Ma è ancora necessario? Me lo chiedono spesso quando racconto di eventi come l«»OMR 5050 Female Leaders Brunch« o del mio impegno nell»«Ivy – Female Collective» – insomma, ogni volta che si parla di iniziative riservate alle donne.

È ancora necessario? La risposta breve è: sì. La risposta completa l’ha fornita Isabelle Gardt nel suo discorso di apertura all«»OMR 5050 Stage« di quest’anno, Alexandra Zykunov nel suo libro »Wir sind doch alle längst gleichberechtigt« e Celia Parbey, che nell’ambito della sua attività giornalistica per »Rosamag» aggiunge l’aspetto dell’intersezionalità. Per questo – grazie di cuore.

Il fatto che mi venga posta regolarmente la domanda «Ma serve ancora?» mi dimostra che ci sono ancora troppe persone che non sono sufficientemente informate. Anche se i fatti rilevanti esistono e vengono elaborati e resi disponibili – non solo da Isabelle, Alexandra e Celia. Ma approfondire l’argomento richiede iniziativa personale. E questo comporta un impegno in più.

«A un certo punto mi hanno offerto delle sedie; solo per rendermi conto che molti di quei tavoli non mi piacevano affatto.»

Chi ha letto con attenzione avrà notato che non ho attribuito esclusivamente agli uomini l’ignoranza riguardo alle ripercussioni delle strutture patriarcali sulla vita e sul successo professionale delle donne. È una scelta consapevole. Infatti, anche se le donne tendono ad essere meglio informate sulla propria situazione, spesso non conoscono la complessità e il sistema che causano il loro svantaggio. Per contro, percepiamo la sensazione opprimente di un trattamento ingiusto come un sentimento individuale. E ce lo teniamo per noi, perché sappiamo che le donne che si lamentano sono considerate «difficili». E alle donne «difficili» raramente viene offerto un «posto al tavolo».

Anche per me il famigerato «seat at the table» è stato a lungo l’obiettivo dichiarato. La visione: «playing with the big boys». Essere presente dove si prendono le decisioni importanti e poi usare la propria influenza per rendere il mondo un po« migliore e la nostra società un po» più equa. Il percorso è stato duro e costellato di pregiudizi, misoginia e razzismo, ma a un certo punto mi sono state offerte delle sedie ai tavoli a cui desideravo tanto sedermi – solo per poi rendermi conto che a molti di quei tavoli non mi trovavo affatto a mio agio. Ci sono pochissime donne e ancora meno «Girl’s girls»*, perché le donne vengono invitate comunque raramente. E per le «prescelte» spesso sembra che la via più facile sia quella di adeguarsi all’habitus maschile; abbandonare le caratteristiche a cui viene attribuita debolezza e magari anche rinunciare alle unghie colorate con smalto gel alla francese.

Il problema di questa opzione è che amo le mie unghie, sono orgogliosa di commuovermi quando i miei collaboratori danno il meglio di sé e sono altrettanto orgogliosa di non riuscire a tenere a freno la lingua quando qualcuno usa espressioni discriminatorie. Perché allora dovrei cambiare idea – soprattutto quando ci sono così tante donne che la pensano come me? Proprio per questo mi sono prefissata di creare nuovi spazi. Spazi in cui si celebri la forza femminile e si promuova una cultura che valorizzi l’empatia come elemento centrale. A tal proposito, vorrei esprimermi qui più spesso. Signore, signori e amici non binari – vi presento con orgoglio: herTable. L’idea: articoli di opinione sull’essere una «girl’s girl», sul «girl talk» come sottocultura e sull’empatia come superpotere. Articoli su ciò che accade quando le donne si uniscono e si sostengono a vicenda – e sulle donne che fanno proprio questo. herTable vuole essere più di un semplice spazio per le parole. Lo intendo piuttosto come un concetto, un movimento e una casa per tutte quelle persone che vogliono rafforzare la comunità e la solidarietà femminili e, in questo modo, far progredire la nostra società. Chi ci sta?

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Aissu Diallo È Executive Director Digital Excellence presso l’agenzia creativa Butter di Düsseldorf. In precedenza ha ricoperto ruoli dirigenziali in altre agenzie, oltre ad aver lavorato nel settore della consulenza aziendale e come cliente. Oltre alla sua attività professionale, si impegna come Chairwoman del GWA Young Board a sostegno delle nuove leve nel settore della comunicazione ed è Community Lead presso l«»Ivy Female Collective», una rete boutique dedicata alle donne.

* «Girl’s girls» è il termine usato su TikTok per indicare le donne che sostengono altre donne, aprono loro nuove opportunità e citano i loro nomi in contesti in cui non sono presenti – quindi l’opposto delle «Pick-Me-Girls». Ne parleremo nei prossimi articoli di Diallo.

 

Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2024.

m&k: Jeffrey Goldberg, la vittoria elettorale di Donald Trump l’ha colta di sorpresa?

Jeffrey Goldberg: Nel 2016 sono rimasto sorpreso – e allora mi sono ripromesso che non mi sarebbe più successo; che non avrei più dovuto escludere mentalmente la possibilità della sua vittoria. Quindi la risposta breve alla sua domanda è: no, non sono rimasto sorpreso! Ma abbiamo imparato alcune cose… sorprendenti… riguardo alla popolazione degli Stati Uniti. Ad esempio, che le questioni relative alla fedeltà del presidente alla Costituzione, alla rivolta del 6 gennaio 2021 e, in generale, al comportamento del più alto funzionario della nostra nazione sono per molti cittadini di natura piuttosto… astratta. La campagna di Trump se ne è resa conto già da mesi, ha minimizzato tali temi e ha demonizzato quei media che, nonostante tutto, ne hanno scritto. Eppure, gran parte di ciò che Trump ha fatto o istigato è imperdonabile. Non dovrebbe esserci alcuna normalizzazione di ciò che ha commesso durante il suo primo mandato.

 

Perché questo – a quanto pare – non sembra arrivare a così tanti americani?

Milioni di persone hanno votato – e questo fatto è di per sé comprensibile – piuttosto nell’interesse dei propri interessi economici individuali. Il prezzo delle uova, del burro e così via gioca un ruolo più importante nelle decisioni politiche di quanto alcuni osservatori e analisti vogliano ammettere. Un presidente – o una presidente – deve garantire due cose per essere rieletto: pace e prosperità. E l«»economia Biden-Harris« non si è mai ripresa del tutto dal caotico ritiro delle truppe statunitensi dall’Afghanistan, ha dovuto affrontare diverse altre crisi… alla fine alla gente è venuta meno la fiducia che con Kamala Harris le cose sarebbero andate »meglio».

«Mentre gran parte della base democratica vuole discutere di »temi culturali”, così facendo ha danneggiato il partito nel suo complesso.»

 

La campagna elettorale di Kamala Harris – svoltasi in un arco di tempo estremamente breve, appena tre mesi – era a priori destinata a incontrare ulteriori difficoltà?

Sì, penso proprio di sì. Da un lato, i Democratici non hanno scelto la loro candidata in modo democratico. Joe Biden, invece, all’inizio ha semplicemente insistito per ricandidarsi. Poi si è ritrovato in una situazione di crisi – e voilà, è subentrata la sua vice. Si potrebbe ipotizzare che ci sarebbero stati candidati più forti contro Trump, ma questo rimarrà per sempre un mistero, perché le primarie aperte erano impossibili anche per i motivi temporali da lei accennati. Mi capisca bene: la colpa non è stata tanto della Harris quanto piuttosto di Biden, perché si è ostinato a mantenere la sua posizione – ed è anche colpa del suo partito, che ha permesso che la situazione si protraesse fino all’estate. D’altra parte ci sono le ‘questioni culturali«, che causano mal di pancia a molte persone, per quanto in parte possano essere significative.

 

Ad esempio …?

Quando le persone che vivono nelle zone rurali e più conservatrici degli Stati Uniti sentono slogan come «Defund the Police» o «Globalize the Intifada»… quando seguono le discussioni su quali spogliatoi debbano usare le ragazze trans durante le attività sportive scolastiche… allora questo suscita in loro avversione. Mi limito a osservare, non esprimo giudizi. Sebbene gran parte della base democratica voglia discutere di questi «temi culturali», così facendo ha danneggiato il partito nel suo complesso.

 

Nelle interviste passate sulla politica americana ho raccolto punti di vista molto diversi: Sir Angus Deaton ha affermato che non si può argomentare con i dati e con salari più alti «sulla carta» quando molti americani si sentono svantaggiati. Jennifer Palmieri ha parlato del suo periodo come responsabile della campagna elettorale di Clinton; ha affermato che negli Stati Uniti le donne devono ancora candidarsi «con una mano legata dietro la schiena». Kurt Andersen, infine, ha affermato che lo stato attuale del Paese è il risultato di principi coltivati nel corso dei secoli: eccezionalismo, conservatorismo, razzismo. Come vede lei gli Stati Uniti?

Viviamo in mezzo a una diversità senza precedenti – che un singolo commentatore come me non sarebbe mai in grado di descrivere in modo esaustivo. Più di 330 milioni di persone di ogni razza, religione e convinzione si riuniscono nel crogiolo della nostra nazione: è più diversità di quanta ce ne sia in tutta l’Europa messa insieme! Il cuore degli Stati Uniti batte più a destra che a sinistra; le linee di demarcazione ormai corrono più tra i sessi che tra i gruppi culturali. Nota bene: una delle intuizioni più preziose che il team di Trump ha acquisito è che i «migranti di successo» non si identificano più con quei rifugiati che attualmente desiderano entrare negli Stati Uniti. C’è questa… idea liberale; questo desiderio che la maggioranza degli americani di terza o quarta generazione con origini messicane provi empatia per chi oggi arriva dal Messico. Ma è sbagliato. Al contrario: le guardie di frontiera, i doganieri, i poliziotti nel sud… si tratta, in una percentuale superiore alla media, di «ispanici» che si identificano maggiormente con gli Stati Uniti che con la patria dei loro nonni o bisnonni. E tra loro Donald Trump riscuote un buon successo. Ma – non vorrei divagare. Se dovessi dare una risposta il più breve possibile alla sua domanda, direi: gli Stati Uniti d’America sono un esperimento di proporzioni epiche, dall’esito incerto. Il primo e unico tentativo nella storia di fondare e consolidare una democrazia multiculturale e multietnica.

«Viviamo in un contesto di diversità senza precedenti.»

 

Un esperimento che può fallire… o avere successo.

Sì. Ripensate, ad esempio, a quando Obama vinse le elezioni nel 2008. Me lo ricordo vividamente: mezzo milione di persone assistevano in diretta mentre lui e la sua bellissima famiglia facevano la loro apparizione da dietro una tenda in un parco di Chicago. Persone di colore. E noi pensavamo – io pensavo: «Ce l’abbiamo finalmente fatta!» Ma da qualche parte c’erano anche persone sedute davanti alla televisione che si sussurravano l’una all’altra: «Non così in fretta…!» Agli otto anni di Obama è poi seguito… Donald Trump! Si potrebbe sostenere che quest’ultimo non sarebbe stato affatto «possibile» senza il primo. Tra le onde della storia cerchiamo il nucleo della nostra identità – e ancora una volta: o riusciamo a realizzare la sintesi tra culture, confessioni, etnie, oppure no. Al momento il quadro appare cupo, ma il pendolo oscilla avanti e indietro. Cosa accadrà tra qualche anno? Non lo sappiamo.

 

Ebbene: se Donald Trump dovesse attuare la tanto discussa «Agenda 2025», si potrebbe almeno ipotizzare cosa potrebbe accadere tra qualche anno. A quel punto gli Stati Uniti potrebbero… diventare la più potente autocrazia del mondo. Oppure pensate che i «controlli e contrappesi» della vostra Costituzione reggeranno?

Non lo so. È difficile valutare la situazione in modo equilibrato mentre si sta svolgendo. Abbiamo l’esercito più potente del mondo, e preferirei che qualcuno con le convinzioni, gli impulsi e le capacità intellettuali di Donald Trump non fosse il «Commander-in-Chief». Anche questa volta ha intorno a sé persone in grado di smorzare i suoi scatti d’ira peggiori e di deviare i suoi ordini più distruttivi? Mi auguro di sì… tuttavia: nel 2016 era un «outsider» a Washington, circondato da un establishment politico resiliente. Regnava il caos perché lui e il suo team non capivano molti processi. E alla fine, proprio grazie a quel caos, a quella confusione, siamo riusciti a superare abbastanza bene il suo primo mandato presidenziale. Presumo che non voglia ripetere gli «errori di allora»; che si sia preparato meglio per poter «governare con decisione». E questo potrebbe avere conseguenze anche in politica estera – ad esempio, per quanto riguarda il ritiro degli Stati Uniti dalla NATO. A quel punto l’Europa si troverebbe da sola di fronte a una Russia revisionista. E allora il mondo sarebbe davvero un altro. Alcuni principi che hanno plasmato e sostenuto la nostra politica estera negli ultimi decenni, lui semplicemente non li condivide! Se in questo momento vi trovate in Ucraina, a Taiwan o in Israele, potete in realtà… solo incrociare le dita affinché la situazione non diventi peggiore di quanto potrebbe essere. Lo stesso vale se vi trovate in Polonia, Estonia, Lituania o Lettonia. Mi state chiamando proprio ora dalla Svizzera neutrale…

 

… dove siamo circondati da paesi della NATO. Ciò che è negativo per l’Alleanza tende ad essere svantaggioso anche per noi.

Può darsi, eppure ammiro paesi come la Svizzera per il fatto che si assumono la responsabilità di se stessi. La mentalità che sta alla base della capacità di difesa di tali paesi potrebbe ora diffondersi in tutta Europa. A causa e per merito di Donald Trump – il quale, in fondo, ha ragione quando chiede una maggiore partecipazione alle spese della NATO; ma che sembra disposto a sostenere questa tesi voltando le spalle all’Alleanza. Per favore, ripeto: si tratta solo di ipotesi. Presto avremo il dubbio privilegio di verificarne la fondatezza in tempo reale.

«Trump è un uomo vendicativo che ha dichiarato la stampa libera nemico pubblico numero uno.»

Donald Trump ha parlato di lei di recente sui social media. Se ricordo bene, ha definito «The Atlantic» «una rivista in declino, diretta da un tizio di nome Goldberg». Che reazione ha suscitato in lei questa affermazione? E quali sono i suoi timori per il settore, per la stampa libera?

Ancora una volta: non lo so. Trump è un uomo vendicativo che ha dichiarato la stampa libera nemico pubblico numero uno. Questo è un lato della medaglia. Dall’altro lato abbiamo la Costituzione, in cui sono sanciti il diritto alla libertà di parola e alla libertà di stampa… personalmente dubito che persino qualcuno come Donald Trump possa, dopo 250 anni, semplicemente annullare o riscrivere tutto questo (ride). Molto di ciò con cui «ci» minaccia potrebbe essere e rimanere solo retorica. Ma naturalmente potrebbe cercare di rendere più difficile agli editori svolgere la propria attività imprenditoriale in America. Si potrebbero inasprire le leggi sulla diffamazione fino al grottesco, in modo da poter citare in giudizio più facilmente i media…

 

E il tweet di cui parlavo poco fa… l’ha presa sul personale?

Ah, è davvero ridicolo che ci definisca una «rivista in declino». Proprio grazie al lavoro critico che abbiamo svolto negli ultimi anni in relazione alle sue azioni e alle sue dichiarazioni, abbiamo più abbonati che mai. Siamo redditizi. E, sa… questo dimostra, in un certo senso contorto, la perversa simbiosi tra Trump e la stampa mainstream. Più ci attacca, più lettori e lettrici acquisiamo. La gioia per l’aumento delle tirature è ovviamente offuscata, perché prima o poi questa simbiosi diventerà altamente tossica – e terribilmente pericolosa.

 

I giornalisti critici negli Stati Uniti sono i combattenti della resistenza dei nostri tempi?

Queste narrazioni eroiche non mi dicono granché. Resistenza… no, dobbiamo semplicemente continuare a scrivere le cose come stanno, indipendentemente dal fatto che piaccia o meno a Trump e ai suoi. Il mio motto è: «Di» la verità e non potrai sbagliare». Anche in una situazione senza precedenti, come quella in cui ci stiamo ritrovando.

 

Ha appena menzionato la NATO e l’Europa. Anche con un presidente come Trump, nella politica americana ci sono ancora convinti sostenitori del transatlantismo, vero?

Sì. Se Trump avesse nominato Nikki Haley o Mike Pompeo nel suo governo, potrei affermarlo con ancora maggiore convinzione… ma ci sono ancora molti senatori e deputati repubblicani che credono nell’internazionalismo. Che sono convinti che l’America debba svolgere un ruolo forte nel mondo. Persino Trump… sa: Solo perché non ti interessi del mondo, non significa che il mondo non si interessi di te. Ci sono crisi internazionali le cui onde d’urto si fanno sentire anche dalla nostra parte dell’Oceano Atlantico – e alle quali nessun presidente degli Stati Uniti può sottrarsi. È semplicemente un dato di fatto.

 

Un quadro avvincente: un’amministrazione Trump alla quale «il mondo viene incontro in mille modi diversi» – che il presidente lo voglia o no.

Il punto è proprio questo: la nostra economia dipende sia dal commercio globale che dalla situazione della sicurezza mondiale. Trump e il suo team cercheranno in ogni modo di evitare di mettere a rischio l’economia. Non mi aspetto da loro grandi investimenti nel bene comune, ma i sogni isolazionisti si scontreranno presto con una realtà complessa. Tuttavia: se questo porterà poi a difendere Taiwan o addirittura un Paese come la Germania in caso di attacco… Se dovessi trarre una conclusione – senza possedere una sfera di cristallo con cui guardare al futuro – sarebbe questa: ci sono forti tendenze verso una sorta di chiusura, sostenute da ampie fasce della popolazione statunitense. E ci sono forti tendenze verso la cooperazione internazionale, sostenute da ampie fasce dell’élite politica su entrambi i lati dello spettro politico. Dobbiamo aspettare – e sopportare l’attesa.

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Jeffrey Goldberg È stato corrispondente per «The Atlantic» e collaboratore del «New Yorker», prima di diventare, nel 2016, caporedattore di «The Atlantic». Oltre alla sua attività giornalistica, Goldberg è un acclamato scrittore: il suo libro «Prisoners: A Story of Friendship and Terror» è stato nominato «Libro dell’anno» negli Stati Uniti nell’anno della sua pubblicazione. Per i suoi servizi sul terrorismo islamico, Goldberg ha ricevuto nel 2003 il «National Magazine Award for Reporting» e nel 2005 il «Daniel Pearl Prize». Ha inoltre ottenuto l«»Overseas Press Club Award« per il giornalismo sui diritti umani e l»«Abraham Cahan Prize in Journalism».

 

Susanne Preiss, fondatrice visionaria e consulente esperta, si è posta come missione quella di sostenere le organizzazioni e i leader moderni nell'utilizzo dei principi della natura per una crescita sostenibile e resiliente. Il suo concetto di mentalità rigenerativa porta una nuova prospettiva nel mondo degli affari e mostra come le organizzazioni possano trarre vantaggio dal ciclo naturale della rigenerazione. "Un sistema rigenerativo diventa più sano, più vibrante e più stabile di anno in anno", spiega Susanne Preiss, che promuove un cambiamento di mentalità nelle sue sessioni di coaching e nei suoi workshop: Lontano dalle strutture tradizionali e drenanti, verso sistemi rigenerativi che si concentrano sulla resilienza e sul benessere dei dipendenti.

"Preiss crea un ponte tra il mondo naturale e quello imprenditoriale".

Il suo approccio si basa su una profonda esperienza personale. Dopo un inizio di successo nel settore della consulenza, con lunghi orari di lavoro ed elevate esigenze di rendimento, Susanne Preiss ha subito un burnout. Questo periodo le ha fatto rivedere il suo approccio e capire che il successo può essere raggiunto anche in altri modi. "Non si tratta solo di dare il meglio di sé, ma anche di mantenersi in salute e di usare le proprie energie in modo saggio", sottolinea. I suoi viaggi e le sue missioni professionali in Sud America e in Asia l'hanno portata a capire che le prestazioni e la salute personale devono andare di pari passo.

Le organizzazioni sono ecosistemi viventi

"L'organizzazione rigenerativa, o il team rigenerativo, è IL futuro", sottolinea l'autrice. Preiss mostra ai manager come possono ottenere di più attraverso un sistema equilibrato. Il suo modello si basa sull'idea che le organizzazioni debbano essere trattate come ecosistemi viventi: "È la convinzione che la base di un buon prodotto o del successo risieda nella qualità delle relazioni tra i dipendenti e nei loro livelli di energia". L'imprenditrice è convinta che una crescita autentica e sostenibile sia possibile solo in un ambiente che tenga conto delle persone nel loro complesso.

Un esempio lampante della mentalità rigenerativa di Susanne Preiss è l'azienda agricola "Gut Haidehof" di Wedel, gestita da lei e dal marito. Qui hanno stabilito un modello di agricoltura rigenerativa che rivitalizza il suolo dal basso e promuove la biodiversità. "Un terreno impoverito e stressato è soggetto a parassiti e malattie", spiega l'autrice, "e lo stesso vale per le aziende". L'azienda dimostra come un terreno impoverito possa essere reso nuovamente fertile e resiliente grazie a misure mirate. Questi principi possono essere trasferiti al mondo aziendale e rendono tangibile l'approccio di Susanne Preiss. La rigenerazione del suolo serve qui come metafora per rafforzare e rivitalizzare team e strutture esaurite.

La qualità della relazione è fondamentale

Nelle sue sessioni di coaching e nei suoi seminari, Susanne Preiss insegna ai manager come migliorare non solo le proprie prestazioni, ma anche quelle dei loro team attraverso l'autoriflessione e la gestione dello stress. "Non c'è nulla di più complesso della relazione tra persona e persona". È convinta che il successo dei team si basi sulla qualità delle loro relazioni. Per questo sostiene i manager a investire su se stessi per essere in grado di guidare in modo autentico ed empatico. "Nelle mie sessioni di coaching o nei miei workshop, i manager conoscono meglio prima se stessi e poi i loro dipendenti. Guidano in modo più empatico, imparano a responsabilizzare i dipendenti e quindi a togliersi la pressione di dosso", dice descrivendo il suo approccio.

Un elemento importante del suo lavoro è la comprensione dell'impatto dello stress sulla cultura della leadership. "Lo stress è contagioso e tossico", afferma l'autrice, spiegando che lo stress non solo influisce sulle prestazioni dei manager, ma ha anche un impatto negativo sull'intero team. L'obiettivo del suo lavoro è quindi quello di consentire ai manager di sviluppare un approccio sano allo stress, creando così una base stabile per il loro team.

"Fare le cose come la natura"

Una componente fondamentale del concetto di Preiss è "deep3 - The Regenerative Framework", che ha sviluppato insieme alla collega Christine Ziegelmayer. "Questo framework offre una formazione completa a imprenditori, manager e professionisti delle risorse umane per integrare la mentalità rigenerativa nelle aziende", spiega Preiss. Sia in azienda che in formato online, il framework insegna le basi di una mentalità rigenerativa in modo pratico e mostra come le aziende possono essere rafforzate dall'interno.

Il motto "Fare le cose come la natura" è alla base di tutte le sue attività. Nei suoi workshop, Preiss illustra come i principi naturali, quali la diversità e la rigenerazione, possano essere trasferiti alla gestione aziendale. Nel farlo, sottolinea l'importanza di un approccio integrativo che tenga conto sia delle esigenze individuali dei dipendenti sia degli obiettivi a lungo termine dell'organizzazione.

Un ponte tra natura e business

Oltre alla sua attività di consulente, Suanne Preiss lavora anche come coach per la gestione dello stress e ha riconosciuto la rilevanza della mentalità rigenerativa nel settore dell'istruzione. "Le persone vogliono trasparenza sul perché dovrebbero fare qualcosa", spiega e nei suoi programmi promuove lo sviluppo congiunto di obiettivi e visioni interessanti. I giovani dipendenti, in particolare, sono alla ricerca di equilibrio e di un senso di scopo nel loro lavoro, il che rende la sua mentalità rigenerativa un approccio moderno e sostenibile.

Con empatia, rispetto e una profonda comprensione delle forze della natura, Preiss crea un ponte tra il mondo naturale e quello imprenditoriale.

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Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2024.

Nelle ultime settimane, numerosi grandi operatori hanno rivisto al ribasso i propri obiettivi climatici. In Svizzera, ad esempio, la catena di distribuzione Migros ha annunciato di non voler più essere a tutti i costi l’operatore più sostenibile. Allo stesso modo, Porsche ha rivisto il proprio ambizioso obiettivo di far uscire dalla linea di produzione l’80% delle proprie auto come modelli completamente elettrici entro il 2030. E lo scorso anno sono stati chiusi più fondi ESG (acronimo di Environmental, Social and Governance) di quanti ne siano stati aperti. La sostenibilità sembra ormai quasi un ricordo del passato!

Cosa è successo, quindi? Se si analizzano più a fondo i vari casi, è possibile individuare abbastanza rapidamente il o i colpevoli: i consumatori, poiché la domanda resta al di sotto delle cifre e la clientela non sembra disposta a pagare il sovrapprezzo (o a rinunciare al rendimento) spesso applicato ai prodotti sostenibili.

Le persone sono «stanche del clima»

Infatti, non sono solo le aziende ad essere «stanche del clima», ma anche la clientela. Per molto tempo ci si era aspettati che le offerte ecologiche uscissero rapidamente dalla nicchia in cui si trovavano e conquistassero il cuore dei clienti. Tuttavia, questa aspirazione «verde» non corrisponde più alla realtà: l’Ufficio federale dell’ambiente, ad esempio, ha calcolato che la quota di mercato dei prodotti «verdi» rispetto alla categoria complessiva ammontava recentemente solo al 13,9 per cento. Certo, si può cercare di sottolineare che si tratta di un dato che aggrega diverse categorie e che quindi ha una significatività limitata, ma non si può negare che le offerte ecologiche continuino a rappresentare un prodotto di nicchia.

Una tendenza destinata a passare presto di moda?

Se non fosse per i limiti del nostro pianeta, si potrebbe sicuramente interpretare così: i prodotti sostenibili non hanno avuto successo, la domanda era troppo scarsa e, di conseguenza, stanno scomparendo dal mercato.

Lo considererei però piuttosto una triste battuta d’arresto: le aziende hanno dovuto fare i conti con altri problemi, come le strozzature nelle catene di approvvigionamento, l’aumento dei prezzi delle materie prime e l’innalzamento dei tassi di interesse di riferimento. Da parte loro, i consumatori vedevano il proprio potere d’acquisto minacciato dall’inflazione: il rischio di un declino sociale si faceva sempre più incombente. Tutto sommato, è perfettamente comprensibile che in questo contesto la sostenibilità passi in secondo piano.

Ma c’è un altro aspetto da non dimenticare: sono sempre di più le persone che hanno familiarità con concetti sostenibili come l’economia circolare. In tutte le business school la sostenibilità viene integrata nei programmi di studio. Per questo motivo nutro grandi speranze in una «rinascita» della sostenibilità. Tuttavia, questo approccio alla sostenibilità deve essere molto più pragmatico e non deve perdersi in fantasie del tipo «le persone sono disposte a pagare di più per i prodotti sostenibili».

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La prof.ssa Johanna Gollnhofer è professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG). Nella nostra rivista scrive ogni mese di studi di marketing interessanti, sensazionali o curiosi provenienti da tutto il mondo. Il tema di questa volta è questa indagine.

 

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 10/2024.

Per Adrian Hässig tutto filava liscio come l’olio. In qualità di imprenditore seriale, ha gestito diverse aziende, finché un giorno si è trovato in una situazione intricata. Aveva pianificato da tempo di subentrare alla guida di un’azienda. Gli aspetti organizzativi erano stati curati con attenzione e nei minimi dettagli, eppure il passaggio di consegne fallì. Hässig, perplesso, si rivolse a un coach per capire cosa fosse andato storto. Grazie al percorso di formazione, comprese che l’amministratore delegato uscente non era ancora emotivamente pronto a lasciare la propria azienda. La rivelazione fu grande e il dirigente decise di diventare lui stesso coach. Oggi, questo esperto manager d’azienda afferma: «Oltre a tutti gli aspetti fiscali, giuridici e di gestione aziendale che giocano un ruolo nelle imprese, il fattore umano è quello decisivo».»

«L»“effetto “aha” è stato notevole, e il dirigente dell’azienda ha deciso di diventare lui stesso un coach.»

Hässig ha continuato a perfezionarsi in questo campo e ha trasformato le sue conoscenze in una seconda fonte di reddito: dal 2020 è presidente dell’associazione professionale Swiss Coaching Association (SCA). I coach e i mentori aziendali, membri dell’associazione con sede a Berna, aiutano le persone a crescere professionalmente. Altri obiettivi sono imparare a gestire meglio il tempo o rafforzare la propria resilienza, spiega il presidente della SCA: «Nella vita lavorativa odierna, con i suoi modelli di »New Work« come il telelavoro e gli orari flessibili, questo è un tema di grande rilevanza.» Molti si sentono sopraffatti dal dover essere costantemente reperibili tra le proprie quattro mura, soprattutto quando in casa ci sono bambini che manifestano le loro esigenze. «A lungo andare, ciò può portare a un sovraccarico e all’esaurimento», afferma Hässig. Quando si manifestano sintomi di burn-out, però, la questione si complica. Il coach è la persona giusta a cui rivolgersi? O è meglio andare da una psicoterapeuta?

Una domanda complicata

Una domanda spinosa con cui André Kellner si trova spesso a confrontarsi. In qualità di psicologo laureato e business coach, Kellner, che gestisce uno studio privato a Monaco di Baviera, è esperto in entrambi i campi professionali. «La mia formazione clinica e la mia esperienza nel trattamento dei disturbi legati al trauma e allo stress, nonché del burnout, mi consentono di fornire alle persone una consulenza molto mirata in materia di mantenimento della salute e prevenzione», afferma. Ci sono persone che si presentano apparentemente in buona salute a una sessione di coaching per chiarire questioni relative agli obiettivi di vita, spiega. «Ma poi, a volte già durante il primo colloquio, emerge che dietro al desiderio di orientamento si nasconde una vera e propria crisi, che ha i contorni di una patologia.» I problemi a volte affondano le radici nell’infanzia e poi, nel corso della vita professionale, causano sempre più difficoltà. «Alcuni riescono a compensare relativamente bene queste difficoltà personali nella quotidianità lavorativa, ma a un certo punto il disagio diventa troppo grande», osserva Kellner. «A quel punto, spesso è troppo tardi per un percorso di coaching.» In situazioni del genere, i consulenti competenti indirizzano i clienti verso uno psicoterapeuta. È così che procede anche lui, pur non occupandosi personalmente della terapia in quel caso.

Aiuto? Prima è, meglio è

Naturalmente, l’efficacia della terapia o del coaching varia da persona a persona. In linea generale, si può affermare che chi soffre di burnout tende a logorarsi a causa dell’eccessivo orientamento al rendimento che si è imposto. Lavorando con il consulente prescelto, imparano a porre dei limiti, a riconoscere i propri bisogni e a comunicare in modo più efficace. «Prima si cerca aiuto, meglio è», afferma Kellner.

«I confini tra »ancora sano” e “già malato” sono spesso sfumati.»

I confini tra «ancora in salute» e «già malato» sono spesso sfumati. Lo constata anche Barbara Haid, presidente dell’Associazione federale austriaca di psicoterapia (ÖBVP) di Vienna. In presenza di un esaurimento emotivo prolungato che comporta un calo delle prestazioni, lei vi riconosce un elevato rischio di sviluppare una malattia depressiva. «In questa situazione spesso non si riescono più a percepire né i propri sentimenti né quelli degli altri», spiega la presidente dell’ÖBVP. «Esistono inoltre correlazioni tra il burnout e le malattie cardiovascolari, nonché, in una prospettiva a lungo termine, con il diabete». Inoltre, Haid consiglia di ricorrere alla psicoterapia quando una persona non dispone più di un autocontrollo sufficientemente stabile.

Il coaching è meno «stigmatizzato»

Il problema: «Molti dipendenti esitano a ricorrere all’aiuto di uno psicoterapeuta perché non vogliono che il datore di lavoro ne venga a conoscenza e che poi possa considerarli instabili», spiega André Kellner. Inoltre: chi ha seguito una psicoterapia o è attualmente in cura spesso ha difficoltà a stipulare un’assicurazione sanitaria privata o integrativa, poiché viene classificato dall’assicuratore come paziente a rischio. Per questo motivo, alcune persone che non presentano disturbi psichici significativi preferiscono optare per il coaching. Ma chi, tra i tanti executive coach, mental coach e consulenti di carriera, è quello o quella giusto/a?

Attenzione: titolo professionale non protetto

Poiché quella di «coach» non è una professione protetta e gli standard formativi variano, Kellner raccomanda a chi cerca aiuto di orientarsi verso le associazioni di categoria in cui sono iscritti i consulenti. «Questi ultimi dispongono di norma di solide qualifiche.» Ciò che per lui è invece assolutamente inaccettabile sono le promesse di guarigione sensazionalistiche del tipo «Ritrova te stesso in otto settimane per 8000 euro». Dopotutto, non esiste alcuna garanzia di guarigione, afferma il terapeuta e consulente. «Si può dare speranza, ma non promesse di guarigione.» È necessario prestare particolare attenzione soprattutto quando i prezzi sono esorbitanti. In Germania e in Austria un’ora di coaching costa di norma tra i 120 e i 200 euro per i privati. Se è il datore di lavoro a pagare, i prezzi sono solitamente più alti. In Svizzera vige una fascia di prezzo simile in franchi. Molti consulenti offrono solitamente pacchetti a un prezzo fisso ridotto, una volta stabiliti gli obiettivi e la durata del coaching. Per Kellner, un piano terapeutico o di coaching che offra trasparenza al paziente o al cliente è un requisito imprescindibile. «Per entrambe le parti è più soddisfacente quando gli obiettivi sono definiti e la terapia o il coaching non vengono svolti alla cieca.»

«Si può dare speranza, ma non si possono fare promesse di guarigione.»

Inoltre, chi è interessato dovrebbe tenere presente che i bravi coach non offrono soluzioni. Cornelia von Schaabner, che fornisce consulenza ai dirigenti in qualità di executive e life coach, è convinta che siano i suoi clienti stessi a conoscere la risposta migliore ai propri problemi. «Attraverso il mio approccio conversazionale, li aiuto a far emergere queste risposte», spiega descrivendo il suo metodo. Naturalmente, questo funziona ancora meglio quando c’è intesa tra le parti. È possibile capire se è così già durante un primo colloquio senza impegno. Durante l’incontro conoscitivo, von Schaabner valuta inoltre se chi cerca aiuto si sia rivolto effettivamente alla persona giusta oppure, qualora dovesse rilevare segni patologici, lo indirizza a un terapeuta. La consulente auspica apertura e trasparenza, da cui alla fine tutti traggono beneficio: «Più i clienti espongono con chiarezza la loro richiesta, più è facile per il coach fornire una consulenza competente».»

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INTERVISTA

«Creare condizioni quadro chiare»

Chi è la persona giusta? Kristina Moog, titolare di Moog Unternehmenskultur a Gauting, vicino a Monaco di Baviera, spiega a cosa bisogna prestare attenzione nella scelta dei coach più adatti.

m&k: Come faccio a trovare il coach più adatto a me tra la vasta offerta disponibile?

Kristina Moog: Il termine “coach” non è ancora protetto e quindi sul mercato si trovano ormai moltissimi coach validi, ma purtroppo anche molti altri meno preparati e autoproclamati, che affiancano i propri clienti in questioni di natura professionale, privata e legate alla salute. Un coach serio offre sempre alle persone interessate la possibilità di un primo colloquio senza impegno, per capire se c’è davvero affinità sia dal punto di vista dei contenuti che a livello interpersonale. Un rapporto di lavoro basato sulla fiducia è il presupposto fondamentale affinché i clienti si aprano e si impegnino in un percorso di coaching.

 

Come è possibile valutare più approfonditamente le competenze dei consulenti?

Chiedendo ai coach, durante il primo incontro, di illustrare la loro esperienza professionale relativa all’argomento desiderato. È importante anche capire con quale atteggiamento interiore lavorano i coach: si presentano come coach consulenti o piuttosto come consulenti che fanno da coach? Oppure come facilitatori di processo che pongono domande? Quale approccio mi convince di più? È inoltre auspicabile che i coach definiscano chiaramente le condizioni generali relative al numero di sedute, all’onorario e alla documentazione.

 

Per quali questioni si rivolgono a voi le persone?

Nel mio studio di benessere vengono persone che, ad esempio, si sono rese conto che, a causa di una vita quotidiana troppo frenetica e ricca di sfide complesse, desiderano ampliare e sviluppare le proprie strategie di cura di sé. Sono alla ricerca di nuovi modi per conciliare famiglia, lavoro e rapporto con se stessi, senza arrivare all’esaurimento fisico e mentale. Spesso non è affatto facile, poiché occorre anche abbandonare convinzioni e abitudini a cui si è affezionati e trovare nuove strade per rafforzare l’equilibrio interiore e la resilienza, ovvero la capacità di resistenza psicologica.

A prima vista, riprogettare una lattina di Coca-Cola o una confezione di Nescafé potrebbe sembrare un compito piuttosto semplice. Tuttavia, Tim Owen, responsabile globale della pianificazione presso l’agenzia di branding e design Turner Duckworth, spiega: «Un marchio, un prodotto racchiude sempre – almeno in una certa misura – un ricordo.» Ogni curva, ogni colore e ogni lettera su una confezione sono custodi di ricordi collettivi che uniscono le generazioni ed evocano emozioni. La confezione del Nescafé viene associata al profumo che si respirava nella cucina dei nonni; una lattina della birra Miller Lite, molto popolare soprattutto negli Stati Uniti, richiama alla mente una serata estiva con gli amici.

Se questi prodotti e questi marchi hanno bisogno di un «rinnovamento», i designer si trovano di fronte a un compito complesso: devono rispettare i ricordi dei consumatori e, allo stesso tempo, garantire che i prodotti rimangano attraenti e rilevanti per loro – perché il mondo non si ferma mai; le tendenze cambiano e con esse il linguaggio del design nel punto vendita. Tim Owen e i suoi colleghi di «TD» a Londra, San Francisco e New York City affrontano questo delicato equilibrio da decenni – e ora intendono ampliare il loro portafoglio nei paesi di lingua tedesca.

L'equilibrio

La necessità della loro competenza è evidente: creare design per prodotti di uso quotidiano è un delicato esercizio di equilibrio; non è qualcosa che «chiunque possa fare» – tanto meno dal punto di vista dei clienti e con le risorse di cui le aziende dispongono solitamente al proprio interno. «Bisogna riuscire a far sì che i prodotti abbiano una loro forma…», sottolinea Owen. Spiega che nei negozi i consumatori preferiscono orientarsi sulla base di ricordi visivi, piuttosto che leggere ogni singola etichetta. Nel commercio al dettaglio, gli elementi figurativi e grafici funzionano solitamente meglio dei design basati sul testo.

«Un prodotto, un marchio racchiude sempre – almeno in una certa misura – un ricordo.»

Matt Lurcock, direttore creativo, aggiunge: «Mettere al centro del marchio l’oggetto che domina nella memoria delle persone è utile sotto diversi aspetti». Questo approccio consente infatti ai designer di creare un universo di marca che risulti al tempo stesso fresco e profondamente familiare. Proprio come mostra l’immagine introduttiva di questo testo: anche se si frantuma una bottiglia di Coca-Cola in mille pezzi, l’impronta del prodotto, l’ombra del marchio, rimane.

L«»ideale platonico»

In generale, la Coca-Cola è probabilmente uno dei marchi per cui Turner Duckworth si è avvicinato di più a ciò che il team definisce «l’ideale platonico» di un prodotto. Il filosofo greco Platone, da cui deriva il concetto, riteneva che in un mondo delle idee al di là del nostro esistesse un modello perfetto di ogni singolo oggetto e di ogni essere vivente sulla Terra… e che più ci avviciniamo a questo modello attraverso l’arte, la letteratura o il pensiero, più ci avviciniamo alla perfezione. Georgina Leigh-Pemberton, amministratrice delegata di Turner Duckworth, ricorda situazioni in cui ha presentato un nuovo lavoro a clienti o a un pubblico di prova – e questi hanno detto: «È proprio così che deve essere». Ogni volta, come rivela Leigh-Pemberton con un sorriso, si tratta di «un momento quasi magico».

In breve: ciò che conta di più per i consumatori viene mantenuto; il resto viene modificato – con esperienza, competenza e, forse, una certa dose di intuizione artistica.

L'arte invisibile

Perché, sì, ciò che fa Turner Duckworth è arte – un’arte che, nonostante il «momento magico» descritto da Georgina Leigh-Pemberton, nella vita quotidiana troppo spesso passa del tutto inosservata. Una riprogettazione di un prodotto, preceduta da anni di ricerca, innumerevoli cicli di revisione e un meticoloso lavoro sui dettagli, può suscitare reazioni piuttosto sobrie al di fuori delle riunioni con i clienti e dei gruppi di test: «Ma cosa avete cambiato esattamente?» – questa è una domanda che Tim Owen si sente porre di tanto in tanto dagli amici quando mostra loro a cosa sta lavorando. «Inoltre, a volte c’è un… divario piuttosto ampio tra affermazioni del tipo ‚Beh, è… buono‘ e l’enorme mole di lavoro necessaria per ottenere questa reazione apparentemente semplice su un oggetto apparentemente semplice.»

«Ciò che è più importante per i consumatori viene mantenuto; il resto viene modificato (…).»

Questo non frustra i creativi di Turner Duckworth? Forse, verrebbe da pensare, in occasione dei premi: le giurie tendono generalmente a preferire cambiamenti radicali o marchi completamente nuovi rispetto all’evoluzione graduale di icone consolidate. Ma, come sottolinea Matt Lurcock: «Lanciare un nuovo marchio è una cosa. Le persone – le giurie – tendono però a dimenticare fin troppo facilmente quanto sia difficile, in confronto, proiettare un mega-marchio e i suoi prodotti anche solo di pochi millimetri nel futuro.»

L'influenza culturale

A ciò si aggiunge il fatto che, sebbene le categorie di prodotti in cui l’agenzia opera principalmente siano definite nel gergo del settore, in modo poco lusinghiero, come «low interest» o «low involvement», i marchi con cui Turner Duckworth collabora esercitano un’influenza sproporzionatamente grande sulla nostra vita quotidiana e sulla cultura in senso lato. Georgina Leigh-Pemberton afferma: «Ciò che progettiamo – e non vorrei sembrare presuntuosa – è ovunque». Dalla confezione di muesli sul tavolo della colazione alla lattina di birra durante un incontro tra amici – praticamente in ogni situazione di vita immaginabile ci troviamo di fronte all«»arte delle piccole cose».

La sfida globale

E questo non vale solo per l’emisfero occidentale, ma a livello globale. Molti prodotti superano le barriere linguistiche e i confini nazionali, sono conosciuti e apprezzati quasi ovunque (ancora una volta l’esempio della Coca-Cola: Cuba e la Corea del Nord sono gli unici Stati in cui la bibita non può essere prodotta o commercializzata legalmente – persino in Iran è in funzione un impianto di imbottigliamento con licenza ufficiale). Ciò rappresenta un ulteriore livello di complessità per i designer. Tim Owen afferma: «Per approfondire ciò che ho detto prima riguardo alla forma: non abbiamo a che fare solo con clienti che non amano leggere le etichette, ma anche con persone in tutto il mondo che parlano lingue diverse, hanno titoli di studio diversi, visioni del mondo diverse, ideali diversi, riferimenti diversi…»

«Non si tratta solo di vendere. Si tratta delle basi visive e tattili del nostro ambiente.»

La soluzione? Concentrarsi sulla cultura del marchio piuttosto che sulle culture locali. Per Jim Beam, ad esempio, ciò ha significato mettere in risalto simboli universali di calore, ospitalità e maestria artigianale, in grado di suscitare risonanza oltre i confini nazionali. Il risultato è un design che trasmette un’autentica essenza americana, pur rimanendo attraente a livello globale.

Un altro esempio, già citato all’inizio del testo: Miller Lite. Riprendendo alcuni elementi di un popolare design della lattina del 1975 e modernizzandoli con discrezione, Turner Duckworth ha creato un look che risultava al tempo stesso fresco e profondamente familiare. Il risultato? In pochi mesi, Miller Lite è balzata dal terzo al secondo posto tra le birre più vendute sul mercato statunitense, senza alcun supporto pubblicitario aggiuntivo.

Il futuro del design quotidiano

Mentre il panorama dei consumi si evolve, con l’ascesa dell’e-commerce e il cambiamento nei comportamenti dei consumatori, i principi di un design efficace del marchio rimangono radicati nella psicologia umana: i prodotti che non si possono confondere – perché hanno fatto propria la loro forma – non si dimenticano; e ciò che ci viene in mente per primo quando entriamo in un negozio finisce nel carrello. Ma «l’arte delle piccole cose» non riguarda solo la vendita. Si tratta di contribuire a plasmare le fondamenta visive e tattili del nostro ambiente – di conservare i ricordi e, al contempo, rendere possibili nuove esperienze. Tutto questo in oggetti che spesso diamo per scontati.

• Nome dell'agenzia: Fynest Agency
• Data di fondazione: 1° gennaio 2022
• Fondatori e fondatrici: Bernd Trummer, Prof. Dr. Uwe Seebacher. Attuali direttori dell'agenzia: Claudia Gabler, Prof. Dr. Uwe Seebacher, Bernd Trummer (in ordine alfabetico)
• Numero di dipendenti: 37
• Clienti attuali: BioLife, NBN Austria, Minimal Fashion, BVIK, Predictores.ai, Istituto AQPS, IFSMA, TBI International, Camera di Commercio austriaca e altri operatori globali nei settori B2B e B2C
• Indirizzi delle agenzie: Siamo presenti in Svizzera, Austria, Germania e India

Di quale campagna degli ultimi dodici mesi siete particolarmente orgogliosi?

Minimal Fashion, Predictores.ai e la masterclass dell’Associazione federale tedesca per la comunicazione industriale (BVIK):

• Esempio di e-commerce: grazie al CRO, Minimal-Fashion.eu è riuscita a raggiungere un fatturato di 100k EUR in 6 settimane con un budget pubblicitario complessivo di 1000 EUR.
• Esempio di IA/PI: Predictores.ai crea valore aggiunto economico grazie all’intelligenza predittiva (PI), utilizzando previsioni e analisi basate sui dati lungo l’intera catena del valore. Abbiamo già realizzato oltre 50 (!) MVP per diversi settori – dalla produzione ai servizi finanziari – e ci aggiudichiamo regolarmente importanti gare d’appalto. Roba da urlo!
• Esempio di formazione continua: insieme a BVIK e IFSMA abbiamo sviluppato un programma di formazione unico nel suo genere, che coniuga conoscenze pratiche e risultati scientifici. La nuova Masterclass dedicata all’automazione del marketing e delle vendite nel settore B2B avrà inizio il 24 settembre 2024 e offrirà dieci moduli orientati alla pratica e sessioni di coaching tenute da esperti internazionali.

 

La campagna più importante nella storia dell'agenzia fino ad oggi - e perché?

TBI International – con una crescita del fatturato da 30 milioni di dollari USA a 100 milioni di dollari USA in soli sei mesi.

 

Il luogo più insolito dove i vostri creativi si ritirano per essere creativi?

È proprio dove si trovano i nostri team che diamo il meglio di noi in termini di creatività, perché ci sentiamo a nostro agio all’interno e insieme ai nostri team – in ogni parte del mondo.

Cosa fate quando avete dei blocchi di pensiero?

Non ci lasciamo scoraggiare dai blocchi mentali. Mettiamo insieme le nostre idee e ci mettiamo all’opera. È proprio dall’azione che nascono la creatività e la motivazione.

 

Qual è la filosofia della vostra agenzia?

I "Mi piace" non pagano le bollette, sono le vendite a farlo!

 

Perché le persone di talento dovrebbero venire a lavorare per voi?

Perché siamo l’agenzia del futuro e viviamo secondo il motto: «Se ci prendiamo cura dei nostri collaboratori, loro si prendono cura dei nostri clienti.»

 

Per quanto tempo i dipendenti restano con voi in media?

Da quando l'agenzia è stata fondata, non ci sono state dimissioni, ma solo nuove assunzioni.

 

Qual è l'età del vostro dipendente più giovane e di quello più anziano?

22 anni e 53 anni.

Quanto sono alti i salari che pagate rispetto alla media del settore?

Gli stipendi base sono in linea con gli standard del settore, ma siamo generosi con i bonus e i premi di risultato. Il nostro team è la chiave del nostro successo. Di certo non sperperiamo denaro. Non abbiamo auto aziendali per i dirigenti né altre «stronzate da agenzia». Non siamo proprio piccoli, ma siamo raffinati, ovvero «Fynest», e sappiamo che l’onestà e la trasparenza, ma anche il costante sviluppo, sono fattori chiave per il successo.

 

Qual è il rapporto tra i dipendenti meglio e peggio pagati?

I dirigenti di alto livello sono quelli che guadagnano o si assegnano gli stipendi più bassi e retribuiscono i collaboratori più di quanto retribuiscano se stessi.

 

Trasparenza retributiva: i dipendenti sanno tra loro chi guadagna?

Sì.

 

Quanto lavoro straordinario fate in media a settimana?

Nessuno.

 

Con quali benefit compensate i vostri dipendenti per gli straordinari?

I membri del nostro team apprezzano molto i loro contratti “tutto compreso”, la flessibilità oraria, il lavoro da casa, i bonus legati ai risultati, le ferie – e, a seconda delle circostanze, c’è anche una bella sorpresa.

 

Quanto tempo date al congedo di maternità e quanto al congedo di paternità?

In conformità alle disposizioni di legge, poiché siamo soggetti al contratto collettivo.

 

Come è organizzato il vostro ufficio a casa?

Massima flessibilità.

 

Qual è l'attuale quota di donne?

Il 70 per cento.

 

Assumete stagisti?

Sì.

 

Organizzate eventi di gruppo?

Sì, continuamente!

 

Avete un cane dell'agenzia o un'altra mascotte?

Non ancora, ma non vediamo l'ora di ricevere delle buone idee!

 

Dove si beve la birra dopo il lavoro?

Dove ci fa comodo: FüBi ci piace ovunque!

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Con questo format offriamo uno sguardo dietro le quinte delle agenzie.

»O la si ama o la si detesta, ma di certo non la si dimentica». Questa è stata la conclusione dell’icona della pubblicità Sir John Hegarty in occasione della cerimonia di apertura dei Giochi Olimpici dello scorso luglio 2024. Su LinkedIn ha definito lo spettacolo – che alcuni hanno interpretato come una parodia dell’Ultima Cena, altri come un banchetto degli dei greci – un capolavoro della comunicazione: proprio perché era controverso e ha suscitato discussioni. Alcuni hanno celebrato la cerimonia come espressione di una società aperta, altri vi hanno visto il crollo dei valori tradizionali o addirittura la – già spesso invocata – fine dell’Occidente.

«Diciamolo senza giudizi di valore: la pubblicità di cui si parla è riuscita a farsi notare.»

Cambio di scena: quando Burger King ha annunciato al mondo che in futuro avrebbe prodotto fast food senza conservanti, ha lanciato la campagna pubblicitaria con l’ormai famigerato «Moldy Whopper»: i manifesti mostravano foto a cui non si può negare una certa estetica — tuttavia, il soggetto è un disgustoso hamburger ammuffito. Anche in questo caso, il settore pubblicitario, i media e l’opinione pubblica erano divisi. Da una parte, c’era chi considerava le immagini autentiche, poiché portavano di fatto «alle estreme conseguenze» la rinuncia ai conservanti. Dall’altra, c’era chi le riteneva ripugnanti e di fatto sbagliate, poiché facevano passare l’appetito.

Persino la Svizzera, che di solito non è certo nota per le sue provocazioni, ha avuto un caso di pubblicità controversa: nei primi anni 2000, il produttore di orologi IWC lanciò il suo slogan «IWC. Dal 1868. E finché ci saranno uomini». Con il suo posizionamento autoironico come orologio esclusivamente maschile, che escludeva le donne, la campagna, durata diversi anni, ha suscitato risate ma anche una tempesta di indignazione. Alla Commissione per la lealtà nella concorrenza – un organo che vigila sulla comunicazione commerciale – è stata addirittura presentata una denuncia per discriminazione, ma questa (così come il ricorso) è stata respinta.

Rilevanza grazie alle polemiche

Come valutare, quindi, una pubblicità controversa e polarizzante? Quali sono i rischi – e quali le opportunità? Innanzitutto, va constatato in modo imparziale che una pubblicità di cui si parla è riuscita a farsi notare. La maggior parte delle pubblicità passa inosservata perché è troppo banale. Il denominatore comune delle pubblicità provocatorie è che suscitano opinioni diverse, sia positive che negative. È proprio questo che rende il tutto oggetto di controversia.

«Più l’umorismo è nero, più arrossiscono le facce di chi si crogiola nello sgomento e nell’indignazione.»

Nella parabola “I ciechi e l’elefante”, cinque uomini saggi, tutti ciechi, sono riuniti attorno a un elefante e devono descriverlo tastandolo. Ognuno di loro tocca e descrive solo una parte dell’elefante e ritiene che la propria percezione sia la verità assoluta. Questa metafora può essere applicata anche alla provocazione. La percezione della pubblicità è soggettiva. Le persone la interpretano in modi diversi e hanno opinioni divergenti al riguardo. In una controversia, inoltre, non si tratta di stabilire cosa sia giusto o sbagliato. L’obiettivo è che, grazie alla polemica creata, il marchio sia al centro del dibattito e acquisisca così rilevanza. Una discussione in cui regna l’unanimità e non si scontrano opinioni diverse è poco interessante e non genera pubblicità.

Spesso le aziende temono che la pubblicità possa «attirare l’attenzione in modo negativo», sia perché sui social media potrebbero piovere critiche, sia perché i media potrebbero riportarne una versione critica. Ciò che spesso viene dimenticato è il fatto che le voci negative non sono determinanti, così come non lo sono quelle positive. Ciò che conta è che esistano posizioni contrapposte, in modo che si crei un dibattito. Se il marchio è sotto i riflettori dei media con la sua pubblicità, gli viene attribuita una certa visibilità e importanza. Questo effetto pubblicitario crea fiducia nel marchio.

Quando nel 2018 abbiamo avviato la nostra agenzia PAM Advertising e non avevamo ancora una base clienti, la pubblicità più importante è stata inizialmente l’autopromozione attraverso il nostro sito web. La prima frase sul nostro sito recita: «Per dirla subito: probabilmente non siamo l’agenzia giusta per voi.» Seguita da un elenco di diversi motivi, formulati in modo ironico (ma comunque seri!), per cui non si dovrebbe chiamarci. La risonanza è stata di conseguenza. La stampa specializzata ne ha parlato ampiamente in occasione del lancio della nostra agenzia e, ancora oggi, il nostro sito web suscita principalmente due tipi di reazioni: alcuni ci trovano divertenti e incisivi, altri ci considerano stupidi e arroganti. Ormai le nostre campagne pubblicitarie sono il punto di riferimento per le nuove richieste, ma il nostro sito web continua a completare il quadro d’insieme, poiché offre uno spaccato della nostra visione e della nostra concezione della pubblicità.

Umorismo nero, facce arrossate

Nel contesto pubblicitario, il fatto che si parli del marchio è molto più importante di ciò che si dice sul marchio. Quest’ultimo aspetto esula dalla propria sfera di influenza e può essere modificato solo in misura limitata. Nell’errata convinzione di dover formulare a tutti i costi affermazioni positive – anziché affermazioni che «rimangano impresse» – il risultato è spesso banale, privo di senso e talvolta persino ridicolo. A mio avviso, però, proprio questo tipo di pubblicità è un insulto all’intelligenza, perché comunica con le persone come se fossero sedute in cerchio all’asilo. Indirettamente, si nega al grande pubblico la capacità di gestire la provocazione.

A ciò si aggiunge l’aspetto della “cultura dell’indignazione”, in cui le sensibilità e le sensazioni diventano il fulcro di tutto. Soprattutto nella pubblicità umoristica. Più l’umorismo è nero, più si infiammano le teste di coloro che si crogiolano nello sgomento e nell’indignazione. È risaputo che la drammatizzazione e l’intrattenimento sono elementi della pubblicità. Appaiono quindi ancora più grottesche le richieste formulate con serietà che derivano dall’indignazione nei confronti della pubblicità. Spesso la base argomentativa secondo cui una pubblicità umoristica sarebbe «opera del diavolo» è tutt’altro che convincente. Eppure: nessuno è mai morto per una battuta.

In definitiva, la disponibilità a suscitare polemiche con la pubblicità in ambito pubblico è una questione di carattere delle persone che detengono il potere decisionale e una questione di cultura aziendale. Se a livello interno è importante che regni un clima di «pace, gioia e felicità», le aziende finiscono per tirarsi indietro sotto la pressione dell’opinione pubblica. Vengono redatte dichiarazioni banali quanto quelle che alimentano l’agitazione artificiale. «Non è nostra intenzione ferire nessuno con questa campagna» è una frase di circostanza che viene pronunciata con facilità.

Il problema è duplice. In primo luogo, agli occhi dell’opinione pubblica l’azienda dà l’impressione di aver commesso un errore, cosa che spesso non è vera. In secondo luogo, i sentimenti feriti non costituiscono una base giuridica da cui possano derivare diritti.

Contrastare in modo intelligente

Di fronte ad accuse infondate, si può tranquillamente constatare l’ovvio, ovvero che le persone non sono un insieme omogeneo e che, di conseguenza, esistono opinioni diverse sulla pubblicità. Quando un manifesto dell’operatore di e-commerce Digitec (attivo in Germania e in Svizzera) con la recensione del cliente «hurensohn-maus» ha sollevato un polverone, la vicenda ha fatto scalpore. Digitec ha comunicato con tono sobrio e sereno che i responsabili erano consapevoli del fatto che le loro campagne non piacciono a tutti e che avrebbero continuato a fare pubblicità con temi provocatori e umoristici.

La sorella maggiore della libertà di espressione è la libertà di tacere. È bene tenerla presente. A scuola ci insegnano che non esistono domande stupide. Più tardi ci si rende conto che invece le domande stupide esistono eccome. Soprattutto quando si basano su conclusioni tirate per i capelli. Perché allora rispondere? Basta tacere. Oppure si può sfruttare ulteriormente la situazione dal punto di vista comunicativo, scendendo con spirito combattivo nell’arena delle accuse assurde e smontando pubblicamente con lingua tagliente le accuse prive di fondamento. Ciò che alcuni, naturalmente, percepiscono come provocatorio in senso negativo, altri invece lo trovano divertente. La scrittrice tedesca Kerstin Hensel ha affermato che a volte bisogna semplicemente sopportare l’umorismo e che alcune fasce della società sono diventate più sensibili nei confronti di un certo tipo di umorismo o di satira. Questa impressione emerge soprattutto quando le voci irascibili e rumorose – in particolare sui social media – vengono considerate rappresentative. Allo stesso tempo, penso che l’opinione pubblica sia perfettamente in grado di sopportare la provocazione e ciò che mette a disagio, liquidandole con una scrollata di spalle disinvolta. Proprio perché alla fine si è d’accordo sul fatto che non si è sempre d’accordo.

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* Il pubblicitario britannico-svizzero Parvez Sheik Fareed È socio e direttore creativo di PAM Advertising. L'agenzia è nota per le sue campagne pubblicitarie che fanno parlare di sé.

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 10/2024.

Biggie, precedentemente nota come Gamned, si è affermata oggi come agenzia leader nel settore dei media e del marketing in un contesto di mercato dinamico. Il gruppo offre servizi completi nei settori dell’attivazione mediatica, della consulenza strategica e del marketing creativo. Sotto la guida di Silvana Imperiali, amministratrice delegata per l’area DACH, Biggie persegue una visione chiara: trasformare il panorama del marketing e accompagnare i clienti lungo l’intero percorso di acquisto. «Non siamo solo un’agenzia media, ma un vero e proprio partner per i nostri clienti», spiega Imperiali.

Biggie ha saputo sfruttare il progresso digitale e sta guidando la trasformazione tecnologica attraverso l’uso dell’intelligenza artificiale. «Per noi l’IA è una forza trasformativa che apre enormi opportunità per il futuro del marketing», sottolinea Imperiali. Attraverso strategie basate sull’IA, Biggie sviluppa campagne su misura, adattate ai modelli comportamentali e agli interessi specifici dei gruppi target. Questa strategia consente all’agenzia di fornire contenuti pertinenti e mirati, in grado di massimizzare il coinvolgimento degli utenti.

In un panorama mediatico sempre più frammentato, Biggie punta sull’approccio «Content First». Contenuti di alta qualità e pertinenti sono al centro di ogni strategia, al fine di comunicare i messaggi dei marchi in modo efficace e duraturo. «I contenuti di alta qualità sono il fondamento di ogni strategia mediatica di successo», afferma Imperiali. Biggie persegue con coerenza questo approccio, poiché l’agenzia è consapevole della crescente importanza dei contenuti mirati in un mondo dominato dal digitale.

«L'agenzia punta su una strategia di marketing sostenibile e orientata al futuro.»

Biggie è nata dal marchio Gamned ed è stata ufficialmente rinominata nel 2024. «È stato un passo naturale evolvere il marchio e riposizionarci come Biggie», spiega Imperiali, che fa parte dell’azienda dal 2018. Con il cambio di nome, Biggie rafforza la propria presenza internazionale e riunisce tutte le sedi sotto un unico marchio. Questo riorientamento consente di soddisfare ancora meglio le crescenti esigenze del mercato e di intensificare ulteriormente la fidelizzazione dei clienti.

Attenzione alla protezione dei dati e alla CSR

Biggie risponde alle tendenze attuali, come la crescente esigenza di protezione dei dati nel «mondo post-cookie». Poiché i cookie di tracciamento stanno perdendo sempre più importanza, si punta su soluzioni innovative per misurare il coinvolgimento dei clienti nel rispetto della normativa sulla protezione dei dati. Un altro punto chiave è la Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR), che si sta affermando sempre più come parte integrante della strategia aziendale. «Per noi la CSR è più di una semplice tendenza; è parte integrante della nostra filosofia aziendale», sottolinea Imperiali. Biggie punta sulla responsabilità sociale e contribuisce attivamente allo sviluppo della società attraverso diverse iniziative.

«I riscontri provenienti dal settore confermano il successo dell’approccio di Biggie. L’agenzia opera in modo «discreto», ma i risultati parlano da soli.»

Negli ultimi anni Biggie ha ampliato la propria presenza e conquistato nuovi mercati. Ne è un esempio la creazione di un tech hub nella Repubblica Ceca, che rafforza le competenze tecnologiche dell’agenzia e promuove l’innovazione. «Il nostro obiettivo era quello di riunire i migliori talenti del settore e sviluppare soluzioni innovative in grado di garantire ai nostri clienti un vantaggio competitivo», afferma con orgoglio Imperiali. Il polo tecnologico consente a Biggie di rimanere all’avanguardia dal punto di vista tecnologico e di sviluppare soluzioni su misura per i clienti, in linea con gli elevati standard dell’odierno settore dei media.

La visione: un marketing del futuro

I riscontri provenienti dal settore confermano il successo dell’approccio di Biggie. L’agenzia opera in modo «discreto», ma i risultati parlano da soli. I clienti apprezzano non solo le campagne su misura e la capacità innovativa, ma anche l’assistenza personale e attenta. L’agenzia non si considera solo un fornitore di servizi, ma un partner che supporta e accompagna i clienti in tutte le fasi della loro strategia di marketing.

Biggie ha una visione chiara del futuro del marketing: tecnologia e consapevolezza sociale devono andare di pari passo per affrontare con successo le sfide di un panorama mediatico in continua evoluzione. L’agenzia punta su una strategia di marketing sostenibile e orientata al futuro, che coniuga il progresso tecnologico con un approccio responsabile. In questo modo, Biggie è nella posizione ideale per rimanere all’avanguardia anche in futuro e percorrere strade innovative nel campo del marketing.

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Ricerca: tendenze chiave

1. Attenzione

Nuovi metodi per misurare il coinvolgimento dei consumatori in un’epoca in cui i tradizionali cookie di tracciamento stanno perdendo importanza.

2. Individualità

tenere conto dei comportamenti e degli interessi individuali, anziché affidarsi a strategie di marketing generiche rivolte a determinate fasce d’età.

3. Il contenuto prima di tutto

La qualità e la pertinenza dei contenuti stanno diventando il fulcro delle strategie mediatiche. Tendenza: contenuti di alta qualità e pertinenti per il pubblico di riferimento.

4. IA

L'IA è vista come una forza trasformativa che offre sia enormi opportunità che sfide.

5. CSR

La CSR viene sempre più riconosciuta come una componente essenziale delle strategie aziendali. Secondo Biggie, queste tendenze indicano un futuro in cui il progresso tecnologico e la consapevolezza sociale andranno di pari passo.

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Questo articolo è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k dell'11-12/2024.

m&k: Nicholas Lemann, lei ha alle spalle una carriera straordinaria; non solo come giornalista e autore, ma anche come professore e preside alla Columbia University – una delle istituzioni più prestigiose al mondo per lo studio del giornalismo. Avrebbe mai immaginato che un giorno avrebbe potuto passare con tanta disinvoltura dalla teoria alla pratica?

Nicholas Lemann: No, non era affatto tutto pianificato (ride). O meglio… lo era… e non lo era; in egual misura. Col senno di poi, sembra tutto una strategia, un filo conduttore. Dalla fine degli anni «70 alla metà degli anni »80 ho lavorato per una rivista chiamata «Texas Monthly» e ho iniziato anche a insegnare come docente a contratto presso l’Università del Texas. Mi piaceva molto. Quando alla fine degli anni «80 ci trasferimmo a New York City, non volevo rinunciare del tutto all’insegnamento – e per questo mi feci assumere come docente a contratto alla Columbia. Nel 2002 Lee Bollinger ne divenne presidente. È un giurista, specialista in diritto costituzionale, ma con un grande interesse per il giornalismo, forse dovuto alla sua formazione: suo padre era editore di diversi giornali locali. Bollinger annunciò che la sua priorità assoluta sarebbe stata la Columbia School of Journalism. Per concretizzare i suoi piani, convocò un gruppo di lavoro di circa venti persone, di cui feci parte anch’io – e verso la fine dell’anno mi chiese di assumere la carica di decano. Naturalmente fu un grande onore, ma all’inizio ero indeciso… dopotutto scrivevo ancora per il »New Yorker» e mi ero ormai ben ambientato nella mia «carriera ibrida».

 

Perché alla fine ha deciso comunque di accettare l'incarico alla Columbia?

Ebbene, nel marzo 2003, quando gli Stati Uniti erano sul punto di invadere l’Iraq, nei media americani regnava una strana unanimità. Ovunque si guardasse: testate giornalistiche ed emittenti televisive di sinistra, destra e centro dello spettro politico si univano in un patriottismo esultante che mi sembrava molto sospetto. Quando poi un amico mi invitò a un seminario sulla ricerca sui conflitti, dove erano presenti ricercatori che avevano studiato le conseguenze delle guerre balcaniche nell’ex Jugoslavia… ebbi un’illuminazione: «Qui ci sono degli esperti», mi sono detto, «le cui voci critiche sarebbero di enorme importanza per il presente». Ma nessun giornalista sembrava sapere che queste persone si stavano incontrando proprio a New York City – o che esistessero affatto. Ecco perché sono andato alla Columbia: per dimostrare che esistono risorse enormi a disposizione dei giornalisti – se vengono formati adeguatamente e se si indica loro dove cercare.

 

Già più di vent’anni fa lei esprimeva preoccupazione per la qualità del giornalismo. Com’è la situazione oggi, nell’era delle «fake news» e della polarizzazione?

Direi che oggi mi preoccupo ancora di più per il giornalismo rispetto a allora. Ma dubito che fenomeni sociali come la polarizzazione da lei citata rappresentino il nostro problema principale. Come ho già detto: sono diventato decano perché temevo una «mentalità di gruppo» nella stampa tradizionale – di fatto, la mia paura riguardava esattamente l’opposto della polarizzazione. Ad esempio, ho rafforzato la collaborazione della mia facoltà con le scienze sociali per promuovere prospettive critiche. No, ciò che mi dà ancora più grattacapi della polarizzazione sociale è Internet. Sia dal punto di vista dei contenuti, sia da quello economico.

 

Le chiederei di approfondire subito questo punto, ma mi permetta innanzitutto di porle una breve domanda sul «giornalismo ideale» – ovvero quello che è il più critico e il più neutrale possibile: è questo ciò che si impara iscrivendosi alla Columbia Journalism School?

Il giornalismo ideale… probabilmente non esiste al di là della teoria; probabilmente non è altro che un nobile obiettivo. Cosa contraddistingue un giornalista eccellente? Forse una storia di vita complessa, segnata da momenti di rottura? Forse un anno in prigione?! Non che io possa giudicare quest’ultimo aspetto per esperienza personale (ride). In ogni caso, la mentalità e la prospettiva dovete portarle voi stessi; il resto – come funziona una redazione? Come si struttura un’intervista? – ve lo insegneremo noi. Queste sono le basi. Trovo più interessante ciò che cerchiamo di realizzare in seguito nel nostro corso di laurea magistrale: ormai più di 1000 laureati hanno completato questo percorso di studi, e la grande maggioranza di loro aveva già lavorato nel campo del giornalismo in precedenza. È concepito come una sorta di… formazione continua; lì vengono affrontate le «grandi domande»: come si riconoscono i propri pregiudizi e si impedisce che influenzino un articolo? Come si raccolgono dati che trasmettano un quadro completo della situazione – e non solo dati che confermino la propria tesi? Come si approfondisce un argomento fino in fondo, come lo si comprende appieno? Nel giornalismo americano osserviamo una certa… «timidezza nei confronti della sostanza», e vogliamo evitare che questo accada ai nostri laureati. Quindi, in sintesi: come giornalista avete bisogno di formazione, esperienza di vita e carattere – e dovete avere la grandezza di trascendere tutto questo. Allora sarete abbastanza vicini a un «ideale».

«La chiamata dalla Columbia è stata un grande onore, ma all’inizio ero un po» indeciso.»

 

La formazione alla Columbia Journalism School è cambiata da quando i social media sono diventati popolari e la capacità di attenzione di molte persone si è ridotta?

Indirettamente. Quando l’attenzione e la pubblicità si spostano verso il digitale, le testate giornalistiche devono riorganizzare il proprio modello di business – cosa che raramente avviene senza intoppi. Oggi hanno meno risorse per mandarci il proprio personale per un anno affinché diventi giornalista migliore; ce ne rendiamo conto. Ma i nostri principi – ciò che consideriamo giornalismo corretto – non cambiano solo perché TikTok o X registrano un numero sempre maggiore di utenti.

 

La domanda rimane comunque: c’è ancora spazio nel nostro mondo per il giornalismo «long form», quello approfondito, costoso e supportato da ricerche e dati?

È mai esistito davvero? Il giornalismo «long form» non si è mai autofinanziato, nemmeno sul «New York Times», che pure è considerato il portabandiera dei reportage investigativi, a volte preparati per anni. I costi devono essere, e sono sempre stati, finanziati con fondi incrociati. E non si riesce certo a raggiungere tutti i lettori e le lettrici. Ma la rilevanza per la società e per la democrazia è innegabile. Ed è per questo che io – ed è per questo che la maggior parte dei giovani colleghi a cui insegniamo alla Columbia – vogliamo praticare questa forma di giornalismo. Oppure scrivere libri, come i nostri «Columbia Global Reports»… che sono più o meno un’iniziativa senza scopo di lucro, ma è importante che esistano.

«Il patriottismo esaltato che ha preceduto l’inizio della guerra in Iraq – presente praticamente su tutti i media – mi è sembrato molto sospetto.»

 

Le sovvenzioni incrociate sono un tema particolare, non solo negli Stati Uniti, ma anche qui in Europa. Nei suoi scritti lei affronta ripetutamente il tema della «morte dei media locali», un fenomeno particolarmente grave negli Stati Uniti. Anche questi hanno bisogno di sostegno esterno, vero?

Nell’ambito dell’iniziativa «Press Forward», la Fondazione MacArthur ha stanziato un miliardo di dollari a sostegno del giornalismo locale negli Stati Uniti. Il progetto «Press Forward», un’ONG, raccoglie donazioni per retribuire i giornalisti che operano nelle zone più remote del Paese. C’è quindi consapevolezza di quanto sia precaria la situazione in molti luoghi. Ma – ed è qui che torniamo a Internet e al motivo per cui, sotto diversi aspetti, mi crea non pochi grattacapi.

 

Sì, per favore, parliamone.

Il grande problema di tutti i media – e lo dico volutamente in termini generali – è che le persone mostrano scarsa disponibilità a pagare per le informazioni. In passato la situazione non era così grave, perché erano gli inserzionisti a farsi carico dei costi. Da quando però questi ultimi destinano i propri budget principalmente a Google, Facebook e altre piattaforme…

«Direi che oggi sono ancora più preoccupato per il giornalismo rispetto a vent’anni fa.»

 

… si esaurisce anche la fonte di entrate derivante dalla pubblicità. I media (locali) seri stanno scomparendo, mentre l’influenza delle fake news e del populismo si fa sempre più forte … immagino che anche per questo motivo Internet sia al centro delle sue riflessioni?

Sì. Anche se non dovremmo semplificare troppo la questione: «Un giornalismo meno serio porta direttamente a un aumento del consumo di messaggi populisti; e viceversa» – ritengo che questa sia un’idea decisamente forzata. Mi pongo infatti tre domande: è davvero così importante per le persone ricevere messaggi basati sui fatti o manipolati? A molti, direi, purtroppo no. Il consumo di informazioni corrette spinge le persone a comportarsi diversamente nella vita, a votare in modo diverso o a trattare meglio il prossimo? Forse sì, forse no. Infine: come si può creare un contesto in cui prevalgano le notizie basate sui fatti? Il modo migliore, francamente, è la soppressione consapevole della disinformazione – e qui ci si ritrova immediatamente nel bel mezzo di una discussione sulla libertà di opinione e di espressione. Ripensate agli anni «90: all’epoca, nella maggior parte delle città americane c’era un quotidiano, forse due. C’erano tre o quattro emittenti televisive locali, qualche stazione radio… ma la principale fonte di notizie era il quotidiano. Chi ne era proprietario deteneva un monopolio quasi oligarchico, anche in termini di redditività dell’intero sistema. I politici che all’epoca avrebbero dovuto regolamentare il settore dei media non ne erano affatto contenti. L’accesso alle informazioni sembrava fortemente limitato, mentre tutti avrebbero dovuto avere la possibilità di informarsi sugli avvenimenti quotidiani. Quando è stato creato Internet, si pensava che ciò ci avrebbe permesso di condividere e consultare le notizie in modo molto più trasparente. Ora è chiaro: se si apre in questo modo lo »spazio dell’informazione«, vi circolano rapidamente più opinioni che fatti. E allora? Volete costringere le persone a dare priorità a questo o a quello? Come pensate di farlo? Soprattutto considerando che gli obiettivi iniziali erano così nobili… Sapete, ho molti parenti in Louisiana. Guardano praticamente solo Fox News. Eppure sanno benissimo che basterebbe aprire il loro portatile per leggere il »Washington Post« – ma non lo fanno. Si sentono a loro agio nella loro »bolla Fox» – indipendentemente da quanti media seri esistano come alternativa. Questo problema non può essere risolto solo attraverso la qualità giornalistica.

«Il grande problema dei media è la scarsa disponibilità delle persone a pagare per le informazioni.»

 

L'ex presidente dell'Estonia Kersti Kaljulaid mi ha raccontato all'inizio dell'estate che il suo Paese punta sull'educazione precoce ai media, per spiegare ai bambini già dalla scuola elementare che esiste una pluralità di opinioni e dove possono trovare informazioni attendibili.

Il termine «alfabetizzazione mediatica» è ovviamente onnipresente anche nel dibattito statunitense. Si cerca di contribuire al miglioramento di tale competenza attraverso corsi nelle scuole superiori e nei college; inoltre, diverse campagne sottolineano che chiunque, grazie ai cosiddetti «fact checker», può verificare facilmente e in tempo reale se, ad esempio, durante un dibattito presidenziale si stia mentendo. Ma anche in questo caso mi viene in mente la mia famiglia in Louisiana…

 

… che potrebbe a sua volta utilizzare il «Fact Checker», ma non lo fa?

Esatto. Nel dibattito sul populismo e sulle fake news tendiamo a dare per scontato che, in fondo, condividiamo tutti lo stesso sistema di valori – anche se alcuni vengono «sviati» dalla propaganda populista. I miei cugini in Louisiana le direbbero con piena convinzione che ogni anno negli Stati Uniti vengono uccisi milioni di persone: con questo intendono gli embrioni, poiché sono accaniti oppositori dell’aborto. Certo, se un gruppo su Facebook, un podcast o un conduttore di Fox News tratta l’argomento in modo provocatorio, questo trova terreno fertile tra i miei cugini – tuttavia: quel terreno c’era già prima dei media. E non so esattamente come dovremmo affrontare questo fatto.

«Ciò che consideriamo giornalismo di qualità non cambia solo perché TikTok o X registrano un numero maggiore di utenti.»

 

La pluralità dei valori e delle opinioni non mi disturba affatto – e nemmeno a lei, come ha spiegato nell’introduzione –; ciò che mi disturba soprattutto è che sembra non esista più nemmeno il «vero» o il «falso»; che ai fatti vengano ora contrapposti dei «fatti alternativi». Su questa base non potremo mai più tornare a un dibattito minimamente civile, vero?

Vorrei esprimermi così: se si crede nel sogno originario di Internet, ovvero nella libertà di espressione assoluta, ci si scontra con alcuni problemi fondamentali della natura umana. Non tutti vogliono i fatti o sono d’accordo sul fatto che l’interlocutore li rivendichi per sé. Questo fa sì che noi – voi, io e le persone che la pensano in modo progressista e democratico – diventiamo automaticamente i custodi dei fatti? Dovremmo regolamentare Internet per trasformarlo in un ambiente in cui la libertà di espressione sia nettamente limitata? Chi ci dà questo diritto? La ragione? Mi capiate bene: sono decisamente favorevole a che le piattaforme dei social media siano obbligate a censurare determinati contenuti, qualora questi possano arrecare danno alle persone. Ma: dove inizia il danno concreto e dove si tratta «solo» di un’opinione con cui bisogna fare i conti? Chi si censura e chi no?

 

Forse si potrebbe provare a rendere i media progressisti un po’… più emotivi, senza rinunciare ai fatti. In questo modo si potrebbero raggiungere coloro che, a livello emotivo, si sentono attratti da Fox.

Vede, purtroppo nemmeno questo è così semplice. Confronti Fox News con la CNN: sono entrambe aziende che devono guadagnare con il giornalismo. La visione del mondo che propongono è di parte, è orientata commercialmente alle preferenze dei telespettatori. Non possiamo aspettarci che una rete come la CNN, per pura benevolenza, inizi a spiegare il mondo agli spettatori della Fox e li faccia uscire delicatamente dalla loro «bolla». Questo va al di là del loro quadro di riferimento.

«Non tutto si risolve con la qualità giornalistica.»

 

Ma se ogni azienda mediatica ha un quadro di riferimento di questo tipo, anche i giornalisti che vi lavorano lo adottano? Il giornalismo che lei insegna alla Columbia è a priori impossibile?

(Ride) I miei studenti mi chiedono spesso se i loro capi permetterebbero loro di seguire i principi che propongo. Di solito rispondo in modo piuttosto laconico: «Basta non dire nulla ai vostri superiori, e il problema è risolto». Naturalmente i giornalisti dovranno sempre adattarsi in una certa misura al mezzo per cui lavorano, ma gli standard etici fondamentali dovrebbero valere ovunque. Quando mi trovo in un ambiente in cui questi standard non vengono rispettati – anzi, non devono essere rispettati di proposito! – devo decidere da solo se posso restare lì. La scelta coerente sarebbe quella di dare le dimissioni.

 

Per concludere, parliamo brevemente dei suoi studenti. Con quali preoccupazioni e quali speranze guardano al futuro del giornalismo?

Ciò che li preoccupa di più, ovviamente, sono le loro prospettive lavorative. Soprattutto a lungo termine. Il numero dei giornalisti di testate quotidiane, ad esempio, è diminuito del 50 per cento dall’inizio del millennio. Nonostante tutte le preoccupazioni, le persone a cui insegniamo alla Columbia amano la loro professione: guardano al mondo con grande interesse e sono pronte a impegnarsi e a lottare per la sopravvivenza della loro professione.

 

E lei? Cosa la rende pessimista – e cosa la rende ottimista?

Beh, non devo preoccuparmi del mio futuro personale, perché sono anziano (ride). Svolgo la mia professione da più di 50 anni; dove sarò tra 25 anni mi è del tutto indifferente. Il futuro del giornalismo in sé… sa, in qualità di decano ho sempre trovato incredibilmente difficile formulare previsioni al riguardo. Nelle discussioni sull’argomento non si è mai parlato di vere e proprie visioni, ma solo di nuove strutture organizzative, di nuovi modelli di business. «Come fa l’azienda a rimanere redditizia?» non è – per me – la questione centrale che vorrei discutere quando si parla del futuro del giornalismo. In Europa siete in un certo senso privilegiati grazie ai media di servizio pubblico, mentre per gli Stati Uniti potrei immaginare un «modello misto» – simile a quello dell’opera o del trasporto pubblico locale. Dietro a tutto ciò ci sono sì delle imprese; le persone devono pagare per l’utilizzo dei servizi, ma allo stesso tempo ci sono sovvenzioni statali per mantenere i prezzi accessibili e l’infrastruttura in buono stato. Mi auguro che in futuro le aziende mediatiche non debbano più finanziarsi esclusivamente con le proprie risorse per adempiere alla loro missione sociale; ma che, per farlo, non debbano nemmeno diventare un braccio del governo. Mi piacerebbe poterlo vedere con i miei occhi.

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Nicholas Berthelot Lemann È uno scrittore e accademico statunitense. È titolare della cattedra Joseph Pulitzer II ed Edith Pulitzer Moore di giornalismo e decano emerito della Facoltà di Giornalismo presso la Columbia University Graduate School of Journalism di New York City. Dal 1999 è collaboratore fisso di «The New Yorker» e ha pubblicato diversi bestseller, tra cui, più recentemente, l’opera «Transaction Man: The Rise of the Deal and the Decline of the American Dream».

m&k: Qual è il prodotto che vorreste promuovere di più?

Saskia von Moos: Mi piace soprattutto promuovere un marchio che posso contribuire a costruire e plasmare fin dalle fondamenta. In questo contesto, mi affascina particolarmente l’idea di adattare costantemente le strategie di marketing e di farle crescere in modo agile.

Florian Würgler: Per i marchi che mantengono le promesse e che sostengo al 100%.

 

Cosa non dovete assolutamente portare in ufficio?

SVM: Nel nostro ufficio tutti sono i benvenuti, ma entrano a far parte del team solo coloro che comprendono la nostra visione, la mettono in pratica e agiscono con spirito imprenditoriale. Lo spirito di collaborazione è per noi fondamentale; gli interessi personali e i giochi politici qui non hanno spazio.

FW: Coriandolo.

 

Cosa ne pensa dell'influencer marketing?

SVM: L'influencer marketing è in linea di principio un'opportunità interessante e può rivelarsi molto efficace per determinati settori, come ad esempio quello della moda. Per El Tony Mate, tuttavia, non lo considero un pilastro strategico. Il nostro marchio si basa maggiormente sull’autenticità e sulle «esperienze di vita reale» con un contatto diretto, motivo per cui preferiamo altri approcci di marketing che si adattino meglio alla nostra visione e al nostro marchio.

FW: L'influencer marketing può essere molto efficace, poiché consente di raggiungere un pubblico ampio e di rivolgersi a esso in modo mirato. Tuttavia, nella maggior parte dei casi manca di credibilità e autenticità.

 

(Quando) Si lascia ingannare dalla pubblicità?

SVM: Lo chiamo «essere influenzati consapevolmente». Mi piace persino: a volte capita così di imbattersi in prodotti o idee che altrimenti forse si sarebbero trascurati. Ok, naturalmente mi è capitato anche di fare qualche acquisto sbagliato a causa della pubblicità.

FW: Mi lascio sempre conquistare dalle pubblicità degli orologi – non per il tempo in sé, ma per la sensazione che trasmettono: tradizione, maestria artigianale e spesso anche un legame emotivo, come nel caso di un cimelio di famiglia. Un orologio è infatti molto più di un semplice accessorio: racconta una storia.

 

Una parola di moda che vi dà sui nervi?

SVM: L'innovazione – soprattutto quando viene promossa in modo artificiale o imposta, anziché nascere dal cuore o da un'autentica «esigenza». Non tutti devono innovare sempre e ogni giorno.

FW: Obiettivi facili da raggiungere.

 

Quale mezzo pubblicitario trovate ripugnante?

SVM: Un veicolo pubblicitario poco credibile e troppo generico, che non si adatta al marchio.

FW: Pubblicità pop-up: nella maggior parte dei casi sono solo fastidiose e mi spingono più a chiudere la pagina che a guardarle.

 

Cosa volete ancora ottenere a tutti i costi?

SVM: A livello professionale, vorrei promuovere l'espansione di El Tony Mate all'estero. Mi affascina l'idea di conquistare nuovi mercati, costruire un'attività imprenditoriale a 360 gradi e affermare Intelligentfood a livello internazionale. Il tutto sempre con la consapevolezza che si tratta di un processo lungo e che non esistono scorciatoie per raggiungere l'obiettivo.

FW: CMO dell'anno (ride).

 

Ci indichi una campagna che ultimamente le abbia fatto una buona impressione, ma che non sia stata ideata da lei

SVM: Nike realizza campagne pubblicitarie davvero ben fatte ed emozionanti, che spesso mi colpiscono.

FW: La «frode del ketchup» della Heinz.

 

Cosa la infastidisce del settore pubblicitario locale?

SVM: Spesso si punta troppo sugli approcci e sulle strategie teoriche, trascurando l’istinto. A volte mancano l’autenticità e la vera creatività. Sarebbe auspicabile trovare un equilibrio tra pianificazione strategica e marketing autentico e intuitivo, per sviluppare campagne davvero convincenti. Molti ne parlano, ma solo pochissimi riescono effettivamente a metterlo in pratica.

FW: La pressione costante di dover sempre rincorrere le ultime tendenze, invece di sviluppare idee autentiche e senza tempo.

 

Quando si ha un'idea, come si fa a sapere che è buona?

SVM: Vivo e percepisco i nostri marchi fino alla punta delle dita. Spesso basta solo qualche secondo, una forte sensazione istintiva che mi fa capire che l’idea è autentica, coerente e in linea con l’identità del marchio.

FW: È un misto di intuizione e conferma da parte del team.

 

Quale campagna pubblicitaria della sua infanzia le ha lasciato un ricordo indelebile?

SVM: Cioccolatini per bambini, con il ragazzino sulla confezione. In qualche modo, ancora oggi questo mi suscita un’associazione positiva, accompagnata da una generosa dose di nostalgia. Li mangio ancora oggi.

FW: «Boom Chicka Wah Wah» di Axe.

 

Cosa le passa per la testa quando vede una campagna scritta da lei per strada o in TV?

SVM: Sono molto orgoglioso del mio team. È il risultato tangibile del nostro lavoro e un’occasione per condividere un pezzo del nostro marchio con la community. Tuttavia, non ragioniamo in termini di campagne tradizionali, ma puntiamo spesso su approcci creativi ed esperienze che attirino l’attenzione e rimangano impresse nella memoria.

FW: Un misto di orgoglio e di curiosità: chissà se i passanti sono entusiasti quanto me.

 

Cosa è attualmente sopravvalutato?

SVM: KPI e marketing virale. Sebbene i successi immediati e le campagne virali siano allettanti, la costruzione del marchio nel lungo periodo e la fidelizzazione duratura sono fondamentali per un successo duraturo.

FW: «Marketing orientato a uno scopo». Molti marchi cercano di fare colpo con messaggi sociali o ecologici, ma non risultano autentici. Solo quando un marchio sostiene davvero questi valori, il messaggio risulta credibile.

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Nel format «13 domande», gli intervistati possono scegliere 13 domande su 100 a cui rispondere. 

m&k: Stefan Vasic, quando l'abbiamo intervistato l'ultima volta, eravamo nel bel mezzo della pandemia di Covid. In apparenza, l'intero settore si è fermato, ma in realtà il vostro marketing si è concentrato sul servizio clienti. Il vostro personale si occupava dei voli cancellati, dei viaggiatori in difficoltà... Come ripensa a quel periodo?

Stefan Vasic: Ripensandoci, è stato un periodo estremamente impegnativo e, per molti aspetti, emotivamente stressante. Essendo una compagnia aerea che opera a livello globale, siamo stati costretti ad adattare costantemente le nostre comunicazioni a condizioni in continua evoluzione. Come ricorderete, in questa fase il nostro marketing si è concentrato completamente sulla fornitura di informazioni ai clienti. Invece di grandi campagne, attività sui social media ed eventi, ci siamo concentrati sulla gestione dei vari requisiti delle autorità sanitarie di tutto il mondo. Il nostro obiettivo primario era quello di garantire che i nostri ospiti ricevessero sempre le informazioni rilevanti per loro e che si sentissero sicuri e in buone mani a bordo dei nostri aerei.

"La pandemia è stata un periodo emotivamente stressante sotto molti aspetti".

 

Il sollievo quando la pandemia si è attenuata deve essere stato enorme.

Sì, certo. Con il graduale ritorno alla normalità, anche la nostra attività principale di marketing ha potuto tornare al centro della scena, il che è stato fonte di grande gioia per i miei collaboratori. La tensione emotiva derivava in particolare dall'incertezza su come sarebbero andate le cose. Anche se personalmente non sapevo esattamente come si sarebbe evoluta la situazione, ho sempre creduto che le cose sarebbero andate avanti. Ho cercato di trasmettere questa fiducia e questo atteggiamento positivo al mio team. Dopo il ridimensionamento iniziale del reparto marketing, abbiamo iniziato a ricostruirlo gradualmente, a piccoli passi. Questo processo ha richiesto un alto livello di motivazione, capacità di leadership, comunicazione chiara e, non da ultimo, molta energia. Guardando indietro, direi che questa riorganizzazione è riuscita in modo impressionante, dato che stiamo ottenendo risultati migliori che mai sia in termini di qualità che di quantità. Per questo desidero ringraziare il mio team e tutti i miei colleghi.

 

Andrea Bison, all'epoca non eravate ancora l'agenzia principale per la Svizzera, cioè durante la pandemia, ma come avete vissuto lei e Thjnk questo periodo straordinario?

Andrea Bison: È stato particolarmente difficile perché abbiamo avuto mandati che sono stati quasi immediatamente ridotti a zero. E questo ha naturalmente sollevato la questione: Cosa significa questo per le persone che abbiamo in agenzia? Volevamo davvero tenerli e guidare l'azienda attraverso la nebbia, perché apprezziamo molto i nostri dipendenti - perché sappiamo anche quanto lavoro viene fatto per il loro reclutamento, la loro formazione e il loro sviluppo - e perché eravamo sicuri che non saremmo stati in grado di "sostituirli" semplicemente dopo un certo periodo di tempo. Ci siamo riusciti, ma, come per molti, è stato tutt'altro che facile.

 

Eppure entrambi avete tratto nuovo slancio dalla pandemia di Covid: In poche parole, Swiss aveva voglia di una nuova agenzia e Thjnk era pronta?

SV: (ride) Non è così facile da dire! Il desiderio di cambiamento, di slancio, di nuove dinamiche... c'era sicuramente, ma non era necessariamente legato a una nuova agenzia. Ci tengo a sottolinearlo. Il motivo per cui abbiamo indetto una gara d'appalto all'epoca era per ragioni legali molto chiare, soprattutto per motivi di conformità. Eravamo obbligati ad avviare un regolare processo di gara dopo l'estensione dell'ultimo periodo di contratto con Publicis; questo è iniziato nell'ultimo terzo della pandemia... ed è durato, sì, fino all'annuncio. Un pitch come questo comporta sempre un'enorme quantità di lavoro, per entrambe le parti: Si inizia per iscritto, poi ci sono stati incontri, quindi Thjnk - così come altre agenzie - è stata incaricata di uno "sguardo di spalla". Alla fine sono rimasti solo due fornitori in corsa, e Thjnk era uno di loro. Ci siamo resi conto che il momento era giusto, il contenuto era giusto, il tocco umano era giusto e anche l'aspetto commerciale era giusto. Abbiamo quindi deciso di affrontare il futuro con Thjnk.

AB: Mi permetto di intervenire qui: come agenzia, siete ovviamente sempre felici quando un "grande marchio" vi invita a fare un pitch. Ma dovete anche verificare: Siamo adatti al marchio, il marchio è adatto a noi? Qual è la loro idea e la loro apertura nei confronti della comunicazione creativa? Bisogna scavare a fondo, sviluppare idee e, in relazione a questo, emozioni. Ecco perché è sempre così difficile perdere un pitch... perché ci hai messo tanto di te stesso, tanta della tua esperienza strategica e della tua creatività. In Swiss, invece, il processo è stato trasparente, rispettoso e una partnership tra pari. Solo l'annuncio della vittoria... sarebbe potuto andare più liscio. (ride)

"Si scava davvero dentro, si sviluppano idee e, in relazione a ciò, emozioni".

 

Ora dovete spiegarlo.

AB: Stefan si trovava a Ginevra per lavoro, quindi abbiamo dovuto ottenere il suo verdetto tramite videochiamata. Nella nostra agenzia, però, non siamo riusciti a far funzionare l'audio. Abbiamo visto che muoveva le labbra e siamo diventati molto ansiosi. L'audio è partito solo quando sono state pronunciate le parole "... e per questo mi dispiace dirle...". Naturalmente, l'umore si è abbassato per un millisecondo prima che Stefan aggiungesse: "... che avrai molto più da fare a causa nostra".

SV: E' stato un po' meschino da parte mia, vero? (ride)

 

Poi è iniziata la vostra collaborazione. Andrea, come vi approcciate come agenzia a un marchio ricco di tradizione come la compagnia di bandiera svizzera?

AB: Il marchio svizzero è un'icona. Accompagnare questo prossimo passo nel suo ulteriore sviluppo è un grande onore e allo stesso tempo un compito molto impegnativo, una sfida significativa e una grande responsabilità. La visione comune è stata chiara fin dall'inizio ed era già evidente quando ci siamo conosciuti durante il processo di pitch. Abbiamo quindi intrapreso un'intensa collaborazione. Ci siamo concentrati prima sulla strategia e poi sullo sviluppo concettuale della piattaforma selezionata. È stato particolarmente prezioso conoscere i referenti e i manager del team e conoscere i responsabili di mercato nelle regioni chiave per poter implementare la campagna a livello internazionale.

 

Quali sono le sfide più grandi quando si lavora con un marchio così antico?

La sfida più grande nello sviluppo di una nuova piattaforma per un marchio così affermato e iconico è quella di preservare abbastanza il marchio e allo stesso tempo fare un nuovo passo avanti. Abbiamo ripetutamente sviluppato concetti e discusso insieme se fossimo nel posto giusto in quest'area di tensione. Alla base di tutto, però, c'era l'Unique Swiss Experience, che volevamo mettere al centro. Abbiamo sperimentato soprattutto possibili elementi di design e un nuovo look and feel.

 

C'è una sorta di formula, un consiglio per attraversare l'area di tensione che ha menzionato e che potrebbe essere applicata anche ad altri marchi?

Probabilmente non esiste un unico consiglio o soluzione. A mio avviso, si tratta di un mix intelligente e sensibile di elementi di conservazione che consentono il riconoscimento e allo stesso tempo di soddisfare lo zeitgeist in modo che nuovi gruppi target possano identificarsi con il marchio, nonché di un'implementazione fresca, moderna e inedita che porti il marchio nella nuova era.

 

Vediamo insieme i risultati: Quali sono state le considerazioni strategiche alla base della decisione di scegliere il nuovo claim "Swiss all the way"?

SV: Negli ultimi anni, le persone hanno cambiato il modo di vedere molte cose nella vita. Ciò riguarda settori come il lavoro e il tempo libero, l'alimentazione, ma anche i viaggi. Ci si aspetta di più. Non solo a bordo, ma anche in tutto ciò che precede e segue il viaggio. "Swiss all the way" tiene conto di questa evoluzione estendendo la nostra promessa di qualità all'intero percorso del cliente: dalla prenotazione nell'app alla calorosa accoglienza al check-in, dallo Schöggeli svizzero, al miglio extra del nostro personale di bordo, fino all'"Uf Wiederluege" a destinazione - i nostri ospiti possono aspettarsi un servizio svizzero di qualità superiore in ogni punto del viaggio.

AB: Il claim "Swiss all the way" indica inoltre che Swiss è la compagnia aerea della Svizzera e che incarna assolutamente i valori del Paese, senza cadere nel romanticismo nazionale. Dalla A alla Z, dalla C di comfort alla H di ospitalità. "Swiss all the way" offre una risposta emotiva e simpatica alle esigenze dei passeggeri, è sinonimo di una promessa di servizio premium e comprende l'intero percorso del cliente. Questo claim può essere compreso in tutto il mondo.

"Con la nostra campagna vogliamo ricordare alle persone la magia che il volo ancora emana".

 

L'ortografia di "Swiss all the way" nelle immagini è particolare: gli spazi tra le parole sono volutamente ampi e simboleggiano per me, che sono un estraneo, il percorso, le stazioni lungo le quali la "svizzeritudine" diventa tangibile. Ma non teme di aver inserito un "freno alla lettura"?

SV: No, tutto il contrario! Si tratta di un "freno all'eccesso di lettura" e sostiene la nostra pretesa di fare una o due cose diverse dai nostri concorrenti.

 

La campagna si basa molto su immagini emozionali e cinematografiche. Perché questa estetica è così importante?

SV: Con la nostra campagna vogliamo ispirare le persone, ricordare loro la magia che il volo ancora emana e rivolgerci a tutti coloro che sanno che un buon viaggio non è definito solo dal numero di film nel sistema di intrattenimento o dalle applicazioni dorate negli interni della cabina. Sono gli innumerevoli piccoli momenti tra l'equipaggio e gli ospiti, il calore, la sensazione di essere a casa sopra le nuvole - o nelle nostre lounge, per esempio. E questo in tutte le classi di viaggio, dalla Swiss Economy alla Swiss First.

 

E siete soddisfatti delle reazioni avute finora?

AB: Molto. Faccio questo lavoro da un po' di tempo (ride), ma è sempre qualcosa di speciale vedere maxi poster con soggetti che hai co-creato, ad esempio alla stazione centrale di Zurigo. Questi momenti sono sempre un'attrazione assoluta. Inoltre, la campagna sembra piacere alla gente; riceviamo molti feedback positivi. Sono entusiasta di vedere cosa sentiremo nei vari mercati nazionali quando diffonderemo "Swiss all the way" a livello globale, perché questo sarà il nostro prossimo passo.