Es war einmal ein Samuel Wehrli. Dieser hat 1963 mit einem einzigen Produkt ein Unternehmen gestartet. Vom aargauischen Suhr aus hat er einen Haarschneider verkauft. Aus dem Ein-Mann-Betrieb hat sich inzwischen das grösste Schönheitsunternehmen der Schweiz entwickelt. Dobi vereinigt die ganze Welt der Schönheit unter einem Dach und deckt alle Bereiche der Beauty-Branche ab. Dobi beliefert und berät nur professionelle Beauty-Experten und keine Endkonsumenten. Deshalb ist das Imperium bis heute fast nur Insidern ein Begriff. Über 180 Mitarbeitende wirken am Hauptsitz in Suhr. Dort findet sich inzwischen auf 1500 Quadratmetern das grösste Fachgrosshandelszentrum Europas. Filialen gibt es auch in Zürich und Etoy.

In diesen Tagen hat Dobi seine über 50-jährige Geschichte noch einmal um ein Kapitel erweitert. Nach langer Forschung und Entwicklung wurden gleich mehrere neue Linien einer Eigenmarke zur Marktreife gebracht. «Wenn wir überlegen, dass wir heute 12 000 Produkte von 300 Lieferanten aus mehr als 20 Ländern vertreiben, musste einmal der Grundgedanke kommen, eine Eigenmarke zu lancieren», erklärte Bereichsleiter Fabio Iselin an der Präsentation der neuen «Schönheitsmarke », wie diese etwas exklusiver als herkömmliche Eigenmarken positioniert wird. «Wir bieten ja keine billigere Version unserer Markenprodukte, sondern haben viel Know-how in die Entwicklung einer eigenständigen und qualitativ sehr gehobenen Marke investiert.» Für die neuen Produkte von Dobi wurde «das beste Schweizer Expertenwissen, die führenden Schweizer Labors und die stärksten Eigenschaften bestehender Topmarken mit unserer Philosophie und Qualität zur neuen Schönheitsmarke Dobi kombiniert», verspricht Iselin. Deshalb wird ein wichtiges Kriterium bei der Vermarktung das Label «Made in Switzerland» sein. Die knapp 2000 Produkte aus den Bereichen Hair, Nail, Cosmetics und Fusspflege sind exklusiv bei Dobi oder beim Fachhandel in Salons in der ganzen Schweiz zu finden.

Den buchstäblich schönen Job für den Launch der neuen Schönheitsmarke hat die Zürcher Agentur Neutral in einem Pitch gewonnen. Für Managing Partner Michelle Nicole passt das Budget wie massgeschneidert zu den Kompetenzen der Agentur. Diese führt in ihrem Portfolio auch Brands wie Bally, Bucherer oder Pringle of Scotland, bei denen die Kreativen um Rudolph Schürmann ebenfalls gerne mit Elementen aus der Welt der Mode, Schönheit und Kunst arbeiten. Für Dobi hat die Agentur auf eine gestylte Fotoserie mit dem Schweizer Topmodel Nadine Strittmatter gesetzt. Die Aargauerin wird von Dobi auch als Botschafterin bei verschiedenen Roadshows eingesetzt. Mit über 1500 Kurstagen werden an einer hauseigenen Beauty Academy bei Dobi jährlich mehrere Tausend Teilnehmerinnen und Teilnehmer betreut. Diese Berufsleute aus Coiffeur-Salons und anderen Schönheitsinstituten werden rund um die angebotenen Produkte beraten und weitergebildet. Dabei stehen ihnen 50 Expertinnen zur Seite, die alle Spezialisten in ihrem jeweiligen Bereich sind. Für das Lancieren der neuen Schönheitsmarke sind diese Kursleiter natürlich ein sehr wichtiger Multiplikator der Kampagne, denn alle betreiben nach wie vor ihre eigenen Salons.

Im Ladengeschäft des Hauptsitzes in Suhr sowie in der Filiale Etoy finden sich ebenfalls alle nur erdenklichen Einrichtungsgegenstände, die ein Beautyprofi braucht, um erfolgreich zu sein. Dazu gehören auch Inneneinrichtungen und ein Serviceteam, die beraten, einbauen und reparieren. Zum Servicepaket, das Dobi anbietet, gehört auch ein E‑Shop sowie ein Logistik- und Callcenter für die Bestellungen. Mehr als 3500 Artikel werden von dort jeden Tag verschickt. Dazu werden täglich über 800 Pakete geschnürt, wie Fabio Iselin beim Launch der neuen Sparte aufzeigen konnte. Für diese haben nicht nur finanzielle Gründe gesprochen. «Wir wollten auch ein Alleinstehungsmerkmal haben. Wir wollen etwas haben, das uns von anderen unterscheidet. Etwas, von dem wir sagen können, das ist unser eigenes Baby, unser eigenes Ding.» pan

Das Konzept zur Vermarktung

Fabio Iselin, Bereichsleiter Eigenmarke und Services bei Dobi Switzerland, über das Konzept der Werbung und die Wahl von Nadine Strittmatter als Testimonial für die neue Schönheitsmarke.

Wie ist Dobi vorgegangen für die Werbung?
Fabio Iselin: Wir haben einen Weg gewählt, den ich sehr spannend finde. Wir sind über ein Pitch-Portal gegangen, wo man einen Auftrag ausschreiben kann, und zwar anonym. Wir haben diverse Anfragen bekommen. In der Schweiz gibt es das nicht so oft, dass eine Unternehmung eine eigene Marke lanciert und öffentlich ausschreibt. Bei einer Konkurrenzpräsentation ist dann Neutral für den Launch und die Kommunikationskampagne ausgewählt worden.

Aber Dobi als Eigenmarke gibt es schon länger?
Mittlerweile haben wir 2'000 Produkte, was die Eigenmarke anbelangt. In den Bereichen Hair, Nails, Cosmetics und Feet. Vor drei Jahren wurde aber beschlossen, dass wir noch einen Schritt weitergehen wollen. Noch mehr auf die Eigenmarken setzen. Denen sagen wir jetzt Schönheitsmarken, weil «Eigenmarken » nach billigeren Versionen der Marken tönt, wie zum Beispiel Budget bei Migros. Für diese Schönheitsmarke haben wir einen Relaunch lanciert, mit neuem Logo, dem Schmetterlingslogo.

Diese wird weiter nur im Fachmarkt verkauft?
Wir haben uns immer nur für professionelle Kunden aufgestellt. Da ist es ein gefährlicher Schritt, wenn man plötzlich in den Retail hineingeht. Das verwässert. Der Kunde nimmt uns nicht mehr als professionellen Beauty-Anbieter wahr. Deshalb wollten wir darauf fokussieren, dass wir der Beauty-Profi im Fachhandel bleiben.

Was hat für Nadine Strittmatter als Testimonial gesprochen?
Nadine ist aus dem Aargau und Dobi ist ebenfalls ein Familienunternehmen aus dem Aargau. Nadine hat viele sympathische Züge. Ihr Vater ist zum Beispiel in ihrem Management tätig, ebenfalls ein Beispiel von Familien-Zugehörigkeit. Gleichzeitig ist Nadine ein international gefragtes Model, das man in der Schweiz kennt. So viel gibt es da nicht. Das haben wir jetzt bei unserer Roadshow erleben dürfen. Die Leute sprechen mit Nadine und finden es lässig, dass sie es aus dem kleinen Aargau in die weite Welt hinaus geschafft hat.

Ein spürbarer Heimvorteil?
Ja, es kommen junge Frauen, die mit Nadine Strittmatter in das gleiche Schulhaus gegangen sind, und andere Bekanntschaften. Sie ist nicht abgehoben, sehr bodenständig. Das sind wir auch als Familienunternehmen und ich denke, diese Beziehung macht eine recht gute Kombination aus.

Wie funktionieren diese Roadshows?
Wir bieten viele Kurse an. Unsere Seminarleiterinnen arbeiten alle immer noch selber auf dem Beruf. Viele haben somit in ihren eigenen Salons angefangen, die Marke aufzunehmen. Als wir mit dem Launch gestartet sind, wollten wir das noch etwas mehr fördern. Wir machten eine Verlosung, an der man die neuen Produkte gewinnen konnte, plus einen Event mit Nadine Strittmatter, an dem man feiern konnte, einer der ersten Salons zu sein, der die neue Schönheitsmarke anbieten kann. An diesen Events wurde fotografiert und die Bilder über Social Media verschickt. Inzwischen verbreitet es sich ständig. Die Kundinnen in den Salons bekommen Müsterchen, geben diese weiter und freuen sich. Das ist wie ein Schneeball, der jetzt am Anrollen ist.

Wie viele Roadshows gibt es?
Insgesamt sind es sieben mit Nadine Strittmatter. In Luzern, Zürich, Meilen, im Solothurnischen und im Aargau. Wir hoffen, dass sich die Aktion weiterzieht, später halt ohne Nadine. Aber die Abnehmer unserer Produkte in den Salons sollen weitersagen: Diese Roadshows sind eine lässige Sache. Die Produkte haben Qualität und überzeugen mich. Schliesslich: Doch, ich will diese Marke auch aufnehmen. Interview: Andreas Panzeri

WW: Herr Weischer, wieso expandieren Sie in die Schweiz?
Florian Weischer: Wir finden die Schweiz einen sehr interessanten Markt. Im Vorfeld sind wir von zwei Seiten angesprochen worden. Einmal seitens unserer Kunden, die unser Vermarktungskonzept in Deutschland gut finden. Viele von ihnen sind auch zuständig für die Märkte Schweiz und Österreich, und sie empfanden die Unterschiede in den Vermarktungskonzepten der einzelnen Länder doch als sehr gross. Diese Kunden haben uns ermutigt, die Marktsituation der Schweiz näher zu prüfen. Gleichzeitig gab es ein schüchternes Vortasten von Kinobetreibern aus der Schweiz. Die sagten, wir haben gesehen, dass das recht erfolgreich ist, was ihr macht. Wäre die Schweiz nicht auch ein Markt für euch? Zuerst haben wir nein gesagt. Obwohl die Länder so nahe beieinanderliegen, darf man einfach nicht unterschätzen, dass die Kultur eine andere ist und dass vielleicht auch die Art und Weise, wie das Mediageschäft gehandhabt wird, von uns gar nicht so richtig einzuschätzen ist. Ermutigt durch diese Stimmen, haben wir uns den Markt näher angesehen und gemerkt, dass er interessant ist. Der Bedarf für Erneuerungen ist gross. Der Markt selbst ist zwar klein, aber nicht unattraktiv. Wir sehen da ein grosses Potenzial. Deshalb wollen wir es wagen.

Der Schweizer Markt war immer schon gekennzeichnet durch eine Monopolstellung eines Vermarkters. Wie hoch wird der anfängliche Marktanteil von KinoWeischer in der Schweiz sein?
FW: Auf den Gesamtmarkt bezogen, schätzen wir, dass wir gemessen am Kino-Werbevolumen beim Start so ungefähr bei einem Marktanteil von 30 Prozent liegen werden. Das ist nicht besonders gross, aber es ist sehr interessant. Die Kitag ist ein moderner Kinobetreiber, der uns eine sehr attraktive Marktstellung bietet. Es hätte wenig Sinn gemacht, mit zwei, drei kleinen Kinos, die verstreut in der Schweiz liegen, zu beginnen. Kitag war für uns von Anfang an der Wunschpartner, die standen ganz oben auf unserer Liste. Jetzt ist sie die erste, die bei uns unterschrieben hat. Ab 1. Januar 2013 ist der Schweizer Kinomarkt zumindest mal kein Monopol mehr, das steht heute fest (lacht). Das Weitere werden wir sehen. Natürlich gibt es da Pläne. Kitag ist für uns nur der Einstieg. Sie ist der erste wichtige Stein. Wir führen weitere Gespräche mit Kinobetreibern; auch heute werden wir noch ein Gespräch haben. Das Interesse ist sehr gross. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Offenheit, über Alternativen zu sprechen, im Schweizer Markt durchaus vorhanden ist. Man muss aber seine Konzepte sehr ausführlich vorstellen. Es wird intensiv diskutiert. Man braucht einige Gesprächsrunden, und dann gibt es Signale, ob das Thema positiv gesehen wird oder nicht. Diese Erfahrung haben wir auch mit der Kitag gemacht. Wir sind ja schon knapp ein Jahr unterwegs auf dem Schweizer Markt.

Werden Sie mit der Kitag eine gemeinsame Firma gründen?
FW: Wir haben zunächst mal einen Vertrag mit der Cinetrade abgeschlossen, der keine gesellschaftsrechtliche Verbindung vorsieht. Das wäre eine Option, die greifen könnte, wenn wir das wollen. Es sieht aber im Moment so aus, dass wir ab Januar mit einem klassischen Werbebewirtschaftungsvertrag loslegen werden. Die Vorbereitungen dazu laufen. Wir sind dabei, unser Quartier hier in Zürich zu beziehen, wir rekrutieren Mitarbeiter für das Schweizer Büro. Unsere erste Priorität sind jetzt Gespräche mit weiteren Kinobetreibern. Das Wichtigste wäre, dass wir vielleicht schon zum Start uns von diesen 30 Prozent Marktanteil noch ein wenig nach vorne bewegen könnten. Wir haben den Eindruck, dass viele Verträge bei den Kinobetreibern kurzfristig geschlossen sind, d. h. es gibt durchaus die Möglichkeit, dass sich unser Marktanteil bis zum Start noch signifikant erhöhen kann.

Sie könnten ja auch den Konkurrenten kaufen!
(lacht) Wir kennen die Cinecom natürlich gut. Ich würde sagen, beim letzten Verkauf der Cinecom müsste es zumindest auf einer Seite angesichts des Kaufpreises strahlende Gesichter gegeben haben. Das war phänomenal. Der heutige Wert ist sicher ein Stück weit davon entfernt! Vor drei Jahren waren wir in der ersten Runde noch dabei, weil natürlich schon damals ein Interesse da war. Wir hatten unser neues Vermarktungskonzept in der Vorbereitung und dachten, dass es auch in der Schweiz funktionieren könnte. Aber die Signale waren noch nicht so klar wie heute. Dazu kommt noch ein anderer wesentlicher Aspekt: die fortgeschrittene Digitalisierung der Kinosäle. Wir haben uns damals für die Cinecom interessiert, sind aber schon nach der ersten Runde ausgeschieden, weil unsere Vorstellungen vom Kaufpreis zu weit von den Interessen der Eigentümer entfernt waren (lacht). Das ist ja auch legitim, wir waren da auch nicht beleidigt. Sie wurde ja dann auch nicht verkauft. Scheinbar haben auch andere Interessenten zu wenig geboten, oder die Forderungen waren zu hoch. Ich will das auch gar nicht bewerten. Damals haben wir das Projekt zur Seite gelegt. Als dann die Stimmen aus dem Markt präziser und lauter wurden, haben wir es wieder ausgepackt. Eine grobe Vorstellung vom Markt hatten wir, wir haben uns ja im Vorfeld damit beschäftigt. Wir schauten uns die Kinobetreiber top-down an. Mit allen grossen haben wir gesprochen. Teilweise sind diese langfristig gebunden. Sie wissen aber, was auf sie zukommt, sie kennen unser Vermarktungskonzept und haben das mit grossem Interesse verfolgt. Sie wollen ja sehen, inwieweit sie davon auch betroffen sein könnten. Insofern haben wir das Konzept ziemlich offen vorgestellt. Wir werden das auch weiterhin tun. Wir werden in diesem Sommer hier in Zürich zu diesem Thema ausführlich Stellung nehmen und die Kinobetreiber einladen. Sobald die Technik steht, werden wir unser Konzept auch in einem der Kitag-Kinos live zeigen können. Spätestens Ende August sollten wir in der Lage sein, es konkret vorführen zu können.

Wie sieht Ihr Vermarktungskonzept aus?
Nils Schilling: Als wir mit dem Ziel gestartet sind, die Kinowerbung zu reformieren, haben wir eine umfangreiche Kundenbefragung bei werbetreibenden Unternehmen und Media-Agenturen durchgeführt. Unsere Kunden haben uns folgendes zurückgespielt: Als ganz wesentlicher Punkt bei der Kinowerbung wird gesehen, dass man Zielgruppen innerhalb der Kinogänger gezielt ansprechen möchte. Es liegt auf der Hand, dass einzelne Filme eher männer- oder frauenaffin sind, dass sie ein Familienpublikum ansprechen oder eher Teenager. Das wollen die Kunden stärker für sich nutzen können. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die Prozesskosten Der Weg vom Master zur 35mm-Filmkopie war gewunden, kompliziert und sehr teuer. Dann gab es noch Anforderungen an Flexibilität und Transparenz.
Aber das sind eher Dinge, die so mitlaufen. Im Mittelpunkt stand die Frage: «Wie kann ich meine Zielgruppe im Kino besser adressieren?» Dieses Bedürfnis haben wir aufgegriffen. Das Konzept ist insofern neu, weil wir nicht mehr auf der einzelnen Saal- Buchung des Kinos aufbauen. Eine Buchung für einen Kunden orientiert sich an der Zielgruppe. Sie wählt diejenigen Filme aus, die einen möglichst hohen Anteil an der jeweiligen Zielgruppe gewährleisten. Daraus setzt sich das Filmangebot zusammen. Dieses Filmangebot wird in den betroffenen Regionen dann eingekauft. Das ist sozusagen die Grundlage der Planung. Dazu gibt es eine Abrechnung mit Kassendaten, d. h. Echtbesuchern der Kampagne.

…eine Forderung, die es seitens der Agenturen schon seit Jahren gab.
NS: Ja, das stimmt. Das Thema Transparenz ist ganz wesentlich. Man wollte aktuelle Zahlen, richtige Zahlen. Das war in Deutschland genauso. In Deutschland gibt es das IVW-System, das dazu führt, dass man mit Jahresdurchschnittswerten aus dem vorletzten Jahr arbeitet. Nicht gerade das Optimum bezüglich Aktualität und Transparenz. Wir haben gesagt, wir stellen das rigoros um, wir zählen zu jedem einzelnen Film aus jedem einzelnen Kino die Echtbesucher. Die werden zusammengefasst, und damit erfolgt dann die Abrechnung. Das ist ein grosser Schritt, der vor fünf bis zehn Jahren nicht möglich gewesen wäre. Ich glaube, in keinem Land der Welt wäre das gegangen. Heute ist der Umgang mit Daten wesentlich offener. Auch die Kinos haben ein ganz anderes Verhältnis dazu. Letztlich sind erfolgreiche Besucherzahlen Leistungsdaten. Heute sehen die Kinos auch so. Früher hätte man uns diese Daten nicht gegeben, heute geht das.

Die Veränderung der Kinolandschaft in den letzten Jahren hin zu grösseren Ketten hat da sicher mitgeholfen…
NS: Ich glaube, dass die grossen Kinoketten sowieso anderen Anforderungen unterliegen. Teilweise sind das ja auch börsenkotierte Unternehmen, deren Transparenzrichtlinien ziemlich strikt sind. Aber auch der Mittelstand, der ja ein sehr engagiertes Kino betreibt – das ist in allen Ländern der Fall – und der auch für uns eine ganz wichtige Zielgruppe ist, denn dort wird in den meisten Fällen sehr gutes Kino gemacht, sieht die Dinge heute anders. Früher hatten die Kinobetreiber Angst, dass, wenn sie Besucherzahlen zum jeweiligen Film herausgeben, der Konkurrent auf der anderen Strassenseite daraus irgendwelche wettbewerbsrelevanten Informationen ziehen könnte. Heute ist es so, dass eigentlich alle Seiten Interesse daran haben, dass die Besucherzahlen auch genutzt werden, um echte Leistungszahlen für Kampagnen zu generieren. Dass dadurch insgesamt mehr Transparenz im Markt entsteht, wird heute als Vorteil gesehen.

Zu Ihren Plänen in der Schweiz: Wie weit sind Sie da?
FW: Es gibt bereits schon eine Domiziladresse, die ich hier bekanntgeben kann: es ist die Theaterstrasse 10 direkt am Bellevue-Platz in Zürich, auch bekannt unter dem Namen Corso-Haus. Eine Adresse mit Kinogeschichte also. An dieser Adresse gibt es den Thomas Berner, der die Werbe + Verlags AG vertritt und Präsident des Zürcher Kinoverbands ist. Bei ihm werden die Programmdaten aller Kinos zusammengefasst und an die Medien herausgegeben. Zum Teil auch an digitale Medien und auch für seinen eigenen Webauftritt Movies.ch. Es gibt auch Informationen ausserhalb der Kinothemen wie zum Beispiel Museen-, Event- und Jazzplaner. Für uns war Thomas Berner nicht nur eine passende Domiziladresse, um die Kinonähe in seinen Räumlichkeiten zu suchen. Dahinter verbirgt sich eine für uns wichtige strategische Kooperation. Wir sind superglücklich, ihn gefunden zu haben. Er passt sehr gut zu uns, er hilft uns, den kulturellen Brückenschlag zu vollziehen und den Weg zu ebnen. Berner betreibt ein Geschäft mit Kinodaten. Was wir vorhaben, dieses Cinema-Reloaded-Konzept, ist extrem datenintensiv. Wir müssen wissen, welcher Film wann wo läuft, und das flächendeckend. Wir wollen auch gemeinsam mit ihm ein Rückerfassungssystem für die Besucherdaten – eine aggregierte Grösse aus den Kassendaten – entwickeln. Das wäre auch etwas Neues für den Schweizer Markt.

Was bedeutet das in Zukunft für den Kunden?
NS: Ich will gar nicht zu viel über das bestehende Schweizer System sagen, das klingt dann vielleicht zu kritisch. Man muss das ja auch respektieren, denn wenn es keine Berechtigung hätte, wäre es ja auch nicht da. Der grosse Schritt nach vorne bedeutet schon mal, dass dieses Angebot von 500 Spielfilmen im Jahr transparent gemacht wird. Für uns die wesentliche – nennen wir sie mal intellektuelle – Leistung ist das Aufbereiten der Daten dieser Filme. Diese bekommen eine prognostizierte Gesamtbesucherzahl, die wir auch nach Regionen, ja bis auf das einzelne Kino hinunter, brechen können. Und dazu prognostizieren wir auch eine entsprechende Demografie, eine Zielgruppe. Wenn man die Daten über das gesamte Filmangebot hat, kann man für die Kunden Zielgruppenpakete zusammenstellen. Hat man das nicht oder hat man es ungenügend und ungenau, funktioniert es nicht. Das ist mal die erste Voraussetzung. Wenn die gegeben ist und man schnell reagieren kann, d. h. die Kampagnen punktgenau auf den Filmstarts der Kinos legen kann und am Ende die Abrechnung mit echten Besucherzahlen dieser Kinos hat, dann ist es ein in sich geschlossenes System. Nehm ich ein Element raus, funktioniert es nicht mehr. Das Ganze zu erreichen, ist schwierig. Der Aufbau dieses Filmwissens, Monitor, wie er bei uns heisst, hat alleine anderthalb Jahre gedauert, bevor wir damit in den Markt gegangen sind. Wir sind auch schon ein Jahr dabei, Referenzgrössen zu bilden, damit wir das Modell auf den Schweizer Markt übertragen können, denn der Schweizer Markt ist anders. Er hat zum Beispiel – was für uns ganz neu ist – drei Starttermine für die Filme, er hat mindestens drei Sprachversionen. Wenn man jetzt die unterschiedlichen Untertitel-Optionen noch dazu zählt, wird es sehr umfangreich.

Und dazu drei vollkommen unterschiedliche Filmpräferenzen in den drei Sprachgebieten…
FW: Genau! Die Schweiz ist ein superkomplexer Markt. Wir haben aber ausreichend Vorbereitungszeit gehabt, und wir haben noch ein bisschen Zeit bis zum Start im Januar. Diese Zeit wollen wir auch nutzen. Wir sind zuversichtlich. Das heutige in der Schweiz gebräuchliche System liefert weder die Zielgruppe noch die Transparenz über die tatsächliche Leistung. Es ist ein Netzverkauf, der sowohl für die Kunden wie auch für die Kinos unbefriedigend ist. Die Kinos kennen ihren Anteil und damit ihren Wert in den einzelnen Kampagnen nicht. Vorsichtig formuliert ist gerade an dieser Stelle die Unzufriedenheit gross. Ein solcher Konzeptwechsel bedeutet aber, dass man die gesamte Strecke laufen muss: von der allerersten Prognose bis hin zum Eintreffen der Kassendaten und dem Abrechnen mit den Kinos und den Kunden. Alle Kompromisse in dieser Reihe führen zu einem schlechteren Ergebnis. NS: Es erfordert auch die Umstellung jedes einzelnen Kinovertrages. Diesen Punkt kennen wir sehr gut, denn im deutschen Markt mussten wir 1000 Kinoverträge einzelner Unternehmer umschreiben. Weil der Kinobetreiber akzeptieren muss, dass er nicht eine pauschalisierte, vorher festgesetzte Abrechnung bekommt, die am Ende vielleicht noch mit Freespace ausgeglichen wird. Er hängt an der tatsächlichen Leistung seines einzelnen Hauses, genauso wie der Werbekunde nur für diese effektive Leistung bezahlt. Das ist am Ende eine neue Produktspezifikation. Da gleichen wir uns den neuen digitalen Medien an. Auch dort regiert der Kontakt. Es werden Kontakte eingekauft. Das ist die zukünftige Währung, von der wir glauben, dass sie im Kinomarkt viel Freude entfachen wird. Der Kunde kann sagen, ich hätte gerne 100 000 Kontakte bei Ice Age oder 300 000 Kontakte in einem frauenaffinen Umfeld. Er bekommt diese Anzahl dann, meistens sogar ein wenig mehr, denn wir lassen die Werbefilme bis zum Ende der Woche weiterlaufen. Die Abrechnungsbasis ist dann ein Cost per Visit, eine sehr harte, transparente Währung.

Kino wird also zu einem messbaren Medium…
NS: Absolut! Diese Währung ist durchrechenbar. Vom Kunden über die Media-Agentur bis hin zum Kinobesitzer. Wir können dem Kinobesitzer ganz genau sagen, was oben reingeht und unten rauskommt.
FW: Wir erleben heute einen dramatischen Wandel in den Medienmärkten. Viele Märkte waren Anbietermärkte, bei denen die Medien am längeren Hebel sassen. Heute sind es Nachfragemärkte. Die Optionen für Werbetreibende sind gerade durch die digitale Revolution so unermesslich gross, dass man sich als Medium heute im Markt ganz anders bewegen muss. Wenn wir nicht die Leistung bieten, die vom Kunden gefordert wird, haben wir keine Chance. Und auch das Kino, das sicherlich eines der impactstärksten Medien überhaupt ist – von den Rahmenbedingungen her das «Paradies» für Werbung –, kann sich dem nicht entziehen. Es wäre absolut tödlich, heute zu sagen, wir können weitermachen wie bis anhin. Wir kennen diese Zeiten auch noch, wo es für die grossen Kinos in den grossen Städten einen Nachfrageüberhang gab, den wir dann zuteilen konnten. Das ist leider lange vorbei, und wir werden es auch so schnell nicht wieder erleben (lacht).

Wie wird sich der Kinowerbemarkt entwickeln?
NS: Wir glauben, dass er sich durch die neue Zielgruppen- Möglichkeiten positiv entwickeln wird. Viele Firmen können jetzt ihre Zielgruppen auch im Kino exakt erreichen. Audi kann z. B. heute in Deutschland ihre exklusive Zielgruppe durch bestimmte Filme in Art-House-Kinos erreichen. Ein wichtiger Punkt auch für die Schweiz. Diese anspruchsvollen Zielgruppen werden wir zu buchbaren Einheiten zusammenfassen.
FW: Ein weiterer Punkt, der zur Belebung beitragen wird, ist die Kombination von Online und Kino. Kinobesucher verbringen viel Zeit in der Online-Welt. Diese Tatsache nutzen wir intensiv für unsere Kunden in Deutschland. Wir bieten auch Werbung auf Online-Seiten an. Wir haben Verträge mit Seiten von grossen Kinobetreibern, teilweise sind es auch Filmportale. Heute fahren wir schon knapp zehn Prozent der Kampagnen auch online. Bei eine Kampagne für eine bestimmte Zielgruppe begleiten wir sozusagen die Nutzer von der Online-Vorbereitungsphase über den Kinobesuch bis zur allfälligen Online-Nachbearbeitungsphase. So wird das Medium Kino auch schneller, die Leistung kann schneller erbracht werden, und wir haben gewissermassen einen Rückkanal. Das werden wir in der Schweiz auch anbieten.

Interview: Pierre C. Meier
Fotos: Pierre C. Meier
 

Julian Karrer, der Gründer und Inhaber von Future Connection, konnte Margot Heinrici, die ehemalige Marketingverantwortliche des Textilkonzerns Palmers, für die Geschäftsführung der Wiener Niederlassung gewinnen. Wie am Zürcher Standort will man auch in Wien den Fokus auf wirksame Kommunikation im KMU- und B2B-Umfeld setzen, mit dem Ziel ambitionierte Unternehmen erfolgreicher zu machen, wie es in einer Mitteilung der Agentur heisst. «Ich freue mich, den Aufbau des Standorts in Wien zu übernehmen. Wir sehen es als unseren Auftrag, die Attraktivität und die Bekanntheit des Kunden zu steigern. Für Unternehmen, die in der Schweiz und in Österreich tätig sind, ergeben sich spannende Synergien, ihre Endkunden noch besser anzusprechen» so Heinrici.
 

Zusätzlich zu den bereits von Goldbach Audience vermarkteten Seiten (Rtl.de, Rtlnow.de, Vox.de, Voxnow.de, Frauenzimmer.de, Sport.de, Vip.de, Wetter.de und Clipfish.de) werden nun auch weitere Websites aus dem Portfolio der IP Deutschland, unter anderem Rtl2.de, Rlt2now.de, N-tv.de, Teleboerse.de und Kochbar.de, sowohl für die In Page- als auch die In Stream-Vermarktung in das Portfolio aufgenommen. IP Deutschland betreut den Werbezeitenverkauf für die TV-Sender sowie die Online- und Mobile-Plattformen der Mediengruppe RTL Deutschland.
 

«Der Pflegeberuf ist ein tougher Beruf und damit ein cooler». Mit dieser Botschaft sollen für das Berner Bildungszentrum Pflege (BZ Pflege) 19- bis 25-jährige Studierende sowie interessierte Quereinsteiger gewonnen werden, heisst es in einer Mitteilung der Agentur. Damit trete die grösste Pflegebildungsinstitution auf tertiärer Stufe der Schweiz dem traditionellen Bild des Pflegeberufs, der sich selbstlos aufopfernden «Krankenschwester», entgegen. Sie thematisiert die Herausforderungen des Berufs und zeigt, dass er einiges an sozialer und emotionaler Kompetenz verlangt. Ob man die hat, kann man auf spielerisch-ironische Art mit dem Tough-Enough-Game auf Bzpflege.ch ausprobieren.

Neben Inseraten und Plakaten auf Autobussen, wird in der zweiten Welle im Radio und in Kinos für die Ausbildung geworben.

Verantwortlich beim Berner Bildungszentrum Pflege: Encarnación Berger-Lobato. Fotografie: Regula Roost. Verantwortlich bei Mit der Maus: Marco Niedermann (Gamedesign). Verantwortlich bei Chemicalbox: Mario Buholzer (Kinospot-Produktion).

Die Zeitungsmacher verfolgen gebannt die Entwicklungen der New York Times, des Spiegel oder des Guardian. Die Zauberwörter heissen bezahlte Inhalte und Bezahlschranken. Keine Frage, die Beobachtung der Grossen der Branche ist unabdingbar und inspirierend. Dann gilt es jedoch wieder, die Rechnung in den relevanten Märkten für Schweizer Medienanbieter zu machen. Damit hier kritische Grössen im publizistischen Markt aufgebaut werden können, dürfen sich die Fachleute nicht auf ihre Inseln zurückziehen. Gefragt ist eine offene, kritische Auseinandersetzung unter allen Marktteilnehmern. Eine Branche braucht ein gemeinsames Verständnis über die Leistungen ihrer Produkte und ihrer Monetarisierung. Nur so erreicht professionelle Publizistik längerfristig die Aufmerksamkeit eines grossen Publikums, die wiederum ein ideales Umfeld für Werbebotschaften bietet. Heute splittet sich die Medienlandschaft in eine Vielzahl von Inseln auf, die jede für sich die Medienbranche erfinden will. Im Gespräch mit branchenunabhängigen Lese rinnen und Lesern zeigt sich, wie wenig die Strategien der Medienunternehmen mit den Erfahrungen und Bedürfnissen der Nutzerinnen und Nutzer verknüpft sind. Warum sie bis vor wenigen Jahren für die regionalen Medien bezahlen mussten, in der Zwischenzeit jedoch praktisch alle Inhalte kostenlos auf dem Web erhielten und jetzt wieder auf Zahlschranken stossen, hat ihnen bis jetzt niemand plausibel erklärt. Der Grund dafür ist, dass das Medienmarketing in seiner eigenen Gemeinschaft Legenden aufgebaut hat, mit denen es für eine gewisse Zeit die Meinungsführerschaft erlangte. Trotz der Konvergenz, dem technischen Zusammenführen von allen Kommunikationsangeboten und -formen auf einer Plattform haben sich neue Inseln gebildet. Das Zusammengehörigkeitsgefühl wird gestärkt durch gemeinsame Freunde, Feinde und Gewissheiten. Abgeschottet lässt es sich gut eine gewisse Zeit frei vom Stress der Auseinandersetzung mit Kritik und Andersdenkenden leben. Die Gefahren der Betriebsblindheit durch die Isolation können nur durch Öffnung gebannt werden. Die Medienbranche tut deshalb gut daran, ihre Inseln mit denjenigen ihrer Kunden im Nutzermarkt und Werbemarkt zu vernetzen, denn sie sorgen künftig für erträgliche Geschäfte.

In der digitalen Welt rückt die einzelne Person ins Zentrum: Mit immer mehr Kenntnissen über ihre Aktivitäten und Daten sollen künftig die Kommunikationsströme geleitet werden. Daten seien künftig das Öl der Ökonomie. Targeting heisst das Zauberwort. Wir werden zur Zielscheibe, auf welche die Informationswaffen gezielter ihre Munition abschiessen können, um bei der Metapher zu bleiben. Ob Big Data wirklich das grosse Geschäft wird, ist allerdings noch offen. Facebook musste beim Versuch, in die Fussstapfen von Google bezüglich der erfolgreichen Kommerzialisierung der Serviceplattform zu treten, einen herben Rückschlag erleben. Wer sein Geschäftsmodell an den Erfolgreichen von heute ausrichtet, wird bereits von der Zukunft eingeholt, denn das Netz ist nur vermeintlich global unerschöpflich. Es gilt, die Inseln zu finden, auf denen sich für die meisten die relevante Kommunikation abspielt, und diese in Archipelen zu vernetzen, damit es nicht zur Isolation und Inzucht kommt.

Für die schweizerischen Medienanbieter heisst dies, den Fokus auf die Bildung von Gemeinschaften zu legen. Mit ihren journalistischen Angeboten spinnen sie ein Netz von Informationen und Interpretationen. Die Bevölkerung führt mit ihnen das Gespräch über die Entwicklung der Region, politische Auseinandersetzungen, gesellschaftliche Entwicklungen, wirtschaftliche Risiken und Chancen. Wenn es den Medien gelingt, die Inseln zu Archipelen zu verbinden, dann ist auch ihr Geschäftsmodell für die Zukunft gesichert.
 

Um was geht es hier: Don’t be a Maybe oder No more Maybe steht da auf dem neuesten Plakataushang von Marlboro. Letztlich steht da noch Be und die Marlboro-Schachtel. Ich soll also Marlboro sein? So ein Schwachsinn. Vor den Werbeeinschränkungen hätte ich immerhin ein Cowboy sein können. Marlboro ist übrigens nicht der Erste. Auch schon Orange wollte, dass ich »Be Orange » werde.

Hat denn die Jugend von heute nicht mehr die mega coole und affengeile He-Man-Sprache? Redet man jetzt Skakespeare-Englisch? That is the question. Ich habe einige jugendliche Raucher befragt, was da auf den Plakaten kommuniziert wird. Die Antworten zeigen, dass die gar keine Plakate bewusst anschauen und dann nach langem Nachdenken auch nicht so genau verstehen, was mit May Be gemeint ist.

Meine These: Werbung hätte die Aufgabe, innert einer Sekunde dem Konsumenten eine einleuchtende Message rüberzubringen. Mir gelingt es bei vielen Werbekampagnen oft auch nach heftigem Sinnen nicht herauszufinden, was die mir mitteilen wollen. Wenn ich am Fernsehen nicht wegzappe, sondern mir die Werbepause reinziehe, dann kommt es sehr oft vor, dass meine Mitgucker und ich uns «hast du das begriffen» fragend anschauen. Schade um die Einschaltkosten.

Da gibt es Firmen, die dieses Phänomen erkannt haben und den TV-Spot repräsentativ auf Verständlichkeit testen lassen. Das Kompromiss-Ergebnis ist dann meistens fürchterlich langweilig, und man will gar nicht wissen, worum es geht. Die Haarshampoo- Branche hat über Jahre den Frauen nicht nur erklärt, wie das Fläschchen heisst und aussieht, sondern: Man benetze die Haare, nehme eine kleine Menge Shampoo in die Hand und wasche dann mit viel Schaum die Haare. Die Aufklärungsarbeit nimmt 5-10 Sek. des Werbespots in Anspruch. Ein kluger Werber hat mal ausgerechnet, dass weltweit in einem Jahr für diese im Test erforschte Waschanleitung über 1 Milliarde Dollar Werbegeld flöten geht. Meine Rechnung: Von den im Moment hängenden Plakaten sind die Hälfte unverständlich und erreichen den Konsumenten nicht. Dies ergibt bei einem 14-tägigen Aushangpreis von durchschnittlich 500 Franken und bei über 150 000 Schweizer Werbeflächen einen 50-prozentigen Unwirksamkeitsbetrag von 37,5 Millionen Franken. Den Marlboro- Aushang mit eingerechnet.

Mein Aufsteller der Woche ist, dass unsere 20-jährige Long-John-Silver-Kletterrose, nachdem sie die diesjährige Winterkälte erfrieren liess, jetzt neu ausgetrieben und schon Knospen gebildet hat.

Theophil Butz, einst Starwerber (Ringier), heute Inspirator und ab jetzt auch noch Motzer. »Nicht eine einfache, aber eine notwendige Rolle, die ich hier alle 14 Tage wahrnehme.» Sachdienliche Hinweise bitte an [email protected].

Das Mandat umfasst die kompletten On-/Offline-Media-Dienstleistungen sowie die Kampagnen-Kreation in den digitalen Kanälen. Erste Massnahmen sind bereits in der Umsetzung. Die Sommerkampagne der 4B Fenster AG fokussiert die qualitative Lead-Generierung über eine Inserate-Kampagne, eine variantenreiche Online-Kampagne mit mehreren Landingpages sowie die Umsetzungs-begleitung innerhalb von Google für SEA und SEO.

Über die eigenen Tracking- und Reporting-Tools von The House Agency wird die Kampagnenwirkung nicht nur für jeden einzelnen Kanal gemessen und Rückschlüsse für die Optimierung getroffen, sondern auch kanalübergreifend aus Sicht der Customer-Journey unter Einbezug von Cross-Channel-Effekten, so die Agentur in einer Mitteilung vom Donnerstag. Darüber hinaus werden die generierten Leads direkt den entsprechenden Verkaufsgebieten zugeordnet, um die einzelnen Regionen während der Kampagne gezielt zu unterstützen.
 

Zudem sind sie nur bei gleichzeitiger TV-Ausstrahlung erlaubt. Der Nationalrat hat die Motion von Evi Allemann am Dienstag mit 106 zu 62 Stimmen bei 5 Enthaltungen angenommen. Allemann begründete ihren Vorstoss unter anderem damit, dass er einer «neuen Medienrealität» Rechnung trage. Die SRG soll ihre Tätigkeit auf neue Medien ausweiten können, ohne dass ihr Steine in den Weg gelegt würden. Natalie Rickli (SVP, ZH) bekämpfte den Vorstoss, der in ihren Augen «zu weit geht». Er mache das Internet zu einem eigenen Medium und stelle es mit Fernsehen und Radio gleich. «Das konkurrenziert die privaten Medien einmal mehr ganz direkt», sagte Rickli. Der Bundesrat unterstützte die Motion. Laut Medienministerin Doris Leuthard sollten sich die Erstübertragungen im Internet aber auf politische und wirtschaftliche Ereignisse beschränken. Da in Sport und Unterhaltung kommerzielle Interessen vorhanden seien, lehnt der Bundesrat deren Übertragung ab.

Gehen Ihrer Firma die finanziellen Mittel aus, bleibt Ihnen nur noch der Konkurs. Dieser ist auf zwei Arten möglich: Entweder Sie warten, bis ein Gläubiger Ihre Firma in den Konkurs treibt, oder Sie melden sich beim Konkursrichter, um dem Schrecken selber ein Ende zu setzen. Falls Sie Inhaber einer AG oder GmbH sind, sind Sie sogar nach Gesetz verpflichtet, beim Konkursrichter die Überschuldung Ihrer Firma anzuzeigen und die Bilanz zu deponieren. Tun Sie das nicht, riskieren Sie, später für den verursachten Schaden verantwortlich gemacht zu werden. Diese Pflicht entfällt für Inhaber einer Einzelfirma oder Kollektivgesellschaft. Sie können nur die Insolvenzerklärung abgeben. Führen Sie eine AG oder GmbH, stehen Ihnen zwei Möglichkeiten offen: die Überschuldungsanzeige oder die Insolvenzerklärung. Die Überschuldungsanzeige müssen Sie beim Gericht am Sitz Ihrer Firma zusammen mit folgenden Unterlagen einreichen:

– Mehrheitsbeschluss des Gesamtverwaltungsrates – bei einer GmbH der Geschäftsführung – über die Anzeige der Überschuldung
– Zwischenbilanz zu Fortführungs- und Liquidationswerten
– Bericht eines zugelassenen Revisors.

Statt die Überschuldung anzuzeigen, können Sie für Ihre Firma dem Konkursrichter eine Insolvenzerklärung abgeben. Dazu müssen Sie einen vom Notar beurkundeten Auflösungsbeschluss der Generalversammlung der Aktionäre – bei einer GmbH den Beschluss der Gesellschafterversammlung – einreichen. Anders als bei einer Überschuldungsanzeige müssen Sie einen Kostenvorschuss für die Konkurseröffnung zahlen, der je nach Gericht bis zu 6000 Franken betragen kann.

Für eine Einzelfirma oder Kollektivgesellschaft gibt es nur die Insolvenzerklärung. Diese müssen Einzelunternehmer an ihrem Wohnsitz einreichen – bei der Kollektivgesellschaft am Firmensitz – und ebenfalls den geforderten Kostenvorschuss bezahlen. Nach Prüfung aller Unterlagen eröffnet der Richter den Konkurs über Ihr Unternehmen. Das ist sein wirtschaftliches Ende: Die Firma wird aufgelöst und verliert das Recht, über ihr Vermögen zu bestimmen. Für Sie – ob Inhaber einer Einzelfirma oder Verwaltungsrat einer AG bzw. Geschäftsführer einer GmbH – bringt die Konkurseröffnung verschiedene Pflichten mit sich:

– Über die Vermögenswerte der Firma dürfen Sie nicht mehr verfügen, sonst können Sie bestraft
werden.
-Sofort nach der Konkurseröffnung nimmt das Konkursamt ein Inventar über das Vermögen
der Firma auf. Sie sind unter Strafandrohung verpflichtet, dem Konkursamt alle Vermögenswerte
anzugeben. Ist das Inventar erstellt, müssen Sie dieses unterzeichnen und seine Vollständigkeit bestätigen.
– Sie müssen zu jeder angemeldeten Forderung
erklären, ob Sie diese anerkennen.
– Während des ganzen Verfahrens haben Sie dem Konkursamt zur Verfügung zu stehen. Wenn Sie untertauchen, können Sie bestraft werden.

Die Auflage der Luzerner Rundschau steigert sich gleichzeitig um gut 6'000 Exemplare auf 63‘470 Exemplare. Mit der Rontaler Woche werden somit über 44‘000 Mehrkontakte erreicht, gegenüber dem eingestellten Rontaler (19‘461 Exemplare), Vom bisherigen Redaktionsteam des Rontalers stösst dessen Mitgründer Walter Tschümperlin als freier Journalist zur Rontaler Woche. Auch vom Verkaufsteam konnte eine Person verpflichtet werden, so dass mindestens zwei der ehemaligen Arbeitsplätze gesichert sind.

Für das Gesamtkonzept, redaktionelle Inhalte, Inserateverkauf und Produktionsabwicklung zeichnet das Team der Luzerner Rundschau unter der Leitung von Martin Plazzer verantwortlich.
 

Die praktischen Post-it® Notes kennt jeder. Die praktischen Helfer im Büro, zu Hause oder unterwegs sorgen dafür, dass man nichts vergisst oder übersieht. Doch die farbigen Haftnotizen können noch mehr: Mit ihnen kann man das eigens für die Kampagne entwickelte Spiel Pick & Play spielen – und zwar online, offline sowie auf iPads, iPhones und Android-Geräten.

Mit dem Game sowie den 35 Events in der Schweiz und in Österreich macht die Agentur Noise aus Zürich die Produktpalette von Post-it® auf spielerische Weise erlebbar. Die Handelspartner werden aktiv mit eingebunden, damit das Produkt in beiden Alpenländern zum Top-of-Mind-Leader der Zielgruppen avancieren kann. An den moderierten Events in frequenzstarken Einkaufszentren spielen jeweils zwei Kandidaten gegeneinander und wählen am eigens für die Kampagne produzierten Kubus abwechslungsweise eines der nummerierten Postit ® Notes. Derjenige, der als Erster buzzert und das Bild errät, gewinnt einen Sofortpreis. Die Events werden zudem umrahmt durch eine Messagewall sowie einem Voting-Wettbewerb für die an der Aktion beteiligten Künstler. pan