m&k: Tom Goodwin, in passato ho parlato con alcuni cosiddetti futuristi – e molti di loro si sono sbagliati nelle loro previsioni. Lei, invece, ha avuto ragione su numerose cose che aveva previsto nel suo libro «Darwinismo digitale», pubblicato nel 2018. Cosa la distingue dalla maggior parte dei suoi colleghi?

Tom Goodwin: Innanzitutto: è davvero gentile da parte sua, grazie mille. Credo che il motivo principale della sua valutazione – ammesso che sia corretta – sia che i colleghi da lei citati hanno un approccio diverso. Molti futuristi basano il proprio successo sulla formulazione di previsioni il più possibile stravaganti ed eccentriche. Se andate a una conferenza sul futuro del commercio al dettaglio e dite ai partecipanti che un'etichettatura intelligente, una migliore formazione del personale o un software di cassa più veloce potrebbero risolvere la maggior parte dei problemi, probabilmente la gente rimarrà un po' delusa. Vogliono sentire parlare di droni e della stampa 3D di alimenti a casa (ride). Ma io preferisco essere utile piuttosto che stravagante. Leggo studi, faccio ricerche, parlo con ogni tipo di persona e poi cerco di affrontare la questione con empatia e pragmatismo. Siamo onesti: i grandi cambiamenti nella nostra società odierna non sono causati dai computer quantistici, ma dai bambini che passano tutto il loro tempo su TikTok. La nostra vita quotidiana è influenzata meno dalla tecnologia 5G che dalla carenza di manodopera nel settore a basso salario. Ci sono problemi urgenti per il futuro a breve e medio termine di cui dobbiamo occuparci.

Nonostante il suo pragmatismo, lei è sempre stato una persona che ha sostenuto con forza la «disruzione dall’interno» nel mondo dell’economia. Per molti anni è stato addirittura possibile collocarla nella schiera degli evangelisti del «Disrupt or Die». Ora, con la pandemia e la guerra, stiamo assistendo a una massiccia «disruzione dall’esterno». Che impatto ha avuto tutto ciò sul suo lavoro?

La società ama parlare molto delle minacce legate agli sviluppi da lei citati. Tuttavia – senza voler sembrare cinico – questi stessi sviluppi fanno parte del ritmo della vita. Come reagiamo quindi a essi? Penso che sia fondamentale cambiare il nostro quadro di riferimento e riflettere molto di più sulle opportunità piuttosto che sui pericoli. Dobbiamo dimostrare ora di essere resilienti ed efficienti, e solo così potremo – indipendentemente dalla situazione in cui ci troviamo attualmente – lavorare per un futuro migliore.

Spero che non sembri del tutto immorale se le chiedo, a questo punto, se tutte le tragedie e le sfide del nostro tempo rappresentino quindi anche un «campanello d’allarme»?

È indubbiamente… difficile osservare ciò che sta accadendo e parlarne in modo che non sembri insensibile. Ma la cosa più importante che, a mio avviso, impariamo dagli eventi attuali è «che ce la possiamo fare». Guardate la portata dello sconvolgimento esterno che abbiamo vissuto – e che stiamo ancora vivendo… e poi il modo in cui abbiamo imparato ad affrontarlo. Ricordate come, all’inizio della pandemia, la produzione di ventilatori è stata aumentata su larga scala? Di come le aziende abbiano portato sul mercato software ancora in fase di beta testing, rendendo così possibile il «lavoro da remoto»? Per non parlare poi dello sviluppo del vaccino, basato su una tecnologia mRNA fondamentalmente nuova. Quando è necessario, siamo in grado di collaborare, di prendere decisioni rapide e di mobilitare la società. È questa la conclusione incoraggiante che traggo dalle crisi attuali.

Nella prima edizione del suo bestseller «Digital Darwinism» del 2018, lei parla di «eroi della disruption» come Airbnb o Uber. Nel frattempo, queste aziende si sono affermate e società come Zoom o TikTok sono diventate il centro dell’attenzione mondiale. Ogni cosa ha il suo tempo, dice la Bibbia – ma c’è qualcosa che accomuna tutte queste aziende?

Esistono addirittura diversi punti in comune molto importanti. Il primo è che tutte le aziende da lei citate sono state fondate per rispondere a bisogni umani fondamentali, fino ad allora insoddisfatti: nel caso di Zoom, si tratta di metterci in contatto tra noi in modo moderno e visivamente accattivante. L’idea alla base di TikTok è quella di farci sentire parte di una «tribù», parte di un movimento culturale. Nel caso di Uber, l’obiettivo è quello di consentire agli utenti di spostarsi in modo più semplice ed efficiente, indipendentemente dal luogo in cui si trovino sul pianeta. A un esame più attento, tutte le aziende citate sono incentrate più sull’utente che sulla tecnologia, anche se naturalmente sono alimentate dalla tecnologia più all’avanguardia. Un altro punto in comune è che puntano su interfacce intuitive, quasi ludiche. E hanno un obiettivo chiaro: Zoom non cerca di diventare un fornitore di telemedicina o una piattaforma di blogging, ma rimane fedele alle proprie competenze chiave.

Fornite consulenza alle aziende nella trasformazione dei loro modelli e processi aziendali e lamentate che spesso manca la volontà di portare avanti con coerenza i processi di cambiamento fino alla loro conclusione. A cosa è dovuto questo – e la cosa la frustra a volte?

In passato questo mi frustrava addirittura piuttosto spesso (ride). Ma la situazione è migliorata quando ho cominciato a capire quali fossero le ragioni: in un certo senso, le grandi aziende sono come le petroliere. Sono incredibilmente brave in ciò che, nel corso degli anni o dei decenni, è diventato il loro compito principale. E sono terribilmente incapaci di fare qualsiasi altra cosa. Le start-up, invece, sono come motoscafi: hanno un aspetto imponente, sono veloci, possono cambiare continuamente direzione, ma la loro «capacità di carico» – per restare nell’ambito della metafora – è minore; di solito attirano più l’attenzione di quanto non siano redditizie. E un ibrido perfetto tra una petroliera e un motoscafo non esiste ancora. Ma visto che stiamo parlando di trasformazione: lei ha già accennato al fatto che in passato ero un convinto sostenitore della filosofia «Disrupt or Die»… Ma ora non lo sono più. Oggi credo che le interruzioni e i cambiamenti fini a se stessi possano nuocere a un’azienda più di quanto le giovino.

Ci sono quindi aziende che non dovrebbero cercare di cambiare e migliorarsi continuamente?

Non è questo che intendo dire. Quello che voglio sottolineare è che abbiamo bisogno di una gestione delle aspettative sia interna che esterna per capire in quali ambiti sia opportuno ottimizzare e in quali no. Prendiamo ad esempio marchi come McDonald’s, Nike, Adidas o Lufthansa: nessuno si aspetta che questi marchi cambino completamente il proprio modello di business nel giro di uno o due giorni. Agli azionisti piace il fatto che abbiano un flusso di cassa positivo e che i rendimenti arrivino regolarmente. Credo che molte persone – e qui non mi escludo affatto – per anni fossero convinte che «Netflix avrebbe distrutto la televisione, Amazon avrebbe distrutto Walmart, Airbnb avrebbe distrutto Marriott» – ma ciò non è accaduto. I «tradizionalisti» in questo elenco hanno piuttosto esaminato i settori in cui funzionavano già molto bene e hanno migliorato quelli in cui vedevano un potenziale di miglioramento. Spesso utilizzando la tecnologia dei «nuovi arrivati» per i propri scopi.

Potrebbe farmi un esempio?

Airbnb offre tantissime possibilità per trovare alloggi di vario tipo. Ma la qualità dell’esperienza degli ospiti varia enormemente. Dopotutto, Airbnb non è una struttura alberghiera tradizionale. Un’azienda come Marriott, invece, ha un controllo molto maggiore su ogni singolo punto di contatto: può garantire standard minimi di pulizia, definire procedure per la gestione dei reclami… Ecco perché, ribadisco: le aziende devono valutare quando rimanere fedeli a se stesse e concentrarsi sui propri punti di forza e quando invece imparare dai disruptor. In breve: per Marriott, il modo migliore per competere con Airbnb non è necessariamente diventare come Airbnb, ma essere il miglior Marriott possibile.

Nei suoi libri descrive quattro diverse strategie di innovazione per le grandi aziende: l«»autocannibalizzazione«, in cui si inizia a competere con la propria gamma tradizionale di prodotti; momenti di innovazione come parte integrante dei normali processi aziendali; »esperimenti» limitati con nuovi prodotti o servizi; oppure investimenti in start-up o hedge fund. Come fanno le aziende a decidere quale sia la strategia giusta per loro?

Lo spettro a cui lei fa riferimento ha confini fluidi. E le strategie da lei menzionate non si escludono a vicenda: è possibile applicarne diverse contemporaneamente, se si dispone delle risorse adeguate. Ma un indicatore per capire su quale strategia ci si dovrebbe forse concentrare potrebbero essere i rischi che si è disposti ad assumersi. Quando si investe in start-up o in hedge fund, ci si tiene il più possibile alla larga dalle loro attività quotidiane. E dici: «Da noi non cambiamo nulla, ci limitiamo a guadagnare grazie a chi è meglio posizionato per il futuro rispetto a noi» (ride). L«»autocannibalizzazione«, invece, è il concetto più rischioso ed esistenziale per la trasformazione aziendale: rivoluzionare l’intero portafoglio prodotti per competere con »una versione passata di se stessi« è qualcosa di completamente diverso dall’investire una piccola percentuale del fatturato annuo in azioni Apple. Se vi trovate di fronte a una decisione del genere, riflettete su quanto sia minacciata la vostra azienda. Siete più o meno – scusate il termine – »fregati» (ride), se continuate come avete fatto finora? Allora osate il salto nel vuoto. Se le cose vi vanno abbastanza bene, ma avete bisogno di una piccola «spinta»? Allora potete agire in modo più conservativo.

Qualche anno fa l’idea dell«»Internet delle cose« era sulla bocca di tutti. Ora il dibattito verte sul »metaverso«. Le aziende comprendono davvero a sufficienza il significato di questo termine, oppure avrebbero bisogno di un livello più elevato di »alfabetizzazione digitale»?

Quello che sta insinuando è un po« ingiusto (ride). Sembra un atteggiamento molto, molto scettico nei confronti delle capacità delle aziende moderne. Credo che il termine »metaverso» sia diventato uno strumento che i diversi stakeholder utilizzano nel modo che ritengono più utile. Quindi, se si parte dal presupposto di un’azienda che lavora su soluzioni basate sulla blockchain, questa guarderà al metaverso attraverso la lente del Web 3.0, dell’interoperabilità e della decentralizzazione. Se invece ci si avvicina alla questione come produttore di videogiochi o come social network, allora si vede il metaverso principalmente come una porta d’accesso a un mondo virtuale tridimensionale e immersivo. Si tratta di due modi completamente diversi di avvicinarsi a uno stesso fenomeno; e quando se ne prende coscienza, si capisce anche perché una terminologia comune risulti in questo contesto così poco articolata.

Come descriverebbe Tom Goodwin «il Metaverso»?

Il modo più semplice per concretizzare il tutto è probabilmente questo: pensate a quei momenti della nostra vita in cui la digitalizzazione rende già possibili cose che solo pochi anni fa non avremmo ritenuto possibili. Le previsioni estreme e in stile «fantascienza» non fanno proprio per me, quindi guardiamoci semplicemente intorno: viviamo già all’interno di applicazioni pratiche del metaverso, e lo facciamo costantemente! Quando utilizzate Google Maps, state usando una sorta di realtà aumentata. Se arrivate in ritardo a un appuntamento con un amico e ricevete un messaggio che dice: «Non preoccuparti, sono andato al bar qui accanto. Mi sono portato un libro, quindi non c’è fretta» – allora la connessione digitale amplia la nostra realtà fisica, e non ci pensiamo nemmeno! A proposito, proprio questo concetto di «essere connessi»: se dieci o quindici anni fa aveste chiesto a un adolescente quanto tempo trascorresse al giorno su Internet, probabilmente avrebbe risposto «da tre a quattro ore». Oggi, in ogni momento in cui non dormiamo, siamo online tramite smartphone o altri gadget – quindi non comprendiamo più affatto il concetto su cui si basa la domanda.

Il futuro inizia con gli strumenti che abbiamo già a disposizione.

Viviamo in un mondo in cui abbiamo tutti compreso che i confini tra realtà fisica e virtuale sono diventati permeabili; in cui recuperiamo dati mobili dai server per semplificarci la vita «on the go». I nostri telefoni sono la nostra memoria esternalizzata e immortalano tutti i momenti che hanno un significato per noi. Siamo già arrivati a questo punto. E adesso? Dove stiamo andando? Davanti a noi è stato allestito lo schermo più grande, più vuoto e più meraviglioso che la storia della civiltà abbia mai visto. E ora iniziamo a dipingere.

Lei ha chiarito che il principio «Disrupt or Die» non deve necessariamente essere applicato fino all’estremo – e che le aziende possono comunque sopravvivere, anzi: prosperare. Tuttavia, alcune aziende non riusciranno a superare l’attuale periodo di cambiamento, vero?

Innanzitutto, dovremmo renderci conto che la «morte» di un’azienda non è equiparabile alla morte di una persona. Non è sempre triste quando un’azienda «muore». L’evoluzione si basa sull’idea che le cose passino e che ciò che viene dopo si sviluppi meglio. Questo è il progresso: crescita e declino come componenti inevitabili del ciclo economico. In generale, sono un grande sostenitore delle metafore della crescita piuttosto che di parole come «cambiamento»: Perché si dovrebbe aspirare a «riprogrammare» persone o aziende per passare da un «solo questo» a un «solo quello»? Non si dovrebbe piuttosto parlare di come i campi che un tempo abbiamo coltivato potrebbero in futuro produrre anche altri frutti? La morte non dovrebbe determinare il tono generale. Al centro del nostro pensiero dovrebbe esserci la nascita; ciò che possiamo creare, ciò che possiamo imparare. Ciò che rimarrà ai posteri quando noi non ci saremo più.

Attualmente, la trasformazione del panorama mediatico sta impegnando le emittenti radiofoniche svizzere. «Come tutte le aziende del settore dei media, anche noi siamo parte di questo cambiamento e cerchiamo di affrontarlo con idee innovative e la nostra competenza», afferma Matthias Kost di Radio Zürisee. «Il potenziamento della nostra offerta giornalistica, l’aumento dell’efficienza grazie alla digitalizzazione, il rafforzamento della distribuzione digitale e l’ampliamento della nostra strategia attraverso il nuovo settore di attività »Eventi” ne sono i risultati concreti», spiega il CEO della “perla radiofonica del lago”.

Durante la pandemia, gli introiti pubblicitari avrebbero subito un «forte calo». Molti clienti di Radio Zürisee avrebbero dovuto chiudere i propri negozi e attività commerciali. Per un’azienda che opera grazie agli introiti pubblicitari e senza introiti derivanti dai canoni, la situazione non è quindi affatto semplice, afferma Kost. Sebbene la pandemia sia per il momento scomparsa dalla percezione pubblica, l’emittente di Rapperswil ne risente ancora oggi per i «danni» che ha causato alle catene di approvvigionamento. E anche la guerra in Ucraina sta ora influendo sulla situazione.

Anche Ralf Brachat, amministratore delegato dell’agenzia pubblicitaria Swiss Radioworld, esprime preoccupazione per la situazione economica e l’estrema incertezza del mercato: «In particolare, l’industria automobilistica al momento è praticamente assente dalla pubblicità radiofonica». In passato, questo settore, con i suoi marchi, eventi e concessionari, ha garantito alle emittenti radiofoniche svizzere circa il 20% del loro fatturato.

In alcuni casi, alcuni partner del settore automobilistico sono tornati, «cosa di cui siamo grati», afferma Matthias Kost. Ma siamo ancora lontani dai tempi passati, e sicuramente la situazione rimarrà così ancora per un po«. »I nostri partner locali vorrebbero essere più attivi, ma non hanno auto da vendere.» Il direttore di Radio Zürisee spera ora che torni presto un po’ di normalità.

Radio Zürisee «in vendita»

Alla fine di settembre è stato reso noto che la società madre di Radio Zürisee si ritirerà dal settore dei media. L’azienda mediatica della Svizzera orientale Galledia, che è anche m&k pubblicato, ha acquisito le azioni della Zürichsee Werbe AG con effetto dal 1° gennaio 2023. Si sta ora cercando un acquirente per la radio situata di fronte alla stazione di Rapperswil. La dirigenza sarebbe stata informata in modo trasparente fin dall’inizio su questo processo. «Siamo convinti che ci sarà una nuova e ottima soluzione per la proprietà del forte marchio Radio Zürisee», afferma il 50enne amministratore delegato dell’emittente radiofonica. Il consiglio di amministrazione della società madre Zürisee ha sempre preso decisioni accurate e ponderate per le sue controllate. Anche questa volta non sarà diverso.

Un potenziale acquirente dell'emittente potrebbe essere il gruppo CH-Media [il Vendita a Fabian Villiger Management è stato reso noto solo dopo la pubblicazione dell'articolo, nota della redazione]. Attualmente il gruppo comprende dodici emittenti, tra cui Radio Pilatus, Radio FM1 e, di recente, le emittenti Central, Sunshine ed Eviva. Grazie alle recenti acquisizioni, le emittenti di CH Media raggiungono oltre 1,4 milioni di ascoltatori al giorno, il che corrisponde a una quota di mercato del 20% nella Svizzera tedesca. I partner di mercato iniziano a preoccuparsi della crescente espansione del numero 1 nel settore delle radio private svizzere. A tal proposito, Florian Wanner, responsabile dei media elettronici regionali presso CH Media, afferma che il consolidamento nel mercato dei media non è una novità. Nel settore radiofonico, infatti, è iniziato solo negli ultimi anni, «mi sembra importante che si possa garantire la varietà dei programmi radiofonici», ha dichiarato Wanner a M&K. Di conseguenza, non comprende le preoccupazioni dei concorrenti, poiché non ci saranno cambiamenti per il mercato degli ascoltatori. La crescita fa parte della strategia di CH Media. «Con i nostri programmi vogliamo continuare ad aumentare la nostra copertura e la nostra quota di mercato.»

«Il mondo delle notizie radiofoniche»

Da aprile, le emittenti Radio Südostschweiz, Klassik Radio e Radio 4TNG si affidano ai servizi di informazione forniti da CH Media. Il team centrale di redazione, con sede presso l’Entertainment-Hub Leonardo a Zurigo, produce queste notizie radiofoniche. «Forniamo ai clienti terzi soprattutto notizie nazionali e internazionali, in modo che le emittenti regionali possano concentrarsi ancora di più sul loro principale punto di forza, ovvero la regione e le notizie locali», spiega Wanner. Il grande vantaggio rispetto alle notizie della SRF è che, grazie alla produzione modulare delle notizie, CH Media è in grado di offrire prodotti informativi su misura per ogni emittente, sia essa propria o di terzi.

I ricavi pubblicitari continuerebbero a rappresentare la fonte di entrate più redditizia e importante, afferma il 33enne in merito alla vendita dei notiziari radiofonici. Con la produzione di notiziari, tuttavia, l’azienda mediatica dispone di un ricavo aggiuntivo che viene immediatamente reinvestito nel team radiofonico: «In questo modo possiamo coprire più turni e mantenere la qualità delle notizie a un livello elevato.»

Nuovo modello di business: audio digitale

I programmi delle radio private svizzere sono tradizionalmente incentrati su notizie, informazioni e attività di coinvolgimento degli ascoltatori, ovvero tutte offerte inserite nel palinsesto lineare. Secondo il presidente dell’Associazione delle radio private svizzere (VSP), Jürg Bachmann, le offerte on demand come i podcast sono «nuove e interessanti integrazioni» che rispondono a un’esigenza degli ascoltatori e sono particolarmente richieste dalla generazione più giovane. «Realizzare podcast di qualità è impegnativo e richiede tempo», afferma Bachmann. «Le radio private svizzere devono esplorare questo campo, così come devono prepararsi al fatto che molte delle loro informazioni non vengono cercate solo nel palinsesto lineare, ma anche on demand o online.»

Anche l’agenzia pubblicitaria Swiss Radioworld considera i podcast un formato molto interessante «con un potenziale di commercializzazione allettante». Tuttavia, secondo il presidente della VSP Jürg Bachmann, occorrono ancora molto lavoro e tempo prima che un podcast raggiunga un’ampia audience. «Per molte emittenti radiofoniche, oggi i podcast rappresentano ancora soprattutto un fattore di costo». È tuttavia importante che anche le radio private svizzere offrano tali formati, «perché, in primo luogo, lo fa la SRG e, in secondo luogo, questo interessante settore dell’audio non deve essere lasciato esclusivamente a operatori estranei al settore», chiarisce.

Secondo Florian Wanner, l’elaborazione mirata dell’audio digitale ha acquisito maggiore importanza grazie all’utilizzo del targeting pubblicitario negli streaming audio. «Il nostro obiettivo è offrire agli inserzionisti del settore audio un mezzo pubblicitario dotato di funzionalità di targeting che consenta di rivolgersi a gruppi target in modo molto mirato.»

In tempi difficili come questi, numerose emittenti radiofoniche svizzere si stanno espandendo sempre più nel settore dell’intrattenimento. Le emittenti di Energy, ad esempio, organizzano già da tempo grandi concerti all’aperto con il marchio «Energy Air». Da quest’anno, la strategia eventistica di Radio Zürisee comprende anche il Centro culturale e congressuale del Lago di Zurigo, dove sono previsti fino a 36 eventi all’anno. «Con questi eventi completiamo il »mondo di esperienze” di Radio Zürisee, sfruttiamo gli effetti di rete e creiamo un’offerta aggiuntiva per i nostri ascoltatori», spiega Matthias Kost, CEO di Zürisee.

«Il mix di informazione e
»L'intrattenimento continua ad affascinare»

m&k: Florian Wanner, cosa rende così affascinante il mezzo radiofonico?

Florian Wanner: Il mix tra informazione e intrattenimento è e rimane per me affascinante. Inoltre, la collaborazione con i professionisti della radio è fantastica. Abbiamo tantissimi collaboratori creativi e stimolanti.

Quanto è importante il settore radiofonico per CH Media?

Il settore radiofonico riveste un’importanza strategica, motivo per cui continuiamo a investire in questo ambito. In CH Media distinguiamo tra i due pilastri “Publishing” e “Entertainment”. La radio, insieme ai settori “TV Regional”, “TV National Today” ed “Events”, rientra nell’ambito “Entertainment” e, proprio come gli altri settori, vi svolge un ruolo centrale.

Quali sono le stazioni radio che ascolta di più?

A colazione ascolto Radio 24, dato che vivo a Zurigo. In auto, di solito ascolto la stazione radio della mia destinazione. Se, ad esempio, sono diretto ad Aarau, ascolto Radio Argovia.

Quali emittenti, che non fanno parte di CH Media, le piacciono particolarmente o potrebbero inserirsi bene nel suo portafoglio?

In Svizzera ci sono molti programmi radiofonici di qualità. Ascolto spesso le emittenti del nostro concorrente Energy. Fanno un ottimo lavoro. In particolare, Vintage Radio è un’ottima emittente.

Ha dato un'occhiata a Radio Zürisee?

Radio Zürisee è un’emittente radiofonica interessante, che sicuramente andrebbe a completare bene il nostro attuale portafoglio di emittenti radiofoniche. Al momento, tuttavia, preferiamo non fornire ulteriori dettagli.

Qual è il vostro obiettivo per il futuro: raggiungere un pubblico più ampio rispetto a quello della SRF?

Il nostro obiettivo è creare un ampio portafoglio di emittenti radiofoniche. Le emittenti locali devono essere le numero uno nella loro area di copertura. In diverse zone ci siamo già riusciti e siamo anche davanti alle emittenti pubbliche. Con le emittenti nazionali vogliamo conquistare il pubblico con programmi musicali specifici e offrire varietà ai nostri ascoltatori.

Sia tra gli esperti del settore che all’interno delle stesse aziende vi è ormai un ampio consenso: la minaccia più grave attualmente proviene da quelle bande di criminali informatici che sferrano i cosiddetti attacchi ransomware. In questi attacchi, i criminali si introducono nella rete aziendale per accedere ai sistemi di archiviazione e crittografare i dati ivi memorizzati. Alle aziende colpite viene promesso che i dati verranno decrittografati in cambio del pagamento di un riscatto. In alcuni casi, però, i criminali informatici si spingono ancora oltre: minacciano le aziende di vendere online i dati rubati – per lo più altamente sensibili – se non viene pagato il riscatto. I punti vulnerabili di cui gli hacker possono approfittare sono sempre più numerosi, come spiega Adrian Weber, consulente pre-vendita di Canon Svizzera SA. «Il crescente utilizzo di dispositivi intelligenti, noti anche come dispositivi IoT, comporta una superficie di attacco sempre più ampia per i criminali informatici.» Spesso le aziende non si rendono nemmeno conto che, oltre ai portatili, esistono altri dispositivi che possono rappresentare una porta aperta per i criminali – tra questi vanno menzionate soprattutto le stampanti multifunzione (MFP). «Le MFP vengono spesso completamente dimenticate e non vengono nemmeno prese in considerazione nelle linee guida di sicurezza di un’organizzazione», afferma Weber. Le stampanti da ufficio rappresentano un rischio per la sicurezza? Un motivo sufficiente per chiedere maggiori dettagli all’esperto e scoprire in che modo i produttori possono supportare i propri clienti in materia di sicurezza.

m&k: Adrian Weber, perché una stampante multifunzione, come quelle spesso utilizzate negli uffici domestici, rappresenta un rischio per la sicurezza?

Adrian Weber: I dispositivi MFP rappresentano l’interfaccia critica tra utenti, dati e reti. Sono dotati di sistemi operativi, memorie scrivibili e sono integrati nelle reti. Elaborano e distribuiscono, tramite flussi di lavoro, informazioni riservate quali documenti relativi alle risorse umane e alla contabilità. Oltre ai documenti elaborati, memorizzano informazioni personali relative ai propri utenti, quali indirizzi e-mail e numeri di telefono. È proprio questo che li rende un obiettivo di attacco così allettante per i criminali informatici. Gli hacker utilizzano, ad esempio, una stampante multifunzione come punto di accesso per introdursi in modo invisibile nella rete aziendale, intercettare o modificare i lavori di stampa, rubare dati e interferire con i processi aziendali. Ciò può comportare interruzioni dell’attività, perdita di dati, danni alla reputazione, richieste di riscatto e persino conseguenze legali sotto forma di sanzioni pecuniarie per eventuali violazioni delle norme sulla protezione dei dati o di compliance.

Le aziende devono occuparsi di tutti gli aspetti relativi alle modalità e ai luoghi in cui i dati vengono utilizzati, trattati e condivisi.

Ne deduciamo quindi che le aziende non integrino ancora a sufficienza le stampanti da ufficio nei propri piani di sicurezza informatica?

Sì. Le minacce esterne, però, non riguardano solo i processi digitali. Per proteggere le informazioni durante l’intero ciclo di vita, è necessario adottare un approccio olistico. Le aziende devono occuparsi di tutti gli aspetti relativi a come e dove i dati vengono utilizzati, elaborati e condivisi. Ciò riguarda non solo i sistemi digitali interni, ma anche i documenti cartacei, che potrebbero finire involontariamente nelle mani sbagliate. Le aziende devono garantire un approccio proattivo e olistico alla sicurezza dei documenti e delle stampanti. In breve: per garantire un approccio olistico alla sicurezza delle informazioni, è necessario tenere conto dei tre principali fattori di rischio: persone, processi e tecnologia.

Cosa significa questo nella pratica e quale competenza può offrire un produttore come Canon?

Idealmente, le aziende dovrebbero poter contare su un partner esperto che consideri in modo olistico la gestione della stampa, dell’acquisizione, dei documenti e dei contenuti, nell’ottica di un sistema di sicurezza senza soluzione di continuità. Noi di Canon forniamo quindi l’hardware adeguato, configurato in base alle specifiche esigenze di sicurezza dell’azienda, nonché soluzioni e processi perfettamente integrati. In una prima fase, i nostri esperti, in collaborazione con il cliente, individuano i requisiti relativi alla rete, alle politiche di sicurezza interne o specifiche del settore (ad esempio, se l’azienda opera nel settore bancario o nell’industria della difesa) nonché alle disposizioni normative esterne (ad es. il GDPR) da rispettare. In qualità di cliente, definirà quindi il livello di protezione che soddisfa le sue esigenze. È inoltre fondamentale sensibilizzare i collaboratori sui rischi legati alla sicurezza informatica e sull’uso attento dei dati attraverso programmi di sensibilizzazione e formazione. A tal fine, metodi preventivi come il «pull printing» possono rivelarsi di grande aiuto.

In che modo il produttore garantisce che i dispositivi non possano essere hackerati fin dall'inizio?

Canon garantisce fin dalla fase di produzione che i dispositivi siano conformi ai più recenti standard di sicurezza (Security by Design). A tal fine, i prodotti vengono testati da società di consulenza in materia di sicurezza nelle diverse fasi del processo di sviluppo, al fine di eliminare potenziali vulnerabilità. Da luglio 2022, inoltre, su tutti i dispositivi multifunzionali vengono applicate determinate impostazioni di sicurezza durante la nostra fase di implementazione: in questo modo, al momento della consegna, i dispositivi sono già dotati di una solida configurazione di sicurezza che li protegge in modo ottimale dalle minacce note. Per esigenze più elevate, offriamo una configurazione di sicurezza avanzata che configura e testa i dispositivi e il software in conformità con le linee guida di sicurezza aziendali e li dota di certificati autofirmati dai clienti. Per garantire che non sia possibile effettuare alcuna manipolazione del sistema, ad ogni avvio viene eseguita una verifica del sistema. A tal fine collaboriamo con la società di sicurezza McAfee.

Sembra tutto molto bello. Ma le vere insidie si nascondono proprio durante l'utilizzo dei dispositivi…

Naturalmente, è importante implementare costantemente nuove misure di sicurezza anche durante il ciclo di vita dei dispositivi e del software. Per ogni fase del ciclo di vita offriamo quindi servizi di sicurezza scalabili, con numerose opzioni di implementazione, adatti alle specifiche esigenze della rete aziendale, indipendentemente dal livello di maturità raggiunto dall’azienda nel percorso verso l’architettura Zero Trust.

Anche durante il ciclo di vita delle apparecchiature e del software è importante implementare costantemente nuove misure di sicurezza.

E in cosa consistono questi servizi?

Ciò comprende innanzitutto una gestione e un monitoraggio continui e proattivi delle impostazioni di sicurezza e delle linee guida definite per l’infrastruttura di gestione degli input e degli output. In questo modo, le modifiche involontarie o non autorizzate vengono immediatamente rilevate e si evitano anomalie nel funzionamento. Inoltre, è possibile il collegamento diretto dei dispositivi o dello strumento di gestione a un software di gestione degli incidenti e degli eventi di sicurezza (SIEM). È indispensabile l’aggiornamento regolare del software e del firmware installati per la gestione degli input e degli output. Al termine del ciclo di vita di un dispositivo, non bisogna dimenticare i dati rimasti sul supporto di memorizzazione. Affinché nessun dato sensibile lasci l’azienda, offriamo ai nostri clienti tre livelli di servizi di rimozione dei dati: cancellazione sicura dei dati, consegna o distruzione del supporto di memorizzazione. E, non da ultimo: per impedire che i documenti finiscano nelle mani sbagliate, i diritti di accesso e l’autenticazione dell’utente sul dispositivo svolgono un ruolo fondamentale.

I dati sono archiviati in modo protetto in un cloud, ospitato da una piattaforma comunemente utilizzata sul mercato, come ad esempio Microsoft Azure. Ciò garantisce il massimo livello di sicurezza e di servizio e consente di accedere ai dati in qualsiasi momento e ovunque. I documenti possono essere facilmente individuati con pochi clic, indipendentemente da dove siano memorizzati nel sistema. Grazie a un sistema intelligente di controllo delle versioni, è possibile collaborare in modo sicuro e in tempo reale e i collaboratori hanno così la garanzia di lavorare sempre sulle versioni più aggiornate. Il controllo degli accessi e le autorizzazioni sono definiti da un sistema di sicurezza basato sui rispettivi ruoli o autorizzazioni degli utenti.

Questo articolo è stato pubblicato anche sulle riviste «Organisator» e «Management & Qualität».

Università di Berna

Il 24 agosto 2023 avrà inizio il CAS in marketing online e social media: il corso è composto da otto moduli e fornisce le competenze pratiche necessarie nel campo del marketing online. Gli studenti acquisiranno strumenti, metodi e best practice che potranno applicare a progetti nel proprio contesto aziendale. Il corso CAS consente agli studenti di mettere in pratica un marketing moderno e digitale, fornendo così alle aziende e alle organizzazioni le competenze necessarie.

Ognuno di noi deve porsi alcune domande scomode: quello che faccio ha un futuro? Il mio lavoro mi dà ancora soddisfazione?

Il 14 settembre 2023 avrà inizio il CAS in Gestione del marchio e comunicazione. Il corso sulla gestione del marchio rende la gestione strategica del marchio trasparente, tangibile e comprensibile. Inoltre, getta un ponte verso una comunicazione del marchio al passo con i tempi, che tenga conto dei gruppi target e delle loro esigenze. I casi di studio e gli esempi pratici rendono il corso comprensibile in ogni momento. In questo modo, il corso offre approcci pratici per la creazione dei marchi e fornisce ai partecipanti gli strumenti necessari per rendere tangibile l’esperienza del marchio.

Università di San Gallo

Le prossime date di inizio del corso DAS Marketing Executive della durata di 38 giorni presso l’HSG sono il 10 gennaio 2023 o il 27 agosto 2024. Nel corso di formazione continua in gestione del marketing, gli studenti acquisiscono conoscenze aggiornate, sviluppano nuove competenze e si familiarizzano con metodi innovativi nel campo della gestione del marketing e della comunicazione. Inoltre, già durante il corso intensivo applicano quanto appreso in diversi compiti pratici e nei reparti di marketing o comunicazione della propria azienda. Il programma combina i due percorsi certificati (CAS) in Gestione del marketing e in Comunicazione e gestione, integrandoli con una tesi di diploma. Al termine del corso, i partecipanti ricevono un Diploma of Advanced Studies dell’Università di San Gallo e possono fregiarsi del titolo di Marketing Executive HSG.

Il seminario intensivo di marketing strategico, che avrà inizio il 10 gennaio 2023, avrà una durata di tre giorni. Durante il seminario, i partecipanti impareranno a strutturare interessanti opportunità di crescita nelle quattro aree chiave: acquisizione dei clienti, fidelizzazione dei clienti, innovazione dei servizi e gestione dei servizi (approccio «outside-in»), e ad allinearle alle proprie competenze (approccio «inside-out»). La strategia di marketing si basa quindi su priorità specifiche dell’azienda nel profilo delle attività chiave, che a loro volta devono essere attuate attraverso un adeguato marketing mix. In caso di partecipazione con esito positivo, gli studenti riceveranno un attestato dell’Università di San Gallo e potranno far valere il seminario intensivo (così come altri seminari intensivi presenti nel portafoglio dell’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’HSG) come modulo nel CAS in Marketing Management.

Università di scienze applicate dei Grigioni

La FH Graubünden offre, presso la sede di Zurigo, l’Executive MBA in Smart and Digital Marketing. Il corso di formazione continua avrà inizio a settembre 2023 ed è rivolto a dirigenti che intendono affrontare le sfide del Marketing 4.0, tra cui responsabili marketing, amministratori delegati o consulenti strategici. L’EMBA comprende cinque moduli, una settimana intensiva e la tesi di master. I moduli sono: Gestione aziendale strategica (6 giorni, 4 ECTS), Strategie di marketing intelligenti e modelli di business (6 giorni, 4 ECTS), Comportamento dei consumatori (3 giorni, 2 ECTS), Innovazioni di marketing (5 giorni, 4 ECTS) e Marketing digitale (17 giorni, 10 ECTS). Gli studenti possono inoltre partecipare su base volontaria a viaggi di studio a Berlino, Tel Aviv, Amburgo o nella Silicon Valley.

Università di scienze applicate della Svizzera nord-occidentale

Il Campus di Olten è la sede in cui si svolge il MAS Corporate Communication Management dell’Università di Scienze Applicate della Svizzera Nord-Occidentale. Il programma modulare, della durata di 18 mesi, è rivolto a professionisti dei seguenti settori: comunicazione aziendale, marketing, pubbliche relazioni, relazioni con i media, giornalismo, corporate publishing, social media e comunicazione online. Il corso si compone di due moduli fondamentali (gestione strategica e concettuale) e di un modulo aggiuntivo (gestione operativa della comunicazione). Il modulo aggiuntivo può essere frequentato prima o dopo i moduli fondamentali oppure suddiviso in più parti. Ogni modulo si conclude con il rilascio di un Certificate of Advanced Communication (CAS). Il percorso formativo può essere completato con o senza il modulo di master.

Chi, inoltre, giunge alla conclusione che sarebbe opportuno un cambiamento, spesso prende in considerazione la possibilità di seguire un corso di formazione continua.

Il corso CAS in Digital Leadership nel Marketing, della durata di cinque mesi, si svolge online. I diplomati di questo corso possiedono una mentalità digitale e valutano le nuove tecnologie e piattaforme; effettuano analisi costi-benefici e di rischio; in qualità di Digital Change Agent, definiscono e guidano la trasformazione digitale nel marketing; avviano una gestione trasparente dei dati con KPI e dashboard; guidano team di progetto interdisciplinari composti da figure provenienti dai settori del marketing, del business, dell’IT e da fornitori di servizi esterni; pianificano e sviluppano una gestione delle crisi dal punto di vista del marketing; conoscono e valutano le best practice nel marketing, nell’e-commerce e nelle vendite; elaborano roadmap per lo sviluppo digitale del marketing e sostengono lo sviluppo aziendale.

Università di Economia di Zurigo (HWZ)

Ogni novembre prende il via il corso CAS Media Planning HWZ, da seguire parallelamente all’attività lavorativa. Gli studenti acquisiscono le competenze necessarie per sviluppare strategie, concetti e piani mediatici complessi per tutti i canali di comunicazione, sia a livello intermediale che intramediale, nonché per calcolarne i costi, effettuare acquisti pubblicitari in ambito digitale (sia classico che programmatico), gestirli e monitorarli. I docenti, attivi nel settore, offrono una visione approfondita delle tecnologie e degli strumenti rilevanti, nonché delle ricerche più aggiornate nel campo dei media. Questo corso di formazione continua, che rilascia un certificato universitario, è attualmente unico in Svizzera. Possono iscriversi le persone in possesso di un titolo universitario e di almeno due anni di esperienza professionale nei settori dei media, del marketing o della comunicazione. Per l’ammissione «sur dossier» sono richiesti un titolo di studio federale o equivalente, nonché quattro anni di esperienza professionale o di gestione.

Il CAS Customer Intelligence, offerto in collaborazione con Swiss Marketing, ha una durata di 18 giorni. Il corso, che avrà inizio a maggio, si rivolge principalmente ai collaboratori di grandi aziende e PMI che desiderano migliorare le proprie competenze in questo ambito professionale in modo metodico e approfondito. Idealmente, i partecipanti dovrebbero operare nei settori del marketing, del CRM o in discipline affini per trarre il massimo beneficio dal CAS; è inoltre richiesta una certa affinità con l’analisi dei dati e i metodi statistici.

Università di Scienze Applicate di Zurigo (ZHAW)

Il 24 febbraio 2023 avrà inizio il corso CAS in Digital Brand Management della ZHAW, della durata di 17 giorni. Grazie a questo corso di formazione continua sulla gestione del marchio basata sull’identità, i partecipanti impareranno come utilizzare i marchi in modo sensato, efficace ed efficiente come punti di riferimento nei processi di digitalizzazione e trasformazione, come investire in modo oculato il budget pubblicitario e come creare un team di collaboratori che remi nella stessa direzione. Il CAS è rivolto ai seguenti professionisti: CMO, brand manager, product manager e project manager con responsabilità relative al marchio; responsabili dell’employer branding nel settore delle risorse umane; collaboratori dei reparti di marketing e comunicazione aziendale; collaboratori di agenzie orientate alla strategia, nonché grafici. Il corso si svolge in presenza e in modalità digitale.

Il CAS in Marketing Automation & Artificial Intelligence avrà inizio il 15 settembre 2023. Il corso, della durata di quattro mesi, si svolgerà sia in presenza a Winterthur che in modalità digitale. Al termine del corso, i partecipanti avranno acquisito le seguenti competenze: valutare il potenziale e i limiti della marketing automation e dell’intelligenza artificiale all’interno di un’azienda; dirigere, pianificare e attuare iniziative di marketing automation e IA, nonché gestire i principali casi d’uso e gli strumenti più importanti. Il corso è rivolto a dirigenti aziendali, responsabili del marketing e responsabili di settore.

Tre ottimi motivi per seguire un corso di formazione continua

1. Ottenere dei vantaggi

Per poter tenere testa alla concorrenza ed essere apprezzati dai clienti, dobbiamo sapere di più ed essere più veloci dei nostri concorrenti. E la formazione continua ci garantisce un vantaggio competitivo.

2. Sapere cosa facciamo e perché lo facciamo in questo modo

Ciò che facciamo ripetutamente e che si è dimostrato efficace diventa routine. Non mettiamo più in discussione queste cose. La formazione continua favorisce la consapevolezza nel lavoro quotidiano e rinfresca le conoscenze di base ormai dimenticate.

3. Adattarsi ai cambiamenti

Le persone tendono ad affrontare i cambiamenti con scetticismo, sebbene dal punto di vista intellettuale abbiano tutte le carte in regola per adattarsi senza difficoltà alle nuove situazioni. Uno dei motivi è l’incertezza su ciò che le attende. Acquisendo conoscenze sulla nuova situazione, riusciamo ad affrontarla più rapidamente.

Informarsi è facile!

Oltre alla selezione di corsi di formazione che vi presentiamo qui, in Svizzera esistono naturalmente decine di altre opzioni. Il portale, ad esempio, offre una comoda funzione di ricerca Eduwo.ch, che, a livello interistituzionale, illustra le diverse opportunità disponibili in tutte le regioni del Paese. Altrettanto variegata è l’offerta di Evrlearn.ch. Entrambe le piattaforme, oltre a fornire informazioni sui corsi di marketing e comunicazione, offrono anche spunti di ispirazione in ambiti quali la sostenibilità, le risorse umane o la digitalizzazione.

m&k: Wolfgang Ischinger, in occasione del suo 75° compleanno è stato pubblicato in primavera un volume commemorativo. Pur intitolato «L’arte della diplomazia», il volume solleva la questione se la diplomazia sia proprio questo – un’arte – o piuttosto un mestiere. Qual è la sua posizione al riguardo?

Wolfgang Ischinger: Credo che la diplomazia rappresenti effettivamente un mix di elementi. Elementi che appartengono piuttosto al campo dell’arte: la diplomazia ad alto livello non può essere esercitata con successo senza un pizzico di abilità recitative. Abilità che servono sia per conquistare le persone, sia per incutere loro paura e terrore. Ma naturalmente la diplomazia è sempre anche un mestiere, perché la padronanza precisa degli strumenti è un presupposto indispensabile per qualsiasi azione. E oltre a ciò, direi che una buona diplomazia richiede anche elementi quali competenza tecnica, conoscenza della storia e una comprensione politica a tutto tondo. Se si osservano gli attori diplomatici di particolare successo del presente o del recente passato, vi si trova per lo più un interessante mix di tutte queste componenti.

Nel corso della sua carriera ha svolto incarichi diplomatici di natura molto diversa tra loro: è stato ambasciatore tedesco negli Stati Uniti d’America e nel Regno Unito, ma nel 2007 ha anche rappresentato l’UE nei negoziati della troika sul Kosovo e nel 2014 l’OSCE negli sforzi volti a promuovere un dialogo nazionale in Ucraina. In cosa si sono differenziati questi ambiti del suo lavoro?

Comincio con l’attività di ambasciatore. In effetti, ho avuto il privilegio di ricoprire per quasi nove anni la carica di ambasciatore della Repubblica Federale di Germania a Washington, D.C., e poi a Londra. Di solito, la politica del Paese che si deve rappresentare non incontra sempre solo consenso e favore in un Paese terzo (non posso fare a meno di sorridere). E soprattutto durante il mio periodo a Washington ho vissuto diversi anni in cui proprio le relazioni tedesco-americane erano sottoposte a forti tensioni, tra l’altro a causa della guerra in Iraq. Mi sono basato sul principio secondo cui, anche quando dovevo rappresentare e spiegare una politica che non suscitava un entusiasmo incondizionato nei miei interlocutori americani, cercavo comunque di lasciare loro un buon ricordo. Semplicemente come una persona con cui forse si vorrebbe incontrare di nuovo. Volevo essere qualcuno con cui si potesse parlare. Se come ambasciatore si dà questa impressione, è già «metà dell’opera fatta».

Per un negoziatore, le priorità sono quindi diverse?

Ebbene, il negoziatore non si occupa in primo luogo della questione se susciti particolare simpatia nei suoi interlocutori nella sala delle trattative. Si sa già cosa pensare gli uni degli altri e che, in determinate circostanze, ci si trova di fronte a posizioni diametralmente opposte. Il negoziatore deve cercare di operare avvalendosi dell’intero arsenale di strumenti di cui abbiamo parlato prima, ovvero mestiere, arte, recitazione e conoscenze accademiche. E deve conoscere i fatti e gli interessi delle altre parti almeno altrettanto bene quanto loro stessi, se non addirittura meglio. Non si tratta quindi di una situazione in cui ci si siede «con una canzoncina allegra sulle labbra» e si aspetta semplicemente di vedere cosa succede. Bisogna invece essere estremamente ben preparati. Questo sarebbe il primo punto.

E il secondo?

Il secondo punto è condurre i negoziati in modo tale che, alla fine, pur facendo valere i propri interessi o quelli degli alleati, anche la controparte possa tornare a casa e raccontare di aver «ottenuto qualcosa per il proprio Paese». L’arte consiste nel vincere, senza però costringere l’altra parte a una capitolazione umiliante. Infatti, in diplomazia, proprio come in molti altri ambiti della vita, può capitare di incontrarsi più volte. E se si umilia qualcuno una volta, quella persona non lo dimenticherà.

Non tutti i suoi colleghi sembrano essere adatti a entrambi gli aspetti dell’attività diplomatica – e nel suo caso si aggiunge anche l’organizzazione della Conferenza sulla sicurezza di Monaco. Come è riuscito a soddisfare queste diverse esigenze?

Se chiedeste a un famoso pianista: «Qual è in realtà il segreto del tuo successo?», probabilmente vi risponderebbe che ha studiato dieci ore al giorno fin dall’età di quattro anni – oppure direbbe di aver avuto insegnanti eccezionali. Anch’io vi darei quest’ultima risposta: ho avuto la grande fortuna di poter lavorare per otto anni, ricoprendo diversi incarichi, con l’ex ministro degli Esteri tedesco Hans-Dietrich Genscher. Era un maestro nel creare fiducia diplomatica e, al contempo, nel difendere con ferrea determinazione gli interessi del suo Paese. Ho conosciuto da vicino i cancellieri Schmidt, Kohl, Schröder e la cancelliera Merkel: è stata una scuola politica estremamente preziosa, che si è aggiunta al periodo di apprendistato diplomatico trascorso con Genscher.

Oggi ci siamo incontrati per discutere della situazione geopolitica in Europa e delle sue conseguenze macroeconomiche per il continente. Mi permetta innanzitutto di tornare indietro al febbraio 2022: dal 18 al 20 febbraio lei ha presieduto la sua ultima Conferenza sulla sicurezza di Monaco in qualità di direttore – il 24 febbraio la Russia ha invaso l’Ucraina. Aveva, anche sulla base delle conversazioni avute durante la conferenza, il presentimento che le minacce militari della Russia sarebbero state il pretesto per un conflitto su vasta scala?

I partecipanti russi al forum sulla sicurezza le avevano assicurato, solo pochi giorni prima, che non sarebbe successo nulla…

Sì. Siamo tutti – forse ad eccezione dei servizi segreti americani, che nelle settimane precedenti avevano lanciato avvertimenti molto chiari – caduti vittime di quelle dichiarazioni, non solo da parte di Putin e del suo ministro degli Esteri Lavrov, ma anche da parte di imprenditori russi che dicevano: «Ho parlato di recente con Putin. Non preoccupatevi. Sono solo gesti di minaccia». Questa era la situazione concreta, così come l’ho vissuta allora a febbraio, pochi giorni prima dello scoppio del conflitto.

La comunicazione orchestrata sembra essere una delle caratteristiche distintive di questo conflitto. I protagonisti dialogano tra loro, fingono di essere interessati ai negoziati, ma poi fanno esattamente il contrario – penso al cancelliere tedesco Scholz seduto al tavolo assurdamente lungo di Putin; al presidente francese Macron, che all’inizio della guerra si lamentava pubblicamente: «Al Cremlino nessuno risponde al telefono!» …

Vorrei soffermarmi sul termine «messa in scena». Esistono essenzialmente due diverse forme di diplomazia: quella che si svolge pubblicamente – attraverso comunicati stampa, dichiarazioni e post sui social media – e quella che non ricorre al «megafono»; quella che aspetta che ci siano risultati e prima utilizza solo i cosiddetti «back channels». Sembra che abbiamo quasi disimparato quest’ultima forma di diplomazia. Quasi tutto ciò che oggi può essere ricondotto alla diplomazia è, in linea di principio, «diplomazia pubblica». L’ha detto lei stesso poco fa: Emmanuel Macron riflette attraverso i media sul perché non si parla più con lui. È proprio necessario? I continui aggiornamenti pubblici sullo stato di avanzamento dei processi diplomatici in corso non facilitano il lavoro, ma lo rendono più difficile. Aumentano il nervosismo e la volatilità dei processi da tutte le parti.

La comunicazione diplomatica non consiste solo nell’inviare, ma anche nel ricevere messaggi. Nel 2007 – l’anno immediatamente precedente alla sua nomina a direttore della Conferenza sulla sicurezza di Monaco – Vladimir Putin tenne un discorso proprio in occasione di quella conferenza. Era costellato di accuse contro l’Occidente e l’ordine mondiale esistente. Molti oggi vogliono vedere in esso un «avvertimento». Le chiedo quindi: non si è prestato abbastanza ascolto a Putin?

Non ero ancora a capo della conferenza, ma nel 2007 ero in sala quando Putin tenne quel discorso. E ricordo che c’era chi diceva: «Questa volta sì che ha dato una bella lezione all’Occidente!». Altri commentavano, quasi increduli: «Ma il presidente russo sta forse annunciando una nuova guerra fredda?» Abbiamo commesso l’errore di non interpretarlo come una dichiarazione a tutto campo di una nuova politica russa più aggressiva – speravamo invece che Putin si fosse semplicemente «sfogato» e che si potesse tornare presto alla routine quotidiana. Vorrei però soffermarmi rapidamente anche sulle questioni strategiche che in realtà si celano dietro la sua domanda (ride)?

Sì, per favore.

Le domande fondamentali sono comunque queste: l’Occidente ha commesso degli errori nel modo in cui ha gestito i rapporti con la Federazione Russa dopo la fine dell’Unione Sovietica? Le lamentele di Putin riguardo alle decisioni politiche e militari degli Stati Uniti e alla «cercatura da parte della NATO» sono in qualche modo legittime? Abbiamo perso delle opportunità?

E allora?

Naturalmente anche l’Occidente ha commesso degli errori. Naturalmente era quasi inevitabile che, a seguito della guerra in Iraq scatenata dagli Stati Uniti, a Mosca si diffondesse il timore che le ripercussioni di quel conflitto in Medio Oriente potessero avere conseguenze negative per la Russia, con le sue minoranze di fede islamica nel sud del Paese. Il timore che lì potessero germogliare radicalizzazione e pericoli era del tutto giustificato. Ed è proprio quello che poi è successo. In particolare, l’amministrazione Bush ha commesso alcuni «passi falsi» nei primi anni 2000, che probabilmente hanno spinto Putin a formulare la sua «risposta» nel 2007. Ma la tesi dell’accerchiamento della Russia da parte della NATO è errata. Dal 2004 la NATO non ha più preso una sola decisione di allargamento verso est: sono ormai diciotto anni!

Ha incontrato Vladimir Putin in persona diverse volte. Che impressione le ha fatto?

All’inizio degli anni 2000, quando ricoprivo la carica di sottosegretario di Stato presso il Ministero degli Affari Esteri, ho avuto diverse occasioni di partecipare a colloqui con Putin. E sostengo un’opinione che non è condivisa da tutti gli analisti. Vale a dire che nella prima fase del governo di Putin avevamo a che fare con un presidente diverso da quello di oggi. Il Putin che nel 2000 tenne un discorso davanti al Bundestag tedesco – accolto con una standing ovation – era Putin I. Egli non solo aveva un tono diverso, ma anche una politica diversa rispetto al Putin del 2007, del 2014 e del 2022. Ci troviamo di fronte a Putin II, un Putin diverso da Putin I.

Da questi cambiamenti emerge anche l’appello alla creazione di nuove realtà geopolitiche. Sia i rappresentanti russi che quelli cinesi parlano ripetutamente di un «mondo multipolare», che sarebbe presumibilmente più equo dell’attuale ordine globale «dominato dagli Stati Uniti». Ma in realtà non si tratta di giustizia, vero?

No. I grandi Paesi che si battono per un «mondo multipolare» – come la Cina, la Russia, ma anche l’India o il Brasile… a ben vedere, non mirano a un mondo più giusto, bensì a un mondo in cui essi stessi possano svolgere un ruolo più importante. Infatti, qual è l’opposto del modello da loro proclamato? Il ruolo degli Stati Uniti come potenza egemone di un mondo unipolare, consolidatosi negli anni ’90. Questo era anche il punto di vista degli stessi americani: la pretesa di leadership globale era stata articolata in modo chiaro e inequivocabile. Si consideravano così potenti da poter plasmare il mondo come ritenevano opportuno. E questo, naturalmente, non è affatto accettabile per altre grandi potenze o potenze emergenti.

Eppure, nonostante tutte le critiche giustificate, l«»egemone americano» ha assunto il ruolo di potenza ordinatrice a livello globale; e questa, in un mondo multipolare, non mancherebbe forse?

Sì. Devono esserci delle forze dell’ordine che abbiano la volontà – e i mezzi – per occuparsi del «tutto globale». Chi altro garantirebbe che ciò che è stato deciso con grande clamore durante le conferenze venga effettivamente attuato? Chi garantisce la libertà dei mari, chi impone il rispetto degli obiettivi climatici? Chi funge da deterrente, chi interviene nei conflitti? Nel mondo bipolare della Guerra Fredda c’era – nonostante alcune guerre per procura – una relativa stabilità, perché sia gli Stati Uniti che l’Unione Sovietica erano entrambi preoccupati per la stessa cosa in una parte del mondo. Nel mondo multipolare che, secondo il desiderio di alcuni, dovrebbe ora emergere, forse tutto questo non esisterà più. La Cina avrà presto la forza economica e militare per competere con gli Stati Uniti. Temo però che in quel Paese non vi sia la volontà di tutelare gli interessi della comunità internazionale. Insomma, per dirla in poche parole: il mondo dei vari poli non è necessariamente una ricetta per la giustizia, ma piuttosto per un aumento dei conflitti e una minore stabilità.

Avete trasformato la Conferenza sulla sicurezza di Monaco da un evento puramente politico e militare in un forum che è diventato un appuntamento imperdibile anche per gli amministratori delegati delle aziende globali. Perché oggi l’economia internazionale deve essere coinvolta nelle questioni di politica di sicurezza?

Perché ormai viviamo in un mondo in cui la sicurezza non si limita più ai temi classici della sicurezza militare, dell’equilibrio delle forze e così via. Oggi, tra i temi della politica di sicurezza rientrano anche la politica sanitaria internazionale, la politica energetica internazionale, la sicurezza informatica, le questioni relative agli investimenti, alla politica monetaria ed economica, nonché il cambiamento climatico con le sue enormi ripercussioni economiche. In altre parole: non sarebbe più possibile organizzare la Conferenza sulla sicurezza di Monaco senza personalità di spicco ed esperti del mondo economico. E tali personalità hanno bisogno di informazioni di prima mano – faccio un esempio: ha senso, se sto valutando di investire mezzo miliardo in Turchia? O sono soldi sprecati? Devo temere l’inflazione e gli sconvolgimenti politici? E che dire delle previsioni di un possibile conflitto su Taiwan? Chiunque investa oggi, domani o dopodomani in Cina su larga scala si troverà a dover affrontare questa domanda.

I dirigenti aziendali cercano punti di riferimento che garantiscano stabilità in un contesto sempre più instabile – o, quantomeno, desiderano comprenderlo.

Sì, e per molti questo è stato un processo di apprendimento piuttosto significativo: la situazione politica internazionale oggi è completamente diversa rispetto a quindici o venti anni fa, quando si poteva dire: «Il mare è calmo, nel complesso la situazione è stabile». Ma oggi non è più stabile! La volatilità è enorme. Le incertezze che ne derivano per gli azionisti e per le aziende sono gigantesche. Ed è per questo che ultimamente non riusciamo più a stare al passo con le aziende, gli amministratori delegati, le società e i presidenti dei consigli di sorveglianza che bussano alla nostra porta. Questi vogliono cogliere l’occasione della Conferenza di Monaco, ma anche di molti altri eventi che organizziamo in tutto il mondo, per poter parlare direttamente con i decisori rilevanti dei paesi interessati – per capire quale direzione sta prendendo il mercato.

Possiamo almeno sperare in un parziale ritorno alla stabilità?

Su questo tema, purtroppo, non posso alimentare grandi speranze. A livello internazionale, i segnali continuano a indicare piuttosto una tempesta in arrivo. In questi giorni assistiamo, ad esempio, a un’ideologizzazione ancora più marcata della Cina, accompagnata da un controllo sempre più serrato della popolazione da parte del Partito Comunista Cinese. Ciò lascia supporre che in futuro la Cina possa perseguire i propri obiettivi di politica estera – compresi quelli relativi a Taiwan – con ancora maggiore determinazione rispetto al passato. La situazione appare ancora più grave se rivolgiamo lo sguardo a Mosca. Ci sono infatti molte speculazioni su quando e come questa guerra potrebbe concludersi. Non posso però nutrire l’ottimismo che la guerra possa concludersi nelle prossime settimane. Temo piuttosto che duri ancora a lungo. E credo che – una volta terminata – avremo piuttosto un cessate il fuoco precario piuttosto che una soluzione di pace duratura e affidabile. In Russia, con o senza Putin, avremo a che fare, almeno nel medio termine, con un Paese estremamente difficile, perché la propaganda degli ultimi anni lo ha spinto in una direzione dalla quale potrà uscire solo nel lungo periodo. Se consideriamo il quadro nel suo insieme, considerando anche l’attenzione degli Stati Uniti sui propri problemi interni – e la polarizzazione del panorama politico locale – tutto ciò non promette nulla di buono.

Ovviamente non posso costringerla a essere ottimista, ma forse c’è pur sempre un piccolo barlume di speranza, no?

Ebbene: forse tutta questa volatilità, queste difficoltà e questi conflitti contribuiranno a far sì che l’Unione europea diventi effettivamente un punto di riferimento per la stabilità anche in materia di politica estera. Certo, abbiamo le nostre forze centrifughe – basti pensare alla Brexit, alla Polonia o all’Ungheria. Ma anche questi fenomeni non sono destinati a durare per sempre. Ripongo quindi le mie speranze personali nel fatto che, in un mondo di grandi potenze rivali, cerchiamo di costituire, come Unione europea, un punto di stabilità. Jean-Claude Juncker ha detto una volta che dobbiamo diventare capaci di fare politica mondiale. Funzionerà? Sarebbe comunque auspicabile.

Nel suo trattato «Verso la pace perpetua», Immanuel Kant parlava di una possibilità del tutto realistica che tutte le nazioni della Terra potessero convivere senza sfruttarsi a vicenda né entrare in guerra. A tal fine, tuttavia, sarebbe stato necessario creare un ordine saggio e basato su regole. Alcuni hanno definito – e definiscono tuttora – Kant un idealista per questa sua visione. Wolfgang Ischinger sarebbe invece, su questo punto, un «kantiano»?

Ebbene sì, in questo caso sarei kantiano. Almeno se mi è consentito concentrare la mia risposta sulla situazione relativa alla politica di sicurezza e alla politica di stabilità in Europa e nei paesi limitrofi: negli anni ’70, con l’Atto finale di Helsinki, siamo riusciti a compiere un passo avanti enorme. Nel 1990 è stata varata la famosa Carta di Parigi con principi che, in realtà, anche nel senso kantiano, avrebbero dovuto garantire una convivenza pacifica almeno tra i popoli europei… e che in effetti ci sono riusciti, per alcuni decenni, prima che la guerra di aggressione di Mosca vanificasse tale progetto. Ciò non significa però che non si debba riprendere da lì; anzi: bisogna farlo. Ritengo non solo assolutamente necessario che in Europa si crei un sistema di sicurezza sostenuto da istituzioni forti e da regole condivise, ma che tale sistema debba avere un’influenza tale da trovare emuli anche al di fuori dell’Europa. L’Europa dimostra di essere un modello di integrazione, di cooperazione e di interconnessione economica, politica e sociale tra nazioni che in passato si sono combattute. Ne diamo l’esempio – proprio nel senso kantiano del termine. Su questo punto sarei davvero un ottimista… forse persino un attivista.

Dopo la pandemia di coronavirus (ammesso che ci troviamo davvero già nel «dopo»), i CMO avrebbero finalmente auspicato tempi più tranquilli: fatturati più stabili, aumenti di budget anziché tagli e meno «operazioni affrettate». Ora, però, dobbiamo fare i conti con un clima di consumo offuscato, innescato da un’inflazione in forte aumento che non avremmo mai ritenuto possibile, tanto meno a lungo termine, e che consideravamo uno spettro del passato; sì, che ora vorremmo fosse proprio così.

Solo se una voce di bilancio comporta una generazione di valore, il CMO è in grado di difenderla.

A causa di questo enorme aumento, per alcuni strati sociali la situazione sta diventando addirittura una questione di sopravvivenza: nel Regno Unito, già da un po« di tempo circola l’espressione »heat or eat» e quasi una persona su quattro intende non accendere mai il riscaldamento quest’inverno. Secondo la gerarchia dei bisogni di Maslow, alcune fasce della società sono quindi tornate ai bisogni di deficit, anzi ai bisogni primari. Allo stesso tempo, ci giungono notizie preoccupanti dagli Stati Uniti d’America. Lì la banca centrale sta consapevolmente rischiando una recessione per tenere sotto controllo l’inflazione galoppante. In qualità di CMO, ci si chiede quindi con quali misure affrontare l’imminente cambiamento nel comportamento dei consumatori.

Si profila uno shock dei consumi

A posteriori, parlare di «cambiamento» potrebbe rivelarsi un’espressione troppo blanda. Probabilmente si tratterà piuttosto di uno shock quando i prezzi dell’energia, ormai alle stelle, si saranno insinuati ovunque e si faranno sentire con tutta la loro forza – e non saranno più solo a causare malumori alle pompe di benzina e nelle bollette delle utenze. Come è noto, la percezione equivale alla realtà e quindi può darsi che, se i consumatori e le consumatrici si limitino ad anticipare l’aumento concentrato del costo del paniere, avvenga una transizione di fase e adeguino le proprie abitudini di consumo in un colpo solo. Una transizione di questo tipo è prevedibile al più tardi quando saranno necessari compromessi difficili, come nel tragico esempio estremo del Regno Unito («heat or eat»). Quali prodotti e servizi saranno meno richiesti e di quali si rinuncerà del tutto? Ci saranno forse anche dei vincitori, ovvero prodotti e servizi che registreranno un boom della domanda, ad esempio i «piccoli lussi» che ci si può ancora permettere?

Ci sarà un taglio al bilancio?

Tutte queste domande relative alla rinuncia e alla sostituzione non si pongono naturalmente solo ai CMO, ma anche ai membri dei consigli di amministrazione e agli amministratori delegati. In base alle loro valutazioni su tali questioni, i tagli al budget nel settore del marketing potrebbero essere imminenti. Per questo motivo, e questo vale in generale, è fondamentale argomentare con indicatori che colleghino ogni spesa di marketing a un ricavo. Solo se una voce di bilancio è accompagnata da una generazione di valore, il CMO è in grado di difenderla. Un buon esempio e una fonte di ispirazione per l’attribuzione sono rappresentati dai modelli di business D2C, ovvero le aziende che scelgono il canale di vendita diretto, per lo più online. Tali aziende considerano ogni canale (di comunicazione) come un canale di vendita, e quindi marketing e vendite sono la stessa cosa, ovvero marketing (la separazione è comunque un’assurdità e riconducibile alla posizione degenerata del CMO). Ciò consente un approccio imparziale ai canali più disparati, poiché solo se gli indicatori sono definiti chiaramente, come ad esempio la massimizzazione del ROAS («Return on Ad Spend») o del valore di mercato del cliente («Customer Equity»), è possibile avviare una discussione obiettiva, svincolata e indipendente dai mezzi pubblicitari utilizzati.

Argomenti anziché soggettività

Si tratta di un effetto collaterale desiderato, poiché le argomentazioni relative ai supporti pubblicitari sono caratterizzate da soggettività, il che indebolisce di per sé la posizione del CMO e ne mina la rilevanza strategica all’interno del consiglio di amministrazione. In effetti, ci sono CMO che, con affermazioni del tipo «Neanche a me piacciono particolarmente i materiali pubblicitari, ma funzionano alla grande», rafforzano la propria posizione, subordinano consapevolmente i materiali pubblicitari e si pongono così sullo stesso piano degli altri membri della direzione. Di conseguenza, la scelta del linguaggio giusto è determinante: comunicare indicatori oggettivi e comprensibili anziché argomentazioni soggettive relative ai mezzi pubblicitari. I CMO dovrebbero avvalersi di questo principio soprattutto ora che i tagli al budget tornano ad essere all’ordine del giorno.

La volatilità come vantaggio?

L’assenza di tagli al budget può certamente rappresentare anche un vantaggio competitivo – e questo arriva proprio al momento giusto: l’incertezza alimenterà le intenzioni di cambiamento dei consumatori a un livello tale che, anche nei mercati stabili, si potranno guadagnare o perdere quote di mercato. Per questo motivo è fondamentale lavorare sui fondamenti: da un lato, i prodotti e i servizi devono essere disponibili; dall’altro, la qualità del servizio associata deve rimanere invariatamente elevata. Ultimamente, però, proprio su questi due fattori fondamentali sono emersi dei problemi, che in alcuni settori si sono addirittura intensificati. Sebbene l’inflazione galoppante pesi sulla domanda e, di conseguenza, il problema della catena di approvvigionamento dovrebbe attenuarsi in vista delle vendite natalizie, attualmente in molti settori economici la mancanza di prodotti e i problemi relativi alla qualità del servizio stanno riducendo la soddisfazione dei clienti. In questo caso, naturalmente, il mantenimento di attività di marketing a livelli invariati non porta alle quote di mercato aggiuntive desiderate durante una fase di transizione. Potrebbe quindi accadere che i consumatori non si limitino più a cambiare fornitore, ma decidano di spendere il proprio denaro in un altro settore.

Contabilità mentale

In questo contesto è fondamentale la cosiddetta “contabilità mentale”, in cui alcuni conti sono più importanti di altri: nei loro ragionamenti, i consumatori ripartiscono i budget tra diversi conti mentali. Si delineano qui due scenari: da un lato, è possibile che interi conti mentali vengano chiusi a causa di difficoltà di consegna e scarsa qualità del servizio. D’altra parte, e questo lo ritengo molto più probabile, ciò non avverrà volontariamente, ma i consumatori, a causa dell’inflazione e dei propri limiti di budget, saranno costretti a chiudere conti mentali relativi, ad esempio, alle attività del tempo libero e alle vacanze – a favore dei generi alimentari, che stanno diventando più costosi e per i quali, di conseguenza, il relativo conto mentale dovrà essere incrementato.

È del tutto possibile, soprattutto in fase di transizione, che questo «conto mentale» venga addirittura rifornito più del necessario, qualora i consumatori inizino a considerare determinati prodotti come un «piccolo lusso» e ne aumentino la domanda (ad esempio una coppetta di gelato Ben & Jerry’s). In questo caso gli economisti parlano del paradosso di Giffen, ovvero quando l’aumento dei prezzi di determinati prodotti e servizi non comporta una diminuzione, bensì un aumento della domanda.

È necessario un attento monitoraggio del mercato

In sintesi, i CMO dovrebbero prepararsi a tagli di bilancio, indipendentemente dal fatto che la comunicazione di indicatori oggettivi e comprensibili venga applicata in modo rigoroso o meno. Allo stesso tempo, cresce l’importanza dell’osservazione del mercato per poter individuare tempestivamente i cambiamenti nell’elasticità dei prezzi e nell’evoluzione del comportamento dei consumatori. Ciò richiede un’analisi granulare a livello di segmento, compreso un controllo minuzioso delle vendite a breve termine e del valore di mercato dei clienti a lungo termine.

* Prof. Dr. Andreas U. Lanz svolge attività di ricerca nel campo del marketing quantitativo presso l’HEC di Parigi, dove insegna sia nel programma MBA che in quello delle Grande École, e fa parte di numerosi consigli di amministrazione e comitati consultivi aziendali.

Al momento non c’è quasi nessun termine che tenga così tanto occupato il settore del marketing e della comunicazione – così come il resto dell’economia – quanto il «Metaverse» o, in tedesco, il «Metaversum». Eppure, molti aspetti di questa tecnologia apparentemente rivoluzionaria sembrano piuttosto familiari. È forse perché siamo intrappolati in un punto di incontro tra passato e futuro dal quale non riusciamo a trovare una via d’uscita? Oppure semplicemente non comprendiamo ancora ciò che sta accadendo intorno a noi e per questo facciamo riferimento a ciò che ci è familiare?

I mondi virtuali non sono un fenomeno nuovo

Già dal 2003 le persone, o meglio i loro avatar, si incontrano nel mondo virtuale tridimensionale «Second Life». A tratti, sulla piattaforma si contavano addirittura circa un milione di utenti abituali. A prima vista, quindi, il concetto proposto da operatori attuali come Decentraland o The Sandbox non sembra particolarmente innovativo. La novità, tuttavia, è che la proprietà di terreni o beni è regolata tramite la blockchain. È positivo anche il fatto che entrambe siano accessibili senza PC da gaming di fascia alta e possano ospitare, almeno in teoria, un numero illimitato di partecipanti. Ciò ha però un prezzo: le presunte applicazioni del futuro, dal punto di vista grafico, assomigliano ancora molto a un videogioco del passato.

La realtà virtuale e gli NFT non bastano a creare un metaverso

Meta (ex Facebook) sta lavorando a pieno ritmo alla propria visione del metaverso, che nel suo caso è strettamente legata alla realtà virtuale (VR) e ai propri visori Oculus Quest. Ciò è comprensibile, dato che al gigante tecnologico di Menlo Park, a differenza di altri grandi attori come Apple, Google o Microsoft, manca l’accesso diretto ai dispositivi finali. La realtà virtuale, tuttavia, non è sinonimo di metaverso, né ha necessariamente bisogno del metaverso per evolversi come tecnologia e creare esperienze ancora migliori e più immersive. E in questo la realtà virtuale non è l’unica. Persino gli NFT trovano continuamente nuovi ambiti di applicazione che (ancora) hanno poco a che fare con il metaverso.

Applicazioni attuali: ancora poco rilevanti

Quando si parla di metaverso, quasi d’istinto pensiamo a riunioni virtuali con avatar. Queste applicazioni possono essere divertenti e sicuramente piacevoli. Tuttavia, ci si può chiedere criticamente se siano davvero superiori, nel lungo periodo, alle soluzioni attuali collaudate durante la pandemia, come Zoom o Google Meet. Dopotutto, nel corso di centinaia di migliaia di anni ci siamo abituati a guardare in faccia il nostro interlocutore e a interpretarne le espressioni facciali. A prima vista, quindi, guardare il volto di un avatar da fumetto sembra piuttosto un passo indietro. Lo stesso vale per Decentraland e simili. Esplorare questi mondi può essere divertente, ma non è ancora del tutto chiaro quali problemi reali possano essere risolti in questo modo.

Ma se quella visione diventasse realtà…

La visione del metaverso descrive una versione 3D immersiva dell’Internet odierno, caratterizzata da sincronia, persistenza e interoperabilità. Il metaverso può quindi ospitare contemporaneamente un numero illimitato di partecipanti. Non ha né un inizio né una fine temporale, ma esiste in modo continuo e rappresenta un grande ecosistema interconnesso.

La situazione attuale si caratterizza però soprattutto per il fatto che moltissimi attori stanno lavorando alla propria versione del metaverso. Non si può ancora parlare di interdipendenza. Ciò si può illustrare bene con l’esempio dei dispositivi indossabili. Se oggi acquisto delle sneakers virtuali per il mio avatar su Decentraland, queste non possono essere utilizzate automaticamente in altri mondi virtuali. Le blockchain come Ethereum regolano sì i diritti di proprietà in modo trasversale, ma nel nostro esempio non definiscono standard per i dispositivi indossabili stessi.

Tuttavia, si osservano i primi tentativi di standardizzazione, come la fondazione del Metaverse Standards Forum nel giugno di quest’anno. Se ciò dovesse avere successo in misura sostanziale, tutti gli attori potrebbero trarre vantaggio dagli effetti di rete. La creazione di un ecosistema interconnesso renderà possibili nuovi casi d’uso, che a loro volta aumenteranno l’attrattiva del sistema attirando così nuovi utenti, il che porterà infine alla creazione di un numero ancora maggiore di nuove offerte.

Non capiamo cosa siano i veri “gamechanger”

Noi esseri umani siamo in genere piuttosto incapaci di fare previsioni sul futuro. Intrappolati in schemi di pensiero consolidati, cerchiamo di dedurre il futuro dalle esperienze passate e così, inevitabilmente, trascuriamo la forza dirompente di alcuni sviluppi. Solo pochissimi, ai tempi dei computer desktop e dei modem analogici, riuscivano a immaginare quanto queste tecnologie, sotto forma di smartphone, avrebbero un giorno stravolto il nostro mondo. E così oggi possiamo già dare per quasi certo che non saranno né le riunioni con gli avatar né la proprietà terriera virtuale a plasmare il nostro futuro nel metaverso. Le vere applicazioni rivoluzionarie sono – se mai ce ne saranno – ancora agli albori.

Nel bel mezzo di un cambiamento di paradigma

Facciamo ancora qualche passo indietro. Negli anni '70 e '80 del secolo scorso sono stati lanciati sul mercato i primi personal computer. Nel corso del tempo sono diventati sempre più versatili, accessibili e facili da usare. Ciononostante, chiunque oggi utilizzi un computer ha imparato a farlo.

In questo momento, però, è in atto un cambiamento di paradigma. I computer «imparano» a interpretare sempre meglio il nostro linguaggio, a tenere conto del contesto e a presentare le informazioni in modo tale che noi, a nostra volta, possiamo interpretarle più facilmente. Per la prima volta, quindi, non siamo più noi esseri umani ad adattarci al funzionamento dei computer. Al contrario, possiamo interagire con i computer in un modo sempre più naturale per noi. Il metaverso può quindi essere inteso come la fase finale logica di questo cambiamento di paradigma. L’interazione con i computer avviene, come siamo abituati nel nostro «ambiente reale», in tre dimensioni, attraverso il linguaggio e, forse un giorno, anche con altri sensi.

Un momento storico

Non si può negare: “metaverso” è una parola alla moda e, di conseguenza, si parla molto a vanvera. Tuttavia, più si osserva da vicino, più si ha la sensazione che oggi ci troviamo davvero all’inizio di qualcosa di completamente nuovo. A ciò contribuiscono gli ingenti investimenti di praticamente tutti i giganti della tecnologia e dei fondi di venture capital. Ma contribuisce anche la consapevolezza che forse non viviamo ancora nell’era del metaverso, ma in un’epoca di accelerazione. Facebook ha impiegato nove anni per raggiungere un miliardo di utenti. TikTok ne ha impiegati solo cinque. Ergo, oggi è il momento giusto per approfondire l’argomento, sperimentare, imparare e magari anche influenzare, seppur in minima parte, la direzione in cui si svilupperà questo metaverso.

* Tino Elsener è Strategy Director Digital e partner dell’agenzia zurighese Sir Mary. L’azienda si è prefissata l’obiettivo di «guidare i marchi attraverso la complessità del mondo interconnesso». In questo contesto, Elsener si occupa intensamente delle nuove tecnologie. Quest’anno, tra le altre cose, ha seguito il lancio della prima collezione di orologi NFT di Beyer Chronometrie. Inoltre, le nuove tecnologie trovano applicazione anche nella quotidianità dell’agenzia, come ad esempio il lavoro nel metaverso.

1. Cosa sono gli annunci Replay?

La TV finanziata dalla pubblicità rimane di gran lunga il mezzo audiovisivo più utilizzato. Tuttavia, la visione in differita sta acquisendo sempre più importanza. In Svizzera, ad esempio, in media circa il 40% delle persone di età compresa tra i 15 e i 49 anni consuma prevalentemente Replay TV. Ciò ha ripercussioni anche sulla pubblicità televisiva e sulla sua ricezione, poiché nel time-shifted viewing la pubblicità può essere facilmente saltata. Questo fenomeno è stato a lungo una spina nel fianco sia per le emittenti che per le agenzie pubblicitarie e i committenti. Replay Ads intende contrastare questa tendenza con tre forme pubblicitarie innovative: c’è lo «Start Ad», un breve blocco pubblicitario della durata massima di sette secondi all’inizio della visione in differita, che non può essere saltato; la «Pause Ad», che compare quando si mette in pausa il programma in diretta o la visione in differita e viene visualizzata come pubblicità statica per tutta la durata della pausa; e infine la «Fast Forward Ad», un blocco pubblicitario della durata massima di 130 secondi che viene visualizzato quando si tenta di saltare il blocco pubblicitario lineare. La «Fast Forward Ad», proprio come la «Start Ad», non può essere saltata dagli spettatori.

2. Vantaggi per gli inserzionisti

Per gli inserzionisti, gli «Replay Ads» comportano numerosi vantaggi, oltre a diverse combinazioni innovative e possibilità di posizionamento per gli spot televisivi, che a loro volta consentono una pianificazione mediatica completamente nuova. In questo caso è consigliabile sviluppare idee personalizzate in collaborazione con fornitori di servizi specializzati. In generale, in futuro la pubblicità televisiva raggiungerà nuovamente un pubblico più ampio, poiché coloro che finora hanno saltato gli spot pubblicitari ora «devono» guardare spot brevi per poter usufruire della televisione in differita. Poiché i blocchi pubblicitari in replay sono decisamente brevi, ci si può aspettare al contempo un elevato grado di accettazione (vedi punto 3).

I committenti trarranno numerosi vantaggi dagli annunci Replay Ads.

3. Come reagiscono gli spettatori?

Grazie a un sondaggio online condotto sul panel del TX Group è possibile formulare una prima valutazione della reazione del pubblico televisivo ai Replay Ads: in linea di massima, la maggioranza degli intervistati comprende che le emittenti televisive debbano finanziarsi con la pubblicità. Gli «Replay Ads» riscuotono un gradimento maggiore rispetto alla classica pubblicità televisiva lineare e, grazie alla loro durata breve e alla loro concentrazione, vengono percepiti come meno fastidiosi e di qualità superiore. Tra l’altro, nei sondaggi è stato il «Start Ad» a riscuotere il maggior successo: si tratta del blocco pubblicitario compatto che appare all’inizio dell’utilizzo della funzione Replay TV.

4. Il successo sarà misurabile?

Con il lancio della nuova ricerca televisiva ibrida da parte di Mediapulse nel luglio 2022, sono state poste le basi tecniche per misurare anche l’utilizzo televisivo in differita e rappresentare così in modo più realistico la frammentazione dei consumi di contenuti video in Svizzera. La precedente ricerca basata su panel viene ora integrata con i dati provenienti dai set-top box dei distributori televisivi, il che consente di rappresentare l’utilizzo televisivo complessivo, sia lineare che in differita, in modo significativamente più accurato: un primo passo verso la convergenza, con l’obiettivo di affermare gli «Replay Ads» come parte di una valuta televisiva sostenibile e di tenere così conto dell’evoluzione della TV e del suo utilizzo.

Standard in tutta la Svizzera

In futuro, gli annunci Replay Ads saranno trasmessi in tutta la Svizzera tramite operatori nazionali e regionali quali Swisscom, Sunrise, Zattoo, Quickline e altri. Anche molte emittenti di rilievo hanno accettato la nuova soluzione pubblicitaria e si stanno preparando di conseguenza alla sua implementazione.

m&k: Di norma, gli enti di promozione turistica sono enti di diritto pubblico di proprietà della Confederazione o dei Cantoni. Nell’Argovia la situazione è diversa: perché?

Holger Czerwenka: Aargau Tourismus è una società per azioni con un azionariato ampiamente diversificato. L’organizzazione è sostenuta da rappresentanti del mondo economico e turistico. Con la legge sulla promozione del territorio del 2009, il Cantone ha creato le basi per promuovere il marketing turistico globale nell’ambito del marketing territoriale. Aargau Tourismus e la promozione del territorio sono quindi strettamente interconnesse. Aargau Tourismus svolge compiti e fornisce servizi chiaramente definiti per conto della promozione del territorio. La gestione avviene tramite un accordo di prestazione. Questa collaborazione è eccellente e si è dimostrata nel corso degli anni estremamente affidabile e solida. Un rigoroso processo di controllo da parte del Cantone garantisce l’utilizzo corretto dei fondi stanziati e costituisce la base per uno sviluppo orientato al futuro del turismo nell’Argovia.

Di recente l’agenzia pubblicitaria Brinkertlück è entrata a far parte di Aargau Tourismus in qualità di azionista di maggioranza. Quali vantaggi si aspetta di trarne?

Ci riteniamo incredibilmente fortunati ad avere al nostro fianco Brinkert Lück, un partner creativo di fama internazionale, che ha a cuore quanto noi una percezione positiva del Cantone di Argovia! Entrambi, così come tutti i nostri azionisti, perseguiamo lo stesso obiettivo: presentare in modo ottimale l’immagine del Cantone sia a livello interno che esterno. Ci tengo a spendere ancora qualche parola sulla nostra organizzazione in quanto società per azioni: Aargau Tourismus conta attualmente 28 azionisti, suddivisi in grandi e piccoli azionisti. Il maggiore azionista è tuttora l’associazione Aargau Tourismus, che detiene oltre il 40 per cento di tutte le azioni. Come già detto, tutti i nostri azionisti hanno molto a cuore un’immagine positiva del nostro splendido e spesso sottovalutato cantone. Non dobbiamo nasconderci né scusarci per il fatto di essere dell’Argovia – anzi, al contrario! Credo che possiamo essere orgogliosi di ciò che abbiamo da offrire. Grazie alla struttura azionaria, abbiamo partner che ci sostengono nella promozione e che conoscono tutti molto bene l’Argovia. La collaborazione con Dennis Lück procede in perfetta sintonia e credo di poter affermare che si tratti di qualcosa di più di un semplice rapporto d’affari: è una questione emotiva – il legame e la gioia per il Cantone di Argovia e per le sue perle completamente sottovalutate e ancora sconosciute!

Grazie a una collaborazione mirata e a partnership strategiche possiamo rafforzare ulteriormente il settore. È fondamentale non dimenticare i punti di forza della nostra struttura.

Come è strutturato il dipartimento MICE di Aargau Tourismus, Aargau Meeting?

Aargau Tourismus, in qualità di organizzazione di marketing di coordinamento, sostiene principalmente le organizzazioni turistiche regionali e gli operatori del settore – in particolare il settore alberghiero, la ristorazione e le location per eventi – nelle loro rispettive attività di comunicazione e marketing. La piattaforma Aargau Meeting accompagna così gli ospiti nel loro percorso di cliente (customer journey) quando si tratta di trovare la location più adatta per il loro evento. Data la «piccola» dimensione di Aargau Tourismus, non disponiamo di un reparto MICE dedicato. Le attività vengono invece svolte nell’ambito della nostra assistenza personalizzata agli ospiti e ai partner tramite telefono e/o e-mail e rientrano nelle mansioni quotidiane di tutti i collaboratori.

Come dovrebbe essere sviluppato ulteriormente il settore MICE nella regione di Argovia?

Nel Cantone di Argovia, circa l«80 per cento dei pernottamenti è generato da ospiti d’affari. Gran parte di questi è andata persa a causa della pandemia. È così. Attualmente le prenotazioni si stanno »riprendendo» e i pernottamenti mostrano una tendenza positiva. Non abbiamo ancora raggiunto i livelli precedenti al 2019. Grazie a collaborazioni mirate e alle alleanze strategiche possiamo rafforzare ulteriormente il settore. Dobbiamo assolutamente tenere a mente i punti di forza della nostra struttura. Questo mi porta anche ai punti di forza (USP) che il Cantone di Argovia ha da offrire. Poiché non abbiamo una vera e propria città centrale, ma una regione forte con un settore industriale e MICE solido, godiamo di un’ottima accessibilità dai grandi centri nazionali. Sia con i mezzi pubblici che in auto, città come Aarau, Baden, Rheinfelden, ma anche Lenzburg e Zofingen si trovano tutte non lontano da un grande bacino di utenza nazionale come Basilea, Berna, Lucerna e Zurigo, spesso a meno di 30 minuti di distanza. Ma l’Argovia non offre solo una buona accessibilità, bensì anche la possibilità di organizzare eventi all’aperto nella natura, grazie a un’area ricreativa locale intatta e facilmente raggiungibile o a un patrimonio storico, sia esso di origine romana o asburgica, garantendo così una grande varietà per un programma di contorno di successo. La presenza di aziende internazionali, ma anche la vicinanza al mondo dell’istruzione, con la Scuola universitaria professionale della Svizzera nord-occidentale, il PSI o l’Hightech-Zentrum Aargau, costituiscono ulteriori punti di forza a favore della scelta dell’Argovia.

m&k: Iddris Sandu, all’età di dieci anni ha imparato a programmare da solo. Il motivo, se ho ben capito, è stato il lancio del primo iPhone?