m&k: Shoshana Zuboff, quando ha notato per la prima volta quella particolare forma di capitalismo alla quale ha dedicato gli ultimi decenni della sua attività – e che lei definisce «capitalismo della sorveglianza»?

Shoshana Zuboff: Probabilmente era la metà degli anni ’70, quando mi occupavo intensamente dell’avvento dei computer e delle loro implicazioni per l’economia americana. All’epoca condussi alcune ricerche sul campo; visitai uffici in cui le macchine da scrivere venivano sostituite da schermi catodici e fabbriche in cui le linee di produzione venivano automatizzate. Era incredibilmente emozionante, perché per la mia tesi di dottorato ad Harvard mi ero già occupata di precedenti storici di trasformazioni simili – l’industrializzazione nell’Inghilterra del XVIII secolo, ad esempio. Essere testimone oculare di qualcosa di paragonabile a ciò era più che impressionante.

 

E in quel momento si sono resi conto che non si trattava solo di ottimizzazione dei processi e tecnologia, ma anche… di sorveglianza; di controllo?!

Ho fatto alcune osservazioni che alla fine mi hanno portato a questa conclusione, sì. Ricordo un «momento chiave» nella sede centrale di una delle più grandi aziende statunitensi dell’epoca: avevo un appuntamento con un dirigente e, quando entrai nel suo ufficio, lo trovai inginocchiato sul pavimento, in mezzo a brandelli di carta che cercava di riordinare. L’azienda in questione utilizzava un sistema di posta elettronica interno ed era all’avanguardia nella comunicazione digitale… eppure lui aveva stampato i messaggi dei suoi collaboratori, li aveva tagliati a pezzi e riordinati. Voleva capire cosa li tenesse occupati senza doverli incontrare o chiamare. Quando gli ho chiesto spiegazioni, il manager mi ha risposto: «Un tempo potevo praticamente osservare le persone mentre lavoravano. Oggi vedo solo persone che fissano gli schermi. Devo sapere cosa hanno in mente, altrimenti non posso verificare quanto siano produttive.»

«Devo sapere cosa gli passa per la testa, altrimenti non posso verificare quanto siano produttivi.»

 

…ha cercato di capire raccogliendo e ordinando «frammenti di dati»? Se si conoscono i suoi libri e i suoi saggi, professoressa Zuboff, si potrebbe interpretare questo approccio come un precursore di ciò che, ad esempio, Google ha iniziato a mettere in pratica decenni dopo …

Esatto. La dinamica che ho osservato negli anni «70 e »80 in alcune aziende ha rapidamente superato i confini dei capannoni industriali e dei singoli uffici… per «diffondersi» nell’intero mondo esterno. In tutto questo, Google è stata semplicemente la prima azienda a scoprire come tradurre il comportamento umano in dati su larga scala, rivendicare la proprietà di questi dati come patrimonio aziendale e venderli come merce. Ci sono voluti anni per perfezionarlo… e Google continua a ottimizzare il proprio modello di business ancora oggi… ma fin dall’inizio l’idea di fondo non era quella di rendere un servizio all’umanità, trasmettere conoscenza o contribuire alla soluzione di problemi gravi. Si è trattato piuttosto, fin dall’inizio, di prevedere e influenzare ciò che le persone acquistano, fanno o pensano. E di guadagnare così un sacco di soldi.

 

Lei continua a scrivere – e a parlare – del fatto che ciò abbia suscitato non poche discussioni interne. Alcuni sviluppatori nutrivano perplessità di natura etica, giusto?

Inizialmente sì. Sappiamo, ad esempio, che nel 2000 o nel 2001 si tenne presso Google una «riunione sui principi», in cui il tema appena menzionato era in cima all’ordine del giorno. Secondo quanto si racconta, una fazione all’interno del team dirigenziale sosteneva la trasparenza nei confronti degli utenti, sostenendo che l’onestà avrebbe creato fiducia. Un’altra fazione, invece, riteneva che, se si voleva «fiducia», fosse necessario mantenere segreta la raccolta massiccia di dati degli utenti. Il cofondatore di Google Larry Page ebbe l’ultima parola, che fu: «Nessuno al di fuori della nostra organizzazione deve sapere nulla». Troppo grande era il timore che le persone si allontanassero, che la politica se ne accorgesse o che venissero addirittura emanate leggi che potessero mettere a rischio il business dei dati.

«…fin dall’inizio l’idea di fondo non era quella di rendere un servizio all’umanità, ma (…) di guadagnare un sacco di soldi.»

 

Non posso fare a meno di chiedermi quanto sia rimasto «segreto» il «capitalismo di sorveglianza». Dopotutto, la maggior parte di noi accetta con relativa serenità i «Termini e condizioni» delle piattaforme e dei servizi digitali, sapendo che ciò che commentiamo, a cui mettiamo «mi piace» o che consumiamo su tali piattaforme potrebbe essere oggetto di commercializzazione…

Ma non è questo il punto che voglio sottolineare. Con la sua affermazione ci si limita a sfiorare la superficie. I colossi tecnologici – e non solo quelle tre o quattro mega-aziende a cui si pensa immediatamente, ma un settore molto più vasto… raccolgono, archiviano e utilizzano le «tracce comportamentali» che tutti noi lasciamo online. Tracce che nessuno di noi percepisce consapevolmente; che noi, come normali cittadini, non riusciremo mai a comprendere appieno. Ci sono citazioni di ex dirigenti di Google che hanno dovuto testimoniare in tribunale – e che hanno dichiarato sotto giuramento che «gli utenti sarebbero sconvolti se sapessero cosa facciamo» o che «la gente riflette continuamente sulla propria privacy, ma non ha la minima idea di cosa accada nella sala macchine delle aziende tecnologiche». Lo sforzo continuo e strategico di tenere le persone all’oscuro delle pratiche di determinati attori è una componente fondamentale del «capitalismo di sorveglianza». Il conteggio dei commenti o dei «Mi piace» è solo un dettaglio insignificante.

«Larry Page ha avuto l’ultima parola, che è stata: »Nessuno deve sapere nulla.”»

 

Come valuta l'influenza dell'intelligenza artificiale sul «capitalismo della sorveglianza»?

Quando è scoppiato il primo clamore intorno a ChatGPT – e la gente era incredibilmente affascinata da ciò che l’IA era in grado di fare – «The Atlantic» ha pubblicato un articolo di inchiesta. Gli autori hanno scoperto che gli sviluppatori di ChatGPT avevano «addestrato» il modello linguistico utilizzando centinaia di libri, senza chiedere il permesso agli autori o alle case editrici. Da notare: tra questi c’erano anche i miei libri. Erano state utilizzate anche le opere di attori, cantautori e altri artisti, senza alcun rispetto per il diritto d’autore. Ciò ha smorzato notevolmente l’entusiasmo… e ha fatto arrabbiare alcune persone al punto da spingerle a ricorrere all’assistenza legale. Sono propenso a considerare quest’ultimo aspetto come una delle migliori conseguenze dell«»era dell’IA» appena iniziata: il fatto che sempre più persone si preoccupino finalmente della proprietà intellettuale e della vera privacy.

 

 

Allo stesso tempo, assistiamo a come i rappresentanti delle più grandi aziende tecnologiche del mondo si mettano al servizio di un presidente statunitense populista – alcuni direbbero autocratico. All’insediamento di Donald Trump, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk e altri come loro sedevano in prima fila.

Gli uomini a cui lei fa riferimento, io li chiamo «oligarchi della tecnologia»: proprio come gli imperatori dell’antichità o i milionari della «Gilded Age» americana, che oggi comunemente definiamo «baroni ladri», essi dispongono di ricchezza e potere enormi. Inoltre, però, hanno nelle loro mani qualcosa che i loro «predecessori» non avrebbero mai immaginato di possedere nemmeno nei loro sogni più audaci: controllano i canali di comunicazione e di informazione della civiltà globale. Sono in grado di manipolare interi popoli; possono far sì che idee e azioni si sviluppino nella direzione da loro desiderata. Ancora una volta: nella storia dell’umanità non si è mai visto nulla di simile! Eppure gli «oligarchi della tecnologia» nutrono concrete… paure. Sanno perfettamente di aver ottenuto il loro potere con mezzi estremamente controversi, se non addirittura illegittimi. Se non riuscissero a mantenere la loro influenza fino alla fine dei loro giorni, ciò potrebbe avere conseguenze nefaste. Quindi fanno di tutto per tutelarsi.

E una persona come Donald Trump infonde loro un senso di sicurezza?

Sì. Non voglio addentrarmi troppo nei meandri della politica statunitense, ma se negli ultimi anni avete seguito di tanto in tanto le notizie, saprete che l’amministrazione Biden perseguiva piani concreti: le grandi aziende tecnologiche avrebbero dovuto finalmente attenersi a determinate regole. E gli «oligarchi» sapevano bene cosa ciò avrebbe significato. Sapevano anche che Kamala Harris avrebbe fatto proprie le idee di Joe Biden e le avrebbe infine portate a compimento. Con Trump, invece… non sarebbe successo nulla. E, cosa ancora più importante, vedevano in lui il candidato perfetto per fungere da «ariete globale»; qualcuno che, anche in Europa, in America Latina e in Africa, garantisse che i loro interessi fossero presi in considerazione. In grado di mettere sotto pressione i politici eletti democraticamente – in qualunque paese – qualora prendessero di mira le multinazionali tecnologiche. Quando il 7 gennaio Mark Zuckerberg ha annunciato un’ampia deregolamentazione dei contenuti di Meta, molti l’hanno interpretata come una capitolazione; come una dichiarazione di fedeltà a Trump e alla sua ideologia. Ma è stato anche un segnale lanciato da Zuckerberg al mondo: «Negli Stati Uniti nessuno potrà più farci del male. Ma i nostri prodotti sono disponibili a livello internazionale – quindi ora ci occuperemo del resto del mondo. Chiunque osi minacciarci dovrà vedersela con il politico più potente di tutti».»

 

Come si è potuto arrivare a questo punto, dal punto di vista politico ed economico?

Su questo argomento si potrebbero scrivere interi libri (ride). In breve: la deriva negativa era già iniziata sotto Bill Clinton e Al Gore. Entrambi erano persone decisamente brillanti, ma in materia di Internet si lasciarono guidare da un’ideologia libertaria radicale… un’ideologia che si ritrova negli insegnamenti di Milton Friedman e Friedrich Hayek. L’amministrazione Clinton pubblicò all’epoca un libro bianco sulla gestione del World Wide Web, e la «conclusione» era: «Il settore privato deve assumere la guida». Ciò avrebbe stimolato l’innovazione e aumentato enormemente la velocità di tutto. Altre democrazie occidentali furono sottoposte a pressioni affinché seguissero l’idea quasi mitica secondo cui il cyberspazio fosse uno spazio di assoluta libertà e che il controllo politico vi fosse fuori luogo. Ciò ha spianato la strada alle aziende tecnologiche per accumulare sempre più potere.

«Possono manipolare interi popoli; possono far sì che le idee e le azioni si sviluppino nella direzione da loro desiderata.»

 

L'Unione europea può vantare risultati migliori per quanto riguarda la regolamentazione dei giganti della tecnologia?

Negli ultimi dieci anni in Europa sono state approvate alcune leggi molto importanti, come il GDPR, il Digital Services Act, il Digital Markets Act e, di recente, l’AI Act. Tutte sono state nuovamente indebolite all’ultimo momento dalla lobby tecnologica, ma rappresentano comunque punti di riferimento fondamentali. Negli Stati Uniti non è riuscito ad affermarsi nulla di simile. Non disponiamo nemmeno di una legge rudimentale sulla protezione dei dati che tuteli i privati. Come ho già detto, durante l’amministrazione Biden ci sono stati sforzi significativi per cambiare le cose, ma per il momento tutto è fermo.

Lei ha accennato alla capacità degli «oligarchi della tecnologia» di influenzare l’opinione pubblica. Quali ripercussioni ha questo fenomeno sulla società e sulla democrazia?

Le aziende tecnologiche stanno lavorando attivamente alla privatizzazione di ciò che dovrebbe essere di esclusiva competenza della pubblica amministrazione. Vogliono penetrare in un ambito controllato da autorità e istituzioni. Lo abbiamo visto, ad esempio, quando Musk ha utilizzato la sua piattaforma X per diffondere disinformazione sulla Federal Emergency Management Administration (FEMA) e screditarla. Le persone nelle comunità colpite da uragani, inondazioni e incendi sono state profondamente destabilizzate: si voleva far credere loro che la FEMA trattenesse le donazioni e, in generale, gestisse le risorse in modo inefficiente.

 

Perché l'ha fatto?

Perché Musk, almeno così si possono interpretare le sue dichiarazioni, non ha potuto impiegare la sua tecnologia Starlink nelle zone colpite da calamità nella forma da lui preferita. La FEMA gli ha negato – all’epoca era ancora sotto l’amministrazione Biden – una potenziale fonte di profitto, così ha lanciato una campagna diffamatoria che alla fine ha avuto conseguenze disastrose per la credibilità dell’agenzia.

«Dobbiamo osare una maggiore democrazia, invece di assistere in silenzio alla sua limitazione.»

 

Allora il conflitto tra «capitalismo della sorveglianza» e democrazia è già in pieno svolgimento?

Sì – e la storia si ripete: pensate ai primi decenni del XX secolo negli Stati Uniti. Quel periodo era caratterizzato da condizioni di lavoro terribili, dall’assenza di diritti per i lavoratori, da carenze in materia di sicurezza nei luoghi di lavoro e dai frequenti incidenti che ne derivavano. Ogni volta che si arrivava a una controversia legale – diciamo, perché un operaio era caduto da un'impalcatura non messa in sicurezza – vinceva il datore di lavoro. I suoi interessi erano l'unica cosa che contava. Ci sono voluti Roosevelt e il suo «New Deal» per includere finalmente nella «convenzione sociale» la gente comune, le persone con disabilità, i pensionati… per affermare: tutti ne fanno parte, tutti devono essere trattati allo stesso modo, e per legge! Attorno a questo principio sono state costruite istituzioni democratiche, protette e sviluppate in egual misura dai governi repubblicani e democratici. Trump ha voluto attaccarle già durante il suo primo mandato, e a volte ci chiedevamo ogni giorno: «Le istituzioni reggeranno?» E hanno retto, la prima volta. Ora Trump e i suoi alleati sono tornati… e più determinati che mai. Questo non promette nulla di buono.

 

Possiamo comunque trarre speranza da questa storia?

Ebbene, come ho già detto, i grandi cambiamenti avvenuti negli Stati Uniti nel XX secolo – nuovi diritti, leggi e così via – si sono verificati nel quarto decennio, sotto la forte pressione della società. Ci troviamo ora nel terzo decennio del XXI secolo digitale. Oggi le cose si evolvono più rapidamente che negli anni «30, e sostengo da tempo che il nostro »terzo decennio« determinerà il futuro. Se lo lasciamo scorrere via senza che le democrazie rimaste sulla Terra oppongano resistenza a un’alleanza tra autocrazia e »oligarchia tecnologica»… rischiamo scenari ben più distopici di quello che al momento rappresenta lo status quo.

Ma le cose potrebbero anche andare diversamente – con il coinvolgimento dell’Unione europea?

Sì. L’UE si trova di fronte a un’opportunità storica: può dimostrare di essere in grado di guidare il mondo libero. Gli Stati dell’UE devono stringere nuove alleanze geopolitiche – con l’America Latina, l’Africa, l’Asia. Dobbiamo osare di più in materia di democrazia, invece di assistere in silenzio alla sua limitazione. Lottare non significa nascondersi e subire passivamente! Ogni singolo sondaggio di cui sono a conoscenza dimostra che la grande maggioranza dell’umanità non vuole gli scenari distopici che abbiamo appena delineato. Sì, le persone vogliono la tecnologia, vogliono informazioni, vogliono che i propri figli possano studiare e che si faccia ricerca sulle malattie: vogliono un libero scambio di conoscenze, ma all’interno di un quadro democratico e controllato dalla comunità. In questo caso, le persone non hanno alcun problema a condividere i propri dati per uno scopo valido e importante – ma in modo volontario e trasparente, senza segretezza né furti. Esistono innumerevoli modi in cui possiamo entrare in un dorato XXI secolo. Tuttavia, nessuno di questi sarà praticabile finché una manciata di mega-aziende possiederà e controllerà tutto ciò che è necessario per il progresso della nostra civiltà.

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Shoshana Zuboff è un'economista statunitense e professoressa emerita di economia aziendale alla Harvard Business School di Cambridge, nel Massachusetts. Ha acquisito fama internazionale grazie alla sua ricerca sul «capitalismo di sorveglianza»: con questo termine intende un sistema capitalistico di economia di mercato che utilizza i dati personali raccolti dalle persone tramite mezzi tecnologici per raccogliere informazioni sui comportamenti, analizzarle ed elaborarle ai fini del processo decisionale in economia di mercato, al fine di generare previsioni comportamentali e trarne profitto.

 

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 1-2/2025

Quando i poliziotti probabilmente più divertenti della Svizzera si lanciano all’inseguimento dei criminali, le sorprese sono praticamente inevitabili. Ma le trame e i colpi di scena inaspettati che i poliziotti cult vivono in ogni episodio della popolare serie «Tschugger» sono stati superati nella terza stagione da un coprotagonista davvero speciale: la Polestar 2, su cui tutti alla stazione di polizia vogliono assolutamente salire. La trama ruota continuamente attorno all’auto turchese, che porta persino la scritta della polizia cantonale. La Polestar, però, non è solo un’auto della polizia con cui i «Tschugger» sfrecciano attraverso il Vallese, ma un esempio lampante di quanto possa essere creativo il product placement moderno. L’esperto di pubblicità Daniel Zuberbühler, fondatore e managing partner dell’agenzia Sir Mary, che cura anche i rapporti con Polestar (senza attività di product placement), la definisce uno «spot molto lungo e molto ben riuscito», e questa descrizione calza a pennello alla presenza dell’auto nella serie. Infatti, il veicolo non è solo un elemento di contorno, ma è saldamente integrato nella trama come protagonista.

«Per il team della serie c'era solo un vincolo importante: l'auto non doveva esplodere.»

«Quando la produttrice Sophie Toth ci ha contattati, ci è stato subito chiaro che avremmo voluto mettere a disposizione la Polestar», afferma Nadine Romero, Head of Marketing Switzerland presso Polestar. «Il nostro obiettivo era quello di creare un product placement autentico e organico, che si integrasse perfettamente nella trama. Anziché ricorrere a vistose inserzioni del logo, volevamo che la Polestar diventasse parte integrante della storia.» E ci siamo riusciti – in modo talmente sottile che alcuni hanno persino ritenuto la presenza della Polestar troppo discreta. «Ma proprio questo, dal nostro punto di vista, sarebbe stato un errore. Un product placement ben riuscito ha il massimo impatto quando si integra nella storia in modo sottile e credibile.»

Parte della storia

È proprio questo che contraddistingue un product placement di successo, secondo Jeannine-Denise Stuiber di Particibrand (vedi intervista): il prodotto deve essere parte integrante della storia, integrato in modo naturale e non troppo invadente. In «Tschugger» ci sono riusciti – anche perché, tra l’altro, i responsabili del marchio hanno «lasciato carta bianca al team creativo per utilizzare l’auto nel modo più funzionale alla storia», afferma Romero.

È importante che il marchio e i contenuti siano in sintonia. «I contesti sono spesso »Love Brands” legati all’intrattenimento. Il marchio integrato può valorizzare i contenuti per rafforzare il marchio stesso. Nonostante l’indicazione, i posizionamenti ben riusciti non appaiono pubblicitari, ma autentici. Quando i contenuti sono in sintonia, si crea una fusione ideale tra il formato e il marchio, ben lontana dal blocco pubblicitario», spiega Leonie Strack, Deputy Service Client Director presso l’agenzia media Unbound Media (precedentemente Crossmedia).

I tirocini virtuali sono di tendenza

Questo riscuote successo anche tra il pubblico, soprattutto quando i product placement sono integrati da annunci pubblicitari speciali di accompagnamento. Ad esempio, una ricerca condotta dall’Ad Alliance su diversi elementi delle campagne Samsung nella soap opera «Gute Zeiten, schlechte Zeiten» ha evidenziato valori di riconoscimento particolarmente elevati e un aumento significativo dell’uplift. Gli attori della serie non solo hanno utilizzato smartphone, smartwatch e cuffie del colosso dell’elettronica, ma sono stati inseriti anche cut-in e product placement virtuali su cartelloni pubblicitari visibili nella soap opera quotidiana. In questo caso, i marchi vengono integrati a posteriori nei contenuti televisivi già pronti e posizionati su cartelloni pubblicitari o altre superfici. Kerstin Bensch, anch’essa fondatrice e amministratrice delegata di Particibrand, vede in questo uno dei trend più importanti in materia di product placement: «Il vantaggio è che i posizionamenti virtuali possono essere prenotati con breve preavviso e per un numero fisso di secondi. D’altra parte, non è possibile integrare i marchi nella trama in modo così naturale come nel caso dei product placement classici. I product placement digitali si prestano quindi bene come integrazione. Le superfici di product placement virtuali sono ormai prodotti pubblicitari consolidati, analogamente agli Special Ads.»

Anche al cinema i product placement virtuali vengono utilizzati sempre più spesso – come nel caso di Nokia nel film di James Bond «No Time to Die». Poiché l’uscita nelle sale si era protratta così a lungo a causa della pandemia, al punto che gli smartphone ripresi nel film erano ormai obsoleti, i vecchi modelli sono stati sostituiti senza esitazione con quelli più recenti tramite la tecnologia virtuale. Ciò è stato reso possibile dalla soluzione basata sull’intelligenza artificiale del fornitore Mirriad, che ha calcolato che l’85% degli spettatori apprezza i product placement virtuali, l’83% li trova naturali e i consumatori li preferiscono di dieci volte rispetto alla pubblicità tradizionale.

Un grande vantaggio per gli inserzionisti, poiché l’esperta di media Strack ritiene che la sicurezza in termini di processo e pianificazione rappresenti la sfida principale quando si parla di product placement. «Ciò riguarda in particolare i tempi di anticipo e il diritto di veto delle emittenti o della produzione, specialmente quando si tratta di grandi programmi televisivi. I product placement su larga scala sono ormai parte integrante della pianificazione comunicativa globale. Ciò significa spesso che, ad esempio, le iniziative presso il punto vendita (POS) devono essere coordinate con i propri tempi di preparazione e le proprie condizioni quadro. Il vero problema sorge rapidamente quando, ad esempio, la produzione modifica all’ultimo momento le date di messa in onda oppure i tempi di preparazione della produzione sono così lunghi che i prodotti da integrare non sono ancora disponibili per il periodo effettivo della campagna.»

Non esplodere, per favore!

Un’altra sfida consiste nel trovare i contenuti giusti – e oggi questo è più difficile che mai, afferma Bensch: «Mai prima d’ora c’erano stati così tanti contenuti di qualità, innovativi e in linea con il target di riferimento, ma ciò significa anche che è più difficile che mai mantenere una visione d’insieme. È necessario conoscere questa abbondanza di contenuti, vagliarli e ricavarne raccomandazioni per gli inserzionisti.»

Se ciò riesce, un product placement di successo rappresenta un vero vantaggio non solo per i marchi stessi. Questi «traggono beneficio dalla piena copertura del programma, dalla posizione unica del marchio e da un trasferimento positivo di immagine. I personaggi del contenuto vengono percepiti come ambasciatori del marchio. Ciò infonde fiducia nei prodotti integrati e genera associazioni positive», spiega l’esperta. Anche gli spettatori ne traggono vantaggio, poiché vedono una forma di pubblicità che non viene percepita come fastidiosa, ma che offre un vero valore aggiunto grazie all’integrazione.

Anche per la SRF e la casa di produzione Shining la collaborazione con i partner di sponsorizzazione, nel rispetto del quadro normativo in materia di product placement, rappresenta un vantaggio, poiché la sovranità editoriale rimane nelle loro mani. Proprio come nel caso di «Tschugger». In questo caso, per il team della serie c’era un’unica, importante restrizione: l’auto non doveva esplodere.

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INTERVISTA

«Inserire il product placement sin dalle prime fasi»

Jeannine-Denise Stuiber, fondatrice e amministratrice delegata di Particibrand, spiega a cosa bisogna prestare attenzione per ottenere un impatto reale con il product placement.

m&k: Signora Stuiber, quali sono gli elementi che contraddistinguono un product placement di successo?

Jeannine-Denise Stuiber: Un product placement ha successo quando il prodotto o il servizio è parte integrante della trama e viene associato e ricordato positivamente dagli spettatori o dagli utenti. Ma non è solo il marchio a trarne vantaggio: anche i produttori, le emittenti e le piattaforme di streaming traggono beneficio dall’inserimento dei prodotti: da un lato, il contenuto offre un ritratto realistico della società con tutte le sue mode e tendenze. L’integrazione dei marchi contribuisce a trasmettere questo messaggio in modo credibile. Dall’altro lato, rappresenta una fonte di entrate che, in tempi di budget di produzione ridotti, può contribuire al valore della produzione, se non addirittura alla sua realizzazione.

 

Quali errori bisogna evitare?

Ciò che conta soprattutto è l’adeguamento ottimale tra marchio e pubblico di riferimento. Nel peggiore dei casi, un prodotto inadeguato può suscitare reazioni negative. Il diritto dei media, e più precisamente il Trattato statale sui media, che disciplina il product placement, ci impedisce di mettere troppo in risalto il prodotto in TV. Indipendentemente da ciò, i responsabili dei marchi dovrebbero sempre optare per un’integrazione naturale dei propri prodotti ed evitare una messa in scena troppo evidente o addirittura invadente.

 

Come si può affrontare l'argomento in modo strategico nella comunicazione del marchio integrare?

La cosa più importante è integrare il product placement sin dalle prime fasi. Idealmente, l’agenzia di product placement dovrebbe essere coinvolta insieme all’agenzia creativa o tramite essa. In questa fase la strategia è già definita e ha inizio la parte concettuale, che può quindi svilupparsi di pari passo per sfruttare le sinergie e far confluire la tonalità della comunicazione del marchio nel product placement.

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Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 1-2/2025.

»Un caloroso benvenuto a bordo del volo Emirates 737 diretto a Dubai», si sente dall’altoparlante di bordo. I nostri assistenti di volo parlano arabo, inglese, tedesco, afrikaans, cinese, spagnolo, farsi e hindi. Ho 29 anni e sto per partire per una grande avventura: voglio lasciare la Germania per un anno, ma in quel momento non so ancora che finiranno per diventare dieci anni.

Già durante il volo verso la mia nuova patria nel Golfo mi resi conto, già allora, che ciò che mi aspettava sarebbe stato più grande di qualsiasi cosa avessi mai immaginato. Ancor prima che tutto iniziasse davvero, mi sentivo già un cittadino del mondo su un pianeta che aveva molto più da offrire di quanto potessi immaginare, nonostante la buona preparazione alla cultura delle Mille e una notte.

Dubai: crogiolo di culture

Il mondo si è incontrato – e continua a incontrarsi – nella metropoli del deserto. Ciò non traspare nemmeno in primo luogo dai grattacieli futuristici (e tantomeno dall’orientamento politico della famiglia regnante), ma emerge dal contatto con le persone che vivono a Dubai e con cui ho avuto il privilegio di lavorare e trascorrere il mio tempo libero. In nessun altro luogo al mondo – nemmeno a Hong Kong o a Singapore – le persone sono così eterogenee, le influenze culturali così determinanti, la convivenza così rispettosa e lo scambio così intenso come nel Golfo.

«Ciò che mi aspetta sarebbe più grande di qualsiasi cosa avessi mai immaginato.»

Da allora, la diversità culturale, le diverse etnie, il sostegno mirato alle giovani donne di tutte le nazionalità e il fatto di lavorare proprio in questo contesto mi hanno profondamente influenzata. Anche McKinsey, già nel 2018, nello studio «Delivering Through Diversity», ha evidenziato una correlazione diretta tra diversità e redditività. Ma quali sono le ragioni, quali sono le mie esperienze personali e come si può sfruttare la diversità in modo mirato – nel mio caso, in un’agenzia di comunicazione?

Con mente aperta verso nuove prospettive

Vorrei iniziare parlando della giusta mentalità e dell’apertura verso nuove culture, nuove prospettive di vita e altri modi di lavorare. La frase «Il buono è nemico del meglio» mi è rimasta profondamente impressa: è così che molti di noi sono stati educati. Spesso il «buono» sembra anche più semplice, poiché ci permette di agire secondo schemi consolidati che abbiamo imparato e che ci indicano se qualcosa è buono o meno. Vorrei ribaltare questa frase: «Il meglio è nemico del bene», perché solo così la mente si aprirà e concederà quell’apertura mentale necessaria per lasciarsi coinvolgere da qualcosa di nuovo e trovare la propria strada.

Un bilancio che fa riflettere

Quando sono tornato in Germania dopo dieci anni trascorsi a Dubai, sono rimasto stupito: il tema della diversità era sì sulla bocca di tutti, ma nella vita quotidiana non ne ho trovato alcuna traccia concreta. Al contrario, prevalevano l’uniformità, i pregiudizi e le generalizzazioni con connotazioni negative.

Sono dell’opinione che, se nella vita si ha la possibilità di scegliere, allora bisogna prendere una decisione: o accettare le cose così come sono, oppure cercare e dare forma al cambiamento – naturalmente nei limiti delle proprie possibilità.

L'occasione per cambiare

In qualità di amministratore delegato di un’agenzia, ho avuto la straordinaria opportunità di scegliere le persone con cui desideravo guidare e sviluppare l’azienda. Per me era importante uno spirito positivo e orientato al futuro, che mi mancava sin dal mio ritorno. Motivazione, coraggio nell’adottare idee innovative e una certa dose di resilienza da parte dei collaboratori dovevano essere i criteri che cercavo.

Oggi lavoro in un ambiente variegato, composto da persone di diverse nazionalità, orientamenti sessuali, disabilità fisiche, fasce d’età e altre caratteristiche molto personali. Insieme riusciamo a mettere a frutto idee creative a vantaggio dei nostri clienti. Opinioni e punti di vista diversi, uniti all’apertura mentale necessaria per accoglierli, caratterizzano la nostra convivenza quotidiana. Per raggiungere questo risultato ci è voluto più di un anno, costellato da numerose discussioni intense e da rituali che seguiamo con grande attenzione: coordinamento mattutino, stretto scambio di contenuti e – in tempi di lavoro da remoto – almeno un incontro di persona a settimana.

Le sfide della diversità

Sembra una situazione perfetta, ma non lo è. Nonostante gli aspetti positivi di diverse aziende ben avviate, ci sono naturalmente anche delle sfide. Su queste lavoriamo ogni giorno, consapevolmente e inconsapevolmente. La sfida più grande sono i pregiudizi che tutti noi portiamo dentro di noi. La maggior parte delle persone si definisce liberale e aperta, ma quando ci troviamo chiamati ad aprirci a qualcosa di nuovo, ci rendiamo conto che non è affatto così facile.

A questo proposito sono di grande aiuto una posizione chiara da parte del team dirigenziale sull’argomento, una cultura aziendale vissuta in modo trasparente nei confronti dei collaboratori, nonché workshop e corsi di lingua. Festeggiamo ogni festività religiosa e nazionale: ormai non so nemmeno più per quante feste dell’indipendenza e festività religiose abbiamo esposto bandiere e decorazioni. Questo ci unisce, ci permette di capirci meglio e promuove il rispetto reciproco. Inoltre, è anche divertente.

La diversità come motore della creatività

Ma questo migliora anche significativamente il lavoro. Mentre in Germania le idee creative eccezionali vengono molto spesso valutate in base al numero di premi vinti, grazie al mio partner creativo sudafricano ho imparato a conoscere e ad apprezzare l’aspetto commerciale della creazione. Le discussioni con i team non ruotano solo attorno ai migliori casi di successo provenienti dalla Germania o dall’Europa. Ormai prendiamo in esame casi internazionali o anche lavori che non si trovano nei consueti database. La discussione genera attrito nei processi creativi, ed è proprio questo che può portare a conflitti positivi, che alla fine approfondiscono il dibattito e conducono a risultati eccezionali. Ne traiamo vantaggio noi come agenzia, ma anche i nostri clienti. Grazie a questa interazione siamo riusciti a sviluppare uno dei casi migliori e più innovativi dell’anno scorso: la THOMY Saurk, una forchetta con cui si può mangiare e contemporaneamente spremere senape, ketchup o maionese da un tubetto. Un caso straordinario per il nostro cliente, nato da un mix di intuizione tedesca e visione internazionale della Germania.

Dalla visione alla realtà

Ci rendiamo conto che il carattere eterogeneo della nostra agenzia – ormai contiamo collaboratori di oltre dieci nazionalità diverse che lavorano in tre paesi – rafforza lo spirito di coesione tra i team, amplia il nostro bacino di talenti e ci permette di raggiungere un nuovo e diverso livello di fedeltà da parte dei collaboratori.

«Provateci anche voi: la vita è così bella e colorata.»

Discutiamo a volte in modo acceso, con grande intensità emotiva, e abbiamo imparato ad accettare le opinioni altrui, ma anche a trovare argomenti che altrimenti forse non avremmo individuato.

Provateci anche voi – con il coraggio di aprirvi e di scoprire nuove prospettive: la vita è così meravigliosamente variegata.

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* L'autore Jan-Philipp Jahn Ha iniziato la sua carriera con un apprendistato come addetto alla pubblicità a Düsseldorf e una laurea in economia aziendale ad Amburgo. Successivamente ha lavorato presso agenzie rinomate come Springer&Jacoby e Flemming Pfuhl; in seguito, per oltre tredici anni, ha contribuito in modo determinante allo sviluppo internazionale del Gruppo Serviceplan ad Amburgo, Dubai e in Cina. Nel 2019 ha assunto la guida di Grey Germania in qualità di CEO, prima di passare nel 2022 a ricoprire lo stesso ruolo presso McCann Germania. Dal 2021 mette a disposizione la sua esperienza anche in qualità di membro del consiglio direttivo dell’Associazione generale delle agenzie di comunicazione (GWA).

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 1-2/2025. All'epoca Jahn era ancora amministratore delegato di McCann Worldgroup Germania. Alla fine di marzo è stato reso noto che avrebbe lasciato il gruppo di agenzie di propria iniziativa.

• Nome: Creativi di Brinkertlück
• Data di fondazione: 01.01.2021
• Fondatore: Dennis Lück + Raphael Brinkert
• Capi agenzia: Dennis Lück + Raphael Brinkert
• Dipendenti: 60
• Clienti attuali (Svizzera): Zurigo Assicurazioni, Banca Cantonale Grigione, Feldschlösschen (Pepsi & Valaisanne), Swisscom, Ex Libris, JobRad incl. SC Freiburg, Dr Oetker, World Vision, La Posta, Volksbund, Graubünden Ferien, Svizzera Turismo, Greenfield, Frauenzentrale Zürich, Arosa Lenzerheide, Aargau Tourism
• Sedi: Zurigo/Chur

m&k: Di quale campagna degli ultimi dodici mesi è particolarmente orgoglioso?

Dennis Lück: Questa domanda è quasi peggiore di "Qual è il tuo bambino preferito?". Promuoviamo il calcio femminile con Pepsi, risvegliamo la gioia della lettura con Ex Libris, assicuriamo il miglior futuro con GKB. Ce ne sono parecchie. Ma il mio fiore all'occhiello è una campagna per le vacanze nei Grigioni in collaborazione con ÖKK. Poiché l'aria dei Grigioni è così salubre, potete presentare un pernottamento in albergo alla vostra assicurazione sanitaria, cioè ÖKK, e ricevere un facile rimborso. Che siate clienti o meno. Si tratta, ovviamente, di un colpo di genio creativo.

 

La campagna più importante nella storia dell'agenzia fino ad oggi - e perché?

Devo citare due campagne. In primo luogo, la campagna che ha accompagnato la candidatura di Olaf Scholz a cancelliere quattro anni fa. Questa campagna ci ha fatto subito notare e ci ha portato a essere eletti "Agenzia dell'anno". In secondo luogo, il riposizionamento strategico di GKB in Svizzera. Appena due ore dopo la fondazione dell'azienda, GKB è diventata un nostro cliente e lo è tuttora. È una storia meravigliosa e molto unificante.

 

Il luogo più insolito dove i vostri creativi si ritirano per essere creativi?

Ognuno lavora in modo diverso. Qui in agenzia, l'angolo del divano è particolarmente apprezzato. Non appena fa più caldo, le persone escono nel nostro giardino di fronte alla porta. Per me non c'è nulla di spettacolare: scrivania, caffè e via. Solo l'orario è insolito per me come creativo. Inizio ogni giorno alle cinque.

Cosa fate quando avete dei blocchi di pensiero?

Fare pressione, schioccare la frusta, gridare. No, a parte gli scherzi. Onestamente: non ho mai, mai, mai sperimentato un blocco mentale. Davvero mai. Non funziona affatto in un team funzionante. Ci sono così tanti strumenti, come le tecniche di creatività, che questo non accade mai.

 

Qual è la filosofia della vostra agenzia?

Agenzia di valore invece di semplice agenzia pubblicitaria. Non pubblicizziamo zuppe di pomodoro in polvere essiccate. Ma se volete creare un piccolo, sottile o grande valore sociale, rivolgetevi a noi.

 

Perché le persone di talento dovrebbero venire a lavorare per voi?

Anche il tema dei valori gioca un ruolo importante. Non siamo solo belli verso il mondo esterno, ma anche all'interno. Le persone di talento vengono incoraggiate e istruite e hanno responsabilità immediate. Tutti ricevono una soluzione di gestione per il fondo pensione. Tutti hanno diritto a un bonus. Se lavoriamo bene insieme, ne beneficiamo anche noi. Questo ci rende assolutamente unici sul mercato.

"Non siamo solo belli fuori, ma anche dentro".

 

Per quanto tempo i dipendenti restano con voi in media?

Il turnover del nostro personale è bassissimo. La metà del personale è con noi dalla fondazione dell'azienda nel 2021.

 

Qual è l'età del vostro dipendente più giovane e di quello più anziano?

Il membro più giovane del nostro team ha 19 anni e il più anziano 61. La struttura del nostro team è genuina e naturalmente diversificata. In altre parole, abbiamo talenti provenienti dall'Inghilterra, dal Portogallo, dalla Germania, dall'Austria e persino dall'Argovia. (ride). Scherzi a parte. È bello vedere che qui la cultura della performance non conosce età, origine o altro.

 

Quanto sono alti i salari che pagate rispetto alla media del settore?

Essendo un'agenzia ancora giovane, paghiamo salari di base buoni ed equi. E come ho detto: se il registratore di cassa suona complessivamente, allora suonerà anche per ogni singolo individuo. Questo dipende da noi. Inoltre, paghiamo anche il "denaro invisibile", ovvero le nostre soluzioni pensionistiche di alto livello per tutti.

 

Trasparenza retributiva: i dipendenti sanno tra loro chi guadagna?

Lo avete già intuito nella domanda precedente: devo essere trasparente internamente, non esternamente. Non abbiamo una trasparenza retributiva obbligatoria, ma ovviamente se ne parla qua e là, e va benissimo così.

 

Quanto tempo date al congedo di maternità e quanto al congedo di paternità?

Metà del nostro team ha figli, dai più piccoli ai teenager. In generale, ci atteniamo a tutti i requisiti legali. Tuttavia, abbiamo un approccio sensibilmente comprensivo alle questioni familiari. Il motto è sempre "La famiglia prima di tutto". Per me e per tutti gli altri.

 

Come è organizzato il vostro ufficio a casa?

Abbiamo due giorni fissi di ufficio, il lunedì e il mercoledì, altrimenti potete scegliere se venire in agenzia. Tuttavia, metà del team è quasi sempre presente. Ciò è probabilmente dovuto al fascino del nostro edificio in mattoni - una ex biblioteca del Politecnico, tra l'altro.

 

Assumete stagisti?

Sì, certo. Attualmente stiamo cercando un supporto per la gestione dei progetti e, da agosto, anche per il reparto grafico.

 

Qual è l'attuale quota di donne?

Esattamente il 50% a tutti i livelli, dalla direzione agli stagisti. E questo è cresciuto naturalmente senza una quota autoimposta. È così che dovrebbe essere.

 

Organizzate eventi di gruppo?

Ci sono molti eventi piccoli e spontanei. Dai concerti alle partite di hockey su ghiaccio o semplicemente una birra e una pizza, fino ai grandi eventi di squadra pianificati, tutto è incluso. Ad esempio, abbiamo festeggiato l'ultima festa di Natale con i colleghi di Amburgo nel giardino di Gerold. A marzo ci recheremo di nuovo nei Grigioni. L'aria è così buona lì (vedi prima risposta).

Dove si beve la birra dopo il lavoro?

Nel nostro bellissimo giardino. Da quest'anno produrremo grappa e marmellata con la nostra frutta. Fatta in casa, naturalmente.

 

Quali sono i mandati che attualmente la occupano maggiormente?

Questa è Zurich Insurance con il suo nuovo orientamento strategico. Sta accadendo molto ed è un vero piacere vedere dove e come si sta sviluppando il marchio. Segue JobRad, che sosteniamo anche dalla Svizzera. La campagna annuale e la campagna di sponsorizzazione per e con SC Freiburg sono alle porte. E, naturalmente, la campagna elettorale in Germania. Anche questo ci tiene in tensione e ci fa iniziare l'anno alla grande.

 

Quando ha capito che avrebbe dovuto iniziare a fare campagna elettorale per la SPD e per il candidato cancelliere Olaf Scholz molto prima di quanto pensasse? Lo ha scoperto contemporaneamente a noi normali cittadini o è stato informato in anticipo che i semafori stavano per scoppiare?

No, non l'abbiamo scoperto prima.

 

Come avete organizzato strategicamente la campagna elettorale?

La nostra campagna si chiama "Più per voi. Meglio per la Germania". La campagna si concentra quindi interamente sui contenuti del programma elettorale. Vogliamo che il maggior numero possibile di persone si interessi ai contenuti. Perché è qui che risiede la forza dell'SPD. Il programma è ben congegnato, promuove il bene comune, rafforza l'economia, si occupa delle pensioni - e tutto questo con un piano attentamente calcolato. Ci sono altri che amano sbagliare i calcoli di quasi 100 miliardi di euro.

 

Come avete gestito i tempi?

Abbiamo creato un team altamente efficiente e creativo che si dedica esclusivamente a questo. E siamo abituati a operazioni ad alta velocità, non solo per le campagne elettorali.

 

I film sono stati girati, come reagisce alle ultime settimane, deve adattarsi?

È il momento di essere sempre pronti a reagire. Sembra poco tempo, ma possono ancora succedere tante cose. Basta una frase sbagliata di un candidato e la situazione cambia completamente. La parte reattiva è quindi estremamente importante ora e, a seconda della situazione, può addirittura essere "decisiva per la partita". La modalità ad alta velocità è quindi valida fino al 23 febbraio 2025.

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Questo articolo è apparso per la prima volta nel numero cartaceo 1-2/2025. L'intervista è stata condotta prima delle elezioni federali del 2025.

Il nuovo anno è iniziato per i dipendenti di Amazon con l’addio all’amato lavoro da casa. Invece di trascorrere alcuni giorni alla settimana a casa, ora devono tornare completamente in ufficio. E a chi non va bene? Chi non è d’accordo non ha futuro presso il colosso statunitense di Internet – così ha dichiarato Matt Garman, CEO di Amazon Web Services. Bam. Questa dichiarazione forte riecheggia anche nel mercato DACH (Germania, Austria, Svizzera), dove un colosso come Amazon funge da modello: il meraviglioso mondo del «New Work», con il lavoro flessibile e mobile, è fallito? Addio, comodo home office?

Almeno dall’inizio della pandemia di coronavirus, soprattutto i lavoratori con impieghi che richiedono un titolo di studio universitario si sono sistemati comodamente tra le proprie quattro mura. La mattina fanno la spesa, mentre i negozi sono deserti e gli scaffali sono ancora ben riforniti. A mezzogiorno andare a prendere i bambini a scuola, nel pomeriggio fare il bucato e la sera, di tanto in tanto, lavorare un po’ più a lungo per compensare.

«Nessun laissez-faire riprovevole»

Jean-Victor Alipour non vede in questo un riprovevole «lascer-faire» da parte dei collaboratori, ma piuttosto il vero e proprio «fascino del lavoro da casa», come afferma il ricercatore dell’Istituto Ifo di Monaco di Baviera.

«Molti lavoratori si lasciano conquistare dal fascino delle soluzioni flessibili in materia di orario di lavoro.»

Molti lavoratori di ogni età e sesso si lasciano conquistare dal fascino di queste soluzioni di orario di lavoro flessibili e mobili. Secondo l’Istituto Ifo, in Germania oltre il 20 per cento delle offerte di lavoro prevede infatti la possibilità di lavorare in modalità ibrida. «Un record assoluto», osserva Alipour. Con grande gioia dei candidati, poiché, come hanno evidenziato diverse ricerche, il lavoro da casa equivale a un aumento salariale dal 7 all’8 per cento. Ciò dimostra chiaramente che praticamente nessuno vuole tornare alla scrivania in ufficio. Le aziende dovrebbero riconoscerlo – cosa che, del resto, stanno già facendo.

Una riduzione del personale mascherata?

L’ultima indagine congiunturale dell’Istituto Ifo sull’argomento, condotta nell’estate del 2024, dimostra infatti che una larga maggioranza delle aziende, pari al 74%, intende mantenere il lavoro da casa. Solo il 12% prevede di adottare regole più rigide, mentre solo il 4% intende abolire completamente il lavoro da casa. «Una politica di »ritorno in ufficio« sul modello di Amazon può anche avere l’obiettivo di ridurre i posti di lavoro», ipotizza Alipour. Il ricercatore dell’Ifo cita l’esempio della Deutsche Bank, che ha ridotto la propria offerta di lavoro da casa dal 60 al 40 per cento, procedendo al contempo a tagli di personale. Lo stesso scenario – tagli di posti di lavoro abbinati a una maggiore obbligatorietà della presenza in ufficio – si riscontra presso il gruppo di software SAP. «L’obbligatorietà della presenza favorisce le dimissioni volontarie. In questo modo le aziende risparmiano sui costi legati alla riduzione del personale, poiché vengono meno, ad esempio, le indennità di fine rapporto», spiega Alipour.

Ufficialmente, le aziende adducono naturalmente altre motivazioni. La produttività ne risentirebbe e l’innovazione non potrebbe prosperare se i dipendenti non potessero confrontarsi in ufficio. «I reparti chiave, in particolare nello sviluppo software, devono lavorare fianco a fianco, devono discutere tra loro e poi apportare le modifiche necessarie», ha spiegato Hasso Plattner, cofondatore di SAP e presidente di lunga data del consiglio di sorveglianza, in un’intervista all«»Handelsblatt», spiegando perché è favorevole al ritorno al tradizionale modello di lavoro in ufficio. Le videoconferenze, secondo Plattner, non potrebbero in alcun modo sostituire tutto questo. Ma è davvero così?

Scienza: «La produttività non è a rischio»

Alipour, che è lui stesso un grande sostenitore del lavoro da casa, non ritiene che la produttività sia a rischio nel modello di lavoro ibrido. «Le ricerche attuali dimostrano effetti sulla produttività da neutri a leggermente positivi», afferma. A ciò si aggiunge il fatto che la soddisfazione dei dipendenti aumenta quando non devono affrontare lunghi tempi di pendolarismo e possono invece dedicare il tempo risparmiato alla vita quotidiana. «Quando i collaboratori possono decidere più liberamente come organizzare il proprio lavoro, dedicano comunque metà del tempo risparmiato al lavoro», analizza. Le dimissioni si riducono quindi di un terzo. Oppure aumentano, se si deve tornare alla scrivania in ufficio.

«Il »mercato a favore dei datori di lavoro» influenza la situazione

Juliana Wolfsberger osserva, per quanto riguarda il mercato austriaco, il tentativo di stringere nuovamente le redini e di riportare i dipendenti in ufficio. «La congiuntura si è indebolita negli ultimi mesi e il clima economico è cambiato», afferma l’esperta di New Work presso la società di consulenza Deloitte Austria a Vienna. Ciò significa che il mercato del lavoro, in cui i dipendenti venivano corteggiati, si è nuovamente trasformato in un mercato a favore dei datori di lavoro, in cui sono le aziende a dettare le proprie condizioni. «In molti settori non si parla più di carenza di personale qualificato», spiega Wolfsberger. Lo studio di Deloitte sul lavoro flessibile dell’autunno 2024 lo conferma: mentre i lavoratori, dall’inizio della pandemia, si aspettano modelli di orario di lavoro flessibili, sempre meno aziende in Austria offrono questa possibilità. Quasi un dirigente su dieci si dichiara addirittura favorevole alla fine del lavoro da casa. Anche la settimana lavorativa di quattro giorni e il modello «workation» sono attualmente ben lontani dal diventare parte integrante del mondo del lavoro, come illustra lo studio. Dopo quattro anni di slancio sul tema del lavoro flessibile, è ora subentrata una certa disillusione.

«Il clima economico è cambiato negli ultimi mesi.»

Il fatto che le aziende stiano ora facendo marcia indietro e ordinino il ritorno in ufficio, minacciando addirittura il licenziamento in caso contrario, non rappresenta tuttavia una soluzione per l’esperta di New Work – e non segna affatto la fine del braccio di ferro sul lavoro da casa. «Quando le aziende costringono nuovamente i propri collaboratori a tornare alla scrivania in ufficio, spesso sono proprio quelli più qualificati ad andarsene», afferma l’esperta di New Work Wolfsberger. Con queste azioni affrettate, le aziende finiscono quindi per danneggiare se stesse.

Alla ricerca dell'equilibrio ottimale

Anche per Katharina Vogt, l’alternarsi di avanzamenti e battute d’arresto nel lavoro ibrido non segna la fine di questo processo di evoluzione. Vogt è membro della direzione e responsabile della New Work Academy presso Witzig, un fornitore di soluzioni lavorative moderne con sede a Zurigo. Secondo lei, le fluttuazioni del mercato riflettono la ricerca dell’equilibrio ottimale. «Ogni azienda deve capire da sola quale strada vuole percorrere», afferma. Mentre il telelavoro può rappresentare il luogo ideale quando i collaboratori desiderano svolgere il proprio lavoro in tranquillità, l’ufficio è un punto d’incontro per l’interazione sociale. Secondo Vogt, è importante riconoscere chiaramente queste funzioni e sfruttarle in modo più mirato rispetto al passato.

Sebbene sul mercato esistano soluzioni digitali che supportano sempre meglio il brainstorming virtuale, per molti lo scambio diretto in presenza rimane un fattore particolarmente prezioso in termini di comunicazione e innovazione, spiega Vogt. Le aziende dovrebbero quindi creare un ambiente stimolante. L’ufficio deve offrire qualcosa di interessante affinché i collaboratori abbiano voglia di venire. Tra questi aspetti figurano spazi accoglienti e attività da svolgere insieme.

Secondo Vogt, per i dirigenti diventa inoltre sempre più importante guidare il team attraverso gli obiettivi, anziché limitarsi a richiedere la semplice presenza in ufficio. Parola chiave: cultura della fiducia. «I superiori dovrebbero concordare con il proprio team orari di reperibilità fissi durante il lavoro da casa, tenendo conto anche delle preferenze individuali», consiglia l’esperta di New Work. Per lei è chiaro: «Il lavoro da casa è destinato a rimanere». Ma c’è di più: secondo i dati dell’Istituto Ifo, l«11% degli imprenditori intervistati intende rendere ancora più flessibili le norme esistenti. Grazie alle soluzioni tecnologiche, in futuro sarà possibile incontrare i colleghi in uno spazio virtuale senza doversi spostare fisicamente, spiega Alipour: »In questo modo, il lavoro da casa potrebbe acquisire un’importanza ancora maggiore».»

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INTERVISTA

«Il controllo è una violazione della fiducia»

Jochen Kalka, amministratore delegato dell’agenzia di pubbliche relazioni Schoesslers di Berlino, apprezza i vantaggi del lavoro da remoto. Secondo Kalka, chi vuole controllare costantemente i propri collaboratori ha evidentemente un evidente problema di fiducia.

m&k: Lavoro da casa o in ufficio: quali sono le regole da Schoessler?

Jochen Kalka: Ci sono molti capi che hanno bisogno che i propri collaboratori li circondino come un esercito protettivo. Fisicamente. Spesso questo ha a che fare anche con il senso di potere. Da noi è diverso: abbiamo fiducia nel nostro team, indipendentemente dal luogo in cui ciascuno lavora. Ci sono però anche team che risiedono nella stessa città, come Berlino, Amburgo, Würzburg, Colonia o Düsseldorf, e che desiderano vedersi regolarmente, anche sul posto di lavoro. Pertanto, ogni team decide autonomamente, insieme ai rispettivi responsabili, se incontrarsi quotidianamente, settimanalmente o sporadicamente, a seconda delle necessità.

 

Quali sono i vantaggi e quali gli svantaggi?

Vogliamo che i nostri collaboratori siano felici. Se loro sono felici, lo sono anche i nostri clienti. La libertà che concediamo al team offre enormi vantaggi: attiriamo i migliori talenti da tutto il Paese, i collaboratori possono lavorare anche da casa dei propri genitori o amici quando questi hanno bisogno di sostegno o assistenza e, grazie alle "workation", offriamo al team l’opportunità di vivere esperienze quotidiane insolite all’estero. Non è fantastico? A proposito, chiunque può lavorare da qualsiasi nostra sede, un’opportunità di cui si approfitta spesso e volentieri.

 

E se invece qualcuno volesse venire in ufficio?

Alcuni collaboratori non sono tipi da lavoro da casa. Alcuni hanno bisogno di avere un team intorno a sé e si sentono soli lavorando da casa. Questo va rispettato e valorizzato! Chi lo desidera può avere una postazione fissa.

 

«Fidarsi va bene, controllare è meglio» – cosa ne pensate?

Chi non è in grado di fidarsi dei propri collaboratori, è meglio che lasci perdere. Dopotutto, vediamo i risultati del nostro team – e sono semplicemente fantastici. Il controllo è una violazione della fiducia.

Mi ha sempre colpito quel verso di Goethe tratto dalla sua poesia «Vermächtnis»: «Unisciti al gruppo più piccolo», recita alla fine della sesta strofa; cinque parole che hanno ormai preso il volo ed sono entrate nell’uso comune – parole che, anche prese da sole, hanno un senso; ad esempio nella sala da pranzo di mio fratello, dove sono appese come promemoria quotidiano.

«Unisciti al gruppo più piccolo.» – Il poeta, filosofo e ministro di Stato, nonché consigliere segreto, Goethe, che era anche politicamente attivo, voleva con queste parole esortare all’introspezione, a guardare dentro di sé e a esaminare la propria coscienza. Voleva richiamare l’attenzione sulla «stella polare interiore», che può indicarci la direzione da seguire, soprattutto in situazioni controverse.

Mai così attuale come oggi

E se ci pensiamo bene – le sue parole, almeno dalla Seconda guerra mondiale e dagli orrori ad essa collegati, sono mai state più attuali di oggi? Il populismo sta prendendo piede in Europa e negli Stati Uniti d’America, non solo come teoria, ma come politica concreta; è arrivato nei parlamenti e nello Studio Ovale. Lì sta trasformandosi in qualcosa che potrebbe diventare totalitarismo (considerato ormai superato nel mondo occidentale), se non stiamo estremamente attenti. Le grandi piattaforme dei social media hanno già ceduto, in un misto di orientamento al profitto e di obbedienza anticipata: all’inaugurazione di Donald Trump i loro dirigenti sedevano in prima fila; nei giorni precedenti o successivi hanno abolito le verifiche dei fatti e le norme sulla diversità. L«»incitamento all’odio« è improvvisamente tornato a essere »libertà di espressione«, e alle parole piene di odio seguono fin troppo spesso azioni piene di odio. Dobbiamo unirci a coloro che lo accolgono con favore – o che, almeno, in nome di una presunta (ingannevole!) sicurezza, lo accettano con un’alzata di spalle? No! »Unisciti al gruppo più piccolo» deve essere il nostro motto.

Nuova Ultima Ratio

Per i decisori nel mondo sociale, economico e – per passare al «nostro» settore – nella comunicazione commerciale, la redditività non può più essere l’ultima risorsa. Certo, abbiamo una responsabilità nei confronti dei nostri clienti e dei nostri budget, poiché sono questi a garantire il sostentamento dei nostri collaboratori e la sopravvivenza della nostra organizzazione. Ma dovremmo per questo agire senza prendere posizione? Consigliare ai clienti di tacere, di non prendere posizione – proprio perché molti, perché la grande maggioranza, preferisce tacere piuttosto che scontrarsi con qualcuno?

Oppure dovremmo, mettendo costantemente alla prova le nostre conoscenze e la nostra coscienza, avvalerci dei mezzi a nostra disposizione per richiamare l’attenzione su ciò che sta accadendo in questo momento? Per creare un contrappeso, ovunque e ogni volta che sia possibile? E non sarebbe comunque imperativo allontanarsi dal convenzionalismo dominante; tornare finalmente a pensare fuori dagli schemi e osare in grande? Non è forse questa l’essenza della creatività?

Se rispondiamo «sì» alle domande del paragrafo precedente, allora facciamo parte di un piccolo gruppo che considera la comunicazione intelligente come uno strumento per salvare se stessi e il «mondo». Far parte di questo gruppo è faticoso. Ma credo che non ci siano alternative.

La gestione aziendale orientata al mercato si trova oggi di fronte a profondi sconvolgimenti economici, politici e sociali. Oltre alle megatendenze della globalizzazione, della digitalizzazione e della sostenibilità, stanno venendo alla ribalta ulteriori fattori che possiamo considerare caratteristici di un’epoca «postglobale». Questi sviluppi influenzano i mercati, gli stakeholder e i clienti, rendono più difficile la pianificazione e richiedono alle aziende nuovi approcci. Chi si occupa di marketing, vendite e comunicazione nell’ambito di una gestione aziendale orientata al mercato deve sviluppare strategie per affrontare l’incertezza geopolitica, le tendenze populiste, la concentrazione del potere e le strutture dirigenziali manipolative. Sono necessari approcci flessibili, resilienti e al contempo responsabili per navigare con successo nel lungo periodo.

Quattro fattori alla base dei cambiamenti sociali e politici

Gli ultimi anni sono stati caratterizzati da una complessa interazione tra crisi globali, conflitti commerciali, nazionalismi e rivoluzioni tecnologiche. Le aziende devono rendersi conto che le certezze e le stabilità a cui erano abituate stanno svanendo. Le quattro tendenze citate influenzano non solo il contesto macroeconomico, ma anche le aspettative nei confronti della leadership aziendale:

Cambiamenti geopolitici

Le ambizioni geopolitiche e le lotte di potere – come quelle tra Stati Uniti e Cina o la guerra in Ucraina – stanno trasformando i mercati, le relazioni commerciali e le catene di approvvigionamento. Il protezionismo, le sanzioni e l’instabilità politica causano una forte volatilità. Le aziende si trovano ad affrontare la sfida di sviluppare strategie regionali e rendere più resilienti le proprie catene del valore. La diversificazione dei mercati di sbocco e dei fornitori, l’adeguamento dei modelli di prezzo, un maggiore radicamento locale e una comunicazione proattiva e trasparente in caso di crisi possono contribuire a garantire la fiducia di clienti e partner nonostante le grandi incertezze.

Populismo e politica economica libertaria

I movimenti populisti mettono in discussione le élite, le istituzioni e le regole internazionali. La politica economica libertaria richiede deregolamentazione, sgravi fiscali e libertà d’azione delle forze di mercato. Allo stesso tempo cresce la pressione sociale affinché ci si assuma le proprie responsabilità e si metta in pratica con serietà la sostenibilità. Le aziende si trovano a operare in un contesto di tensione: da un lato, la deregolamentazione può facilitare i profitti a breve termine, dall’altro il protezionismo, la polarizzazione ideologica e la sfiducia nei confronti degli attori statali mettono a rischio la prevedibilità a lungo termine. Per il marketing vale quanto segue: valori chiari, identità di marca credibili e una comunicazione trasparente contribuiscono a creare fiducia nel campo di tensione tra aspettative sociali e obiettivi aziendali. Le aziende che si assumono attivamente le proprie responsabilità possono posizionarsi come attori stabili.

Strutture oligarchiche

I mercati oligarchici nascono laddove le risorse e il potere sono concentrati nelle mani di pochi. I grandi attori, attraverso l’influenza politica, reti strette o la corruzione, modellano le condizioni di mercato a proprio piacimento. Per i concorrenti più piccoli diventa difficile affermarsi. La capacità di innovazione ne risente, le disuguaglianze sociali aumentano e la fiducia nelle istituzioni diminuisce. In questo contesto, una leadership orientata al mercato può cercare di posizionarsi attraverso la differenziazione, strategie di nicchia o collaborazioni con organizzazioni indipendenti. Una gestione trasparente del marchio, pratiche commerciali eque, la costruzione di relazioni autentiche con i clienti e una chiara attenzione ai benefici e all’innovazione sono elementi centrali in questo contesto. Nel medio-lungo termine, l’obiettivo è non lasciarsi sedurre da vantaggi opportunistici a breve termine, ma costruire una posizione di mercato solida e distintiva.

«Il lato oscuro della leadership»

Un ulteriore fattore di disturbo è il «lato oscuro» della leadership, ovvero stili di leadership manipolatori, distruttivi, caratterizzati dalla ricerca del potere e dal narcisismo. Questi minano a lungo termine la cultura aziendale, la capacità di innovazione e la fedeltà dei collaboratori. Anche all’esterno ne risentono la reputazione, l’immagine del marchio e la fiducia dei clienti. Una gestione aziendale orientata al mercato dovrebbe quindi basarsi su principi di leadership autentici, responsabili e rispettosi. Tra questi figurano valori chiari, una selezione rigorosa del personale, una formazione costante e una cultura aziendale che consenta un feedback aperto. Una comunicazione trasparente, lo storytelling e l’employer branding contribuiscono a creare un clima di lavoro positivo e a presentarsi all’esterno come partner affidabile.

Rafforzare la resilienza: scelte strategiche

Le tendenze descritte richiedono una nuova concezione della gestione del mercato e del marchio. Anziché concentrarsi su un singolo sviluppo, è necessario un approccio integrato che coniughi flessibilità, adattabilità, integrità e comportamento responsabile. L’obiettivo è rafforzare la resilienza dell’azienda, ovvero la capacità di rimanere operativa e di avere successo nel lungo periodo nonostante le incertezze, le crisi e i cambiamenti.

«Gli ultimi anni sono stati caratterizzati da una complessa interazione di crisi globali.»

Al giorno d’oggi, un marketing resiliente si basa su diverse dimensioni complementari che, insieme, costituiscono una base solida. Al centro vi sono modelli di business solidi che, grazie a nuovi approcci nei confronti dei clienti, dei servizi e delle fonti di ricavo, riducono la dipendenza da singoli mercati o tecnologie. A ciò si aggiunge una diversificazione strategica delle attività su diversi mercati di riferimento, prodotti, servizi e canali di distribuzione, che consente di minimizzare efficacemente i rischi.

Un pilastro fondamentale è rappresentato dalla pianificazione sistematica degli scenari, che consente di anticipare i potenziali sviluppi, istituire sistemi di allerta precoce e, se necessario, attuare rapidamente strategie alternative. In questo contesto, le azioni proattive e flessibili rivestono un ruolo decisivo: progetti agili, una gestione dinamica delle risorse e la capacità di adattarsi rapidamente alle mutate condizioni di mercato garantiscono la necessaria libertà d’azione.

«Le aziende che si assumono attivamente le proprie responsabilità possono affermarsi come attori stabili.»

Una comprensione più approfondita dei clienti riveste un’importanza fondamentale. Approfondimenti fondati sulle esigenze, le aspettative e i «jobs to be done» dei clienti costituiscono la base per offerte su misura ed esperienze di marca differenziate. A ciò contribuisce una leadership responsabile, fondata su linee guida etiche, trasparenza e comunicazione credibile, che rafforza così la reputazione sia all’interno che all’esterno dell’azienda.

Nella trasformazione digitale, le decisioni basate sui dati assumono un’importanza sempre maggiore. Le analisi supportate dall’intelligenza artificiale, i dati in tempo reale e gli indicatori chiave di prestazione (KPI) significativi consentono di individuare tempestivamente opportunità e rischi e di reagire di conseguenza. Non da ultimo, la promozione dei talenti è un fattore di successo determinante: uno sviluppo del personale orientato al futuro, corsi di formazione mirati e un ambiente di lavoro stimolante favoriscono lo sviluppo delle competenze necessarie, della creatività e del senso di responsabilità dei collaboratori.

È necessario agire in modo olistico

La gestione orientata al mercato in un mondo post-globale richiede un approccio lungimirante, attento all’adattamento e ai valori. Le aziende devono imparare a gestire le fratture geopolitiche, la polarizzazione politica, la concentrazione del potere di mercato e i modelli di leadership distruttivi. Grazie a un approccio olistico e orientato alla resilienza, le aziende possono affrontare meglio le incertezze.

«La capacità di innovazione ne risente, le disuguaglianze sociali aumentano e la fiducia nelle istituzioni diminuisce.»

Oggi, una gestione aziendale orientata al mercato implica un cambiamento radicale di mentalità su più fronti. In primo luogo, occorre accettare e gestire attivamente l’incertezza come costante compagna dell’attività imprenditoriale. Ciò va di pari passo con una seria assunzione di responsabilità sociale, in cui i valori aziendali non devono essere solo proclamati, ma vissuti in modo autentico sia all’interno che all’esterno dell’azienda.

Una sfida fondamentale consiste nel reagire in modo flessibile ai cambiamenti, senza cadere nell’opportunismo a breve termine. In questo contesto, i collaboratori svolgono un ruolo chiave: in quanto risorsa fondamentale per la capacità innovativa e l’orientamento al cliente, devono essere rafforzati e valorizzati in modo mirato. Tutto ciò è sostenuto da una comunicazione chiara e trasparente, che costituisce la base per una fiducia crescente da parte dei clienti, dei partner e dell’opinione pubblica.

«La gestione aziendale orientata al mercato comporta oggi un cambiamento radicale di mentalità su più fronti.»

Gli approcci qui presentati offrono linee guida per affrontare queste complesse sfide. Si aggiungono «in più» ai compiti già esistenti legati alla digitalizzazione, alla sostenibilità o all’uso dell’intelligenza artificiale. Di conseguenza, i requisiti relativi allo sviluppo personale dei dirigenti sono molto elevati. Chi accetta queste sfide ha l’opportunità non solo di navigare in sicurezza attraverso periodi turbolenti, ma anche di crescere grazie ad essi e di essere percepito sul mercato come un attore affidabile e resiliente.

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Prof. Dr. Marcus Schögel Svolge attività di ricerca, insegnamento e lavoro presso l’Università di San Gallo. Presso l’Istituto di Marketing & Customer Insight (IMC-HSG) si occupa di questioni strategiche relative all’orientamento al cliente, di approcci efficaci nella gestione dell’esperienza del cliente e della definizione di strategie di go-to-market di successo. È autore del «Customer Experience Navigator» e fornisce consulenza attiva alle aziende nel loro orientamento olistico e integrato verso il mercato e i clienti.

Quando, nel settembre 2024, circa 40.000 persone hanno affollato il quartiere fieristico di Colonia-Deutz, Verena Gründel è apparsa per la prima volta come nuova conduttrice dell’evento annuale dedicato al marketing digitale DMEXCO. La manager aveva preparato a lungo il suo debutto e aveva viaggiato molto per confrontarsi con i grandi nomi del settore. ’Il mercato cambia a ritmi vertiginosi, per questo anche le sfide sono in continua evoluzione«, spiega Gründel, che ora è nuovamente in tour nella regione DACH. Dopo l’evento è già tempo di pensare al prossimo.

Proprio di recente Gründel si è riunita con il suo team per definire nuove priorità per settembre 2025, accompagnate da un motto adeguato. «Prompting the Future» era il titolo dell’ultima conferenza, in cui l’onnipresente superpotenza dell’intelligenza artificiale ha caratterizzato molti dei format. Ma chi può già sapere quale vento soffierà nel settore il prossimo anno?

Gli eventi devono stare al passo con i tempi

«È importante sviluppare costantemente il formato dei nostri eventi», afferma Gründel. Attraverso un intenso scambio con esperti di marketing, direttori di agenzie e fondatori di startup, si fa un’idea di ciò che anima il settore. Solo se la conferenza colpisce nel segno, infatti, è davvero rilevante. E solo allora arriveranno i visitatori che, dopo il Covid, vogliono finalmente incontrarsi di nuovo. Questo non vale solo per la DMEXCO: congressi, conferenze, fiere e simili sono tornati di gran moda. Con 2,15 milioni di eventi, secondo il «Meeting & Event Barometer 2023/2024», lo scorso anno si è tornati a tre quarti del livello del 2019. Ciò corrisponde a un aumento del 25 per cento rispetto al 2022. Di questi, 1,8 milioni di eventi si sono svolti esclusivamente in presenza, mentre 328’000 sono stati concepiti come formati ibridi, sia in loco che online. «Il mercato degli eventi fisici sta tornando», afferma Gründel, che vede confermata la sua intuizione dai dati.

Gli organizzatori di eventi possono rallegrarsi di questo vento favorevole, ma devono condividere il mercato con un numero sempre maggiore di concorrenti. A ciò si aggiunge il fatto che i fondi per coprire le spese di partecipazione e, magari, anche per uno stand in loco non sono più così facilmente disponibili. «Le aziende esaminano il ritorno sull’investimento con sempre maggiore attenzione», osserva Gründel. Proprio i congressi e le conferenze di piccole dimensioni avrebbero difficoltà in questo senso. I dati lo confermano: secondo l’attuale barometro dei meeting e degli eventi, gli eventi di piccole dimensioni con meno di 100 partecipanti sono in calo, mentre quelli di grandi dimensioni registrano una crescita più marcata.

Meno margine di manovra per le spese

L’aumento dei costi di approvvigionamento e del personale lascia anche in Svizzera sempre meno margine per spese che, all’occorrenza, potrebbero essere sospese. Per Adrian Erni, tuttavia, non è sufficiente misurare il successo solo in base al numero di visitatori. Per il portavoce dell’associazione nazionale Expo Event Swiss LiveCom Association, che conta circa 180 membri del settore degli eventi, oggi più che mai vale il motto: «La qualità prima della quantità». Come esempio, Erni cita il Suisse Caravan Salon, la più grande fiera svizzera dedicata al campeggio e al caravaning. Gli espositori non misurano il successo in base a quanti dei quasi 60«000 visitatori hanno visitato il loro stand, spiega Erni. »Ciò che conta è quanti contatti e contratti sono stati generati.» Non è sempre stato così: per molti anni sono stati organizzati eventi che cercavano di attirare l’attenzione dei visitatori con grande clamore, come descrive il portavoce di Expo-Event. Ciò ha portato a una situazione in cui gli eventi venivano considerati, nel migliore dei casi, divertenti, ma poco rilevanti. Per alcuni è stata la fine.

«Solo se la conferenza va a segno, alla fine avrà davvero importanza.»

Al contrario, oggi i budget sono calcolati con precisione. L’attenzione è chiaramente focalizzata sui risultati ottenuti. Per ottimizzarli, è importante conoscere il proprio target di riferimento e sapere cosa si aspetta da uno scambio dal vivo. Nei suoi numerosi colloqui con manager di aziende inserzioniste, esperti di marketing, agenzie, sviluppatori di software e piattaforme tecnologiche, Verena Gründel ha individuato le esigenze. Mentre i segmenti di pubblico più giovani desiderano soprattutto la formazione continua, per i decisori – che costituiscono circa due terzi dei visitatori – l’attenzione è rivolta al networking. Ai giovani professionisti ha quindi offerto, con il nuovo formato «Digital Pulse», una piattaforma per il networking e lo scambio di conoscenze. Per i professionisti del marketing è stato organizzato per la prima volta un CMO Summit con area VIP, per consentire loro di fare networking in modo mirato. Anche al DMEXCO, secondo Gründel, il ritorno sull’investimento è sempre più al centro dell’attenzione, pertanto l’intero evento di due giorni è incentrato sul principio «Business first». «Questo rende più facile per i nostri visitatori giustificare all’interno della propria azienda il motivo per cui dovrebbero partecipare al nostro evento», afferma Gründel.

Spiegare questo motivo ai propri superiori potrebbe risultare più facile per chi è interessato al festival 4Gamechangers di Vienna. Poiché l’evento, della durata di tre giorni, è in formato ibrido, partecipando online si evitano i costi di viaggio, alloggio e vitto. Ma, coinvolgendo i partecipanti anche da casa, gli organizzatori ProSiebenSat.1 Puls 4 perseguono anche un altro obiettivo: vogliono ampliare il proprio target e raggiungere il maggior numero possibile di influencer e visionari. Al di là dei confini settoriali, 4Gamechangers intende offrire una piattaforma per discutere insieme delle sfide sociali, come spiega Claudia Krügel, responsabile del marketing B2B del gruppo televisivo e vicedirettrice di 4Gamechangers. «Realizziamo questo approccio ibrido grazie al nostro live streaming e alla nostra piattaforma di streaming Joyn, ma anche attraverso le trasmissioni televisive sui canali Puls 24 e sul nostro co-organizzatore ORF e sui suoi canali.»

Come viene misurata la performance?

Con un pubblico così eterogeneo, misurare le prestazioni sembra essere più complicato. Tuttavia, gli organizzatori hanno trovato una soluzione. «Oltre ai classici KPI come il numero di visitatori e la portata, puntiamo molto sul feedback e sugli insight qualitativi provenienti dal pubblico e dai partner», spiega Krügel. Vengono analizzate anche le interazioni digitali e la loro portata. «Questa valutazione continua ci aiuta a gestire con precisione la rilevanza e l’impatto del nostro festival», spiega la manager. Nel maggio 2025, quando si terrà la prossima edizione del 4Gamechangers Festival, saranno quindi nuovamente in primo piano dibattiti, esperienze interattive e opportunità di networking. Tra gli elementi indispensabili che il pubblico si aspetta oggi, secondo Krügel, figurano un’infrastruttura moderna per gli eventi, offerte digitali per il follow-up e la sostenibilità.

Per Adrian Erni, questa rappresenta una delle principali tendenze future della comunicazione dal vivo in assoluto. Allestire stand fieristici e palchi per conferenze per pochi giorni per poi smontarli è ormai un ricordo del passato, afferma il portavoce di Expo Event. «In futuro ci saranno normative statali e comunali per organizzare eventi in modo più rispettoso dell’ambiente», afferma Erni, citando ad esempio stoviglie riciclabili e omaggi promozionali compostabili. «Chi non si confronta con il tema della sostenibilità, in futuro ne pagherà le conseguenze», ne è certo Erni. L’associazione Expo Event offre supporto in questo senso con linee guida concrete e certificazioni.

«A differenza di un tempo, oggi i budget sono piuttosto limitati.»

Organizzare gli eventi – nell’ottica della sostenibilità – in modo completamente virtuale, come durante la pandemia, non è però una soluzione per lui. «Oggi non è più necessario volare in giro per il mondo per scambiarsi idee. Ma per coltivare i contatti e portare avanti le cose, non si può fare a meno di un incontro di persona.»

È bello che ospiti e organizzatori non debbano più partire da zero. Oltre a blog, podcast e canali social, Verena Gründel informa personalmente la sua community DMEXCO attraverso la propria newsletter, dove elenca tutte le notizie rilevanti di cui viene a conoscenza grazie al dialogo con il settore. «Anche questo fa parte oggi di una strategia moderna per gli eventi», afferma. «Siamo partner del settore durante tutto l’anno.»

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INTERVISTA

«Non cambiare continuamente strategia»

Philipp Westermeyer è il fondatore di Online Marketing Rockstars (OMR).

m&k: Durante la pandemia hanno sofferto, ma ora i formati di comunicazione dal vivo stanno tornando in auge in molti settori. Cosa c’è dietro questa nuova voglia di incontrarsi – e come la vive lei?

Philipp Westermeyer: Gli stadi registrano il tutto esaurito come raramente in passato, e anche nel settore B2B vediamo, in molti formati fieristici, un numero di visitatori che in alcuni casi supera quello pre-pandemia. Naturalmente ci sono differenze tra i vari settori, a seconda del loro tasso di crescita. Nel complesso, però, il formato dal vivo ha fatto un ritorno impressionante. Ciò conferma ciò che avevamo ipotizzato durante la pandemia: gli eventi in presenza non possono essere completamente sostituiti dalle alternative digitali. Questo, ovviamente, ci fa molto piacere.

 

Con quale approccio il festival di marketing online OMR si rivolge ai visitatori?

Da anni OMR è molto più di un semplice evento occasionale: siamo un marchio mediatico attivo tutto l’anno. Attraverso newsletter, podcast, articoli ed eventi minori, restiamo in stretto contatto con il nostro pubblico di riferimento durante tutto l’anno. In questo modo sappiamo esattamente cosa li interessa. Una volta all’anno, tutti si ritrovano all’OMR Festival di Amburgo. Questo approccio ci ha sostenuto anche durante la pandemia: nonostante una pausa di tre anni, siamo riusciti a riprendere senza interruzioni, perché la nostra struttura mediatica crea un legame continuo attraverso le piattaforme e i punti di contatto più disparati.

 

Che importanza ha per voi mettere continuamente a punto la strategia giusta?

Sviluppare la strategia giusta e perfezionarla costantemente è importante, ma non bisogna nemmeno cambiarla troppo spesso. Si tratta piuttosto di ottimizzare continuamente, anziché cambiare tutto radicalmente. Questo è il nostro approccio per costruire una moderna azienda nel settore dei media. Non esiste un’unica strategia giusta, ma occorre avere un’idea di massima della direzione da seguire e la flessibilità necessaria per reagire ai cambiamenti.

Testare un altoparlante sugli animali? Bisogna proprio pensarci prima! L’idea è venuta a Sacha Moser mentre a casa osservava il suo gatto che, con le orecchie tese, ascoltava i rumori dell’ambiente circostante. Il CEO dell’agenzia creativa Foundry aveva appena conquistato il budget del produttore di elettronica Sennheiser e non ci ha pensato due volte: con animali selvatici provenienti da tutto il mondo ha messo in scena la campagna globale «Tested in the wild». La sua sensazione che quel lampo di genio potesse entusiasmare anche altri non lo ha deluso. Per lo spot televisivo e il documentario sulla soundbar Ambeo, l’agenzia ha vinto l’oro al Premio svizzero del cinema Edi e recentemente ha potuto realizzare la seconda creazione «Hear more» – questa volta con persone e su come i suoni influenzino il loro benessere emotivo. Una domanda avvincente, che ha già suscitato molte reazioni positive. Moser, la cui agenzia ha sedi a Zurigo, Berlino e New York, lo sa bene: «La vera creatività paga.»

«Sebbene i clic e i »Mi piace” siano parametri facilmente misurabili, raramente riflettono il vero successo di un marchio.»

Campagne come quella di Sennheiser, che aprono strade completamente nuove, si distinguono dalla massa. Al contrario, nel settore è spesso prassi comune puntare a indicatori di successo rapidi e puramente quantitativi. Come indicatori di riferimento vengono utilizzati soprattutto KPI di successo come clic e «mi piace», perché si ritiene che riflettano i gusti del grande pubblico. D’altra parte: non è forse necessario qualcosa di più per radicarsi davvero nella mente delle persone? La «moneta» dei clic non sta forse privando la creatività del suo terreno fertile? «Quando è stata l’ultima volta che avete parlato ai vostri amici di una campagna pubblicitaria?», ha chiesto qualche tempo fa il rinomato quotidiano NZZ.

«Andare sul sicuro» con pochi clic»

Dibattiti di questo tipo tornano a farsi sentire di tanto in tanto, da quando tutto può essere misurato, conteggiato e adattato in tempo reale alle preferenze degli utenti. Ciò è dovuto anche alle aziende pubblicitarie, che preferiscono andare sul sicuro puntando su un rapido successo in termini di clic, che dovrebbe valutare la presenza del loro marchio. Ma è davvero così?

«Quanto è originale e innovativa l’idea? Offre nuove prospettive o approcci?»

Almut Becvar ha un’opinione chiara al riguardo. «Sebbene i clic e i »mi piace« siano parametri facilmente misurabili, raramente riflettono il vero successo a lungo termine di un marchio», afferma la direttrice creativa e socia dello Studio Riebenbauer di Vienna. Tali KPI a breve termine rivelano ben poco sull’effettivo legame con il marchio. E non forniscono nemmeno indicazioni affidabili sul ritorno sull’investimento. Anziché i KPI basati sui clic a breve termine, la creativa preferisce la costruzione del marchio a lungo termine come fattore di successo per una pubblicità efficace. A suo avviso, ciò è possibile soprattutto grazie a «campagne che promuovono una crescita sostenibile, rafforzano la fedeltà al marchio e creano una propria comunità di appassionati del marchio, che si identifica con i valori del brand».

Da anno scorso Becvar è membro del consiglio direttivo del CCA Creativ Club Austria. Il CCA Venus Award è il più importante premio creativo austriaco, che premia le migliori idee del settore della comunicazione. L’attenzione della giuria, composta da creativi esperti, strateghi ed esperti del settore, è rivolta all’eccellenza creativa. Ciò significa: quanto è unica e innovativa l’idea? Offre nuove prospettive o approcci? Ma anche la qualità tecnica della realizzazione e il suo impatto sul pubblico di riferimento giocano un ruolo importante.

Apple: Think Different

Queste intuizioni non provengono solo dai creativi e dai giurati del Premio CCA, ma affondano le loro radici in un’esperienza pluriennale nel settore pubblicitario. Si pensi, ad esempio, ad Apple con la campagna «Think Different». Creando un marchio rivolto a persone visionarie e coraggiose, che mettono in discussione le convenzioni e vogliono cambiare il mondo, il fondatore Steve Jobs è riuscito a far uscire Apple dalla crisi e a trasformarla in un marchio di culto. Oggi l’azienda è una delle più preziose al mondo. Per Becvar è quindi chiaro: «Chi riesce a trovare la propria voce creativa, aumenta anche il fatturato». Le campagne di alto livello creano quindi legami emotivi che hanno un effetto più duraturo rispetto agli approcci puramente razionali.

Differenziazione attraverso la creatività

Lo conferma anche Sacha Moser. «Nei mercati saturi, in cui vi sono troppe offerte di prodotti simili, con funzionalità e prezzi simili, è fondamentale differenziarsi.» Il direttore di Foundry ha imparato molto, negli anni in cui ha lavorato per Young & Rubicam a New York, dal talento commerciale americano delle cosiddette Fortune 500, ovvero le 500 aziende con il fatturato più elevato. Come esempio cita Google. Il motore di ricerca ha esordito al settimo posto, ma ha rapidamente superato la concorrenza, spiega Moser. A suo avviso, il fattore decisivo è stato il design UX abbinato a un logo dai colori vivaci. «Il design di Google era semplicemente di un altro livello rispetto a quello dei concorrenti», afferma. Certamente anche i clic a breve termine sono importanti per creare consapevolezza, ma solo la creatività crea legami autentici.

«A Düsseldorf? Mai.»

All’inizio dell’era degli e-scooter, l’agenzia di Moser aveva il compito di posizionare il marchio statunitense Lime come leader di mercato. A tal fine, ha messo in primo piano le storie personali degli utenti, con una buona dose di umorismo che è rimasta impressa nella mente delle persone. Ecco ad esempio uno degli slogan di Lime a Colonia: «A Düsseldorf? Mai». Moser attribuisce il successo a due osservazioni: in primo luogo, gli utenti si scambiavano i messaggi spiritosi e hanno persino coniato nuove parole. Invece di «andiamo in monopattino», dicevano «andiamo a limare». E in secondo luogo, Lime è diventata in seguito una «preda» ambita: il marchio è stato acquisito dal concorrente Uber. Il potente fornitore di servizi di mobilità sembrava ritenere che il vantaggio competitivo di Lime non potesse più essere recuperato in altro modo.

Feedback qualitativo

Su LinkedIn, la questione di come si possa determinare l’efficacia di una strategia creativa è al centro del dibattito anche nella community «Creative Strategy». Un esperto di marketing consiglia di raccogliere, oltre ai clic, ai sondaggi e alle votazioni, soprattutto feedback qualitativi. Questo, infatti, rivela le emozioni, le motivazioni e le percezioni del pubblico. Misurare l’efficacia di una campagna non è un’operazione una tantum, ma piuttosto un processo continuo. Altri esperti del forum aggiungono che la creatività richiede tempo. Semplicemente perché non sempre suscita una reazione immediata che sia misurabile. Per quanto forte possa essere un legame emotivo, non deve necessariamente trovare espressione immediata.

Anche i clic hanno la loro importanza

Ciononostante, i KPI relativi ai clic a breve termine possono fornire indicazioni importanti ai responsabili. In questo modo è possibile testare e perfezionare la pubblicità sulla base del rapido feedback degli utenti. È proprio così che ha agito Christoph Everke quando ha ideato per Penny la campagna natalizia 2021 «Il desiderio». Con una durata di quattro minuti, il filmato era chiaramente troppo lungo per il web, racconta Everke: «Gli esperti di social media ci hanno consigliato vivamente di accorciare lo spot». Alla fine ha comunque osato mostrare la creazione nella sua straordinaria lunghezza, perché sia il suo team che Penny credevano nella storia. Nello spot, una madre, durante la pandemia, augura a suo figlio di ritrovare la giovinezza. Infatti, invece di trascurare la scuola, bere troppo e soffrire per il primo mal d’amore, durante la crisi il figlio se ne stava sempre e solo a casa. Ha funzionato! «La storia ha funzionato per tutti e quattro i minuti», afferma soddisfatto Everke. «Il click-through-rate è stato superiore al 30 per cento e il view-through-rate delle persone che hanno guardato il filmato per intero è stato altrettanto elevato. In media, i tassi di abbandono sono molto più alti.»

«La creatività è un processo duraturo. Non sempre suscita una reazione immediatamente misurabile.»

Durante la fase di test, però, il direttore creativo si è reso conto di essersi sbagliato su un punto: la definizione del target. «Ci aspettavamo che il filmato interessasse soprattutto un pubblico più giovane. Ma il tasso di clic è risultato molto alto anche tra i loro genitori», ha affermato Everke. Grazie a questa intuizione, che ovviamente ha influito soprattutto sulla strategia mediatica, il filmato è stato poi diffuso maggiormente in contesti frequentati dagli adulti. Ed è proprio lì che ha suscitato le lacrime più intense. Una madre scrive sui social media: «Da mamma che vive sotto lo stesso tetto con tre adolescenti, non piangevo così tanto da molto tempo. Un messaggio fantastico.»

E sì, oltre al tasso di clic, anche altri KPI hanno dato risultati positivi: la storia è stata vista da oltre 51 milioni di persone. La copertura organica si è attestata a poco meno del 70%. Complessivamente, il video ha totalizzato circa 173.000 interazioni; solo su YouTube, il tasso di interazione è stato del 253%.

IA contro passeggiata di gruppo

Everke e il suo team hanno ottenuto diversi premi creativi grazie alle forti emozioni suscitate dal film, tra cui tre Leoni d’Oro a Cannes. Ma non è stata solo la valutazione continua a incoraggiare i pubblicitari nel loro percorso: in precedenza si erano anche documentati in modo approfondito. Come per ogni campagna, hanno esaminato attentamente gli studi e analizzato i dati per cogliere lo spirito del tempo e le esigenze dei rispettivi gruppi target.

«Vale la pena raccogliere anche un feedback qualitativo. Questo mette in luce emozioni e percezioni.»

Ultimamente anche l’intelligenza artificiale sta entrando in gioco nella ricerca delle tendenze. Everke la utilizza per ottenere una prima panoramica degli argomenti e trarne ispirazione attraverso approfondimenti e idee. Secondo Everke, l’IA può certamente supportare il processo creativo, ma non può sostituire lo scambio creativo. «È proprio quando ci scambiamo idee durante una passeggiata di gruppo che ci vengono le idee davvero brillanti», afferma il direttore creativo di Serviceplan Neo. La creatività, infatti, è per definizione la capacità di creare qualcosa di nuovo e utile. Proprio una prestazione profondamente umana, difficile da definire.

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Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k 1-2/2025.

La serie di crisi degli ultimi decenni viene talvolta descritta come una crisi multipla. Le crisi si susseguono, si influenzano e si sovrappongono, fondendosi così in un complesso crisi-generante – una «policrisi». Questa prospettiva ha il vantaggio di consentire di guardare oltre la singola crisi e di cogliere il suo contesto complessivo. Nella sua polifonia, tuttavia, tale complesso può cristallizzarsi in una dimensione insormontabile: non appena crediamo di aver superato una crisi, ne emerge già un’altra. Siamo giunti alla fine della storia? Oppure abbiamo «solo» bisogno di un cambiamento di sistema? Possiamo considerare la policrisi anche come un’opportunità per migliorare la nostra vita e il mondo? O dovremmo semplicemente affrontarla? Un’analisi più approfondita del concetto di policrisi getta nuova luce su queste domande.

La crisi permanente

Nella famosa tesi di dottorato di Heidelberg del 1954, Reinhard Koselleck individua per la prima volta «la crisi» come tratto essenziale della modernità. Sotto il filo conduttore dell«»ipocrisia dell’Illuminismo«, Koselleck attribuisce l’incertezza riguardo a un futuro migliore, prevalente ai suoi tempi, a una facile promessa di libertà fatta dalla borghesia del XVIII secolo. Dal punto di vista di Koselleck, l’uomo moderno vive nell’attesa di un futuro migliore, senza però poter raggiungere alcuna certezza. – È proprio questa incertezza a rendere la crisi il tratto distintivo della modernità. Koselleck intende il termine »crisi« nel senso classico: il termine deriva dalla parola greca »krinein« e significa »distinguere«, »decidere«, »giudicare». La crisi riguarda quindi lo stato di sospensione nell’attesa di una decisione che non è ancora stata presa. Sia ciò che si spera sia ciò che si teme rimane nel regno del possibile, il futuro è incerto. Secondo Koselleck, la vita moderna è quindi una vita di continua attesa di una libertà che non arriva mai. È una vita in costante crisi.

«Policrisi»: una e molte

Il termine «policrisi» amplia il semplice concetto di crisi di Koselleck. Esso non indica solo una (unica) crisi permanente, ma anche: molte crisi. Ciò significa che le singole crisi vengono percepite come le increspature di una grande onda di crisi, che a sua volta non può essere superata risolvendo uno dei suoi problemi parziali. Non è possibile affrontarla in modo parziale, ma solo nel suo insieme. – Ed è qui che ci rendiamo conto di come il concetto di policrisi colpisca il nostro sistema sociale nel profondo: poiché la crisi multipla costituisce un contesto globale, il suo superamento metterebbe a repentaglio i fondamenti stessi della nostra convivenza sociale; in breve: il superamento della policrisi dovrebbe provocare un cambiamento di sistema.

Esiste una «crisi originaria»?

I marxisti non ne saranno certo sorpresi. Diranno: la storia della società borghese è sempre stata intrisa di sangue. La crisi multipla, con tutte le sue manifestazioni, è solo il sintomo, mentre la malattia è la vecchia lotta di classe. La sua facile promessa di una vita autodeterminata fa sì che la «libertà» si trasformi inevitabilmente in sofferenza. La molteplicità delle crisi scaturisce proprio da questo conflitto interno alla stessa formazione sociale.

«Appena pensiamo di aver superato una crisi, eccone già un’altra. Siamo giunti alla fine della storia?»

Ma anche se seguissimo i marxisti su questo punto, la policrisi del nostro tempo non può essere spiegata solo come una continuazione delle vecchie crisi della società borghese. Infatti, il complesso della policrisi è più della somma delle sue parti. La riduzione a un unico squilibrio non rende affatto giustizia alla complessità dei conflitti. La domanda è piuttosto: se la crisi multipla può essere affrontata solo nel suo contesto globale, come sarebbe allora un ordine globale al di là della crisi multipla?

La tragedia della modernità

Il filosofo della storia basilese Gunnar Hindrichs ritiene che la particolarità della modernità consista proprio nel lasciare aperta questa domanda. Richiamandosi a un termine coniato da Ulrich Beck, Hindrichs parla di una «crisi della vittoria dell’Occidente», attraverso la quale la nostra policrisi acquista il suo significato. Egli scrive: «Dopo la fine del vecchio conflitto tra sistemi, l’attuale policrisi consiste nel fatto che non esiste più una reale idea di come essa possa essere superata – se non in una nuova variante dello stesso stile di vita che proprio questa crisi ha generato.» Ciò significa che fa parte della natura stessa della policrisi apparire priva di alternative. Anzi: ogni tentativo di superare la crisi all’interno della formazione sociale dominante genera a sua volta una nuova crisi. I numerosi tentativi di cercare compromessi nel grande «insieme», di creare reti o di introdurre strutture decisionali partecipative sono, secondo questa visione, solo riformulazioni dei malfunzionamenti. In quest’ottica, la policrisi è il destino della nostra storia contemporanea, che appare quindi tragica. Così come Antigone ed Edipo non possono fare nulla contro il loro destino, così noi non possiamo superare la policrisi in assenza di un’alternativa sistemica. Al massimo possiamo reprimerla.

I pericoli del post-eroismo

Di fronte a questa situazione senza via d’uscita, in alcuni ambienti si ritiene costruttivo «affrontare» la crisi, anziché cercare di superarla. Per non mettere a repentaglio i principi fondamentali della nostra società, compresa la sua aspirazione alla libertà, si fa appello, nonostante tutte le resistenze, a un’eroica affermazione di sé. In nome della libertà, la sofferenza acquista comunque una dimensione più grande. In questo modo è più facile sopportarla.

«Ridurre il tutto a un unico squilibrio non rende affatto giustizia alla complessità dei conflitti.»

Questa prospettiva si adatta bene al concetto di crisi: secondo il significato originario del termine, come già detto, le crisi riguardano situazioni decisionali, ad esempio la scelta tra la vita e la morte nel corso di una malattia, oppure tra giusto e sbagliato, tra ciò che è proprio e ciò che è estraneo. Le situazioni di crisi sono quindi sempre caratterizzate da conflitti in cui una parte si oppone all’altra. In quanto tali, invitano all’eroismo per opporsi (e prevalere) sulla parte avversa. – L’immagine della tragedia si oppone però anche al tentativo di liberarsi realmente dalla sofferenza. Infatti, l’eroina tragica, che si fa carico della sofferenza e invita ad affermare il concetto di libertà, sa bene anche di non poter vincere la battaglia. Alla fine dichiara di accettare la sofferenza. «Affrontando la crisi» nonostante tutto, crea dei fronti. Questi sono, in definitiva, i presupposti per la guerra.

L'ambiguità della crisi

Nonostante il rischio di polarizzazione, mettere in luce i conflitti nelle situazioni di crisi presenta anche aspetti positivi: in questo modo vengono alla luce le ingiustizie che fino a quel momento covavano sotto la superficie. La crisi di genere, ad esempio, mette in luce il patriarcato, mentre la crisi climatica evidenzia lo sfruttamento sconsiderato della natura. È qui che si inserisce l’appello alla «decisione», che spesso si fa sentire in tempi di crisi: se infatti l’ingiustizia è evidente, va naturalmente superata; ad esempio, ponendo fine al patriarcato o proteggendo la natura.

Gli ottimisti vogliono cogliere questa occasione per considerare la crisi come un’opportunità per migliorare la propria vita e il mondo. Tuttavia, tale miglioramento è ostacolato proprio dalla crisi. Sebbene durante la crisi la possibilità di cambiamento si manifesti come un imperativo, la crisi consiste proprio nell’impossibilità di realizzare tale possibilità. Altrimenti non si tratterebbe di una crisi.

È proprio qui che risiede la caratteristica ambiguità delle esperienze di crisi: sebbene le crisi appaiano come situazioni in cui occorre prendere una decisione, non possono tuttavia essere risolte con delle decisioni. Infatti, il fatto che possiamo o meno fare qualcosa, ovvero che abbiamo o meno la possibilità di porre fine a una situazione di disagio e migliorare la nostra vita, non è una questione di decisione.

Nel regno del possibile

Nel saggio citato, Hindrichs propone di non intendere le crisi principalmente come crisi decisionali, ma di interpretarle alla luce del concetto di possibilità. Come abbiamo visto, da un lato le crisi aprono la possibilità di un cambiamento; dall’altro, però, questa possibilità viene anche bloccata dalla crisi stessa. Ora, secondo Hindrichs, si tratta di due modi distinti di intendere la possibilità: la possibilità che si apre è un «potenziale»; si tratta di ciò che le persone possono o non possono fare. Ad esempio, la crisi di genere apre il potenziale per porre fine al patriarcato. La possibilità bloccata, invece, viene da lui definita «possibilità». La possibilità ha senso solo nella misura in cui può realmente verificarsi. Ciò viene impedito nelle situazioni di crisi. Così, sebbene diventino visibili dei potenziali che in un dato momento dovrebbero effettivamente spettare alle persone (ad esempio porre fine al patriarcato), nella crisi manca la possibilità di realizzare tali potenziali.

«Eppure, alla fine, dietro alla sua incapacità cristallizzata sembra emergere comunque un’incapacità »ancora”».»

Partendo da questa riflessione, è possibile considerare la policrisi sotto una luce diversa. Anziché reprimere il conflitto con compromessi palliativi o, magari, aggravarlo ulteriormente con una determinazione ottimistica e un falso eroismo, secondo Hindrichs una gestione costruttiva della crisi potrebbe consistere proprio nel prestare attenzione a ciò che è possibile.

(Non ancora)

Solo una prospettiva storica permette di stabilire se un’azione sia possibile o meno. È solo rivolgendo lo sguardo a ciò che è e a ciò che è stato che si apre l’orizzonte verso ciò che ci attende. Una prospettiva storica può essere adottata solo partendo dall’idea che il mondo nel suo insieme sia in divenire. – Anche la policrisi, intesa come un blocco apparentemente senza alternative e insormontabile degli avvenimenti mondiali, appare da questo punto di vista come un momento all’interno di un mondo nel complesso ancora incompiuto. Ciò, naturalmente, non è in grado di porvi fine. Ma almeno, dietro la sua immobilità, alla fine sembra affiorare un’incapacità «ancora» in divenire.

m&k: Vanessa, Katharina, Fabian - avete annunciato di voler iniziare con Sir Mary Media è un ramo specializzato della vostra agenzia. Per dirla senza mezzi termini: perché... e perché ora?

Vanessa Habisreutinger A dire il vero, ci pensiamo da molto tempo. Negli ultimi anni siamo riusciti ad aggiudicarci clienti di alto livello nel settore dei media, come Ovo e Twint, e ad ampliare continuamente la nostra offerta. Vogliamo soddisfare la crescente domanda della nostra esperienza nel settore dei media con un'offerta indipendente: il lancio di Sir Mary Media è il prossimo passo logico per noi. Anche perché vediamo un vuoto nel mercato in questo settore - e quindi una USP per noi! Molte agenzie di comunicazione hanno origine nel marketing tecnico di performance, ma non pensano molto all'impatto reale del materiale pubblicitario che riproducono...

Fabian Habisreutinger ... perché sono molto concentrate su metriche come il costo per click o il costo per ordine e trascurano altre componenti di una comunicazione di successo. Poi ci sono le grandi agenzie di rete, che possono avere una grande presenza internazionale, ma raramente riescono a trovare il "sweet spot" per i clienti di medie dimensioni con un sapore più locale. Tuttavia, questi clienti sono incredibilmente importanti se si vuole crescere in modo anticiclico in un mercato in contrazione. Non solo meritano un supporto eccellente, ma offrono anche enormi opportunità a noi come agenzia.

A dire il vero, è da molto tempo che ci pensiamo.

 

In che modo il vostro approccio consulenziale si differenzia da quello delle agenzie di rete che ho appena citato?

Katharina Günther I network di solito hanno unità separate per i social, la TV o il programmatic. Queste unità spesso perseguono i propri interessi, hanno target di vendita o altri obiettivi da cui devono essere guidate. In molti casi, questo funziona più male che bene; questi silos non sono più appropriati. Non li abbiamo mai avuti... e non esisteranno nemmeno nella nuova struttura di Sir Mary Media. Ci chiediamo solo una cosa: quali misure avranno il maggiore impatto sugli obiettivi comunicativi dei nostri clienti? Su questo basiamo tutto ciò che facciamo.

FH Sono d'accordo con Katharina. Il mondo dei media è già molto frammentato, quindi come agenzia non vogliamo dividerci ulteriormente in silos. Al contrario, i nostri clienti hanno contatti diretti che possono fornire loro un supporto strategico, senza bisogno di un account manager che funga da intermediario artificiale. La strategia e le operazioni sono strettamente collegate, come i direttori artistici e i copywriter collaborano alla creazione. Abbiamo strateghi, pianificatori ed esperti operativi che lavorano insieme alle soluzioni.

VH Sta diventando sempre più importante guardare dove si può ottenere un impatto reale. Non si può semplicemente destinare il budget al programmatic perché sembra promettere i migliori KPI. Dobbiamo tenere maggiormente conto del contesto e dell'ambiente. Entrano in gioco anche questioni come i dati di prima parte, la privacy e la sicurezza del marchio: non possiamo più limitarci a dire: "Spruzza e prega!" - abbiamo i dati; facciamo esplodere quello che possiamo...". Alla fine, questo è insoddisfacente per tutti...

 

...perché al di fuori del contesto appropriato, gli annunci appaiono più come un'appendice della comunicazione complessiva che come una sua parte integrante?

VH Esattamente. Come riusciamo a ottenere un messaggio olistico in un panorama mediatico frammentato con un'ampia varietà di utenti? È questo che frustra i clienti... si sviluppa una strategia, si creano mezzi pubblicitari e poi non si convertono. Perché manca l'idea di un "quadro generale". Noi comunichiamo questa idea e poi la mettiamo in pratica.

 

Tuttavia, questo significa che dovete lavorare a stretto contatto con le esigenze dei vostri clienti e investire molto tempo nella consulenza. Questo sforzo può essere redditizio?

FH Ne siamo convinti, altrimenti non lo faremmo. E non operiamo al di fuori di criteri economici: Ad esempio, lavoriamo in modo assolutamente "agnostico" rispetto alle piattaforme e siamo sempre direttamente alla fonte dell'inventario. Anche se, a differenza di vari concorrenti del mercato dei media, non siamo principalmente orientati al profitto nei nostri acquisti, prestiamo comunque attenzione al miglior margine lordo-netto per i posizionamenti. Inoltre, organizziamo tutto "in casa", in modo da essere efficienti.

 

Vanessa ha introdotto il termine brand safety: un argomento estremamente importante per i clienti pubblicitari. Una cosa è la scelta degli ambienti in base all'impatto, ma come si fa a garantire che questi ambienti siano il più sicuri possibile, soprattutto con i grandi volumi?

FH Si tratta ovviamente di una sfida enorme. Gli utenti viaggiano sempre più su piattaforme di social media che stanno gradualmente decostruendo i propri meccanismi di controllo. E gli editori tradizionali, dove le persone sono ancora responsabili della qualità, generano sempre meno reach. Al momento non ho una risposta perfetta alla domanda su come dovremmo affrontare il fatto che i più grandi "hub" per i contenuti stanno diventando sempre meno moderati...

VH ... ma è ancora più importante essere consapevoli del problema. Verifichiamo costantemente ciò che possiamo ancora fare: certo, si possono coinvolgere fornitori terzi come Doubleverify o Integral Ad Science, ma nessuno può promettere una sicurezza al 100%, sarebbe dubbio. Soprattutto perché nessuno sa per quanto tempo Facebook o TikTok permetteranno che i loro contenuti vengano controllati da fornitori terzi.

 

I vostri progetti sono impressionanti. Ma pensate davvero di poter contrastare il "feticismo del PCI" attualmente imperante?

FH Se nessuno avvia il dibattito e agisce, non cambierà nulla. Dobbiamo davvero affrontare la questione fondamentale - in modo molto critico, intendo - del significato dei KPI tecnici dei media, come la visibilità o i CPM. Qual è lo "scopo" di un numero X di persone che vedono una pubblicità se alla fine nessuno se ne ricorda? Nike, va ricordato, ha quasi affossato la sua attività concentrandosi esclusivamente sul performance marketing e ha dovuto tornare alla costruzione del marchio con grande clamore pubblico. Vogliamo risparmiare ai nostri clienti queste manovre a priori. Una cosa sono i clic a buon mercato, un'altra è il feedback reale di persone reali su dove e come viene percepita la pubblicità. Probabilmente ora è chiaro che cosa rappresentiamo.

Se nessuno avvia il dibattito e agisce, non cambierà nulla.

 

Sir Mary è Entrata a far parte del Gruppo Myty alla fine del 2023. Ora avete trasferito alcuni dipendenti in una nuova struttura mediatica. Come hanno influito questi cambiamenti sulle dinamiche del team?

FH Fortunatamente, in modo molto positivo. Ora siamo un team di circa 20 persone nella divisione Media. Al momento ci concentriamo sulla Svizzera, ma ci stiamo occupando anche dei nostri primi clienti europei. E qui a Zurigo ci siamo appena trasferiti nel nostro spazio dedicato ai media. Anche se lavoriamo insieme a Sir Mary su base integrata, gli specialisti dei media hanno la loro cultura e hanno bisogno di spazi propri.

KG Il turnover del personale è generalmente molto, molto basso. Anche a fronte della trasformazione che lei ha menzionato, non abbiamo avuto praticamente nessuna partenza, il che è abbastanza atipico per il settore delle agenzie. Credo che questo deponga a favore del fatto che stiamo facendo molte cose giuste in termini di cultura e impostazione del team, ovvero la stretta collaborazione tra i team di pianificazione e quelli operativi. Tutti sono vicini al compito da svolgere, vicini al cliente... è così che dovrebbe essere.

VH Questo modo di lavorare riflette anche i nostri valori. La positività è uno di questi: siamo positivi riguardo alle sfide che affrontiamo e siamo convinti di poter raggiungere i migliori risultati come squadra. I media sono spesso dipinti come un "argomento mostro" complesso e imperscrutabile. Noi vogliamo abbattere questo concetto.

Una cosa sono i clic favorevoli, un'altra è il feedback reale di persone reali su dove e come viene percepita la pubblicità.

 

Quali sono i vostri obiettivi immediati?

FH Vogliamo dare forma alla prossima generazione di agenzie media. In altre parole, vogliamo combinare l'esperienza cross-canale con l'eccellenza creativa e posizionarci così come una vera alternativa ai nostri concorrenti consolidati.

Nonostante gli sforzi di numerosi professionisti del marketing per promuovere con successo prodotti più ecologici, molte iniziative non riescono a ottenere un’accettazione davvero diffusa. Secondo la mia analisi, ci sono tre presupposti fondamentali che nel marketing ecologico vengono spesso interpretati in modo errato.

Ipotesi 1: il segmento verde cresce da solo

Sì, il segmento “verde” esiste – e lo fa già da parecchio tempo. È inoltre considerato molto interessante, poiché molti consumatori e consumatrici in questo settore sono disposti a pagare un prezzo più alto per i prodotti ecologici.

Dai sondaggi sappiamo che la sostenibilità è un tema importante per molte persone. Qui emerge però il classico problema del cosiddetto “Attitude-Behavior-Gap”: solo perché le persone dichiarano di apprezzare i prodotti ecologici, ciò non significa affatto che questi prodotti finiscano poi effettivamente nel loro carrello della spesa. L’ipotesi diffusa secondo cui il segmento «verde» crescerà automaticamente non appena le aziende comunicheranno la propria sostenibilità è quindi riduttiva. Dobbiamo invece capire come spingere i consumatori, al di là di questo iniziale consenso, ad acquistare effettivamente tali prodotti.

Ipotesi 2: le immagini negative sono fonte di motivazione

In realtà, già un’analisi più attenta dovrebbe indurre a guardare con scetticismo a questa ipotesi. Dalla ricerca sulla comunicazione sappiamo che i messaggi negativi – in particolare quelli che suscitano paura o senso di colpa – spesso non ottengono l’effetto desiderato. Ciononostante, il marketing ecologico ha spesso ignorato questa consapevolezza. Al contrario, sono state utilizzate immagini di foreste in fiamme, ghiacciai che si sciolgono o orsi polari morenti per promuovere prodotti sostenibili.

L'idea alla base può sembrare comprensibile: immagini così drastiche hanno lo scopo di sottolineare l'urgenza di agire. In realtà, però, spesso provocano un senso di sopraffazione o di rassegnazione negli spettatori. Chi ha la sensazione che i problemi siano troppo grandi per essere risolti con decisioni individuali, spesso tende a tirarsi indietro piuttosto che ad agire. Messaggi positivi e ispiratori sarebbero di gran lunga più efficaci in questo caso.

Ipotesi 3: I fatti convincono le persone

Un altro strumento molto diffuso nel marketing ecologico è la comunicazione dei dati oggettivi. I valori relativi alle emissioni di CO₂ riportati sulle confezioni o le informazioni dettagliate sul consumo di risorse di un prodotto trasmettono serietà scientifica e conferiscono autorevolezza alle offerte. Ma quante volte questi dati, da soli, spingono davvero le persone all’acquisto?

A questo proposito è utile dare uno sguardo ai fondamenti del marketing: sono soprattutto le storie emotive a toccarci e ispirarci. I fatti da soli raramente creano un legame autentico con i consumatori. Le storie che trasmettono alle persone un’immagine positiva del futuro e mostrano loro come possono far parte di questa visione sono molto più efficaci.

Ritorno alle competenze fondamentali del marketing

Questa analisi vuole essere un appello affinché, nel marketing verde, torniamo a concentrarci sui punti di forza classici della nostra disciplina: comprendiamo davvero il nostro target – le sue esigenze, i suoi desideri e le sue preoccupazioni? E sviluppiamo messaggi che non solo informino, ma siano anche fonte di ispirazione?

Invece di basarci su sensi di colpa e cifre, dovremmo raccontare storie che suscitino il desiderio di un futuro sostenibile. Storie che motivino le persone e mostrino loro che le loro decisioni fanno parte di un movimento positivo più ampio. In questo modo non solo creiamo un marketing migliore, ma contribuiamo anche a far sì che i prodotti ecologici escano finalmente dalla loro nicchia.

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La prof.ssa dott.ssa Johanna Gollnhofer è professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di marketing e customer insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG).

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 1-2/2025.