m&k : Shoshana Zuboff, quand avez-vous pris conscience pour la première fois de cette forme particulière de capitalisme à laquelle vous avez consacré les dernières décennies de votre œuvre – et que vous qualifiez de « capitalisme de surveillance » ?

Shoshana Zuboff : Cela devait être au milieu des années 1970, lorsque je me suis penché de manière approfondie sur l'émergence des ordinateurs et leurs implications pour l'économie américaine. À l’époque, j’ai mené plusieurs études de terrain ; je me suis rendu dans des bureaux où les machines à écrire étaient remplacées par des écrans cathodiques et dans des usines où les chaînes de production étaient automatisées. C’était incroyablement passionnant, car j’avais déjà étudié, dans le cadre de ma thèse de doctorat à Harvard, les précédents historiques de telles transformations – l’industrialisation en Angleterre au XVIIIe siècle, par exemple. Être témoin direct d’un phénomène comparable à ceux-là était plus qu’impressionnant.

 

Et c'est là que vous vous êtes rendu compte qu'il ne s'agissait pas seulement d'optimisation des processus et de technologie, mais aussi… de surveillance ; de contrôle ?!

J'ai fait quelques observations qui m'ont finalement conduit à cette conclusion, en effet. Je me souviens d’un « moment clé » au siège social de l’une des plus grandes entreprises américaines de l’époque : j’avais rendez-vous avec un cadre, et lorsque je suis entré dans son bureau, il était agenouillé par terre, au milieu de bouts de papier qu’il essayait de mettre en ordre. L’entreprise en question utilisait un système de messagerie interne, elle était pionnière en matière de communication numérique… mais il avait imprimé les messages de ses collaborateurs, les avait découpés et réorganisés. Il voulait comprendre ce qui les préoccupait sans avoir à les rencontrer ou à les appeler. Lorsque je lui en ai parlé, le responsable m’a répondu : « Avant, je pouvais pratiquement observer les gens au travail. Aujourd’hui, je ne vois que des personnes qui fixent leurs écrans. Je dois savoir ce qui se passe dans leur tête, sinon je ne peux pas vérifier leur niveau de productivité. »

« Je dois savoir ce qu'ils ont en tête, sinon je ne peux pas évaluer leur niveau de productivité. »

 

… il essayait de comprendre en collectant et en triant des « fragments de données » ? Quand on connaît vos livres et vos essais, professeur Zuboff, on peut y voir une forme préliminaire de ce que Google, par exemple, a commencé à mettre en pratique des décennies plus tard…

Tout à fait. La dynamique que j’ai observée dans certaines entreprises dans les années 1970 et 1980 a rapidement dépassé le cadre des ateliers et des bureaux individuels… pour se « propager » dans le monde extérieur tout entier. Dans tout cela, Google a tout simplement été la première entreprise à découvrir comment traduire le comportement humain en données à grande échelle, à revendiquer la propriété de ces données et à les vendre comme une marchandise. Il a fallu des années pour perfectionner ce système… et Google continue d’optimiser son modèle économique aujourd’hui encore… mais dès le départ, l’idée de base n’était pas de rendre service à l’humanité, de transmettre des connaissances ou de contribuer à la résolution de problèmes graves. Il s’agissait bien plus, depuis le début, de prédire et d’influencer ce que les gens achètent, font ou pensent. Et ainsi de gagner beaucoup d’argent.

 

Vous ne cessez d'écrire – et de dire – que cela a suscité de vifs débats en interne. Certains développeurs avaient des réserves d'ordre éthique, n'est-ce pas ?

Au départ, oui. Nous savons par exemple qu’une « réunion sur les principes » s’est tenue chez Google en 2000 ou 2001, au cours de laquelle le sujet que nous venons d’évoquer figurait en tête de l’ordre du jour. Selon la légende, une partie de l’équipe de direction plaidait en faveur de la transparence vis-à-vis des utilisateurs et utilisatrices, arguant que l’honnêteté permettrait d’instaurer la confiance. Une autre partie estimait toutefois que si l’on voulait gagner la « confiance », il fallait garder secrète la collecte massive de données des utilisateurs et utilisatrices. C’est Larry Page, cofondateur de Google, qui a eu le dernier mot : « Personne en dehors de notre organisation ne doit rien savoir. » La crainte que les gens se détournent de l’entreprise, que les responsables politiques s’en aperçoivent, voire que des lois susceptibles de mettre en péril le commerce des données soient adoptées, était trop grande.

«… dès le départ, l'idée de base n'était pas de rendre service à l'humanité, mais (…) de gagner beaucoup d'argent. »

 

Je ne peux m’empêcher de me demander dans quelle mesure le « capitalisme de surveillance » est resté « secret ». Après tout, la plupart d’entre nous acceptons avec une relative sérénité les « Conditions générales » des plateformes et services numériques, tout en sachant que ce que nous y commentons, « likons » ou consommons est susceptible d’être commercialisé…

Mais ce n'est pas là où je veux en venir. Votre constat ne fait qu'effleurer la surface. Les géants de la tech – et pas seulement ces trois ou quatre méga-entreprises auxquelles on pense spontanément, mais un secteur bien plus vaste… – collectent, stockent et exploitent les « traces comportementales » que nous laissons tous en ligne. Des traces dont aucun d’entre nous n’a conscience ; que nous, simples citoyen·ne·s, ne comprendrons jamais tout à fait. On peut citer d’anciens dirigeants de Google qui ont dû témoigner devant les tribunaux – et qui ont déclaré sous serment que « cela perturberait les utilisateur·rice·s s’ils savaient ce que nous faisons » ou que « les gens ne cessent de philosopher sur leur vie privée, mais n’ont pas la moindre idée de ce qui se passe dans les coulisses des entreprises technologiques ». L’effort continu et stratégique visant à maintenir les gens dans l’ignorance quant aux pratiques de certains acteurs est au cœur même du « capitalisme de surveillance ». Le décompte des commentaires ou des « likes » n’est qu’un détail insignifiant.

« Larry Page a eu le dernier mot, et celui-ci était : »Personne ne doit rien savoir.” »

 

Comment évaluez-vous l'influence de l'intelligence artificielle sur le « capitalisme de surveillance » ?

Lorsque le premier engouement pour ChatGPT a éclaté – et que les gens étaient extrêmement fascinés par ce dont l’IA était capable –, « The Atlantic » a publié un article d’investigation. Les auteurs ont révélé que les développeurs de ChatGPT avaient « entraîné » le modèle linguistique à l’aide de centaines de livres, sans demander l’autorisation aux auteurs ni aux éditeurs. À noter : mes livres en faisaient partie. Les œuvres d’acteurs, d’auteurs-compositeurs et d’autres artistes avaient également été utilisées sans tenir compte des droits d’auteur. Cela a considérablement tempéré l’engouement… et a tellement mis certaines personnes en colère qu’elles ont fait appel à des avocats. Je suis enclin à considérer cette dernière réaction comme l’une des meilleures conséquences de cette « ère de l’IA » naissante : le fait que davantage de personnes se préoccupent enfin de la propriété intellectuelle et d’une véritable vie privée.

 

 

Dans le même temps, nous voyons les dirigeants des plus grandes entreprises technologiques mondiales se mettre au service d’un président américain populiste – certains diraient autocratique. Lors de l’investiture de Donald Trump, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk et leurs acolytes étaient assis au premier rang.

Les hommes auxquels vous faites référence, je les appelle les « oligarques de la tech » : à l’instar des empereurs de l’Antiquité ou des millionnaires de l«» âge d’or « américain, que l’on qualifie aujourd’hui communément de » barons voleurs «, ils disposent d’une richesse et d’un pouvoir considérables. Mais ils détiennent en outre entre leurs mains quelque chose que leurs » prédécesseurs « n’auraient même pas osé imaginer dans leurs rêves les plus fous : ils contrôlent les canaux de communication et d’information de la civilisation mondiale. Ils sont capables de manipuler des peuples entiers ; ils peuvent faire en sorte que les idées et les actions évoluent dans la direction qu’ils souhaitent. Encore une fois : cela n’a jamais existé dans l’histoire de l’humanité ! Et pourtant, les » oligarques de la tech » ont des craintes bien concrètes… Ils savent parfaitement qu’ils ont acquis leur pouvoir par des moyens extrêmement controversés, voire illégitimes. S’ils ne parviennent pas à conserver leur influence jusqu’à la fin de leur vie, cela pourrait avoir de graves conséquences. Ils font donc tout pour se protéger.

Et quelqu'un comme Donald Trump leur donne un sentiment de sécurité ?

Oui. Je ne veux pas m'enfoncer trop profondément dans les méandres de la politique américaine, mais si vous avez suivi l'actualité de temps à autre ces dernières années, vous savez que l'administration Biden poursuivait des projets concrets : les géants de la tech devaient enfin être tenus de respecter certaines règles. Et les «oligarques» savaient ce que cela signifierait. Ils savaient également que Kamala Harris reprendrait les idées de Joe Biden et finirait par les mener à bien. Avec Trump, en revanche… il ne se passerait rien. Et, mieux encore, ils voyaient en lui le candidat idéal pour jouer le rôle de « bélier mondial » ; quelqu’un qui veillerait, y compris en Europe, en Amérique latine et en Afrique, à ce que leurs intérêts soient pris en compte. Capable de faire pression sur les responsables politiques élus démocratiquement – quel que soit le pays – s’ils s’en prennent aux géants de la tech. Lorsque Mark Zuckerberg a annoncé, le 7 janvier, une déréglementation de grande envergure des contenus de Meta, beaucoup y ont vu une capitulation, une déclaration de loyauté envers Trump et son idéologie. Mais c’était aussi un signal lancé par Zuckerberg au monde entier : « Aux États-Unis, plus personne ne pourra nous nuire. Mais nos produits sont disponibles à l’international – nous allons donc désormais nous occuper du reste du monde. Quiconque osera nous menacer aura affaire au politicien le plus puissant de tous. »

 

Comment en est-on arrivé là, tant sur le plan politique qu'économique ?

On pourrait écrire des livres là-dessus (rires). En bref : cette évolution négative a commencé dès l’époque de Bill Clinton et d’Al Gore. Tous deux étaient certes des esprits brillants, mais ils se sont laissés guider, en matière d’Internet, par une idéologie libertaire radicale… une idéologie que l’on retrouve dans les enseignements de Milton Friedman et de Friedrich Hayek. À l’époque, l’administration Clinton avait publié un livre blanc sur la gestion du World Wide Web, dont la conclusion était la suivante : « Le secteur privé doit prendre les rênes ». Cela stimulerait l’innovation et accélérerait considérablement le rythme de tout. D’autres démocraties occidentales ont été poussées à adhérer à cette idée quasi mythique selon laquelle le cyberespace serait un espace de liberté absolue où tout contrôle politique n’aurait pas sa place. Cela a ouvert la voie aux entreprises technologiques pour qu’elles accumulent toujours plus de pouvoir.

« Ils peuvent manipuler des peuples entiers ; ils peuvent faire en sorte que les idées et les actions évoluent dans la direction qu'ils souhaitent. »

 

L'Union européenne peut-elle se prévaloir d'un meilleur bilan en matière de réglementation des géants de la tech ?

Au cours des dix dernières années, plusieurs lois très importantes ont été adoptées en Europe, telles que le RGPD, la loi sur les services numériques, la loi sur les marchés numériques et, plus récemment, la loi sur l’IA. Toutes ont été édulcorées in extremis par le lobby technologique, mais elles constituent néanmoins des références qui ouvrent la voie. Aux États-Unis, rien de comparable n’a pu s’imposer. Nous ne disposons même pas d’une loi rudimentaire sur la protection des données qui protège les particuliers. Comme je l’ai déjà dit, sous l’administration Biden, des efforts significatifs ont été déployés pour faire évoluer les choses, mais pour l’instant, tout est au point mort.

Vous avez évoqué la capacité des « oligarques de la tech » à influencer l'opinion publique. Quelles en sont les répercussions sur la société et sur la démocratie ?

Les entreprises technologiques s'emploient activement à privatiser ce qui devrait relever exclusivement de la compétence de l'administration publique. Elles cherchent à s'immiscer dans un domaine contrôlé par les autorités et les institutions. Nous l’avons notamment constaté lorsque Musk a utilisé sa plateforme X pour diffuser de la désinformation au sujet de l’Agence fédérale de gestion des urgences (FEMA) et la discréditer. Les habitants des communes touchées par des ouragans, des inondations et des incendies ont été profondément déstabilisés : on leur a fait croire que la FEMA retenait les dons et fonctionnait de manière globalement inefficace.

 

Pourquoi a-t-il fait ça ?

Parce que Musk, si l'on en croit ses déclarations, n'a pas été autorisé à déployer sa technologie Starlink sous la forme qu'il privilégiait dans les zones sinistrées. La FEMA lui a refusé – c'était encore sous Biden – une source potentielle de profits ; il a donc lancé une campagne de dénigrement qui a finalement eu des conséquences désastreuses pour la crédibilité de l'agence.

« Nous devons oser davantage de démocratie, au lieu d'assister en silence à son affaiblissement. »

 

Le conflit entre le « capitalisme de surveillance » et la démocratie fait-il donc déjà rage ?

Oui – et l’histoire se répète : pensez aux premières décennies du XXe siècle aux États-Unis. Cette période était marquée par des conditions de travail épouvantables, l’absence de droits pour les salarié·e·s, des lacunes en matière de sécurité dans les sites de production et les accidents fréquents qui en découlaient. Chaque fois qu’un litige éclatait – par exemple parce qu’un ouvrier était tombé d’un échafaudage non sécurisé –, c’était l’employeur qui l’emportait. Ses intérêts étaient les seuls qui comptaient. Il a fallu Roosevelt et son « New Deal » pour enfin inclure les gens ordinaires, les personnes en situation de handicap et les retraité·e·s dans le « contrat social »… pour affirmer : tout le monde en fait partie, tout le monde doit être traité sur un pied d’égalité, et ce, en vertu de la loi ! C’est autour de cette idée que l’on a bâti des institutions démocratiques, qui ont été protégées et développées tant par les gouvernements républicains que démocrates. Trump a voulu s’en prendre à elles dès son premier mandat ; nous nous demandions parfois chaque jour : « Ces institutions tiendront-elles le coup ? » Elles l’ont fait, la première fois. Aujourd’hui, Trump et ses alliés sont de retour… et plus déterminés que jamais. Cela n’augure rien de bon.

 

Pouvons-nous malgré tout tirer de l'espoir de cette histoire ?

Eh bien, comme je l’ai déjà dit, les grands changements survenus aux États-Unis au XXe siècle – nouveaux droits, lois, etc. – ont eu lieu au cours de la quatrième décennie, sous la pression massive de la société. Nous sommes désormais dans la troisième décennie du XXIe siècle numérique. Les choses évoluent aujourd’hui plus rapidement que dans les années 1930, et je soutiens depuis longtemps que notre «troisième décennie» déterminera l’avenir. Si nous la laissons passer sans que les démocraties restantes de la planète n’opposent une résistance à une alliance entre l’autocratie et l«» oligarchie technologique »… nous risquons de nous retrouver face à des scénarios bien plus dystopiques que ce qui constitue actuellement le statu quo.

Mais les choses pourraient aussi se passer autrement – avec la participation de l'Union européenne ?

Oui. L'UE se trouve face à une opportunité historique : elle peut prouver qu'elle est capable de mener le monde libre. Les États membres de l'UE doivent forger de nouvelles alliances géopolitiques – avec l'Amérique latine, l'Afrique, l'Asie. Nous devons oser davantage de démocratie, au lieu d'assister en silence à son affaiblissement. Se battre, ce n’est pas se cacher et subir les événements sans rien faire ! Tous les sondages dont j’ai connaissance montrent que la grande majorité de l’humanité ne souhaite pas voir se réaliser les scénarios dystopiques que nous venons d’évoquer. Oui, les gens veulent la technologie, ils veulent de l’information, ils veulent que leurs enfants puissent étudier et que la recherche médicale avance – ils veulent un libre échange des connaissances, mais dans un cadre démocratique et contrôlé par la communauté. Dans ce cas, les gens n’ont aucun problème à partager leurs données pour une bonne cause, une cause importante – mais de manière volontaire et transparente, sans secret ni vol. Il existe d’innombrables voies qui peuvent nous mener vers un XXIe siècle doré. Cependant, aucune d’entre elles ne sera viable tant qu’une poignée de méga-entreprises possédera et contrôlera tout ce qui est nécessaire au progrès de notre civilisation.

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Shoshana Zuboff est une économiste américaine et professeure émérite de gestion d'entreprise à la Harvard Business School de Cambridge, dans le Massachusetts. Elle s’est fait connaître à l’échelle internationale grâce à ses recherches sur le « capitalisme de surveillance » : elle entend par là un système capitaliste de type économie de marché qui utilise les données personnelles collectées auprès des individus par des moyens techniques afin de collecter des informations sur les comportements, les analyser et les traiter à des fins de prise de décision économique, afin de pouvoir générer des prévisions comportementales et de réaliser des bénéfices grâce à leur exploitation.

 

Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 1-2/2025 de la version papier de m&k.

Lorsque les policiers les plus drôles de Suisse partent à la chasse aux criminels, les surprises sont en fait inévitables. Mais les intrigues et les rebondissements inattendus que les flics cultes vivent dans chaque épisode de la série populaire «Tschugger» ont été surpassés dans la troisième saison par une co-star très particulière : la Polestar 2, dans laquelle tout le monde au poste de police veut absolument monter soi-même. L'action tourne sans cesse autour de la voiture turquoise, le véhicule porte même l'inscription de la police cantonale. Mais la Polestar n'est pas seulement une voiture de police avec laquelle les «Tschugger» font la course à travers le Valais ; c'est aussi un cas exemplaire qui montre à quel point un placement de produit moderne peut être créatif. L'expert en publicité Daniel Zuberbühler, fondateur et Managing Partner de l'agence Sir Mary, qui s'occupe également de Polestar (sans activités de placement de produits), le qualifie de «spot très long et très réussi», ce qui correspond assez bien à l'apparition de la voiture dans la série. En effet, le véhicule n'est pas seulement un accessoire, mais il est fermement intégré à l'intrigue en tant qu'acteur.

«Il n'y avait qu'une seule restriction importante pour l'équipe de série : la voiture ne devait pas exploser».»

«Lorsque la productrice Sophie Toth nous a contactés, nous avons tout de suite compris que nous voulions mettre la Polestar à disposition», explique Nadine Romero, Head of Marketing Switzerland chez Polestar. «Notre objectif était de créer un placement authentique et organique qui s'intègre parfaitement dans l'histoire. Au lieu d'insérer des logos placides, nous voulions que Polestar devienne une partie naturelle de l'intrigue». Et c'est réussi - et de manière si subtile que certains ont même trouvé la présence du Polestar encore trop discrète. «Mais c'est précisément ce qui aurait été faux de notre point de vue. Un placement réussi est d'autant plus efficace qu'il s'intègre de manière subtile et crédible dans l'histoire».»

Partie de l'histoire

C'est précisément ce qui fait le succès d'un placement de produit, estime Jeannine-Denise Stuiber de Particibrand (voir interview) : Le produit doit être une partie authentique de l'histoire, natif et pas trop envahissant. Dans le cas de «Tschugger», c'est réussi - entre autres parce que les responsables de la marque ont «laissé carte blanche à l'équipe créative pour utiliser la voiture de la manière qui sert le mieux l'histoire», dit Romero.

L'important est que la marque et le contenu soient en adéquation. «Les environnements sont souvent des Entertainment Love Brands. La marque intégrée peut valoriser le contenu de l'événement afin de charger la marque. Malgré le marquage, les bons placements ne paraissent alors pas publicitaires, mais authentiques. En cas d'adéquation du contenu, il crée une fusion idéale entre le format et la marque, loin de l'écran publicitaire», explique Leonie Strack, Deputy Service Client Director chez l'agence média Unbound Media (anciennement Crossmedia).

Les placements virtuels ont le vent en poupe

Les téléspectateurs l'apprécient également, surtout lorsque les placements sont complétés par des annonces spéciales. Ainsi, une étude d'accompagnement de l'Ad Alliance sur différents éléments de campagne de Samsung a révélé des valeurs de reconnaissance particulièrement élevées et des uplifts accrus pour «Gute Zeiten, schlechte Zeiten». Les acteurs de la série n'ont pas seulement utilisé des smartphones, des smartwatches et des écouteurs du géant de l'électronique, mais il y a également eu des cut-ins et des placements virtuels sur des affiches qui apparaissaient dans le feuilleton quotidien. Il s'agit d'intégrer ultérieurement des marques dans des contenus télévisés finis et de les placer sur des billboards ou d'autres surfaces. Kerstin Bensch, également fondatrice et directrice de Particibrand, y voit l'une des principales tendances en matière de placement de produits : «L'avantage est que les placements virtuels peuvent être réservés avec un délai court et des secondes fixes. D'un autre côté, on ne peut pas intégrer les marques de manière aussi native dans la storyline que pour les placements classiques. Les placements numériques constituent donc un bon complément. Les espaces d'affichage virtuels sont désormais des produits publicitaires établis, à l'instar des annonces spéciales».»

Les placements virtuels sont également de plus en plus utilisés au cinéma - comme Nokia dans le film de James Bond «No Time to Die». Comme la sortie en salle avait été si longue en raison de la pandémie que les smartphones filmés étaient dépassés depuis longtemps, les anciens modèles ont été remplacés virtuellement par des modèles plus récents, sans plus attendre. Cela a été rendu possible par la solution basée sur l'IA du fournisseur Mirriad, qui a calculé que 85 pour cent des spectateurs apprécient les placements virtuels, que 83 pour cent les trouvent naturels et que les consommateurs les préfèrent dix fois à la publicité classique.

Un grand avantage pour les annonceurs, car l'experte média Strack voit dans le processus et la sécurité de planification les plus grands défis lorsqu'il s'agit de placement de produit. «Cela concerne en particulier le temps de préparation et le veto des chaînes ou de la production - surtout lorsqu'il s'agit de grands shows télévisés. Les placements à grande échelle font désormais partie intégrante de la planification globale de la communication. Cela signifie souvent que les mesures sur les points de vente doivent être coordonnées avec leurs propres procédures et conditions générales. Le véritable problème survient rapidement lorsque la production modifie par exemple à court terme les dates de diffusion ou que le délai de production est si long que les produits à intégrer ne sont pas encore disponibles pour la période de la campagne proprement dite».»

Ne pas exploser !

Un autre défi consiste à trouver le bon contenu - et cela est plus difficile que jamais aujourd'hui, explique Bensch : «Il n'y a jamais eu autant de contenu de qualité, innovant et adapté au groupe cible, ce qui signifie en même temps qu'il est plus difficile que jamais de garder une vue d'ensemble. Il faut connaître cette profusion, la passer au crible et en déduire des recommandations pour les annonceurs».»

S'il réussit, un placement de produit réussi n'est pas seulement un véritable atout pour les marques elles-mêmes. Elles «profitent de la pleine portée du programme, de la position unique de la marque et d'un transfert d'image positif. Les visages du contenu sont considérés comme des ambassadeurs de la marque. Cela donne confiance pour les produits intégrés et conduit à des associations positives», explique l'experte. Et les téléspectateurs ont également un avantage, car ils voient une forme de publicité qui n'est pas perçue comme dérangeante, mais qui a une véritable valeur ajoutée grâce à l'intégration.

Pour la SRF et la productrice Shining, la collaboration avec des partenaires de sponsoring dans le respect du cadre juridique de la présentation des placements de produits est également un atout, car la souveraineté rédactionnelle leur revient. C'est le cas de «Tschugger». Dans ce cas, l'équipe de la série n'avait qu'une seule restriction importante : la voiture ne devait pas exploser.

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INTERVIEW

«Intégrer le placement de produit à un stade précoce»

Jeannine-Denise Stuiber, fondatrice & directrice de Particibrand, explique ce à quoi il faut faire attention pour obtenir un véritable impact avec le placement de produit.

m&k : Madame Stuiber, qu'est-ce qui fait le succès d'un placement de produit ?

Jeannine-Denise Stuiber : Un placement de produit est réussi lorsque le produit ou le service fait partie intégrante de l'histoire et qu'il est associé positivement et mémorisé par les spectateurs ou les utilisateurs. Mais la marque n'est pas la seule à profiter de la mise en scène de produits, les producteurs, les diffuseurs et les streamers en tirent également des avantages : D'une part, le contenu offre une image réaliste de la société avec toutes ses tendances. L'intégration des marques permet de le véhiculer de manière crédible. D'autre part, il représente une source de revenus qui peut contribuer à la valeur de production, voire à la réalisation, à une époque où les budgets de production sont réduits.

 

Quelles sont les erreurs à éviter ?

Ce qui compte avant tout, c'est l'adéquation optimale de la marque et du groupe cible entre la marque et le contenu. Dans le pire des cas, un produit inadapté provoque des réactions. Le droit des médias, et plus précisément le traité d'Etat sur les médias, qui régit le placement de produit, nous préserve d'une trop forte mise en avant du produit à la télévision. Indépendamment de cela, les responsables de marques devraient toujours se prononcer en faveur d'une intégration native de leurs produits et s'abstenir d'une mise en scène trop voyante ou même envahissante.

 

Comment aborder le sujet stratégiquement dans la communication de la marque intégrer ?

Le plus important est d'impliquer le placement de produit à un stade précoce. Dans l'idéal, l'agence de placement est impliquée en même temps que l'agence créative ou par son intermédiaire. C'est à ce moment-là que la stratégie est établie et que commence la partie conceptuelle, qui peut ensuite se développer main dans la main afin d'exploiter les synergies et d'intégrer la tonalité de la communication de la marque dans le placement.

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Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 1-2/2025.

» Bienvenue à bord de votre vol Emirates 737 à destination de Dubaï », annonce le haut-parleur de bord. Nos agents de bord parlent l’arabe, l’anglais, l’allemand, l’afrikaans, le chinois, l’espagnol, le farsi et l’hindi. J’ai 29 ans et je m’apprête à vivre une grande aventure : je veux quitter l’Allemagne pour un an, mais je ne sais pas encore à ce moment-là que cela finira par durer dix ans.

Dès le vol qui m'emmenait vers ma nouvelle patrie dans le Golfe, j'ai compris à l'époque que ce qui m'attendait serait bien plus grand que tout ce que j'avais pu imaginer. Avant même que tout ne commence vraiment, je me sentais déjà citoyen du monde, sur une planète qui avait bien plus à offrir que ce que j’aurais pu imaginer, malgré ma bonne préparation à la culture des Mille et Une Nuits.

Dubaï : un creuset de cultures

Le monde s'est donné rendez-vous – et continue de s'y donner rendez-vous – dans cette métropole du désert. Cela ne se manifeste pas tant dans les gratte-ciel futuristes (et encore moins dans l’orientation politique de la famille régnante), mais plutôt dans les contacts avec les habitants de Dubaï, avec lesquels j’ai eu la chance de travailler et de passer mon temps libre. Nulle part ailleurs dans le monde – pas même à Hong Kong ou à Singapour – les gens ne sont aussi diversifiés, les influences culturelles aussi marquantes, les relations entre les personnes aussi respectueuses et les échanges aussi intenses que dans le Golfe.

« Ce qui m'attendait allait dépasser tout ce que j'avais imaginé. »

La diversité culturelle, la coexistence de différentes ethnies, la promotion ciblée des jeunes femmes de toutes nationalités, ainsi que le fait de travailler précisément dans cet environnement m’ont profondément marquée depuis lors. McKinsey a d’ailleurs déjà mis en évidence, dès 2018, dans son étude « Delivering Through Diversity », une corrélation directe entre diversité et rentabilité. Mais quelles en sont les raisons, quelles sont mes expériences personnelles, et comment peut-on mettre en œuvre la diversité de manière ciblée – dans mon cas, au sein d’une agence de communication ?

Avec un esprit ouvert vers de nouvelles perspectives

Je voudrais commencer par évoquer l'état d'esprit adéquat et l'ouverture d'esprit face à de nouvelles cultures, à de nouvelles perspectives sur la vie et à d'autres méthodes de travail. La phrase « Le bien est l’ennemi du mieux » m’a profondément marqué – c’est ainsi que beaucoup d’entre nous ont été élevés. Le bien semble souvent plus simple, car il permet d’agir selon des schémas habituels que nous avons appris et qui nous indiquent si quelque chose est bien ou non. J’aimerais inverser cette phrase : « Le mieux est l’ennemi du bien », car c’est seulement ainsi que l’esprit s’ouvrira et offrira cette ouverture d’esprit nécessaire pour s’engager dans la nouveauté et trouver sa propre voie.

Un bilan qui donne à réfléchir

Lorsque je suis rentré en Allemagne après avoir passé dix ans à Dubaï, j'ai été surpris : tout le monde parlait certes de diversité, mais je n'ai pas constaté qu'elle était réellement mise en pratique au quotidien. Au contraire, c'étaient l'uniformité, les préjugés et les stéréotypes à connotation négative qui prédominaient.

Je pense que lorsqu'on a le choix dans la vie, il faut prendre une décision : soit accepter les choses telles qu'elles sont, soit chercher à changer les choses et à les façonner – bien sûr, dans la mesure de ses possibilités.

L'occasion de changer les choses

En tant que PDG d'une agence, j'ai eu la chance extraordinaire de pouvoir choisir les personnes avec lesquelles je souhaitais diriger et développer l'entreprise. Ce qui m'importait, c'était un état d'esprit positif et tourné vers l'avenir, qui m'avait manqué depuis mon retour. La motivation, l'audace d'avoir des idées innovantes et une certaine résilience de la part des collaborateurs devaient être les critères que je recherchais.

Aujourd'hui, je travaille au sein d'une équipe très diversifiée, composée de personnes de différentes nationalités, orientations sexuelles, handicaps physiques, tranches d'âge et autres caractéristiques très personnelles. Ensemble, nous parvenons à mettre en œuvre des idées créatives qui profitent à nos clients. La diversité des opinions et des points de vue, ainsi que l’ouverture d’esprit nécessaire pour s’y adapter, caractérisent notre collaboration au quotidien. Pour y parvenir, il nous a fallu plus d’un an de discussions intenses et de rituels que nous suivons avec rigueur : réunions de coordination matinales, échanges approfondis sur le fond et – à l’ère du télétravail – au moins une rencontre en présentiel par semaine.

Les défis liés à la diversité

Cela semble être une situation idéale, mais ce n'est pas le cas. Malgré les aspects positifs de diverses entreprises bien établies, il existe bien sûr aussi des défis. Nous y travaillons chaque jour, consciemment et inconsciemment. Le plus grand défi réside dans les préjugés que nous portons tous en nous. La plupart des gens se disent libéraux et ouverts d’esprit, mais lorsque nous sommes amenés à nous ouvrir à quelque chose de nouveau, nous nous rendons compte que ce n’est pas si facile.

Un positionnement clair de l'équipe de direction sur ce sujet, une culture d'ouverture vis-à-vis des collaborateurs, ainsi que des ateliers et des cours de langue y contribuent. Nous célébrons toutes les fêtes religieuses et nationales – à présent, je ne sais même plus pour combien de fêtes de l'indépendance et de fêtes religieuses nous avons installé des drapeaux et des décorations. Cela renforce nos liens, nous permet de mieux nous comprendre et favorise le respect mutuel. En plus, c’est très sympa.

La diversité, moteur de la créativité

Mais cela améliore aussi considérablement le travail. Alors qu’en Allemagne, les idées créatives exceptionnelles sont très souvent jugées à l’aune du nombre de prix remportés, mon partenaire créatif sud-africain m’a permis de découvrir et d’apprécier l’aspect commercial de la création. Les discussions avec les équipes ne portent pas uniquement sur les meilleurs exemples allemands ou européens. Nous examinons désormais des cas internationaux ou encore des travaux que l’on ne trouve pas dans les bases de données habituelles. La discussion génère des frictions dans les processus créatifs, et ce sont précisément ces frictions qui peuvent déboucher sur des conflits constructifs, qui, au final, approfondissent les discussions et mènent à d’excellents résultats. Cela profite à notre agence, mais aussi à nos clients. Grâce à cette synergie, nous avons pu développer l’une des meilleures et des plus innovantes campagnes de l’année dernière : la THOMY Saurk, une fourchette qui permet de manger tout en pressant de la moutarde, du ketchup ou de la mayonnaise à partir d’un tube. Une formidable réalisation pour notre client, née d’un mélange entre une intuition allemande et un regard international sur l’Allemagne.

De la vision à la réalité

Nous constatons que la diversité qui caractérise notre agence – nous comptons désormais des collaborateurs de plus de dix nationalités différentes, travaillant dans trois pays – renforce la cohésion entre les équipes, élargit notre vivier de talents et nous permet d'atteindre un autre type de fidélité de la part de nos collaborateurs.

« Essayez donc vous aussi : la vie est si belle et si colorée. »

Nos discussions sont parfois animées, très chargées d'émotion, et nous avons appris à accepter les opinions des autres, mais aussi à trouver des arguments auxquels nous n'aurions peut-être pas pensé autrement.

Essayez donc vous aussi – avec le courage de vous ouvrir et de découvrir de nouvelles perspectives : la vie est si belle et si colorée.

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* L'auteur Jan-Philipp Jahn Il a débuté sa carrière par une formation de commercial en publicité à Düsseldorf, suivie d’études de gestion d’entreprise à Hambourg. Il a ensuite travaillé pour des agences de renom telles que Springer&Jacoby et Flemming Pfuhl ; puis, pendant plus de treize ans, il a marqué de son empreinte le développement international du groupe Serviceplan à Hambourg, Dubaï et en Chine. En 2019, il a pris la direction de Grey Allemagne en tant que PDG, avant de rejoindre McCann Allemagne au même poste en 2022. Depuis 2021, il met également son expertise au service de l'Association générale des agences de communication (GWA) en tant que membre du comité directeur.

Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 1-2/2025 de la version papier de m&k. À cette époque, Jahn était encore PDG de McCann Worldgroup Allemagne. Fin mars, on a appris qu’il allait quitter le groupe d’agences de son propre chef.

• Nom : Créations Brinkertlück
• Date de création : 01.01.2021
• Fondateur : Dennis Lück + Raphael Brinkert
• chefs d'agence : Dennis Lück + Raphael Brinkert
• Collaborateurs : 60
• Clients actuels (Suisse) : Zurich Assurance, Banque cantonale des Grisons, Feldschlösschen (Pepsi & Valaisanne), Swisscom, Ex Libris, JobRad y compris SC Fribourg, Dr. Oetker, World Vision, La Poste Suisse, Volksbund, Graubünden Ferien, Suisse Tourisme, Greenfield, Frauenzentrale Zürich, Arosa Lenzerheide, Aargau Tourismus
• Sites : Zurich/Chur

m&k : De quelle campagne des douze derniers mois êtes-vous particulièrement fiers ?

Dennis Lück : Houlà, la question est presque aussi grave que "Quel est ton enfant préféré ? Nous encourageons le football féminin avec Pepsi, nous éveillons le plaisir de lire avec Ex Libris, nous veillons au meilleur avenir avec la GKB. Il y en aurait plusieurs. Mais mon point fort du moment est une campagne pour Graubünden Ferien en coopération avec ÖKK. Comme l'air est si sain dans les Grisons, on peut soumettre une nuit d'hôtel à sa caisse maladie, donc à ÖKK, et se faire rembourser les frais easy. Que l'on soit client ou non. C'est bien sûr un subtil coup de génie créatif.

 

La campagne la plus importante de l'histoire de l'agence à ce jour - et pourquoi ?

Je dois citer deux campagnes. D'une part, la campagne qui a accompagné la candidature d'Olaf Scholz à la chancellerie il y a quatre ans. Cela nous a tout de suite mis sur le radar et a abouti à l'élection de l'"agence de l'année". Et deuxièmement, le repositionnement stratégique de la GKB ici en Suisse. Deux heures seulement après sa création, la GKB est devenue une de nos clientes et l'est toujours aujourd'hui. C'est une histoire merveilleuse et très fédératrice.

 

L'endroit le plus insolite où vos créatifs se retirent pour créer ?

Chacun fonctionne différemment. Ici, à l'agence, le coin canapé est particulièrement apprécié. Dès qu'il fait plus chaud, les gens vont dans notre jardin devant la porte. Chez moi, c'est très peu spectaculaire : bureau, café et c'est parti. Seule l'heure est décalée chez moi pour un créatif. Je commence tous les jours à cinq heures.

Que faites-vous en cas de blocage de la pensée ?

Mettre la pression, agiter le fouet, crier. Non, sans blague. Honnêtement, je n'ai jamais, jamais, jamais connu de blocage de la pensée. Vraiment jamais. Ce n'est pas du tout possible dans une équipe qui fonctionne. Il y a tellement d'outils, par exemple des techniques de créativité, que cela n'arrive pas.

 

Quelle est la philosophie de votre agence ?

Une agence de valeurs plutôt qu'une simple agence de publicité. Nous ne faisons pas de publicité pour les soupes à la tomate en poudre. Mais tout ce qui doit générer une petite valeur fine ou une grande valeur sociale, c'est à nous qu'il faut le confier.

 

Pourquoi les talents devraient-ils absolument venir travailler chez vous ?

Ici, le thème des valeurs joue également un grand rôle. Nous ne le faisons pas seulement joliment à l'extérieur, mais aussi à l'intérieur. Les talents sont encouragés et coachés ici et ont immédiatement des responsabilités. Chacun ici reçoit une solution de cadre pour la CP. Tout le monde ici a droit à des bonus. Si nous travaillons bien ensemble, nous en profitons aussi ensemble. C'est ce qui nous rend absolument uniques sur le marché.

"Nous ne sommes pas seulement jolis à l'extérieur, mais aussi à l'intérieur".

 

Combien de temps les collaborateurs restent-ils en moyenne chez vous ?

Notre taux de fluctuation est ultra-faible. La moitié des personnes nous accompagne depuis la création en 2021.

 

Quel est l'âge du plus jeune et du plus âgé de vos collaborateurs ?

Le plus jeune membre de l'équipe a 19 ans et le plus âgé 61. Notre structure d'équipe est réelle et naturellement diverse. Cela signifie que nous avons des talents d'Angleterre, du Portugal, d'Allemagne, d'Autriche et même d'Argovie. (rires). Blague à part. Il est bon de voir que la culture de la performance n'a pas d'âge, d'origine ou autre chez nous.

 

Quels sont les salaires que vous payez par rapport à la moyenne du secteur ?

En tant que jeune agence, nous payons des salaires de base corrects et équitables. Et comme je l'ai dit : si la caisse sonne globalement, elle sonne aussi pour chacun d'entre nous. Cela dépend de nous. De plus, nous payons aussi de "l'argent invisible", c'est-à-dire nos solutions de prévoyance de pointe pour tous.

 

Transparence des salaires : les collaborateurs savent-ils entre eux qui gagne combien ?

Vous l'avez déjà ressenti à la question précédente : je dois être transparent à l'intérieur, pas à l'extérieur. Nous n'avons pas ordonné la transparence des salaires, mais bien sûr, on parle ici et là, et c'est tout à fait acceptable.

 

Quelle est la durée du congé de maternité et du congé de paternité dans votre pays ?

La moitié de notre équipe a des enfants, de la petite enfance à l'adolescence. En général, nous respectons toutes les dispositions légales. Mais nous faisons preuve d'une compréhension sensationnelle à l'égard des questions familiales. La famille d'abord, c'est toujours la devise. Pour moi et pour tous les autres.

 

Comment le télétravail est-il organisé chez vous ?

Nous avons deux Office Days fixes, le lundi et le mercredi, sinon on est libre de venir à l'agence. Mais la moitié de l'équipe est presque toujours là. Cela tient sans doute au charme de notre petite maison en briques, qui est d'ailleurs une ancienne bibliothèque de l'EPFZ.

 

Employez-vous des stagiaires ?

Oui, bien sûr. Actuellement, nous sommes à la recherche de soutien dans la direction de projet et, à partir du mois d'août, à nouveau dans le domaine du graphisme.

 

Quel est actuellement le quota de femmes ?

Exactement 50 % à tous les niveaux, c'est-à-dire de la direction aux stagiaires. Et cela s'est naturellement développé sans qu'aucun quota ne soit imposé. C'est ainsi que cela doit être.

 

Organisez-vous des événements d'équipe ?

Il y a beaucoup de petits événements spontanés. Du concert aux grands événements d'équipe planifiés, en passant par les matchs de hockey sur glace ou les simples pizzas et bières, il y en a pour tous les goûts. Nous avons par exemple célébré la dernière fête de Noël avec nos collègues de Hambourg dans le jardin de Gerold. En mars, nous irons à nouveau dans les Grisons. L'air y est si bon (voir première réponse).

Où buvez-vous votre bière après le travail ?

Dans notre magnifique jardin. À partir de cette année, nous faisons désormais de l'eau-de-vie et de la confiture avec nos fruits. Faits maison, bien sûr.

 

Quels sont les mandats qui vous occupent le plus en ce moment ?

C'est justement le cas de Zurich Assurance avec sa nouvelle orientation stratégique. Il s'y passe beaucoup de choses et c'est un vrai plaisir de voir où et comment la marque se développe. Elle est suivie de près par JobRad, dont nous nous occupons également depuis la Suisse. Il y a la campagne annuelle et la campagne de sponsoring pour et avec le SC Fribourg. Et bien sûr, la campagne électorale en Allemagne. Elle nous tient aussi bien occupés et nous permet de bien commencer l'année.

 

Quand avez-vous su que vous deviez commencer la campagne de publicité pour le SPD et le candidat à la chancellerie Olaf Scholz bien plus tôt que prévu ? Avez-vous appris la nouvelle en même temps que nous, les citoyens ordinaires, ou avez-vous été informés avant que les feux de signalisation ne soient rompus ?

Non, nous ne l'avons pas appris plus tôt.

 

Comment avez-vous organisé stratégiquement la campagne électorale ?

Notre campagne s'intitule "Plus pour toi. Mieux pour l'Allemagne". La campagne se concentre donc entièrement sur le contenu du programme électoral. Nous voulons inciter le plus grand nombre de personnes possible à s'intéresser à ces contenus. Car c'est aussi là que réside la force du SPD. Le programme est bien pensé, il promeut l'intérêt général, renforce l'économie, s'occupe des retraites - et tout cela avec un plan bien calculé. Il y en a d'autres qui n'hésitent pas à se tromper de près de 100 milliards d'euros.

 

Comment avez-vous fait pour que ça arrive au bon moment ?

Nous avons mis en place une équipe très efficace et très créative qui ne s'occupe que de cela. Et nous sommes habitués aux interventions à grande vitesse, et pas seulement dans les campagnes électorales.

 

Les films sont tournés, comment réagissez-vous encore maintenant aux dernières semaines, faut-il s'adapter ?

Il s'agit maintenant d'être toujours prêt à réagir. Cela semble peu de temps, mais il peut encore se passer tellement, tellement de choses. Une mauvaise phrase d'un candidat et la situation est complètement différente. La partie réactive est donc maintenant extrêmement importante et, selon la situation, peut-être même "décisive pour le match". Le mode "Highspeed" est donc valable jusqu'au 23 février 2025.

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Cet article est d'abord paru dans l'édition papier 1-2/2025. L'interview a été réalisée avant les élections fédérales de 2025.

La nouvelle année a commencé pour les collaborateurs d'Amazon par un adieu à leur cher bureau à domicile. Au lieu de passer quelques jours par semaine à la maison, ils doivent désormais retourner complètement au bureau. Et ceux qui n'aiment pas ça ? Il n'a pas d'avenir chez le géant américain de l'Internet - c'est ce qu'a déclaré Matt Garman, CEO d'Amazon Web Services. Vlan ! L'annonce brutale résonne également sur le marché allemand, un poids lourd comme Amazon a une fonction de modèle : le monde merveilleux du New Work avec un travail flexible et mobile a-t-il échoué ? Adieu, le confort du home office ?

Au plus tard depuis la pandémie de Corona, ce sont surtout les employés ayant un emploi d'universitaire:s qui se sont confortablement installés entre leurs quatre murs. Faire ses courses le matin, alors que les magasins sont déserts et les étagères encore bien remplies. Aller chercher les enfants à l'école à midi, faire la lessive l'après-midi et travailler de temps en temps tard le soir.

"Pas de laissez-faire condamnable"

Jean-Victor Alipour n'y voit pas un laisser-faire condamnable de la part des collaborateurs - mais plutôt le véritable "charme du home office", comme l'exprime ce collaborateur scientifique de l'institut Ifo à Munich.

"De nombreux travailleurs succombent au charme des solutions de temps de travail flexibles".

De nombreux travailleurs de tous âges et de tous sexes succombent au charme de ces solutions de travail flexibles et mobiles. Selon l'institut Ifo, il y a donc plus de 20 % d'offres d'emploi en Allemagne qui permettent un travail hybride. "Un record", constate Alipour. Pour le plus grand plaisir des candidats, car le travail à domicile équivaut à une augmentation de salaire de sept à huit pour cent, comme l'ont révélé différentes études. Cela montre clairement que personne ou presque ne veut retourner à son bureau. Les entreprises devraient le reconnaître, ce qu'elles font.

Des suppressions de postes masquées ?

Ainsi, la dernière enquête conjoncturelle de l'institut Ifo sur le sujet, réalisée à l'été 2024, montre qu'une grande majorité des entreprises (74 %) souhaite maintenir le télétravail. Seuls douze pour cent prévoient des directives plus strictes, et seuls quatre pour cent veulent supprimer complètement le travail à domicile. "Une telle politique de retour au bureau, sur le modèle d'Amazon, peut aussi avoir pour objectif de réduire les postes", suppose Alipour. Le chercheur de l'Ifo fait référence à la Deutsche Bank, qui a réduit son offre de bureau à domicile de 60 à 40 pour cent, tout en supprimant des postes. Le même scénario - des suppressions de postes couplées à une réglementation imposant davantage de présence au bureau - se retrouve dans le groupe de logiciels SAP. "Les obligations de présence favorisent les départs volontaires. Ainsi, les entreprises économisent des coûts lors de la suppression de postes, car les indemnités de licenciement ne sont plus nécessaires", interprète Alipour.

Officiellement, les entreprises justifient cela différemment. La productivité n'est pas au rendez-vous, l'innovation ne peut pas s'épanouir si les employés ne se rencontrent pas au bureau. "Les domaines clés, en particulier dans le développement de logiciels, doivent se réunir, discuter ensemble, puis faire des changements", a expliqué Hasso Plattner, cofondateur de SAP et président de longue date du conseil de surveillance, dans une interview accordée au "Handelsblatt", pour expliquer pourquoi il était favorable à un retour à la méthode de travail traditionnelle au bureau. Selon Plattner, les vidéoconférences ne peuvent pas compenser cela. Est-ce vraiment le cas ?

Science : "La productivité n'est pas menacée

Alipour, qui est lui-même un grand partisan du home office, ne voit pas la productivité menacée par le travail hybride. "La recherche actuelle démontre des effets neutres à légèrement positifs sur la productivité", dit-il. A cela s'ajoute le fait que la satisfaction des employés augmente lorsqu'ils ne sont pas obligés de faire de longs trajets et qu'ils peuvent plutôt consacrer le temps de vie économisé à leur quotidien. "Lorsque les collaborateurs peuvent décider plus librement de ce qu'ils font, ils consacrent de toute façon la moitié du temps économisé à leur travail", analyse-t-il. Les démissions diminuent alors d'un tiers. Ou alors, ils augmentent lorsqu'il s'agit de retourner au bureau de l'entreprise.

Le "marché des employeurs" influence la situation

Juliana Wolfsberger observe pour le marché autrichien la tentative de resserrer les rênes et de faire venir les collaborateurs au bureau. "La conjoncture s'est affaiblie ces derniers mois, le climat économique a changé au cours des derniers mois", explique l'experte en new work auprès de l'entreprise de conseil Deloitte Autriche à Vienne. En d'autres termes, le marché des employés, sur lequel les collaborateurs sont courtisés, s'est à nouveau transformé en un marché des employeurs, sur lequel les entreprises dictent leurs idées. "Dans de nombreux secteurs, on ne parle plus de pénurie de main-d'œuvre qualifiée", décrit Wolfsberger. L'étude Flexible Working de Deloitte de l'automne 2024 le prouve : Alors que les salariés attendent depuis Corona des modèles de travail flexibles, de moins en moins d'entreprises en Autriche en offrent la possibilité. Près d'une direction sur dix se prononce même pour la fin du travail à domicile. De même, la semaine de quatre jours et le modèle Workation sont actuellement loin de faire partie intégrante du monde du travail, décrit l'étude. Après quatre années d'essor du travail flexible, la désillusion s'est installée.

"Le climat économique a changé au cours des derniers mois".

Pour l'experte du New Work, le fait que les entreprises fassent marche arrière et demandent le retour au bureau, voire menacent de licencier, n'est toutefois pas une solution - et ce n'est de loin pas la fin du bras de fer autour du home office. "Lorsque les entreprises obligent leurs collaborateurs à retourner au bureau, ce sont souvent ceux qui sont les mieux formés qui partent", explique l'experte en New Work Wolfsberger. En fin de compte, les entreprises se nuisent donc à elles-mêmes avec de telles actions à la hussarde.

Recherche de l'équilibre optimal

Pour Katharina Vogt, les allers et retours du travail hybride ne sonnent pas la fin de l'évolution. Vogt est membre de la direction et directrice de la New Work Academy chez Witzig, un fournisseur de solutions de travail modernes basé à Zurich. Pour elle, les fluctuations du marché reflètent la recherche d'un équilibre optimal. "Chaque entreprise doit trouver pour elle-même la voie qu'elle souhaite suivre", dit-elle. Alors que le home-office peut représenter le lieu idéal lorsque les collaborateurs souhaitent se consacrer à leur travail dans le calme, le bureau est le point de rencontre pour l'interaction sociale. Pour Vogt, il s'agit d'identifier clairement ces fonctions - et de les utiliser. Et ce de manière plus ciblée que jusqu'à présent.

Même s'il existe sur le marché des solutions numériques qui soutiennent de mieux en mieux le brainstorming virtuel, l'échange sur place reste pour beaucoup un facteur particulièrement précieux en matière de communication et d'innovation, décrit Vogt. Les entreprises devraient créer un environnement inspirant pour cela. Le bureau doit offrir quelque chose pour que les collaborateurs aient envie de venir. Cela va des locaux agréables aux activités communes.

Selon Vogt, il devient en outre plus important pour les cadres de diriger par le biais d'objectifs, plutôt que d'exiger de simples heures de présence. Mot-clé : culture de la confiance : "Les supérieurs devraient convenir avec leur équipe d'une disponibilité fixe au home-office et tenir compte des préférences individuelles", conseille l'experte en new work. Pour elle, une chose est sûre : "Le home office va rester". Plus encore : selon les chiffres de l'institut Ifo, onze pour cent des entrepreneurs interrogés souhaitent assouplir davantage les réglementations existantes. Grâce à des solutions techniques, il sera possible à l'avenir de rencontrer ses collègues dans un espace virtuel - sans se déplacer, décrit Alipour : "Ainsi, le travail à domicile pourrait même gagner en importance".

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INTERVIEW

"Le contrôle est une rupture de confiance"

Jochen Kalka, directeur de l'agence de relations publiques berlinoise Schoesslers, apprécie les avantages du travail mobile. Selon Kalka, ceux qui veulent contrôler en permanence leurs collaborateurs ont manifestement un problème de confiance flagrant.

m&k : Bureau à domicile ou présence : quelle est la règle chez Schoesslers ?

Jochen Kalka : Il y a beaucoup de chefs qui ont besoin de leurs collaborateurs comme d'une armée protectrice autour d'eux. Physiquement, bien sûr. C'est souvent lié à un sentiment de pouvoir. Chez nous, c'est différent : nous faisons confiance à notre équipe, quel que soit l'endroit d'où chacun travaille. Mais il y a aussi des équipes qui habitent au même endroit que Berlin, Hambourg, Würzburg ou Cologne et Düsseldorf, et qui veulent se voir régulièrement, même au travail. C'est pourquoi chaque équipe décide elle-même, avec son ou sa responsable, si elle se voit tous les jours, toutes les semaines ou sur demande, de manière sporadique.

 

Quels sont les avantages et les inconvénients ?

Nous voulons que nos collaborateurs soient heureux. S'ils sont heureux, nos clients le sont aussi. La liberté que nous laissons à l'équipe a d'énormes avantages : Nous attirons les meilleurs de tout le pays, les collaborateurs peuvent travailler depuis le domicile de leurs parents ou de leurs amis s'ils ont besoin d'aide ou de soins, et avec Workation, nous permettons à l'équipe de vivre des situations quotidiennes inhabituelles à l'étranger. C'est génial, non ? D'ailleurs, tout le monde peut travailler depuis n'importe lequel de nos sites, ce qui est souvent et volontiers utilisé.

 

Mais que faire si quelqu'un veut venir au bureau ?

Certains collaborateurs ne sont pas faits pour le travail à domicile. Certains ont besoin d'être entourés d'une équipe et s'isolent sur leur lieu de travail. Cela doit être respecté et honoré ! Ceux qui le souhaitent peuvent avoir un poste de travail fixe.

 

"Faire confiance, c'est bien, contrôler, c'est mieux" - qu'en pensez-vous ?

Si vous ne pouvez pas faire confiance à vos collaborateurs, ne le faites pas. Nous voyons les résultats de notre équipe - et ils sont tout simplement fantastiques. Contrôler, c'est trahir la confiance.

Ce vers de Goethe, tiré de son poème « Vermächtnis », m’a toujours impressionné : « Rejoins la plus petite des troupes », peut-on y lire à la fin de la sixième strophe ; cinq mots qui ont depuis longtemps pris leur envol et sont entrés dans le langage courant – et qui, même pris isolément, ont un sens ; par exemple dans la salle à manger de mon frère, où ils sont accrochés comme un rappel quotidien.

« Rejoins la plus petite des troupes. » – Le poète, philosophe et ministre d’État engagé politiquement, Goethe, voulait ainsi appeler à l’introspection, à un regard vers l’intérieur de soi et à l’examen de sa propre conscience. Il souhaitait faire référence à l«» étoile polaire intérieure » qui peut nous guider, en particulier dans les situations controversées.

Cela n'a jamais été aussi d'actualité qu'aujourd'hui

Et à bien y réfléchir – ses paroles ont-elles jamais été aussi d’actualité qu’aujourd’hui, du moins depuis la Seconde Guerre mondiale et les horreurs qui l’ont accompagnées ? Le populisme gagne du terrain en Europe et aux États-Unis d’Amérique, non seulement en tant que théorie, mais aussi en tant que politique concrète ; il a fait son entrée dans les parlements et au Bureau ovale. Là, il se transforme en quelque chose qui pourrait déboucher sur un totalitarisme (considéré comme dépassé dans le monde occidental) si nous ne faisons pas preuve d’une vigilance extrême. Les grandes plateformes de réseaux sociaux ont déjà cédé, dans un mélange de recherche du profit et d’obéissance anticipée : lors de l’investiture de Donald Trump, leurs dirigeants étaient assis au premier rang ; dans les jours qui ont précédé ou suivi cet événement, ils ont supprimé les vérifications des faits et les règles en matière de diversité. Le « discours de haine » redevient soudainement « liberté d’expression », et les propos haineux sont trop souvent suivis d’actes haineux. Devons-nous nous joindre à ceux qui s’en réjouissent – ou qui, au moins, au nom d’une sécurité supposée (et trompeuse !), l’acceptent en haussant les épaules ? Non ! « Rejoins le plus petit groupe » doit être notre devise.

Nouvelle Ultima Ratio

Pour les décideurs du monde social, économique et – pour en venir à « notre » secteur – de la communication commerciale, la rentabilité ne doit plus être la seule priorité absolue. Certes, nous avons une responsabilité vis-à-vis de nos mandats et de nos budgets, car ils garantissent les revenus de nos collaborateurs et la pérennité de notre organisation. Mais devons-nous pour autant nous montrer sans conviction ? Conseiller à nos clients de se taire, de ne pas prendre position – simplement parce que beaucoup, parce que la grande majorité, préfère se taire plutôt que de se mettre à dos quelqu’un ?

Ou devrions-nous, en remettant sans cesse en question nos connaissances et notre conscience, utiliser les moyens dont nous disposons pour attirer l’attention sur ce qui se passe actuellement ? Pour créer un contrepoids, partout et chaque fois que cela est possible ? Et ne serait-il pas de toute façon impératif de s’éloigner du conventionnalisme dominant, de sortir enfin des sentiers battus et d’oser voir grand ? N’est-ce pas là l’essence même de la créativité ?

Si nous répondons « oui » aux questions posées dans le paragraphe précédent, alors nous faisons partie d’un petit groupe qui considère la communication intelligente comme un moyen de se sauver soi-même et de sauver le « monde ». Appartenir à ce groupe est épuisant. Mais je pense qu’il n’y a pas d’autre solution.

La gestion d'entreprise axée sur le marché est aujourd'hui confrontée à de profonds bouleversements économiques, politiques et sociaux. Outre les grandes tendances que sont la mondialisation, la numérisation et la durabilité, d’autres facteurs occupent désormais le devant de la scène, que l’on peut considérer comme caractéristiques d’une ère « post-globale ». Ces évolutions ont un impact sur les marchés, les parties prenantes et les clients, compliquent la planification et exigent des entreprises qu’elles adoptent de nouveaux concepts. Quiconque s’occupe de marketing, de vente et de communication dans le cadre d’une gestion d’entreprise axée sur le marché doit élaborer des stratégies pour faire face à l’incertitude géopolitique, aux tendances populistes, à la concentration du pouvoir et aux structures de direction manipulatrices. Des approches flexibles, résilientes et en même temps responsables sont nécessaires pour naviguer avec succès sur le long terme.

Quatre facteurs à l'origine des bouleversements sociaux et politiques

Ces dernières années ont été marquées par une interaction complexe entre crises mondiales, conflits commerciaux, nationalismes et bouleversements technologiques. Les entreprises doivent prendre conscience que les certitudes et la stabilité auxquelles elles étaient habituées sont en train de s'effriter. Les quatre tendances mentionnées influencent non seulement le contexte macroéconomique, mais aussi les attentes vis-à-vis de la direction des entreprises :

Changements géopolitiques

Les ambitions géopolitiques et les luttes de pouvoir – notamment entre les États-Unis et la Chine ou dans le cadre de la guerre en Ukraine – bouleversent les marchés, les relations commerciales et les chaînes d'approvisionnement. Le protectionnisme, les sanctions et l'instabilité politique entraînent une volatilité soudaine. Les entreprises sont confrontées au défi d’élaborer des stratégies régionales et de rendre leurs chaînes de valeur plus résilientes. La diversification des marchés de vente et des fournisseurs, l’adaptation des modèles de tarification, un ancrage local plus fort ainsi qu’une communication de crise proactive et transparente peuvent contribuer à préserver la confiance des clients et des partenaires malgré de grandes incertitudes.

Populisme et politique économique libertaire

Les mouvements populistes remettent en cause les élites, les institutions et les règles internationales. Les politiques économiques libertaires prônent la déréglementation, les allègements fiscaux et le libre jeu des forces du marché. Parallèlement, la pression sociale s'intensifie pour que les acteurs assument leurs responsabilités et s'engagent sérieusement en faveur du développement durable. Les entreprises évoluent ici dans un contexte de tensions : d’une part, la déréglementation peut faciliter la réalisation de bénéfices à court terme ; d’autre part, le protectionnisme, la polarisation idéologique et la méfiance envers les acteurs étatiques compromettent la prévisibilité à long terme. En matière de marketing, des valeurs claires, des identités de marque crédibles et une communication transparente contribuent à instaurer la confiance dans ce champ de tension entre les attentes de la société et les objectifs entrepreneuriaux. Les entreprises qui assument activement leurs responsabilités peuvent se positionner comme des acteurs stables.

Structures oligarchiques

Les marchés oligarchiques apparaissent là où les ressources et le pouvoir sont concentrés entre quelques mains. Grâce à leur influence politique, à des réseaux étroits ou à la corruption, les grands acteurs façonnent les conditions du marché à leur guise. Il devient alors difficile pour les petits concurrents de s'imposer. La capacité d’innovation en pâtit, les inégalités sociales s’accentuent et la confiance dans les institutions s’effrite. Dans ce contexte, une direction axée sur le marché peut tenter de se positionner par la différenciation, des stratégies de niche ou des coopérations avec des organisations indépendantes. Une gestion transparente de la marque, des pratiques commerciales équitables, l’établissement de relations authentiques avec les clients et une orientation claire vers les avantages et l’innovation constituent ici des éléments centraux. À moyen et long terme, il s’agit de ne pas se laisser séduire par des avantages opportunistes à court terme, mais de construire des positions de marché solides et uniques.

« The Dark Side of Leadership »

Un autre facteur perturbateur est le « côté obscur » du leadership, c'est-à-dire les styles de direction manipulateurs, destructeurs, marqués par la soif de pouvoir et le narcissisme. À long terme, ceux-ci sapent la culture d'entreprise, la capacité d'innovation et la fidélité des collaborateurs. À l'extérieur également, la réputation, l'image de marque et la confiance des clients en pâtissent. Une gestion d’entreprise orientée vers le marché devrait donc s’appuyer sur des principes de direction authentiques, responsables et respectueux. Cela inclut des valeurs claires, une sélection rigoureuse du personnel, des formations systématiques et une culture d’entreprise favorisant un retour d’information ouvert. Une communication transparente, le storytelling et l’image de marque en tant qu’employeur contribuent à instaurer un climat de travail positif et à se présenter à l’extérieur comme un partenaire fiable.

Renforcer la résilience : orientations stratégiques

Les tendances décrites exigent une nouvelle conception de la gestion du marché et de la marque. Plutôt que de se concentrer sur une seule évolution, il faut adopter une approche intégrée alliant flexibilité, capacité d’adaptation, intégrité et responsabilité. L'objectif est de renforcer la résilience de l'entreprise, c'est-à-dire sa capacité à rester opérationnelle et performante à long terme malgré les incertitudes, les crises et les changements.

« Ces dernières années ont été marquées par une interaction complexe de crises mondiales. »

De nos jours, un marketing résilient repose sur plusieurs dimensions complémentaires qui, ensemble, constituent une base solide. Au cœur de cette approche se trouvent des modèles économiques solides qui, grâce à de nouvelles approches en matière de clientèle, de services et de sources de revenus, réduisent la dépendance vis-à-vis de marchés ou de technologies spécifiques. À cela s’ajoute une diversification stratégique des activités sur différents marchés cibles, produits, services et canaux de distribution, ce qui permet de minimiser efficacement les risques.

La planification systématique de scénarios constitue un pilier essentiel : elle permet d'anticiper les évolutions potentielles, de mettre en place des systèmes d'alerte précoce et, si nécessaire, de mettre rapidement en œuvre des stratégies alternatives. À cet égard, les actions proactives et flexibles jouent un rôle décisif : des projets agiles, une gestion dynamique des ressources et la capacité à s'adapter rapidement à l'évolution des conditions du marché garantissent la liberté d'action nécessaire.

« Les entreprises qui assument activement leurs responsabilités peuvent se positionner comme des acteurs stables. »

Une compréhension approfondie des clients revêt une importance fondamentale. Une connaissance approfondie des besoins, des attentes et des « tâches à accomplir » des clients constitue la base d’offres sur mesure et d’expériences de marque différenciées. Cette approche est soutenue par un leadership responsable, fondé sur des principes éthiques, la transparence et une communication crédible, qui renforce ainsi la réputation de l’entreprise tant en interne qu’en externe.

Dans le cadre de la transformation numérique, les décisions fondées sur les données prennent de plus en plus d’importance. Les analyses basées sur l’IA, les données en temps réel et les indicateurs clés de performance (KPI) pertinents permettent d’identifier rapidement les opportunités et les risques, et d’y réagir en temps utile. Enfin, la promotion des talents est un facteur de réussite déterminant : un développement des ressources humaines tourné vers l'avenir, des formations ciblées et un environnement de travail inspirant favorisent le développement des compétences nécessaires, de la créativité et de l'autonomie des collaboratrices et collaborateurs.

Une approche globale est nécessaire

Dans un monde post-globalisé, une gestion axée sur le marché exige une approche prospective, tournée vers l'adaptation et les valeurs. Les entreprises doivent apprendre à faire face aux ruptures géopolitiques, à la polarisation politique, à la concentration du pouvoir de marché et aux modèles de direction destructeurs. Grâce à une approche holistique axée sur la résilience, les entreprises peuvent mieux maîtriser les incertitudes.

« La capacité d'innovation s'en trouve affaiblie, les inégalités sociales s'accentuent et la confiance dans les institutions diminue. »

Aujourd'hui, la gestion d'entreprise axée sur le marché implique un changement radical de mentalité à plusieurs niveaux. Il s'agit avant tout d'accepter et de gérer activement l'incertitude, qui accompagne en permanence l'action entrepreneuriale. Cela va de pair avec une prise de conscience sérieuse de la responsabilité sociale, les valeurs de l'entreprise ne devant pas seulement être proclamées, mais aussi incarnées de manière authentique, tant en interne qu'en externe.

L'un des principaux défis consiste à réagir avec souplesse aux changements, sans pour autant céder à un opportunisme à court terme. Les collaborateurs jouent ici un rôle clé : en tant que ressource essentielle pour la capacité d’innovation et l’orientation client, ils doivent être renforcés et encouragés de manière ciblée. Tout cela repose sur une communication claire et transparente, qui constitue le fondement d’une confiance croissante auprès des clients, des partenaires et du grand public.

« La gestion d'entreprise axée sur le marché implique aujourd'hui un changement radical de mentalité à plusieurs niveaux. »

Les approches présentées ici offrent des lignes directrices pour faire face à ces défis complexes. Elles viennent s’ajouter aux missions existantes liées à la numérisation, au développement durable ou à l’utilisation de l’IA. Les exigences en matière de développement personnel des dirigeants sont donc d’autant plus élevées. Ceux qui relèvent ces défis ont la possibilité non seulement de traverser sereinement ces périodes de turbulences, mais aussi d’en tirer parti pour s’épanouir et être perçus sur le marché comme des acteurs dignes de confiance et résilients.

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Prof. Dr Marcus Schögel Il mène des recherches, enseigne et travaille à l'université de Saint-Gall. Au sein de l'Institut pour le marketing et la connaissance client (IMC-HSG), il se consacre aux questions stratégiques liées à l'orientation client, aux approches efficaces en matière de gestion de l'expérience client et à la conception de stratégies de lancement sur le marché performantes. Il est l'auteur du « Customer Experience Navigator » et conseille activement les entreprises dans leur orientation globale et intégrée vers le marché et les clients.

Lorsque, en septembre 2024, quelque 40 000 personnes ont afflué au parc des expositions de Cologne-Deutz, Verena Gründel a fait ses débuts en tant que nouvelle animatrice de l’événement annuel consacré au marketing numérique, le DMEXCO. La responsable avait longuement préparé ses débuts et avait beaucoup voyagé pour échanger avec les grands noms du secteur. ’ Le marché évolue à une vitesse fulgurante, c’est pourquoi les défis changent sans cesse «, explique Verena Gründel, qui parcourt à nouveau la région DACH. Après l’événement, c’est déjà l’avant-événement.

Récemment encore, Gründel s'est réunie avec son équipe pour réfléchir à de nouvelles priorités, accompagnées d'un slogan adapté, pour septembre 2025. « Prompting the Future » : tel était le thème de la dernière conférence, où l’intelligence artificielle, cette superpuissance omniprésente, a été mise en avant à travers de nombreux formats. Mais qui sait dès à présent quel vent soufflera sur le secteur l’année prochaine ?

Les événements doivent évoluer avec leur temps

« Il est important de faire évoluer en permanence le format de notre événement », explique Gründel. Grâce à des échanges intensifs avec des professionnels du marketing, des dirigeants d’agences et des fondateurs de start-ups, elle se fait une idée précise de ce qui anime le secteur. Car ce n’est que si la conférence fait mouche qu’elle a finalement un intérêt. Et ce n’est qu’alors que viendront les visiteurs qui, depuis la pandémie, souhaitent enfin se retrouver. Cela ne vaut pas seulement pour la DMEXCO : les congrès, conférences, salons et autres événements sont à nouveau très en vogue. Avec 2,15 millions d’événements, ils ont atteint l’année dernière, selon le « Baromètre des réunions et événements 2023/2024 », les trois quarts du niveau de 2019. Cela correspond à une hausse de 25 % par rapport à 2022. Parmi ceux-ci, 1,8 million d’événements se sont déroulés exclusivement en présentiel, tandis que 328 000 ont été organisés sous forme hybride, à la fois sur place et en ligne. ’ Le marché des événements physiques est en pleine reprise «, affirme Mme Gründel, qui voit son intuition confirmée par ces chiffres.

Les organisateurs d’événements peuvent se réjouir de cet élan favorable – mais ils doivent partager le marché avec un nombre croissant de concurrents. À cela s’ajoute le fait que l’argent nécessaire pour financer la participation, voire la location d’un stand sur place, n’est plus aussi facile à trouver. « Les entreprises examinent de plus en plus attentivement le retour sur investissement », observe M. Gründel. Ce sont justement les petits congrès et conférences qui ont le plus de mal à s’en sortir. Les chiffres le confirment : selon le dernier baromètre des réunions et événements, les formats de petite envergure (moins de 100 participants) sont en recul, tandis que les formats plus importants connaissent une croissance plus forte.

Moins de marge de manœuvre en matière de dépenses

La hausse des coûts d’approvisionnement et de personnel laisse, en Suisse aussi, de moins en moins de marge de manœuvre pour des dépenses qui, au besoin, peuvent parfois être suspendues. Pour Adrian Erni, il est toutefois réducteur de mesurer le succès uniquement à l’aune du nombre de visiteurs. Pour le porte-parole de l’association nationale Expo Event Swiss LiveCom Association, qui compte environ 180 membres issus du secteur de l’événementiel, le principe «la qualité avant la quantité» s’applique aujourd’hui plus que jamais. Erni cite en exemple le Suisse Caravan Salon, le plus grand salon suisse dédié au camping et au caravaning. Les exposants ne mesurent pas le succès en fonction du nombre de visiteurs parmi les quelque 60 000 personnes qui se sont rendues sur leur stand, explique M. Erni. « Ce qui compte, c’est le nombre de prospects et de contrats conclus. » Cela n’a pas toujours été le cas : pendant de nombreuses années, on organisait des événements qui cherchaient à attirer l’attention des visiteurs à grand renfort de festivités, comme le décrit le porte-parole d’Expo-Event. Cela a conduit à ce que ces manifestations soient considérées, au mieux, comme divertissantes, mais peu pertinentes. Pour certaines, cela a signifié la fin.

« Ce n'est que si la conférence fait mouche qu'elle aura finalement un intérêt. »

À l'inverse, les budgets sont aujourd'hui fixés avec précision. L'accent est clairement mis sur les résultats obtenus. Pour les optimiser, il est important de connaître son propre public cible et de savoir ce qu’il attend de ces échanges en direct. Au cours de ses nombreux entretiens avec des dirigeants d’entreprises annonceuses, des spécialistes du marketing, des agences, des développeurs de logiciels et des plateformes technologiques, Verena Gründel a cerné ces besoins. Alors que les publics plus jeunes recherchent plutôt la formation continue, les décideurs, qui représentent environ deux tiers des visiteurs, privilégient le réseautage. Elle a donc proposé à la nouvelle génération, avec le nouveau format « Digital Pulse », une plateforme dédiée au réseautage et à l’échange de connaissances. Pour les spécialistes du marketing, un CMO Summit doté d’un espace VIP a été organisé pour la première fois, afin de leur permettre de nouer des contacts ciblés entre eux. Selon Verena Gründel, le retour sur investissement occupe également une place de plus en plus centrale au salon DMEXCO ; c’est pourquoi l’ensemble de cet événement de deux jours est conçu selon le principe « Business first ». « Cela permet à nos visiteuses et visiteurs de justifier plus facilement, au sein de leur entreprise, les raisons pour lesquelles ils doivent assister à notre événement », explique M. Gründel.

Cette justification auprès des responsables pourrait sembler plus facile à présenter aux personnes intéressées par le festival 4Gamechangers à Vienne. L'événement, qui dure trois jours, étant hybride, une participation en ligne permet d'éviter les frais de déplacement, d'hébergement et de restauration. En permettant aux participant·e·s de se connecter depuis chez eux, les organisateurs ProSiebenSat.1 Puls 4 poursuivent toutefois un autre objectif : ils souhaitent élargir leur public cible et toucher le plus grand nombre possible d’influenceur·euse·s et de visionnaire·s. Au-delà des frontières sectorielles, 4Gamechangers se veut une plateforme permettant de débattre ensemble des défis sociétaux, explique Claudia Krügel, responsable du marketing B2B au sein du groupe de chaînes et directrice adjointe de 4Gamechangers. « Nous mettons en œuvre cette approche hybride grâce à notre livestream et à notre plateforme de streaming Joyn, mais aussi grâce aux diffusions télévisées sur les chaînes Puls 24 et celles de notre co-organisateur, l’ORF. »

Comment mesure-t-on la performance ?

Avec un public aussi hétérogène, il semble plus compliqué de mesurer la performance. Mais les organisateurs ont trouvé une solution. « Outre les indicateurs clés de performance (KPI) classiques tels que le nombre de visiteurs et l’audience, nous nous appuyons fortement sur les retours d’expérience et les analyses qualitatives provenant du public et de nos partenaires », explique Mme Krügel. L'interaction numérique et sa portée font également l'objet d'une analyse. « Cette évaluation continue nous aide à piloter avec précision la pertinence et l'impact de notre festival », précise la responsable. En mai 2025, lors de la prochaine édition du festival 4Gamechangers, les discussions, les expériences interactives et les opportunités de réseautage seront donc à nouveau au premier plan. Selon Mme Krügel, parmi les éléments indispensables auxquels le public s'attend aujourd'hui figurent une infrastructure événementielle moderne, des offres numériques pour le suivi de l'événement – et la durabilité.

Pour Adrian Erni, c'est là l'une des grandes tendances d'avenir de la communication en direct. Monter des stands de salon et des scènes de conférence pour quelques jours, puis les démonter, c'est du passé, selon le porte-parole d'Expo Event. « À l’avenir, l’État et les communes mettront en place des réglementations visant à rendre les événements plus respectueux de l’environnement », explique M. Erni, citant en exemple la vaisselle recyclable et les cadeaux promotionnels compostables. « Ceux qui ne se penchent pas sur la question de la durabilité seront perdants à l’avenir », affirme M. Erni avec certitude. L’association Expo Event apporte son aide en proposant des guides pratiques et des certifications.

« Contrairement à autrefois, les budgets sont aujourd'hui serrés. »

Organiser les événements – au nom du développement durable – de manière entièrement virtuelle, comme pendant la pandémie, n’est toutefois pas une solution à ses yeux. « Aujourd’hui, il n’est plus nécessaire de parcourir le monde en avion pour échanger des idées. Mais pour entretenir des relations et faire avancer les choses, on ne peut pas se passer d’une rencontre sur place. »

C'est formidable que les invités et les hôtes n'aient plus à partir de zéro. Outre les blogs, les podcasts et les réseaux sociaux, Verena Gründel informe personnellement sa communauté DMEXCO dans sa propre newsletter. Elle y répertorie toutes les actualités pertinentes dont elle a connaissance grâce à ses échanges avec les professionnels du secteur. « Cela fait également partie d’une stratégie événementielle moderne aujourd’hui », estime-t-elle. « Nous sommes des partenaires du secteur tout au long de l’année. »

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INTERVIEW

« Ne pas changer sans cesse de stratégie »

Philipp Westermeyer est le fondateur d'Online Marketing Rockstars (OMR).

m&k : Ils ont souffert pendant la pandémie, mais les formats de communication en présentiel font désormais leur grand retour dans de nombreux secteurs. Qu'est-ce qui explique ce nouvel engouement pour les rencontres ? Et comment vivez-vous cette situation ?

Philipp Westermeyer : Les stades affichent complet comme rarement auparavant, et dans le secteur B2B également, nous constatons, pour de nombreux salons, des chiffres de fréquentation qui dépassent parfois ceux d’avant la pandémie. Il existe bien sûr des différences entre les secteurs, en fonction de leur propre rythme de croissance. Mais dans l’ensemble, le format en présentiel a fait un retour impressionnant. Cela confirme ce que nous avions supposé pendant la pandémie : les événements en présentiel ne peuvent pas être entièrement remplacés par des alternatives numériques. Cela nous réjouit bien sûr.

 

Quel est le concept adopté par le festival du marketing en ligne OMR pour s'adresser à ses visiteurs ?

Depuis des années, OMR est bien plus qu’un simple événement ponctuel : nous sommes une marque médiatique présente toute l’année. Grâce à des newsletters, des podcasts, des articles et des événements de moindre envergure, nous restons en contact étroit avec notre public cible tout au long de l’année. Cela nous permet de savoir exactement ce qui l’intéresse. Une fois par an, tout le monde se retrouve ensuite au festival OMR à Hambourg. Ce concept nous a également permis de traverser la période du coronavirus : malgré une pause de trois ans, nous avons pu reprendre nos activités sans heurts, car notre structure médiatique assure un lien continu – à travers les plateformes et les points de contact les plus divers.

 

En quoi est-ce important pour vous de peaufiner sans cesse la bonne stratégie ?

Il est important d'élaborer la bonne stratégie et de l'affiner en permanence, mais il ne faut pas non plus la modifier trop souvent. Il s'agit plutôt de l'optimiser en permanence, plutôt que de tout bouleverser. C'est ainsi que nous entendons bâtir un groupe de médias moderne. Il n'y a pas une seule et unique stratégie valable ; il faut plutôt avoir une idée générale de la direction à prendre et faire preuve de souplesse pour s'adapter aux changements.

Tester un haut-parleur sur des animaux ? Il faut vraiment avoir une idée pareille ! Elle est venue à l'esprit de Sacha Moser alors qu'il observait son chat chez lui, les oreilles dressées pour écouter les bruits de son environnement. Le CEO de l'agence créative Foundry venait de remporter le budget du fabricant d'électronique Sennheiser et n'a pas hésité longtemps : il a mis en scène la campagne globale "Tested in the wild" avec des animaux sauvages du monde entier. Son intuition que son idée pourrait en inspirer d'autres ne l'a pas trompé. Pour le spot télévisé et la documentation sur la barre de son Ambeo, l'agence a remporté l'or au prix du film suisse Edi. et a pu récemment réaliser la deuxième création "Hear more" - cette fois avec des personnes et la manière dont les sons influencent leur bien-être émotionnel. Une question passionnante qui a déjà suscité de nombreux échos positifs. Moser, qui a des sites à Zurich, Berlin et New York avec son agence, sait que "la vraie créativité est payante".

"Certes, les clics et les likes sont des grandeurs facilement mesurables, mais ils reflètent rarement le véritable succès d'une marque".

Les campagnes comme celle de Sennheiser, qui empruntent de toutes nouvelles voies, se distinguent de la masse. En revanche, il est souvent d'usage dans la branche de viser des indicateurs de succès rapides et purement quantitatifs. Les indicateurs de succès tels que les clics et les likes sont considérés comme des baromètres, car ils reflètent soi-disant les goûts du grand public. D'un autre côté, ne faut-il pas davantage pour s'ancrer réellement dans l'esprit des gens ? La monnaie des clics ne prive-t-elle pas la créativité de son terreau ? "Quand avez-vous parlé pour la dernière fois à vos amis d'une campagne publicitaire ?", demandait il y a quelque temps le célèbre quotidien NZZ.

La sécurité par le clic

De tels débats reviennent sans cesse depuis que tout peut être mesuré, compté et adapté en temps réel aux souhaits des utilisateurs. C'est aussi la faute des entreprises publicitaires qui jouent la carte de la sécurité en insistant sur le succès rapide des clics qui doivent évaluer la présence de leur marque. Mais le font-elles vraiment ?

"Dans quelle mesure l'idée est-elle unique et innovante ? Apporte-t-elle de nouvelles perspectives ou approches ?"

Almut Becvar a un avis bien tranché sur la question. "Les clics et les likes sont certes des grandeurs facilement mesurables, mais ils reflètent rarement le véritable succès à long terme d'une marque", juge la directrice créative et partenaire de Studio Riebenbauer à Vienne. De tels KPI à court terme ne révèlent que peu de choses sur l'attachement réel à la marque. Et ils ne fournissent pas non plus d'informations fiables sur le retour sur investissement. Au lieu des KPI de clics rapides, la créatrice préfère le développement de la marque à long terme comme facteur de succès pour une publicité efficace. Selon elle, ce sont surtout "les campagnes qui favorisent une croissance durable, renforcent la loyauté envers la marque et créent une communauté propre et engagée de brand lovers qui s'identifient aux valeurs de la marque" qui y parviennent.

Depuis l'année dernière, Becvar est membre du comité directeur du CCA Creativ Club Austria. Le CCA Venus Award est le prix créatif le plus important d'Autriche, qui récompense les meilleures idées du secteur de la communication. Le jury, composé de créatifs expérimentés, de stratèges et d'experts du secteur, se concentre sur l'excellence créative. En d'autres termes : à quel point l'idée est-elle unique et innovante ? Apporte-t-elle de nouvelles perspectives ou approches ? Mais la qualité artisanale de la mise en œuvre et son impact sur le groupe cible jouent également un rôle.

Apple : Think Different

Ces connaissances ne proviennent pas uniquement des créatifs et des jurés du prix CCA - elles sont le fruit d'une longue expérience dans le domaine de la publicité. Il y a par exemple Apple avec sa campagne Think Different. En créant une marque pour les personnes visionnaires et courageuses qui remettent en question les conventions et veulent changer le monde, le fondateur Steve Jobs a réussi à sortir Apple de la crise et à en faire une marque culte. Aujourd'hui, l'entreprise est l'une des plus précieuses au monde. Pour Becvar, il est donc clair que "celui qui parvient à trouver sa voix créative augmente également son chiffre d'affaires". Les campagnes ambitieuses créent donc des liens émotionnels qui ont un effet plus durable que les approches purement rationnelles.

Différenciation via la créativité

Sacha Moser le confirme également. "Sur des marchés sursaturés, où il y a beaucoup trop d'offres pour des produits similaires, avec des fonctionnalités et des prix similaires, il faut se différencier". Durant les années où il a travaillé pour Young & Rubicam à New York, le chef de Foundry a beaucoup appris du talent de vendeur américain des "Fortune 500", comme on appelle les 500 entreprises au chiffre d'affaires le plus élevé. Il prend l'exemple de Google. Le moteur de recherche a d'abord occupé la septième place, mais a rapidement dépassé la concurrence, décrit Moser. Pour lui, l'élément décisif a été le design UX combiné à un logo aux couleurs vives. "Le design de Google était tout simplement beaucoup plus créatif que celui de ses concurrents", juge-t-il. Certes, les clics à court terme sont également importants pour développer la notoriété, mais c'est la créativité qui crée de véritables liens.

"Aller à Düsseldorf ? Jamais".

Lorsque l'ère des scooters électriques a commencé, l'agence de Moser devait positionner la marque américaine Lime comme leader sur le marché. Pour ce faire, il a mis en avant les histoires personnelles des utilisateurs - avec beaucoup d'humour, qui est resté dans les esprits. C'est ainsi que Lime a affiché à Cologne : "A Düsseldorf ? Jamais". Moser mesure le succès à deux observations : Premièrement, les utilisateurs ont échangé des informations sur les messages amusants et ont même créé de nouveaux mots. Au lieu de "wir fahren Roller", ils ont dit "wir gehen limen". Deuxièmement, Lime est ensuite devenue une jeune mariée très convoitée : la marque a été reprise par le concurrent Uber. Le puissant fournisseur de mobilité semblait penser que l'avance de la marque Lime ne pouvait plus être rattrapée autrement.

Feedback qualitatif

Sur LinkedIn, la question de savoir comment déterminer l'efficacité d'une stratégie créative est également au centre de la communauté "Creative Strategy". Un expert en marketing conseille, outre les clics, les sondages et les votes, d'obtenir surtout un feedback qualitatif. Car cela révèle les émotions, les motivations et les perceptions du public. La mesure de l'efficacité d'une campagne n'est pas une opération unique, mais plutôt un processus continu. D'autres experts du forum ajoutent que la créativité prend du temps. Tout simplement parce qu'elle ne provoque pas toujours une réaction immédiate qui soit mesurable. Aussi fort que puisse être un lien émotionnel, il ne doit pas toujours s'exprimer immédiatement.

Les clics ont aussi leur raison d'être

Néanmoins, les KPI de clics à court terme peuvent fournir des conclusions importantes pour les responsables. Ainsi, la publicité peut être testée et développée sur la base du feed-back rapide des utilisateurs. C'est ainsi que Christoph Everke a procédé lorsqu'il a créé la campagne de Noël 2021 "Der Wunsch" pour Penny. D'une durée de quatre minutes, le film était clairement trop long pour être diffusé en ligne, raconte Everke : "Des experts en médias sociaux nous ont vivement conseillé de raccourcir le spot". S'il a finalement osé montrer sa création dans cette longueur exceptionnelle, c'est parce que son équipe et aussi Penny croyaient en l'histoire. Dans le spot, une mère de Corona souhaite que son fils retrouve sa jeunesse. Car au lieu de laisser tomber l'école, de trop boire et de souffrir de son premier chagrin d'amour, son rejeton est resté assis à la maison pendant la crise. Ça a fait tilt ! "L'histoire a fonctionné tout au long des quatre minutes", se réjouit Everke. "Le taux de clics était supérieur à 30 % et le taux de visionnement des personnes qui ont regardé le film en entier était similaire. En moyenne, les taux de rebond sont beaucoup plus élevés".

"La créativité prend du temps. Elle ne provoque pas toujours une réaction immédiatement mesurable".

Au cours du test, le directeur créatif a toutefois constaté qu'il s'était trompé sur une hypothèse : la définition du groupe cible. "Nous nous attendions à ce que le film intéresse en priorité les jeunes groupes cibles. Mais le taux de clics était également très élevé chez leurs parents", explique Everke. Grâce à cette prise de conscience, qui a bien sûr surtout concerné la stratégie médiatique, le film a été placé de manière accrue dans des environnements fréquentés par des adultes. C'est là qu'il a fait couler le plus de larmes. Une mère écrit sur les médias sociaux : "En tant que maman vivant avec trois adolescents sous le même toit, j'ai pleuré comme je ne l'avais pas fait depuis longtemps. Un grand message".

Et oui, outre le taux de clics, d'autres indicateurs clés de performance étaient également corrects : Plus de 51 millions de personnes ont regardé l'histoire. La portée organique s'est élevée à près de 70 %. Au total, le film a généré environ 173 000 interactions - rien que sur YouTube, le taux d'interaction a atteint 253 pour cent.

L'IA contre la marche en équipe

Pour Everke et son équipe, la grande émotion des gens pour le film leur a valu quelques prix créatifs, dont trois Lions d'or à Cannes. Mais ce n'est pas seulement le fait de mesurer continuellement qui a conforté les publicitaires dans leur démarche, ils s'étaient aussi largement informés en amont. Comme pour chaque campagne, ils ont épluché des études et analysé des chiffres afin de cerner l'esprit du temps et les besoins des différents groupes cibles.

"Cela vaut la peine de demander également un feedback qualitatif. Cela révèle des émotions et des perceptions".

Depuis peu, l'intelligence artificielle intervient également dans la recherche de tendances. Everke l'utilise pour avoir un premier aperçu des thèmes et se laisser inspirer par des insights et des idées. L'IA peut certes soutenir le processus créatif, mais ne peut pas remplacer l'échange créatif, estime Everke. "Lorsque nous échangeons en équipe lors d'une promenade, nous trouvons nos très bonnes idées", explique le directeur créatif de Serviceplan Neo. La créativité est par définition la capacité de créer quelque chose de nouveau et d'utile. C'est une performance profondément humaine, difficile à saisir.

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Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 1-2/2025.

La succession de crises de ces dernières décennies est parfois décrite comme une crise multiple. Les crises se succèdent, s'influencent et se superposent, formant ainsi un ensemble complexe de crises – une « polycrise ». Cette perspective a l’avantage de nous permettre de prendre du recul par rapport à chaque crise prise isolément et d’en appréhender le contexte global. Dans sa polyphonie, ce contexte peut toutefois se figer en une réalité insurmontable : à peine pensons-nous avoir surmonté une crise que la suivante surgit déjà. Sommes-nous arrivés à la fin de l’histoire ? Ou avons-nous « simplement » besoin d’un changement de système ? Pouvons-nous également considérer la polycrise comme une opportunité d’améliorer notre vie et le monde ? Ou devrions-nous simplement l’affronter ? Un examen plus approfondi de la notion de polycrise apporte un éclairage nouveau sur ces questions.

La crise permanente

Dans sa célèbre thèse de doctorat rédigée à Heidelberg en 1954, Reinhard Koselleck identifie pour la première fois « la crise » comme une caractéristique essentielle de la modernité. Sous le leitmotiv de « l’hypocrisie des Lumières », Koselleck attribue l’incertitude qui régnait à son époque quant à un avenir meilleur à une promesse de liberté facile faite par la bourgeoisie du XVIIIe siècle. Selon Koselleck, l’homme moderne vit dans l’attente d’un avenir meilleur, sans toutefois pouvoir en acquérir la certitude. – C’est cette incertitude qui fait de la crise la marque distinctive de la modernité. Koselleck entend le terme « crise » au sens classique : ce terme dérive du mot grec « krinein » et signifie « distinguer », « décider », « juger ». La crise désigne donc un état d’incertitude dans l’attente d’une décision qui n’a pas encore été prise. Ce que l’on espère comme ce que l’on redoute reste dans le domaine du possible, l’avenir est incertain. Ainsi, selon Koselleck, la vie moderne est une vie d’attente permanente d’une liberté qui ne se concrétise pas. C’est une vie en crise permanente.

« Polycrise » : une seule et pourtant multiple

Le terme de « polycrise » élargit la notion simple de crise telle que la conçoit Koselleck. Il désigne non seulement une (seule) crise permanente, mais aussi : de nombreuses crises. En d’autres termes, les crises individuelles sont perçues comme les ondulations d’une grande vague de crise, qui ne peut elle-même être surmontée en ne résolvant qu’un de ses problèmes partiels. Elle ne peut être maîtrisée de manière partielle, mais uniquement dans son ensemble. – Et c’est là que nous constatons à quel point la notion de polycrise touche notre système social en plein cœur : comme la crise multiple forme un tout cohérent, sa résolution mettrait en péril les fondements mêmes de notre vie en société ; en bref, surmonter la polycrise devrait entraîner un changement de système.

Existe-t-il une « crise originelle » ?

Les marxistes n’en seront guère surpris. Ils diront : l’histoire de la société bourgeoise a toujours été sanglante. La polycrise, avec toutes ses manifestations, n’est qu’un symptôme ; la maladie, quant à elle, c’est la vieille lutte des classes. Sa promesse facile d’une vie autodéterminée fait nécessairement basculer la « liberté » dans la souffrance. La multiplicité des crises découle de ce malaise inhérent à la formation sociale elle-même.

« À peine avons-nous l'impression d'avoir surmonté une crise que la suivante surgit déjà. Sommes-nous arrivés à la fin de l'histoire ? »

Mais même si nous suivions les marxistes sur ce point, la polycrise de notre époque ne s’explique pas uniquement comme la continuation d’anciennes crises de la société bourgeoise. En effet, l’ensemble de la polycrise est plus que la somme de ses parties. La réduire à un seul déséquilibre ne rend guère justice à la complexité des conflits. La question est plutôt la suivante : si la crise multiple ne peut être surmontée que dans son contexte global, à quoi ressemblerait alors un ordre global au-delà de la polycrise ?

La tragédie de la modernité

Pour Gunnar Hindrichs, philosophe de l’histoire bâlois, la particularité de la modernité réside précisément dans le fait de laisser cette question en suspens. Reprenant un terme d’Ulrich Beck, Hindrichs parle d’une « crise de la victoire de l’Occident », ce qui donne tout son sens à notre polycrise. Il écrit : « Après la fin de l’ancien conflit entre systèmes, la polycrise actuelle réside dans le fait qu’il n’existe plus de véritable idée de la manière dont elle pourrait être résolue – si ce n’est par une nouvelle variante du même mode de vie qui a justement engendré la crise. » Cela signifie qu’il est dans la nature même de la polycrise de paraître sans alternative. Plus encore : toute tentative de surmonter la crise au sein de la formation sociale dominante engendre à nouveau une nouvelle crise. Les nombreuses tentatives visant à rechercher des compromis dans le cadre d’une grande « coexistence », à tisser des réseaux ou à mettre en place des structures décisionnelles participatives ne sont, selon ce point de vue, que des reformulations des dysfonctionnements. Vu sous cet angle, la polycrise est le destin de notre histoire contemporaine, qui semble alors tragique. Tout comme Antigone et Œdipe ne peuvent rien faire contre leur destin, nous ne pouvons pas surmonter la polycrise en l’absence d’une alternative systémique. Nous pouvons tout au plus la réprimer.

Les dangers du post-héroïsme

Face à cette impasse, certains estiment qu’il est plus constructif d«» affronter » la crise plutôt que d’essayer de la surmonter. Afin de ne pas mettre en péril les fondements de notre société, y compris son aspiration à la liberté, on appelle, malgré toutes les résistances, à une affirmation héroïque de soi. Au nom de la liberté, la souffrance n’en gagne d’autant plus en grandeur. Elle est ainsi plus facile à supporter.

« Le fait de tout ramener à un seul déséquilibre ne rend guère justice à la complexité des conflits. »

Cette perspective s'accorde bien avec la notion de crise : selon le sens premier du mot, les crises sont, comme nous l'avons dit, des situations de décision, par exemple une décision de vie ou de mort dans le cadre d'une maladie, ou encore une décision entre le bien et le mal, entre ce qui nous est propre et ce qui nous est étranger. Les situations de crise sont donc toujours marquées par des conflits où un camp s’oppose à l’autre. En tant que telles, elles invitent à l’héroïsme, à s’opposer à l’autre camp (et à s’imposer). – Mais l’image de la tragédie s’oppose également à la tentative de se libérer véritablement de la souffrance. Car l’héroïne tragique, qui endosse la souffrance et appelle à l’affirmation de l’idée de liberté, sait aussi qu’elle ne peut pas gagner le combat. Elle finit par se déclarer en accord avec la souffrance. En « affrontant néanmoins la crise », elle dresse des fronts. Ceux-ci constituent en fin de compte les conditions de la guerre.

Le caractère ambigu de la crise

Malgré ce risque de polarisation, la mise en évidence des conflits dans les situations de crise présente également des aspects positifs : elle permet ainsi de révéler au grand jour des dysfonctionnements qui couvaient jusque-là sous la surface. La crise de genre met par exemple en lumière le patriarcat, tandis que la crise climatique dénonce l’exploitation effrénée de la nature. C’est là que s’impose à nouveau l’appel à la « décision » qui se fait souvent entendre en période de crise : en effet, si le problème est manifeste, il faut bien sûr y remédier ; il s’agit donc, par exemple, de mettre fin au patriarcat ou de protéger la nature.

Les optimistes veulent saisir cette occasion pour considérer la crise comme une chance d’améliorer leur vie et le monde. Cette amélioration est toutefois entravée par la crise. Certes, la possibilité d’un changement se fait entendre comme un impératif au cœur de la crise, mais celle-ci consiste justement en l’impossibilité de concrétiser cette possibilité. Sinon, il ne s’agirait pas d’une crise.

C’est là que réside l’ambiguïté caractéristique des expériences de crise : certes, les crises apparaissent comme des situations où il faut prendre des décisions. Mais elles ne peuvent pas être résolues par des décisions. En effet, le fait de pouvoir ou non agir, c’est-à-dire d’avoir la possibilité de mettre fin à une situation déplorable et d’améliorer notre vie, n’est pas une question de décision.

Dans le domaine du possible

Dans l’essai cité, Hindrichs propose de ne pas considérer les crises avant tout comme des crises décisionnelles, mais de les interpréter à la lumière de la notion de possibilité. Comme nous l’avons vu, les crises ouvrent d’une part la voie au changement. D’autre part, cette possibilité est également bloquée par la crise. Or, selon Hindrichs, il s’agit là de deux formes distinctes de possibilité : la possibilité qui s’ouvre est un « potentiel » ; il s’agit de ce que les êtres humains peuvent ou ne peuvent pas faire. Par exemple, la crise des genres ouvre le potentiel de mettre fin au patriarcat. En revanche, il appelle la possibilité bloquée une « possibilité ». Une possibilité n’a de sens que dans la mesure où elle peut réellement se concrétiser. Or, cela est empêché dans les situations de crise. Ainsi, même si des potentiels apparaissent, qui devraient en réalité revenir aux individus au moment donné (par exemple, mettre fin au patriarcat), la crise fait défaut à la possibilité de concrétiser ces potentiels.

« Mais après tout, derrière son incapacité figée, on devine finalement une incapacité » encore » présente. »

Cette réflexion permet d'envisager la polycrise sous un autre angle. Au lieu de réprimer le conflit par des compromis apaisants ou de l’aggraver encore davantage par une prise de décision optimiste et un héroïsme de façade, la gestion constructive de la crise, selon Hindrichs, pourrait consister à prêter attention à ce qui est possible.

Pas (encore)

Ce n’est qu’à travers une perspective historique qu’il est possible de déterminer si une ligne d’action est envisageable ou non. Ce n’est qu’en se tournant vers ce qui est et ce qui a été que s’ouvre l’horizon de ce qui nous attend. Une telle perspective historique ne peut s’inscrire que dans l’idée que le monde tout entier est en devenir. – Même la polycrise, en tant que blocage apparemment sans alternative et insurmontable de l’actualité mondiale, apparaît sous cet angle comme un moment dans un monde globalement inachevé. Cela ne suffit bien sûr pas à y mettre fin. Mais au moins, derrière son impuissance figée, se profile finalement une impuissance « encore ».

m&k : Vanessa, Katharina, Fabian - Vous avez annoncé que vous commenciez avec Sir Mary Media une branche spécialisée de votre agence. Pourquoi ... et pourquoi maintenant ?

Vanessa Habisreutinger Pour être honnête, cela faisait longtemps que nous en avions envie. Au cours des dernières années, nous avons pu décrocher des contrats médias de haut niveau comme Ovo et Twint et développer constamment notre offre. Nous voulons répondre à la demande croissante de nos compétences en matière de médias en proposant une offre indépendante : pour nous, le lancement de Sir Mary Media est la prochaine étape logique. Aussi parce que nous voyons un vide sur le marché dans ce domaine - et donc un USP pour nous ! De nombreuses agences médias sont issues du marketing de performance technique, mais ne se préoccupent guère de l'impact réel des sujets diffusés ...

Fabian Habisreutinger ... parce qu'elles sont très attachées à des mesures comme le coût par clic ou le coût par commande et négligent ainsi d'autres composantes d'une communication réussie. Il y a aussi les grandes agences en réseau, qui sont certes très bien positionnées au niveau international, mais qui trouvent rarement le "sweet spot" pour les clients de taille moyenne à caractère plutôt local. Or, ces clients sont justement très importants si l'on veut croître de manière anticyclique sur un marché en baisse. Ils méritent non seulement d'être pris en charge de manière exceptionnelle, mais ils nous offrent aussi, en tant qu'agence, d'énormes opportunités.

Pour être honnête, cela faisait longtemps que nous en avions envie.

 

Concrètement, en quoi votre approche du conseil diffère-t-elle de celle des agences en réseau que nous venons de mentionner ?

Katharina Günther Les réseaux ont généralement des unités séparées pour le social, la télévision ou le programmatique. Ces unités poursuivent souvent leurs propres intérêts ; elles ont des objectifs de chiffre d'affaires ou d'autres cibles qui doivent les guider. Dans de nombreux cas, cela fonctionne plutôt mal que bien ; ces silos ne sont plus d'actualité. Ils n'ont donc jamais existé chez nous ... et ils n'existeront pas non plus dans la nouvelle structure de Sir Mary Media. Nous ne nous posons qu'une seule question : quelles sont les mesures qui contribuent le plus aux objectifs de communication des clients ? C'est en fonction de cela que nous orientons tout ce que nous faisons.

FH Je suis tout à fait d'accord avec Katharina. Le monde des médias est déjà très fragmenté, nous ne voulons donc pas, en tant qu'agence, nous diviser encore plus en silos. Au lieu de cela, nos clients ont des interlocuteurs directs qui peuvent les encadrer stratégiquement - sans qu'un account manager ne doive jouer le rôle d'intermédiaire artificiel. Nous associons étroitement la stratégie et les opérations, de la même manière que le directeur artistique et le copywriter collaborent dans le domaine de la création. Chez nous, les stratèges, les planificateurs et les experts en opérations travaillent ensemble pour trouver des solutions.

VH Il est de plus en plus important de voir où l'on obtient vraiment un impact. On ne peut pas simplement consacrer du budget au programmatique parce que cela semble promettre les meilleurs KPI. Nous devons beaucoup plus tenir compte du contexte et de l'environnement. C'est là qu'entrent en jeu des thèmes comme les First Party Data, la privacy et la brand safety - nous ne pouvons plus nous contenter de dire : "'Spray and pray!' - nous avons les données ; soufflons ce que nous pouvons..." Au final, cela n'est pas satisfaisant pour tout le monde ...

 

...parce que la publicité diffusée en dehors du contexte approprié ressemble plus à un appendice de la communication globale qu'à une partie intégrante de celle-ci ?

VH Exactement. Comment parvenons-nous à un message global dans un paysage médiatique fragmenté avec des utilisateurs très différents ? C'est ce qui frustre les clients... on élabore une stratégie, on crée des supports publicitaires, et puis ils ne se convertissent pas. Parce qu'il manque l'idée d'un "grand tout". Nous transmettons cette idée - et ensuite nous la mettons en œuvre.

 

Mais cela signifie que vous devez agir au plus près des besoins de vos clients - et que vous devez investir beaucoup de temps dans le consulting. Est-ce que ces efforts peuvent être rentables ?

FH Nous en sommes convaincus, sinon nous ne le ferions pas. Et nous n'agissons pas en dehors de tout critère économique : Nous travaillons par exemple de manière absolument "plateformagnostic" et sommes toujours directement à la source de l'inventaire. Même si - contrairement à divers concurrents de Media-Markt - nous n'achetons pas en premier lieu en fonction du profit, nous veillons à obtenir le meilleur écart brut/net lors des placements. Et nous mettons tout en place "en interne", nous sommes donc organisés de manière efficace.

 

Vanessa a introduit la notion de Brand Safety : un thème extrêmement important pour les annonceurs. C'est une chose d'organiser des environnements en fonction de leur impact, mais comment vous assurez-vous que ces environnements sont aussi sûrs que possible, en particulier pour les volumes plus importants ?

FH C'est bien sûr un énorme défi. Les utilisateurs se rendent de plus en plus sur les plateformes de médias sociaux, qui déconstruisent peu à peu leurs propres mécanismes de contrôle. Et les maisons d'édition traditionnelles, dans lesquelles des personnes sont encore responsables de la qualité, génèrent de moins en moins d'audience. Je n'ai pas de réponse parfaite à la question de savoir comment nous devons gérer le fait que les plus grandes "places de transbordement" pour le contenu sont de moins en moins modérées ...

VH ... mais il est d'autant plus important d'être conscient de la problématique. Nous vérifions en permanence ce que nous pouvons encore faire à ce sujet - certes, on peut faire appel à des prestataires tiers comme Doubleverify ou Integral Ad Science, mais personne ne peut promettre une sécurité à 100 %, ce ne serait pas sérieux. D'autant plus que personne ne sait combien de temps Facebook ou TikTok permettront encore que leur contenu soit vérifié par des fournisseurs tiers.

 

Vos projets sont impressionnants. Mais pensez-vous vraiment pouvoir contrer le "fétichisme du PCI" qui prévaut actuellement ?

FH Si personne ne lance le débat et ne fait quelque chose, rien ne changera. Nous devons vraiment nous pencher sur la question fondamentale - de manière très critique, je veux dire - de savoir ce que signifient les indicateurs techniques de performance des médias tels que la visibilité ou les PMC. Quel est l'intérêt qu'un nombre X de personnes aient vu une publicité si, au final, personne ne s'en souvient ? Nike, notons-le, a failli enterrer son activité en se concentrant sur le marketing de performance pur - et a dû se rabattre sur le brand building à grand renfort de tapage public. Nous voulons a priori épargner de telles manœuvres à nos clients. Les clics avantageux sont une chose, mais un véritable feedback de personnes réelles sur l'endroit et la manière dont la publicité est perçue en est une autre. Ce que nous défendons est probablement clair maintenant.

Si personne ne lance le débat et ne fait quelque chose, rien ne changera.

 

Sir Mary est Devenu partie intégrante du Myty Group fin 2023. Vous avez maintenant transféré certains de vos collaborateurs dans une nouvelle structure médiatique. Quel est l'impact de ces changements sur la dynamique de l'équipe ?

FH Heureusement, c'est très positif. Nous sommes aujourd'hui une équipe d'une vingtaine de personnes dans le domaine des médias. Nous nous concentrons actuellement sur la Suisse, mais nous nous occupons aussi de nos premiers clients européens. Et ici, à Zurich, nous venons d'emménager dans notre propre espace média. Même si nous travaillons de manière intégrée avec Sir Mary, les spécialistes des médias ont leur propre culture et ont besoin de leurs propres espaces.

KG De manière générale, le taux de rotation est très, très faible. Même dans le contexte de la transformation que tu as évoquée, nous n'avons pratiquement pas enregistré de départs, ce qui est assez atypique dans le secteur des agences. Je pense que cela montre que nous faisons beaucoup de choses bien dans la culture d'équipe et dans la mise en place, c'est-à-dire la collaboration étroite entre les équipes de planification et d'exploitation. Tout le monde est proche de la mission, proche des clients... c'est ainsi que cela doit se passer.

VH Cette manière de travailler reflète également nos valeurs. La positivité est l'une d'entre elles - nous abordons les défis de manière positive et sommes convaincus qu'en tant qu'équipe, nous pouvons en tirer le meilleur. Les médias sont souvent présentés comme un "sujet monstre" complexe et impénétrable. C'est ce que nous voulons briser.

Les clics avantageux sont une chose, mais le véritable feedback de personnes réelles sur l'endroit et la manière dont la publicité est perçue en est une autre.

 

Quels sont vos objectifs immédiats ?

FH Nous voulons marquer de notre empreinte la prochaine génération d'agences médias. En d'autres termes, nous voulons combiner l'expertise inter-canal avec l'excellence créative et nous positionner ainsi comme une véritable alternative à nos concurrents établis.

Malgré les efforts déployés par de nombreux professionnels du marketing pour commercialiser avec succès des produits plus écologiques, de nombreuses initiatives ne parviennent pas à susciter une adhésion véritablement large. D'après mon analyse, il existe trois hypothèses fondamentales qui sont régulièrement mal interprétées dans le domaine du marketing écologique.

Hypothèse n° 1 : le segment vert se développe de lui-même

Oui, le segment « vert » existe bel et bien – et ce, depuis un certain temps déjà. Il est d'ailleurs considéré comme très attractif, car de nombreux consommateurs et consommatrices de ce secteur sont prêts à payer un prix plus élevé pour des produits écologiques.

Les sondages nous montrent que le développement durable est un sujet important pour de nombreuses personnes. On observe toutefois ici le problème classique de ce qu’on appelle le « fossé entre les attitudes et les comportements » : ce n’est pas parce que les gens affirment apprécier les produits respectueux de l’environnement que ceux-ci se retrouvent pour autant dans leur panier. L'hypothèse courante selon laquelle le segment « vert » se développera automatiquement dès que les entreprises communiqueront sur la durabilité est donc réductrice. Nous devons plutôt comprendre comment inciter réellement les consommatrices et consommateurs à passer à l'achat, au-delà de ce simple accord de principe.

Hypothèse n° 2 : les images négatives sont source de motivation

En réalité, cette hypothèse devrait déjà susciter le scepticisme dès qu’on y regarde de plus près. Les recherches en communication nous enseignent que les messages négatifs – en particulier ceux qui suscitent la peur ou la culpabilité – n’ont souvent pas l’effet escompté. Pourtant, le marketing écologique a souvent ignoré cette réalité. Au lieu de cela, on a utilisé des images de forêts en feu, de glaciers en train de fondre ou d’ours polaires mourants pour promouvoir des produits durables.

L'idée sous-jacente peut sembler compréhensible : ces images choquantes visent à souligner l'urgence d'agir. En réalité, elles provoquent souvent un sentiment de dépassement ou de résignation chez les spectateurs et spectatrices. Ceux qui ont le sentiment que les problèmes sont trop importants pour être résolus par des décisions individuelles ont souvent tendance à se replier sur eux-mêmes plutôt que de passer à l'action. Des messages positifs et inspirants seraient bien plus efficaces dans ce cas.

Hypothèse n° 3 : les faits convainquent les gens

La communication de données factuelles est un autre outil très prisé du marketing écologique. Les valeurs de CO₂ indiquées sur les emballages ou les informations détaillées sur la consommation de ressources d'un produit confèrent une crédibilité scientifique et donnent de l'autorité aux offres. Mais dans quelle mesure ces données suffisent-elles à elles seules à inciter réellement les consommateurs à acheter ?

Il est utile ici de revenir aux principes fondamentaux du marketing : ce sont généralement les histoires émotionnelles qui nous touchent et nous inspirent. Les faits seuls parviennent rarement à créer un véritable lien avec les consommatrices et consommateurs. Les histoires qui transmettent aux gens une image positive de l'avenir et leur montrent comment ils peuvent s'inscrire dans cette vision sont bien plus efficaces.

Retour aux compétences clés du marketing

Cette analyse se veut un plaidoyer pour que nous revenions, dans le marketing vert, aux atouts classiques de notre discipline : comprenons-nous vraiment notre public cible – ses besoins, ses aspirations et ses préoccupations ? Et élaborons-nous des messages qui ne se contentent pas d'informer, mais qui inspirent également ?

Au lieu de jouer sur la culpabilité et les chiffres, nous devrions raconter des histoires qui donnent envie d’un avenir durable. Des histoires qui motivent les gens et leur montrent que leurs choix s’inscrivent dans un mouvement positif plus large. Ainsi, non seulement nous améliorons notre marketing, mais nous contribuons également à faire sortir enfin les produits écologiques de leur niche.

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Johanna Gollnhofer est professeur associée de marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance du client à l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG).

Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 1-2/2025 de la version papier de m&k.