Halston era venuto per misurarsi con i più grandi del suo settore – e per vincere. Non c’era alcun dubbio al riguardo quando, nel 1973, lo stilista statunitense e il suo entourage arrivarono alla Reggia di Versailles; per quella «battaglia» mediatica contro le icone della moda francese: Hubert de Givenchy, Yves Saint Laurent, Emanuel Ungaro e Pierre Cardin. Halston stesso era all’apice della sua carriera, creava abiti su misura per le donne americane, dall’alta moda al prêt-à-porter glamour, e ora voleva affermarsi anche a livello internazionale. Mentre i «francesi» puntavano sull’opulenza classica, Halston mandò in passerella la sua amica Liza Minnelli. Modelle alla moda e ancora sconosciute – all’epoca una novità – presentarono i suoi modelli moderni. Il risultato fu un applauso scrosciante, la vittoria al concorso e, così sembrava, una fama duratura come logica conseguenza.

«Quando Halston morì prematuramente nel 1990, la stella di quel genio creativo era ormai tramontata.»

Solitario e fallito

Ma le cose andarono in modo del tutto diverso: quando Halston morì prematuramente nel 1990, la stella di quel genio creativo era ormai tramontata. I suoi compagni di viaggio gli avevano voltato le spalle, il patrimonio accumulato era quasi esaurito. Quei marchi che aveva «conquistato» a Versailles solo diciassette anni prima prosperavano. Sia il marchio che l’uomo caddero nell’oblio. E probabilmente sarebbe rimasto così, se non fosse stato per una nuova serie Netflix in cui Ewan McGregor interpreta lo stilista. Il biopic, caratterizzato da eccessi ed eccentricità, è diventato rapidamente un successo. Comprensibile, poiché la serie non è solo un brillante ritratto psicologico, ma anche una lezione di strategia di marca: se un marchio, che Tommy Hilfiger un tempo definiva «la più grande ispirazione della sua giovinezza», può scomparire nel giro di pochi anni, chi è allora al riparo da questo destino?

Halston: Personaggi

Prima però di elencare gli errori che hanno portato alla fine del marchio – e di cercare di trarne insegnamento – facciamo una breve digressione sulla vita movimentata di Roy Halston Frowick, nato nel 1932 nella campagna dell’Iowa. Di umili origini e con una formazione come allestitore di vetrine, raggiunse la prima notorietà all’età di 29 anni: un cappello da lui disegnato fu indossato da Jackie Kennedy in occasione dell’insediamento di suo marito. Poco dopo seguì una collezione di moda femminile, ambita e apprezzata da star come Bianca Jagger, Liza Minnelli o Elizabeth Taylor.

Alla moda d’alta moda si affiancò quella di tutti i giorni: lo stile di Halston era considerato tipicamente americano e comprendeva, analogamente a quanto avrebbe fatto in seguito il suo collega Calvin Klein, modelli eleganti e minimalisti realizzati con materiali pregiati, che valorizzavano la silhouette della cliente. Abiti lunghi e stretti o completi pantalone ariosi in seta, scialli fluttuanti in chiffon o caftani in pelle scamosciata sottilissima divennero immediatamente dei classici. La clientela femminile percepiva che il proprio benessere era importante per Halston: prima delle sue serate, gli piaceva stravolgere l’intero programma perché voleva adattare i suoi abiti alle silhouette delle sue modelle – e non viceversa.

Il nome – venduto

Nel 1973 Halston vendette la sua azienda per 12 milioni di dollari al conglomerato Norton Simon, rimanendo però nell’azienda come amministratore delegato e capo stilista. Per la linea Halston, sempre più diversificata, furono concesse delle licenze. Dopo alcuni ultimi grandi successi – come il profumo Halston – iniziò il declino: la Norton Simon fu assorbita dal conglomerato Esmark; Halston fu costretto a creare una linea di abbigliamento a basso costo per la catena di negozi J.C. Penney. Il mondo della moda «tradizionale» lo punì per questo con disprezzo. Lo stilista sprofondò nella depressione, che cercò di combattere con sesso, droga e feste nel leggendario Studio 54. Il profondo rimpianto per il fatto che fossero stati proprio i suoi errori a segnare la fine del suo marchio non lo abbandonò più, fino alla sua morte. Come si era potuto arrivare a quel punto?

«Il profondo rammarico per il fatto che fossero stati proprio i suoi errori a segnare la fine del suo marchio lo accompagnò fino alla morte.»

La creatività richiede un atteggiamento determinato

Anche le visioni più grandi hanno bisogno di una linea coerente. Perché senza una linea non c’è marchio. Halston, al contrario, era fermamente convinto di essere compreso intuitivamente. Considerava le sue singole creazioni come frammenti di un’opera che si spiega da sé grazie al genio del creatore; questo avrebbe dovuto bastare a creare l’identità del marchio. Proprio nel mondo della moda, con le sue tendenze mutevoli e la concorrenza più agguerrita, solo pochi riescono a conquistarsi un posto duraturo nel cuore del pubblico. C’è infatti una linea sottile tra il costante bisogno di novità e il necessario «filo conduttore» che collega tutto insieme; che rende tangibile l’identità del marchio. Halston non è riuscito a percorrere questa linea sottile. Hermès, Chanel, ma anche il popolare marchio Nike hanno in comune il fatto di saper entusiasmare continuamente la propria clientela, rimanendo però – e questo è fondamentale – fedeli a se stessi. Lasciano ad altri il compito di cavalcare l’onda dello spirito del tempo. O, per dirla con le parole di Ralph Lauren: «La moda passa molto in fretta. Lo stile è per sempre.»

«La gestione del marchio è un’arte interdisciplinare; il successo è sempre il risultato della collaborazione.»

Espansione del marchio: quando e in quale direzione

Se guardate la serie Netflix su Halston, forse noterete uno spot pubblicitario di fantasia: lo stilista appare moltiplicato su uno sfondo bianco e proclama a più voci che, con i suoi prodotti, ora influenza l’intera vita quotidiana delle persone – «Halston for your every day! Halston for your world!». Valigie, tessuti per la casa, cosmetici: tutto questo è ben lontano dall’immagine con cui Halston un tempo conquistò il mondo della moda. L’estensione del marchio, ovvero l’espansione in nuovi settori di attività utilizzando un marchio esistente, è una delle sfide più impegnative nel campo del branding. È importante tenere a mente due domande: il «quando» e il «dove».

In primo luogo, il “quando”: più il marchio è giovane, maggiore deve essere la cautela nell’espansione. Calvin Klein e Ralph Lauren, i due sfidanti americani di Halston, nei primi anni si sono concentrati sul core business della collezione di moda. L’espansione in nuovi settori di attività è avvenuta solo anni dopo. E la diversificazione recentemente annunciata da Ferrari nel settore della ristorazione sembra (se mai possibile) concepibile solo perché il marchio premium ha costruito nel tempo un’immagine chiara.

In secondo luogo, la direzione da seguire: l’espansione del marchio deve necessariamente sostenere il posizionamento. L’obiettivo deve essere quello di far acquisire ulteriore slancio al marchio. Ciò significa che la direzione da seguire persegue sempre due obiettivi di pari importanza: l’ingresso in un nuovo settore e il rafforzamento del marchio con nuove competenze. L’espansione estensiva del marchio Halston trascura quest’ultimo aspetto in modo imperdonabile. Il risultato: una perdita di profilo costante e prematura, fino a quando il marchio non ha perso completamente la propria elasticità.

Senza prestazioni non c'è marchio

Il dibattito su ciò che determina il successo dei marchi è lungo e molto acceso. Attualmente, concetti astratti come il «Purpose» e il tanto citato «Why» dominano la discussione. Sono tuttavia convinto che i marchi, oltre alla significativa «destinazione interna», debbano convincere soprattutto attraverso la performance – ovvero il «What» e il «How». Roy Halston Frowick, che ha portato l’America nell’Olimpo della moda, ha dovuto il suo successo iniziale al suo stile inconfondibile. Il suo «bias-cut», che taglia i tessuti non seguendo la direzione della trama, ma con un angolo di 45 gradi, ha dato vita a creazioni straordinariamente leggere e naturali. Queste creazioni rispecchiavano l’immagine di sé gioiosa ed emancipata che caratterizzava l’America urbana dei primi anni ’70. Il suo «Ultrasuede Shirtdress», lanciato nel 1972, si basava su questo concetto e ne assicurò il successo presso il grande pubblico. E cosa successe dopo?

«I marchi devono convincere grazie alla loro competenza principale per avere successo nel lungo periodo. In caso contrario, rischiano di perdere terreno.»

Le innovazioni tardano ad arrivare. Non si è trattato di un crollo improvviso, ma alle creazioni mancava l’ispirazione, quel valore di novità dei primi anni. Né le sfilate messe in scena in modo grandioso né l’autopromozione mirata sono riuscite a colmare questa lacuna. Il principio è inderogabile: i marchi devono convincere attraverso la loro competenza principale per avere successo a lungo termine. Se questa competenza manca, si rischia l’erosione. Quanto è significativo, quindi, che Halston – sia nella serie che nella realtà – sia stato elogiato dalla stampa specializzata solo un’unica volta: quando, libero da interessi commerciali e vincoli, disegnò costumi da balletto per un’amica. In quell’occasione fece ciò che sapeva fare davvero, ciò che amava davvero.

La complessità richiede collaborazione

La serie Netflix racconta l’ascesa di Roy Halston Frowick come figura ispiratrice dotata di grande ambizione creativa. Ma non percorre la strada verso il successo da solo. Si circonda di persone fidate che completano lui e si completano a vicenda: Elsa Peretti, che in seguito è diventata una figura di spicco presso Tiffany & Co.; l’illustratore Joe Eula e Liza Minelli, la musa di Halston, sono anch’essi tra i personaggi centrali. Ma dopo la «battaglia di Versailles», l’egocentrico Halston aveva rotto con i suoi compagni di viaggio. Eppure la gestione di un marchio è un’arte interdisciplinare, il cui successo è sempre il risultato della collaborazione. E ciò richiede un perfetto intreccio di competenze, prospettive e personalità diverse.

La serie Netflix su Halston rappresenta per noi, che ci occupiamo professionalmente di marchi, un monito: solo chi è coerente, chi espande il proprio marchio solo su basi solide e chi ottiene risultati – circondandosi nel contempo di un buon team – avrà successo. La tentazione, tuttavia, di seguire l’esempio dello stilista dopo alcuni primi successi è forte. Oppure, come afferma il CEO di Norton Simon, decisamente ben disposto nei confronti di Halston, durante un pranzo insieme: «Il genio non basta. Chi si considera geniale smette di crescere».»

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Realtà e finzione, una breve precisazione: Naturalmente, ciò che è accaduto nella serie Netflix e nella realtà della vita privata di Halston non coincide sempre perfettamente. Mentre i biografi dello stilista e i soci d’affari ancora in vita approvano l’approccio degli sceneggiatori, i familiari ancora in vita di Halston – in particolare sua nipote – non sono stati consultati. Le ragioni del declino del marchio Halston, tuttavia, sono documentate e all’epoca furono ampiamente riportate da diversi media.

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* Alexander Haldemann È amministratore delegato di Publicis Groupe, il più grande gruppo di comunicazione della Svizzera. Laureato in economia, opera da oltre 20 anni nel settore creativo e ha vissuto in Asia, Europa e Nord America. Nel 2016 ha ceduto al Gruppo Publicis l’agenzia di branding MetaDesign, di cui era proprietario e amministratore. Dal 2020 ricopre la carica di presidente globale di MetaDesign e di amministratore delegato di Publicis Groupe a Zurigo.

m&k: Signora Hackenbruch, allo Screenforce Day 2021 ha parlato del tema «La ricerca sui media del futuro: la Svizzera un passo avanti». Può rivelarci i «key learnings» della sua presentazione?

Dott.ssa Tanja Hackenbruch: Noi di Mediapulse perseguiamo da tempo la visione di una ricerca sui media convergente, che offra la possibilità di arrivare fino alla crossmedialità. Inizialmente, con il nostro progetto di misurazione della TV online (OTV), ci siamo concentrati sulla convergenza all’interno del genere televisivo, sempre con l’obiettivo di applicare la ricerca televisiva e i relativi standard a tutte le forme di utilizzo delle immagini in movimento. Ora siamo nella fase in cui stiamo sviluppando un sistema di misurazione che abbraccia i media televisivi e online. Grazie al nostro modello di ricerca, in futuro sarà possibile integrare anche altri media e forme di pubblicità. Il nostro obiettivo in ogni fase è sempre quello di rendere possibile un collegamento integrale e crossmediale delle campagne. In questa logica, la ricerca convergente sulle campagne significherà in futuro: il collegamento tra la misurazione dell’offerta e quella delle campagne, sia attraverso i diversi compartimenti stagni di genere sia attraverso mondi pubblicitari integrati e disgiunti.

 

A che punto siete in questo processo?

Già nel 2022 potrebbe essere possibile offrire, su richiesta, analisi incrociate dei contenuti televisivi e online. Il lancio del sistema di misurazione delle campagne per l’inventario online svizzero è previsto per la fine del 2022. E a partire dal 2023 dovrebbero essere possibili anche in questo ambito analisi trasversali tra TV e online.

 

Nessuno conosce le abitudini televisive della popolazione svizzera meglio di Mediapulse. Queste abitudini sono cambiate nell’ultimo anno? E, se sì, in che misura?

Naturalmente la società è in evoluzione e le persone cambiano. Tuttavia, è sempre interessante constatare che le abitudini di consumo televisivo rimangono molto stabili. La maggior parte delle famiglie dispone ancora di un «grande schermo» nel proprio salotto, ama dedicare del tempo alla TV la sera e segue con assiduità i programmi delle emittenti televisive. Particolarmente evidente lo scorso anno, durante i lockdown, è stato un aumento generale dell’utilizzo della TV e un incremento dell’audience fino al quattro per cento. Il cambiamento più significativo in generale è il crescente ricorso alla visione in differita dei programmi televisivi e l’utilizzo di servizi di streaming come Netflix o Amazon, nonché di piattaforme video come YouTube. I nostri dati mostrano tuttavia chiaramente che, in termini di copertura e intensità di utilizzo, questi servizi sono ancora nettamente inferiori rispetto a
davanti alla TV.

«È sempre interessante notare come le abitudini di utilizzo della TV rimangano molto stabili.»

Qualche anno fa, in occasione dello Screenforce Day, si è parlato del fenomeno del «second screen», ovvero del fatto che sempre più persone utilizzano il cellulare, un tablet o il portatile mentre guardano la TV. Questa tendenza è destinata a continuare?

La tendenza prosegue, ma secondo IGEM DigiMONITOR negli ultimi cinque anni non si è più osservata una crescita significativa. A nostro avviso, è interessante il fatto che, grazie alla nostra ricerca, saremo per la prima volta in grado di rendere misurabile questo utilizzo. In questo modo potremo rilevare l’utilizzo simultaneo di un programma televisivo sul televisore e l’utilizzo di un sito web o di un lettore video su dispositivi mobili quali tablet, cellulari e computer.

 

Screenforce utilizza lo slogan «The Magic of TV». Secondo lei, in cosa consiste questa «magia»?

A parte l’uso dei media come oggetto di ricerca, la televisione mi affascina e mi interessa naturalmente anche in qualità di consumatrice. E non sono l’unica, come dimostrano i nostri dati. Inoltre, a mio avviso, la TV rimane ancora uno dei mezzi di comunicazione più efficaci in termini di pubblicità. Questo per il semplice motivo che è in grado di agire a livello multisensoriale grazie alle immagini in movimento, al suono e alla musica.

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L'esperta di ricerca sui media Dott.ssa Tanja Hackenbruch È amministratore delegato di Mediapulse e membro del consiglio di amministrazione di Net-Metrix. In precedenza ha ricoperto, tra l’altro, la carica di responsabile della ricerca di mercato e di audience presso la SRG SSR e diverse posizioni dirigenziali presso la GfK.

È indiscutibile: la comunicazione digitale sta acquisendo sempre più importanza, anche nel settore delle vendite, dove la comunicazione è spesso molto diretta e personale. Proprio la videotelefonia sta vivendo un vero e proprio boom. I colloqui di consulenza e l’assistenza ai clienti tramite videotelefonia sono efficienti e ormai accettati. Anche le riunioni in videoconferenza e i workshop digitali faranno parte della quotidianità in futuro. L’attrezzatura adeguata e la formazione sono indispensabili: non c’è nulla di più imbarazzante di un microfono difettoso e del messaggio «È ancora in modalità silenziosa». Le videochiamate hanno senso soprattutto quando consentono di evitare lunghi spostamenti, di coinvolgere esperti e di raccogliere informazioni: chi le adotta è considerato efficiente e al passo con i tempi. Anche nella comunicazione aziendale esterna, le conferenze stampa tramite videochiamata, così come il lancio di prodotti e la presentazione di innovazioni ai giornalisti, il collegamento di team internazionali per incontri con gli investitori e i tour virtuali stanno diventando la norma: tutto ciò ha senso.

Quale strumento è adatto a quale scopo?

Ma come può un’azienda capire quali di queste numerose nuove forme di comunicazione siano adatte e quali invece siano piuttosto inutili o addirittura superflue? Ci piace lavorare con delle domande per decidere quali strumenti siano più adatti: quale forma di comunicazione permette di esporre nel modo più semplice i fatti che devono essere comunicati? Qual è lo strumento più comodo per tutti i partecipanti e che consente quindi una partecipazione il più possibile accessibile? Che ruolo gioca nella comunicazione la componente emotiva, l’esperienza? Il risultato è una valutazione che prende spunto da un principio fondamentale dell’architettura. FFF – Form Follows Function. Il principio FFF fu menzionato per la prima volta dallo scultore americano Horatio Greenough nel 1852. Tuttavia, l’FFF viene solitamente associato all’architetto Louis Sullivan, il quale nel 1896 scrisse che «la forma segue sempre la funzione». Questo principio guida ha quindi ormai più di 150 anni, ma non ha perso la sua attualità nel mondo odierno dei media digitali.

»Chi ha l'imbarazzo della scelta»

Questo principio guida si applica molto bene al tema della comunicazione e alla scelta degli strumenti di comunicazione nel settore delle vendite. Esiste però un secondo principio che aiuta semplicemente a separare il grano dal loglio: si tratta della considerazione che, in definitiva, l’esca all’amo deve piacere al pesce e non al pescatore: Ciò significa che uno strumento di comunicazione dovrebbe sempre essere orientato al gruppo target e non alle esigenze di chi vuole trasmettere un messaggio. Al centro c’è quindi il cliente, il destinatario. Quanto più diretta era la comunicazione in passato, tanto più oggi, nel settore delle vendite, si deve puntare sul dialogo, anche se virtuale.

Si stanno creando nuove opportunità grazie all’ampia disponibilità di strumenti di comunicazione. Per le aziende internazionali si presenta una grande opportunità: in qualsiasi momento, il mondo intero può essere collegato in una riunione virtuale come se ci si trovasse nello stesso ufficio. Infatti, in tempi di pandemia, non importa se ci si trova nell’ufficio accanto o dall’altra parte del mondo. L’unica differenza è il fuso orario.

Sfruttare una maggiore flessibilità

Un’ulteriore opportunità deriva dalla possibilità di aggirare le gerarchie. Può infatti capitare che, nel bel mezzo di una riunione del consiglio di amministrazione, venga collegato in videochiamata un esperto che sta lavorando a un progetto e si trova in viaggio. In questo modo, può praticamente riferire «con facilità». Questa funzione di reportage in diretta può naturalmente essere utilizzata anche per conferenze stampa o incontri con gli investitori. Se ci si chiede come vadano le cose in questa o quella sede, oppure se si presenta la necessità di dare un’occhiata all’interno di un laboratorio di innovazione, è possibile farlo facilmente anche in modo virtuale.

Osare ogni tanto qualche esperimento

Nell’ambito dei progetti di acquisizione, oggi le sedi vengono già ispezionate a distanza tramite voli con droni. Anche nel settore dei social media si registrano continuamente innovazioni. Una di queste, che ultimamente ha fatto molto parlare di sé, è l’applicazione «Club House». Per questa applicazione, tuttavia, non è ancora chiaro se riuscirà davvero ad affermarsi anche nella comunicazione aziendale. Sono numerose le aziende che la stanno sperimentando. Questa nuova forma di social media va comunque tenuta d’occhio.

Non dimenticare i clienti

Quando si parla di comunicazione digitale, molte aziende pensano innanzitutto ai processi interni. Ma anche i nostri clienti e il loro comportamento stanno cambiando rapidamente in questo periodo di lockdown. Ciò vale per la loro disponibilità, flessibilità o propensione al dialogo. È opportuno sfruttare in modo mirato questo nuovo modo di comunicare. Per orientare il reparto vendite verso le nuove opportunità occorrono innovazione e coraggio, ma le possibilità offerte dal digitale continueranno a esistere anche dopo la pandemia.

Ciò che conta è l'effetto

In conclusione, una cosa è certa: la pandemia di coronavirus offre a tutti noi l’opportunità di sperimentare queste forme di comunicazione sia all’interno dell’azienda che con il mondo esterno e di percorrere nuove strade – in fin dei conti, ciò che conta è ciò che produce effetti duraturi!

 

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k friends 5/2021 di Swiss Distribution.

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* Dominique Reber (a sinistra) e Dott. Matthias D. Knill sono soci dello studio Hirzel.Neef. Schmid.Konsulenten, una società di consulenza in materia di comunicazione ed economia con sede a Zurigo.

La comunicazione rimarrà anche in futuro una disciplina fondamentale della gestione aziendale. Tuttavia, i requisiti relativi alle attività di comunicazione stanno aumentando: «È necessario riconoscere i progressi tecnologici e le nuove forme di comunicazione e sfruttarne le opportunità», affermano i professori Marcus Schögel e Sven Reinecke dell’Istituto di Marketing e Customer Insight (IMC) dell’Università di San Gallo (HSG). I metodi di lavoro stanno diventando più collaborativi e agili, e la diversità degli interessi dei gruppi di riferimento genera tensioni che si ripercuotono sia sui contenuti, sui formati e sui metodi, sia sui processi di comunicazione. «Gestire la complessità, sfruttare le innovazioni in modo flessibile, avviare in modo mirato i processi di comunicazione ed essere una voce autorevole nelle questioni sociali sono alcuni dei requisiti che saranno determinanti anche in futuro», spiegano Schögel e Reinecke.

«È necessario riconoscere i progressi tecnologici e le nuove forme di comunicazione e cogliere le opportunità che ne derivano.»

L’Istituto di Marketing e Customer Insight offre diversi corsi di formazione continua, in vari formati, dedicati alla gestione della comunicazione e del marketing. Inoltre, i dirigenti dei settori della comunicazione e del marketing hanno la possibilità, presso la Digital Marketing Academy, di gettare le basi concettuali per una comunicazione interconnessa che integri tecnologie innovative per la propria azienda.

Anche Ulrike Mothes, condirettrice dell’Istituto per la produzione multimediale (IMP) dell’Università di Scienze Applicate dei Grigioni (FHGR), sottolinea il ruolo chiave che spetterà alle comunicatrici del futuro in un’epoca di cambiamenti tecnologici e sociali. Oltre a una mentalità digitale, ciò richiede soprattutto la capacità di comunicare con attenzione e rispetto, ponendo le persone al centro di tutte le decisioni. Sono inoltre richieste competenze nell’ambito della XR: «La realtà aumentata, mista e virtuale – per semplicità oggi si parla di realtà estesa o XR – fino a pochi anni fa veniva ancora derisa come una moda passeggera», afferma Mothes. Ma poi attori del calibro di Google, Apple, Facebook, Samsung e Amazon hanno iniziato a investire somme esorbitanti nell’ulteriore sviluppo delle tecnologie immersive. Di conseguenza, sul mercato stanno arrivando dispositivi sempre migliori e il valore d’uso reale in tutti i settori della vita privata e professionale è in aumento. «Le tecnologie XR hanno fatto il salto nella pratica e sono arrivate nelle aziende», afferma Mothes. Tuttavia, finora il numero di professionisti qualificati è ancora molto esiguo. Per questo motivo, quest’autunno la FHGR offrirà il nuovo CAS in Realtà Aumentata e Virtuale.

Maggiore moderazione

Gli esperti dell’Istituto per il Marketing Management (IMM) della ZHAW (Università di Scienze Applicate di Zurigo) sottolineano la necessità di un approccio strategico unito alla maestria giornalistica: «Anche in futuro, i comunicatori avranno il compito di trasmettere i temi dell’organizzazione ai gruppi di riferimento attraverso un buon storytelling, utilizzando i canali di comunicazione adeguati. Devono quindi essere in grado di produrre contenuti in diversi formati e di elaborarli in modo adeguato ai diversi media.» Sempre più spesso, tuttavia, assumeranno anche un ruolo di moderatori e saranno a disposizione per le piattaforme comunitarie interne ed esterne. Ciò richiede un’elevata competenza nel networking, ma anche una comprensione tecnologica dei nuovi strumenti e canali, nonché delle analisi che ne stanno alla base. «In futuro sarà necessaria una maggiore affinità con i dati per misurare l’efficacia delle campagne e poter così prendere decisioni migliori e basate sui dati», affermano dalla ZHAW. Su Franke, direttrice del Center for Marketing HWZ, e il prof. Michael Grund, direttore del Dipartimento di Marketing & Business Communications HWZ (Università di Economia di Zurigo), sottolineano l’importanza di una formazione continua che accompagni l’intera carriera, nonché delle competenze di orientamento nei settori della gestione aziendale, del management, della tecnologia e dei big data. I corsi di formazione continua in comunicazione e marketing dell’HWZ si concentrano sul punto di vista degli utenti e dei clienti: «Si tratta sempre dell’esperienza complessiva di una persona con un’azienda – che può essere positiva o anche negativa. Affinché sia positiva, le aziende non devono imporre alle persone cosa fare, con quale tecnologia o su quale canale», spiegano gli esperti di comunicazione. Una persona potrebbe voler cercare informazioni sullo smartphone e acquistare in negozio. Un’altra potrebbe preferire il percorso inverso, ed entrambi devono portare a un’esperienza cliente eccellente. In questo contesto, viene offerta una vasta gamma di corsi di formazione – ad esempio nei settori della Multichannel Excellence, della Customer Experience o delle Marketing Communications.

Rapidità e flessibilità

«Gli ultimi mesi hanno dimostrato che i professionisti della comunicazione devono essere in grado di reagire rapidamente alle mutate condizioni. E questo non solo nei confronti dell’esterno, ma anche nella comunicazione interna», afferma la prof.ssa Ursula Stalder, responsabile della formazione continua presso l’Istituto di comunicazione e marketing dell’Università di Lucerna (HSLU). In questo contesto, l’utilizzo degli strumenti digitali di comunicazione e collaborazione è diventato ancora più importante. La comunicazione sta assumendo sempre più il ruolo di facilitatrice per i collaboratori e i dirigenti, affinché questi possano svolgere i propri compiti comunicativi. Anche la Stalder sottolinea la crescente rilevanza della capacità di instaurare un dialogo con i clienti e di fidelizzarli emotivamente attraverso le community e i contenuti adeguati. «L’ascolto sta vivendo un vero e proprio boom grazie agli assistenti vocali, ma anche al successo dei podcast o di Clubhouse, e la capacità di gestirli e utilizzarli con competenza sarà fondamentale per i professionisti della comunicazione», afferma Stalder.

«Bisogna rispondere alla seguente domanda: in che modo la nostra comunicazione contribuisce al successo dell’azienda?»

Secondo il prof. Christian Weber, direttore dell’Institute for Competitiveness and Communication (ICC) presso la Facoltà di Economia dell’Università di Scienze Applicate della Svizzera nord-occidentale (FHNW), i futuri professionisti della comunicazione devono essere in grado di padroneggiare l’intera gamma di strumenti comunicativi e conoscere almeno l’importanza dei nuovi canali (digitali). «Il classico copia-incolla da una piattaforma all’altra di solito non funziona, perché la filosofia delle piattaforme è spesso completamente diversa», spiega Weber. Inoltre, ai comunicatori viene richiesto sempre più spesso di dimostrare il proprio contributo al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Ciò va ben oltre la semplice misurazione delle singole misure. Si tratta di rispondere alla domanda: in che modo la nostra comunicazione contribuisce al successo dell’azienda?

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Imparare

1° IMC dell'HSG

Masterclass digitale sulla gestione dell'esperienza del cliente (da maggio 2021) Digital Marketing Academy (dal 29 giugno 2021)

2. IMP della FHGR

CAS in realtà aumentata e virtuale (a partire dall'autunno 2021)

3. IMM della ZHAW

Automazione del marketing e intelligenza artificiale (dal 2022) Gestione della reputazione digitale (dal 2022)

4° DMBC dell'HWZ

ACAS Business Creation & Marketing Strategy (da settembre 2021)

5° IKM dell'HSLU

Offerta relativa alle interfacce utente vocali in contesti ibridi (dal 2020) Offerte nel settore della pianificazione e gestione dei contenuti (in programma) CAS in Psicologia del cliente (rivisitato e rinominato)

6. ICC della FHNW

Tramite lets-get-digital.ch i partecipanti possono adattare la propria formazione continua alle proprie esigenze. Novità nei contenuti nei settori Digital Healthcare e Digital Branding (in programma).

Un edificio dall’aspetto modesto in un vicolo di Zurigo, a pochi passi dalla Bahnhofstrasse. Dove un tempo aveva sede un liceo, ancora oggi si insegna e si studia, ovviamente: da altre persone e secondo altri principi. Da alcuni anni, infatti, qui ha sede il Fjord Studio, un think tank che «sfrutta la forza del design per creare servizi che la gente ama». Così recita, in modo al tempo stesso altisonante e un po’ vago, il sito web dell’azienda.

Ad accoglierci in sede c’è Hartmut Heinrich, Principal e Group Director della filiale svizzera di Fjord. È a capo di una delle ventisette filiali che Fjord ha distribuito in tutto il mondo, in una rete che si estende da Barcellona a Bogotá, da Melbourne a Città del Messico. Il curriculum di Heinrich sembra adattarsi perfettamente all’approccio del suo datore di lavoro: imprenditore di successo in diversi settori, per diversi anni docente presso l’Università del Bedfordshire; infine, ha unito tutte queste esperienze nella consulenza a clienti che vogliono cambiare qualcosa, che devono cambiare qualcosa – o entrambe le cose. E che per farlo hanno bisogno di esperti con profili e competenze molto diversi tra loro, riuniti sotto l’egida di un’organizzazione centrale.

Tecnologia all'insegna di un'elegante semplicità

La prima domanda: cosa fanno in realtà i collaboratori di un think tank per l’intera giornata? La risposta di Hartmut Heinrich non si fa attendere: «Riflettiamo su come sfruttare le tecnologie più recenti per sviluppare prodotti e servizi digitali che sorprendano. E, idealmente, che suscitino persino entusiasmo». Intelligenza artificiale, assistenti vocali, realtà virtuale e realtà aumentata sono solo alcuni dei temi che al momento figurano in cima all’ordine del giorno; la linea guida è sempre quella di raggiungere una «semplicità elegante» nell’esperienza del cliente.

I clienti, spiega Heinrich, si rivolgono a lui e al suo team solitamente per una delle due tipiche sfide: o l’attività non funziona più e occorre un intervento «di emergenza» che riorienti immediatamente l’offerta e le strutture dei clienti, oppure si vuole prevenire in modo proattivo un simile sviluppo ampliando l’offerta finché non sussiste ancora una pressione esistenziale.

A volte, per questo, è necessario anche un lavoro di base – che Fjord offre direttamente. Infatti, come afferma il Group Director: «Molte aziende semplicemente non hanno una cultura dell’innovazione. Non dispongono né dei processi né dell’esperienza necessari per avviare autonomamente un cambiamento sostenibile». Questo vale in particolare, aggiunge Heinrich con un sorriso, per quei clienti che hanno avuto successo a lungo con la stessa offerta e che non hanno mai sentito il bisogno di provare qualcosa di nuovo.

Principi fondamentali per la «Nuova Era»

L’attenzione al cambiamento ha trasformato i «Fjordiani», come si definiscono i collaboratori, in cartografi dei panorami delle tendenze. Ogni anno annotano i cambiamenti fondamentali che attendono il mondo – anche in tempi di pandemia. Ecco alcuni punti particolarmente significativi tratti dal loro ultimo rapporto sulle tendenze:

1. Sfollamento collettivo: la «casa» diventa «ufficio»

L’anno scorso abbiamo assistito a un cambiamento collettivo del nostro modo di vivere. Il modo (e il luogo) in cui viviamo e lavoriamo è cambiato.

Lavoriamo da casa invece che in ufficio, facciamo acquisti online invece che nel nostro negozio preferito, seguiamo lezioni di yoga in streaming invece di andare in palestra e teniamo d’occhio i nostri figli, che seguono le lezioni online invece che in classe. La pandemia globale ha cambiato il modo e il luogo in cui lavoriamo, studiamo, facciamo acquisti e ci divertiamo – e talvolta persino il luogo in cui viviamo. Le aziende devono adattarsi a questa nuova realtà se vogliono continuare a raggiungere i propri clienti.

2. Innovazione fai-da-te: le soluzioni improvvisate aprono le porte alla creatività e all’imprenditorialità

I cosiddetti “life hack” fanno parte della cultura popolare. Il 2020 ha ulteriormente rafforzato questa tendenza: improvvisamente sono spuntate ovunque soluzioni creative e improvvisate.

Abbiamo riorganizzato le nostre case, riutilizzato gli oggetti domestici e ci siamo così adattati alla nuova situazione. Anche l’imprenditorialità è in crescita, poiché molte persone stanno trasformando le soluzioni di emergenza adottate durante la pandemia nelle basi per avviare un’attività in proprio. C’è il ciclista che ha allestito un negozio temporaneo nel cortile di casa per mettere a punto le biciclette. Oppure l’ex addetta stampa di una palestra che ha lanciato la propria piattaforma di allenamenti online. Molte piattaforme vengono riadattate per risolvere problemi urgenti. Poiché gli spettacoli dal vivo non erano possibili, i creatori del gioco Fortnite e il rapper Travis Scott hanno organizzato insieme una performance all’interno del gioco davanti a un pubblico di oltre 12 milioni di spettatori. Le piattaforme si stanno rapidamente trasformando in luoghi in cui le persone possono monetizzare la propria creatività.

3. Ecco come si formano le squadre affiatate: Lavoratori e datori di lavoro rappresentano i prototipi del «Work 2.0»

Da anni le tecnologie stanno cambiando il nostro rapporto con il lavoro, l’orario di lavoro e il luogo di lavoro. Questo cambiamento ha subito un’ulteriore accelerazione nel 2020: oggi i datori di lavoro si trovano costretti a riconsiderare i diritti e i doveri dei lavoratori, nonché la loro esperienza quotidiana.

In passato potevamo dare per scontato che i nostri datori di lavoro si facessero carico dei costi per gran parte di ciò di cui avevamo bisogno (scrivania, computer, sedia da ufficio ergonomica). Ora molti lavoratori da remoto si fanno carico di questi costi. A ciò si aggiunge il fatto che, pur continuando a ricevere lo stipendio, i dipendenti perdono, a causa della mancanza di presenza fisica, valori aggiunti quali l’interazione sociale, il trasferimento di conoscenze e lo sviluppo di competenze trasversali e tecniche. Non sorprende che il numero di utenti dei servizi che facilitano il lavoro a distanza sia aumentato vertiginosamente. L’ufficio come luogo di lavoro non è certo un modello ormai superato, ma diverse aziende stanno ora valutando altre opzioni. Possiamo presumere che il futuro non offrirà soluzioni standardizzate; è invece molto probabile che ogni azienda adotti regole personalizzate. In un sondaggio globale, tre quarti dei lavoratori hanno dichiarato di auspicare un mix di lavoro in presenza e da remoto come nuova normalità.

Anche le altre tendenze individuate da Fjord evidenziano, dal punto di vista pratico o del design, il cambiamento che sta investendo il nostro mondo: la tendenza «Interaction Wanderlust», ad esempio, suggerisce di rendere più piacevoli le esperienze davanti allo schermo per prevenire l’affaticamento digitale; la tendenza «Liquid Infrastructure» sottolinea quanto sia importante concentrarsi sui nuovi canali di distribuzione dei prodotti.

Ostacoli all'attuazione

Torniamo ancora una volta a Hartmut Heinrich: definire le tendenze, identificare le possibili innovazioni – tutto questo sembra giusto e importante. Ma se mancano i fondamenti già citati nella cultura dell’innovazione, da dove partono allora lui e i suoi colleghi? «Purtroppo, oggi a livello dirigenziale vediamo spesso ancora troppo poca disponibilità ad uscire dai sentieri battuti», afferma il direttore di Fjord-Zurigo. Per questo motivo è tanto più importante coinvolgere nei processi di cambiamento i collaboratori di tutti i livelli gerarchici: «Ricordo l’incarico presso un’azienda parastatale, dove, dopo alcuni workshop, i collaboratori ci hanno persino chiamato durante il fine settimana perché volevano discutere le loro idee. Si tratta praticamente di uno scenario ideale.»

Tutto scorre

Infatti, in un contesto di mercato in così rapida evoluzione – non solo a causa della pandemia, ma anche da essa catalizzato – il successo aziendale in futuro dipenderà soprattutto dalla cultura aziendale e dalla disponibilità a rimanere costantemente agili e flessibili. «Questo vale, tra l’altro, in modo particolare anche per i Chief Marketing Officer», osserva Heinrich: «Per molto tempo si sono divertiti a confrontarsi su chi avesse più soldi da investire in pubblicità per realizzare campagne e martellare la propria immagine nella mente delle persone», dice ridendo. Ma questo tipo di gestione statica del marchio è ormai superato: «Oggi devo gestire un marchio, un prodotto partendo da un’autentica filosofia di servizio e orientarlo costantemente verso ciò che le persone desiderano. I clienti non si lasciano più ingannare da nient’altro».»

A seguito della pandemia di coronavirus, molte aziende stanno tornando a prestare maggiore attenzione alle proprie spese, anche nel settore del marketing: gli investimenti pubblicitari vengono ridotti oppure si presta nuovamente maggiore attenzione all’efficacia dei singoli canali. Per supportare al meglio le aziende nell’allocazione dei propri investimenti pubblicitari, l’istituto di ricerche di mercato Intervista ha, nel Commissione della Posta Svizzera per uno studio nel febbraio 2021 condotta. Nell’ambito di un sondaggio online rappresentativo, è stato chiesto a oltre 1000 cittadini della Svizzera tedesca in che modo le loro esigenze e le loro abitudini di consumo siano cambiate a causa del coronavirus – e, in particolare, come percepiscano la pubblicità.

Cambiamento radicale delle abitudini di consumo

Non sorprende che, dal marzo 2020, siano cambiate alcune cose fondamentali. Il 52% degli intervistati dichiara infatti di aver modificato in modo significativo le proprie abitudini di consumo. Il 18% è più spesso alla ricerca di occasioni, il 20% presta maggiore attenzione alla qualità e il 30% acquista maggiormente prodotti svizzeri. Il 44% degli intervistati ritiene inoltre che le proprie abitudini di consumo cambieranno (ulteriormente): potrebbe quindi trattarsi di un cambiamento duraturo.

Cassetta postale invece di schermo

Il lavoro da casa, che riguarda il 53% degli intervistati, può essere, tra l’altro, un fattore scatenante di ulteriori effetti interessanti. Ad esempio, oltre la metà dei giovani tra i 18 e i 29 anni dichiara di provare spesso affaticamento da schermo, mentre tra i 60-79enni la percentuale è di uno su cinque. In risposta a ciò, il 42% dei più giovani si impegna attivamente per godersi momenti lontani dallo schermo. Lo stesso vale per una persona su tre nelle fasce d’età più avanzate. Una conseguenza di questa stanchezza da schermo: il 19% apprezza oggi la lettura su carta più di quanto non facesse prima della pandemia. In generale, gli aspetti fisici stanno acquisendo maggiore importanza; e con essi anche la cassetta delle lettere. Per il 54% dei più giovani, la posta è diventata più importante durante la pandemia, anche se naturalmente l’attenzione si è concentrata soprattutto sui pacchi. Tuttavia, la maggiore importanza della cassetta delle lettere ha conseguenze anche sull’efficacia dei canali pubblicitari.

I più notati: gli invii di direct mail indirizzati

La pubblicità sui siti web o sui motori di ricerca viene notata solo dal 18% e dal 19% degli intervistati, rispettivamente. Anche i social network, con il 26%, si collocano solo a metà classifica. Con il 40%, la pubblicità televisiva è nettamente in testa: anch’essa un mezzo classico, fruito prevalentemente a casa. Tuttavia, è un altro canale, anch’esso ben noto, a riscuotere maggiore attenzione: la posta pubblicitaria indirizzata. Il 48% degli intervistati dichiara di prestarle attenzione. E alla domanda su quale forma pubblicitaria li spinga maggiormente all’acquisto, la posta pubblicitaria indirizzata viene citata più frequentemente, con il 57%. «La situazione attuale, in cui la casa riveste un ruolo molto più importante nella vita della popolazione, offre nuove opportunità per raggiungere direttamente i clienti», spiega Oliver Egger, direttore del settore Media e mercato pubblicitario presso la Posta. «I cambiamenti nel comportamento dei consumatori e nell’utilizzo dei media richiedono tuttavia un ripensamento della pianificazione mediatica», afferma Egger.

«Un numero nettamente maggiore di punti di contatto»

Marianne Binggeli, responsabile di progetto presso intervista AG, individua ulteriori vantaggi nelle comunicazioni personalizzate: «Un invio pubblicitario indirizzato personalmente viene preso in mano, ad esempio quando viene portato dalla cassetta delle lettere all’interno dell’abitazione. Ciò comporta un numero nettamente maggiore di punti di contatto attivi rispetto, ad esempio, alla pubblicità tramite newsletter via e-mail, che scompare con un clic o uno scorrimento. Inoltre, nelle newsletter spesso si vede solo il titolo. Nelle comunicazioni pubblicitarie indirizzate personalmente, invece, sono solitamente visibili offerte complete, immagini e ulteriori dettagli. Questo attira l’attenzione.»

m&k: Bascha Mika, lei è stata per decenni caporedattrice – prima presso il Taz a Berlino, poi sei anni presso la Frankfurter Rundschau. Un anno fa ha dovuto lasciare il suo incarico, perché?

Bascha Mika: Beh, sono entrato nell'età pensionabile. (ride)

 

Cosa le mancherà?

Adoro lavorare con la redazione. Portare avanti i progetti, delineare visioni e realizzarle. Inoltre, sono un vero e proprio giocatore di squadra, adoro interagire con le persone. Le gerarchie e le lotte tra reparti non mi interessano.

 

Come si presenta questa nuova fase della vita?

Io e il mio compagno non dobbiamo più fare il pendolare. Francoforte – Berlino: è una distanza niente male. E poi, sono tornata a fare la giornalista. Lavoro ancora per la «Rundschau». Scrivo editoriali, conduco interviste e scelgo gli argomenti che mi interessano.

 

Quali sono i suoi argomenti preferiti?

Sono una giornalista generalista, il che significa che scrivo su qualsiasi argomento. L’ho sempre fatto. Naturalmente ho sempre dedicato particolare attenzione ai cosiddetti temi femminili. Ma in linea di principio scrivo di tutto: dalla politica alle questioni sociali, e naturalmente anche per la pagina culturale.

 

A proposito di tematiche femminili: facciamo un salto indietro al 1997. Allora lei era presso la Taz. Prima di essere nominato alla direzione, si è preso un anno di pausa per scrivere il libro su Alice Schwarzer. Come è nato questo libro?

Ho conosciuto Alice Schwarzer nel 1995, quando mi è stato assegnato il premio giornalistico «Emma». Ho trovato questa donna così interessante, vivace ed esuberante che già alla fine della giornata avevo deciso di scrivere un ritratto su di lei, nonostante quel primo giorno avessimo avuto un forte disaccordo politico.

«Le donne hanno bisogno di un lavoro per essere economicamente indipendenti.»

 

Di cosa si è litigato, allora?

A quanto pare, Alice Schwarzer era abituata a non essere quasi mai contraddetta su tutto ciò che diceva in ambito politico. Ed è rimasta completamente sorpresa quando con me non è stato così, perché la pensavo in modo del tutto diverso. A quel punto ha alzato davvero la voce, e anch’io. Ciononostante, ho avuto la sensazione che ci fossimo capite bene. Ma lei non ha voluto concedermi un’intervista, di cui ovviamente avrei avuto bisogno come base per il mio ritratto. Per questo ho iniziato a fare ricerche tra le persone a lei vicine. Sono venute alla luce cose terribili.

 

Che tipo di cose?

Alice Schwarzer ha letteralmente maltrattato le donne. In redazione, ma anche le autrici freelance. Molte donne avevano paura di parlarmi di Alice, perché dicevano che la sua influenza fosse molto estesa. Se ora si esprimessero qui, Alice andrebbe dalla redazione e farebbe pressione. Non riuscivo proprio a crederci. Ho quindi scritto questo ritratto, cogliendone tutta l’ambivalenza, basandomi su come ho vissuto questa donna e su ciò che ho scoperto nelle sue cerchie. Lo abbiamo pubblicato nella Taz pubblicato.

 

E poi cosa è successo?

Il ritratto ha scatenato una tempesta di critiche. Avevo semplicemente svolto il mio lavoro di giornalista. Per questo sono stata accusata di infangare la mia stessa causa. Come osavo infangare una tale eroina del movimento femminista? Tutto il clamore suscitato da quel ritratto ha poi portato la casa editrice Rowohlt a chiedermi se non volessi scrivere un libro su Alice Schwarzer.

 

Quali sono state le reazioni al libro?

È stato un vero e proprio scandalo. Che qualcuno abbia osato scrivere una biografia non autorizzata su quella che era considerata una figura sacra del movimento femminista, proprio lei, una donna e una femminista. Perché non bisogna dimenticare che all’epoca Alice Schwarzer era già da tempo la beniamina di tutti nei media. Partecipava regolarmente a quiz televisivi; nei talk show faceva qualsiasi cosa le venisse richiesta. E per questo, naturalmente, l’indignazione fu enorme.

«Solo se smettiamo di stare al gioco, qualcosa cambierà.»

 

Vi siete rivisti?

Ci siamo incontrati di tanto in tanto in occasione di eventi ufficiali. Lei mi evita sistematicamente.

 

Ha lasciato la redazione nel 2009. Perché?

Era ora. Dopo aver lasciato l’incarico, ho scritto altri due libri. E ho anche intensificato il mio impegno all’università, in qualità di responsabile del corso di laurea e di professoressa onoraria.

Parliamo del suo secondo libro, *La viltà delle donne*. Anche questo ha scatenato una tempesta di critiche. Accusano le donne di non impegnarsi con sufficiente determinazione per realizzare il sogno della loro vita.

La mia tesi è che moltissime donne si allontanino dai propri progetti di vita perché hanno paura. Da qui il titolo: «La codardia delle donne». Per paura di perdere il partner. Per paura di perdere l’affetto delle persone che le circondano.

 

Cosa hanno detto i critici?

Molti di coloro che hanno preso parte alla tempesta di critiche non hanno letto attentamente. Infatti, ritengo che in molti casi le donne siano molto più coraggiose degli uomini. Ma non quando si tratta dei propri progetti di vita e di portarli a termine, contro le resistenze e contro la paura di perdere l’amore. Mi è stato rimproverato di non tenere sufficientemente conto delle strutture che ostacolano le donne.

 

E allora, non le ha tenute sufficientemente in considerazione?

All’inizio del libro l’ho detto molto chiaramente: è ovvio che le strutture siano un flagello. È ovvio che le strutture ostacolino noi donne in molti ambiti. In questo caso non ci manca la consapevolezza, ma la messa in pratica. Ciò che manca, però, è affrontare il tema della partecipazione attiva delle donne a questo processo. Un’altra accusa che ho trovato del tutto assurda: che io voglia costringere tutte le donne a fare carriera. Non l’ho mai scritto. Ho sempre detto che le donne hanno bisogno di un lavoro per essere economicamente indipendenti. Perché la dipendenza economica è uno dei fattori che le spinge nella trappola. Si tratta anche del fatto che il lavoro, oltre all’indipendenza economica, offre alle donne molti vantaggi aggiuntivi. Perché sono fuori nel mondo, perché hanno contatti, perché, se svolgono bene il loro lavoro, rafforzano anche la loro autostima. Tutto ciò che una donna, se lavora solo a casa, indipendentemente da quanto impegno dedichi alla casa e ai figli, non ha affatto. Questa è la mia argomentazione a favore del lavoro e non perché le donne debbano fare carriera.

 

Quali altre accuse le sono state mosse?

La cosa più assurda che mi è stata rimproverata è stata che, non essendo madre, non avrei il diritto di scrivere delle madri. E tanto meno avrei il diritto di giudicare le madri. Perché nel libro ho coniato il termine «madri latte macchiato». E mi sono davvero presa gioco, con cattiveria e ironia, delle donne che avevano grandi progetti di vita e che all’improvviso si sono ridotte al ruolo di casalinghe e madri. Ma poi, quando il marito se ne va, dicono di non aver avuto altra scelta, pur perdendo lungo il percorso le loro qualifiche professionali, la loro autonomia e la loro indipendenza. E indipendentemente dal fatto che abbiano un partner o meno, quando poi, prima o poi, tornano al lavoro, spesso hanno solo un impiego part-time. Anche se poi vogliono fare carriera, spesso non viene loro data questa possibilità.

«Molte donne si sentono invisibili una volta superati i 40 anni, eppure è proprio allora che la vita inizia davvero.»

 

Questo si riflette anche nella previdenza per la vecchiaia.

Esatto, questo ha ripercussioni su un numero infinito di ambiti. Jutta Allmendinger, la sociologa che ho intervistato in occasione dell’uscita del libro, ha pronunciato questa bella frase: «Le donne devono imparare a pensare alla propria vita partendo dalla fine». Ed è proprio questo il punto cruciale. Non si tratta certo di pianificare la vita nel suo complesso dall’inizio alla fine. Ma si tratta sì di prendere posizione per ciò che ci si aspetta dalla vita.

Poi è uscito «Mutprobe», il suo terzo libro. Con il sottotitolo «Il gioco infernale dell’invecchiare». C’è molto di Bascha Mika in questo libro?

In realtà, non ho mai avuto problemi ad invecchiare. Di norma, a meno che non si trattasse di situazioni di crisi nella mia vita, mi sono sempre sentita a mio agio nella situazione in cui mi trovavo. E nell’età che avevo in quel momento. Ma sono una giornalista, mi informo, vengo a conoscenza delle esperienze di altre donne. Per quanto riguarda il tema dell’invecchiamento, il «Doing Aging», che corrisponde per così dire al «Doing Gender», mi ha colpito soprattutto questo: il «Doing Aging» è un topos nella ricerca scientifica fin dagli anni ’90. Nell’opinione pubblica, però, nessuno ne parla.

 

Di cosa si tratta esattamente? Cosa significa «Doing Aging»?

Il fatto che alle donne venga attribuito un’età superiore a quella biologica che effettivamente hanno. Questo semplicemente non è un argomento di cui si parla. E speravo, con questo libro, di riuscire a trasferire questo dibattito scientifico in un contesto quotidiano e a renderlo parte della consapevolezza di tutti i giorni. Non ho l’impressione di esserci riuscita.

 

Su cosa si basa questa affermazione?

Dalle reazioni. Continuo a non trovare il termine «Doing Aging» nel dibattito generale. Nemmeno nel dibattito femminista. Forse dipende anche dal fatto che molti dibattiti femministi, ripresi negli ultimi quindici anni, sono portati avanti soprattutto da giovani donne, che naturalmente non hanno necessariamente una percezione del «Doing Aging». Ma non saprei dire se sia davvero questo il motivo. Sicuramente dipende anche dal fatto che, analogamente a quanto accade con «La viltà delle donne», non è facile nemmeno per le donne confrontarsi con questo problema. A causa della discriminazione sociale nei confronti delle donne che invecchiano – non sto parlando di donne anziane – la ricerca sugli anziani è tutta un’altra cosa. Ma a me interessa proprio l’invecchiamento, e questo, come tutti sappiamo, per le donne inizia già al più tardi a 30 anni. In realtà non è così, ma dall’esterno ci viene suggerito che dovremmo fare urgentemente qualcosa per noi stesse, in modo da avere ancora delle possibilità sul mercato.

 

L'esperienza e la saggezza sono riconosciute dalla società?

Non è così per le donne. Per gli uomini, ovviamente, sì. Gli uomini vengono eletti nei consigli di sorveglianza anche oltre i 70 anni. Per le donne, invece, la carriera si conclude praticamente dopo i 50 anni. A 60 anni sono entrata nella redazione capo della Frankfurter Rundschau sono stati nominati. Si tratta di un’eccezione assoluta. L’invecchiamento di entrambi i sessi merita maggiore considerazione e dignità.

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Bascha Mika È nata nel 1954 in un villaggio della Slesia, in Polonia, e da bambina si è trasferita nella Repubblica Federale Tedesca. Dopo un apprendistato in banca, ha studiato germanistica, filosofia ed etnologia. È stata caporedattrice della «taz» e della «Frankfurter Rundschau». Come giornalista freelance vive a Potsdam con il suo compagno.

1. Arte e comunicazione: Le aziende traggono vantaggio dalle campagne creative?

Il curatore svizzero Harald Szeemann ha affermato: «L’arte è sempre un passo avanti rispetto allo Zeitgeist». La tecnologia e la natura cambiano a un ritmo esponenzialmente più veloce di quanto riusciamo a comprendere. Oggi è più importante che mai riconnettersi con la natura. L’arte ci aiuta a comprendere la complessità del mondo a livello immaginativo ed emotivo. Anche il ruolo dell’arte sta cambiando: oltre alla classica introspezione, la pratica artistica attuale si concentra sempre più sul lavoro partecipativo e interdisciplinare. Alcuni artisti collaborano con scienziati e tecnici alla realizzazione concreta di invenzioni scientifiche. Noi, ad esempio, collaboriamo con artisti quando si tratta di tradurre e visualizzare le grandi tendenze sociali per un vasto pubblico.

2. C'è una via di scampo dalla "Swissness"?

Il predominio dello «Swissness» nella pubblicità è un segnale d’allarme che indica il declino della capacità di rinnovamento della nostra Svizzera, ormai abituata al successo. Da 15 anni la «Swissness» sembra essere, per i responsabili del marketing, il biglietto vincente per ottenere il plauso del consiglio di amministrazione. Lo «Swissness» nella pubblicità, ovvero la celebrazione di peculiarità pittoresche ma innocue, nonché la messa in scena di valori quali coesione, modestia e attenzione alla qualità, ha obiettivi di marketing vaghi: l’evocazione di valori condivisi, di esperienze comuni e la simulazione di vicinanza al cliente in stile «Heidi». Sempre più persone si chiudono in se stesse quando un’azienda accarezza ancora una volta la nostra anima nazionale: Erstfeld–Biasca, per così dire. Altri, invece, smascherano la «Swissness» come semplice vernice di vendita. Ad esempio quando il grande distributore, l’agenzia di comunicazione o la compagnia assicurativa cercano di mascherare il declino della creatività, del rapporto qualità-prezzo e del contatto autentico con il cliente con l’amore per la patria. La solidarietà imposta ha senso nella ripartizione dei fondi tra i cantoni. Meno, invece, nella spesa settimanale. L’autocompiacimento presentato con finta modestia dai «super-svizzeri» delle grandi aziende non solo rende più difficile distinguere i marchi l’uno dall’altro, ma danneggia anche direttamente la Svizzera. L’autocompiacimento nasconde il fatto che stiamo proprio sprecando il capitale svizzero più grande e interessante: la capacità di innovazione. Le consumatrici consapevoli hanno esigenze, paure e speranze completamente diverse. Meritano che i marchi, in cambio della loro attenzione, offrano qualcosa di più del semplice folklore.

3. La categoria “slice-of-life” è una categoria senza senso?

Mai. Il genere “slice-of-life” ha trovato una nuova ragion d’essere grazie alle Kardashian. Dimostrano che non c’è niente di più emozionante della vita reale. Malattie, matrimoni e divorzi, rapine a mano armata, figli, carriere, case e auto di lusso: c’è proprio tutto. È camp e trash, divertente e triste allo stesso tempo, e può passare in modo sorprendente dal low al high e dal high al low. Le Kardashian hanno tutto il nostro rispetto. E sanno il fatto loro in fatto di merchandising intelligente. Ad esempio Skims, l’ottima linea di intimo di Kim Kardashian. È fotografata esclusivamente dall’artista italiana Vanessa Beecroft. Quest’ultima è diventata famosa negli anni Novanta per la sua performance nell’atrio del Guggenheim Museum di New York. Le modelle indossavano bikini e tacchi alti di Tom Ford per Gucci e se ne stavano semplicemente lì. Un esercito di donne. Oggi Beecroft vive a Hollywood ed è art director e fotografa personale di Kim. Lo «slice of life» rimane una categoria vincente.

4. La svolta curatoriale: Cosa significa questo termine?

Come si definiscono strategicamente i marchi nell’era della confusione permanente? Una soluzione è quella di puntare sulle «identità umane anziché sulle identità di marca». Tra l’altro, è anche la strategia del direttore creativo Demna Gvasalia, che descrive così l’attività su Instagram del suo marchio Balenciaga. Un gruppo di fan di Balenciaga mette in scena i prodotti proprio come desidera. La strategia del marchio consiste, in un certo senso, nel non avere alcuna strategia, ma nel lasciare che siano i consumatori a esprimersi. Le immagini a volte sono accattivanti, a volte fastidiose, a volte sciocche – proprio come una vera personalità. L’altra soluzione si chiama «Curatorial Turn» e indica che il curatore o la curatrice assumono un ruolo sempre più centrale nella gestione del marchio. Prevediamo che il prossimo direttore creativo di una grande azienda sarà una curatrice.

5. Scopo: I pubblicitari sono alla ricerca di un senso?

Sempre più briefing dei nostri clienti ruotano attorno al “purpose”, ovvero al significato più profondo dell’attività imprenditoriale e produttiva. La creazione di significato è infatti diventata uno dei compiti più urgenti – e interessanti – di Neutral. «La responsabilità sociale di un’impresa è quella di aumentare il profitto», titolava Milton Friedman nel 1970 nel suo famoso saggio. Oggi, invece, sempre più dirigenti d’azienda riconoscono la necessità di assumersi responsabilità ecologiche e sociali e di posizionare la propria azienda come «purpose-driven». Se la strategia lo consente, siamo lieti di svolgere questo compito – ma con rispetto: la parola che inizia per «P» viene troppo spesso abusata, quando un mazzo di visioni e valori dal suono accattivante serve a distogliere l’attenzione dall’orientamento aziendale convenzionale e poco definito. Le aziende sono le artefici del futuro. E questo non interessa solo agli azionisti.

6. Standard di riferimento: La campagna svizzera meglio descritta?

In qualità di autrici e copywriter, abbiamo scelto una campagna con testi lunghi. Si tratta di una campagna sobria, pacata e commovente dedicata all’Emmentaler. Gli annunci e i manifesti sono stati scritti ben 30 anni fa da Martin Suter. Avremmo potuto allegare anche un annuncio «long copy» scritto da noi per il NZZ-Folio, ma secondo i predicatori dello «Swissness», lo svizzero rifugge dalla presunzione come il vampiro rifugge dalla ghirlanda d’aglio.

((Titolo))
Il piatto piano a motivi floreali ((immagine piccola: Schnäfu Emmentaler su un piatto))

… Sulla parete ammaccata, appesa a un gancio che era stato pazientemente incollato più e più volte, c’era una spazzola per bottiglie con un lungo manico formato da due fili intrecciati. Nel passavivande che dava sul salotto c’era la scatola rotonda di latta per il pane, sul cui coperchio qualcuno aveva dipinto due rose. Nell’armadio, una scatola con spaghi da pacchi faticosamente districati e arrotolati con cura, tra i quali qua e là facevano capolino, in stile natalizio, minuscoli gomitoli di nastri colorati e dorati. Quella era la cucina dei miei nonni, di cui mi è rimasto: un piatto piano a fiori, su cui a volte giace un pezzo di Emmental.

«La strategia del marchio Balenciaga consiste, in un certo senso, nel non avere una strategia, ma nel lasciare che siano i consumatori a esprimersi.»

7. Coraggio: Quanto coraggio ci vuole per lavorare con agenzie come Neutral?

Vent’anni fa, nei reparti marketing svizzeri ci consideravano degli alieni. E non ci invitavano nemmeno a un colloquio. Da cento anni, i creativi della pubblicità erano copywriter e grafici. Ma per carità, non artisti, designer, architetti e scienziati. Dove saremmo finiti? Naturalmente collaboriamo anche con grafici. Con i migliori. (E: al momento stiamo cercando un architetto.) Il settore aziendale europeo della Zurich Assicurazioni è stato il nostro primo grande incarico. Il pubblico di riferimento erano gli amministratori delegati e i direttori finanziari delle più grandi aziende di otto paesi europei. La campagna immersiva «The Next 3 Years» è stata un vero successo. Oggi consigliamo Neutral a tutti coloro che hanno un messaggio da trasmettere.

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* Fondatore di Neutral Rudolf Schürmann, stratega e direttore creativo, nonché Michelle Nicol, storica dell’arte, curatrice e autrice, sono pionieri nell’impiego transculturale dell’architettura, dell’arte, del design e della scienza. La loro agenzia, gestita congiuntamente, ha ricevuto numerosi riconoscimenti per il lavoro creativo, tra cui, di recente, il doppio oro ADC nelle discipline regine della campagna globale e delle PR per «Ai Weiwei & Hornbach».

m&k: Reinhold Messner, lei ha scalato la sua prima vetta di tremila metri quando era ancora un ragazzino, in compagnia di suo padre. In tutta sincerità: già allora era consapevole che l’alpinismo avrebbe influenzato così tanto la sua carriera?

Reinhold Messner: No, ero troppo piccolo. All’epoca per me era solo un modo per sfuggire alla ristrettezza della valle dolomitica in cui sono cresciuto. E la curiosità di scoprire cosa ci fosse dietro le ripide montagne che incorniciavano la nostra valle. Per il resto, devo ammettere che non ho fatto carriera. Sono un «freelancer» e solo a quindici o sedici anni sono stato in grado di sognare, per la prima volta, una vita come quella che poi ho vissuto. Non era nei miei piani.

 

Quindi l'alpinismo non era per lei «l'unica alternativa»?

No. Cambio continuamente strada quando mi rendo conto che un’attività non mi appaga più. E così, in realtà, finora ho vissuto diverse vite che, forse, a posteriori sembrano formare una struttura… ma in realtà ho solo sviluppato idee un po’ alla volta e le ho trasformate in realtà. Non mi definirei un avventuriero in senso stretto; mi sento più vicino all’artista. O all’imprenditore: intraprendo viaggi, avvio un progetto editoriale, ho messo in piedi un museo relativamente grande. Ora sto vivendo l’ultima fase della mia vita e, nel farlo, viaggerò per il mondo per trasmettere la mia eredità. Che, tra l’altro, non consiste in grandi somme di denaro, ma in esperienze, in un modo di essere.

 

Eppure, proprio in quanto avventurieri, avete compiuto imprese che nessuno prima di voi era mai riuscito a realizzare.

Quanto è stato importante per lei questo aspetto come fonte di motivazione? A vent’anni sentivo decisamente il bisogno di andare oltre ciò che avevo raggiunto. Non solo i miei risultati personali, i miei limiti, ma anche oltre i limiti generali. Sa, l’alpinismo è una disciplina giovane, nata negli ultimi duecento anni. E fin dall’inizio è stata guidata da un’unica domanda: qualcosa è possibile o impossibile? Ogni nuova generazione ha cercato, e continuerà a cercare anche in futuro, di rendere possibile ciò che la generazione precedente aveva definito impossibile.

 

Nel 1968, in qualità di vero e proprio precursore all’interno della sua comunità, lei scrisse dell«»omicidio dell’impossibile». Cosa intendeva dire con questo?

All’epoca avevo ipotizzato che la sempre crescente tecnologizzazione dell’alpinismo eliminasse l«»impossibile«. In questo modo, passaggi un tempo impraticabili possono essere semplicemente superati con qualche espediente. Ma se nulla è più considerato impossibile, non c’è più alcun progresso. È così che ho coniato il concetto che è diventato noto come »alpinismo della rinuncia» e che in seguito ho applicato alle grandi montagne. Mi sono detto: rimane un’arte solo se rinuncio a determinate tecniche fondamentali. Se utilizzo apparecchiature per l’ossigeno o chiodi da roccia, posso scalare ovunque senza grandi abilità.

 

Quindi si è complicato la vita di proposito?

Ciò che facciamo in questo tipo di alpinismo sembra una contraddizione, ma è del tutto logico: andiamo dove potremmo morire, proprio per non morire. Il «non morire» è l’obiettivo, è questa l’arte. E rimane un’arte solo se si rischia davvero di morire. Se elimino il rischio ricorrendo alla tecnologia, allora diventa banale.

«L’alpinismo rimane un’arte solo se rinuncio a determinate tecnologie.»

 

Una tecnologia sempre più pervasiva sta conquistando il mondo: il suo monito del 1968 è in realtà la metafora ideale per il presente in cui viviamo, cinque decenni dopo.

Questo ci si ritorcerà contro nei prossimi decenni, se non impariamo a gestirlo. Se non impariamo a riconoscere anche i pericoli esistenti e a evitarli. Se le cose continuano così, le prossime elezioni in Germania non saranno decise dai tedeschi, ma da qualche parte nel mondo tramite Internet. Se le cose continuano così, i soldi che abbiamo accumulato in banca spariranno. Le truffe più grandi potrebbero dover ancora arrivare. Sì: a volte temo addirittura che alla fine non sapremo più chi siamo veramente.

Conoscere se stessi – scoprire chi si è – è, come lei scrive, possibile soprattutto nella solitudine della natura selvaggia. Cosa ha imparato sull’essere umano durante i suoi viaggi?
Quando ci si trova di fronte alla natura selvaggia, si tratta di empatia, emozioni e paure. Si tratta di misurare i propri dubbi, le proprie preoccupazioni, la propria fragilità – ad esempio attraverso una montagna. Non si tratta affatto dell’elemento eroico. Forse un tempo era così, ma era solo una finzione. Io stesso resto fedele a ciò che vivo e mi sforzo di descrivere nei miei libri con estrema precisione ciò che accade soprattutto nella mia psiche, mentre mi espongo alle montagne della solitudine, del silenzio e dell’esposizione.

Spesso, in questo contesto, lei parla del conflitto tra libertà e sicurezza, che molte persone probabilmente avvertono proprio in questo periodo.

Gli avventurieri o gli alpinisti estremi tornano, in fondo, a un mondo arcaico che esisteva diecimila anni fa e che da allora si è progressivamente ridotto. Negli ultimi millenni l’uomo non ha fatto altro che creare certezze. All’inizio coltivava e raccoglieva il grano. Poi ha eretto piccoli muri attorno alle sue abitazioni e ha fondato dei clan. Da sessanta a settanta persone che vivevano insieme e sopravvivevano. E così via. Ma se voglio sicurezza, nel clan o anche nella nazione, devo rinunciare a delle libertà. Più sicurezza voglio, più libertà devo cedere. Se invece voglio tutta la libertà per me, non ho più alcuna sicurezza dall’esterno, ma mi assumo la responsabilità diretta di tutto.

«A volte temo addirittura che alla fine non sapremo più chi siamo in realtà.»

 

Qualcosa che avete vissuto innumerevoli volte.

Sì. Ci addentriamo in un mondo arcaico. Lì non ci sono certezze, non ci sono leggi, non c’è nessuno che ti fermi. Lì viviamo secondo modelli anarchici. In questo caso, anarchia non significa caos, ma: nessun potere istituzionalizzato per nessuno. Al contrario, ognuno si assume le proprie responsabilità. Quando un piccolo gruppo si immerge insieme in quel mondo arcaico, si imparano cose interessanti sulle dinamiche della leadership: uno o una del gruppo assume automaticamente la guida. Non per contratto, ma come per istinto, il gruppo affida la guida alla persona più forte. E questa persona va avanti finché può. Se viene meno, si ferisce o è tormentata dalle paure, qualcun altro prende il suo posto e riceve dal gruppo l’energia che prima era stata dedicata al vecchio leader.

«Non riesco nemmeno a contare quante volte ho sentito dire: »Signor Messner, non può farlo!”»

 

Se mi racconta questo, mi chiedo se la natura selvaggia l’abbia resa più critica nei confronti dei meccanismi della civiltà.

Insomma, se non sono in prigione lo devo solo alla mia segretaria, perché mi solleva sempre dalle pratiche burocratiche (ride). E al fatto che ormai mi sono calmato un po«. Quello che ho vissuto durante la mia permanenza sulla Terra – in termini di opposizione politica, burocrazia e stupidità assoluta – è, a posteriori, inconcepibile. Non riesco più nemmeno a contare quante volte ho sentito dire: »Signor Messner, non può farlo!». Naturalmente devo in parte il mio successo proprio a queste resistenze, perché alla fine sono sempre riuscito a far valere la mia volontà.

 

Le è capitato più volte di trovarsi molto, molto vicino alla morte. In che modo questo ha influenzato la sua visione della vita?

È difficile trasmettere questo concetto a un pubblico ampio. Le esperienze di pre-morte sono la cosa peggiore e la più meravigliosa che un essere umano possa vivere. Non vorrei rinunciare a nessuna di esse. In quei momenti si vive la realtà della morte o del morire. E non ho mai, nemmeno per un istante, avuto la sensazione che fosse qualcosa di negativo. Mentre accade una cosa del genere, è come se alla fine ci si concedesse la disponibilità ad accettare la morte.
L’istinto di conservazione è infatti l’istinto più forte che abbiamo, altrimenti l’umanità non sarebbe riuscita a sopravvivere; è insito nella nostra natura. Ma se spingiamo il tutto fino al limite assoluto, l’istinto svanisce – e se nonostante tutto riusciamo a sfuggire alla morte, grazie alla perseveranza, alla fortuna o al caso –, allora è come se la vita ci fosse stata donata di nuovo.

«Le esperienze di pre-morte sono la cosa peggiore e la cosa più straordinaria che si possa vivere come essere umano.»

 

Per i suoi «viaggi al confine» ci voleva – nella mia immaginazione – un coraggio davvero incommensurabile. Si può imparare questo coraggio, lo si può allenare?

Già da bambino, quando mi arrampicavo, e poi da adolescente, ho sempre avuto la capacità di «osare». Naturalmente, prima di fare ogni passo in più, sorgono dubbi e anche paure. Ma se non metto in pratica un’idea perché ho paura – e aspetto – allora le paure crescono. Se mi lancio con coraggio e dico: «Ci provo!», allora le paure si affievoliscono. Mi confermo da solo, passo dopo passo, che in qualche modo funziona. Se si vuole attraversare l’Antartide – ci vogliono in media tre mesi con una slitta pesante… – e poi si pensa a quanto tempo ci vorrà, a quanto sia pericoloso se la tempesta danneggia la tenda…, allora non si parte più.

 

Se però si affronta un giorno alla volta…

Esatto, quando dici: «Ora me ne vado per un giorno». E poi me ne vado di nuovo per un giorno. E poi me ne vado ancora per un giorno, ma a quello non ci penso nemmeno, così frammenti i tuoi dubbi e le tue paure in cento piccoli pezzi. E a quel punto diventano perfettamente sopportabili. Di sicuro c’erano persone migliori di me. Ci sono alcuni avventurieri più grandi di me, che però non avevano il dono di osare. Hanno esitato e esitato e alla fine si sono fatti prendere dalla paura e non l’hanno fatto. E poi, alla fine della loro vita, erano invidiosi di me, perché ho centinaia di storie da raccontare. Ma ho fatto tutto a piccoli passi. Mai con gli stivali delle sette leghe.

«Ho fatto tutto a piccoli passi. Mai con gli stivali delle sette leghe.»

 

Questo vivere radicalmente il momento presente l'ha resa felice?

Ah, quella felicità che tutti cercano (ride). Quando la gente legge quei «libri sulla felicità», in cui si dice che la felicità si ottenga, per così dire, semplicemente leggendoli, non posso fare a meno di sorridere. La felicità non si raggiunge in questo modo. La felicità ci capita, a noi esseri umani. Spesso non ci rendiamo nemmeno conto di essere felici. Quando ho un’idea che provoca in me un’esplosione creativa, la sua realizzazione dà vita a un’esistenza appagante. Ci si riesce praticamente senza nemmeno accorgersene, un pezzetto alla volta. E una vita ben riuscita è legata alla felicità. Solo alla fine, quando usciamo da uno stato di flusso, allora ci rendiamo conto: in quel periodo eravamo anche felici. Può succedere mentre si scrive, mentre si arreda una casa, mentre si cammina. Oppure, se ora sto progettando un nuovo museo, allora mentre raccolgo opere d’arte, ricordi e cimeli mi troverò in uno stato di flusso. Allora non avrò quasi bisogno di dormire, né di mangiare. So che sarò felice.

Ospite del programma «Sternstunde Philosophie» della SRF, una volta ha affermato che alla base della condizione umana vi sono la creatività e la capacità di attribuire un senso alle cose. Per entrambe queste cose l’alpinismo sembra essere stato il suo mezzo, ma non l’unico…

Diciamo così: l’ho imparato grazie all’alpinismo. Quando avevo sedici anni e mio fratello quattordici, abbiamo iniziato a scalare grandi pareti. I miei genitori ci dicevano: «È troppo pericoloso, lasciatelo perdere!» Lo abbiamo fatto lo stesso. In quel periodo ci siamo resi conto, in qualche modo, che ciò che facevamo non aveva alcun senso agli occhi dei nostri genitori. Allora non era ancora prevedibile che in seguito avrei potuto, per così dire, vivere proprio dei «prodotti collaterali» di quelle attività. Era del tutto inutile. Ma per noi era, per così dire, la cosa più sensata che potessimo fare.

 

A quale conclusione ha portato tutto ciò?

È così che ho imparato che noi esseri umani possiamo e abbiamo il diritto di dare un senso alle cose. E che l’utilità è tutta un’altra questione. Posso fare qualcosa e trovarla assolutamente significativa, senza che quell’azione abbia alcuna utilità. Tutti gli esseri umani su questa Terra hanno la capacità di dare un senso alle cose, di vivere la creatività. Un tempo, nei nostri racconti, avevamo attribuito questa capacità agli dei, ma in realtà essa risiede in noi. E mi prendo il diritto di attribuire alle mie azioni, a una determinata cosa, a una determinata persona più significato rispetto ad altre cose. Questo è una componente essenziale del mio modo di vivere e quindi anche del mio successo.

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Reinhold Andreas Messner, nato il 17 settembre 1944 a Bressanone, in Alto Adige, è un alpinista estremo, avventuriero, scrittore ed ex membro del Parlamento europeo. Messner è stato il primo a raggiungere le vette di tutti e quattordici gli ottomila. È stato anche il primo a scalare un ottomila in solitaria (Nanga Parbat, 1978) e, due anni dopo, il primo a raggiungere la vetta più alta della Terra (Monte Everest, 8'848 m s.l.m.) senza ossigeno in bombole e in solitaria.

 

Per molte aziende svizzere il 2020 ha significato soprattutto una cosa: stallo. I budget sono stati congelati (con conseguenze particolarmente dolorose per molti reparti di marketing); i piani di espansione sono stati sospesi a tempo indeterminato e la quotidianità è stata caratterizzata dal tentativo di superare la pandemia subendo il minor danno possibile.

Ma poi c’erano anche le altre aziende – quelle che durante la crisi hanno ottenuto successi, superato i budget degli anni «normali» o sviluppato soluzioni creative che le hanno aiutate ad aprire nuovi settori di attività. Queste aziende non si trovano solo nei settori in forte espansione come l’e-commerce o la comunicazione digitale, ma anche in ambiti in cui difficilmente ci si sarebbe aspettato di trovarle. La società di consulenza PwC ha quindi voluto approfondire: cosa rende le aziende vincitrici in una crisi? Cosa le aiuta a navigare in sicurezza in acque agitate? I fattori sono molteplici, ma un uso intelligente della «customer intelligence», ovvero il processo di raccolta e analisi delle informazioni sui clienti e sulle loro attività, è in cima alla lista.

Contesto dello studio

Per il Documento di ricerca «The Evolving Customer: Profile of a Winner» Nell’autunno del 2020, ovvero in un momento in cui la seconda ondata della pandemia era in pieno svolgimento, la società di consulenza ha intervistato oltre 500 dirigenti europei. Uno dei criteri di selezione degli intervistati era che le loro aziende fossero riuscite a registrare una crescita nonostante le turbolenze del mercato; un altro criterio era che gli obiettivi a lungo termine dell’azienda non fossero stati trascurati nemmeno durante la «situazione eccezionale della pandemia» e che fossero stati compiuti progressi nella loro realizzazione. Lo studio è disponibile nella sua versione integrale per i lettori di questa rivista; di seguito sono riportati in sintesi alcuni dei risultati più importanti: le aziende che orientano con coerenza i propri processi di trasformazione alle esigenze dei clienti rientrano con una frequenza superiore alla media tra i vincitori della crisi. È essenziale che garantiscano un’eccellente customer experience anche nello spazio digitale e che adattino le nuove tecnologie, sia internamente che esternamente, integrandole nei propri processi. Inoltre, attribuiscono grande importanza a un approccio agile al lavoro, all’aumento del fatturato e agiscono in modo particolarmente efficiente.

«La disruption è alimentata dai clienti le cui esigenze non vengono soddisfatte.»

Nell’analisi dei risultati dello studio salta all’occhio che la Customer Intelligence riveste un’importanza enorme. Infatti, crisi o meno: qualunque sia il fattore scatenante della trasformazione, secondo lo studio di PwC il singolo fattore più importante per il suo successo è una chiara comprensione delle esigenze dei clienti, seguita da una reazione flessibile ai cambiamenti nel comportamento e nelle richieste dei clienti. È proprio qui che si separa il grano dal loglio: mentre i vincitori rimangono sempre al passo con le esigenze dei propri clienti, solo due aziende su dieci del gruppo delle imprese meno di successo possono affermare di «elaborare il feedback dei clienti in tempo reale e comprendere appieno il percorso del cliente».

La comprensione delle esigenze dei clienti porta a una crescita del fatturato

Lo studio di PwC evidenzia l’enorme differenza che una gestione intelligente della Customer Intelligence fa tra le aziende di successo e quelle meno fortunate: le aziende vincenti beneficiano di una probabilità superiore di almeno il 30% di sviluppare nuove opportunità di business dall’interazione con i propri clienti; il che si traduce a sua volta in una crescita del fatturato e degli utili nel breve-medio termine. Si tratta anche di un segnale importante per quei decisori che si sentono scoraggiati dalla complessità e dai costi legati ai processi di trasformazione e che, per questo motivo, rimandano le riforme necessarie.

Elogi della critica

Inoltre, secondo PwC: solo se le aziende mantengono un contatto costante con i propri clienti, valutando continuamente se questi siano soddisfatti o insoddisfatti, un contatto occasionale può trasformarsi in una relazione duratura e solida. Carl Haynie, Director Customer Centric Transformation presso PwC Svizzera, spiega: «Contrariamente all’opinione comune, la trasformazione digitale e orientata al cliente è raramente guidata dal desiderio di un’azienda di reinventarsi per essere all’avanguardia. Molto più spesso, invece, la disruption è alimentata da clienti insoddisfatti, le cui esigenze non vengono soddisfatte.»

Ulteriori passi verso il successo

Nello studio «The Evolving Customer: Profile of a Winner», PwC ha individuato anche diversi altri criteri per il successo dell’attività aziendale in tempi difficili: ad esempio, l’abbattimento dei silos interni all’azienda, la cura della fiducia tra i vari stakeholder, la tecnologia come fattore abilitante e l’attenzione alla leadership e alla strategia.

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INTERVISTA

«La decisione di cambiare qualcosa non basta»

Peter Kasahara, Managing Partner del settore Digital Intelligence and Customer Centric Transformation presso PwC Svizzera, parla con m&k del successo e delle esigenze dei clienti.

m&k: Peter Kasahara, perché per alcune aziende è ancora così difficile orientare in modo coerente la propria attività alle esigenze dei clienti?

Peter Kasahara: A questo proposito, ci sono tre fattori che esercitano un’influenza significativa. Da un lato, le aziende spesso non conoscono affatto le esigenze dei propri clienti, o almeno non le conoscono abbastanza bene. D'altro canto, ho notato che le aziende, pur disponendo di informazioni sulle preferenze e sul comportamento dei consumatori, spesso non riescono a tradurle in modo efficiente in offerte personalizzate che offrano al cliente un valore aggiunto tangibile. Ciò sarebbe tuttavia importante per stare al passo con le esigenze dei consumatori, in continua e sempre più rapida evoluzione, e con la crescente
Soddisfare le aspettative dei clienti. Infatti, le esperienze personalizzate consentono alle aziende di instaurare e consolidare il rapporto con il cliente.

 

Lo dicono loro stessi: La Customer Intelligence è più importante che mai. Come se si integrano i loro Utilizzo, poiché nella Processi aziendali? Io immagino che all'inizio possa sembrare una volta più facile di quanto sia il E così è finita…

In particolare, le aziende che non conoscono ancora bene i propri clienti hanno ovviamente del terreno da recuperare in questo ambito. La semplice decisione di cambiare qualcosa non basta: a quel punto, infatti, sorge la domanda su quali competenze – sia in termini di capitale umano che di tecnologia – l’azienda disponga effettivamente per avviare la trasformazione.

 

In che modo la pandemia ha il comportamento delle imprese con i clienti modificato?

Chi disponeva delle risorse necessarie – non tutti i settori industriali erano in una posizione privilegiata – ha spesso registrato un enorme impulso nell’utilizzo del potenziale digitale. Questi sono i «vincitori». Notiamo però anche che il divario rispetto a coloro che già in precedenza dovevano affrontare delle difficoltà si è ampliato e che il mercato si sta consolidando.

 

Nel 2020, l’anno del coronavirus, un negozio online su due in Svizzera ha registrato un aumento degli ordini superiore al 20%. È quanto emerge dall’ultima indagine condotta tra i commercianti online dall’Istituto di Marketing Management della ZHAW School of Management and Law. «A causa della chiusura temporanea dei negozi fisici o per evitare di recarsi nei punti vendita, gli svizzeri hanno fatto sempre più acquisti online», afferma Darius Zumstein, autore dello studio. Inoltre, molti lavoratori avrebbero modificato le proprie abitudini nel tempo libero a causa dell’obbligo di lavorare da casa. Ciò ha determinato un forte aumento della domanda digitale di beni quali articoli per il fai-da-te e da giardinaggio, generi alimentari, articoli sportivi e giocattoli. Poiché la routine lavorativa si è spostata tra le proprie quattro mura, sono aumentati anche gli ordini online di prodotti nei settori informatico, dell’elettronica e multimediale.

«Gli strumenti di marketing come gli annunci sulla stampa, la pubblicità esterna, la radio e la TV stanno perdendo terreno.»

Zumstein ritiene che la tendenza allo shopping online continuerà anche dopo la pandemia: «L»82% dei 322 negozi online svizzeri intervistati prevede una crescita sostenibile. Anche se tutti i negozi riaprissero e una parte dei consumatori tornasse a fare acquisti nei punti vendita fisici, molti si sono ormai abituati allo shopping online, veloce e semplice, e non torneranno alla «vecchia normalità»». Non sono solo i giovani “digital natives” a ordinare online i beni di uso quotidiano: anche le persone più anziane hanno imparato a conoscere e ad apprezzare la comodità della consegna a domicilio negli ultimi mesi. Secondo Zumstein, nel 2021 la crescita dell’e-commerce non raggiungerà nuovamente il 30 per cento come nel 2020, ma lo sviluppo dinamico proseguirà. Cosa significa questo per il marketing? A tal proposito Zumstein afferma: «In primo luogo: anche il marketing sta diventando digitale. I motori di ricerca e il social media marketing stanno acquisendo un’importanza sempre maggiore. Gli strumenti di marketing tradizionali come gli annunci sulla carta stampata, la pubblicità esterna, la radio e la TV continuano a perdere terreno. In secondo luogo: il marketing e il punto vendita (POS) si stanno integrando sempre di più; è ormai quasi impossibile separarne le tecnologie, i processi e l’organizzazione. E in terzo luogo: il marketing diventa sempre più basato sui dati e personalizzato. Il cliente riceve sempre più informazioni e offerte su misura per lui e quindi rilevanti per le sue esigenze.»

Acquisti ibridi

Oltre allo shopping online, durante la pandemia hanno registrato un’impennata anche le forme di acquisto ibride come il «click-and-collect». Gli ordini vengono effettuati, a seconda delle dimensioni dell’azienda e della sua familiarità con il digitale, per telefono, via e-mail, via fax o tramite il negozio online. Presso alcune aziende è possibile ordinare anche tramite WhatsApp o sui social network come Facebook e Instagram. Successivamente, il commerciante contatta il cliente e gli comunica quando, dove e a quali condizioni è possibile ritirare la merce. Questo modello di acquisto ha il vantaggio di non interrompere del tutto il contatto personale tra venditore e consumatore in tempi di crisi. «È solo una goccia nel mare. Ma siamo grati per ogni articolo venduto. Da quando è iniziato il lockdown, sono sempre in negozio dalle 10 alle 15 per dimostrare: “Sono qui!”», spiega la titolare di un negozio di scarpe di Magonza all’emittente tedesca SWR1.

«La tendenza a passare dal marketing di massa a una comunicazione il più possibile personalizzata si affermerà.»

La tendenza verso forme di shopping ibride non dovrebbe scomparire del tutto dopo la pandemia. Ciò influisce sulla progettazione dei punti vendita e sul marketing nel punto vendita. «Se i clienti prendono le loro decisioni di acquisto già prima di recarsi in negozio e la loro presenza fisica all’interno del punto vendita si riduce, il marketing mirato al punto vendita diventa ancora più importante», afferma Lucien Denier, esperto di marketing presso il fornitore di soluzioni complete Schelling. Bisogna riuscire a catturare l’attenzione in un lasso di tempo ancora più ristretto e creare incentivi per successive interazioni nei canali online e offline. «A nostro avviso, le superfici di comunicazione sui display stanno acquisendo un’enorme importanza; si sta verificando un passaggio dai display che espongono la merce a quelli che la accompagnano.» La tendenza dal marketing di massa verso una comunicazione il più possibile personalizzata si affermerà. Ciò si manifesta nelle superfici stampate individualmente tramite produzione digitale, negli elementi animati o negli effetti luminosi controllati da sensori nei display.

Dal POS al POE

Secondo Lukas Lauwiner, responsabile marketing dell’azienda Richnerstutz, specializzata nella comunicazione tridimensionale, l’interazione tra clienti e fornitori era già cambiata radicalmente prima della pandemia: «Le possibilità offerte dalla digitalizzazione creano aspettative completamente nuove nel percorso del cliente». Tuttavia, la nuova forma di utilizzo delle vetrine è sicuramente riconducibile alla crisi del coronavirus: «Le esperienze vissute in coda hanno acquisito un’enorme importanza. Durante i periodi di lockdown, la vetrina era l’unico mezzo analogico per comunicare con i passanti. Non sorprende che i nostri concetti si siano evoluti in modo tale che la vetrina, da un lato, venga utilizzata maggiormente per l’interazione o funga da anello di congiunzione con l’e-commerce», spiega Lauwiner. Nel 2020 Richnerstutz ha registrato un vero e proprio balzo in avanti nella digitalizzazione. Competenze software aggiuntive e sviluppi interni hanno rafforzato il ponte tra il mondo analogico e quello digitale.

«L'importanza dei suggerimenti sui prodotti e delle possibilità di abbinamento è destinata ad aumentare costantemente.»

Dana Leitner-Schall, responsabile marketing presso Westiform, azienda specializzata nella comunicazione visiva, sottolinea che già prima della crisi del coronavirus il punto vendita (POS) si stava trasformando sempre più in uno showroom e in uno spazio esperienziale – un «Point of Experience». Con l’espansione dell’e-commerce, questa tendenza dovrebbe rafforzarsi ulteriormente, con una ridistribuzione del numero di visitatori. «Il marketing deve quindi puntare su un mix equilibrato di elementi digitali e analogici, in grado di trasmettere l’esperienza del marchio e di offrire al cliente un valore aggiunto individuale o di supportare offerte personalizzate», afferma Leitner-Schall. L’importanza dei suggerimenti sui prodotti e delle possibilità di combinazione in base alle proprie preferenze è destinata a crescere ulteriormente. Questo fenomeno, ben noto nello shopping online, viene ora richiesto dai clienti anche nelle esperienze di acquisto tradizionali. Per i marchi diventa sempre più importante comunicare in modo autentico e fedele alla propria identità, nonché rafforzare valori come la sostenibilità o lo spirito di comunità. «Lo spazio non è più un luogo puramente transazionale, ma piuttosto un luogo di incontro in cui i consumatori vogliono essere intrattenuti, informati e coinvolti – preferibilmente con offerte su misura o personalizzate», spiega Leitner-Schall.

Il marketing deve ridefinirsi e reinventarsi continuamente.

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Il Sondaggio tra i rivenditori online 2020 È stata condotta per la terza volta, dopo il 2018 e il 2019, e vi hanno partecipato 330 negozi online svizzeri nei settori Business-to-Consumer, Business-to-Business e Direct-to-Consumer, ovvero negozi dei produttori. Un terzo dei commercianti online opera sia nel settore B2C che in quello B2B.

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BREVE INTERVISTA

«La distribuzione omnicanale rimane un tema di grande rilevanza»

Darius Zumstein è Docente presso l'Istituto di Gestione del marketing della ZHAW School of ManaGestione e diritto. m&k parla con lui di il potenziale dell'e-commerce e le opportunità dello shopping ibrido.

 

 

m&k: Darius Zumstein, quali settori continueranno a trarre vantaggio dal commercio online anche in futuro?

Darius Zumstein: Praticamente tutti i settori e le categorie di prodotti stanno traendo vantaggio dall'attuale boom dell'e-commerce. Nel 2020, a causa delle misure di confinamento, le categorie di prodotti che hanno registrato la crescita più marcata nel commercio online sono state quelle relative alla casa, ai computer e ai relativi accessori, agli articoli sportivi e ai generi alimentari. Ma anche nel settore dei giocattoli e dei mobili si è verificato uno spostamento delle vendite dal canale offline a quello online.

 

Dove vede il più grande Potenziale?

Ritengo che il maggiore potenziale dell’e-commerce risieda nei seguenti quattro settori: in primo luogo nel Business-to-Business, dove c’è un grande bisogno di recuperare terreno. D'ora in poi, anche macchinari, utensili o altri prodotti complessi che richiedono una consulenza approfondita, così come i pezzi di ricambio, saranno venduti online. La crisi costringe le aziende B2B alla digitalizzazione; altrimenti, anche con i sussidi legati al coronavirus, si rischia di rimanere fuori dai giochi. In secondo luogo, le PMI stanno superando le loro remore nei confronti del digitale e riescono a vendere online con successo anche con poche risorse. In terzo luogo, i produttori vendono sempre più spesso online direttamente ai propri clienti finali, eliminando così gli intermediari. Perché rinunciare inutilmente ai margini di profitto? E in quarto luogo, stanno recuperando terreno quei settori che nell’e-commerce si trovano ancora a un livello basso – ad esempio nei settori alimentare, dell’arredamento, automobilistico e degli articoli sportivi.

 

Si prevede anche un modello ibrido Fare shopping nei prossimi anni fa, una più grande Recitare una parte?

Sì, la vendita omnicanale è e rimane un tema di grande rilevanza. Oltre la metà dei negozi online svizzeri vende anche tramite punti vendita fisici e altri canali di distribuzione digitali come le piattaforme di vendita, i social network o WhatsApp. La sfida in questo caso consiste nel coordinamento di tutti i canali e nell’integrazione dei sistemi e dei dati provenienti dai vari «punti di contatto con il cliente».

m&k: Thomas Schwetje, lei lavora per uno dei marchi svizzeri più amati in assoluto. Questo rende il suo lavoro come responsabile marketing di Coop un lavoro da sogno?

Thomas Schwetje: Sì, assolutamente. Ma non solo per la popolarità del marchio Coop: la cosa davvero fantastica del mio lavoro è che si riceve immediatamente un riscontro su ciò che si fa. Grazie alla nostra importanza in Svizzera, non c’è campagna in cui non riceviamo un riscontro immediato da parte della popolazione. Ci sono sempre persone che dicono: «Trovo che la vostra campagna sia bella» – oppure: «La trovo stupida!» L’alimentazione è un ambito con cui tutti si identificano; che ha un ruolo importante per tutti. Allo stesso tempo, possiamo misurare molto bene il successo delle nostre attività; possiamo determinare quali misure di marketing generano quanto fatturato. A volte è un po’ deludente, ma nella maggior parte dei casi lo trovo fantastico (ride).

 

Cosa è più importante per voi, in qualità di esperti di marketing? I numeri o le emozioni dei clienti?

In tutta onestà: il mio stipendio mi viene pagato per ottimizzare i numeri. Ma chi guarda dall’esterno spesso ci giudica in base a «ciò che dice la gente». Naturalmente, considero il mio compito principale quello di attirare ogni giorno le persone nel nostro negozio… e questo, in fin dei conti, è più importante del fatto che qualcuno pensi che abbiamo realizzato una simpatica campagna natalizia. Certo, anche questo è bello, fa bene all’anima, ma l’impatto sul fatturato degli spot televisivi che fanno leva sulle emozioni è molto minore rispetto a quello che riusciamo a generare ogni settimana grazie a un’ottima rivista promozionale.

 

Quindi lei sostiene un marketing basato sui dati, anche al di là del suo settore?

A mio parere, nel marketing ci si concentra troppo spesso esclusivamente sulla comunicazione. Gli indicatori di misurazione sono talvolta un po’ strani. In base a cosa si valuta il successo della pubblicità? Che cos’è, in fin dei conti, uno spot televisivo efficace? Spesso ci si limita a valutare se uno spot sia divertente, simpatico o memorabile. Ma non se spinga effettivamente le persone a recarsi dal concessionario, al supermercato o in qualsiasi altro posto. Anche se, in fin dei conti, è proprio questo l’obiettivo.

 

Che importanza riveste quindi per lei la creatività nel marketing?

Per creatività non intendo solo la tipica creatività pubblicitaria. La creatività è necessaria anche quando si vuole riuscire a personalizzare i canali digitali. Oppure quando si vuole aumentare la quota di mercato tra le giovani famiglie e, a tal fine, si fonda un club per famiglie. Differenziazione dei prezzi, offerte speciali, strategia dei contenuti: tutto questo è espressione di una creatività aziendale che gli esperti di marketing devono assolutamente mettere in campo.

 

Parola chiave «creatività basata sui dati»?

Sì, la creatività basata sui dati, ma anche la creatività analitica, cioè che va oltre l’osservazione del mercato. Sa, spesso si fa finta che le persone creative non possano essere analitiche e viceversa. Io non la penso così.

 

Quali condizioni quadro devono creare le grandi aziende affinché i professionisti del marketing come lei possano svolgere con successo il proprio lavoro?

Per me è fondamentale avere un’elevata libertà d’azione, perché questo mi motiva tantissimo. La possibilità di mettere in pratica le proprie idee è davvero importante per me. Inoltre, bisogna sempre essere in grado di giustificare le proprie scelte e fissare dei parametri di riferimento per i propri obiettivi, che poi bisogna raggiungere.

 

Quindi, a priori, ciò di cui hanno bisogno soprattutto i professionisti del marketing è la fiducia?

Beh, ovviamente non si ha questa libertà fin dal primo giorno. Bisogna guadagnarsi la fiducia. Le persone che ti circondano – il team, la direzione – devono dire: «Schwetje non sta solo giocando, sa bene quello che fa!» E naturalmente, per un marketing di successo servono anche risorse finanziarie. Detto questo: un budget più elevato comporta giustamente aspettative più elevate. Se ho opportunità che gli altri non hanno, ma nonostante ciò faccio un marketing peggiore…, allora probabilmente anche la nostra posizione vacillerà molto, molto in fretta (ride).

Durante il colloquio preliminare si è definito un «tipo competitivo». Secondo lei, quanti «bambini della Migros» lei e il suo team avete già trasformato in «bambini della Coop»?

A mio avviso, è molto difficile trasformare un «bambino Migros» in un «bambino Coop». Ma è possibile trasformare un cliente che, su 100 franchi svizzeri, tende a spenderne 70 alla Migros e 30 alla Coop, in qualcuno che spende solo 64 franchi alla Migros e 36 da noi. Si tratta pur sempre di un «cliente Migros», ma abbiamo aumentato il nostro fatturato con questo cliente del 20 per cento. È perfettamente possibile. Credo comunque che si debba abbandonare il modo di pensare bipolare. Nel commercio non si tratta di «o… o», ma di «share of wallet». Ed è proprio da lì che partiamo.

 

Secondo lei, qual è l'aspetto che distingue maggiormente Coop da Migros?

Naturalmente, negli ultimi anni i marchi si sono in parte allineati, poiché il nostro concorrente ha progressivamente inserito nel proprio assortimento grandi marchi, ampliato la gamma di prodotti biologici e, nel frattempo, ha iniziato a vendere anche alcolici nel negozio online. Allo stesso tempo, abbiamo leggermente ampliato la nostra quota di marchi propri. Per noi è però molto importante mantenere l’identità del marchio Coop, che comprende la chiara leadership di mercato nel settore biologico e dei marchi propri, nonché, naturalmente, la competenza nel campo del vino e della sostenibilità.

 

E cosa fate voi e il vostro team per mettere in evidenza le differenze tra i vari fornitori?

Ci sono diversi strumenti che utilizziamo. Nella nostra comunicazione promozionale mettiamo in risalto i grandi marchi del nostro assortimento, anche perché sono i più facili da riconoscere nella pubblicità. Promuoviamo però regolarmente anche i prodotti biologici, poiché in Svizzera siamo chiaramente percepiti come leader di mercato nel settore biologico. Ma ovviamente promuoviamo anche le bevande alcoliche, perché in questo ambito ci differenziamo dal nostro principale concorrente. Nella pubblicità d’immagine riprenderemo con maggiore frequenza i temi delle grigliate e della sostenibilità. Negli ultimi anni siamo riusciti a far nostri entrambi questi temi a livello comunicativo. E nell’assortimento amplieremo in modo significativo soprattutto il nostro marchio proprio vegetariano e vegano Karma.

 

Lei parla di pubblicità: secondo Mediafocus, in Svizzera nessuno destina alla pubblicità un budget così consistente come Coop. In questo senso, siete praticamente un pilastro della pluralità dei media, vero?

Sì, ne siamo consapevoli anche noi. Naturalmente: la responsabilità principale che ho è quella nei confronti della nostra azienda, dei nostri collaboratori e dei soci. Ciò implica che dobbiamo impiegare al meglio le risorse a nostra disposizione per Coop. Devo innanzitutto adempiere a questa responsabilità. Ma allo stesso tempo ho anche una responsabilità nei confronti del panorama mediatico svizzero. E la esercito attenendomi a determinati principi.

 

Per esempio?

Se dobbiamo reindirizzare i fondi, ad esempio verso i media digitali e allontanarci dal settore della stampa, perché ne abbiamo bisogno per il successo della nostra attività, allora dobbiamo farlo. Ma non siamo costretti a farlo da un giorno all’altro. Non devo premere alcun interruttore. Infatti, a parte il Coronavirus, non esiste alcuna situazione che giustifichi un passaggio da cento a zero. Siamo consapevoli delle nostre responsabilità e le assumiamo pienamente. Per questo motivo, in passato ho cercato un dialogo aperto con molti rappresentanti dei media: ho spiegato loro cosa faremo nei prossimi due o tre anni e ho dato loro la possibilità di adeguare la propria offerta di conseguenza. Nel contesto del nostro budget per i media, responsabilità significa anche garantire ai nostri partner la sicurezza nella pianificazione.

 

E queste conversazioni le conduce lei personalmente? Si potrebbero facilmente delegare…

Ci sono due ragioni per questo. Innanzitutto: nessuno è più credibile di me e dei miei collaboratori quando si tratta di questioni relative al budget di marketing. Posso garantire con la mia parola che ciò che viene discusso durante le trattative è corretto e verrà rispettato. Ma posso anche spiegare perché le cose stanno così. Inoltre: non mi sottraggo alle responsabilità, anche se a volte può risultare difficile. È il mio lavoro e trovo semplicemente sbagliato affidarlo a un’agenzia pubblicitaria. Sa, in Svizzera ci si incontra centinaia di volte nella vita. Voglio che le persone con cui ho avuto a che fare professionalmente possano dire in qualsiasi momento: «Schwetje avrà anche negoziato con durezza, ma è sempre stato trasparente. Sempre corretto.»

«Non mi sottraggo alle mie responsabilità, anche se a volte può risultare difficile. Fa parte del gioco.»

 

A parte la pandemia, quali sono le sfide che attualmente impegnano maggiormente lei e il suo team?

Potrei citarle ora esempi molto diversi tra loro. Ne sceglierò uno in particolare: stiamo lavorando sodo per rafforzare ulteriormente la pertinenza della nostra comunicazione. Ogni settimana lanciamo diverse centinaia di promozioni; se un pensionato si imbatte online in una pubblicità della Coop, ovviamente non dovrebbe vedere le promozioni relative agli alimenti per neonati a prezzi convenienti (ride). Ma magari lo sconto su quell’ottimo vino rosso spagnolo. Ciò significa che dobbiamo effettuare un’analisi intelligente dei dati, tradurne i risultati in newsletter automatizzate via e-mail o nelle app e inviare messaggi personalizzati. L’arte sta nel farlo tempestivamente anche nella pubblicità su piattaforme digitali di terze parti come «20Minuten» o «Blick.ch» – cosa che ai non addetti ai lavori sembra piuttosto semplice, ma che nella pratica si rivela estremamente complessa. Sono davvero grata che il nostro reparto IT sia un partner così affidabile in questo ambito e, soprattutto, che chiuda generosamente un occhio sul fatto che noi esperti di marketing abbiamo sempre nuove idee e vogliamo realizzarle il più rapidamente possibile (ride). E poi mi piacciono le sfide; sono sicura che ce la faremo.

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Thomas Schwetje è responsabile del marketing e dei servizi digitali presso Coop. Lavora nell’azienda da quasi tredici anni; in precedenza ha ricoperto, tra l’altro, incarichi dirigenziali presso la società di consulenza BBDO e presso Apollis AG. Thomas Schwetje è sposato e vive con la moglie e i figli tra Basilea e Düsseldorf.