È stato un processo che ha fatto sobbalzare il settore tecnologico: a febbraio, a Los Angeles, il fondatore di Meta, Mark Zuckerberg, ha dovuto rispondere personalmente in tribunale. Una ricorrente ventenne aveva accusato l’azienda di aver progettato Instagram appositamente per creare dipendenza nei giovani utenti. E mentre l’Australia ha introdotto già quasi un anno fa un primo divieto generale sui social media per i minori di 16 anni, quest’estate l’UE potrebbe seguire l’esempio con una legge simile. Anche in Svizzera si discute su quanto la salute mentale dei bambini sia a rischio su piattaforme come Instagram, TikTok e Facebook. Se i social media non saranno più considerati uno spazio sociale per i più giovani, cosa ne sarà della comunicazione dei marchi?

Per Marvin Richner, CEO dell’agenzia di social media Equipe One AG di Suhr, nel cantone di Argovia, la risposta è chiara: «Owned Media». Che TikTok, Instagram e Snapchat non siano un baluardo sicuro per i marchi è ormai risaputo da tempo: gli inserzionisti vi trovano solo un’infrastruttura in affitto, il cui orientamento e le cui condizioni possono cambiare da un momento all’altro. Il dibattito sul divieto dei social media lo mette ancora una volta in evidenza. «La maggior parte dei marchi non possiede un target di riferimento: lo affitta», sottolinea Richner. Al contrario, le mailing list, le community su WhatsApp, le aree riservate ai membri o gli eventi con accesso diretto al target di riferimento sono canali che appartengono al proprio marchio. Un eventuale divieto dei social media non sarebbe quindi «un problema per i marchi forti», ma rappresenterebbe invece la fine per tutti coloro che non hanno mai imparato a costruire relazioni. L’esperto di marchi avverte: «Chi aspetta adesso, tra tre anni ne pagherà le conseguenze». La creazione di una community richiede, in fin dei conti, tempo e fiducia – e non è qualcosa che si possa recuperare semplicemente in pochi mesi.

Le persone vogliono sentirsi parte di qualcosa

In linea di principio, il rapporto tra marchio e consumatore funzionava proprio come un’amicizia. «Contenuti esclusivi, interazione autentica e un chiaro valore aggiunto sono l’unica risposta valida», raccomanda il CEO di Equipe One. Anziché puntare – come nei social media – a un rapido aumento della portata, i responsabili dei marchi dovrebbero piuttosto concentrarsi sulla rilevanza e chiedersi: »Perché qualcuno dovrebbe entrare a far parte del nostro mondo?»

Adidas, azienda produttrice di articoli sportivi, ha risposto a questa domanda per il suo gruppo di appassionati «Adidas Runners». In occasione della conferenza digitale DLD a Monaco di Baviera, il CDO Tobias Seemann ha illustrato, nel corso di una tavola rotonda sulle community, come si possa creare un senso di appartenenza. Capire perché le persone desiderino unirsi a un gruppo costituisce la base per la creazione di una community di appassionati. «Le persone vogliono far parte di qualcosa. Una community nasce quando offriamo loro proprio questo spazio», spiega Seemann. Le persone, infatti, non cercano solo prodotti, ma anche un legame. Nella comunità internazionale di corsa, in cui si incontrano persone provenienti da molti paesi, tutti perseguono lo stesso obiettivo: migliorare. Non si tratta di mera competizione, ma di dare il meglio di sé in ogni corsa. Per «Adidas Runners» questo significa: allenarsi come i professionisti, ma ciascuno secondo il proprio livello di prestazione. Per Seemann è fondamentale che i marchi non si limitino a «fingere di creare una comunità», ma organizzino eventi reali in cui le persone possano incontrarsi: digitalmente e – ancora meglio – anche di persona.

Un’altra caratteristica distintiva di una buona community è che i marchi non devono promuoverla in modo invadente. «Le community non nascono dalla portata, ma dai valori condivisi e dalla rilevanza culturale», ha spiegato Franziska Gregor, amministratrice delegata di Serviceplan Culture, durante il dibattito. La sua tesi: «Il fandom nasce dove le persone si sentono viste e comprese, non dove i marchi si fanno sentire più forte». Questa dimensione emotiva della gestione del marchio può quindi mettere in secondo piano anche un budget pubblicitario elevato, perché crea un senso di appartenenza e apre uno spazio sociale. Un segnale positivo per i marchi più piccoli con budget limitati.

Il collega di Gregor, Alex Turtschan, direttore dell’innovazione presso Mediaplus, società controllata da Serviceplan, ha aggiunto un dettaglio interessante alla discussione al DLD. Molti marchi, osserva, ragionano ancora troppo in termini di target classici, mentre le community di successo funzionano in modo diverso: sono dinamiche e spesso plasmate dagli stessi utenti. «Non è possibile controllare le comunità: si può solo creare il contesto in cui crescono», afferma Turtschan. I responsabili dei marchi dovrebbero quindi imparare a cedere il controllo e ad ascoltare di più. Kendrick Wong si è detto d’accordo con lui: partecipare attivamente anziché limitarsi a interagire – è questa la base di una community. Wong è il fondatore di Kasagi Labo, uno studio di anime che rende accessibili anime giapponesi autentici a un pubblico globale. Dal suo punto di vista, influenzato dagli ecosistemi dei videogiochi e dei creatori, le piattaforme, gli strumenti e le opportunità di partecipazione sono fondamentali per creare un legame a lungo termine, afferma Wong: «Le comunità più forti sono quelle che non vengono costruite per gli utenti, ma da loro stessi».»

Tra gli esempi più rappresentativi di community di successo figura anche il produttore di giocattoli Lego. Sulla piattaforma «Lego Ideas», gli appassionati dei piccoli mattoncini possono proporre le proprie idee di costruzione. Se una proposta ottiene un numero sufficiente di sostenitori all’interno della community, viene esaminata da Lego e può effettivamente essere realizzata come set ufficiale. In questo modo i consumatori diventano co-creatori: un principio che rafforza enormemente la fedeltà al marchio. Attualmente questa strategia si riflette anche nella campagna «Lego Arena Mission», realizzata in collaborazione con Thomas Müller: quando il 14 giugno verrà inaugurata la Lego Arena visitabile presso il BMW Park di Monaco, la community, insieme al calciatore, dovrà aver attivato un milione di mattoncini Lego attraverso diversi punti di interazione. Con questa campagna, il produttore pone l’accento su un obiettivo collettivo che deve essere sbloccato passo dopo passo online, nei negozi e durante gli eventi dal vivo. Si tratta di ben più di un meccanismo accattivante: è il tentativo di integrare la portata e la partecipazione in un unico sistema. «I Mondiali di calcio entusiasmano le persone in tutto il mondo: noi non ci limitiamo ad accompagnare questo evento, ma contribuiamo attivamente a creare l’atmosfera del torneo insieme ai tifosi», spiega Theresa Silbereisen, Head of Marketing Lego DACH, illustrando la strategia che va ben oltre il classico prodotto.

I marchi aprono la strada verso questo obiettivo, in una prima fase, creando occasioni. Marc John Otto, Executive Creative Director & AI Artist, raccomanda a tal fine lo storytelling – più precisamente, le cosiddette «Narrative Brand Experiences». Otto descrive questo approccio come «l’arte di creare momenti che vanno oltre la semplice comunicazione». In questo modo i marchi non solo diventano visibili, ma entrano a far parte della storia personale dei loro destinatari. Secondo lui, Campari è un esempio di come possano concretizzarsi tali esperienze narrative. Anziché limitarsi a promuovere i prodotti, il marchio crea in modo mirato delle occasioni – ad esempio nel contesto dell’arte e del design – posizionandosi così come parte integrante di un sistema culturale. «Chi riesce a creare un’esperienza che si presti a essere raccontata e in cui le persone possano riconoscersi, getta le basi per un impatto organico del marchio.» Proprio come nel caso di un’intensa esperienza artistica durante un vernissage, nella mente non rimane solo ciò che si è visto, ma anche la sensazione provata – ed è proprio questa che viene raccontata ad altri. Anche senza i social media.

«Un sentimento si trasmette anche senza i social media.»

Cosa significa in realtà CMO? Se lo si chiede all’intelligenza artificiale, la risposta arriva subito: «Il CMO, ovvero il Chief Marketing Officer, è il massimo responsabile del marketing di un’azienda e fa parte del top management. È responsabile dell’orientamento strategico del marchio e garantisce che le iniziative di marketing sostengano gli obiettivi aziendali.» Ma questa definizione è ancora attuale? Il marketing sta cambiando più rapidamente che mai. L’intelligenza artificiale sta riscrivendo le regole, l’incertezza della situazione economica aumenta la pressione sui budget e, allo stesso tempo, i valori e la responsabilità sociale sono sempre più al centro dell’attenzione – e con essi torna in primo piano anche il branding. Ciò comporta nuovi compiti e un ruolo mutato per i responsabili del marketing. Infatti, chi oggi ricopre il ruolo di Chief Marketing Officer è da tempo responsabile di ben più delle semplici misure di marketing. In qualità di motore strategico della crescita, unisce marchio, dati e tecnologia, integra marketing e vendite, si assume la responsabilità del successo aziendale e, in quanto custode di un marchio forte, crea valore aziendale a lungo termine. Su questo punto sono d’accordo i principali CMO svizzeri (vedi sondaggio), ai quali abbiamo chiesto come cambierà il loro ruolo e quali competenze saranno richieste in futuro: Competenze in materia di dati e intelligenza artificiale, mentalità imprenditoriale, leadership interfunzionale e la capacità di mantenere efficacemente l’equilibrio tra performance e sviluppo del marchio a lungo termine. «In passato l’attenzione era concentrata soprattutto sulla costruzione del marchio e sulla comunicazione creativa. Da semplici responsabili della comunicazione, i CMO si stanno trasformando in motori integrali di crescita, innovazione e fidelizzazione dei clienti – con un forte legame tra creatività, tecnologia e performance aziendale», afferma Chantal Landis, direttrice generale dell’IAA Swiss Chapter (vedi intervista).

Una svolta epocale: l'intelligenza artificiale

Anche l’intelligenza artificiale contribuisce in modo significativo a questo fenomeno: secondo un nuovo rapporto di Gartner, per il quale sono stati intervistati oltre 400 responsabili marketing in Europa e Nord America, il 65% dei CMO prevede che i soli progressi nell’ambito dell’IA cambieranno drasticamente il proprio ruolo nei prossimi due anni. Gartner prevede che, entro il 2027, la mancanza di competenze in materia di IA potrebbe rientrare tra i tre motivi principali per cui i CMO delle grandi aziende verranno sostituiti – rendendo così le competenze in materia di IA un requisito imprescindibile a livello di consiglio di amministrazione. Anche nell’attuale «CMO-Barometer Schweiz» di Serviceplan l’IA occupa un posto di primo piano nell’agenda: per l’84% dei CMO svizzeri rappresenta attualmente la tendenza di marketing più importante. Alla domanda su quali capacità e competenze debba possedere oggi un CMO per rendere l’organizzazione pronta per il futuro, gli aspetti più citati sono tuttavia la leadership e il team building (38%), seguiti dalla capacità di innovazione (33%), dalla visione strategica (27%) e dalla capacità di adattamento (27%). Ciò significa quindi che, nonostante il rapido sviluppo tecnologico, le qualità umane rimangono importanti – o proprio per questo.

Una cosa è certa: l’IA sta trasformando il marketing e, di conseguenza, anche il ruolo dei CMO. Gli strumenti e le tecnologie assumono determinati compiti e creano nuove responsabilità. Infatti, non conta solo ciò che viene prodotto grazie all’IA, ma anche il modo in cui i CMO la gestiscono.

Conclusione: nell’era dell’intelligenza artificiale, la tecnologia diventa un requisito imprescindibile e la leadership un vantaggio competitivo determinante.

Fattore di differenziazione: branding

Ma come fanno i marchi a rimanere forti se l’IA produce sempre più contenuti, che diventano sempre più intercambiabili? Per Chantal Landis è chiaro: ciò di cui un marchio ha bisogno oggi sono autenticità e chiarezza. «Il marchio incarna valori che vive e comunica con coerenza, creando così fiducia e un legame emotivo. Inoltre, convince grazie alla sua riconoscibilità distintiva e a un vero valore aggiunto che lo rende unico». Un compito che i CMO devono portare a termine. Dopo una lunga fase incentrata sugli effetti a breve termine e sulle campagne orientate alla performance, il branding torna così alla ribalta nel panorama del marketing. Per i responsabili del marketing intervistati nel rapporto McKinsey «State of Marketing 2026», è in cima alla lista dei temi di marketing più importanti di cui devono occuparsi – addirittura ben prima dell’intelligenza artificiale. Secondo il rapporto, tuttavia, la costruzione del marchio viene concepita in modo più ampio rispetto al passato: i marchi non devono solo essere conosciuti, ma anche risultare chiaramente riconoscibili e distinguersi in modo creativo. Il branding passa dalla pura comunicazione a un’interazione tra marchio, performance e tecnologia.

Conclusione: il branding diventa un vantaggio competitivo – e i CMO devono garantire che i marchi vengano consolidati e, al contempo, abbiano un’efficacia misurabile.

La chiave del successo: networking e ROI

Ma è proprio questa aspettativa a mettere i CMO di fronte a un nuovo dilemma. In una fase in cui il branding torna ad assumere un ruolo centrale, cresce anche la pressione di dover rendere conto al CEO e al CFO. Secondo il «CMO Outlook 2026» di NIQ, oggi il 74% dei CMO è sottoposto a una pressione maggiore rispetto all’anno precedente nel dover dimostrare il ROI del marketing; allo stesso tempo, i budget si stanno riducendo e ogni franco speso viene sottoposto a un esame critico. La percentuale di CMO i cui CEO e CFO credono nel valore degli investimenti a lungo termine nel marchio è addirittura scesa dall’80 al 69 per cento.

La forza del marchio è una maratona, non uno sprint, che si vince solo se i reparti di marketing, finanza e tecnologia collaborano più strettamente che mai. A tal fine, i CMO devono padroneggiare il linguaggio dei CFO tanto quanto quello del marchio. Lo conferma lo studio DACH «Lizenz zur Führung?» (Licenza di leadership?) condotto da Roland Berger, dall’Università di San Gallo e da Heidrick & Struggles. Lo studio evidenzia un «divario di credibilità finanziaria»: mentre il 48,5% di tutti i CXO intervistati (CEO e varie figure funzionali di livello C che non appartengono al marketing o alla funzione CMO) valuta il valore del marketing come alto o molto alto, tra i responsabili finanziari la percentuale scende appena al 20%. E sebbene il 49% dei CXO preveda un aumento dei budget di marketing, il 40% dei CFO si aspetta invece una riduzione.

Conclusione: chi vuole difendere i propri budget e acquisire influenza deve basare le proprie argomentazioni su fatturato, margine e crescita.

Superpotere: Scopo

Ma i numeri da soli non bastano. Infatti, oltre al ROI e ai dati, oggi i consumatori esigono qualcosa che contribuisca anch’esso al valore aziendale: uno scopo, la responsabilità e una missione del marchio credibile che vada oltre il prodotto. I marchi che comunicano chiaramente ciò in cui credono e il contributo che apportano alla società creano un legame emotivo più profondo e quindi una fedeltà in grado di resistere anche alla pressione sui prezzi. «I CMO non devono solo gestire le campagne di marketing, ma anche agire come ambasciatori del marchio e veicolatori di valori, posizionando l’azienda in modo credibile e contribuendo a definire le basi del successo economico», afferma Chantal Landis. Secondo l’Edelman Trust Barometer, il 64% dei consumatori sceglie un marchio in base alla sua posizione e ai suoi valori; più della metà sarebbe meno propensa ad acquistare da un marchio che ignora la responsabilità sociale.

Secondo Edelman, ciò pone anche i CMO di fronte a una nuova sfida: devono decidere in modo rapido e risoluto come reagire a temi delicati o controversi, il che spesso rappresenta un equilibrio difficile da mantenere per i marchi.

Conclusione: i CMO devono riuscire a integrare in modo credibile la “Purpose” nei prodotti, nelle offerte e nelle esperienze dei clienti, non solo nella comunicazione.

I CMO del futuro sono i direttori d’orchestra della crescita: uniscono marchio, dati, tecnologia e scopo in un’unica, forte composizione d’insieme, trasformando il marketing nel motore strategico del successo aziendale.

«I CMO stanno diventando motori fondamentali della crescita, dell’innovazione e della fidelizzazione dei clienti, grazie alla combinazione di creatività, tecnologia e performance aziendale.»

Intervista

«Ci vuole anche un po» di empatia»

m&k Signora Landis, il ruolo del CMO sta cambiando: come vede questo sviluppo dal punto di vista del suo ruolo all’interno dell’International Advertising Association?

Chantal Landis: In passato, l’attenzione del CMO era incentrata soprattutto sulla costruzione del marchio e sulla comunicazione creativa. Da una prospettiva internazionale, osserviamo tra i nostri membri in tutto il mondo che il ruolo del CMO si sta evolvendo da semplice responsabile della comunicazione a motore fondamentale della crescita, dell’innovazione e della fidelizzazione dei clienti, con un forte legame tra creatività, tecnologia e performance aziendale.

Che ruolo svolge l'intelligenza artificiale?

I CMO stanno diventando sempre più strateghi aziendali orientati ai dati, che operano con competenza tecnologica e devono misurare (e ottimizzare) con precisione gli investimenti di marketing. Le tecnologie di intelligenza artificiale consentono di rendere più efficienti i processi di marketing, creare esperienze personalizzate per i clienti e misurare con precisione il ROI. A livello internazionale, osserviamo che trovare il giusto equilibrio tra una gestione coerente del marchio e l’impiego della tecnologia rappresenta una sfida.

Quali competenze saranno fondamentali in futuro per i CMO per continuare ad avere successo?

Si tratta di una domanda importante che ci poniamo anche a livello globale, per fornire ai nostri membri le conoscenze necessarie e le competenze rilevanti di cui avranno bisogno. Prevediamo che, nei prossimi cinque anni, saranno determinanti soprattutto la competenza tecnologica, la capacità di prendere decisioni basate sui dati e l’agilità. I CMO di successo saranno coloro che sapranno coniugare perfettamente creatività, tecnologia e pensiero strategico. A ciò si aggiunge però anche una dose di empatia, poiché la leadership orientata alle persone diventerà un fattore di successo complementare.

«Nonostante il rapido sviluppo tecnologico, le qualità umane continuano a essere importanti – o forse proprio per questo.»

Gregor Eicher, CMO della Bank Cler

L’intelligenza artificiale influenza già oggi il marketing in quasi tutti i settori e questa tendenza è destinata a rimanere immutata. Ne sono un esempio la pubblicità programmatica, la generazione di idee, la creazione di contenuti, l’analisi dei dati, la gestione delle campagne o i chatbot. Come quasi tutte le grandi innovazioni tecnologiche che l’hanno preceduta, l’intelligenza artificiale comporta aspetti positivi e negativi. La mediocrità domina, mentre la vera creatività diventa ancora più importante. Proprio in quanto banca svizzera, dobbiamo adottare un approccio molto attento ai rischi nell’utilizzo dell’IA.

Per ottimizzare il nostro impatto sul business, già da anni abbiamo raggruppato a livello organizzativo i reparti Marketing e Vendite all’interno di Bank Cler, in modo da poter gestire il funnel di marketing senza compartimenti stagni e sulla base degli stessi obiettivi, KPI e principi.

La collaborazione con il reparto vendite è molto stretta e nei prossimi anni ci concentreremo sulla creazione congiunta dei presupposti tecnici necessari per migliorare lo sviluppo della clientela e offrire un’esperienza cliente più personalizzata. Di conseguenza, un CMO moderno deve possedere buone capacità di gestione degli stakeholder e una profonda comprensione del modello di business della propria azienda, dei fattori che ne determinano il fatturato e dei fattori esogeni rilevanti. A ciò si aggiungono competenze in materia di dati e intelligenza artificiale, nonché una sensibilità per il quadro normativo. Il tutto è poi completato dalle competenze di marketing vere e proprie, quali lo storytelling, la gestione del marchio e la comprensione dei clienti – il tutto in modo nettamente più basato sui dati e personalizzato rispetto al passato. Dal punto di vista della mentalità, è necessaria apertura nei confronti dei cambiamenti, dei temi, dei canali e degli approcci.

Luca Michas, Direttore Marketing (CMO) di Smile Versicherung

Il ruolo del CMO sta subendo un cambiamento radicale: da semplice responsabile della comunicazione a motore di valore per l’intera azienda. Una base di dati più solida rende il marketing più preciso, veloce e scalabile, mentre allo stesso tempo cresce la pressione di poter ricondurre chiaramente ogni franco investito all’impatto sul business. Allo stesso tempo, i clienti si aspettano rilevanza, credibilità e coerenza su tutti i punti di contatto.

In questo contesto di tensioni, il CMO diventa il direttore d’orchestra della creatività, della tecnologia e della mentalità commerciale. Allo stesso tempo, l’internalizzazione delle competenze acquista sempre più importanza: una dipendenza meno rigida dalle agenzie, a favore di un know-how più integrato in materia di dati, tecnologia, marchio e crescita. In futuro saranno determinanti quattro competenze: l’equilibrio tra performance (a breve termine) e marchio (a lungo termine), una solida comprensione dei dati e dell’intelligenza artificiale, una maggiore responsabilità in termini di fatturato e redditività, nonché la creazione di un marchio distintivo come risorsa a lungo termine.

Philip Honegger, Direttore Marketing di Zweifel Chips & Snacks

Il ruolo del CMO si sta spostando da quello di responsabile delle campagne a quello di vero e proprio motore del marchio e del valore. L’intelligenza artificiale aumenta la pressione verso l’efficienza e rende la produzione più economica, ma non automaticamente più efficace. Esiste il rischio di un’efficienza apparente. Più contenuti, meno differenziazione e meno costruzione del marchio. Proprio in un contesto di crescente pressione sul ROI, diventa fondamentale distinguere l’impatto dalla mera attività.

I CMO devono quindi stabilire priorità in modo più deciso, assumere una posizione chiara e assumersi la responsabilità della gestione del marchio nel lungo periodo. Il marketing non è solo produzione, ma anche posizionamento, comprensione del contesto e leadership coerente nel corso degli anni. Aspetti che difficilmente possono essere automatizzati. Le competenze fondamentali sono: capacità di giudizio nell’utilizzo dell’intelligenza artificiale, una guida strategica chiara, il coraggio di concentrarsi sugli obiettivi, una profonda comprensione del marchio e dei clienti, nonché la capacità di impiegare in modo mirato i guadagni in termini di efficienza laddove creano un reale valore aggiunto.

Marco Greco, Direttore Marketing di Ochsner Sport

Dopo il mio incontro con Murat Yakin sul tema della leadership, è emerso chiaramente un concetto: né in campo né in competizione vince chi corre freneticamente dietro a ogni pallone. Si vince con un’idea di gioco chiara, con concentrazione e con il coraggio di portarla avanti con coerenza. Ed è proprio questa la nostra missione oggi. Noi responsabili del marketing non possiamo limitarci a essere solo responsabili delle campagne. Dobbiamo essere coach di una gestione aziendale orientata al mercato, con una visione strategica d’insieme di cliente, mercato, tecnologia e mezzo di comunicazione. L’intelligenza artificiale è tirata a lucido, perfettamente levigata e spaventosamente efficiente. Fornisce il mainstream in serie. Ma non il colpo di genio e il gol da sogno che decide la partita. Per questo, oltre ai dati e al piano di gioco, serve soprattutto il «Gspüri»: quell’intuizione per l’idea creativa che diventa grande.

Spetta alla clientela decidere se funziona. I marchi forti suscitano desiderio, vogliono essere vissuti e restano sulla bocca di tutti. Per questo dobbiamo stabilire delle priorità, dimostrare un valore aggiunto misurabile e chiarire in che modo il marketing contribuisca al fatturato, alla fiducia e alla differenziazione. Viviamo probabilmente nel periodo più entusiasmante per il marketing. Sarebbe quasi imprudente ridurlo a una mera questione di efficienza. Facciamo di più: con coraggio, con impatto, con valore aggiunto e, soprattutto, con divertimento!

Sonia Milici, responsabile marketing e vendite di Yuh

Il ruolo del CMO sta subendo una trasformazione radicale: da semplice responsabile del marketing a custode strategico del marchio, della cultura e della crescita allo stesso tempo. L’intelligenza artificiale sta cambiando radicalmente le modalità operative: automazione, analisi dei dati, personalizzazione – tutto diventa più veloce, più preciso, più scalabile. Ma l’intelligenza artificiale non sostituisce la creatività. Può ispirare, accelerare e aprire nuove prospettive – ma l’idea brillante, l’emozione autentica, il concetto audace: tutto questo rimane di competenza umana. Chi confonde questi aspetti, produce di più – ma comunica di meno. A ciò si aggiunge il fatto che la crescente pressione sul ROI induce a un pensiero a breve termine. L’arte sta però nel sostenere internamente la costruzione del marchio a lungo termine – anche se non si riflette immediatamente in un dashboard. Perché oggi i marchi vengono valutati più che mai in base al loro atteggiamento: i consumatori, specialmente i più giovani, si accorgono immediatamente quando le pretese e la realtà non coincidono.

Per questo motivo, nei prossimi tre anni saranno fondamentali tre competenze: in primo luogo, l’alfabetizzazione dei dati senza perdere di vista il punto di vista umano; in secondo luogo, la leadership interfunzionale – oggi il marketing si intreccia con i settori Prodotto, Tecnologia e Risorse umane; e, in terzo luogo, il coraggio del marchio – ovvero la capacità di assumere una posizione chiara e di mantenerla anche sotto pressione.

Markus Bucheli, Responsabile Marketing e Comunicazione di mercato, Helvetia Assicurazioni

Solo i CMO che sanno cosa rappresentano i propri marchi possono plasmare attivamente il futuro nell’era dell’intelligenza artificiale. L’IA, infatti, sta trasformando rapidamente il modo in cui i clienti interagiscono con le aziende. È fondamentale che le organizzazioni di marketing riconoscano tempestivamente questi cambiamenti nel comportamento dei clienti e li integrino in modo coerente nella propria proposta di valore. Chi reagisce troppo tardi rischia di essere soppiantato da concorrenti più agili. L’IA è in questo caso una leva di efficienza e differenziazione: le aziende devono definire chiaramente in quale ambito vogliono distinguersi – a livello digitale, umano o entrambi. Infatti, non è il marchio a creare la differenziazione, ma è la differenziazione a creare il marchio. Rendere tangibili i marchi autentici significa: puntare sulla tecnologia laddove crea valore per il cliente e sulla vicinanza laddove le relazioni necessitano di fiducia.

Oliver Schattmaier, CMO di Pfister

Il ruolo dei CMO sta cambiando in modo tangibile: si sta allontanando da quello del classico responsabile del marchio per diventare una funzione che contribuisce in modo olistico alla crescita. L’intelligenza artificiale è un chiaro acceleratore in questo senso: rende il marketing più basato sui dati, più veloce e, in molti ambiti, più efficiente. Allo stesso tempo, non basta più limitarsi a garantire copertura o creatività: il contributo al successo aziendale deve essere comprensibile e misurabile. Parallelamente, crescono le aspettative nei confronti dei marchi: posizione, coerenza e credibilità non sono più semplici «elementi auspicabili», ma sono fondamentali per la fiducia e la differenziazione. La comunicazione da sola non basta: è fondamentale che ciò che un marchio afferma si rifletta anche nelle sue azioni.

In questo contesto di tensioni, il ruolo del CMO diventa sempre più integrativo. Si tratta di conciliare logiche diverse: dati e intuito, performance a breve termine e sviluppo del marchio a lungo termine, posizione chiara e obiettivi economici. Il marketing si avvicina così alla strategia aziendale e assume una funzione di guida sempre più importante.

Oggi molte offerte sostenibili non presentano problemi di innovazione. Sono disponibili, tecnologicamente mature e, in molti casi, già da tempo sufficientemente efficienti da poter competere con le alternative convenzionali. Eppure, spesso rimangono proprio dove non dovrebbero: in una nicchia. Per i responsabili del marketing ciò rappresenta una sfida fondamentale. Infatti, la domanda cruciale per la crescita non è più solo: «Come convinciamo chi è già convinto?», ma piuttosto: «Come raggiungiamo quell’ampio centro che valuta la sostenibilità in modo fondamentalmente positivo, ma non adegua il proprio comportamento di conseguenza?».

Nel mio libro «Il potenziale del 60 %», che ho scritto insieme a Jan Pechmann, descriviamo proprio questo gruppo target, che rappresenta circa il 60 % della popolazione: consumatori e consumatrici che attribuiscono importanza alla sostenibilità, ma che spesso associano i prodotti sostenibili a costi più elevati, rinunce o minore praticità nell’uso quotidiano. Queste persone non sono né fanatici dell’ecologia né oppositori di principio della sostenibilità. Sono piuttosto pragmatici e cercano soluzioni che si adattino alla loro vita: accessibili, comode, attraenti, disponibili, socialmente integrabili e prive di connotazioni morali. Su questa idea si è basato anche il simposio «60 %», che abbiamo organizzato presso l’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo in collaborazione con BAM – Bock auf Morgen. Sono stati invitati decisori provenienti da diversi settori per discutere una questione comune: cosa impedisce alle offerte sostenibili di diventare effettivamente appetibili per il mercato di massa – e quali leve concrete aiutano a raggiungere il 60 %? Al centro dell’attenzione c’erano sfide aziendali reali tratte dalla pratica aziendale. Il nostro obiettivo era quello di ricavare da queste sfide approcci concreti per la soluzione – in particolare: cinque leve aziendali fondamentali per portare prodotti e offerte sostenibili nel mainstream.

La conclusione principale del simposio è la seguente: la sostenibilità di per sé raramente costituisce un motivo sufficiente per l’acquisto. Per il grande pubblico, la sostenibilità deve essere associata a un vantaggio tangibile per il cliente. Chi vuole raggiungere i 60 % deve «ricontestualizzare» la sostenibilità. Dalle discussioni si possono individuare cinque leve fondamentali che possono aiutare le aziende a portare le offerte sostenibili fuori dalla nicchia.

Integrare la sostenibilità come tema aziendale a livello interno

La prima leva non agisce a livello del cliente, ma all’interno della propria azienda. Molte iniziative sostenibili nascono dalla convinzione di singoli individui o team. Tuttavia, non appena si cerca di ampliarne la portata, spesso si scontrano con le realtà operative: obiettivi di margine, KPI esistenti, logiche di vendita consolidate, processi produttivi o responsabilità di fatturato a breve termine.

A mio avviso, questo è un punto fondamentale. Infatti, un’offerta sostenibile può essere presentata all’esterno in modo credibile e coerente solo se internamente non viene trattata come un progetto a sé stante. Una leva decisiva consiste quindi nel non inquadrare la sostenibilità come un compito morale aggiuntivo, ma come parte integrante della logica aziendale. Chi vuole ottenere il sostegno della maggioranza all’interno dell’azienda deve dimostrare in che modo le offerte sostenibili contribuiscono alla crescita, alla differenziazione, all’attrattività come datore di lavoro, alla riduzione dei rischi o alla capacità di innovazione.

Inserire le offerte sostenibili nel Consideration Set

La seconda leva riguarda la percezione sul mercato. Molte offerte sostenibili sono sì note in linea di principio, ma non vengono considerate come una vera alternativa. Si tratta di un classico problema di marketing. Infatti, le offerte che non rientrano nel “Consideration Set” non vengono nemmeno sottoposte a un confronto attivo. I consumatori non devono necessariamente rifiutare consapevolmente un’offerta perché questa fallisca: è sufficiente che non sia presente nel momento decisivo. Per i marchi sostenibili ciò significa che non devono definirsi esclusivamente in base alla loro posizione, ma devono diventare rilevanti nelle situazioni decisionali concrete.

Ciò che emerge ripetutamente dalla nostra ricerca è che i 60 % sono meno interessati alle promesse astratte di sostenibilità che ai vantaggi concreti. La loro domanda principale non è: «Questo prodotto fa bene al mondo?», bensì: «È un bene per me, per la mia famiglia, per la mia vita quotidiana, per il mio budget, per la mia immagine o per la mia comodità?». Le offerte sostenibili di successo coniugano quindi i benefici ecologici con un chiaro vantaggio personale – ad esempio attraverso un gusto migliore, un utilizzo più semplice, un design accattivante, una qualità superiore, un rischio minore o una sensazione positiva senza la percezione di dover rinunciare a qualcosa.

Dimostrare in modo tangibile il valore economico della sostenibilità

La terza leva emerge in particolare nel contesto B2B: la sostenibilità rimane spesso un «nice to have» fintanto che il suo valore economico non può essere chiaramente dimostrato. Molte aziende si trovano ad affrontare la sfida rappresentata dal fatto che i clienti prestano attenzione principalmente al prezzo, mentre la sostenibilità viene percepita come un fattore di costo aggiuntivo. A mio avviso, ne deriva un compito fondamentale per il marketing e la comunicazione. Non basta parlare di riduzione delle emissioni di CO₂, responsabilità o sostenibilità: questi argomenti devono essere tradotti in termini economici.

Il «Return on Sustainability» deve diventare il più possibile concreto e tangibile. Anche se non tutti gli effetti possono essere quantificati in modo immediato ed esatto, vale la regola: quanto più i benefici sono in linea con le logiche decisionali dei clienti, tanto più la sostenibilità diventa un elemento inseribile nel budget. Gli argomenti di successo in materia di sostenibilità non sono quindi solo di natura emotiva o legati alla reputazione, ma devono anche essere commercialmente rilevanti.

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Gestire insieme l'attività principale e l'offerta sostenibile per il futuro

La quarta leva riguarda la gestione del portafoglio. Molte aziende si trovano di fronte a un conflitto strutturale: da un lato, è necessario continuare a gestire in modo redditizio le attuali "cash cow"; dall’altro, occorre sviluppare offerte sostenibili per il futuro. Queste due logiche entrano spesso in conflitto. Se l’offerta sostenibile viene separata troppo dal business esistente, rimane di dimensioni limitate. Se viene integrata in modo troppo stretto, perde di visibilità o viene frenata dalle strutture esistenti. Se viene scalata in modo troppo aggressivo, si rischiano effetti di cannibalizzazione e resistenze interne. Se invece viene gestita con troppa cautela, rimane un progetto pilota.

A mio avviso, un possibile approccio risiede in un’architettura di portafoglio chiaramente definita. Le offerte sostenibili possono, ad esempio, essere posizionate come opzione complementare di ingresso, come marchio innovativo a sé stante o come sviluppo graduale dell’offerta principale esistente. È fondamentale che la logica alla base sia comprensibile per i clienti e che vi sia chiarezza a livello interno sul ruolo che le singole offerte rivestono nel percorso di trasformazione.

Abbattere gli stereotipi e rendere la sostenibilità una pratica normale

La quinta leva è di natura culturale. Le offerte sostenibili sono spesso gravate da stereotipi che le rendono poco attraenti per il grande pubblico: troppo costose, troppo complicate, troppo moralistiche, troppo didattiche, troppo ascetiche o troppo poco efficienti. È proprio qui che vedo un ruolo centrale per il marketing. Esso può contribuire a liberare le offerte sostenibili da spazi identitari ristretti e a renderle più accessibili a un pubblico più ampio. In questo contesto è fondamentale non comunicare contro i consumatori, ma a loro favore.

Chi vuole raggiungere i 60 % dovrebbe moralizzare meno e puntare maggiormente sulla normalizzazione. Ciò significa: meno messaggi di colpa, maggiore enfasi sulla praticità nella vita quotidiana. Meno retorica della rinuncia, più scenari d’uso positivi. La sostenibilità diventa più accessibile al grande pubblico se non viene percepita come espressione di una visione del mondo, ma come una scelta migliore, più semplice o più attraente.

Conclusione: cosa possono imparare da questo i responsabili del marketing

Per me, la conclusione principale del 60° Simposio % è chiara: le offerte sostenibili non si diffondono solo grazie ad argomenti più convincenti. Si diffondono quando vengono integrate nelle logiche decisionali, nelle routine, nei bilanci, nei portafogli e nelle identità esistenti.

Chi vuole raggiungere il 60 % deve far uscire la sostenibilità dalla nicchia dei convinti. Non annacquandola, ma rendendola accessibile alle masse.

L'autore

La prof.ssa dott.ssa Johanna Gollnhofer è professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di marketing e customer insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG).

Compatto

Cinque domande chiave per i responsabili del marketing

1

La sostenibilità è un tema aziendale ben radicato nella nostra organizzazione, oppure dipende principalmente da singole persone?

2

La nostra offerta sostenibile rientra effettivamente nel “Consideration Set” nelle situazioni di acquisto rilevanti?

3

È possibile comunicare il valore economico della sostenibilità in modo che anche i direttori finanziari, i team di vendita e i clienti B2B possano comprenderlo?

4

Disponiamo di una strategia chiara su come far crescere l'offerta sostenibile per il futuro parallelamente all'attuale attività principale?

5

Quali stereotipi impediscono ai potenziali clienti di provare la nostra offerta?

Per saperne di più:

«Per il grande pubblico, la sostenibilità deve essere associata a un vantaggio tangibile per il cliente.»

La classica acquisizione B2B sta raggiungendo i propri limiti: scarsa rilevanza, troppa dispersione. L’intelligenza artificiale sta cambiando radicalmente le regole del gioco, passando da un approccio generico a un outreach preciso e basato sul contesto. Chi oggi utilizza i segnali giusti non solo acquisisce più lead, ma anche i clienti migliori, fino ad arrivare a interessanti candidati per il franchising.

L'acquisizione di nuovi clienti nel settore B2B è sotto pressione. I mercati sono saturi, i prodotti sempre più simili tra loro e i processi decisionali più complessi che mai. I metodi tradizionali come la vendita a freddo, gli invii di massa via e-mail o le campagne generiche su LinkedIn stanno perdendo sempre più efficacia. Allo stesso tempo, le aspettative dei gruppi target sono in aumento: oggi sono fondamentali la pertinenza, la tempistica e una comprensione approfondita della loro situazione.

Problema

Molte aziende devono affrontare le stesse sfide: lead non sufficientemente qualificati, bassi tassi di risposta e cicli di vendita lunghi. Spesso il problema non risiede nella quantità delle attività, ma nella loro qualità. I messaggi sono troppo generici, i gruppi target definiti in modo troppo ampio e manca il contesto. Il risultato: i potenziali clienti non si sentono coinvolti. A ciò si aggiunge il fatto che i team di vendita dedicano spesso meno del 30% del loro tempo all’acquisizione vera e propria – l’intelligenza artificiale ribalta radicalmente questo rapporto.

AI Outreach – di cosa si tratta?

L’AI Outreach descrive l’impiego dell’intelligenza artificiale per rivolgersi in modo mirato e personalizzato ai potenziali clienti. Non si tratta solo di testi automatizzati, ma della combinazione tra analisi dei dati, comprensione del contesto e comunicazione dinamica. L’IA consente di aggregare segnali provenienti da diverse fonti – quali, ad esempio, i cambiamenti del mercato, gli sviluppi aziendali o i comportamenti individuali – e di ricavarne spunti di interazione rilevanti. (Vedi riquadro: Procedura concreta)

Perché il contesto fa la differenza?

Il contesto è il fattore determinante per il successo. Un messaggio che si riferisce alla situazione concreta di un’azienda raggiunge una rilevanza nettamente superiore. L’intelligenza artificiale è in grado di creare questo contesto collegando informazioni che l’essere umano fatica a cogliere con la stessa rapidità. Invece di «Offriamo la soluzione X», il messaggio diventa: «Notiamo che al momento state affrontando la sfida Y: proprio per questo abbiamo sviluppato un approccio specifico».»

AI Outreach nel settore del franchising

I franchisor devono affrontare una doppia sfida: reclutare affiliati idonei e, al contempo, coordinare l’acquisizione di nuovi clienti all’interno della rete. L’intelligenza artificiale identifica i potenziali affiliati sulla base di profili precisi; eventi scatenanti, come un cambio di lavoro, segnalano il momento giusto per entrare in contatto. A livello di rete, l’intelligenza artificiale consente di realizzare campagne gestite a livello centrale ma personalizzate a livello locale.

Follow-up basato sull'intento

Un altro strumento fondamentale è il follow-up basato sull’intento. In questo caso si analizza il comportamento dei potenziali clienti: chi apre le e-mail? Chi clicca sui contenuti? Chi visita determinate pagine web? L’intelligenza artificiale valuta questi segnali e dà priorità ai contatti con un’elevata probabilità di acquisto.

Il follow-up non è più rigido, ma dinamico: ai contatti interessati vengono forniti contenuti approfonditi, mentre ai contatti meno attivi vengono proposti altri spunti. Questo approccio aumenta notevolmente l'efficienza delle vendite, poiché i team di vendita possono concentrarsi sulle opportunità più promettenti.

HubSpot Prospecting Agent

Strumenti moderni come il Prospecting Agent di HubSpot rendono questi approcci accessibili anche alle PMI. La soluzione combina i dati CRM con segnali esterni e supporta l’identificazione, la prioritizzazione e il contatto dei lead. Un aspetto rilevante è la semplice integrazione nei processi esistenti: marketing e vendite operano su una base dati comune, mentre l’intelligenza artificiale, in background, riconosce i modelli e fornisce raccomandazioni operative. Per i sistemi di franchising ciò rappresenta un ulteriore vantaggio: strutture CRM uniformi consentono campagne gestite a livello centrale che condividono le best practice in tutta la rete.

Conclusioni e sintesi

L'intelligenza artificiale sta rivoluzionando l'acquisizione di nuovi clienti nel settore B2B. L'attenzione si sta spostando dalla massa alla rilevanza, da un approccio generico a una comunicazione basata sul contesto. Le aziende che utilizzano l'IA in modo mirato non solo sono in grado di generare un maggior numero di lead, ma soprattutto lead di qualità superiore, con una maggiore probabilità di chiusura e cicli di vendita più brevi.

La chiave sta nella combinazione di dati, contesto e automazione intelligente. Chi padroneggia questi elementi si assicura un vantaggio competitivo duraturo in un mercato sempre più esigente. Questo effetto si moltiplica soprattutto in strutture interconnesse come il franchising.

«La chiave sta nella combinazione di dati, contesto e automazione intelligente.»

Compatto

Procedura concreta in fasi ben definite

1

Segmentazione del pubblico:

Anziché rivolgersi a un pubblico generico, vengono definiti segmenti precisi, in base al settore, alle dimensioni dell'azienda, al ruolo e alle sfide attuali.

2

Arricchimento dei dati:

Vengono raccolte informazioni rilevanti: dai cambiamenti tecnologici alle tendenze nel settore delle assunzioni o alle iniziative strategiche.

3

Identificazione del segnale:

L'intelligenza artificiale riconosce schemi ricorrenti e i cosiddetti «eventi scatenanti», come ad esempio espansioni, nuovi prodotti o cambiamenti normativi.

4

Rivoluzione personalizzata:

Sulla base di questi segnali vengono elaborati messaggi personalizzati che affrontano problemi specifici.

5

Riproduzione automatica:

La comunicazione avviene tramite canali adeguati, come l'e-mail o LinkedIn, in modo ottimizzato in termini di tempo e scalabile.

6

Cicli di apprendimento:

I risultati vengono analizzati costantemente per affinare ulteriormente i contenuti e i gruppi target.

Forse dovrei cominciare, a questo punto. Magari.

Come pubblicitario, capita spesso di trovarsi nella situazione in cui una presentazione di un concept o un’altra scadenza è davvero alle porte e si ha ben poco a disposizione da presentare – o che si vorrebbe presentare. A volte ciò avviene per cause indipendenti dalla propria volontà, ma spesso (probabilmente nella maggior parte dei casi) ci si mette da soli in questa situazione. A causa di una procrastinazione magistrale, di quella piacevole sensazione di avere ancora tempo… finché non ne rimane più. Ma che sia per colpa nostra o meno: in un momento del genere non ci resta altro da fare che sederci e iniziare. Con un po’ di panico.

Ma ora basta davvero. Forza, forza, forza!

Per descrivere nel modo più credibile e autentico possibile cosa passa per la testa di un creativo stressato in una situazione del genere, ho avuto la magnifica idea di scrivere questo articolo solo all’ultimo, ultimo, ultimo momento, la sera stessa della scadenza. In un certo senso, alle 5 in meno di mezzanotte. (Anche se l’ora effettiva è le 22:53.) Divertente, vero? Almeno io l’ho trovato un esperimento interessante su me stesso e, in realtà, piuttosto geniale. Perché anche se il testo dovesse rivelarsi un disastro totale, avrei comunque una buona scusa pronta. Ora (22:54) lo trovo un po’ meno geniale.

Allora: cosa mi sta succedendo?

Innanzitutto l’aspetto fisico. Non so se sia un’esperienza universale, ma almeno per me lo stress si manifesta sempre come se un pugno si stringesse nel torace e tutto si contrasse. (Forse dovrei farmi controllare). Uno sguardo al mio Garmin, però, mostra un rilassante 71 battiti al minuto. A quanto pare lo stress non è ancora così grave. Dal punto di vista medico, quindi, potrei anche iniziare più tardi. Ma non bisogna esagerare.

Ecco qualche appunto tratto dai miei pensieri. Il sentimento predominante è la rabbia. Verso me stesso, ovviamente. Dopotutto, avrei potuto scrivere questo testo anche durante il fine settimana. D'altronde, nella pubblicità fingiamo sempre di essere autentici. E poi, l’argomento di questo articolo non è comunque stupido e il pubblicitario stressato non è forse un’immagine stereotipata e trita e ritrita? E non potrei semplicemente far scrivere l’articolo da un’intelligenza artificiale? Mi rendo conto in questo momento che sto cadendo in una spirale negativa. Quando succede, di solito mi aiuta uscire all’aria aperta per schiarirmi un po’ le idee. Un tempo a questo punto mi sarei fumato una sigaretta. Ma per fortuna sono smesso di fumare da quattro anni. (Anche se oggi forse sarebbe un buon giorno per ricominciare.)

Forse vi starete chiedendo quanto sia realistico lo scenario in cui mi sono volontariamente cacciato. Se tra i lettori ci sono miei clienti: non preoccupatevi. Nessuno di noi passa il tempo con grave negligenza prima di mettersi al lavoro. Ma capita spesso che, poco prima della scadenza, ci sia ancora gran parte del lavoro da svolgere. Ciò è dovuto a tre motivi.

In primo luogo

Le idee devono maturare un po’. All’inizio si tende a sopravvalutare le nuove idee. È utile lasciarle un po’ da parte, per poi riprenderle in mano più tardi e rifletterci sopra. Se poi continuano a sembrare valide, è quasi certo che abbiano un potenziale. Sembra un luogo comune da LinkedIn. Ma è comunque vero.

In secondo luogo

Finché non ci si mette all’opera, tutto è possibile. Quel pensiero vagissimo per una campagna, quel accenno di idea per un film: finché non lo si mette nero su bianco, potrebbe essere la migliore idea che sia mai esistita. Ma quando si passa alla concretizzazione, a volte subentra la disillusione. Ecco perché a volte si tende a rimandare ancora un po’ (alcuni parlerebbero probabilmente di autoinganno).

In terzo luogo

La pressione può aiutare. Purtroppo. Alcuni dei lavori migliori della mia carriera sono nati proprio così. Non perché la pressione stimoli la creatività – probabilmente è proprio il contrario – ma perché ti costringe a prendere decisioni, a concentrarti e non ti lascia il tempo di mettere tutto in discussione. A un certo punto non hai più altra scelta che essere all’altezza. E lo fai e basta.

Se però state pensando di mettere semplicemente tutti i creativi sotto pressione in modo permanente, ve lo sconsiglierei. La pressione funziona solo fino a un certo punto. Dopodiché la mente si blocca. Nel vero senso della parola. I pensieri girano a vuoto e si finisce per accontentarsi delle prime soluzioni che vengono in mente. L’importante è che ci sia qualcosa.

Troppa pressione non fa bene. Ma nemmeno troppo poca. Allora, come si fa?! Come nascono le idee nei creativi?

È una domanda che, come pubblicitario, mi viene posta spesso. Di solito sorrido con aria misteriosa e borbotto qualcosa su processo, ricerca e quadro strategico. La risposta sincera è: non ne ho idea. Anche dopo 15 anni di carriera e dopo essere stato nominato «Pubblicitario dell’anno» (da qualche parte devo pur vantarmi del mio titolo), non riesco ancora a spiegarlo con precisione. David Ogilvy una volta disse: «Le grandi idee nascono dall’inconscio». Credo che con questa frase abbia espresso in modo un po’ più poetico il fatto che nemmeno lui lo sapeva. E i neuroscienziati possono indicare quali regioni cerebrali vengono attivate durante il processo creativo, ma nemmeno loro sanno da dove provengano le idee.

E, purtroppo, non si sa nemmeno con esattezza quando arriveranno. Ma si può fare in modo che si manifestino più in fretta. Stuzzicarle. Ad esempio formulando chiaramente un problema da risolvere. Oppure riducendo le distrazioni. Oppure distrandosi proprio per un attimo con qualcos’altro. Oppure parlando con qualcuno dei frammenti di pensiero raccolti finora. Oppure non pensando troppo al fatto che il tempo sta ormai per scadere.

Con il contesto giusto, un po’ di esperienza e un po’ di fortuna, è possibile trovare buone idee anche sotto la pressione di una scadenza incombente. A volte persino ottime idee. Ma la pressione non è quasi certamente la ragione di ciò. È piuttosto la scadenza che impedisce di smontare l’idea con l’eccesso di riflessione. E che ci salva dalla nostra stessa vanità.

E forse questa è la risposta più sincera: sotto pressione non nascono i diamanti. Semplicemente, si sceglie più in fretta uno di essi. Oppure qualcosa che, sotto la giusta luce, gli assomiglia un po’. Se si socchiudono leggermente gli occhi. O se ne chiudi addirittura uno del tutto.

23:41. Credo che sia ora di smetterla.

«La pressione non crea i diamanti. Semplicemente, si decide più in fretta di sceglierne uno.»

Per molto tempo, le analisi sui clienti non hanno goduto di un’immagine particolarmente positiva. In molte aziende vengono o derise («Ma noi conosciamo già i nostri clienti») o semplicemente ignorate («Le ricerche di mercato sono troppo costose»). Il risultato: le decisioni vengono prese d’istinto – e spesso si rivelano sbagliate.

Ora, proprio dalla Silicon Valley, questo tema sta subendo un rebranding. Lì il dibattito si sta spostando proprio in questo momento: dalla tecnologia verso qualcosa che per molto tempo è stato difficile da definire: il gusto. Considerando che oggi prodotti, funzionalità e persino intere app possono essere realizzati in tempi record, emerge un nuovo problema. Se chiunque può produrre qualsiasi cosa in fretta, improvvisamente quasi tutto diventa intercambiabile. La vera domanda è quindi: come ci si differenzia in un mondo in cui la realizzazione non rappresenta più un ostacolo? La risposta che si sente sempre più spesso è: il gusto.

La cosa interessante è che non si intende il gusto nel senso di stile, arredamento o moda, ma qualcosa di molto più fondamentale. Il “taste” descrive la capacità di decidere cosa debba essere costruito e cosa no. Si tratta di capacità di giudizio. Si tratta della comprensione di ciò che le persone vogliono davvero, di ciò che apprezzano e di ciò che è rilevante per loro. In altre parole: il «taste» non è altro che una comprensione approfondita delle esigenze dei clienti. Perché è proprio questo che si sta comprendendo in questo momento nella Silicon Valley: quando la tecnologia diventa un elemento a disposizione di tutti, la capacità di giudizio umana diventa il fattore limitante. Uno sviluppatore ha recentemente sintetizzato il concetto in modo efficace: se si può realizzare immediatamente ogni idea, la vera competenza non è più quella di costruire, ma quella di selezionare.

La soluzione? Non una maggiore produzione, ma una migliore comprensione. Naturalmente, per il marketing non è una novità. I bravi professionisti del marketing lo hanno sempre saputo: il vantaggio competitivo decisivo non sta nella campagna, ma nell’intuizione che c’è dietro. Non nel «cosa diciamo», ma nel «perché è rilevante per qualcuno». L’unica novità è il termine. E forse è proprio questo il punto: nel corso degli anni, i «customer insights» avevano perso parte del loro fascino. Richiamavano alla mente rapporti di ricerca, diapositive PowerPoint, qualcosa che «bisognava fare, ma che si rimandava». E nella foga del momento, questo passaggio veniva talvolta dimenticato o saltato.

Il termine “Taste”, invece, evoca capacità di giudizio. Rilevanza. Qualcosa di difficile da imitare. Tuttavia, questo concetto è un po’ difficile da comprendere. Ma forse questo rebranding fa davvero bene al concetto di “Customer Insights”.

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L'autore

La prof.ssa dott.ssa Johanna Gollnhofer è professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di marketing e customer insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG). Johanna Gollnhofer

La logistica trasporta le merci dai produttori ai rivenditori e ai consumatori. La pianificazione mediatica porta le campagne e i messaggi dei marchi ai loro destinatari. Un piano logistico organizza percorsi, processi, capacità, interfacce e costi. Un piano mediatico struttura canali, destinatari, messaggi, tempistiche e budget.

Il concetto di “logistica” come elemento comune viene subito in mente. In entrambi i casi si tratta di ridurre la complessità in modo tale che l’attuazione funzioni in modo affidabile. Le agenzie media sono i logisti del settore della comunicazione. Un paragone azzeccato – che mette immediatamente in luce l’indispensabilità del settore dei media.

Cosa contraddistingue una buona strategia e pianificazione mediatica? E cosa si può imparare dalla logistica? Cinque spunti di riflessione:

All'inizio anziché alla fine

Se la strategia e la pianificazione mediatica vengono integrate fin dall’inizio nello sviluppo della campagna, non solo si ottiene una visibilità più efficiente, ma anche un contributo più efficace e stimolante per la creazione e lo sviluppo delle idee.

Negli ultimi anni, la pianificazione mediatica ha perso importanza nella catena di lavoro. Spesso viene coinvolta solo quando una campagna è già in gran parte pronta, con l’incarico di distribuire nel modo più efficiente possibile gli asset esistenti (così vengono chiamati oggi i materiali pubblicitari) attraverso i vari canali. È un paradosso: nessuna azienda produce beni senza pensare fin dall’inizio alla distribuzione. Infatti, i requisiti logistici influenzano in modo determinante la produzione – forma, imballaggio, consistenza o etichettatura.

Le agenzie di media si collocano all'inizio della catena del valore, almeno allo stesso livello delle agenzie creative.

2

Simultaneo

Nel mondo della comunicazione prevale un approccio sequenziale: prima le idee, poi la pianificazione, la prenotazione, l’attuazione, il controllo e la rendicontazione. Nella logistica, invece, i processi si svolgono in modo simultaneo. Livelli di servizio, percorsi di trasporto, risorse, capacità e tempi di esecuzione vengono costantemente ricalibrati tra loro: solo così è possibile reagire ai continui cambiamenti.

È proprio questo che contraddistingue un’attività mediatica efficace: le campagne vengono continuamente migliorate. E con questo si intende ben più che l’ottimizzazione automatizzata della diffusione programmatica. Un buon lavoro sui media rimane vigile: integra nuove offerte durante il periodo di campagna, adegua l’impiego delle risorse sulla base dell’osservazione della concorrenza, sfrutta gli sviluppi a breve termine nel contesto sociale o economico e genera slancio in modo mirato.

Chi concepisce i media in questo modo li trasforma automaticamente nello strumento di controllo centrale della comunicazione.

3

Individualità

Nella pianificazione mediatica esistono modelli collaudati: ampia copertura nella parte superiore del funnel, coinvolgimento nella parte centrale del funnel, conversione nella parte inferiore del funnel. Anche nella logistica esistono formule standard: grandi lotti, corrieri scalabili, contratti a lungo termine ed economicamente vantaggiosi.

La situazione si fa però interessante quando i progetti vengono concepiti in modo personalizzato anziché secondo il principio del “copia-incolla”. Concetti logistici differenziati possono addirittura contribuire a definire l’identità del marchio – ad esempio quando le fave di cacao vengono trasportate in Europa su una nave a vela, sottolineando così in modo credibile un posizionamento sostenibile del marchio. Lo stesso vale per i media: ad esempio, quando un rivenditore tedesco fa pubblicità in Svizzera con campagne mediatiche regionali o addirittura locali, come se fosse sempre stato un rivenditore svizzero.

Le agenzie di comunicazione dovrebbero puntare a concepire campagne più personalizzate, diventando così esse stesse un elemento di differenziazione del marchio.

4

Trasparenza

La trasparenza crea fiducia. Nel settore della logistica è possibile tracciare in ogni momento la posizione di una spedizione e la fase del processo in cui si trova. Quello che in origine era uno strumento di controllo interno è oggi una componente fondamentale dell’esperienza del cliente. Nella vita quotidiana, del resto, le notifiche di tracciamento ci mostrano in tempo reale lo stato di avanzamento dei nostri ordini online.

Lo stesso principio dovrebbe valere nel settore dei media ed essere dato per scontato. Le campagne devono essere sempre completamente trasparenti per i clienti, dalla pianificazione all’acquisto fino alla fatturazione. Approcci diversi possono forse produrre l’effetto desiderato di una campagna nel breve termine, ma a lungo termine minano la fiducia tra cliente e agenzia.

5

Lavoro manuale e intellettuale

Senza l'automazione, la logistica moderna non può più funzionare. Altrimenti, la complessità e la velocità sarebbero ingestibili. Tuttavia, dietro ogni fase del processo c'è il lavoro manuale e intellettuale dell'uomo. Anche i sistemi altamente automatizzati raggiungono i propri limiti, come hanno recentemente dimostrato i robot in sciopero in un centro di distribuzione.

Anche nel settore dei media vale lo stesso principio: dati, strumenti e automazione sono indispensabili. Consentono di portare la pianificazione, la diffusione e l’ottimizzazione a un nuovo livello. E l’intelligenza artificiale accelererà ulteriormente questo sviluppo. Ciò che conta è come viene impiegato il tempo così risparmiato: non per il semplice monitoraggio dei sistemi, ma per migliorare la qualità a livello strategico, di pianificazione e operativo.

6

Conclusione

I media funzionano come la logistica. Sono uno strumento di gestione fondamentale dall’inizio alla fine.

Anche nel settore dei media vale lo stesso principio: dati, strumenti e automazione sono indispensabili. Consentono di portare la pianificazione, la diffusione e l’ottimizzazione a un nuovo livello. E l’intelligenza artificiale accelererà ulteriormente questo sviluppo. Ciò che conta è come viene impiegato il tempo così risparmiato: non per il semplice monitoraggio dei sistemi, ma per migliorare la qualità a livello strategico, di pianificazione e operativo.

Oggi vale questo principio: senza logistica non si va da nessuna parte. Senza media non si va da nessuna parte. È incomprensibile che le agenzie media si siano spostate verso la parte finale della catena di lavoro. I media devono essere al centro della moderna pianificazione della comunicazione e devono essere presi in considerazione fin dall’inizio. Con l’aumentare della complessità cresce anche l’esigenza di orientamento e pianificabilità. Chi riduce i media all’acquisto di spazi pubblicitari ne sottovaluta il potenziale. Le agenzie media, grazie alla strategia e alla pianificazione, possono garantire la sicurezza delle decisioni basate sui dati e, al contempo, stimolare lo sviluppo creativo delle campagne.

Se ricoprono questo ruolo in modo consapevole, impegnato e creativo, le agenzie di comunicazione diventeranno le agenzie leader del futuro.

L'autore

Christoph Bürge è CEO di Mediaschneider a Zurigo dal 2025 e titolare di Smple Creative Strategy dal 2024. Christoph opera da oltre 30 anni in diversi ruoli di consulenza sia in Svizzera che all’estero, concentrandosi sempre sulla strategia, la sua disciplina preferita e di punta. Tra le altre cose, ha fondato la filiale di Lintas a Shanghai, ha plasmato numerose identità di marca e campagne per i clienti di AY&R e, in qualità di imprenditore, è stato per due decenni comproprietario e amministratore delegato delle proprie agenzie creative a Zurigo.

«Le agenzie di media si collocano all’inizio della catena del valore – almeno alla pari con le agenzie creative.»

In domanda

«La rigida suddivisione dei ruoli è destinata a scomparire sempre più.»

m&k Nell’articolo si afferma in modo incisivo: «L’agenzia media è l’agenzia di riferimento del futuro». Cosa deve fare un’agenzia media per poter effettivamente ricoprire questo ruolo?

CHRISTOPH BÜRGE L’agenzia media deve riflettere sulle proprie origini, prima che venissero fondate agenzie media specializzate. Era parte integrante delle agenzie di comunicazione e pubblicità, fianco a fianco con la creatività e altre discipline quali il branding, le PR o il marketing diretto. Le agenzie media devono aspirare a offrire molto di più del semplice acquisto di spazi pubblicitari.

In molti processi, i media sono stati relegati in secondo piano. Ritiene che questa evoluzione sia un errore? E come dovrebbe essere, secondo lei, la collaborazione ideale al giorno d’oggi?

Nel flusso di lavoro, i media sono stati messi in secondo piano, poiché l’attività si è progressivamente ridotta alle sole operazioni di acquisto. Oggi, tuttavia, la ricerca sui mezzi pubblicitari fornisce una grande quantità di dati che vanno ben oltre la pianificazione degli acquisti: informazioni sociodemografiche precise, approfondimenti sul consumo dei media, sui valori e sulle affinità con i marchi. Questi dati sono fondamentali per la strategia e la pianificazione e dovrebbero essere utilizzati sin dalle prime fasi del processo. Una base decisionale fondata sui dati all’inizio del processo e servizi adeguati in materia di strategia e pianificazione creano un valore aggiunto duraturo.

L'articolo sostiene che la creazione e i media dovrebbero arricchirsi a vicenda. Come si può migliorare concretamente questa interazione, al di là dei classici passaggi di consegne?

Il committente, i media e il team creativo si siedono attorno a un tavolo fin dall’inizio. Le prime strategie mediatiche di massima e le idee creative si sviluppano in parallelo, si alimentano a vicenda e vengono perfezionate in stretta collaborazione con il committente. Seguono poi la pianificazione dettagliata e l’attuazione. Se questa interazione costruttiva e stimolante viene mantenuta, una campagna può essere costantemente migliorata e potenziata, anche mentre è già in corso.

Quando i media assumono un ruolo più strategico: chi «guiderà» la campagna in futuro – la creatività, la strategia o i media?

Se esiste una visione condivisa della pianificazione olistica e si preferisce lavorare in modo simultaneo piuttosto che seguire processi lineari, in linea di principio qualsiasi disciplina può assumere il ruolo di guida: strategia, media o creazione. È facilmente immaginabile che siano i media ad assumere più spesso questo ruolo.

Quali servizi forniranno in futuro le agenzie creative, le agenzie media e le società di consulenza strategica – e dove si confondono i confini?

La rigida suddivisione dei ruoli è destinata a scomparire sempre più. Già oggi i committenti si occupano direttamente della creazione o dei media, le agenzie creative si assumono l’incarico dell’acquisto di spazi pubblicitari, mentre le agenzie media sviluppano e producono contenuti. Una cosa è certa: chi vuole distinguersi punta sulla migliore combinazione di competenze specializzate. Nessuno può fare tutto da solo nel modo migliore.

Christoph Bürge, lei proviene dal settore creativo e oggi lavora nel settore dei media. Cosa può imparare il settore dei media da questa prospettiva?

Da oltre 30 anni ricopro diversi ruoli di consulenza sia in Germania che all’estero, di cui circa 20 anni come socio e amministratore delegato di agenzie creative. L’esperienza a tutto tondo in diverse discipline della comunicazione mi consente di avere una visione più ampia del ruolo dell’agenzia media: quella di partner strategico per una strategia di comunicazione completa e mirata, e non solo come semplice fornitore.

I primi 100 giorni in una nuova organizzazione sono spesso determinanti. Quali sarebbero le sue priorità in questa fase se dovesse riorientare strategicamente un’organizzazione nel settore dei media?

Nei primi 100 giorni presso Mediaschneider ho parlato con tutti i clienti e i collaboratori – non solo per individuare potenziali di ottimizzazione nell’organizzazione e nei processi, ma soprattutto per capire come possano evolversi l’identità aziendale e l’offerta di servizi. È emerso subito chiaramente quanti professionisti della comunicazione di talento e motivati lavorino qui – e che possano e vogliano puntare ancora più in alto. La crescente convergenza dei diversi tipi di media richiede un modo di pensare e di lavorare che vada oltre i confini tradizionali.

L'articolo descrive i media come un «sistema di navigazione» della comunicazione moderna. Cosa occorre affinché i media possano davvero assumere questo ruolo – dal punto di vista organizzativo, tecnologico e culturale?

È fondamentale una cultura della curiosità nei confronti delle nuove sfide, sia sul mercato che in ogni singolo briefing. Altrettanto importanti sono le persone che si prefiggono di sviluppare la soluzione migliore e più personalizzata per ogni incarico. Se si promuove questo approccio, il reparto Media può fornire sicurezza decisionale creativa e basata sui dati, diventando così un vero e proprio punto di riferimento. La tecnologia è ovviamente un fattore abilitante integrato in questo processo.

m&k La percentuale di donne nei consigli di amministrazione si attesta al 22% % – a cosa è dovuto, concretamente, il fatto che, dopo anni di crescita, la dinamica si stia ora appiattendo?

GUIDO SCHILLING Già lo scorso anno avevo constatato un rallentamento della crescita. Stiamo analizzando, tra i 250 principali datori di lavoro svizzeri, la “gender diversity pipeline”, che misura l’andamento della quota femminile a tutti i livelli dirigenziali. Da questa analisi emerge che molte aziende si concentrano fortemente sul rispetto dei requisiti normativi ai vertici aziendali, ma allo stesso tempo registrano progressi nettamente inferiori nei livelli inferiori per quanto riguarda la formazione delle nuove leve femminili. Non interpreto questo andamento come un passo indietro, ma piuttosto come l’espressione di un mercato delle nuove leve ormai ampiamente esaurito. Negli ultimi anni, la quota di donne nei consigli di amministrazione è aumentata da circa il 4 % a oltre il 20 %, grazie alla regolamentazione, alla pressione sociale e a una maggiore attenzione da parte dei consigli di amministrazione. Si tratta di un progresso sostanziale, che tuttavia sta ora portando sempre più spesso a limiti strutturali. Da un’analisi più approfondita emergono diverse cause. Da un lato, il bacino di donne con una vasta esperienza operativa rimane limitato. Dall’altro, i requisiti per ricoprire ruoli dirigenziali sono aumentati notevolmente negli ultimi anni. Le incertezze geopolitiche, le trasformazioni tecnologiche e la crescente complessità normativa richiedono oggi un livello più elevato di esperienza e maturità. Di conseguenza, i nuovi membri della direzione sono in media più anziani rispetto al passato, il che rallenta complessivamente la dinamica di rinnovamento. A ciò si aggiunge uno squilibrio strutturale nel percorso di carriera. Sebbene la percentuale di donne nel middle management sia cresciuta, lo sviluppo sistematico a tutti i livelli dirigenziali è rimasto spesso insufficiente. La forte attenzione rivolta al raggiungimento di un valore di riferimento ai vertici è andata in parte a discapito di uno sviluppo sostenibile dei talenti. Per dirla in modo più incisivo: solo ciò che viene misurato viene gestito in modo coerente. La chiara attenzione rivolta a una maggiore diversità nei consigli di amministrazione non è stata sempre accompagnata da programmi di sviluppo adeguati, volti a formare in modo mirato le nuove leve a tutti i livelli. Molte aziende stanno attualmente introducendo tali misure, ma il loro effetto, com’è naturale, non si manifesterà nel breve termine.

Lei sostiene che le aziende si siano concentrate soprattutto sul raggiungimento di valori di riferimento: molte di esse hanno forse semplicemente «spuntato la casella» della diversità di genere, invece di integrarla in modo duraturo?

Negli ultimi 20 anni si sono verificati enormi cambiamenti nella composizione dei consigli di amministrazione. Quando nel 2006 ho pubblicato i dati del primo Schillingreport, uno dei circa 20 giornalisti presenti mi ha chiesto perché la percentuale di donne nei consigli di amministrazione fosse solo del 4 %. Ci è voluta quasi un’intera generazione perché anche in Svizzera si riconoscesse il valore aggiunto di una maggiore diversità nei team dirigenziali. Molti amministratori delegati e presidenti dei consigli di amministrazione hanno dovuto innanzitutto constatare di persona che i team composti in modo diversificato portano a decisioni più solide e a una valutazione dei rischi più equilibrata, consentendo così alle aziende di attingere a un bacino nettamente più ampio di donne altamente qualificate. Allo stesso tempo, la pressione normativa ha portato molte aziende a concentrarsi fortemente sul raggiungimento formale degli obiettivi. Non di rado le donne sono state reclutate dall’esterno a breve termine, invece di sviluppare talenti all’interno dell’azienda nel lungo periodo. Con il raggiungimento dei valori di riferimento, in alcuni casi è emersa la sensazione che il compito fosse stato portato a termine – un atteggiamento che non va a fondo della questione. La diversità deve partire presto ed essere intesa come un processo di sviluppo. Mi ha colpito un’azienda di ingegneria meccanica che, in 10 anni, ha aumentato la percentuale di donne in posizioni dirigenziali dal 12 % a oltre il 20 %, tra l’altro grazie a programmi di mentoring e a piattaforme per il networking e la visibilità. Soluzioni a breve termine come le assunzioni esterne hanno sì generato un certo movimento, ma non sempre hanno portato a un’integrazione sostenibile. Il vero valore aggiunto della diversità di genere nasce solo dall’influenza, dalla partecipazione e dal radicamento culturale. È qui che oggi inizia la differenziazione: le aziende che concepiscono la diversità in chiave strategica investono in modo mirato nei percorsi di carriera, nella successione e nella cultura. Altre rischiano di perdere attrattiva nella competizione per le giovani donne ambiziose.

La percentuale di donne di nuova nomina nei consigli di amministrazione è scesa al 21 %, il valore più basso dal 2020: stiamo già assistendo a un’inversione di tendenza?

Questo rallentamento viene spesso interpretato affrettatamente come una reazione contraria. È più plausibile considerarlo come una transizione verso una fase più matura della diversità di genere. L’attenzione si sposta dalla velocità alla sostenibilità. Hanno successo le aziende che promuovono la diversità al proprio interno: identificano i talenti in fase precoce, li sviluppano in modo mirato e li investono di responsabilità operative. Altrettanto determinante è la cultura di leadership. Laddove contano le prestazioni, la fiducia e i valori – e non la presenza o le logiche di potere –, la diversità diventa efficace. Il rallentamento è quindi meno un segnale di allarme che un segno di maturità. Mi convincono quelle aziende che tengono d’occhio il proprio bacino di talenti a tutti i livelli dirigenziali. Solo chi sviluppa sistematicamente i talenti dal basso verso l’alto e attribuisce la stessa importanza a ogni livello ottiene successi duraturi. Di conseguenza, le aziende di successo investono in una pianificazione lungimirante dei talenti, ad esempio secondo il principio del «nonno»: il superiore diretto viene affiancato da un partner di riferimento proveniente dal livello dirigenziale immediatamente superiore, al fine di valutare il potenziale in modo approfondito. I successi nella crescita interna motivano tutte le parti coinvolte e rafforzano la fidelizzazione a lungo termine.

Allo stesso tempo, un numero insolitamente elevato di donne sta lasciando i vertici aziendali: sappiamo perché queste dimissioni sono così numerose?

Questo aumento del turnover non è indice di scarsa idoneità, ma piuttosto una prova di resistenza per i sistemi di gestione esistenti. Le donne accedono con una frequenza superiore alla media a ruoli dirigenziali provenienti dall’esterno, spesso con reti meno consolidate e un breve periodo di prova, a fronte di aspettative molto elevate in termini di impatto e prestazioni. A ciò si aggiunge il loro elevato valore di mercato, che favorisce ulteriormente le possibilità di cambiamento. Molte di queste uscite non sono quindi involontarie, ma rappresentano decisioni consapevoli. Quando la cultura, la governance o il sostegno istituzionale non sono adeguati, le donne di grande talento ne traggono le conseguenze. In una prospettiva d’insieme vale quindi quanto segue: spesso non sono le donne ad essere troppo instabili, ma le strutture in cui entrano. Qui risiede una sfida centrale per molte aziende. Chi vuole compiere un passo avanti nell’integrazione sostenibile di donne di spicco nel top management dovrebbe chiedersi criticamente se i modelli di leadership, le aspettative e i sistemi di sostegno esistenti siano effettivamente adatti a garantire la diversità a lungo termine e a renderla efficace.

L'effetto "pipeline" sembra non funzionare: un maggior numero di donne nei livelli intermedi di gestione non porta automaticamente a un maggior numero di donne ai vertici. Dove si spezza esattamente la catena?

Il collo di bottiglia si trova tra il management intermedio e la dirigenza di vertice. La mia esperienza dimostra che, a questo livello, le donne spesso si propongono in modo meno attivo per assumere posizioni di rilievo. È quindi ancora più importante individuare tempestivamente le donne di spicco, sostenerle in modo mirato e garantire loro la visibilità necessaria per acquisire esperienza anche al di fuori della propria organizzazione. Le donne continuano a essere rappresentate in modo sproporzionato nelle funzioni di servizio. Tuttavia, queste funzioni offrono spesso solo opportunità di sviluppo limitate fino ai vertici aziendali. È quindi fondamentale attirare le donne fin da subito verso le funzioni aziendali e affidare loro tempestivamente responsabilità relative al conto economico (P&L), il che a sua volta crea visibilità e credibilità. Il successo della pipeline non deriva dai programmi, ma dalla traduzione coerente del potenziale in responsabilità.

In Svizzera la diversità di genere viene ancora vista più come un obbligo normativo che come un vero e proprio vantaggio competitivo?

Mentre alcune aziende continuano a considerare la diversità principalmente da un punto di vista normativo, altre la utilizzano già in modo mirato come leva strategica. Ci troviamo quindi chiaramente a un bivio tra la gestione e lo sfruttamento. La prospettiva normativa sta perdendo sempre più importanza, mentre l’integrazione strategica della diversità acquista sempre più rilevanza. A mio avviso, già oggi è possibile individuare sul mercato del lavoro aziende chiaramente vincenti: si tratta di quelle organizzazioni che dispongono di donne di spicco a tutti i livelli dirigenziali e che, di conseguenza, sono in grado di attrarre ulteriori figure dirigenziali femminili. Queste aziende hanno strutturato i propri modelli di lavoro e le condizioni quadro in modo tale da non solo attrarre le donne, ma anche trattenerle a lungo termine e favorirne lo sviluppo mirato. Di fronte a una carenza sempre più acuta di giovani talenti altamente qualificati, saranno proprio queste aziende ad avere un vantaggio competitivo sostenibile.

A partire dal 2026, le aziende dovranno fornire una motivazione qualora non raggiungano gli obiettivi di parità di genere: si aspetta che ciò comporti una pressione concreta o piuttosto dichiarazioni di natura puramente formale?

In primo luogo, ci si può aspettare una trasparenza nettamente maggiore. Le aziende ben posizionate sfrutteranno probabilmente questa divulgazione anche per il proprio marketing del personale, rendendo visibili in modo credibile le loro strategie di successo volte a una maggiore diversità. Per un vero cambiamento tra le aziende in ritardo, tuttavia, occorre ben più di semplici dichiarazioni formali. La trasformazione avviene solo quando il mancato rispetto degli standard comporta conseguenze concrete, come ad esempio una minore attrattiva agli occhi delle candidate. In definitiva, è l’atteggiamento delle aziende a essere determinante: la direttiva viene intesa come un semplice obbligo o viene sfruttata come occasione per un ulteriore sviluppo?

Quali sarebbero, secondo lei, le misure più efficaci per aumentare nuovamente, nel breve termine, la percentuale di donne nei consigli di amministrazione?

Come già accennato, il miglioramento della diversità di genere non è un progetto a breve termine. È vero che ci sono aziende che inseriscono nella dirigenza figure di servizio ricoperte specificatamente da donne; tuttavia, in occasione della prima riorganizzazione sotto la guida di un nuovo amministratore delegato, queste posizioni spesso scompaiono nuovamente dal vertice aziendale. Spesso rimane una donna che ha fatto parte della direzione solo temporaneamente, con un effetto duraturo piuttosto limitato. In molti casi, questo continuo andirivieni porta anche a ferite personali. La promozione della diversità di genere è piuttosto una questione culturale che coinvolge diverse generazioni. Ci vuole tempo prima che le donne possano avanzare lungo le gerarchie dirigenziali. Il percorso dall’ingresso nel mondo del lavoro fino alla direzione aziendale richiede di norma circa 20 anni di esperienza professionale. Anche se il bacino di donne qualificate cresce continuamente, ci vorrà del tempo prima che queste siano rappresentate in misura maggiore nei consigli di amministrazione. A ciò si aggiunge il fatto che le minoranze riescono ad affermarsi in modo duraturo solo quando possono basarsi su una base culturale comune. Questa è solitamente più marcata nei percorsi di carriera interni rispetto alle assunzioni esterne. Se i talenti vengono assunti in modo mirato dalla concorrenza, sussiste il rischio che non riescano a integrarsi a sufficienza entro il tempo a disposizione e che l’effetto sperato non si verifichi.

A suo avviso, sono necessari interventi normativi più severi, oppure la soluzione risiede chiaramente nella cultura aziendale?

La regolamentazione dà impulso, ed è proprio questo l’effetto che ha ormai prodotto. Tuttavia, i cambiamenti duraturi nascono solo dall’evoluzione della cultura aziendale. Ulteriori interventi normativi favorirebbero probabilmente soprattutto il formalismo, senza raggiungere la profondità auspicata. È invece fondamentale che le aziende sviluppino i propri modelli di leadership e di lavoro in modo tale che la diversità venga vissuta in modo efficace e duraturo e che entrambi i sessi si sentano a proprio agio «l’uno con l’altro». Alla luce della carenza di talenti dovuta all’evoluzione demografica, cresce la pressione sulle aziende affinché si posizionino come datori di lavoro attraenti. Ciò comporta anche lo sfruttamento mirato del potenziale delle donne altamente qualificate. Questa crescente competizione per i talenti accelererà sensibilmente lo sviluppo della diversità di genere.

I vertici aziendali stanno invecchiando sempre di più: questa tendenza potrebbe forse ostacolare una maggiore diversità, non solo in termini di genere, ma in generale?

A mio avviso, la questione dell’età viene sistematicamente sottovalutata nel dibattito sulla diversità. I vertici aziendali stanno invecchiando in media, poiché i requisiti in termini di esperienza professionale e comprovata competenza sono in costante aumento. Ciò ha anche un effetto frenante sullo sviluppo della diversità. I team dirigenziali omogenei dal punto di vista dell’età tendono ad assumere persone con esperienze, percorsi di carriera e modi di pensare simili. Ciò non riguarda solo le donne, ma anche i dirigenti più giovani, i profili internazionali o chi proviene da altri settori. Il vero problema non è l’età in sé, ma la mancanza di un mix generazionale. Laddove gli organi direttivi rimangono stabili per lungo tempo, le reti si restringono, i processi di successione subiscono ritardi e il rinnovamento diventa sempre più difficile. Chi vuole promuovere seriamente la diversità, sia in termini di genere che di prospettive e modi di pensare, non può ignorare la questione della struttura per età nei consigli di amministrazione. La diversità fallisce non tanto per mancanza di buona volontà, quanto per la scarsa permeabilità ai vertici.

Lei mette in guardia dai «punti ciechi strategici» causati dalla mancanza di diversità generazionale: ritiene che esistano punti ciechi simili anche a causa della mancanza di diversità di genere?

Sì, vedo molto chiaramente questi punti ciechi, e hanno effetti simili. Come nel caso della mancanza di diversità generazionale, anche la mancanza di diversità di genere crea punti ciechi strategici, in particolare laddove gli organi direttivi presentano una composizione molto omogenea per un periodo prolungato. Tali team tendono ad affrontare le questioni da prospettive simili, a valutare i rischi in modo analogo e a prendere sul serio gli scenari alternativi solo in una fase avanzata. È fondamentale sottolineare che né l’età né il genere riguardano una rappresentazione simbolica, ma la diversità cognitiva. Se mancano sistematicamente determinati contesti esperienziali, che si tratti dell’esperienza dirigenziale femminile o della prospettiva delle generazioni più giovani, ne risente la qualità delle decisioni. Ciò è confermato sia dai risultati della ricerca sia dalla mia esperienza pratica. La situazione diventa particolarmente critica laddove l’omogeneità di età e di genere si sovrappongono. In tali costellazioni, i punti ciechi si rafforzano a vicenda. Chi vuole garantire la capacità di adattamento strategico deve affrontare entrambe le dimensioni insieme, altrimenti la diversità rimane solo una dichiarazione di facciata.

Se guarda ai prossimi cinque anni: si aspetta una nuova spinta verso la diversità o piuttosto una fase più lunga di stagnazione ai vertici aziendali svizzeri?

Guardando ai prossimi cinque anni, mi aspetto una fase di consolidamento nel breve termine, ma nel lungo termine sono decisamente ottimista. Negli ultimi anni sono stati raggiunti molti risultati; ora l’attenzione non è tanto sui nuovi obiettivi numerici, quanto sulla qualità, la stabilità e l’integrazione sostenibile. A mio avviso, la leva decisiva non è più la regolamentazione, bensì la capacità delle aziende di instaurare modelli sostenibili che concilino carriera, leadership e vita familiare. Oggi ci sono molte donne altamente qualificate e ambiziose. Il collo di bottiglia non risiede più nel bacino di talenti, ma nei sistemi esistenti. La prossima spinta alla diversità non deriverà quindi da ulteriori normative, ma da modelli maturi di sviluppo dei talenti e di successione, ruoli dirigenziali flessibili, percorsi di carriera realistici e una cultura aziendale che consenta il rendimento professionale nelle diverse fasi della vita. Oggi ci troviamo in una situazione radicalmente diversa rispetto a 20 anni fa. Allora le aziende dovevano cercare attivamente le donne, oggi sono già presenti. La questione centrale è se si riuscirà a trattenerle a lungo termine, a favorirne lo sviluppo e a integrarle in modo sostenibile.

«Oggi ci troviamo in una situazione radicalmente diversa rispetto a vent’anni fa. Allora le aziende dovevano cercare attivamente le donne, oggi sono loro a farsi avanti.»

Rapporto Schilling

Dal 2006 lo Schillingreport analizza la composizione dei consigli di amministrazione e, dal 2010, anche quella dei consigli di direzione delle 100 maggiori aziende svizzere. Dal 2016 l’analisi include anche il settore pubblico, con i vertici dei cantoni e dell’amministrazione federale. Sempre dal 2016, gli autori dello studio interrogano ogni due anni le 250 aziende più importanti della Svizzera in merito alla percentuale di donne nell’organico complessivo e nei livelli dirigenziali al di sotto della direzione aziendale. In questo modo, lo Schillingreport rileva la «gender diversity pipeline» delle aziende, che mostra il potenziale delle donne in grado di progredire al livello dirigenziale immediatamente superiore.

> schillingreport.ch

«Il collo di bottiglia non risiede più nel bacino di talenti, ma nei sistemi esistenti.»

«Oggi ci sono molte persone altamente qualificate,

donne ambiziose. Il collo di bottiglia non risiede più nel bacino di talenti, bensì nei sistemi esistenti.»

Guido Schilling

Guido Schilling opera come consulente nella ricerca di figure dirigenziali di alto livello e membri del consiglio di amministrazione ed è socio fondatore della società di ricerca di personale dirigente schilling partners ag. È inoltre editore dello Schillingreport. È inoltre cofondatore e presidente del consiglio di amministrazione della società Maag Music & Arts AG, che mette in scena musical e spettacoli a Zurigo.

> schillingpartners.ch

m&k: Ritiene che il modo in cui raccontiamo le storie oggi sia cambiato radicalmente, oppure, in fondo, raccontiamo ancora le stesse storie umane di sempre?

Simon Verhoeven Credo che, in fondo, stiamo ancora cercando le stesse storie. Le stesse esperienze umane, gli stessi sentimenti, gli stessi conflitti. Questo non è cambiato. Ma siamo condizionati in modo diverso. È proprio così. I miei figli, ad esempio, hanno aspettative completamente diverse riguardo alla gestione del tempo nelle storie. Quanto velocemente deve iniziare qualcosa. Quanto velocemente deve prendere piede. Il cinema offre oggi una situazione quasi insolita: quella di lasciarsi coinvolgere consapevolmente in qualcosa di più lungo. Siamo abituati a che tutto venga raccontato molto velocemente. Nella pubblicità – che ho fatto a lungo – esiste questa disciplina dello storytelling estremamente veloce. E la considero anch’io una forma d’arte. Non sono affatto contrario. Ma spero – e lo osservo anche – che proprio tra i giovani ci sia un desiderio di narrazioni più lunghe e profonde. Anche tra i quindicenni e i ventenni. Anche se non lo cercano attivamente: quando lo vivono, spesso si lasciano coinvolgere in modo molto intenso. Probabilmente questo desiderio non è cambiato affatto. Ma oggi il potenziale di distrazione è enorme. Un fuoco continuo di social media, pubblicità, short video, intrattenimento – tutto a livello di fast food. Ed è proprio per questo che è ancora più gratificante quando ci si lascia coinvolgere davvero.

Proviene da una famiglia di attori e registi. Sua madre è l’attrice Senta Berger, suo padre il regista Michael Verhoeven. Raccontare storie è sempre stato per lei qualcosa di naturale?

Certo, è importante. Ma credo di non essere poi così diverso da molti bambini. Sono cresciuto con le favole della buonanotte. Mia madre mi leggeva o mi raccontava delle storie – e spesso ero io a dirle in anticipo cosa doveva succedere: una principessa, un cavaliere, un vulcano. Oggi mio figlio piccolo fa esattamente lo stesso. Mi fa una lista di richieste e io devo improvvisare. La domenica andavamo al cinema – mentre altri magari andavano in chiesa. Mio padre ed io ci sedevamo al cinema, e poi a casa ricreavo le scene dei film, costruivo scenografie e recitavo davanti ai nonni. Sono stato molto incoraggiato a dare libero sfogo alla mia fantasia. Non era un hobby, era una parte naturale e importante della vita quotidiana. Io e mio padre disegnavamo molto – anche questo è storytelling. Volevo disegnare fumetti, già a sei anni. La differenza decisiva è forse l’incoraggiamento. Il fatto che i genitori dicano: «Quello che stai facendo è importante».

Come si fa a trovare il proprio stile personale, proprio con queste origini?

Non si può inventare artificialmente la propria voce. La si scopre. Sono cresciuto con influenze completamente diverse da quelle dei miei genitori: il cinema americano degli anni Ottanta, le serie TV, i film per bambini. I miei genitori, invece, mi hanno fatto vedere i film di Billy Wilder. E a volte mi stupisco di quanto il mio umorismo sia simile a quello di mio padre. Ma mio padre era un regista molto impegnato politicamente, segnato dal dopoguerra tedesco. Sono cresciuta in modo più spensierato, non ho dovuto elaborare quel trauma. All’accademia di cinema pensavo sempre di essere una regista d’autore. E poi la gente rideva dei miei dialoghi – molto più di quanto mi aspettassi. È stato allora che ho capito: «Ah, forse questa è la mia voce». Imparare a padroneggiare quell’equilibrio tra umorismo ed emozione – tra commedia e dramma –, quella tonalità, mi ha richiesto anni. Oggi mi sento più sicura in questo. Ma è stato un lungo percorso. E non è ancora finito.

Com’è lavorare con la propria madre – ad esempio nel suo ultimo film «Questo vuoto, ah, questo terribile vuoto»?

Incredibilmente semplice. Sul set è la mia protagonista. Riesco a separare le due cose – quasi in modo schizofrenico. Questi ruoli ci aiutano. Lei si fida di me come regista, altrimenti non avrebbe accettato di girare il film. Ed entrambi avevamo grande fiducia nella mia sceneggiatura. Naturalmente sul set le si dice comunque «mamma» – questo fa sorridere. Ma poi diventa subito una cosa naturale. Il lavoro è stato meraviglioso. Talmente meraviglioso che ho dovuto stare attento a non lasciarmi prendere dall’entusiasmo troppo in fretta. Rimanere lucido. Il tempismo nella commedia non nasce solo dalla recitazione, ma soprattutto dal montaggio. Il mio compito è quindi quello di creare questo spazio familiare ed estremamente vivace – e allo stesso tempo mantenere un ordine assoluto, in vista del montaggio successivo. Quando si lavora con grandi attrici come mia madre, si rimane sempre sorpresi dalla loro bravura. Si osserva come i testi prendono vita e spesso si pensa: «Wow. È ancora meglio di quanto avessi immaginato».

La perdita di suo padre ha cambiato il suo modo di raccontare?

Certo. Non consapevolmente. Ma quando si vede il padre che viene portato fuori di casa nella bara, mentre la madre rimane indietro… questo ti cambia. Quei momenti, il funerale, l’addio… Ti segnano profondamente. Mi hanno reso più vulnerabile. Più aperto. Tutto è scivolato di un piano più in basso. Si comprende ancora di più la fragilità della vita. E anche la simultaneità: si dice addio ai propri genitori – e nella stessa settimana si gioca con i propri figli. Questo ciclo diventa molto concreto.

Cosa vorreste spiegare ai vostri figli riguardo al vostro lavoro?

Mio figlio maggiore ha 15 anni e sta davvero pensando di entrare nel mondo del cinema. Sta già valutando se usare un nome diverso da Verhoeven. (ride) – lo so bene, perché mi è successo. Lo incoraggerei sempre. Nonostante tutta l’incertezza di questi tempi, credo che l’essenza della narrazione rimanga. E non verrà sostituita da una macchina – forse supportata, ma non sostituita. Il problema più grande è piuttosto la gestione del tempo. Ricordo che anche i miei genitori lavoravano durante le vacanze. Mio padre stava seduto alla scrivania, mia madre leggeva copioni. In un certo senso, l’ufficio è sempre presente. Per me è una sfida. Allo stesso tempo, però, c’è anche una libertà non convenzionale. Quando gli altri genitori lavorano, a volte io ho tempo libero e vorrei fare qualcosa. Solo che poi nessuno ha tempo per me, sono tutti impegnati a scuola e al lavoro (ride). Ma in linea di massima cerco di essere davvero presente durante le vacanze. È importante.

Come si fa oggi a raggiungere le persone, in un’epoca in cui lo scorrimento è continuo?

Si può provare a essere il più rumoroso. Ma credo che siano proprio quelli a passare in secondo piano. Non ha nulla a che vedere con il volume. Ha a che vedere con un’idea. Con un gancio narrativo. E con la profondità. Quando le persone hanno la sensazione di vedere qualcosa di vero, di autentico, allora quello spicca. Oggi molte cose sembrano intercambiabili, come se fossero generate dall’intelligenza artificiale. Il fattore umano diventa quindi ancora più importante. L’autenticità.

Quando scrive, pensa già al marketing?

Sì, un po’. Spesso penso prima di tutto al manifesto. Oppure al titolo. Questo mi aiuta ad avere in mente un obiettivo vago. A volte, mentre scrivo, mi rendo conto: «Questo è un momento da teaser». Ma in linea di massima, durante le riprese e il montaggio ha inizio un processo completamente nuovo.

Uno spot pubblicitario dura dai 30 ai 100 secondi, contro le due ore di un film al cinema: uno sprint contro una maratona?

Ci sono sorprendentemente molti punti in comune. Anche 30 secondi hanno un primo atto, una parte centrale e un culmine. La struttura rimane la stessa. Una regola fondamentale è: entrare il più tardi possibile, uscire il più presto possibile. Abbi fiducia nel pubblico. La pubblicità spesso spiega troppo. Sono sempre favorevole a dare maggiore risalto alla storia piuttosto che al branding.

Cosa può fare il cinema che lo streaming non può fare?

Il cinema è come la Champions League. La concentrazione. L’atmosfera quasi da funzione religiosa. Persone sconosciute sedute insieme al buio: è qualcosa di arcaico. Quasi come un tempo attorno al fuoco. Il teatro e il cinema sono le discipline regine.

Cosa vorrebbe suscitare nel pubblico con i suoi film?

Non penso innanzitutto a ciò che voglio suscitare. Scrivo qualcosa che suscita qualcosa in me. Altrimenti diventerebbero film di messaggio. Voglio raccontare storie che mi coinvolgano davvero. E spero che questo coinvolgimento si trasmetta anche al pubblico. Ho imparato ad apprezzare profondamente la vita. Ad amarla. I miei film cercano di celebrare la vita, senza banalizzarla.

I suoi film sono spesso molto divertenti. Come si fa a mettere in scena l’umorismo senza che risulti banale?

Devo trovarlo divertente io stesso. A volte rido mentre scrivo. Ma elimino molto se sembra forzato. Le battute fine a se stesse per me non funzionano. L’umorismo nasce dalla storia. Dai personaggi. E lo verifico fino all’ultimo, sul set. Se qualcosa non funziona durante le riprese, non funzionerà nemmeno nel film. Per questo bisogna sviluppare una certa sensibilità. A volte basta cambiare solo piccole sfumature. Parole. Ritmo.

Lei stesso è un attore di formazione. Questo fa la differenza?

Credo di sì. Mi sono spesso sentito a disagio davanti alla telecamera. Abbandonato a me stesso. Questo mi ha segnato. Come regista cerco di creare uno spazio sicuro. La fiducia è tutto. Ma con una struttura e senza caos: una guida chiara è molto importante. Gli attori e le attrici devono rendersi conto che ho tutto sotto controllo, così possono fidarsi di me. Molte grandi star hanno enormi insicurezze. Soprattutto all’inizio. Il mio compito è quello di stabilire un legame sincero fin dal primo giorno. «Let’s be real».

E quando il film «nasce», come si vive quel momento?

Prima della prima sono nervoso. Ma la proiezione di prova… quello è il momento della verità. 500 persone, io lì in mezzo, in incognito in sala. Se non funziona, te ne accorgi subito. Ed è un bene. Il mio primo film, «100 Pro», è stato un fiasco. Avevo 28 anni. L’equilibrio non era giusto. Il film non era abbastanza coerente, nonostante avesse sequenze molto avvincenti e originali. Dopo di che non ho girato nessun film per sette anni. È stata dura. Ma istruttiva.

Se dovesse riassumerlo in una sola frase: come si devono raccontare le storie oggi?

Sinceramente. Con profondità. Con fiducia nel pubblico. E con amore per la vita.

E cosa vorrebbe che provassero le persone quando escono dalla sala cinematografica?

Che si sentano un po’ più vivi di prima. Un po’ più aperti. Più in sintonia con se stessi e con gli altri. E che si rendano conto che le storie hanno una profondità che va ben oltre lo scorrimento dello schermo.

«Mi sono spesso sentito a disagio davanti alla telecamera. Mi sentivo solo. Come regista, cerco di creare uno spazio sicuro.»

«Ho notato che, soprattutto tra i giovani, c’è un desiderio di storie più lunghe e profonde.»

Vita e opera

Simon Verhoeven proviene da una famiglia di attori e registi. È figlio dell’attrice Senta Berger e del regista Michael Verhoeven, nipote dell’attrice Lis Verhoeven e pronipote di Paul Verhoeven, ex regista e direttore artistico del Deutsches Theater di Berlino e dei Münchner Kammerspiele. Tra i film di Simon Verhoeven figurano *Männerherzen* (20109), *Willkommen bei den Hartmanns* (2016), *Nightlife* (2020), *Alter weisser Mann* (2024) e, attualmente, *Ach, diese Lücke, diese entsetzliche Lücke* (2026).

«La concentrazione. L’atmosfera quasi da funzione religiosa. Gli sconosciuti

Delle persone sono sedute insieme al buio –

»È arcaico.»

La logistica trasporta le merci dai produttori ai rivenditori e ai consumatori. La pianificazione mediatica porta le campagne e i messaggi dei marchi ai loro destinatari. Un piano logistico organizza percorsi, processi, capacità, interfacce e costi. Un piano mediatico struttura canali, destinatari, messaggi, tempistiche e budget.

Il concetto di “logistica” come elemento comune viene subito in mente. In entrambi i casi si tratta di ridurre la complessità in modo tale che l’attuazione funzioni in modo affidabile. Le agenzie media sono i logisti del settore della comunicazione. Un paragone azzeccato – che mette immediatamente in luce l’indispensabilità del settore dei media.

Cosa contraddistingue una buona strategia e pianificazione mediatica? E cosa si può imparare dalla logistica? Cinque spunti di riflessione:

All'inizio anziché alla fine

Se la strategia e la pianificazione mediatica vengono integrate fin dall’inizio nello sviluppo della campagna, non solo si ottiene una visibilità più efficiente, ma anche un contributo più efficace e stimolante per la creazione e lo sviluppo delle idee.

Negli ultimi anni, la pianificazione mediatica ha perso importanza nella catena di lavoro. Spesso viene coinvolta solo quando una campagna è già in gran parte pronta, con l’incarico di distribuire nel modo più efficiente possibile gli asset esistenti (così vengono chiamati oggi i materiali pubblicitari) attraverso i vari canali. È un paradosso: nessuna azienda produce beni senza pensare fin dall’inizio alla distribuzione. Infatti, i requisiti logistici influenzano in modo determinante la produzione – forma, imballaggio, consistenza o etichettatura.

Le agenzie di media si collocano all'inizio della catena del valore, almeno allo stesso livello delle agenzie creative.

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Simultaneo

Nel mondo della comunicazione prevale un approccio sequenziale: prima le idee, poi la pianificazione, la prenotazione, l’attuazione, il controllo e la rendicontazione. Nella logistica, invece, i processi si svolgono in modo simultaneo. Livelli di servizio, percorsi di trasporto, risorse, capacità e tempi di esecuzione vengono costantemente ricalibrati tra loro: solo così è possibile reagire ai continui cambiamenti.

È proprio questo che contraddistingue un’attività mediatica efficace: le campagne vengono continuamente migliorate. E con questo si intende ben più che l’ottimizzazione automatizzata della diffusione programmatica. Un buon lavoro sui media rimane vigile: integra nuove offerte durante il periodo di campagna, adegua l’impiego delle risorse sulla base dell’osservazione della concorrenza, sfrutta gli sviluppi a breve termine nel contesto sociale o economico e genera slancio in modo mirato.

Chi concepisce i media in questo modo li trasforma automaticamente nello strumento di controllo centrale della comunicazione.

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Individualità

Nella pianificazione mediatica esistono modelli collaudati: ampia copertura nella parte superiore del funnel, coinvolgimento nella parte centrale del funnel, conversione nella parte inferiore del funnel. Anche nella logistica esistono formule standard: grandi lotti, corrieri scalabili, contratti a lungo termine ed economicamente vantaggiosi.

La situazione si fa però interessante quando i progetti vengono concepiti in modo personalizzato anziché secondo il principio del “copia-incolla”. Concetti logistici differenziati possono addirittura contribuire a definire l’identità del marchio – ad esempio quando le fave di cacao vengono trasportate in Europa su una nave a vela, sottolineando così in modo credibile un posizionamento sostenibile del marchio. Lo stesso vale per i media: ad esempio, quando un rivenditore tedesco fa pubblicità in Svizzera con campagne mediatiche regionali o addirittura locali, come se fosse sempre stato un rivenditore svizzero.

Le agenzie di comunicazione dovrebbero puntare a concepire campagne più personalizzate, diventando così esse stesse un elemento di differenziazione del marchio.

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Trasparenza

La trasparenza crea fiducia. Nel settore della logistica è possibile tracciare in ogni momento la posizione di una spedizione e la fase del processo in cui si trova. Quello che in origine era uno strumento di controllo interno è oggi una componente fondamentale dell’esperienza del cliente. Nella vita quotidiana, del resto, le notifiche di tracciamento ci mostrano in tempo reale lo stato di avanzamento dei nostri ordini online.

Lo stesso principio dovrebbe valere nel settore dei media ed essere dato per scontato. Le campagne devono essere sempre completamente trasparenti per i clienti, dalla pianificazione all’acquisto fino alla fatturazione. Approcci diversi possono forse produrre l’effetto desiderato di una campagna nel breve termine, ma a lungo termine minano la fiducia tra cliente e agenzia.

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Lavoro manuale e intellettuale

Senza l'automazione, la logistica moderna non può più funzionare. Altrimenti, la complessità e la velocità sarebbero ingestibili. Tuttavia, dietro ogni fase del processo c'è il lavoro manuale e intellettuale dell'uomo. Anche i sistemi altamente automatizzati raggiungono i propri limiti, come hanno recentemente dimostrato i robot in sciopero in un centro di distribuzione.

Anche nel settore dei media vale lo stesso principio: dati, strumenti e automazione sono indispensabili. Consentono di portare la pianificazione, la diffusione e l’ottimizzazione a un nuovo livello. E l’intelligenza artificiale accelererà ulteriormente questo sviluppo. Ciò che conta è come viene impiegato il tempo così risparmiato: non per il semplice monitoraggio dei sistemi, ma per migliorare la qualità a livello strategico, di pianificazione e operativo.

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Conclusione

I media funzionano come la logistica. Sono uno strumento di gestione fondamentale dall’inizio alla fine.

Anche nel settore dei media vale lo stesso principio: dati, strumenti e automazione sono indispensabili. Consentono di portare la pianificazione, la diffusione e l’ottimizzazione a un nuovo livello. E l’intelligenza artificiale accelererà ulteriormente questo sviluppo. Ciò che conta è come viene impiegato il tempo così risparmiato: non per il semplice monitoraggio dei sistemi, ma per migliorare la qualità a livello strategico, di pianificazione e operativo.

Oggi vale questo principio: senza logistica non si va da nessuna parte. Senza media non si va da nessuna parte. È incomprensibile che le agenzie media si siano spostate verso la parte finale della catena di lavoro. I media devono essere al centro della moderna pianificazione della comunicazione e devono essere presi in considerazione fin dall’inizio. Con l’aumentare della complessità cresce anche l’esigenza di orientamento e pianificabilità. Chi riduce i media all’acquisto di spazi pubblicitari ne sottovaluta il potenziale. Le agenzie media, grazie alla strategia e alla pianificazione, possono garantire la sicurezza delle decisioni basate sui dati e, al contempo, stimolare lo sviluppo creativo delle campagne.

Se ricoprono questo ruolo in modo consapevole, impegnato e creativo, le agenzie di comunicazione diventeranno le agenzie leader del futuro.

L'autore

Christoph Bürge è CEO di Mediaschneider a Zurigo dal 2025 e titolare di Smple Creative Strategy dal 2024. Christoph opera da oltre 30 anni in diversi ruoli di consulenza sia in Svizzera che all’estero, concentrandosi sempre sulla strategia, la sua disciplina preferita e di punta. Tra le altre cose, ha fondato la filiale di Lintas a Shanghai, ha plasmato numerose identità di marca e campagne per i clienti di AY&R e, in qualità di imprenditore, è stato per due decenni comproprietario e amministratore delegato delle proprie agenzie creative a Zurigo.

«Le agenzie di media si collocano all’inizio della catena del valore – almeno alla pari con le agenzie creative.»

In domanda

«La rigida suddivisione dei ruoli è destinata a scomparire sempre più.»

m&k Nell’articolo si afferma in modo incisivo: «L’agenzia media è l’agenzia di riferimento del futuro». Cosa deve fare un’agenzia media per poter effettivamente ricoprire questo ruolo?

CHRISTOPH BÜRGE L’agenzia media deve riflettere sulle proprie origini, prima che venissero fondate agenzie media specializzate. Era parte integrante delle agenzie di comunicazione e pubblicità, fianco a fianco con la creatività e altre discipline quali il branding, le PR o il marketing diretto. Le agenzie media devono aspirare a offrire molto di più del semplice acquisto di spazi pubblicitari.

In molti processi, i media sono stati relegati in secondo piano. Ritiene che questa evoluzione sia un errore? E come dovrebbe essere, secondo lei, la collaborazione ideale al giorno d’oggi?

Nel flusso di lavoro, i media sono stati messi in secondo piano, poiché l’attività si è progressivamente ridotta alle sole operazioni di acquisto. Oggi, tuttavia, la ricerca sui mezzi pubblicitari fornisce una grande quantità di dati che vanno ben oltre la pianificazione degli acquisti: informazioni sociodemografiche precise, approfondimenti sul consumo dei media, sui valori e sulle affinità con i marchi. Questi dati sono fondamentali per la strategia e la pianificazione e dovrebbero essere utilizzati sin dalle prime fasi del processo. Una base decisionale fondata sui dati all’inizio del processo e servizi adeguati in materia di strategia e pianificazione creano un valore aggiunto duraturo.

L'articolo sostiene che la creazione e i media dovrebbero arricchirsi a vicenda. Come si può migliorare concretamente questa interazione, al di là dei classici passaggi di consegne?

Il committente, i media e il team creativo si siedono attorno a un tavolo fin dall’inizio. Le prime strategie mediatiche di massima e le idee creative si sviluppano in parallelo, si alimentano a vicenda e vengono perfezionate in stretta collaborazione con il committente. Seguono poi la pianificazione dettagliata e l’attuazione. Se questa interazione costruttiva e stimolante viene mantenuta, una campagna può essere costantemente migliorata e potenziata, anche mentre è già in corso.

Quando i media assumono un ruolo più strategico: chi «guiderà» la campagna in futuro – la creatività, la strategia o i media?

Se esiste una visione condivisa della pianificazione olistica e si preferisce lavorare in modo simultaneo piuttosto che seguire processi lineari, in linea di principio qualsiasi disciplina può assumere il ruolo di guida: strategia, media o creazione. È facilmente immaginabile che siano i media ad assumere più spesso questo ruolo.

Quali servizi forniranno in futuro le agenzie creative, le agenzie media e le società di consulenza strategica – e dove si confondono i confini?

La rigida suddivisione dei ruoli è destinata a scomparire sempre più. Già oggi i committenti si occupano direttamente della creazione o dei media, le agenzie creative si assumono l’incarico dell’acquisto di spazi pubblicitari, mentre le agenzie media sviluppano e producono contenuti. Una cosa è certa: chi vuole distinguersi punta sulla migliore combinazione di competenze specializzate. Nessuno può fare tutto da solo nel modo migliore.

Christoph Bürge, lei proviene dal settore creativo e oggi lavora nel settore dei media. Cosa può imparare il settore dei media da questa prospettiva?

Da oltre 30 anni ricopro diversi ruoli di consulenza sia in Germania che all’estero, di cui circa 20 anni come socio e amministratore delegato di agenzie creative. L’esperienza a tutto tondo in diverse discipline della comunicazione mi consente di avere una visione più ampia del ruolo dell’agenzia media: quella di partner strategico per una strategia di comunicazione completa e mirata, e non solo come semplice fornitore.

I primi 100 giorni in una nuova organizzazione sono spesso determinanti. Quali sarebbero le sue priorità in questa fase se dovesse riorientare strategicamente un’organizzazione nel settore dei media?

Nei primi 100 giorni presso Mediaschneider ho parlato con tutti i clienti e i collaboratori – non solo per individuare potenziali di ottimizzazione nell’organizzazione e nei processi, ma soprattutto per capire come possano evolversi l’identità aziendale e l’offerta di servizi. È emerso subito chiaramente quanti professionisti della comunicazione di talento e motivati lavorino qui – e che possano e vogliano puntare ancora più in alto. La crescente convergenza dei diversi tipi di media richiede un modo di pensare e di lavorare che vada oltre i confini tradizionali.

L'articolo descrive i media come un «sistema di navigazione» della comunicazione moderna. Cosa occorre affinché i media possano davvero assumere questo ruolo – dal punto di vista organizzativo, tecnologico e culturale?

È fondamentale una cultura della curiosità nei confronti delle nuove sfide, sia sul mercato che in ogni singolo briefing. Altrettanto importanti sono le persone che si prefiggono di sviluppare la soluzione migliore e più personalizzata per ogni incarico. Se si promuove questo approccio, il reparto Media può fornire sicurezza decisionale creativa e basata sui dati, diventando così un vero e proprio punto di riferimento. La tecnologia è ovviamente un fattore abilitante integrato in questo processo.

Da tempo YouTube non è più un canale secondario in Svizzera. La piattaforma è un motore di ricerca, uno spazio di apprendimento, una piattaforma di immagini in movimento e un mezzo di accompagnamento, tutto in uno. È proprio in questo che risiede la sua potenza e la difficoltà di padroneggiare la sua pianificazione. Dopotutto, chi pensa ancora a YouTube secondo la logica della televisione lineare potrebbe non capire il suo reale impatto. È proprio qui che entra in gioco un nuovo studio di Webrepublic in collaborazione con GfK. Fornisce spunti di riflessione sull'utilizzo di YouTube, ma in ultima analisi si rivolge a qualcosa di più grande: il futuro dell'agenzia media stessa.

Da pioniere del digitale a fornitore di media integrati

Webrepublic ha ancora il web nel suo nome. Eppure l'agenzia zurighese vuole essere molto più di uno specialista del digitale. Per Tobias Zehnder, amministratore delegato e cofondatore, questo cambiamento non è un brusco riposizionamento, ma il logico sviluppo di un'attitudine che esiste da molto tempo: voler capire come funziona il marketing nel suo complesso.

Quando, intorno al 2020, è diventato chiaro che la completa digitalizzazione del marketing stava cambiando non solo i canali ma l'intero sistema, Webrepublic ha ritenuto che non fosse più sufficiente padroneggiare solo la parte digitale. Le persone continuano a vedere i manifesti, a guardare la televisione, a muoversi tra schermi, ambienti e situazioni d'uso. Chiunque voglia capire seriamente l'impatto della pubblicità deve essere in grado di leggerla nel suo complesso.

Questo ha portato al passaggio da un fornitore con una forte attenzione al digitale a un'agenzia media integrata con aspirazioni nazionali. Non come fine a se stesso, ma per la convinzione che la complessità per i clienti non può essere ridotta avendo più partner, ma avendo una migliore visione d'insieme.

La portata da sola racconta solo metà della storia

Il vero fulcro della conversazione, tuttavia, non risiede nella storia dell’agenzia, bensì nella domanda su cosa conti ancora oggi nel settore dei media. Kevin Haab, responsabile della strategia media presso Webrepublic e specializzato nella ricerca sull’efficacia, non parte volutamente dalla copertura o dalla frequenza, bensì dal ricordo pubblicitario. Per lui, l’Ad Recall non è un semplice indicatore aggiuntivo, ma un KPI di rilevanza strategica. Infatti, una campagna può teoricamente raggiungere rapidamente un’ampia copertura e generare contatti tecnicamente validi. Ma se questi contatti siano stati effettivamente visibili, abbiano innescato una reazione cognitiva e siano stati effettivamente associati al marchio, è tutta un’altra storia.

È proprio da qui che parte la critica a un mercato che ama farsi abbagliare dalle cifre delle piattaforme. Visibile non significa automaticamente efficace. E un contatto è ben lontano dall'essere un ricordo.

L'illusione di YouTube

Lo studio di YouTube, condotto in collaborazione con GfK, sfata diverse ipotesi che si sono radicate nel mercato. Il contesto di utilizzo è particolarmente importante. YouTube non viene consumato casualmente. Molte persone utilizzano la piattaforma in modo molto mirato per approfondire argomenti specialistici o per apprendere competenze specifiche. Chiunque cerchi un comando di Excel, ad esempio, o voglia esercitarsi in un esercizio di fitness o capire un problema in dettaglio è finito da tempo su YouTube.

Questo aspetto è molto importante per la pubblicità. Infatti, l'impatto della pubblicità dipende fortemente dallo stato mentale dell'utente in quel momento. Chiunque sia immerso in un argomento, percepirà i messaggi pubblicitari in modo diverso da chi sta semplicemente guardando un programma di intrattenimento. "Il contesto è il re" non è quindi solo un vecchio mantra del settore, ma una realtà operativa tangibile.

La seconda constatazione riguarda il dibattito sui dispositivi. La Connected TV è attualmente oggetto di grande clamore, e anche YouTube sta promuovendo l’argomento. Tuttavia, lo studio dimostra chiaramente, secondo Webrepublic, che i veri motori della copertura e dell’impatto su YouTube rimangono i dispositivi mobili e i computer desktop. Chi si lascia abbagliare troppo dal grande schermo in salotto, si perde quegli spazi pubblicitari in cui YouTube, nella pratica, spesso dispiega tutta la sua portata decisiva. A ciò si aggiunge l’effetto moltiplicatore dei gruppi target giovani. Chi acquista molte impressioni su YouTube raggiunge rapidamente, in misura sproporzionata, il pubblico più giovane. Ciò complica il classico targeting per fascia d’età. La piattaforma non distribuisce l’attenzione in modo neutrale, ma in base alle proprie priorità di utilizzo.

Perché l'inventario non è solo inventario

La questione si fa particolarmente interessante laddove Webrepublic combina i risultati degli studi con la propria ricerca sull’efficacia. Dal punto di vista della piattaforma, infatti, in un primo momento molte cose hanno lo stesso valore. Un contatto è un contatto. Ed è proprio su questo punto che l’agenzia concentra la propria critica. Kevin Haab fa riferimento a situazioni in cui la pubblicità viene tecnicamente riprodotta, ma di fatto non vi è quasi alcun contatto visivo. Tali «contatti radio» vengono spesso trattati nei grandi sistemi delle piattaforme alla stregua di momenti pubblicitari pienamente visibili e consumati con attenzione. Per Webrepublic è proprio questa equiparazione a essere problematica. L’agenzia cerca quindi di classificare sistematicamente l’inventario in base al suo potenziale di impatto e di ponderarlo in modo diverso con l’ausilio dell’intelligenza artificiale. L’obiettivo non è solo una pianificazione più elegante, ma un’allocazione più solida dei budget. Il denaro non deve semplicemente acquistare visibilità ovunque, ma deve essere investito laddove la visibilità ha maggiori probabilità di trasformarsi in ricordo.

L'agenzia come contro-modello della scatola nera

Ciò apre la strada a una riflessione sulla questione strategica più ampia. Qual è la ragion d’essere di un’agenzia pubblicitaria se Google, Meta e altre piattaforme automatizzano, ottimizzano e trasferiscono sempre più attività in “scatole nere”? Tobias Zehnder formula la risposta in modo incisivo. Un’agenzia ha ragione d’essere se è migliore delle logiche automatizzate basate sull’intelligenza artificiale delle piattaforme. Se non si limita a fidarsi delle «scatole nere», ma comprende cosa succede al loro interno. Se è in grado di mettere in luce gli sprechi di denaro e di indirizzare i budget verso dove si genera effettivamente l’impatto pubblicitario.

Questa visione non è solo un attacco alla logica della piattaforma, ma anche al modello di business di molti network tradizionali. Zehnder non nasconde che spesso vede le grandi agenzie di comunicazione non tanto come puri fornitori di servizi, quanto come piattaforme commerciali che guadagnano con l'inventario, il trading e i propri prodotti. Webrepublic controbatte con la narrazione dell'indipendenza. Sembra un'affermazione sicura di sé. E colpisce nel segno in un momento in cui molti inserzionisti ricevono più dati che mai, ma non si sentono necessariamente meglio orientati.

L'intelligenza artificiale accelera il processo, ma non sostituisce il giudizio

Naturalmente anche Webrepublic fa parte di quel settore che in questo momento sta subendo il pieno impatto dell’IA. Tuttavia, durante la conversazione emerge subito che Zehnder e Haab non considerano l’IA un fine a sé stessa. Per loro, la domanda più interessante non è dove venga impiegata l’IA, ma quale mentalità vi stia dietro. Non basta, infatti, rendere ciò che già esiste semplicemente più veloce e più economico. L’IA diventa davvero rilevante laddove nascono nuove forme di creazione di valore: nella combinazione di dati, modellizzazione, consulenza e capacità di giudizio strategico. Proprio in un mondo in cui le piattaforme automatizzano sempre più i propri sistemi, questa capacità di giudizio diventa il vero elemento di differenziazione.

Questo si può notare anche nel nuovo ambiente di ricerca. Con l'offensiva dell'intelligenza artificiale di Google, la ricerca generativa e termini come GEO, la logica della reperibilità si sta nuovamente spostando. I clic ora raccontano solo una parte della storia. Molte cose stanno diventando più indirette, più diffuse e più difficili da misurare. Proprio per questo, secondo il messaggio implicito, servono partner in grado non solo di leggere i dashboard, ma anche di categorizzare i contesti.

La coerenza batte il prossimo hype

Un'altra idea che Zehnder porta con enfasi nella discussione sembra quasi piacevolmente non agitata: la coerenza del marchio. Mentre LinkedIn e TikTok producono ogni giorno nuovi messaggi e molti sono sotto pressione per innovare, Zehnder ritiene che la coerenza sia un elemento massicciamente sottovalutato.

I marchi non si costruiscono con slogan sempre nuovi, immagini in continuo cambiamento e cambiamenti di direzione stagionali. Nascono dalla riconoscibilità, da un linguaggio visivo e contenutistico coerente, dalla capacità di mantenere un legame nel corso degli anni. Proprio in un’epoca di massima accelerazione, questa costanza acquista valore. Non si tratta di un rifiuto dell’innovazione. È piuttosto un promemoria del fatto che, anche nell’era dell’intelligenza artificiale, la gestione del marchio non è un mero gioco di ottimizzazione, ma continua ad avere a che fare con la memoria. E con la pazienza.

Il messaggio che emerge dallo studio

Lo studio su YouTube condotto da Webrepublic e GfK va quindi ben oltre una semplice analisi su YouTube. Rappresenta il punto di partenza per un dibattito più ampio sui media, sull’impatto e sulla responsabilità. Su quanta fiducia meritino i dati delle piattaforme. Su come l’inventario debba essere rivalutato. E su quale ruolo possa ancora svolgere un’agenzia media, in un contesto in cui i sistemi si autoregolano sempre di più. Webrepublic fornisce una risposta chiara: con indipendenza, ricerca interna sull’impatto, competenza tecnologica approfondita e l’impegno a non vendere solo copertura, ma a ridurre l’incertezza. Sarà il mercato a decidere se questo approccio funzionerà in ogni caso con la stessa sicurezza con cui suona nella conversazione. L’approccio, tuttavia, offre sicuramente spunti di discussione.

E forse è proprio questo il punto: che uno studio su YouTube, in ultima analisi, non ci parla tanto di YouTube quanto di un'industria che attualmente deve riorganizzarsi.

«Un’agenzia ha ragione di esistere solo se è migliore delle logiche automatizzate basate sull’intelligenza artificiale delle piattaforme.»

Dall'intuizione all'impatto

Sulla base delle nostre ricerche sull’impatto e sull’utilizzo, abbiamo sviluppato un approccio basato sui dati che, per la prima volta, valuta sistematicamente l’inventario di YouTube in base al contesto di utilizzo e al potenziale di impatto. In questo modo, il budget viene destinato ai canali con il maggiore impatto.

Maggiori informazioni tramite codice QR:

«Lo studio costituisce il punto di partenza per un dibattito più ampio sui media, il loro impatto e la loro responsabilità.»

Il tema principale che ci sta a cuore in agenzia è la coerenza del marchio nell’era dell’intelligenza artificiale. L’avvento e la democratizzazione dei nuovi strumenti di marketing stanno cambiando radicalmente le regole del gioco nella gestione del marchio. Ciò che un tempo richiedeva competenze specialistiche, oggi può essere rapidamente scalabile e automatizzabile. Ma con questa nuova efficienza cresce un rischio: la progressiva erosione dell’identità del marchio. Un tempo i marchi erano voci chiare in uno spazio ben definito. Oggi si esprimono in un flusso infinito di canali, formati e algoritmi. Spesso contemporaneamente e talvolta persino in modo contraddittorio. Ciò che rimane non è sempre un’immagine chiara, ma un’eco di frammenti. È proprio qui che inizia la vera sfida della gestione contemporanea del marchio.

Nell’era dell’intelligenza artificiale, un marchio ha bisogno di intelligenza emotiva. Nessun algoritmo al mondo avrebbe mai l’idea di trasformare il furto di 12 tonnellate di barrette KitKat in un colpo di pubbliche relazioni tramite un comunicato ufficiale. Per una reazione così spiritosa e autoreferenziale occorre una comprensione tridimensionale del marchio. E, oltre a ciò, una buona dose di autoironia. Un marchio forte ha personalità, un modo di presentarsi, un linguaggio, un’opinione, uno scopo. Un marchio forte è coerente e ha uno stile ben definito. Due attributi che non si associano necessariamente all’IA.

Esistono alcuni strumenti che proteggono i marchi dall’erosione e, al contempo, consentono loro di sfruttare la complessità in modo produttivo. In questo ambito, riscontriamo un forte bisogno da parte dei nostri clienti.

La strategia come sistema di coordinate del marchio

Senza una base strategica, ogni campagna diventa frutto del caso. Un quadro di riferimento solido definisce lo scopo, il posizionamento, i segmenti target e la differenziazione rispetto alla concorrenza. In un panorama mediatico frammentato, questo sistema di coordinate garantisce che ogni iniziativa vada nella stessa direzione, anche se sui diversi canali mediatici segue percorsi diversi.

La creatività come sistema operativo narrativo

I formati vanno e vengono, le grandi idee restano. Una buona idea creativa è abbastanza forte da svilupparsi attraverso diversi canali. Adattabile, ma coerente. Non si limita a un unico mezzo, ma funziona come un sistema operativo narrativo. Una buona creazione si riconosce dal fatto che funziona sia come bumper di 6 secondi che in formato lungo, senza perdere di significato. Chi pensa solo in termini di ottimizzazione per canale produce contenuti. Chi lavora guidato dalle idee costruisce un marchio.

Coordinamento olistico delle misure

Nella pratica, i marchi parlano spesso con molte voci diverse: in televisione, sui cartelloni pubblicitari, negli annunci sui social media, nelle newsletter. Senza un’adeguata coordinazione, si crea una cacofonia. (Pardon my German.) Una buona strategia di comunicazione significa gestire i contenuti lungo il percorso del cliente in modo che si completino a vicenda invece di competere tra loro. Non si tratta tanto di una bacchetta da direttore d’orchestra quanto piuttosto di una partitura: gerarchie chiare dei messaggi, tonalità definita, tempistiche coordinate. In questo contesto, coerenza non significa monotonia, bensì riconoscibilità con margine di variazione.

Il brand design come acceleratore della chiarezza visiva

Il design non è un semplice complemento estetico, ma una leva strategica. Nei feed sovraffollati, spesso è il primo fotogramma a determinare l’attenzione. Un sistema di design incisivo e flessibile garantisce la riconoscibilità in pochi millisecondi. Allo stesso tempo, deve essere scalabile, dalla campagna di immagine ai contenuti generati dagli utenti. Un buon brand design è come un buon abito: calza a pennello in ogni situazione, senza sembrare un travestimento. In definitiva, oggi la gestione del marchio è meno un insieme statico di regole e più un ecosistema dinamico. L’arte sta nel trovare il giusto equilibrio tra stabilità e movimento. Chi attua la propria strategia con coerenza, crea opportunità comunicative con creatività, orchestra i messaggi con intelligenza e considera il brand design come una risorsa del marchio, non deve temere la frammentazione. L’intelligenza emotiva è la capacità di percepire, comprendere e gestire consapevolmente i propri sentimenti e quelli degli altri. Ciò richiede una spiccata sensibilità umana, un intuito su ciò che è giusto e appropriato per un marchio, come dimostra l’eccellente lavoro di pubbliche relazioni di KitKat.

Il fattore di differenziazione più importante nel marketing rimane l'intelligenza emotiva. L'intelligenza artificiale si occupa del resto, diventando così un amplificatore della strategia di marca.