kann. Dass man Träume opfert, weil einem die Realität einen Strich durch die Rechnung zu machen scheint. Ich sage aber: Seine Träume muss man festhalten, mit aller Kraft. Und man muss sich ein Umfeld schaffen, das einen unterstützt: eine Familie, Freunde, die einen für ein Stück des Weges begleiten. Und, das vielleicht noch zum Abschluss: Es hilft, realistisch zu sein. Ich wollte die kantonalen Meisterschaften in der Schweiz gewinnen, danach dann die nationalen Meisterschaften … So sahen meine ersten Ziele aus. Wimbledon kam erst später.

Direct Day 2022: Das Interview mit Martina Hingis fand im Run-up zum Direct Day 2022 statt. Dort wird sie am 15. November passend zum Motto «Bold is Gold» über die Highlights ihrer Karriere sprechen. Jedes Jahr veranstaltet Post Advertising diesen führenden Event der Dialogmarketing-Branche; dieses Mal neu im Kongresshaus Zürich. Sichern Sie sich jetzt letzte, verbleibende Tickets. 

Martina Hingis (* 30. September 1980) ist eine ehemalige Schweizer Tennisspielerin. Als Kind zweier Tennisprofis in der Tschechoslowakei geboren, kam sie schon früh mit der Sportart in Kontakt – und feierte, nachdem ihre Mutter mit ihr 1988 in die Schweiz zog, rasch kantonale und nationale Erfolge. Es folgte ein spektakulärer Aufstieg in den globalen Tennis-Olymp, der erst 2017 nach mehreren Comebacks endete. Martina Hingis ist heute als Nachwuchscoach tätig und glückliche Mutter einer dreieinhalbjährigen Tochter.

Hingis gewann 38 Titel bei WTA-Turnieren im Einzel und 42 im Doppel. Zudem gewann sie fünf Grand-Slam-Titel im Einzel – dreimal die Australian Open und je einmal Wimbledon und die US Open – sowie dreizehn Grand-Slam-Titel im Doppel und sieben im Mixed. 1998 gelang es ihr, mit verschiedenen Partnerinnen sämtliche Grand-Slam-Turniere im selben Jahr zu gewinnen. Zwischen 1997 und 2001 stand sie 209 Wochen lang an der Spitze der Weltrangliste. Sie ist die jüngste Spielerin, die jemals das Einzelranking angeführt hat. Mit 16 Jahren und drei Monaten war sie auch die jüngste Siegerin im 20. Jahrhundert bei einem Grand-Slam-Turnier im Einzel. Nach ihrem Rücktritt im Alter von nur 22 Jahren entschied sie sich 2006 für ein Comeback, das sie noch einmal bis auf Platz 6 der Weltrangliste führte. Am 1. November 2007 verabschiedete sie sich ein zweites Mal vom Profisport. 2013 kehrte sie erneut auf die WTA Tour zurück, diesmal nur noch für die Doppelkonkurrenz. Hingis ist eine von sieben Spielerinnen, die die Weltrangliste sowohl im Einzel als auch im Doppel angeführt haben. Nur sie, Martina Navratilova und Arantxa Sánchez Vicario schafften dies sogar zeitgleich.

Journalisten, so sagte einst der deutsche Satiriker Karl Kraus, seien jene Menschen, die hinterher immer alles vorher gewusst haben wollen. Zweifellos ist sein Vorwurf nicht gänzlich von der Hand zu weisen; insbesondere wenn Journalisten nicht nur als Berichterstatter, sondern auch als Kritiker auftreten. Dann kann man ihnen stets entgegnen: «Wenn ihr es wirklich besser gekonnt hättet, warum habt ihr es dann nicht selbst getan?»

Nun, vielleicht weil viele von uns (der Autor dieses Artikels schliesst sich hier explizit mit ein) eher für die Theorie als für die Praxis geeignet sind. Vielleicht aber auch, weil es zu jeder «Ebene» eine «Meta-Ebene»; zu jedem Produkt eine unabhängige Bewertung geben muss – das konstituiert das Wesen öffentlicher Debatten, egal, ob diese in Wirtschaft oder Politik und ganz gleich, zu welchem Thema sie geführt werden. Es braucht die einen, die «tun», und die anderen, die das Ergebnis analysieren.

Wenn man dieser Prämisse folgt und sie auf die Schweizer Marketing- und Kommunikationsbranche anwendet, dann kommt der DirectDay 2022 wirklich keinen Tag zu früh: Dessen Motto «Bold is Gold» stemmt sich nämlich, beinahe Jakob Bossharts berühmtem «Rufer in der Wüste» gleich, einem Diktat der Mittelmässigkeit und der Risikoaversion entgegen, das sich in in der Kommunikationswirtschaft unseres Landes etabliert hat. Dies wäre zumindest die Analyse aus meinem Elfenbeinturm des Wirtschaftsjournalismus, der man Gehör schenken kann (oder gegen die man, wie einleitend gesagt, Karl Kraus ins Feld führen mag). Die Gründe für meine Beobachtungen sind mannigfaltig, sie sind kaum einem einzelnen Individuum persönlich übel zu nehmen und man könnte ein Buch (oder mindestens eine HSG-Masterthesis) darüber schreiben, wie sich die Branche in einen Konformismus ­hineinmanövriert hat, aus dem sie sich nun kaum noch herauszuziehen mag. Aber damit wäre zu wenig geholfen in einer Zeit, wo steigende Inflation und Rezession schnelles Agieren erfordern. Die handelnden Stakeholder müssen, statt den Status quo zu über-analysieren, rasch und «bold» das Heft in die Hand nehmen – weil es Wahnsinn wäre, jetzt nichts zu wagen.

«Risikobewusstsein, reversed»

Wie «Werber des Jahres» David Schärer im Interview links andeutet, ist dafür zunächst eine totale Umkehr des Risikobewusstseins aller an den Prozessen der Branche Beteiligten vonnöten. Marketing- und Kommunikationsverantwortliche, die Etats verwalten (und dabei, zugegeben, häufig einen schweren Stand haben: Laut der «Harvard Business Review» empfinden um die achtzig Prozent der amerikanischen CEOs ein «latentes» oder «akutes» Misstrauen gegenüber ihren CMOs – Zahlen, die in der Schweiz ähnlich sein dürften), müssen endlich von dem Grundsatz «Don’t fix what isn’t broken» abkommen. Mittelmässiges, auf vermeintliche «Sicherheit» setzendes Marketing bewahrt den Status quo nicht, sondern gefährdet ihn mittel- und langfristig. Der Gedanke, dass «ein weiteres Jahr Schokoriegel auf weissem Hintergrund» als Kampagnenidee schon genügen würde, um die Verkaufszahlen an den Valora-­Kiosken konstant zu halten, mag verlockend erscheinen. Aber was, wenn in besagtem Jahr ein Mitbewerber auftaucht, der die gesamte Schweiz mit einer Guerilla-Kampagne überzieht und ihnen den sorgfältig kultivierten «share of wallet» so richtig schön ruiniert? Ich habe einen Verdacht, wo die (ohnehin schon misstrauischen, siehe oben!) CEOs nach «Bauernopfern» suchen würden. Also gilt als neue Losung, gerade in schwierigen Zeiten: Riskant ist nicht, etwas Aussergewöhnliches zu tun; riskant ist, gar nichts zu tun.

Haltung ist «bold» – oder beliebig

Gehen wir noch einen Schritt weiter: Behauptet Ihr Unternehmen, eine Haltung zu vertreten? Schreibt es sich etwa die Gleichheit aller Mitarbeitenden, egal, welche Herkunft oder Sexualität diese haben, auf die im «Pride Month» vor der Zürcher Firmenzentrale gehissten Regenbogen-Flaggen? Und wird damit dann ordentlich Eigenwerbung gemacht? So sehr dieses Handeln im Grundsatz zu begrüssen ist: Das ist keine Haltung, das ist billige Symbolpolitik. Die paar Ewigges­trigen, die sich in der Schweiz noch an solchen Kommunikationsmassnahmen stören, sind nicht relevant. Auf Haltung basierendes Marketing wird nur dann glaubwürdig, wenn es Menschen gibt, die dadurch wütend gemacht werden. Ja, wütend! Wenn dieselben Flaggen auch vor den Büros in Moskau, den Vereinigten Arabischen Emiraten oder afrikanischen Hauptstädten, wo «homosexuelle Propaganda» unter drakonischen Strafen steht, gehisst werden. Oder wenn Anhänger von Donald Trump ihre Turnschuhe verbrennen, weil Nike-Testimonial Colin Kaepernick offen gegen die xenophobe Politik des Ex-Präsidenten protestiert, ihn «seine» Marke aber trotzdem weiterhin unterstützt. Den Erfolg, den Nikes Haltungskampagne rund um Kaepernick danach hatte, haben Award-Jurys und Fachjournalisten weltweit gefeiert – und viele Marketer haben wohl einen gewissen Neid empfunden, selbst nie einen derartigen Impact ausgelöst zu haben. Aber, wie gesagt: Impact kommt durch gelebte Haltung, und gelebte Haltung ist «bold» – oder beliebig, und damit redundant.

Die Ökonomie der Aufmerksamkeit

Wer mit haltungsbasiertem Advertising nichts anfangen kann, der kann sich der Bedeutung einer ausdrucksstarken, von der Masse der Werbebotschaften klar differenzierten Kommunikation auch über reine Statistik annähern: Konservativste (!) Schätzungen gehen davon aus, dass Menschen im deutschsprachigen Raum mit 300 bis 500 Werbebotschaften pro Tag konfrontiert werden; andere Studien gehen von 3000 bis 10 000 solcher Botschaften pro Tag aus. Die Wahrheit wird irgendwo in der Mitte liegen – aber kombiniert mit der Informationsflut, die über unsere Mobiltelefone, unsere Laptops und Printmedien auf uns hereinprasselt, ist das – salopp formuliert – einfach eine ganze Menge Input. Und hier kommt sie nun, die Stunde der Wahrheit für alle Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen: Würde Ihnen selbst das, was Sie bei Ihrer Agentur in Auftrag gegeben haben und was nun in der Schweiz oder international zirkuliert, unter «nur» 300 oder eben bis zu 10 000 anderen Botschaften auffallen? Wer das mit einem spontanen, überzeugten «Ja!» beantworten kann, dem oder der sei an dieser Stelle ein herzlicher Glückwunsch ausgesprochen. Wer zögert, hat sich die Frage eigentlich schon beantwortet – nämlich mit einem Nein. Und darum sind Veranstaltungen wie der DirectDay, die sich als Thema «Bold is Gold» vornehmen und damit hoffentlich ein paar Hundert Menschen (multipliziert via dieses Magazin allenfalls gar ein paar Tausend) zu einem Moment des Innehaltens bewegen, so wichtig. Diese Branche kann nicht so weitermachen wie bisher. Keiner verlangt Wundertaten von Ihnen, liebe Leserinnen und Leser. Nur ein kleines bisschen mehr Mut.

Wie viel Mut braucht es heute, «bold» zu agieren?

In einer komplett fragmentierten Medienwelt, wo wir pro Tag einem Informationsgehalt äquivalent zu mehreren Tageszeitungen ausgesetzt sind, müssen Botschaften Durchsetzungskraft haben – sonst gehen sie unter. Das ist so offensichtlich, dass ich immer für eine Umkehr des «Risikodenkens» in der Branche plädiere: Die Frage «Was, wenn wir negativ auffallen?» wird gerne gestellt. Viel wichtiger wäre aber, Sorge zu haben, gar nicht aufzufallen.

Dafür müssen Sie die Entscheidungspersonen in den Unternehmen aus deren Komfortzone holen. Wie schwierig ist das?

Aufmerksamkeit kostet eine Menge Geld, und ich sehe es als eine unserer wichtigsten Aufgaben an, mit den Ressourcen unserer Auftraggebenden verantwortungsvoll umzugehen. Wir müssen sie also aus der Komfortzone der Mittelmässigkeit herausholen – und klar sagen: Wer in Erinnerung bleibt, sind die Nonkonformisten. Dafür legen wir uns im Team eine kohärente und «kugelsichere» Argumentation zurecht. Und ich beschreibe in Pitches gern die Wirkung einer Kampagne «vom Ende her»: Welches mediale Potenzial sehe ich in einem mutigen, polarisierenden Vorschlag? Welche Schlagzeilen können wir generieren? Das hilft enorm.

Es gibt (auch in der Welt der globalen Industrieunternehmen, die sich für gewöhnlich durch relative Beständigkeit auszeichnet) immer wieder Ereignisse, die die Herzen von Markenexperten und Fachjournalistinnen gleichsam höherschlagen lassen. Dann etwa, wenn ein mächtiger Konzern die Abspaltung eines sehr erfolgreichen Geschäftsbereichs bekannt gibt und nicht nur dessen autonomen Börsengang, sondern auch ein komplettes Neu-Branding für selbigen ankündigt.

Die beteiligten Personen sehen sich diversen Challenges gegenüber

Geschehen ist dies etwa im vergangenen Sommer bei dem Technologie-Giganten ABB, der im Juli vermeldete: «Wir lösen die Turbolader-Sparte ‹ABB Turbo Systems› aus unserem Portfolio – und bringen das entsprechende Business unter dem Namen ‹Accelleron› an die Börse.» Gesagt, getan: Die Abspaltung war wirtschaftlich ein voller Erfolg; sowohl führende Ökonominnen als auch die versammelte Schar der Analysten zeigten sich mehr als zufrieden mit dem Schritt. Denn er erlaubt es ABB einerseits, sich auf das Kerngeschäft der Elektrifizierung und Automatisierung zu fokussieren, gibt dem neuen Spin-off gleichzeitig aber die Chance, seine Position als Marktführer im Bereich der Schwerlast-Turbolader auszubauen und zunehmend auf Sustainability zu setzen. Neben den juristischen, organisatorischen und prozessualen Komponenten hat die Genese der Marke Accelleron – wie anfangs angedeutet – eben auch Brand-strategisch höchst spannende Hintergründe. Und die mit der «Geburt der Marke» betrauten Personen sahen sich mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert, die im Management-Alltag sonst nur äusserst selten vorkommen.

Tradition gegen innen und aussen

Um zu verstehen, wie aus einem bestehenden Geschäftsbereich eine neue Marke kreiert wird und weshalb man dabei behutsam vorgehen muss, ist es nötig, zunächst in die Vergangenheit zu blicken. Anders als bei einem Start-up, wo man praktisch «auf einer weissen Leinwand» mit der Brand-Kreation beginnt, bringen Geschäftsbereiche wie «ABB Turbo Systems» ihre eigene Geschichte mit. Die Kundschaft, aber auch die Mitarbeitenden identifizieren sich mit einer Marke und ihrer Tradition; haben Vertrauen aufgebaut und sich, nicht zuletzt, an die Werte gewöhnt, für die die Marke steht. «Das Turbocharging-Geschäft war für Dekaden ein fester Bestandteil von ABB. Es war kaum vorstellbar, dass das eine ohne das andere existiert», erklärt dazu Dr. Alexander Haldemann, Chairman der globalen Branding-Agentur MetaDesign. MetaDesign hatte die Ausschreibung des Turbolader-Mandats gewonnen, und laut Haldemann sei man sich unmittelbar über eines im Klaren gewesen: «Die Trennung vom Mutterhaus wird eine ganz besondere Herausforderung. Insbesondere auch für die vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitenden, die sich zu einhundert Prozent mit ABB identifiziert haben. Von Beginn an muss man einem derartigen ‹Vertrauensvakuum› mit der Vision einer starken, selbstbewussten und zukunftsorientierten Neu-Marke begegnen.»

Ähnlich sieht es auch Magdalena Okopska, die den Brand-Wechsel quasi «hautnah» miterlebte: Ihre Visitenkarte änderte sich über Nacht von «Head of Marketing Communication, ABB Turbocharging Division» zu «VP Communications, Accelleron». Zwar ist sie eine überaus erfahrene Kommunikationsexpertin, aber einen derartigen Prozess habe sie in ihrer «Karriere noch nicht erlebt». Zwei Spezifika, die Okopska besonders hervorhebt: Die Arbeit mit einer kleinen Gruppe von Stakeholdern – und die Geschwindigkeit des Prozesses. «Es wäre sicherlich für die loyalen und stolzen Mitarbeitenden sehr motivierend gewesen, sie in die Marken-Kreation einzubeziehen und beispielsweise eine Umfrage unter ihnen durchzuführen.» Doch dafür habe die Zeit gefehlt, also trafen MetaDesign, ABB und das spätere Accelleron-Leadership eine mutige Wahl: «Wir haben uns dagegen entschieden, eine grosse Zahl Personen zu involvieren – und das hat uns ermöglicht, ziemlich rasch nach vorne zu kommen.»

Wenige Entscheider: Vor- und Nachteile

Der Vorteil dieser Entscheidung war etwas, das Alexander Haldemann rückblickend als «wesentliche, nach aussen nicht sichtbare» Leistung bezeichnet: «Wir haben gemeinsam mit den Führungsteams von Accelleron und ABB die neue Marke in einem sehr knappen Zeitfenster in einem robusten Prozess entwickelt», sagt er. Beeindruckt habe ihn, wie sich das Topmanagement beider Unternehmen auf Neues eingelassen habe – denn Markenkreation sei, wie es schon Kommunikations-Managerin Okopska angedeutet hatte, meist ziemlich unbekanntes Terrain, selbst für langjährige Führungskräfte. Der «Nachteil» des explizit nicht auf breite Partizipation angelegten Branding-Prozesses: Einige der traditionsbewussteren Personen in der Mitarbeiterschaft hätten zunächst Mühe gehabt, sich mit der neuen Marke anzufreunden: «Maschinenbau könnte man eher als eine konservative Industrie beschreiben; das heisst, mutige Farben und Formen brauchen ein wenig Zeit, um akzeptiert zu werden. Die Kolleginnen und Kollegen, die die Änderung von ABB zu Accelleron als sehr drastisch empfanden, haben mir schon gesagt, dass sie sich an den langen Namen oder die neuen Farben noch gewöhnen müssen», gibt Magdalena Okopska zu. Dafür sei das Feedback von externen Stakeholdern – etwa der Kundschaft – durchweg «sehr positiv» gewesen: «Wir differenzieren uns enorm stark von der Konkurrenz in unserer Industrie und kommen erfrischend an», freut sich die Accelleron-Managerin.

«Zeitgemässes Design» mit dauerhafter Qualität

Entstanden sind – wie die Visuals dieses Artikels zeigen – ein modernes, dem Zeitgeist entsprechendes Design und ein Markenname, die gleichzeitig das Fundament für einen über Jahre oder Jahrzehnte konstant ansprechenden Auftritt bieten. Noch einmal MetaDesign-Chairman Haldemann: «Der Name, das Erscheinungsbild – das muss bei einer neuen Marke global und über Jahrzehnte lang ‹verheben› und trotzdem im Moment der Lancierung dem ‹State of the Art› entsprechen.» Die «Geburt» einer Brand wie Accelleron, so Haldemann, bringe deswegen immer enorme Chancen, aber auch grosse Risiken mit sich: «Jede Entscheidung, die man in diesem Kontext trifft, hat Impact. Sie kann zur besten oder schlechtesten Kommunikationsentscheidung werden, die das entsprechende Unternehmen in der absehbaren Zukunft überhaupt treffen wird.»

Gerade darum mache die Challenge einer «Marken-Geburt» aber auch so viel Spass. Aus ihrer «Innenperspektive» sagt Magdalena Okopska: «Wir haben gerade bei einem Grossanlass die Marke gefeiert und gespürt, wie das Gefühl der Zugehörigkeit immer weiter um sich greift. Das wollen wir bewahren – und ausbauen.»

«Auch in B2B-Firmen werden Marken sehr emotional diskutiert»

Nicolas Ziegler: Wir haben uns von Beginn an vergegenwärtigt, was die Marke leisten muss, und daraus eine belastbare Herangehensweise entwickelt. Im Fall von Accelleron galt es, eine völlig selbstständige Marke zu entwickeln, die in der Lage ist, die historischen Errungenschaften im Verbund mit ABB und zuvor BBC respektvoll zu reflektieren und gleichzeitig neue, wertstiftende Themen in Zielmärkten zu platzieren. Keine einfache Balance.

Welche Herausforderungen haben Sie vor Projektbeginn für die komplexesten gehalten – und welche Challenges haben Sie «im Prozess» überrascht?

Es ist immer wieder spannend, wie emotional das Thema Marke auch in B2B-Unternehmen diskutiert wird. Aber daher ist es umso wichtiger, in der Konzeptionsphase die massgeblichen Entscheider miteinzubeziehen, damit alle dasselbe Verständnis der Aufgabe haben. Schliesslich geht es um weit mehr als um Logo und CI. Wenn es darum geht, eine – neue – Marke für einen industriellen Marktführer zu entwickeln, ist nicht zuletzt Projektmanagement von zentraler Bedeutung, gilt es doch, die verschiedensten Arbeitsfelder und letztendlich auch das Budget im Griff zu behalten.

Worauf sollte die neue Marke besonders fokussieren; was soll sie zum Ausdruck bringen?

Accelleron adressiert als eigenständiges Unternehmen auch technologisch einen anderen Markt als ABB. Die Differenzierung schafft, neben Namen und den klassischen Markendesign-Elementen, das Markenerlebnis. Da setzt Accelleron auf die Partnerschaft mit Sauber: Die Kombination aus gemeinsamer technischer Entwicklungsarbeit mit Sauber Technologies und der Marken-Aktivierung mit dem Alfa Romeo F1 Team Orlen ist einfach genial.

m&k: Kurt Andersen, auf Ihrer Website bezeichnen Sie sich als Schrift­steller, aber man kann argumentieren, dass Sie auch so etwas wie ein «Historiker-Psychoanalytiker» der Vereinigten Staaten sind – und obendrein haben Sie zwei Jahrzehnte lang eine der erfolgreichsten Radiosendungen der Welt produziert. Wie würden Sie sich selbst beschreiben?

Kurt Andersen: (lacht) Der Einfachheit halber bezeichne ich mich als Schriftsteller. Das ist der Beruf, den ich von jeher in meinem Pass vermerke, auch in den Jahren, in denen ich nicht viel Zeit zum Schreiben hatte.

Wenn Sie sagen, Sie sind in erster Linie Schriftsteller, dann gibt es – zumindest aus meiner Sicht – zwei Hauptbereiche Ihres Schaffens: ihre Romane einerseits und Ihre Sachbücher andererseits. «Evil Geniuses» zeichnet den Einfluss radikaler Konservativer auf die Wirtschaft, die Medien, das Rechtssystem und die Politik der USA nach; und «Fantasyland» beschreibt – ich zitiere – wie Amerika «durchgedreht» ist. Was hat Sie dazu bewogen, sich diesen Themen zu widmen?

«Fantasyland» kam zuerst; das Buch wurde 2017 publiziert. Es gab Aspekte der amerikanischen Kultur, die meiner Wahrnehmung nach irgendwie schon immer «da» waren; Spuren von Anti-Elitismus, Anti-Intellektualismus und natürlich religiösem Eifer – alles sub­sumiert unter der Maxime, ein jeder möge «seine eigene Wahrheit finden» … Und ich fragte mich dann, 2012 oder 2013: Wie konnte all das in weiten Teilen der USA die «Nachfolge» empirischen Denkens antreten? Ich habe es einfach nicht verstanden, und es gab kaum Literatur darüber. Also fing ich 2014 an, Notizen zu machen, und begann, «Fantasyland» zu schreiben. Nota bene: Das war zu einer Zeit, als Donald Trump bloss eine TV-Persönlichkeit war, nicht jemand, der in der politischen Landschaft irgendeine Rolle spielte. Und als ich kurz vor der Fertigstellung des Buches stand, war er der republikanische Präsidentschaftskandidat geworden! Ich sagte damals zu meiner Frau: «Das würde ich für unser Land nicht unbedingt als glücklichen Zufall bezeichnen, aber es könnte gut für das Buch sein!» (lacht) Denn Trump verkörperte so viel von dem, was ich in «Fantasyland» zu sagen versuche. Ursprünglich ging es nicht um ihn, und doch – ging es schliesslich auch um ihn.

Einige Jahre später veröffentlichten Sie «Evil Geniuses», die Rekonstruktion eines auf Jahrzehnte angelegten Komplotts, mit dem radikale Konser­vative in den USA nach der Hippie­bewegung der 1960er-Jahre «die Macht zurückerlangen wollten»; sowohl realpolitisch als auch diskursiv. «Fantasyland» beschreibt, wie diesen «bösen Genies» der Boden bereitet wurde … und Trump ist der jüngste Auswuchs ihrer Bestrebungen. Ein Kreis innerhalb Ihres Schaffens hat sich geschlossen, wie es scheint.

Wenn Sie besagte Gesellschaft in wenigen Sätzen beschreiben müssten …?

Nun, das ist ja der Grund, warum ich diese grossen, dicken Bücher schreibe. Damit ich meine Gedanken nicht in Kürze zusammenfassen muss. (lacht) Aber – ich werde es versuchen. «Fantasyland» nimmt Bezug auf Phänomene, die wahrscheinlich nicht zu ändern sind. Sie definieren, wer und was viele von uns US-Amerikanern sind. Man kann versuchen, den verderblichen Einfluss des genuin amerikanischen Aberglaubens zu verlangsamen, man kann versuchen, seinen verqueren Einfluss hier und da abzuschwächen, aber man kann ihn nicht für immer und ewig loswerden. Der wirtschaftliche Schlamassel, in den wir uns durch die konservative Propagierung eines unkontrollierten, entfesselten kapitalistischen Marktes hineinmanövriert haben, könnte jedoch theoretisch rückgängig gemacht werden. Ich bin ein Optimist, nicht weil es ein amerikanisches Klischee ist, sondern weil ich einfach so veranlagt bin … Was nun folgt, ist also meine optimistische Einschätzung: Unser Land ist sehr fragil, und seine Einheit wurde lange Zeit durch Vorstellungen von Exzep­tionalismus, einem «amerikanischen Traum» und einer gehörigen Portion Naivität zusammengehalten. Diese Ideen – und die Naivität – waren bis zu einem gewissen Grad klassen-, bildungs- und ortsübergreifend und haben uns miteinander verwoben. Doch nun haben genau diese Kräfte die Gräben zwischen Stadt und Land, Republikanern und Demokraten, gebildeten und weniger gebildeten Bürgern vertieft. Deshalb werden wir vielleicht in 20, 30 oder 40 Jahren erleben, wie unser Land in mehrere Staaten zerfällt – hoffentlich mit wenig Gewalt. Was wir heute sind, auch wenn wir ein paar Mal dem Sturz in den Abgrund zu entgehen vermochten, ist unkontrollierbar geworden.

Lassen Sie uns noch etwas länger über «sich vertiefende Gräben» sprechen. Die gibt es auch in Europa, und sie werden in der Regel verschärft von jenen Meinungsführern in Politik oder Medien, die Populismus nutzen, um ihre Agenda durchzusetzen. Als Experte für Storytelling und Gesellschaftsanalyse frage ich Sie: Was macht populistische Narrative so stark?

In den Vereinigten Staaten haben wir besonders in den vergangenen Jahren beobachtet, dass die rechte Elite immer bereitwilliger – bis hin zum Grotesken! – mit Unwahrheiten, Desinformation und Fehlbehauptungen operiert. Aber die Wurzeln des rechten Populismus reichen viel tiefer als Trump, tiefer als seine «Fake News»- und «Wahlfälschungs»-Lügen: Sie haben ihren Ursprung dort, wo Techniken wie die extreme Vereinfachung oder die bewusste Manipulation zunächst ein in der Breite akzeptierter und dann ein unverzichtbarer Teil rechter Politik wurden. Die Führung der Demokraten in diesem Land hat sich immer davor gescheut; nicht weil sie nicht bereit wäre, harte poli­tische Auseinandersetzungen zu führen … sondern weil sie immer noch über richtige Politik reden will! (lacht) «Lasst uns über Lohnsubventionen sprechen» – das ist einer dieser Sätze, den die Demokraten ständig gebrauchen, obwohl viele von ihnen vielleicht nicht einmal genau wissen, was das de facto bedeutet. Das ist irgendwie süss, aber auch tragisch. Vor allem wenn der Gegner ein Republikaner ist, der immer und immer wieder mit grösstem Vergnügen die Populismuskeule rausholt.

Ich habe sowohl die ehemalige Kommuni­kationsdirektorin von Präsident Obama als auch die ehemalige dänische Premierministerin Helle Thorning-Schmidt, die beide dem linken politischen Spektrum angehören, gefragt, ob es einen «guten Populismus» geben könnte, der rechtem Populismus entgegen­zusetzen ist. Was glauben Sie?

Ich denke, so etwas haben wir in der Praxis schon beobachtet – und grosse Teile des demokratischen Establishments haben es abgelehnt: Ich beziehe mich auf die Kampagnen von Bernie Sanders, deren Narrative einige Leute nicht teilten, weil sie sie für zu extrem hielten; aber viele andere empfanden Bernie gegenüber einfach eine diffuse «Abneigung wider die einfache Sprache» und waren nicht bereit, sich selbst in dieser Empfindung zu reflektieren. Was ich sagen will: Die politische Linke hat bereits starke Stimmen eines «Populismus für das Gute», neigt aber – wie im Fall von Bernie – schnell dazu, sie als «vulgäre kleine Leute» zu diskreditieren. Was wiederum tragisch ist, weil die Repu­blikaner – aus Gründen, die eine ganz andere Diskussion anstossen würden – fast vollständig den allerschlimmsten ihrer paranoiden, quasipathologischen Ideen erlegen sind. Und dem kann man kaum etwas entgegensetzen, wenn man mit sanften Worten und komplexen Termini auftritt.

Stichwort «Auftritt»: Wie viel Showbusiness gehört zum politischen Betrieb?

Donald Trump ist ein grosser Schauspieler. Er bringt Witz und Charisma, Ernsthaftigkeit, Hass und Furcht auf die Bühne – und er weiss beinahe jeden Raum, den er betritt, zu bespielen. Ein bisschen wie der ukrainische Präsident, der früher ja ein professioneller Schauspieler und Komiker war; nur dass Selenski jetzt seine Fähigkeiten nutzt, um den Widerstand in seinem Land aufrechtzuerhalten. Das ist nobel. Freilich, Sie sehen, worauf ich hinauswill: Politik braucht immer ein bisschen Show. Ich war zum Beispiel ziemlich traurig, als der ehemalige demokratische Senator Al Franken zurücktreten musste, was nicht als apologetischer Kommentar zu den Gründen seines Rücktritts missverstanden werden soll. Ich hätte ihn nur gerne 2020 gegen Trump antreten sehen. Denn Al Franken ist ein kluger, seriöser Mann; aber er ist auch mit einer postmodernen Performance-Fähigkeit begabt, die er in seinen Jahren beim Fernsehen erworben hat.

Wir könnten noch lange miteinander über Politik sprechen, aber da Sie das Showbusiness und Al Frankens Jahre im Fernsehen erwähnt haben, möchte ich eine Brücke zu Ihren «Jahren im Radio» schlagen: Sie produzierten und moderierten bis 2020 eine Sendung namens «Studio 360»; eine wöchentliche Melange aus Interviews und Podcast-ähnlichen Geschichten, die unter anderem mit dem Peabody Award ausgezeichnet wurde. Das Ziel der Sendung war es, wie Sie selbst sagen, «Kunst und Kultur als Objektiv zu nutzen, um die Welt zu verstehen». Warum haben Sie genau dieses «Objektiv» gewählt?

Ich war und bin nicht nur der Meinung, dass Kunst und Kultur ein wunderbares Objektiv sind, durch das man die Welt sehen kann, sondern dass es auch wichtig ist, sie «an sich» zu betrachten, da sie das Leben für so viele Menschen lebenswerter machen. Ich war der Berichterstattung überdrüssig, die bloss vermeldete: «Oh, er oder sie hat bei diesem neuen Film Regie geführt, und er oder sie spielt darin die Hauptrolle, bla, bla, bla …» (lacht) Ich wollte wissen, wie ein neuer Film, ein neues Theaterstück oder ein neues Album in einen breiteren Kanon einzuordnen sind und welche Antworten auf breitere, gesellschaftliche Fragen darin allenfalls verborgen liegen. Wir wollten mit «Studio 360» die Erfahrung künstlerischer Einsicht in das tägliche Leben der Menschen integrieren, anstatt selbige als ein Phänomen darzustellen, das man höchstens in der religiösen Stille eines Museums erleben kann. Wir sagten: «Lasst uns einfach Gespräche führen, die nicht voll mit präten­tiösem Jargon und unzugänglich für Leute sind, die keinen Universitätsabschluss haben.» Und genau das haben wir getan.

Hatten Sie eine persönliche, transformative Erfahrung mit Kunst oder Kultur, die den Anstoss für Ihre Arbeit in diesem Bereich gab?

Oh, ich hatte ganz viele. (lacht) Im Lauf der Jahre gab es immer wieder Werke der Belletristik, der Sachliteratur, der Musik oder der bildenden Kunst, bei denen ich das Gefühl hatte, dass sie mir erlauben, Menschen zu verstehen, die ganz anders sind als ich selbst. Das waren die echten «kulturellen Offenbarungen». Eine Nummer kleiner vielleicht, aber auch toll: Die Zeit, als ich Nirvana oder Brian Eno entdeckte und fand, dass das verdammt gute Musik ist. Oder als Teenager Stanley Kubricks «2001: Odyssee im Weltraum» sah und die Empfindung hatte, vollständig in die Welt des Kinos eintauchen zu können. Es gibt übrigens eine tolle Sache am Älterwerden: Wenn man dann noch neue Künstlerinnen und Künstler entdeckt, ist man umso überraschter – und das macht mehr Spass.

Die Geschichten, die Sie in Ihrer Radiosendung erzählt haben, sind, wie gesagt, von einer brillanten Komplexität – und gleichsam simpel gehalten. Es gibt eine einstündige Folge über Moby Dick, in der Melvilles Plot so mühelos wie feinfühlig mit den kulturellen und historischen Implikationen des Romans verwoben wird. Aber: Die Moby-Dick-Episode ist, eben, lang. Und obwohl Podcasts bei einem bestimmten Publikum einen Boom erlebt haben, scheint die aufstrebende Generation Z Geschichten lieber in Zwei-Sekunden-TikToks zu konsumieren. Stirbt Ihre Art der Erzählkunst aus?

Das ist eine gute Frage. Und natürlich ist das besorgniserregend … aber wissen Sie, man will ja nicht «dieser Typ» sein. (lacht) Es gibt genug Dinge auf der Welt, über die man sich Sorgen machen muss; also möchte man nicht der alte Kauz sein, der sich darüber beschwert, dass das Leben nicht mehr das ist, was es einmal war, und dass Kinder keine Moral, keine Manieren und keine ordentliche Aufmerksamkeitsspanne mehr haben. Dennoch: Wir müssen uns neue Wege einfallen lassen, um Geschichten zu erzählen. Steven Soderbergh kontaktierte mich, nachdem er «Evil Geniuses» gelesen hatte, das ihm sehr gefiel, und wir spielten mit Ideen, was wir daraus machen könnten. Also haben wir uns TikTok angeschaut. Könnten wir etwas in einer Minute machen? Oder in drei Minuten? Wir gelangten zu zwei Schlussfolgerungen: Erstens ist es sehr wahrscheinlich, dass jemand da draussen in besagtem Zeitrahmen Storys über politischen Wandel, ziviles Engagement oder die Bedrohungen der Demokratie erzählen kann. Und zweitens: Steven und ich können es nicht! (lacht) Oder zumindest noch nicht. Schauen wir mal.

So eng am «Zeitgeist» zu arbeiten, Kultur und Gesellschaft zu analysieren, zu interpretieren und darüber zu schreiben … Fühlen Sie sich da manchmal erschöpft? Zehrt Sie das aus?

Ja, ich bin regelmässig mental erschöpft, dann mache ich lange Spaziergänge im Wald oder meditiere. Das heisst nicht, dass ich aufhöre zu denken – aber es hilft, um nicht verrückt zu werden. (lacht) Gleichzeitig habe ich mich bei all den Dingen, die ich ja über lange Perioden meiner Karriere gleichzeitig gemacht habe, bei all den Bällen, die ich in der Luft halten musste … immer sehr privilegiert gefühlt, das tun zu können, was ich tue. Und dass ich die Möglichkeit hatte, immer innerhalb durchlässiger Mauern zu arbeiten. Ich habe mir Notizen für ein Buch gemacht, und das hat mich zu einer Frage geführt, die ich in einer Radiosendung zu beantworten versuchte, oder zu der ich jemanden in einer Zeitschrift interviewte. Wenn ich eine Metapher dafür finden müsste, würde ich mein Leben und meine Arbeit als einen Garten der wechselseitigen Befruchtung bezeichnen. Einen Garten, in dem ständig kleine, noch nie betretene Pfade zwischen den Pflanzen und Bäumen entstehen. Ich habe nicht die Zeit, mich um alles zu kümmern, was in diesem Garten wächst – nicht mehr, fürchte ich – und jeden Weg zu erkunden, aber manchmal bücke ich mich hinunter und pflücke etwas aus einem der Beete; und dann sehe ich, was ich damit anstellen kann.

Sie gehen in den Wald, um Ruhe zu finden – aber, gerade in diese Zeiten: Wohin wenden Sie sich, um Hoffnung zu finden?

Es gibt ein nettes Sprichwort: «Alle Klischees sind wahr.» Also – ich wende mich, so klischeehaft das auch klingen mag, den jüngeren Menschen zu. Meine Töchter, die selbst manchmal ziemlich pessimistisch sein können, geben mir Hoffnung. Denn die Jugend wird uns gewiss helfen, aus dem Schlamassel, den wir angerichtet haben, herauszukommen – und die Welt wieder aufzubauen. Oder … wissen Sie, wir sind kürzlich in eine neue Wohnung in New York City gezogen. Dort gibt es eine kleine Montessori-Schule, etwa 100 Meter die Strasse hinab. Jeden Tag eine Stunde lang eine Gruppe Kinder in ihrer Pause toben, spielen, kichern und singen zu hören – das mildert den Schrecken der morgendlichen Zeitungslektüre. Und, nochmals: Ich suche und finde Hoffnung in Kunstwerken – die müssen nicht mal unbedingt wahnsinnig anspruchsvoll sein. Neulich habe ich getwittert, dass ich die «Star Wars»-Filme nie besonders mochte und mich auch nicht für die Spin-off-Fernseh­serien interessiert habe. Doch dann stolperte ich über die Miniserie «Andor», geschrieben und inszeniert von Tony Gilroy, und dachte: «Wow! Wow! Selbst aus der industrialisierten Disney-Kulturfabrik kann noch etwas Interessantes und Gutes entstehen.» Ich meine: Das gibt mir keine Hoffnung für die Zukunft der Welt im weiteren Sinne. Aber die Tatsache, dass ein altes Franchise immer noch wiederbelebt werden kann und dadurch sogar besser wird; und dass ich immer noch die Fähigkeit habe, mich davon berühren zu lassen … Das macht mir Mut. Ach, und: Patagonia! Der Typ, der seine Firma verschenkt hat. Verlassen Sie sich lieber nicht darauf, dass Milliardäre unsere Rettung sind, aber das hat mich wirklich beeindruckt.

Donor Journey statt Customer Journey

Wer Spenden sammeln will, muss kreativ sein. Denn Non-Profit-Organisationen (NPOs) stehen vor ähnlichen Herausforderungen wie Unternehmen, die etwas verkaufen wollen: Sie müssen auffallen – und potenzielle Käufer, oder in diesem Fall Spender, von sich überzeugen. Die Donor Journey, also der Weg von der Erstinformation bis zur tatsächlichen Spende, unterscheidet sich gar nicht so sehr von der klassischen Customer Journey, die ein Kunde oder eine Kundin durchläuft, bis er oder sie sich für ein Produkt entscheidet. Der wohl wichtigste Touchpoint dabei ist ein altbekanntes Medium: der adressierte Spendenbrief. So zeigt eine Umfrage der Zewo (Zertifizierungsstelle für gemeinnützige NPOs, die in der Schweiz Spenden sammeln) von September 2022, dass trotz der fortschreitenden Digitalisierung Spendenbriefe für NPOs nach wie vor der wichtigste Weg sind, um Spenden in der breiten Öffentlichkeit zu sammeln. 77 Prozent der Organisationen messen Direct Mailings dabei eine (sehr) grosse Bedeutung zu, noch vor Mitglied- oder Gönnerschaften und Spendenmöglichkeiten auf der eigenen Website. Denn Werbesendungen kommen an – im wahrsten Sinne des Wortes.

Die aktuelle Werbewirkungsstudie von intervista «Wissen, was ankommt» unterstreicht einmal mehr, wie beliebt diese Werbeform bei den Schweizerinnen und Schweizern ist: 32 Prozent schauen sich adressierte Werbesendungen gerne an, kein anderes Medium erreicht einen höheren Wert. Auch in Sachen Werbeerinnerung erzielen die Mailings die höchste Punktzahl und lösen die meisten Kaufimpulse aus. «Physische Mailings haben eine einzigartige Eigenschaft: Sie können mehrere Sinne ansprechen – etwa auch den Tastsinn und den Geruchssinn», erklärt Roberto Abate, Leiter Verkauf NPOs/Mitgliedschaften & Major Accounts, Die Schweizerische Post. «Darum gelingt es ihnen besonders gut, Aufmerksamkeit zu generieren, Emotionen zu wecken und eine Handlung auszulösen. Kombinieren NPOs diese Eigenschaft noch mit einer sorgfältigen Zielgruppenselektion, einer konsequenten persönlichen Ansprache der Zielpersonen sowie klaren Calls-to-Action und wählen sie den richtigen Zeitpunkt für ein Mailing, erzielen sie damit ein hohes Spendenvolumen.»

Besonders zu Weihnachten auffallen

Der richtige Zeitpunkt: Für viele NPOs ist das die bevorstehende Weihnachtszeit – denn bekanntermassen ist rund um das emotionale Fest der Liebe die Spendenbereitschaft am höchsten. Das wollen viele Organisationen für sich nutzen, die Briefkästen der potenziellen Spender sind im Dezember gut gefüllt. Macht es überhaupt Sinn, dann zu werben? «Als NPO wäre es nicht klug, diesen Markt anderen zu überlassen und auf Fundraising-Massnahmen wie Mailings zu verzichten. Einem Grossverteiler würde es auch nie in den Sinn kommen, in der Weihnachtszeit keine Werbung zu schalten, weil dann die Konkurrenz am grössten ist», erklärt Roberto Abate. Wie für alle Werbungtreibenden gilt also: auffallen – doch nicht um jeden Preis. «Authentisch, überzeugend und auf den Punkt die Aufmerksamkeit der Zielgruppe erlangen. Ein gutes Bild zusammen mit einem eingängigen Slogan auf dem Briefumschlag überwindet die grösste Hürde: Wird der Umschlag geöffnet oder weggeworfen?», sagt Friederike Hofmann, Geschäftsführerin der Fundraising-Agentur Grün Alpha.

NPOs stehen vor ähnlichen He­rausforderungen wie Unternehmen, die etwas verkaufen wollen.

Auffallen, und trotzdem glaubwürdig bleiben – für NPOs ist das Thema Werbung oft ein schmaler Grat. Die grosse Herausforderung: «Die Werbeinvestitionen müssen sich unbedingt lohnen. Sonst sehen sich die NPOs mit dem Vorwurf konfrontiert, Gelder falsch einzusetzen. Die wichtigste Herausforderung lautet also, die effizientesten Massnahmen mit dem besten Kosten-Nutzen-Verhältnis zu wählen. Deshalb setzen so viele NPOs auf das handlungsauslösende physische Mailing», sagt Abate. Es gibt aber eine weitere Aufgabe, die die Organisationen heute lösen müssen: Die Zielgruppen wandeln sich, jüngere werden älter und wachsen zu neuen Spenderzielgruppen heran. Und die sind heute nicht so einfach zu überzeugen. «Die Spender sind heute sehr aufgeklärt. Sie möchten wissen, was sie mit ihren Geldern bewirken, für welche Werte die Organisation steht», sagt Gaby Füchslin, Geschäftsleiterin und Partnerin bei Spinas Civil Voices. Die Agentur ist auf Werbung und Fundraising für zivilgesellschaftliche Anliegen spezialisiert und setzt Kampagnen für Kunden wie Amnesty International, Ärzte ohne Grenzen oder WWF um – und weiss, worauf es ankommt, wenn Direct Mails erfolgreich werden sollen: «NPOs müssen mit ihren Werbemassnahmen ein Erlebnis bieten, die Tränendrüse funktioniert nicht mehr, denn das, was wir täglich in den Medien sehen, ist schlimm genug. Besser funktioniert ein positiver Ansatz, das heisst, den Spendern zu zeigen: Du bist ein Teil der Lösung.»

Social Media und E-Mails werden wichtiger

Ein einziger Touchpoint reicht dafür aber nicht mehr aus. Die Donor Journey ist crossmedial, andere Kanäle können die erfolgreichen Direct Mailings optimal ergänzen. «Wenn ich eine Anzeige, ein Plakat oder eben ein Social-Media-Posting von einer Organisation gesehen habe – oder am besten alle drei Kontakte bei mir angekommen sind –, hat der Brief auf meinem Küchentisch bessere Chancen, geöffnet zu werden», so Hofmann. Hinzu kommt, dass digitale Medien bei den nachrückenden Generationen eine grössere Rolle spielen. Auch für NPOs werden sie wichtiger, das belegt die Zewo-Studie: Demnach setzt bereits die Hälfte der Hilfswerke für Spendenaufrufe heute auf Social Media und E-Mails. Und vor allem, wenn es um Marketing und Werbung der Werke geht, ist Social Media ein wichtiger Kanal. Die direkten Spendenerfolge über diese Medien, sagt Friederike Hofmann, seien allerdings eher überschaubar.

«NPOs müssen besonders auf die Effizienz ihres Marketings achten.»

m&k: Daniel Schönmann, adressierte Werbesendungen sind der Werbekanal, den sich die Schweizer am liebsten anschauen. Doch die Mediennutzung wird immer digitaler – wie passt das zusammen?

Die Papierpreise sind hoch wie nie zuvor – lohnen sich Printmailings trotzdem?

Ja. Die Response-Quoten sind bei physischen Mailings deutlich höher als bei digitalen Massnahmen. Das ist auch der Grund, weshalb viele erfolgreiche Unternehmen auf physische Direct Mailings setzen – meist crossmedial kombiniert. An vorderster Front sind das NPOs und Retailer, weil diese besonders auf die Effizienz ihres Marketings achten müssen. Damit physische Mailings zu einem lohnenden Investment werden, müssen sie ein paar Voraussetzungen erfüllen: Die Zielgruppen müssen gut selektiert sein, das Angebot zur rechten Zeit und am richtigen Ort angeboten werden und die Dialogmarketing-Regeln berücksichtigt sein.

Welche Rolle spielt ­Programmatic Printing auch für NPOs?

Automatisierte physische Mailings sind sowohl intelligent und datenbasiert als auch emotional und fassbar. Sie verbinden die Vorteile der digitalen und der analogen Welt. Kundendaten zu analysieren, Kampagnen entsprechend zu optimieren und die Botschaften datengetrieben und crossmedial auszuspielen wird damit noch einfacher und erfolg­reicher. Heute lassen sich physische Mailings genau wie digitale Versände am Dashboard koordinieren und orchestrieren. Sie können mit wenigen Klicks automatisch gesteuert, personalisiert und direkt in die Spender-Journey eingebunden werden. NPOs können sogar kleine Auflagen so umsetzen.

Lilian Räber: Peter Beck, was hat der Edi.mit dem EDI zu tun?

Was waren die Milestones in der Entwicklung der Auszeichnung bis heute?

Das Konzept für den ersten Edi. lautete: ein ganzer Tag für den Werbe- und Auftragsfilm. Begonnen wurde um elf Uhr mit einer Ausstellung, mit interaktiven Stationen, mit der Shortlist-Visionierung und mit einem Symposium zum Thema Breitbandinternet. Auf dem Podium sass eine illustre Gruppe von Spezialisten. Wichtig am Anfang waren zudem stets neue Locations für die Preisverleihung. Dabei gab es immer wieder Höhepunkte. Beim zweiten Mal war es das frisch umgebaute «Lakeside» am Zürichhorn. Im Jahr 2002 dann das Tramdepot in Oerlikon. Das zweite grosse Highlight war aber der Edi. 03, zurück im «Schiffbau». Zum ersten Mal mit dem noch heute angewendeten Set-up: Foyer, grosse Halle und tolle Projektionen. Danach war klar: Das ist der Standard. Beim 20-Jahr-Jubiläum beehrte uns sogar Bundesrat Alain Berset mit einer fulminanten Rede. Seit einigen Jahren wird deshalb jedes Jahr mit dem Slogan «The best Edi. ever!» gespielt.

Und die Milestones im strategischen Bereich?

Der Edi. bietet heute eine gute Plattform für die Diskussion über die Auftrags- und Werbefilme in der Schweiz. Auftraggeber, Agenturen und Filmschaffende sehen jedes Jahr eine von Jurys ausgewählte Anzahl Werbe- und Auftragsfilme, welche sie sonst in diesem Umfang kaum zu sehen bekommen würden. Der Edi. hat so im Laufe der Jahre sukzessiv bewirkt, dass das Niveau und die Wahrnehmung des Auftragsfilms in der Schweiz massiv gesteigert wurden.

Welche Rolle spielt in diesem ­Zusammenhang die Unterschrift des Bundesrats?

Das ist ein Alleinstellungsmerkmal – jeder kann einen Wettbewerb durchführen, aber nicht jeder kann den Staatspreis verleihen. Das ist den Teilnehmerinnen und Teilnehmern wichtig. Auch bei den Werbeagenturen sagt man stolz: Das ist offiziell, der Bundesrat hat unterschrieben.

Das heutige Reglement ist sehr ausgeklügelt. Wie ist es entstanden?

Jurieren ist keine exakte Wissenschaft. Ob der Film seine Aufgabe erfüllt, ist eine andere Frage als diejenige, ob er mich berührt oder ob er künstlerisch wertvoll ist. Man muss eine Form finden, die möglichst vielen Aspekten gerecht wird. Am Ende ist es immer eine subjektive Bewertung der Jury, an einem bestimmten Tag, zu einer bestimmten Zeit. Das wird versucht, im Reglement abzubilden.

In diesem Sinn ist das Reglement eine Art Spiegel der Entwicklung der Branche.

Mehr noch als das Reglement sind es die Kategorien. Diese sind laufend im Fluss. Früher war es simpel: Du hast deinen Film ins Fernsehen gegeben, dann war es ein TV-Spot, du hast ihn ins Kino gegeben, dann war es ein Kinospot, du hast eine DVD gemacht, dann war es Corporate. Heute kommen all die neuen Formate wie Prerolls, Postrolls, Internetfilme, Social Media etc. dazu. Es wird kleinteiliger.

Wieso braucht es überhaupt Kategorien?

Damit nicht ein perfekt gemachter, aber etwas langweiliger Schulungsfilm mit einem süffigen Werbeclip verglichen werden muss. Man vergleicht ja auch Weitsprung nicht mit Hammerwerfen oder Eislauf. Es wird versucht, faire Rahmenbedingungen zu schaffen.

Gibt es in jeder Kategorie Preise?

Bei einem Wettrennen gibt es immer einen Gewinner, auch wenn dieser einmal schwächer ist als der Vorjahressieger. Jedes Jahr wird beurteilt, wer in diesem Jahrgang, in dieser Kategorie am besten abschneidet. Und die bekommen einen Preis. Damit haben jene Leute Mühe, die einen übergeordneten, rein fiktiven künstlerischen Massstab anlegen wollen. Das hat immer wieder zu Diskussionen geführt.

Du gibst jetzt den Edi. ab. Was gibst du deiner Nachfolge mit auf den Weg?

Es gibt heute eine unglaubliche Menge an Wettbewerben. Deshalb müssen die Organisatoren immer strategisch denken und sich überlegen, was der Edi. in Zukunft sein kann. Vielleicht muss er irgendwann total geändert werden. Man muss sich Gedanken darüber machen, wie es anders sein könnte. Sicher ist aber, dass es weiterhin dieses Schaufenster für gute Auftrags- und Werbefilme braucht.

Edi. ist die offizielle Qualitätsauszeichnung für Auftragsproduktionen von Werbe-, Industrie- und Unternehmensfilmen. Der Wettbewerb steht unter dem Patronat des Eidgenössischen Departements des Innern und wird von Swissfilm Association dieses Jahr zum 23. Mal durchgeführt. Mit dem Edi. sensibilisieren das Eidgenössische Departement des Innern und der Branchenverband Swissfilm Association auf das schweizerische Auftragsfilmschaffen, indem herausragende Schweizer Produktionen ausgezeichnet werden. Die Auszeichnung steht für hohe Qualität im Filmschaffen. Die eingereichten Produktionen werden pro Kategorie von unabhängigen Jurys bewertet. Die Juryteams sind Fachpersonen der Bereiche Filmschaffende, Auftraggeber und Werbebranche. Sie zeichnen herausragende Werke des Jahrgangs mit einem Edi. und einer vom Bundesrat unterschriebenen Anerkennungsurkunde aus.

Im Rahmen des Edi.22 wurden 15 Filme ausgezeichnet (Werbewoche.ch berichtete).

Wo kann Kreativität den grössten Unterschied machen?

Bei Acne sind wir fest davon überzeugt, dass Kreativität die beste Antwort auf die meisten Probleme der Welt ist. Kreativität bedeutet für uns mitreissende, transformative Ideen, die in Kultur verwurzelt sind und einen Impact auf die Gesellschaft haben. Die meisten wirklich grossen Veränderungen in unserer Geschichte wurden von solchen Ideen angetrieben. Und dann nutzen wir Technologie, Geschäftsmodellierung, Experience Design, Daten und Insights als Enabler, um diese Ideen auf intelligente, pragmatische und effektive Weise zu verwirklichen.

Woher kommt Ihre Leidenschaft für Kreativität? Warum sind Sie in dieser Branche tätig?

Ich bin an einem See im Nordosten Polens geboren und aufgewachsen. Die Natur mit ihrer unendlichen Vielfalt hat mich schon immer fasziniert und dient mir als Inspiration für viele Ideen. Ich habe gelernt, dass man der Langeweile und dem Leben im Moment etwas Raum geben muss, um seine Kreativität zu fördern. Wenn ich auf die letzten zwei Jahrzehnte meiner Karriere zurückblicke, habe ich dieses Ritual immer weiter praktiziert. Ich bin auch fest davon überzeugt, dass Kreativität eine Vielfalt an Perspektiven und Denkweisen braucht, um gedeihen zu können. Bei Deloitte haben wir Zugang zu einer solchen Vielfalt. Gleichzeitig müssen wir natürlich auch intern ständig beweisen, dass unsere kreative Leistung und unsere Ideen einen echten Wert generieren. Diese Herausforderung treibt uns an und steigert die Qualität unserer Arbeit.

Und kennen Sie die kulturellen Besonderheiten der Schweizer?

Obwohl Acne aus Schweden stammt, stehen an all unseren Standorten die lokalen Talente im Vordergrund. Wir vereinen das Beste aus zwei Welten: die Breite und Kraft eines globalen Kreativnetzwerks und das Wissen und Einfühlungsvermögen für die Besonderheiten des Schweizer Marktes. Diese Besonderheiten haben mich persönlich als Kreativen angezogen. Wenn ich an die Schweiz denke, sehe ich Schönheit, Struktur, Design, Natur und andererseits Offenheit für Innovationen und fortschrittliche technologische Möglichkeiten. Ich glaube, es ist ein Land, das seine eigene Tradition und Kultur bewahrt und gleichzeitig äusserst vielfältig ist – beides ist für die Kreativität extrem wichtig. Und natürlich ist die Schweiz ein Land mit einer unglaublichen Konzentration einiger der aufregendsten Marken der Welt, für die man als Kreativer arbeiten kann.

Ist es anders als Kreativer, Teil eines grossen Unternehmens zu sein?

Es ist vor allem bereichernd. Teil einer globalen Professional-­Services-Organisation zu sein, hat den Vorteil, dass wir mit Menschen mit unglaublich grossem und unterschiedlichem Fachwissen zusammenarbeiten – von Technologie-Nerds über Finanzexperten bis hin zu Unternehmensberatern. Gleichzeitig hat Acne innerhalb von Deloitte die Freiheit, flexibel und unabhängig fast wie ein Start-up innerhalb eines starken globalen Netzwerks zu agieren.

Wie wollen Sie das Zürich Büro ausbauen?

Wir befinden uns im Wachstumsmodus mit einem starken Kreativteam, das wir weiter ausbauen wollen. Zudem erweitern wir unser Netzwerk an Partnern und Allianzen massiv. Darüber hinaus nutzen wir die Kraft der Acne-Familie und arbeiten sehr eng mit anderen Büros zusammen, zum Beispiel Stockholm oder London für Branding und Werbung, Mailand, wo wir über eine starke Expertise in der Luxusindustrie verfügen, oder Hamburg für wegweisende Technologien wie NFTs und das Metaverse. Wir können auch auf eine starke Content Factory bauen, deren Entwicklung ich ursprünglich in Polen mit vorangetrieben habe –über 200 Mitarbeiter, die Content-Erstellung, -Adapation, -Management und -Performance bereitstellen.

Wie sieht die Zukunft aus?

Ich bin vorsichtig mit konkreten Prognosen – aber meine Grundhaltung im Leben ist immer optimistisch. Wenn Sie mich nach den Ambitionen von Acne für die nächsten Jahre fragen– dann weiterhin komplexe unternehmerische, gesellschaftliche und ökologische Herausforderungen mit Kreativität zu lösen.

Die Zusammenarbeit mit selbständigen Vertriebspartnern – nachfolgend werden darunter Franchisenehmer, Lizenznehmer, Agenten oder Alleinvertriebsnehmer verstanden – ähnelt oft einer privaten Beziehung. Sie bedarf kontinuierlicher Investitionen und einer konstruktiven Kommunikation. Dabei spielt es nicht nur eine Rolle, welche Erwartungen (qualitativer, finanzieller und operativer Natur) der Systemgeber an seine Partner hat, sondern auch, wie die Erwartungen der Vertriebspartner befriedigt werden, damit diese zum Erfolg des Systems beitragen können und wollen.

Kommunikation ist keine Einbahnstrasse

Oftmals wird in der öffentlichen Debatte suggeriert, dass die Systemgeberinnen ihren «untergeordneten» Vertriebspartnern bis ins Detail vorgeben würden, wie sie ihren Geschäftsbetrieb zu führen haben. Es werde von oben herab kommuniziert. Die Vertriebspartner sollen am besten das erprobte Geschäfts­modell einfach ausführen, ohne eigene Erwartungen daran zu stellen oder auf eigene Ideen zu kommen. Mit dieser Grundeinstellung an den Aufbau eines Vertriebssystems mit selbständigen Partnerinnen heranzutreten, ist sicher nicht zielführend. Es darf nämlich nicht vergessen werden, dass Vertriebspartner ebenfalls selbständige Unternehmer sind und mit dem Schritt in ein Vertriebssystem bereits einen wichtigen unternehmerischen Entscheid gefasst haben. Sie investieren in ein System, an das sie glauben und mit dem sie sich versprechen, erfolgreich zu sein. Man muss mit ihnen auf Augenhöhe kommunizieren und nicht nur parlieren, sonst verkommt die Kommunikation zum blossen Geschwätz.

Kommunikation enthüllt Erwartung

Die Erwartungen am Anfang einer Zusammenarbeit sind i.d.R. auf beiden Seiten hoch und werden oftmals auch erfüllt. Der Systemgeber investiert in Form des Know-how-Transfers in seine Vertriebspartnerinnen, er übergibt diesen ein fixfertiges Konzept. Der Systemnehmer investiert in Form finanzieller Investitionen (Einstiegsgebühren, Infrastruktur, Mitarbeitende etc.) und ermöglicht dem Systemgeber einen Return auf seinem Investment. Beide Seiten sind nach der «Hochzeit» also erst mal glücklich. Die Frage ist, wie lange? Je länger eine Partnerschaft dauert, desto mehr eigenes Wissen und Erfahrung eignet sich der Partner an. Es kann bei ihm der Eindruck entstehen, dass er die Systemgeberin gar nicht mehr braucht. Kommuniziert der Systemgeber nicht kontinuierlich mit seinen Vertriebspartnerinnen und zeigt ihnen auf, welche Benefits sie vom System haben, kann es dazu kommen, dass der Vertriebsnehmer beginnt, sich den Systemausstieg aktiv zu überlegen. Und genau diesen Moment dürfen Systemgeber nicht verpassen. Es darf nicht vergessen werden, dass Vertriebsnehmer ebenso Kunden sind und als solche behandelt und gepflegt werden sollten.

Es ist daher essenziell, die Sprache der Vertriebsnehmer zu verstehen und in die Kommunikation mit diesen zu investieren. Denn oftmals fühlen sich Vertriebsnehmer allein gelassen, weil sie vom Systemgeber nichts mehr hören (ausser der Rechnung, welche sie periodisch erhalten). Dies kann dazu führen, dass sie vergessen, dass sie eigentlich Teil eines Systems sind, das mehr ist als die Summe seiner Teile.

Wenn es kriselt

Kommunikation wird aber auch dann relevant, wenn es in der Beziehung kriselt. Rechtliche Themen können eine Zusammenarbeit in einem Vertriebs­system zwar schnell «vergiften». Je nach Situation ist es aber auch unumgänglich, rechtliche Aspekte direkt anzusprechen oder die Kommunikation durch die Juristenbrille zu betrachten. Sobald die Kommunikation im Kontext eines Streits stattfindet, sollte sich der Systemgeber jedenfalls juristischen Rat einholen. Denn juristisch nicht geprüfte Kommunikation kann im Streitfall schnell gegen den Systemgeber ausgelegt werden.

Swiss Distribution ist überzeugt, dass wenn Systemgeberinnen diese Punkte beachten, ihr System erfolgreicher ist und die Reputation solcher Vertriebssysteme mit selbständigen Partnerinnen erhöht. Aus diesem Grund verpflichten sich die Mitglieder von Swiss Distri­bution, den verbandseigenen Code of Conduct einzuhalten. So verpflichten sie sich beispielsweise, ihren Systempartnerinnen (wie Franchisenehmerinnen) während der gesamten Laufzeit der Zusammenarbeit in angemessener Weise laufend kommerzielle und/oder technische Unterstützung zukommen zu lassen. Denn die Qualität in der Präsentation des eigenen Unternehmens und in den Marktleistungen gegenüber Kunden und Vertriebspartnern sind wichtige Anliegen, für die Swiss Distribution eintritt. Der Verband ist die Qualitätsgemeinschaft im Bereich integrierter Vertriebssysteme.

1. Proaktive und geplante Kommunikation («Bringschuld»);
2. Regelmässiger und fix geplanter Austausch mit den Vertriebspartnern (z.B. Franchisenehmer-Beirat, Agenten-Tagung);
3. Jährliche (Zufriedenheits-)Umfrage bei den Vertriebspartnern;
4. Vor-Ort-Besuche und Gespräche beim Vertriebspartner;
5. Veränderungen beim Vertriebspartner beobachten und ggf. als Warnzeichen wahrnehmen;
6. Kritische Rückmeldungen zum System, die von den Partnerinnen kommen, ernst nehmen;
7. Vertriebsnehmer als Kunden behandeln, zuhören!

Melanie Käser ist Geschäftsführerin von Swiss Distribution. Beruflich ist sie als Rechtsanwältin tätig und berät Unternehmen bei konzeptionellen und rechtlichen Herausforderungen mit ihren Vertriebssystemen.