Halston était venu pour se mesurer aux plus grands de son métier – et pour gagner. Cela ne faisait aucun doute lorsque le créateur de mode américain et son entourage sont arrivés au château de Versailles en 1973 ; pour une « bataille » mise en scène à grand renfort médiatique face aux icônes de la mode française : Hubert de Givenchy, Yves Saint Laurent, Emanuel Ungaro et Pierre Cardin. Halston était alors au sommet de sa carrière, créant sur mesure pour les Américaines, de la haute couture aux vêtements de prêt-à-porter glamour, et il souhaitait désormais s’imposer à l’international. Alors que les « Français » misaient sur une opulence classique, Halston envoya son amie Liza Minnelli sur le podium. Des mannequins branchés, encore inconnus – une nouveauté à l’époque – présentèrent ses créations modernes. Cela lui valut une ovation debout, la victoire au concours – et, semblait-il, une gloire durable en conséquence logique.

« Lorsque Halston est mort prématurément en 1990, l'étoile de ce génie créatif avait déjà pâli. »

Seul et en échec

Mais les choses se sont passées tout autrement : lorsque Halston est mort prématurément en 1990, l'étoile de ce génie créatif avait déjà pâli. Ses compagnons de route s’étaient détournés de lui, la fortune qu’il avait amassée était presque épuisée. Les marques qu’il avait « conquises » à Versailles sept ans plus tôt prospéraient. La marque et l’homme tombèrent dans l’oubli. Et il en serait sans doute resté ainsi sans une nouvelle série Netflix dans laquelle Ewan McGregor incarne le créateur. Ce biopic, marqué par l’excès et l’excentricité, est rapidement devenu un succès. C’est compréhensible, car la série n’est pas seulement un brillant portrait psychologique, mais aussi une véritable leçon de stratégie de marque : si une marque que Tommy Hilfiger qualifiait autrefois de « plus grande inspiration de sa jeunesse » peut disparaître en l’espace de quelques années, qui est alors à l’abri d’un tel sort ?

Halston : Personnages

Mais avant d’énumérer les erreurs qui ont conduit à la disparition de la marque – et d’essayer d’en tirer les leçons –, faisons un bref détour par la vie mouvementée de Roy Halston Frowick, né en 1932 dans la campagne de l’Iowa. Issu d’un milieu modeste et formé au métier de décorateur de vitrines, il s’est fait connaître pour la première fois à l’âge de 29 ans : un chapeau qu’il avait dessiné a été porté par Jackie Kennedy lors de l’investiture de son mari. Peu après, il lança une collection de mode féminine, très convoitée et appréciée par des stars telles que Bianca Jagger, Liza Minnelli ou Elizabeth Taylor.

La mode de tous les jours est venue s'ajouter à la haute couture : le style de Halston était considéré comme typiquement américain et, à l'instar de ce que ferait plus tard son collègue Calvin Klein, il proposait des créations élégantes et minimalistes, confectionnées dans des matières nobles qui mettaient en valeur la silhouette de la cliente. Des robes longues et étroites ou des tailleurs-pantalons aériens en soie, des châles vaporeux en mousseline ou des caftans en daim ultra-fin sont immédiatement devenus des incontournables. La clientèle féminine sentait que son bien-être comptait pour Halston : avant ses soirées, il aimait bouleverser tous ses plans de dernière minute, car il voulait adapter ses robes à la silhouette de ses mannequins – et non l’inverse.

Le nom – vendu

En 1973, Halston vendit son entreprise pour 12 millions de dollars au conglomérat Norton Simon, tout en conservant ses fonctions de directeur général et de créateur en chef au sein de la société. Des licences furent accordées pour la gamme Halston, qui ne cessait de se diversifier. Après quelques derniers grands succès – comme le parfum Halston –, le déclin s’est amorcé : Norton Simon a été racheté par le conglomérat Esmark ; Halston a été contraint de créer une ligne de prêt-à-porter bon marché pour le détaillant J.C. Penney. Le monde de la mode « établi » le sanctionna en le traitant avec mépris. Le créateur sombra dans la dépression, qu’il tenta de combattre par le sexe, la drogue et les soirées au légendaire Studio 54. Il ne parvint toutefois jamais, jusqu’à sa mort, à se débarrasser du profond regret que ses propres erreurs aient entraîné la fin de sa marque. Comment en était-on arrivé là ?

« Il n'a jamais pu se défaire, jusqu'à sa mort, du profond regret que ses propres erreurs aient sonné le glas de sa marque. »

La créativité passe par une certaine attitude

Même les visions les plus ambitieuses nécessitent une ligne directrice cohérente. Car sans ligne directrice, pas de marque. Halston, en revanche, partait du principe qu’il serait compris intuitivement. Il considérait ses différentes créations comme les fragments d’une œuvre qui s’explique par le génie de son créateur ; cela devait suffire à forger l’identité de la marque. Dans le monde de la mode en particulier, avec ses tendances changeantes et sa concurrence acharnée, rares sont ceux qui parviennent à s’ancrer durablement dans le cœur du public. Car la frontière est mince entre le besoin constant de nouveautés et le « fil conducteur » indispensable qui relie le tout ; qui rend l’identité de la marque tangible. Halston n’a pas réussi à trouver cet équilibre. Hermès, Chanel, mais aussi la marque populaire Nike ont en commun de savoir enthousiasmer sans cesse leur clientèle tout en restant – et c’est là l’essentiel – fidèles à elles-mêmes. Elles laissent à d’autres le soin de surfer sur la vague de l’air du temps. Ou, pour reprendre les mots de Ralph Lauren : « La mode passe très vite. Le style, c’est pour toujours. »

« La gestion d'une marque est un art interdisciplinaire ; le succès est toujours le fruit d'une collaboration. »

Extension de marque : quand et dans quelle direction ?

Si vous regardez la série Netflix consacrée à Halston, vous remarquerez peut-être un spot publicitaire fictif : le créateur apparaît en multiple sur un fond blanc et proclame d’une seule et même voix que ses produits marquent désormais tout le quotidien des gens – « Halston for your every day ! Halston for your world ! ». Bagages, linge de maison, cosmétiques… On est bien loin de l’image de marque avec laquelle Halston avait autrefois conquis le monde de la mode. L’extension de marque, c’est-à-dire l’expansion vers de nouveaux secteurs d’activité en utilisant une marque existante, fait partie des défis les plus complexes en matière de stratégie de marque. Il convient de garder à l’esprit deux questions : le « quand » et le « vers quoi ».

Tout d'abord, la question du « quand » : plus la marque est jeune, plus il convient de faire preuve de retenue en matière d'expansion. Calvin Klein et Ralph Lauren, les deux concurrents américains de Halston, se sont concentrés, au cours de leurs premières années d'existence, sur leur cœur de métier, à savoir la collection de mode. L'expansion vers de nouveaux secteurs d'activité n'a eu lieu que des années plus tard. Et la diversification récemment annoncée de Ferrari dans la restauration ne semble envisageable (si tant est qu'elle le soit) que parce que la marque haut de gamme s'est forgé au fil du temps une image bien définie.

Deuxièmement, la direction à prendre : l’extension de la marque doit impérativement soutenir son positionnement. L’objectif doit être que cette extension renforce encore davantage la marque. Cela signifie que la direction à prendre poursuit toujours deux objectifs d’égale importance : pénétrer un nouveau domaine et renforcer la marque grâce à de nouvelles compétences. L'expansion extensive de la marque Halston néglige ce dernier point de manière coupable. Résultat : une perte constante et prématurée d'identité, jusqu'à ce que la marque ait complètement perdu sa capacité d'adaptation.

Sans performance, pas de marque

Le débat sur les facteurs de réussite des marques est ancien et fait l'objet de discussions animées. Actuellement, ce sont des concepts abstraits tels que la « raison d’être » et le très souvent cité « pourquoi » qui dominent la discussion. Je suis pourtant convaincu que, outre cette importante « raison d’être », les marques doivent avant tout convaincre par leurs performances – c’est-à-dire le « quoi » et le « comment ». Roy Halston Frowick, qui a propulsé l’Amérique au sommet de la mode, doit son succès initial à son style unique. Sa technique de coupe en biais, qui consiste à couper les tissus non pas dans le sens du fil, mais à un angle de 45 degrés, a donné naissance à des créations d’une légèreté et d’un naturel incomparables. Celles-ci correspondaient à l’image joyeuse et émancipée qui caractérisait l’Amérique urbaine du début des années 70. Sa « robe-chemise en Ultrasuede », lancée en 1972, s’inscrivait dans cette lignée et lui a assuré un succès auprès du grand public. Et qu’est-il advenu ensuite ?

« Les marques doivent convaincre par leur valeur ajoutée fondamentale pour assurer leur succès à long terme. À défaut, elles risquent de perdre de leur attrait. »

Les innovations se font rares. Ce n’était pas un effondrement brutal, mais les créations manquaient d’inspiration, de cette nouveauté qui caractérisait les premières années. Ni les défilés mis en scène de manière grandiose, ni l’autopromotion ciblée n’ont pu combler ce vide. Le principe est incontestable : pour connaître un succès durable, les marques doivent convaincre par leur cœur de métier. Si cette compétence fait défaut, elles risquent de s'éroder. N'est-il pas révélateur que Halston – tant dans la série que dans la réalité – n'ait été salué par la presse spécialisée qu'une seule fois : lorsqu’il a conçu, sans aucun intérêt commercial ni contrainte, des costumes de ballet pour une amie. Il a alors fait ce qu’il savait vraiment faire, ce qu’il aimait vraiment.

La complexité exige la collaboration

La série Netflix retrace l'ascension de Roy Halston Frowick, une personnalité inspirante animée d'une grande ambition créative. Mais il ne parcourt pas seul le chemin du succès. Il s’entoure de proches qui le complètent et se complètent mutuellement : Elsa Peretti, qui deviendra plus tard une figure marquante chez Tiffany & Co. ; l’illustrateur Joe Eula et Liza Minelli, la muse de Halston, comptent également parmi les personnages centraux. Mais après la « bataille de Versailles », Halston, égocentrique, avait rompu avec ses compagnons de route. Or, la gestion d’une marque est un art interdisciplinaire, et le succès est toujours le fruit d’une collaboration. Cela exige une interaction harmonieuse entre différentes compétences, perspectives et personnalités.

La série Netflix consacrée à Halston est pour nous, qui travaillons dans le domaine des marques, un avertissement : seuls ceux qui font preuve de cohérence, qui ne se lancent dans l’extension de marque qu’une fois les bases solidement établies, qui obtiennent des résultats – tout en s’entourant d’une bonne équipe – réussiront. La tentation est toutefois grande de suivre l’exemple du créateur après quelques premiers succès. Ou, comme le dit le PDG de Norton Simon, qui était d’ailleurs très bien disposé envers Halston, lors d’un déjeuner commun : « Le génie ne suffit pas. Celui qui se croit génial cesse de progresser. »

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Réalité et fiction, une petite mise au point : Bien sûr, ce qui se passe dans la série Netflix et ce qui s’est réellement passé dans la vie privée de Halston ne coïncident pas toujours parfaitement. Si les biographes du créateur ainsi que ses associés encore en vie approuvent l’approche adoptée par les scénaristes, les membres restants de la famille Halston – en particulier sa nièce – n’ont pas été consultés. Les raisons du déclin de la marque Halston sont toutefois avérées et avaient à l’époque fait l’objet d’une couverture médiatique détaillée.

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* Alexander Haldemann est PDG de Publicis Groupe, le plus grand groupe de communication de Suisse. Titulaire d'un doctorat en économie, il travaille depuis plus de 20 ans dans le secteur de la création et a vécu en Asie, en Europe et en Amérique du Nord. En 2016, il a cédé l'agence de branding MetaDesign, qu'il dirigeait en tant que propriétaire, au groupe Publicis. Depuis 2020, il occupe les fonctions de président mondial de MetaDesign et de PDG de Publicis Groupe à Zurich.

m&k : Madame Hackenbruch, vous êtes intervenue lors du Screenforce Day 2021 sur le thème « La recherche sur les médias de demain : la Suisse a une longueur d'avance ». Pouvez-vous nous dévoiler les « points clés » de votre présentation ?

Dr Tanja Hackenbruch : Chez Mediapulse, nous poursuivons depuis un certain temps déjà la vision d’une étude des médias convergente, pouvant aller jusqu’à la cross-médialité. Dans un premier temps, avec notre projet de mesure de la télévision en ligne (OTV), nous nous sommes concentrés sur la convergence au sein du secteur de la télévision. Et ce, toujours avec l’ambition d’appliquer la recherche télévisuelle et ses normes à toutes les formes d’utilisation de l’image animée. Nous sommes désormais dans une phase où nous mettons en place un système de mesure commun englobant la télévision et Internet. Grâce à notre méthodologie de recherche, d’autres médias et formes de publicité pourront également être intégrés à l’avenir. À chaque étape, notre objectif est toujours de permettre une mise en relation intégrale et cross-média des campagnes. Dans cette logique, la recherche convergente sur les campagnes signifiera à l’avenir : l’interconnexion entre la mesure de l’offre et celle des campagnes, tant au-delà des cloisonnements entre genres qu’au-delà des univers publicitaires intégrés et dissociés.

 

Où en êtes-vous dans ce processus ?

Dès 2022, les mesures d'audience de la télévision et du web pourraient être proposées de manière croisée, si cela est souhaité. Le lancement de la mesure des campagnes pour l'inventaire en ligne suisse est prévu pour fin 2022. Et à partir de 2023, des analyses croisées entre la télévision et le web devraient également être possibles dans ce domaine.

 

Personne ne connaît aussi bien les habitudes télévisuelles de la population suisse que Mediapulse. Ces habitudes ont-elles évolué au cours de l'année écoulée – et si oui, dans quelle mesure ?

Bien sûr, la société évolue et les gens changent. Il est néanmoins toujours intéressant de constater que les habitudes de consommation télévisuelle restent très stables. La plupart des foyers disposent toujours d’un « grand écran » dans leur salon, aiment prendre le temps de regarder la télévision le soir et suivent assidûment les programmes des chaînes. L’année dernière, pendant les confinements, on a notamment constaté une augmentation générale de la consommation télévisuelle et une hausse de l’audience pouvant atteindre 4 %. Le changement le plus marquant, d’une manière générale, est le recours croissant à la télévision en différé et à des services de streaming tels que Netflix ou Amazon, ainsi qu’à des plateformes vidéo comme YouTube. Nos chiffres montrent toutefois clairement que, tant en termes d’audience que d’intensité d’utilisation, ces services restent encore nettement en deçà de
devant la télévision.

« Il est toujours intéressant de constater que les habitudes d'écoute télévisuelle restent très stables. »

Il y a quelques années, lors du Screenforce Day, on a évoqué le phénomène du « second écran », c'est-à-dire le fait que de plus en plus de personnes utilisent leur téléphone portable, leur tablette ou leur ordinateur portable tout en regardant la télévision. Cette tendance se poursuit-elle ?

La tendance se poursuit, mais selon l'IGEM DigiMONITOR, on n'observe plus de forte croissance depuis cinq ans. Ce qui est intéressant à nos yeux, c'est que nos recherches nous permettront pour la première fois de quantifier cette utilisation. Nous pourrons ainsi enregistrer l'utilisation simultanée d'une émission télévisée sur un téléviseur et d'un site web ou d'un lecteur vidéo sur un appareil mobile tel qu'une tablette, un téléphone portable ou un ordinateur.

 

Screenforce utilise le slogan « The Magic of TV ». À votre avis, qu'est-ce qui caractérise cette « magie » ?

Au-delà de l'étude de l'utilisation des médias en tant qu'objet de recherche, la télévision me fascine et m'intéresse bien sûr aussi en tant que consommatrice. Et je ne suis pas la seule, comme le montrent nos chiffres. De plus, à mes yeux, la télévision reste l’un des médias les plus percutants en matière de publicité. Et ce, pour la simple raison qu’elle peut faire appel à plusieurs sens grâce aux images animées, au son et à la musique.

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La spécialiste en recherche sur les médias Dr Tanja Hackenbruch Elle est PDG de Mediapulse et membre du conseil d'administration de Net-Metrix. Auparavant, elle a notamment occupé le poste de responsable des études de marché et d'audience à la SRG SSR, ainsi que divers postes de direction chez GfK.

C'est incontestable : la communication numérique prend de plus en plus d'importance, y compris dans la vente, où la communication est souvent très directe et personnelle. La visioconférence, en particulier, connaît un véritable essor. Les entretiens de conseil et l'assistance aux clients par visioconférence sont efficaces et tout à fait acceptables. Les réunions par visioconférence et les ateliers numériques feront également partie du quotidien à l’avenir. Un équipement adapté et une formation adéquate sont indispensables : rien n’est plus gênant qu’un micro de mauvaise qualité et le message « Vous êtes toujours en mode silencieux ». Les appels vidéo sont particulièrement utiles lorsqu’ils permettent d’éviter de longs trajets, de faire appel à des experts et d’obtenir des informations – ceux qui les mettent en œuvre sont considérés comme efficaces et en phase avec leur temps. Dans la communication d’entreprise externe également, les conférences de presse par visioconférence, le lancement de produits et la présentation d’innovations aux journalistes, la mise en relation d’équipes internationales pour des réunions avec des investisseurs et les visites virtuelles deviennent la norme – tout cela est tout à fait pertinent.

Quel instrument convient à quoi ?

Mais comment une entreprise peut-elle déterminer lesquelles de ces nombreuses nouvelles formes de communication sont pertinentes et lesquelles sont plutôt inutiles, voire superflues ? Nous aimons nous appuyer sur des questions pour déterminer quels outils sont les plus adaptés : quelle forme de communication permet d’exposer le plus simplement les faits à transmettre ? Quel outil est le plus pratique pour tous les participants et permet ainsi une participation aussi accessible que possible ? Quel rôle jouent la composante émotionnelle et l’expérience dans la communication ? Le résultat est une évaluation inspirée d’un principe de l’architecture. FFF – Form Follows Function. Le principe FFF a été mentionné pour la première fois par le sculpteur américain Horatio Greenough en 1852. Cependant, le FFF est généralement associé à l’architecte Louis Sullivan, qui écrivait en 1896 que « la forme suit toujours la fonction ». Ce principe directeur a donc plus de 150 ans, mais il n’a rien perdu de son actualité dans le monde actuel des médias numériques.

» L'embarras du choix »

Ce principe directeur s'applique très bien au domaine de la communication et au choix des outils de communication dans la vente. Il existe toutefois un deuxième principe qui aide tout simplement à séparer le bon grain de l'ivraie : il s'agit de partir du principe que, en fin de compte, c'est l'appât accroché à l'hameçon qui doit plaire au poisson, et non au pêcheur : Cela signifie qu’un outil de communication doit toujours être adapté au public cible et non aux besoins de ceux qui souhaitent diffuser un message. C’est donc le client, le destinataire, qui est au centre. Plus la communication était directe par le passé, plus il faut aujourd’hui miser sur le dialogue dans la vente, même s’il est virtuel.

De nouvelles opportunités voient le jour grâce à la large disponibilité des outils de communication. Une opportunité majeure se présente pour les entreprises internationales : à tout moment ou presque, le monde entier peut être réuni lors d’une réunion virtuelle, comme si tout le monde se trouvait dans le même bureau. En effet, dans le contexte de la pandémie de coronavirus, peu importe que l’on soit assis dans le bureau d’à côté ou à l’autre bout du monde. La seule différence réside dans le fuseau horaire.

Tirer parti d'une plus grande flexibilité

Une autre opportunité réside dans la possibilité de contourner les hiérarchies. Il peut ainsi arriver qu’au beau milieu d’une réunion du conseil d’administration, un expert travaillant actuellement sur un projet et se trouvant en déplacement soit mis en liaison. Il peut alors rendre compte de la situation « en toute simplicité », pour ainsi dire. Cette fonctionnalité de reportage en direct peut bien sûr également être utilisée pour des conférences de presse ou des réunions avec des investisseurs. Si l’on se demande comment les choses se passent sur tel ou tel site, ou s’il est nécessaire de jeter un œil dans un laboratoire d’innovation, cela peut également se faire facilement de manière virtuelle.

Oser parfois faire des expériences

Dans le cadre de projets d'acquisition, des sites sont d'ores et déjà inspectés à distance à l'aide de drones. Le domaine des réseaux sociaux connaît lui aussi des innovations constantes. L'une d'entre elles, qui a récemment fait beaucoup parler d'elle, est l'application « Club House ». Il n'est toutefois pas encore certain que cette application s'imposera réellement dans la communication d'entreprise. De nombreuses entreprises l'expérimentent actuellement. Il convient toutefois de suivre de près cette nouvelle forme de réseau social.

Ne pas oublier les clients

En matière de communication numérique, de nombreuses entreprises pensent avant tout aux processus internes. Or, nos clients et leur comportement évoluent eux aussi rapidement en période de confinement. Cela vaut notamment pour leur disponibilité, leur flexibilité ou leur disposition au dialogue. Il est donc judicieux d’exploiter de manière ciblée cette nouvelle façon de communiquer. Pour adapter la force de vente à ces nouvelles possibilités, il faut faire preuve d’innovation et d’audace, mais les opportunités numériques perdureront même après la pandémie.

C'est l'effet qui compte

En fin de compte, une chose est claire : la pandémie de coronavirus nous offre à tous la possibilité d'expérimenter ces formes de communication, tant au sein de l'entreprise qu'avec le monde extérieur, et d'explorer de nouvelles voies – en fin de compte, ce qui compte, c'est ce qui a un effet durable !

 

Cet article a été publié pour la première fois dans l'édition papier n° 5/2021 du magazine « m&k friends » de Swiss Distribution.

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* Dominique Reber (à gauche) et Dr Matthias D. Knill sont associés au sein du cabinet Hirzel.Neef. Schmid.Konsulenten, un cabinet de conseil en communication et en gestion d'entreprise basé à Zurich.

La communication restera à l'avenir une discipline fondamentale de la gestion d'entreprise. Cependant, les exigences liées aux missions de communication ne cessent de croître : « Il faut identifier les avancées technologiques et les nouvelles formes de communication, et saisir les opportunités qu’elles offrent », affirment les professeurs Marcus Schögel et Sven Reinecke de l’Institut de marketing et de connaissance client (IMC) de l’Université de Saint-Gall (HSG). Les méthodes de travail deviendraient plus collaboratives et plus agiles, et la diversité des intérêts des parties prenantes créerait des tensions qui auraient des répercussions tant sur les contenus, les formats et les méthodes que sur les processus de communication. « Gérer la complexité, exploiter les innovations avec souplesse, initier de manière ciblée des processus de communication et faire entendre une voix pertinente sur les enjeux de société : voilà quelques-unes des exigences qui resteront déterminantes à l’avenir », expliquent Schögel et Reinecke.

« Il faut identifier les avancées technologiques et les nouvelles formes de communication, et saisir les opportunités qu'elles offrent. »

L'Institut de marketing et de connaissance client propose différentes formations continues, sous divers formats, consacrées à la gestion de la communication et du marketing. Par ailleurs, les responsables de la communication et du marketing ont la possibilité, au sein de la Digital Marketing Academy, de poser les bases conceptuelles d'une communication interconnectée grâce à des technologies innovantes, adaptées à leur propre entreprise.

Ulrike Mothes, codirectrice de l’Institut de production multimédia (IMP) de la Haute école spécialisée des Grisons (FHGR), souligne également le rôle clé que joueront les communicantes de demain en cette période de mutations techniques et sociétales. Outre un état d’esprit numérique, cela exige avant tout la capacité de communiquer avec attention et respect, tout en plaçant l’humain au cœur de toutes les décisions. Des compétences en XR sont également recherchées : « La réalité augmentée, mixte et virtuelle – que l’on appelle aujourd’hui, par souci de simplicité, réalité étendue ou XR – était encore considérée il y a quelques années comme un simple effet de mode », explique Mme Mothes. Mais des acteurs tels que Google, Apple, Facebook, Samsung et Amazon ont alors commencé à investir des sommes colossales dans le développement des technologies immersives. En conséquence, des appareils de plus en plus performants arrivent sur le marché, et leur utilité réelle ne cesse de croître dans tous les domaines de la vie privée et professionnelle. « Les technologies XR ont franchi le cap de la mise en pratique et ont fait leur entrée dans les entreprises », explique M. Mothes. Mais à ce jour, il y a encore très peu de professionnels qualifiés. C’est pourquoi la FHGR propose cet automne le nouveau CAS « Augmented and Virtual Reality ».

Plus de modération

Les experts de l'Institut de gestion du marketing (IMM) de la ZHAW (Haute école des sciences appliquées de Zurich) soulignent la nécessité d'adopter une approche stratégique associée au savoir-faire journalistique : « À l’avenir également, les communicants auront pour mission de présenter les thèmes de leur organisation aux publics cibles grâce à un storytelling de qualité, en utilisant les canaux de communication appropriés. Ils doivent donc être capables de produire du contenu sous différents formats et de l’adapter aux différents médias. » De plus en plus, ils assumeront également un rôle de modérateur et seront disponibles pour les plateformes communautaires internes et externes. Cela nécessite de solides compétences en matière de réseautage, mais aussi une bonne compréhension technologique des nouveaux outils et canaux, ainsi que des analyses qui les sous-tendent. « À l’avenir, il faudra une plus grande affinité avec les données pour mesurer l’efficacité des campagnes et ainsi prendre de meilleures décisions fondées sur les données », indique la ZHAW. Su Franke, directrice du Center for Marketing HWZ, et le professeur Michael Grund, directeur du département Marketing & Business Communications de la HWZ (École supérieure d’économie de Zurich), soulignent l’importance d’une formation continue tout au long de la carrière ainsi que des compétences d’orientation dans les domaines de la direction d’entreprise, du management, de la technologie et du big data. Les formations continues en communication et en marketing proposées par la HWZ mettent l’accent sur le point de vue des utilisateurs et des clients : « Il s’agit toujours de l’expérience globale d’une personne avec une entreprise – celle-ci peut être bonne ou, au contraire, mauvaise. Pour qu’elle soit positive, les entreprises ne doivent pas imposer aux gens ce qu’ils doivent faire, ni avec quelle technologie, ni sur quel canal », expliquent les experts en communication. Une personne peut souhaiter effectuer une recherche sur son smartphone puis acheter en magasin. Une autre peut préférer l’inverse, et ces deux parcours doivent déboucher sur une excellente expérience client. C’est dans ce contexte que l’on propose une multitude de formations, par exemple dans les domaines de l’excellence multicanal, de l’expérience client ou de la communication marketing.

Rapidité et flexibilité

« Les derniers mois ont montré que les professionnels de la communication doivent être capables de réagir rapidement à l'évolution des conditions. Et ce, non seulement vis-à-vis de l’extérieur, mais aussi dans la communication interne », explique la professeure Ursula Stalder, responsable de la formation continue à l’Institut de communication et de marketing de la Haute école de Lucerne (HSLU). Dans ce contexte, la maîtrise des outils numériques de communication et de collaboration a pris encore plus d’importance. La communication joue de plus en plus un rôle de catalyseur pour les collaborateurs et les cadres, afin que ceux-ci puissent assumer leurs missions de communication. Mme Stalder souligne également l’importance croissante de la capacité à engager le dialogue avec les clients et à les fidéliser émotionnellement grâce à des communautés et à des contenus adaptés. « L'écoute connaît un véritable essor grâce aux assistants vocaux, mais aussi à l'essor des podcasts ou de Clubhouse, et leur maîtrise et leur utilisation seront essentielles pour les professionnels de la communication », explique M. Stalder.

« Il faut répondre à la question suivante : en quoi notre communication contribue-t-elle au succès de l'entreprise ? »

Selon le professeur Christian Weber, directeur de l’Institute for Competitiveness and Communication (ICC) à la Faculté d’économie de la Haute école spécialisée du Nord-Ouest de la Suisse (FHNW), les futurs communicants doivent être capables de maîtriser toute la palette des moyens de communication et, à tout le moins, comprendre l’importance des nouveaux canaux (numériques). « Le simple copier-coller d’une plateforme à l’autre ne fonctionne généralement pas, car la philosophie même de ces plateformes est souvent totalement différente », explique M. Weber. De plus, les communicants sont de plus en plus tenus de démontrer leur contribution à la réalisation des objectifs de l’organisation. Cela va bien au-delà de la simple mesure de mesures individuelles. Il s’agit de répondre à la question suivante : en quoi notre communication contribue-t-elle au succès de l’entreprise ?

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Apprendre

1er IMC de la HSG

Masterclass en ligne sur la gestion de l'expérience client (à partir de mai 2021) Digital Marketing Academy (à partir du 29 juin 2021)

2. IMP de la FHGR

CAS en réalité augmentée et réalité virtuelle (à partir de l'automne 2021)

3. IMM de la ZHAW

Automatisation du marketing et intelligence artificielle (à partir de 2022) Gestion de la réputation numérique (à partir de 2022)

4e DMBC de la HWZ

ACAS Création d'entreprise et stratégie marketing (à partir de septembre 2021)

5e IKM de la HSLU

Offre consacrée aux interfaces utilisateur vocales dans un contexte hybride (depuis 2020) Offres dans le domaine de la planification et du pilotage de contenu (prévues) CAS « Psychologie du client » (révisé et renommé)

6. ICC de la FHNW

Grâce à lets-get-digital.ch, les participants peuvent adapter leur formation continue à leurs besoins. Nouveautés au niveau des contenus dans les domaines de la santé numérique et de l'image de marque numérique (prévues).

Un bâtiment discret situé dans une ruelle de Zurich, à quelques pas de la Bahnhofstrasse. Là où se trouvait autrefois un lycée, on enseigne et on apprend encore aujourd’hui, certes : par d’autres personnes et selon d’autres principes. C’est en effet ici que le Fjord Studio a élu domicile depuis quelques années, un laboratoire d’idées qui « exploite la puissance du design pour créer des services que les gens adorent ». C’est ainsi que cela est formulé, d’une manière à la fois évocatrice et un peu vague, sur le site web de l’entreprise.

C'est Hartmut Heinrich, directeur et responsable de groupe de la succursale suisse de Fjord, qui nous accueille lors de notre visite sur place. Il dirige l'une des vingt-sept succursales que Fjord a réparties à travers le monde, formant un réseau qui s'étend de Barcelone à Bogota, et de Melbourne à Mexico. Le parcours de M. Heinrich semble correspondre parfaitement à la philosophie de son employeur : entrepreneur prolifique et couronné de succès, il a enseigné pendant plusieurs années à l’université du Bedfordshire ; il a ensuite réuni toutes ces expériences pour se consacrer au conseil auprès de clients qui souhaitent changer les choses, qui doivent les changer – ou les deux. Et qui, pour cela, ont besoin d’experts aux profils et aux compétences très variés, réunis sous l’égide d’une organisation centrale.

Une technologie au service d'une simplicité élégante

Première question : que font donc les collaborateurs d’un think tank toute la journée ? La réponse de Hartmut Heinrich ne se fait pas attendre : « Nous réfléchissons à la manière d’exploiter les technologies les plus récentes pour développer des produits et services numériques qui surprennent. Et, dans l’idéal, qui suscitent même l’enthousiasme.» L’intelligence artificielle, les assistants vocaux, la réalité virtuelle et la réalité augmentée ne sont que quelques-uns des thèmes qui figurent actuellement en tête de l’ordre du jour ; le fil conducteur reste toujours la recherche d’une « simplicité élégante » dans l’expérience client.

Comme l'explique Heinrich, les clients viennent généralement le voir, lui et son équipe, pour l'un des deux défis typiques suivants : soit l'activité ne fonctionne plus et il faut une « équipe d'intervention d'urgence » pour réorienter immédiatement l'offre et les structures des clients, soit on souhaite prévenir de manière proactive une telle évolution en développant l'offre tant qu'il n'y a pas encore de pression existentielle.

Parfois, cela nécessite également un travail de fond – que Fjord propose directement. Car, comme le constate le directeur du groupe : « De nombreuses entreprises n’ont tout simplement pas de culture de l’innovation. Elles ne disposent ni des processus ni de l’expérience nécessaires pour initier elles-mêmes un changement durable. » C’est d’ailleurs particulièrement le cas chez ces clients, ajoute Heinrich avec un sourire, qui ont longtemps connu le succès avec une seule et même offre et qui n’ont jamais ressenti le besoin d’essayer quelque chose de nouveau.

Idées fondamentales pour la « nouvelle ère »

Le fait de se pencher sur le changement a transformé les « Fjordiens », comme se surnomment eux-mêmes les collaborateurs, en cartographes des tendances. Chaque année, ils répertorient les changements fondamentaux qui attendent le monde – y compris en période de pandémie. Voici quelques points particulièrement marquants tirés de leur dernier rapport sur les tendances :

1. Déplacement collectif : la « maison » devient le « bureau »

L'année dernière, nous avons assisté à une transformation collective de notre cadre de vie. La manière (et le lieu) dont nous vivons et travaillons ont changé.

Nous travaillons à la maison plutôt qu’au bureau, nous faisons nos achats en ligne plutôt que dans notre magasin préféré, nous suivons des cours de yoga en streaming plutôt que d’aller à la salle de sport du coin, et nous surveillons nos enfants, qui suivent leurs cours en ligne plutôt qu’en classe. La pandémie mondiale a bouleversé la manière dont nous travaillons, apprenons, faisons nos achats et nous divertissons, ainsi que les lieux où nous le faisons – et parfois même l’endroit où nous vivons. Les entreprises doivent s’adapter à cette nouvelle réalité si elles veulent continuer à atteindre leurs clients.

2. L'innovation « fait maison » : les solutions de fortune ouvrent la voie à la créativité et à l'esprit d'entreprise

Les « astuces de vie » font partie intégrante de la culture pop. L'année 2020 n'a fait que renforcer cette tendance : du jour au lendemain, des solutions de fortune créatives ont vu le jour un peu partout.

Nous avons réaménagé nos logements, détourné des objets du quotidien et nous sommes ainsi adaptés à cette nouvelle situation. L'esprit d'entreprise est également en plein essor, car de nombreuses personnes tirent parti des solutions de fortune mises en place pendant la pandémie pour jeter les bases de leur propre entreprise. Prenons l’exemple de ce cycliste qui a installé une boutique éphémère dans son jardin pour tuner des vélos. Ou encore cette ancienne attachée de presse d’une salle de sport qui lance sa propre plateforme d’entraînements en ligne. De nombreuses plateformes sont réorientées pour résoudre des problèmes urgents. Les concerts en direct étant impossibles, les créateurs du jeu Fortnite et le rappeur Travis Scott ont organisé ensemble une performance dans le jeu devant un public de plus de 12 millions de spectateurs. Les plateformes se transforment rapidement en lieux où les gens peuvent monétiser leur créativité.

3. Voici ce qui fait les équipes géniales : Les salariés et les employeurs incarnent les modèles types du « Work 2.0 »

Depuis des années, les technologies transforment notre rapport au travail, au temps de travail et au lieu de travail. Cette évolution s'est encore accélérée en 2020 : les employeurs se voient aujourd'hui contraints de repenser les droits et les obligations des salariés, ainsi que leur expérience au quotidien.

Auparavant, nous pouvions partir du principe que nos employeurs prenaient en charge une grande partie des coûts liés à notre équipement (bureau, ordinateur, chaise de bureau ergonomique). De nombreux télétravailleurs doivent désormais assumer eux-mêmes ces coûts. À cela s’ajoute le fait que, même si les salariés continuent d’être rémunérés, ils perdent, en raison de l’absence de présence physique, des avantages tels que les interactions sociales, le transfert de connaissances ainsi que le développement de compétences techniques et relationnelles. Sans surprise, le nombre d’utilisateurs des services facilitant le travail à distance a explosé. Le bureau en tant que lieu de travail n’est certes pas appelé à disparaître, mais diverses entreprises envisagent désormais d’autres options. On peut supposer que l’avenir ne proposera pas de solutions universelles ; il est même fort probable que chaque entreprise adopte des dispositions propres à sa situation. Dans une enquête mondiale, les trois quarts des salariés ont indiqué qu’ils souhaitaient voir s’imposer comme nouvelle norme une combinaison de travail en présentiel et à distance.

Les autres tendances identifiées par Fjord mettent également en évidence, tant d’un point de vue pratique que du point de vue du design, la mutation qui s’opère dans notre monde : la tendance « Interaction Wanderlust », par exemple, vise à rendre l’expérience devant l’écran plus agréable afin de prévenir la fatigue numérique ; la tendance « Liquid Infrastructure » souligne quant à elle l’importance de se concentrer sur de nouveaux canaux de distribution des produits.

Obstacles à la mise en œuvre

Revenons un instant à Hartmut Heinrich : définir les tendances, identifier les innovations possibles… Tout cela semble juste et important. Mais si les fondements de la culture de l’innovation, déjà évoqués, font défaut, par où lui et ses collègues peuvent-ils donc commencer ? « Au sein de la direction, nous constatons malheureusement encore trop souvent aujourd’hui un manque de volonté de sortir des sentiers battus », explique le directeur de Fjord Zurich. C’est pourquoi il est d’autant plus important d’impliquer les collaborateurs de tous les niveaux hiérarchiques dans les processus de changement : « Je me souviens d’une mission menée auprès d’une entreprise parapublique, où, après quelques ateliers, les collaborateurs nous ont même appelés pendant le week-end parce qu’ils voulaient discuter de leurs idées. C’est pour ainsi dire un scénario idéal. »

Tout est en mouvement

En effet, dans un contexte économique qui évolue aussi rapidement – non seulement à cause de la pandémie, mais aussi sous son effet catalyseur –, la réussite des entreprises dépendra à l’avenir avant tout de leur culture et de leur volonté de rester en permanence agiles et capables de s’adapter. « Cela concerne d’ailleurs tout particulièrement les directeurs marketing », souligne Heinrich : « Pendant longtemps, ils ont aimé se mesurer les uns aux autres pour savoir qui disposait du plus gros budget publicitaire pour lancer des campagnes et marteler son image dans l’esprit des gens », dit-il en riant. Mais ce type de gestion statique de la marque est dépassé : « Aujourd’hui, je dois gérer une marque ou un produit dans un esprit de service authentique et l’adapter en permanence à ce que les gens souhaitent. Les clients ne se laissent plus berner par le reste. »

Dans le contexte de la pandémie de coronavirus, de nombreuses entreprises surveillent à nouveau de plus près leurs dépenses, y compris en matière de marketing : les budgets publicitaires sont réduits ou l'on accorde à nouveau davantage d'attention à l'efficacité de chaque canal. Afin d'aider au mieux les entreprises à répartir leurs dépenses publicitaires, l'institut d'études de marché Intervista a, dans le À la demande de la Poste suisse, une étude a été réalisée en février 2021 réalisée. Dans le cadre d'un sondage en ligne représentatif, plus de 1 000 Suisses alémaniques ont été interrogés sur la manière dont leurs besoins et leurs habitudes de consommation avaient évolué sous l'effet de la pandémie de coronavirus – et en particulier sur leur perception de la publicité.

Changement fondamental des habitudes de consommation

Sans grande surprise, des changements fondamentaux sont intervenus depuis mars 2020. Ainsi, 52 % des personnes interrogées déclarent avoir considérablement modifié leurs habitudes de consommation. 18 % recherchent plus souvent les bonnes affaires, 20 % accordent davantage d’importance à la qualité et 30 % achètent davantage de produits suisses. 44 % des personnes interrogées s’attendent en outre à ce que leur comportement de consommation évolue (encore) – il pourrait donc s’agir d’un changement durable.

Une boîte aux lettres plutôt qu'un écran

Le télétravail, qui concerne 53 % des personnes interrogées, peut notamment être à l'origine d'autres effets intéressants. Ainsi, plus de la moitié des 18-29 ans déclarent ressentir plus souvent une fatigue liée à l'écran, contre une personne sur cinq chez les 60-79 ans. En réaction à cela, 42 % des plus jeunes veillent activement à pouvoir profiter de moments sans écran. C’est également le cas d’une personne sur trois dans les tranches d’âge plus avancées. Une conséquence de cette fatigue liée à l’écran : 19 % des personnes interrogées apprécient davantage la lecture sur papier aujourd’hui qu’avant la pandémie. De manière générale, le physique regagne en importance ; et avec lui, la boîte aux lettres. Pour 54 % des plus jeunes, le courrier a pris de l’importance pendant la pandémie, même si ce sont bien sûr surtout les colis qui ont occupé le devant de la scène. Mais l’importance accrue de la boîte aux lettres a également des répercussions sur l’efficacité des canaux publicitaires.

Les plus suivis : les envois publicitaires adressés

La publicité sur les sites web ou les moteurs de recherche n'est remarquée que par 18 % et 19 % des personnes interrogées, respectivement. Les réseaux sociaux ne se situent eux aussi qu'en milieu de classement, avec 26 %. La publicité télévisée arrive largement en tête avec 40 % – un média classique lui aussi, principalement consommé à la maison. C’est toutefois un autre canal, tout aussi bien connu, qui retient le plus l’attention : les publipostages personnalisés. 48 % des personnes interrogées déclarent y prêter attention. Et à la question de savoir quelle forme de publicité les incite le plus à acheter, ce sont également les publipostages personnalisés qui sont le plus souvent cités, avec 57 %. « La situation actuelle, dans laquelle le domicile joue un rôle bien plus important dans la vie de la population, ouvre de nouvelles opportunités pour atteindre directement les clientes et clients », explique Oliver Egger, directeur du marché des médias et de la publicité chez La Poste. « Les changements dans les comportements de consommation et l’utilisation des médias exigent toutefois une refonte de la planification média », ajoute M. Egger.

« Beaucoup plus de points de contact »

Marianne Binggeli, cheffe de projet chez intervista AG, voit d’autres avantages aux courriers personnalisés : « On prend en main un courrier publicitaire adressé personnellement, par exemple lorsqu’on le ramène de la boîte aux lettres à son domicile. Cela crée nettement plus de points de contact actifs que, par exemple, la publicité par newsletter électronique, qui disparaît d’un simple clic ou d’un simple glissement du doigt. De plus, dans le cas d’une newsletter, on ne voit souvent que le titre. En revanche, dans le cas des courriers publicitaires adressés personnellement, on voit généralement l’offre dans son intégralité, des images et des explications complémentaires. Cela attire l’attention.»

m&k : Bascha Mika, vous avez été rédactrice en chef pendant des décennies – d’abord à la Taz à Berlin, puis six ans chez la Frankfurter Rundschau. Vous avez donc dû quitter vos fonctions il y a un an, pourquoi ?

Bascha Mika : Bon, j'ai atteint l'âge de la retraite. (rires)

 

Qu'est-ce qui vous manquera ?

J'adore travailler avec la rédaction. Faire avancer les choses, définir des visions et les mettre en œuvre. De plus, je suis un véritable esprit d'équipe, j'adore le contact avec les gens. Les hiérarchies et les querelles entre services ne m'intéressent pas.

 

À quoi ressemble cette nouvelle étape de votre vie ?

Mon chéri et moi n'avons plus besoin de faire la navette. Francfort – Berlin, ça fait une sacrée distance. Et puis, je suis à nouveau journaliste. Je travaille toujours pour la « Rundschau ». J'écris des éditoriaux, je réalise des interviews et je choisis les sujets qui m'intéressent.

 

Quels sont vos sujets préférés ?

Je suis une journaliste généraliste, ce qui signifie que j'écris sur tous les sujets. C'est d'ailleurs ce que j'ai toujours fait. Bien sûr, j'ai toujours accordé une place particulière aux sujets dits « féminins ». Mais en principe, j'écris sur tout : de la politique aux questions sociales, en passant bien sûr par la rubrique culturelle.

 

En parlant de questions féminines : remontons en 1997. À l'époque, vous étiez à la Taz. Avant d'être nommé à la direction, vous avez pris une année sabbatique pour écrire le livre sur Alice Schwarzer. Comment ce livre a-t-il vu le jour ?

J'ai fait la connaissance d'Alice Schwarzer en 1995, lorsque j'ai reçu le prix journalistique « Emma ». J’ai trouvé cette femme tellement intéressante, pleine de vie et débordante d’énergie que, dès la fin de la journée, j’étais déjà déterminée à écrire un portrait sur elle, même si, lors de cette première rencontre, nous avions eu des divergences politiques profondes.

« Les femmes ont besoin d'un métier pour être indépendantes financièrement. »

 

Se disputer, mais à propos de quoi ?

Alice Schwarzer était apparemment habituée à ce que personne ne la contredise, ou très rarement, dans tout ce qu’elle exprimait sur le plan politique. Et elle a été totalement surprise de constater que ce n’était pas le cas avec moi, car j’étais d’un tout autre avis. Elle s’est alors mise à hausser le ton, et moi aussi. Malgré tout, j’avais le sentiment que nous nous entendions bien. Mais elle n’a pas voulu m’accorder d’interview, dont j’aurais bien sûr eu besoin comme base pour mon portrait. C’est pourquoi j’ai commencé à mener des recherches dans son entourage. Des choses terribles ont alors été mises au jour.

 

De quelles choses s'agit-il ?

Alice Schwarzer a littéralement maltraité des femmes. Au sein de la rédaction, mais aussi des autrices indépendantes. Beaucoup de femmes avaient peur de me parler d’Alice, car elles disaient qu’elle avait beaucoup d’influence. Si elles s’exprimaient ici aujourd’hui, Alice irait voir la rédaction en chef et ferait pression. Je n’arrivais pas à y croire. J’ai alors rédigé ce portrait, dans toute l’ambivalence de mon expérience avec cette femme et de ce que j’avais découvert en menant des recherches autour d’elle. Nous l’avons publié dans le Taz publiée.

 

Que s'est-il passé ensuite ?

Ce portrait a déclenché une vague de critiques virulentes. Je n’avais pourtant fait que mon travail de journaliste. On m’a alors traitée de « traîtresse ». Comment osais-je salir ainsi une telle héroïne du mouvement féministe ? Tout ce tollé autour de ce portrait a finalement conduit les éditions Rowohlt à me demander si je ne souhaitais pas écrire un livre sur Alice Schwarzer.

 

Quelles ont été les réactions à la sortie du livre ?

C’était un véritable scandale. Que quelqu’un ait osé écrire une biographie non autorisée sur cette figure sacrée du mouvement féministe, en tant que femme et en tant que féministe. Car il ne faut pas oublier qu’à l’époque, Alice Schwarzer était déjà depuis longtemps la coqueluche des médias. Elle participait régulièrement à des jeux télévisés ; dans les talk-shows, elle se prêtait à toutes sortes de bêtises. Et c’est pourquoi l’indignation était bien sûr immense.

« Ce n'est que si nous cessons de jouer le jeu que les choses changeront. »

 

Vous êtes-vous revus ?

Nous nous sommes croisés à plusieurs reprises lors d'événements officiels. Elle m'évite systématiquement.

 

Vous avez quitté la rédaction en chef en 2009. Pourquoi ?

Il était grand temps. Après mon départ, j'ai écrit deux autres livres. J'ai également intensifié mon travail à l'université, en tant que responsable de filière et professeure honoraire.

Parlons de votre deuxième livre, *La lâcheté des femmes*. Lui aussi a déclenché une vague de critiques virulentes. Ils reprochent aux femmes de ne pas se battre avec suffisamment de véhémence pour réaliser leur rêve.

Ma thèse est que de très nombreuses femmes renoncent à leurs projets de vie parce qu’elles ont peur. D’où le titre : « La lâcheté des femmes ». Par peur de perdre leur partenaire. Par peur de perdre l’amour de leur entourage.

 

Qu'en ont dit les critiques ?

Beaucoup de ceux qui ont pris part à cette polémique n’ont pas bien lu mon texte. Car je considère que, dans bien des domaines, les femmes sont bien plus courageuses que les hommes. Sauf lorsqu’il s’agit de leurs propres projets de vie et de les mener à bien. Face aux résistances et à la peur de perdre l’amour. On m’a reproché de ne pas tenir suffisamment compte des structures qui font obstacle aux femmes.

 

Et alors, ne leur avez-vous pas accordé suffisamment d'attention ?

J’ai clairement indiqué dès le début de mon livre : bien sûr, les structures sont un fléau. Bien sûr, ces structures nous freinent, nous les femmes, à bien des égards. Ce n’est pas la prise de conscience qui nous fait défaut, mais la mise en œuvre. Ce qui manque également, c’est de mettre en avant la participation active des femmes à cette réflexion. Une autre accusation que j’ai trouvée complètement absurde : je voudrais forcer toutes les femmes à faire carrière. Je n’ai jamais écrit cela. J’ai toujours dit que les femmes ont besoin d’un métier pour être indépendantes financièrement. Car la dépendance financière est l’un des éléments qui les pousse dans le piège. Il s’agit également du fait que le travail, outre l’indépendance économique, présente de nombreux avantages supplémentaires pour les femmes. Parce qu’elles sont dans le monde extérieur, parce qu’elles ont des contacts, parce que, lorsqu’elles font bien leur travail, elles renforcent également leur confiance en elles. Tout ce dont une femme ne dispose absolument pas si elle ne travaille qu’à la maison, quel que soit le temps qu’elle consacre aux tâches ménagères et à l’éducation des enfants. C’est là mon argument en faveur de l’activité professionnelle, et non pas parce que les femmes doivent faire carrière.

 

Quels autres reproches vous a-t-on faits ?

Le reproche le plus absurde qu’on m’ait fait, c’est que je ne suis pas mère et que je n’ai donc pas le droit d’écrire sur les mères. Et encore moins de porter un jugement sur elles. Parce que j’ai inventé dans ce livre l’expression « mères latte macchiato ». Et que je me suis vraiment moquée, avec méchanceté et ironie, des femmes qui avaient de grands projets de vie et qui se sont soudainement réduites à leur foyer et à leur enfant. Mais ensuite, lorsque leur mari s’en va, elles disent qu’elles n’avaient pas d’autre choix, tout en perdant au passage leurs qualifications professionnelles, leur autonomie et leur indépendance. Et qu’elles aient un partenaire ou non, lorsqu’elles finissent par reprendre leur activité professionnelle, elles n’occupent souvent plus qu’un poste à mi-temps. Même si elles souhaitent ensuite gravir les échelons, on ne leur en donne souvent pas la possibilité.

« Beaucoup de femmes se sentent invisibles lorsqu’elles ont plus de 40 ans, alors que c’est justement là que tout commence vraiment. »

 

Cela se reflète d'ailleurs aussi dans la prévoyance vieillesse.

Exactement, cela a des répercussions sur une infinité de domaines. Jutta Allmendinger, la sociologue que j’ai interviewée dans le cadre de ce livre, a prononcé cette belle phrase : « Les femmes doivent apprendre à envisager leur vie à rebours. » Et c’est précisément là le point essentiel. Il ne s’agit pas de planifier sa vie dans son ensemble, du début à la fin. Mais il s’agit bien de s’engager pour ce que l’on attend de la vie.

Puis est paru « Mutprobe », votre troisième livre. Avec pour sous-titre « Le jeu infernal du vieillissement ». Y a-t-il beaucoup de Bascha Mika là-dedans ?

Pour ma part, je n’ai en fait jamais eu de mal à vieillir. En règle générale, sauf en cas de situations de crise dans ma vie, je me suis toujours sentie le plus à l’aise dans la situation où je me trouvais. Et à l’âge que j’avais à ce moment-là. Mais je suis journaliste, je tends l’oreille, je recueille les expériences d’autres femmes. En ce qui concerne la question du vieillissement, le « Doing Aging », qui correspond en quelque sorte au « Doing Gender », c’est surtout ce qui a retenu mon attention : le « Doing Aging » est un thème récurrent dans le monde scientifique depuis les années 90. Mais dans l’opinion publique, personne n’en parle.

 

De quoi s'agit-il exactement ? Que signifie « Doing Aging » ?

Le fait que les femmes soient perçues comme âgées, au-delà de l’âge biologique qu’elles représentent. Ce n’est tout simplement pas un sujet d’actualité. Et j’avais espéré, avec ce livre, pouvoir transposer ce débat scientifique dans un contexte quotidien et le rendre accessible à la vie de tous les jours. Je n’ai pas l’impression d’y être parvenue.

 

Sur quoi vous basez-vous pour affirmer cela ?

À en juger par les réactions. Je ne rencontre toujours pas le terme « Doing Aging » dans le débat général. Pas même dans le débat féministe. C’est peut-être aussi parce que de nombreux débats féministes, qui ont repris ces quinze dernières années, sont très fortement portés par des jeunes femmes qui, bien sûr, n’ont pas forcément de notion de ce qu’est le « Doing Aging ». Mais je ne saurais dire si c’est réellement la raison. Cela tient certainement aussi au fait que, tout comme pour « La lâcheté des femmes », il n’est pas facile non plus pour les femmes de se confronter à ce problème. En raison de la discrimination sociale dont sont victimes les femmes qui vieillissent – je ne parle pas ici des femmes âgées –, la gériatrie étant encore une tout autre chose. Ce qui m’intéresse, c’est le vieillissement, et comme nous le savons tous, chez les femmes, cela commence au plus tard à 30 ans. En réalité, ce n’est bien sûr pas le cas, mais on nous suggère de l’extérieur que nous devrions de toute urgence faire quelque chose pour nous-mêmes afin de conserver nos chances sur le marché.

 

L'expérience et la sagesse sont-elles reconnues dans la société ?

Ce n'est pas le cas pour les femmes. Pour les hommes, bien sûr. À plus de 70 ans, les hommes sont encore élus au conseil de surveillance. Pour les femmes, la carrière s'arrête pratiquement à 50 ans. À 60 ans, j'ai rejoint la rédaction en chef de la Frankfurter Rundschau ont été nommés. Il s'agit là d'une exception absolue. Le vieillissement des deux sexes mérite davantage de considération et de dignité.

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Bascha Mika Elle est née en 1954 dans un village de Silésie, en Pologne, et a émigré en République fédérale d'Allemagne lorsqu'elle était enfant. Après un apprentissage dans le secteur bancaire, elle a suivi des études de langue et littérature allemandes, de philosophie et d'ethnologie. Elle a été rédactrice en chef du « taz » ainsi que de la « Frankfurter Rundschau ». Journaliste indépendante, elle vit avec son compagnon à Potsdam.

1. Art et communication : Les entreprises tirent-elles profit des campagnes créatives ?

Le commissaire d’exposition suisse Harald Szeemann a déclaré : « L’art est toujours en avance sur l’air du temps. » La technologie et la nature évoluent à un rythme exponentiel, bien plus rapide que nous ne pouvons le saisir. Il est aujourd’hui plus important que jamais de renouer avec la nature. L’art nous aide à comprendre la complexité du monde sur un plan imaginatif et émotionnel. Le rôle de l’art évolue lui aussi : outre l’introspection classique, la pratique artistique actuelle s’oriente de plus en plus vers des approches participatives et interdisciplinaires. Certains artistes collaborent avec des scientifiques et des techniciens pour concrétiser des inventions scientifiques. Nous travaillons par exemple avec des artistes lorsqu’il s’agit de traduire et de visualiser les grandes tendances sociétales à l’intention d’un large public.

2. Y a-t-il un moyen d'échapper à la « Swissness » ?

La prédominance du « Swissness » dans la publicité est un signe avant-coureur du déclin de la capacité de renouvellement de notre Suisse, trop habituée au succès. Depuis 15 ans, le « Swissness » semble être, aux yeux des responsables marketing, le sésame pour gagner les faveurs de la direction. Le « Swissness » dans la publicité, c’est-à-dire la célébration d’une singularité pittoresque mais inoffensive, ainsi que la mise en scène de valeurs telles que la cohésion, la modestie et le souci de la qualité, poursuit des objectifs marketing flous : l’évocation de valeurs communes, d’expériences partagées et la mise en scène d’une proximité avec le client à tout va. De plus en plus de gens se laissent séduire lorsqu’une entreprise vient une nouvelle fois caresser notre âme nationale : Erstfeld—Biasca, pour ainsi dire. D’autres, en revanche, démasquent la « Swissness » comme un simple vernis commercial. Par exemple lorsque le grand distributeur, le prestataire de services de communication ou la compagnie d’assurance tentent de masquer le déclin de la créativité, du rapport qualité-prix et du véritable contact client derrière un amour de la patrie. La solidarité forcée a du sens dans le cadre de la péréquation cantonale. Pour les courses hebdomadaires, c’est moins le cas. L’autosatisfaction affichée avec une fausse modestie par les « super-Suisses » du monde des affaires ne nous empêche pas seulement de distinguer plus difficilement les marques les unes des autres. Elle nuit très directement à la Suisse. Cette autosatisfaction masque le fait que nous sommes en train de gaspiller le capital suisse le plus important et le plus passionnant qui soit : notre capacité d’innovation. Les consommatrices souveraines ont des besoins, des craintes et des espoirs tout à fait différents. Elles méritent que les marques leur offrent davantage que du folklore en échange de leur attention.

3. La catégorie « slice-of-life » est-elle une catégorie bidon ?

Jamais. Le « slice-of-life » a trouvé une nouvelle raison d’être grâce aux Kardashian. Elles prouvent que rien n’est plus passionnant que la vraie vie. Maladies, mariages et divorces, braquages à main armée, naissances, carrières, maisons et voitures de luxe : tout y est. C’est à la fois kitsch et trash, drôle et triste, et ça peut passer de manière surprenante du « low » au « high » et du « high » au « low ». Les Kardashian ont tout notre respect. Et elles s’y connaissent en matière de merchandising intelligent. Par exemple Skims, la très belle ligne de lingerie de Kim Kardashian. Elle est exclusivement photographiée par l’artiste italienne Vanessa Beecroft. Celle-ci s’est fait connaître dans les années 90 pour sa performance dans le hall du musée Guggenheim de New York. Des mannequins portaient des bikinis et des talons hauts signés Tom Ford pour Gucci et se tenaient simplement là. Une armée de femmes. Aujourd’hui, Beecroft vit à Hollywood et est directrice artistique et photographe attitrée de Kim. Le « slice-of-life » reste une catégorie gagnante.

4. Le tournant curatorial : Que signifie ce terme ?

Comment orienter stratégiquement les marques à l’ère de la confusion permanente ? Une solution consiste à privilégier les « identités humaines plutôt que les identités de marque ». C’est d’ailleurs aussi la stratégie du directeur artistique Demna Gvasalia, qui décrit ainsi l’activité Instagram de sa marque Balenciaga. Une communauté de fans de Balenciaga met en scène les produits exactement comme elle l’entend. La stratégie de la marque consiste, en quelque sorte, à ne pas avoir de stratégie, mais à laisser la parole aux consommateurs. Les images sont parfois attachantes, parfois agaçantes, parfois stupides – tout comme une vraie personnalité. L’autre solution s’appelle le « Curatorial Turn » et signifie que le conservateur ou la conservatrice joue un rôle de plus en plus central dans la gestion de la marque. Nous prédisons que le prochain directeur artistique d’une grande entreprise sera une conservatrice.

5. Objectif : Les publicitaires sont-ils en quête de sens ?

De plus en plus de briefings de nos clients tournent autour de la « raison d’être », c’est-à-dire du sens profond de l’activité et de la production d’une entreprise. La recherche de sens est en effet devenue l’une des missions les plus urgentes – et les plus intéressantes – de Neutral. « La responsabilité sociale d’une entreprise consiste à accroître ses profits », titrait Milton Friedman en 1970 dans son célèbre essai. Aujourd’hui, de plus en plus de dirigeants d’entreprise reconnaissent en revanche la nécessité d’assumer une responsabilité écologique et sociale et de positionner leur entreprise comme une entreprise « guidée par une raison d’être ». Si la stratégie le permet, nous nous chargeons volontiers de cette mission – mais avec respect : le mot commençant par « P » est trop souvent galvaudé, utilisé pour dissimuler sous un bouquet de visions et de valeurs bien senties une orientation d’entreprise conventionnelle et peu définie. Les entreprises sont les artisans de l’avenir. Cela n’intéresse pas seulement les actionnaires.

6. Référence absolue : La campagne suisse la mieux décrite ?

En tant qu’auteurs et rédacteurs, nous avons opté pour une campagne de texte long. Plus précisément, une campagne sobre, posée et émouvante pour l’Emmental. Les annonces et les affiches ont été rédigées il y a une bonne trentaine d’années par Martin Suter. Nous aurions également pu joindre une annonce « long copy » rédigée par nos soins pour le NZZ-Folio, mais selon les défenseurs de la « Swissness », le Suisse fuit la vanité comme le vampire fuit la couronne d’ail.

((Titre))
L'assiette plate à motifs floraux ((photo, petite : Schnäfu Emmentaler sur une assiette))

… Sur le mur aplati, suspendue à un crochet que l’on avait patiemment recollé à maintes reprises, se trouvait une brosse à bouteille dotée d’un long manche constitué de deux fils métalliques torsadés l’un dans l’autre. Dans le passe-plat menant au salon, la boîte à pain ronde en tôle, sur le couvercle de laquelle quelqu’un avait peint deux roses. Dans le placard, une boîte contenant des ficelles de colis soigneusement démêlées et proprement enroulées, entre lesquelles brillaient ici et là, dans l’esprit de Noël, de minuscules pelotes de rubans colorés et dorés. C’était la cuisine de mes grands-parents, dont il me reste : une assiette plate à fleurs, sur laquelle repose parfois un morceau d’Emmental.

« La stratégie de marque de Balenciaga consiste, en quelque sorte, à ne pas avoir de stratégie, mais à laisser la parole aux consommateurs. »

7. Le courage : Faut-il beaucoup de courage pour travailler avec des agences comme Neutral ?

Il y a 20 ans, dans les services marketing suisses, on nous considérait comme des extraterrestres. On ne nous invitait même pas à participer aux discussions. Depuis 100 ans, les créatifs de la publicité étaient des rédacteurs et des graphistes. Mais surtout pas des artistes, des designers, des architectes ou des scientifiques. Où cela nous mènerait-il donc ? Bien sûr, nous travaillons aussi avec des graphistes. Les meilleurs. (Et : nous recherchons actuellement un architecte.) L’activité européenne de Zurich Assurance a été notre premier gros mandat. Le public cible était constitué des PDG et des directeurs financiers des plus grandes entreprises de huit pays européens. La campagne immersive « The Next 3 Years » a été un véritable succès. Aujourd’hui, nous recommandons Neutral à tous ceux qui ont un message à faire passer.

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* Fondateur de Neutral Rudolf Schürmann, stratège et directeur de la création, ainsi que Michelle Nicol, historienne de l'art, conservatrice et autrice, sont des pionniers dans l'utilisation transculturelle de l'architecture, de l'art, du design et de la science. Leur agence, qu’ils dirigent ensemble, a reçu de nombreuses distinctions pour son travail créatif, dont récemment une double médaille d’or de l’ADC dans les disciplines reines que sont la campagne globale et les relations publiques pour « Ai Weiwei & Hornbach ».

m&k: Reinhold Messner, vous avez gravi votre premier sommet de plus de 3 000 mètres quand vous étiez petit garçon, en compagnie de votre père. En toute honnêteté : aviez-vous déjà conscience à l'époque que l'alpinisme allait marquer votre carrière à ce point ?

Reinhold Messner : Non, j’étais trop jeune à l’époque. Pour moi, c’était simplement un moyen d’échapper à l’étroitesse de la vallée des Dolomites où j’ai grandi. Et la curiosité de savoir ce qui se cachait derrière les montagnes escarpées qui encadraient notre vallée. D’ailleurs, je dois bien le reconnaître : je n’ai pas fait carrière. Je suis « indépendant » et ce n’est qu’à quinze ou seize ans que j’ai été capable de rêver ne serait-ce qu’un instant de mener une vie comme celle que j’ai finie par avoir. Ce n’était pas prévu.

 

L'alpinisme n'était donc pas pour vous « une option incontournable » ?

Non. Je change sans cesse de voie dès que je me rends compte qu’une activité ne me comble plus. Et c’est ainsi que j’ai en fait mené plusieurs vies jusqu’à présent, qui, rétrospectivement, semblent peut-être former une structure… mais en réalité, je n’ai fait que développer des idées petit à petit et les transformer en réalité. Je ne me qualifierais pas d’aventurier à proprement parler ; je me sens plus proche de l’artiste. Ou de l’entrepreneur : j’entreprends des voyages, je me lance dans un projet de livre, j’ai mis sur pied un musée relativement grand. Je suis désormais en train de donner tout son sens à une dernière phase de ma vie, et je vais pour cela voyager à travers le monde afin de transmettre mon héritage. Celui-ci ne consiste d’ailleurs pas en de grosses sommes d’argent, mais en expériences, en une certaine attitude.

 

Et pourtant, en tant qu'aventurier, vous avez accompli des exploits qu'aucun autre homme n'avait réalisés avant vous.

Dans quelle mesure cela a-t-il été pour vous une source de motivation ? Dans ma vingtaine, j’avais tout à fait envie d’aller au-delà de ce que j’avais accompli. Pas seulement au-delà de mes propres réalisations et de mes limites, mais au-delà de ce qui est communément admis. Vous savez, l’alpinisme est une discipline récente, apparue au cours des deux derniers siècles. Et dès le début, elle n’a été guidée que par une seule question : est-ce possible ou impossible ? Chaque jeune génération a tenté, et continuera à l’avenir de tenter, de rendre possible ce que la génération précédente avait défini comme impossible.

 

En 1968, en tant que véritable précurseur au sein de votre communauté, vous avez écrit sur le « meurtre de l'impossible ». Que vouliez-vous dire par là ?

J’avais alors avancé que la technicisation croissante de l’alpinisme éliminait « l’impossible ». Ainsi, des passages autrefois infranchissables peuvent être simplement surmontés à l’aide d’astuces. Mais si plus rien n’est considéré comme impossible, il n’y a plus d’évolution. C’est ainsi que j’ai inventé ce qui est devenu connu sous le nom d«» alpinisme de renoncement », que j’ai ensuite transposé aux grandes montagnes. Je me suis dit : cela ne reste un art que si je renonce à certaines techniques clés. Si j’utilise des appareils à oxygène ou des pitons à expansion, je peux grimper partout sans grandes compétences.

 

Vous vous êtes donc délibérément compliqué la vie ?

Ce que nous faisons dans ce type d’alpinisme semble être une contradiction, mais c’est tout à fait logique : nous allons là où nous pourrions mourir, pour ne pas mourir. « Ne pas mourir » est l’objectif, c’est là tout l’art. Et cela ne reste un art que si l’on risque réellement de mourir. Si j’élimine le risque en recourant à la technologie, cela devient banal.

« L'alpinisme ne reste un art que si je renonce à certaines technologies. »

 

Une technologisation généralisée s'empare du monde : votre mise en garde de 1968 est en réalité la métaphore idéale de la réalité dans laquelle nous vivons cinq décennies plus tard.

Cela va nous retomber dessus dans les prochaines décennies si nous n'apprenons pas à gérer cette situation. Si nous n'apprenons pas à identifier les dangers qui existent et à les éviter. Si cela continue ainsi, les prochaines élections en Allemagne ne seront pas décidées par les Allemands, mais depuis n’importe où dans le monde, via Internet. Si cela continue ainsi, l’argent que nous avons amassé à la banque disparaîtra. Les très grandes escroqueries, elles, sont peut-être encore à venir. Oui : je crains même parfois que, au final, nous ne sachions plus qui nous sommes réellement.

Apprendre à se connaître – découvrir qui l’on est –, cela, comme vous l’écrivez, serait particulièrement possible dans la solitude de la nature sauvage. Qu’avez-vous appris sur la condition humaine au cours de vos voyages ?
Lorsque l’on est confronté à la nature sauvage, il est question d’empathie, d’émotions et de peurs. Il s’agit de mesurer ses propres doutes, ses inquiétudes, sa fragilité – par exemple à l’aune d’une montagne. Il ne s’agit justement pas de l’aspect héroïque. C’était peut-être le cas autrefois, mais ce n’était qu’une illusion. Pour ma part, j’assume ce que je vis et je m’efforce d’écrire dans mes livres très précisément ce qui se passe avant tout dans mon for intérieur, tandis que je m’expose dans les montagnes à la solitude, au silence et à la vulnérabilité.

Dans ce contexte, vous évoquez souvent le conflit entre liberté et sécurité, que tant de personnes doivent ressentir en cette période.

Les aventuriers ou les alpinistes de l’extrême retournent en quelque sorte dans un monde archaïque qui existait il y a dix mille ans et qui n’a cessé de rétrécir depuis lors. Au cours des millénaires passés, l’homme n’a en réalité rien fait d’autre que de se créer des repères de sécurité. Au début, il a cultivé et récolté des céréales. Puis il a érigé de petits murs autour de ses habitations et fondé des clans. Soixante à soixante-dix personnes qui vivaient ensemble et survivaient. Et ainsi de suite. Mais si je veux de la sécurité, que ce soit au sein d’un clan ou d’une nation, je dois renoncer à certaines libertés. Plus je veux de sécurité, plus je dois renoncer à des libertés. À l’inverse, si je veux toute la liberté pour moi-même, je n’ai plus aucune sécurité extérieure, mais j’assume la responsabilité directe de tout.

« Je crains même parfois que nous finissions par ne plus savoir qui nous sommes vraiment. »

 

Une situation que vous avez vécue d'innombrables fois.

Oui. Nous entrons dans un monde archaïque. Il n’y a pas de certitudes, il n’y a pas de lois, il n’y a personne pour nous en empêcher. Là-bas, nous vivons selon des principes anarchiques. Dans ce cas, l’anarchie ne signifie pas le chaos, mais l’absence de pouvoir institutionnalisé pour quiconque. Au contraire, chacun assume ses responsabilités. D’ailleurs, lorsqu’un petit groupe s’expose collectivement à ce monde archaïque, on apprend des choses passionnantes sur la dynamique du leadership : l’un ou l’une des membres du groupe prend automatiquement la tête. Ce n’est pas par contrat, mais comme de manière spontanée que le groupe confie la direction à la personne la plus forte. Et cette personne mène la marche tant qu’elle le peut. Si elle est hors d’état de faire face, se blesse ou est en proie à la peur, quelqu’un d’autre prend le relais et reçoit du groupe l’énergie que celui-ci avait auparavant donnée à l’ancien leader.

« Je ne saurais dire combien de fois j'ai entendu cette phrase : »Monsieur Messner, vous ne devez pas faire ça !” »

 

Si c'est ce que vous dites, je me demande si la nature sauvage vous a rendu plus critique à l'égard des mécanismes de la civilisation.

En fait, si je ne suis pas en prison, je ne le dois qu’à ma secrétaire, car c’est elle qui s’occupe toujours des formalités administratives à ma place (rires). Et au fait que je me suis un peu calmé depuis. Ce que j’ai vécu au cours de mon passage sur Terre – en matière de résistance politique, de bureaucratie, de stupidité absolue –, c’est, avec le recul, inconcevable. Je ne compte même plus le nombre de fois où j’ai entendu cette phrase : « Monsieur Messner, vous n’avez pas le droit de faire ça ! ». Bien sûr, je dois en partie mon succès à ces obstacles, car j’ai toujours fini par m’imposer.

 

Vous avez frôlé la mort à plusieurs reprises. En quoi cela a-t-il influencé votre vision de la vie ?

Vous pouvez difficilement faire comprendre cela à un large public. Les expériences de mort imminente sont à la fois la pire et la plus formidable chose qu’un être humain puisse vivre. Je ne voudrais en manquer aucune. On y fait l’expérience de la mort ou du fait de mourir. Et je n’ai pas eu l’impression, ne serait-ce qu’un seul instant, que cela ait été négatif. Lorsque cela se produit, c’est comme si, à la fin, on s’accordait la volonté d’accepter la mort.
L'instinct de conservation est en effet l'instinct le plus puissant dont nous disposons ; sans lui, l'humanité n'aurait pas pu survivre ; il est ancré dans notre nature. Mais lorsque nous poussons cette question jusqu’à ses limites absolues, que cet instinct disparaît – et que nous échappons malgré tout à la mort, grâce à notre persévérance, à la chance ou au hasard –, c’est alors comme si la vie nous était offerte à nouveau.

« Les expériences de mort imminente sont à la fois la pire et la plus belle chose que l'on puisse vivre en tant qu'être humain. »

 

Pour vos « traversées de frontières », il fallait – dans mon imagination – un courage tout simplement incommensurable. Peut-on acquérir ce courage, peut-on l'entraîner ?

Enfant, quand je faisais de l'escalade, puis à l'adolescence, j'ai toujours eu le don de « me lancer ». Bien sûr, il y a toujours des doutes et des craintes au préalable, chaque fois que je franchis une nouvelle étape. Mais si je ne concrétise pas une idée parce que j’ai peur – et que j’attends –, alors ces peurs grandissent. Si je me lance avec courage en me disant : « Je vais essayer ça ! », alors elles s’estompent. Je me confirme ainsi à moi-même, pas à pas, que d’une manière ou d’une autre, ça fonctionne. Si vous voulez traverser l’Antarctique, ce qui prend en moyenne trois mois avec un traîneau lourd…, et que vous imaginez ensuite le temps que cela prendra, à quel point c’est dangereux si la tempête endommage la tente…, alors vous ne partirez plus.

 

Mais si l'on aborde chaque jour l'un après l'autre…

Exactement, quand vous vous dites : « Bon, je pars pour un jour. » Et puis je repars pour un jour. Et puis je repars encore pour un jour, mais à celui-là, je n’y pense même pas encore. Ainsi, vous morcelez vos doutes et vos peurs en une centaine de petits morceaux. Et alors, ils deviennent tout à fait supportables. Il y a certainement eu des gens meilleurs que moi. Il y a des aventuriers plus audacieux que moi, mais qui n’avaient pas le courage de se lancer. Ils ont hésité, encore et encore, puis ils ont fini par avoir peur et n’ont pas franchi le pas. Et à la fin de leur vie, ils m’enviaient, parce que j’ai des centaines d’histoires à raconter. Mais j’ai tout fait par toutes petites étapes. Jamais avec des bottes de sept lieues.

« J'ai tout fait par toutes petites étapes. Jamais à pas de géant. »

 

Est-ce que cette façon radicale de vivre l'instant présent vous a rendu heureux ?

Ah, ce bonheur que tout le monde recherche (rires). Quand les gens lisent ces « livres sur le bonheur », où l’on est censé trouver le bonheur rien qu’en les lisant, je ne peux m’empêcher de sourire. Le bonheur ne s’obtient pas ainsi. Le bonheur nous arrive, à nous, les humains. Souvent, nous ne savons même pas que nous sommes heureux. Quand j’ai une idée qui provoque une véritable explosion en moi, c’est en la mettant en œuvre que je construis une vie réussie. Cela se fait pratiquement tout seul, petit à petit. Et une vie épanouie va de pair avec le bonheur. Ce n’est qu’à la fin, lorsque nous sortons d’un état de « flow », que nous réalisons : nous étions heureux pendant ce temps-là. Cela peut arriver en écrivant, en aménageant une maison, ou simplement en marchant. Ou lorsque je conçois actuellement un nouveau musée, je serai en état de « flow » en rassemblant des œuvres d’art, des souvenirs, des reliques. Je n’aurai alors presque plus besoin de dormir, ni de manger. Je sais que je serai heureux.

Invité de l'émission « Sternstunde Philosophie » de la SRF, vous avez déclaré un jour que la créativité et la capacité à donner du sens constituaient les fondements de la condition humaine. L'alpinisme semble avoir été pour vous un moyen d'exprimer ces deux aspects, mais pas le seul…

Disons que c’est l’alpinisme qui m’a appris cela. Quand j’avais seize ans et mon frère quatorze, nous avons commencé à escalader de grandes parois. Nos parents nous ont dit : « C’est trop dangereux, arrêtez ça ! » Nous l’avons fait quand même. À cette époque, nous avons en quelque sorte pris conscience que ce que nous faisions n’avait aucune utilité aux yeux de nos parents. À l’époque, on ne pouvait pas encore prévoir que je pourrais plus tard vivre, pour ainsi dire, des retombées de cette activité. C’était totalement inutile. Mais pour nous, c’était en quelque sorte la chose la plus sensée que nous puissions faire.

 

À quelle conclusion cela a-t-il conduit ?

C’est ainsi que j’ai appris que nous, les êtres humains, pouvons et avons le droit de donner du sens nous-mêmes. Et que l’utilité est une tout autre histoire. Je peux faire quelque chose et trouver cela tout à fait sensé, sans que cette action ait la moindre utilité. Tous les êtres humains sur cette Terre ont la capacité de donner du sens, de vivre leur créativité. Dans nos récits, nous avions autrefois attribué cela aux dieux, alors que cette capacité réside en nous. Et je me permets d’accorder davantage de sens à mes actions, à une cause particulière ou à une personne en particulier qu’à d’autres choses. C’est un élément essentiel de mon mode de vie et, par conséquent, de ma réussite.

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Reinhold Andreas Messner, né le 17 septembre 1944 à Brixen, dans le Tyrol du Sud, est un alpiniste de l'extrême, aventurier, auteur et ancien député européen italien. Messner a été le premier à atteindre les sommets des quatorze sommets de plus de 8 000 mètres. Il a également été le premier à gravir un sommet de plus de 8 000 mètres en solitaire (Nanga Parbat, 1978) et, deux ans plus tard, le premier à atteindre le plus haut sommet du monde (le mont Everest, 8 848 m d'altitude) sans oxygène en bouteille et en solitaire.

 

Pour de nombreuses entreprises suisses, l'année 2020 a surtout été synonyme d'une chose : l'arrêt. Les budgets ont été gelés (ce qui a notamment été durement ressenti par de nombreux services marketing) ; les projets d’expansion ont été suspendus pour une durée indéterminée et le quotidien a été marqué par la volonté de traverser la pandémie en subissant le moins de dommages possible.

Mais il y avait aussi ces autres entreprises – celles qui ont connu le succès pendant la crise, dépassé les budgets des années « normales » ou développé des solutions créatives qui leur ont permis de conquérir de nouveaux marchés. Ces entreprises ne se trouvent pas uniquement dans les secteurs en plein essor tels que le commerce électronique ou la communication numérique, mais aussi dans des domaines où on ne s’y serait guère attendu. Le cabinet de conseil PwC a donc cherché à savoir : qu’est-ce qui fait des entreprises des gagnantes en période de crise ? Qu’est-ce qui leur permet de traverser sans encombre les tempêtes ? Les facteurs sont multiples, mais une gestion avisée de la « Customer Intelligence », c’est-à-dire le processus de collecte et d’analyse des informations sur les clients et leurs activités, figure en tête de liste.

Contexte de l'étude

Pour le Document de recherche « The Evolving Customer : Profile of a Winner » À l'automne 2020, alors que la deuxième vague de la pandémie battait son plein, le cabinet de conseil a interrogé plus de 500 cadres européens. L’un des critères de sélection des personnes interrogées était que leurs entreprises aient pu enregistrer une croissance malgré les perturbations du marché ; un autre critère était que les objectifs à long terme de l’entreprise n’aient pas été négligés, même pendant la « situation exceptionnelle liée à la pandémie », et que des progrès aient pu être réalisés dans leur mise en œuvre. Les lecteurs de ce magazine ont accès à l’étude dans son intégralité, mais voici en bref quelques-unes des principales conclusions : les entreprises qui orientent systématiquement leurs processus de transformation vers les besoins de leurs clients font partie, dans une proportion supérieure à la moyenne, des gagnants de la crise. Il est essentiel à cet égard qu’elles offrent une excellente expérience client, y compris dans l’espace numérique, et qu’elles adaptent et intègrent les nouvelles technologies dans leurs processus, tant en interne qu’en externe. Elles accordent également de l’importance à une méthode de travail agile, à la croissance de leur chiffre d’affaires et agissent avec une efficacité particulière.

« La disruption est alimentée par les clients dont les attentes ne sont pas satisfaites. »

Lors de l'analyse des résultats de l'étude, on constate que la « Customer Intelligence » revêt une importance particulière. En effet, crise ou pas : quel que soit le déclencheur de la transformation, le facteur individuel le plus important pour sa réussite est, selon l’étude de PwC, une compréhension claire des besoins des clients, suivie d’une réaction flexible face à l’évolution de leur comportement et de leurs attentes. C’est là que le bon grain se sépare de l’ivraie : alors que les entreprises gagnantes restent à l’écoute de leurs clients, seules deux entreprises sur dix parmi celles qui ont moins bien réussi peuvent affirmer qu’elles « traitent les retours clients en temps réel et comprennent pleinement le parcours client ».

La compréhension des besoins des clients est source de croissance du chiffre d'affaires

L'étude de PwC met en évidence l'énorme différence qu'une utilisation judicieuse de la « Customer Intelligence » fait entre les entreprises prospères et celles qui le sont moins : les gagnantes bénéficient d'une probabilité supérieure d'au moins 30 % de développer de nouvelles opportunités commerciales à partir de leurs interactions avec leurs clients ; ce qui se traduit à son tour par une croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices à court et moyen terme. C’est également un signal important adressé aux décideurs qui se laissent décourager par la complexité et les coûts liés aux processus de transformation et qui, de ce fait, repoussent à plus tard les réformes nécessaires.

Les éloges des critiques

Par ailleurs, selon PwC, ce n’est que si les entreprises restent en contact permanent avec leurs clients et évaluent en permanence leur niveau de satisfaction qu’un simple contact peut se transformer en une relation durable. Carl Haynie, directeur de la transformation centrée sur le client chez PwC Suisse, explique : « Contrairement à l’idée reçue, la transformation numérique et centrée sur le client est rarement motivée par la volonté d’une entreprise de se réinventer pour être en avance sur son temps. Le plus souvent, cette disruption est alimentée par des clients insatisfaits dont les attentes ne sont pas comblées. »

Les prochaines étapes vers la réussite

Dans son étude intitulée « The Evolving Customer: Profile of a Winner », PwC a également identifié divers autres critères permettant de mener à bien ses activités en période difficile : par exemple, la suppression des cloisonnements internes, le maintien de la confiance auprès des différentes parties prenantes, la technologie comme catalyseur, ainsi qu’une attention particulière portée au leadership et à la stratégie.

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INTERVIEW

« Il ne suffit pas de décider de changer les choses »

Peter Kasahara, associé gérant en charge de l'intelligence numérique et de la transformation centrée sur le client chez PwC Suisse, s'entretient avec m&k au sujet de la réussite et des besoins des clients.

m&k : Peter Kasahara, pourquoi certaines entreprises ont-elles encore tant de mal à orienter systématiquement leur activité vers les besoins des clients ?

Peter Kasahara : Trois facteurs jouent ici un rôle déterminant. D'une part, les entreprises ignorent souvent les besoins de leurs clients, ou du moins ne les connaissent pas suffisamment. D'autre part, je constate que les entreprises qui disposent certes d'informations sur les préférences et le comportement des consommateurs ne parviennent souvent pas à les traduire efficacement en offres personnalisées qui apporteraient une valeur ajoutée tangible au client. Or, cela serait essentiel pour répondre aux besoins des consommateurs, qui évoluent de plus en plus rapidement, et à la
Répondre aux attentes des clients. En effet, les expériences personnalisées permettent aux entreprises de nouer et de consolider la relation avec le client.

 

Vous le dites vous-mêmes : La « Customer Intelligence » est plus important que jamais. Comment si l'on intègre leur Utilisation, car dans la Les processus métier ? Moi, je… Je suppose que ça semble d'abord un peu plus facile que ce qu'on pourrait croire au C'est fini…

Les entreprises qui ne connaissent pas encore très bien leurs clients ont bien sûr un retard à rattraper dans ce domaine. La simple décision de changer quelque chose ne suffit pas : il faut ensuite se demander de quelles capacités – tant en termes de ressources humaines que de technologie – dispose réellement l'entreprise pour mener à bien cette transformation.

 

Comment la pandémie a-t-elle la conduite des entreprises avec les clients modifié ?

Ceux qui disposaient des moyens nécessaires – toutes les industries n’ont pas eu cette chance – ont souvent connu un formidable essor dans l’exploitation du potentiel numérique. Ce sont les « gagnants ». Mais nous constatons également que le fossé s'est creusé par rapport à ceux qui étaient déjà confrontés à des difficultés auparavant, et que le marché se consolide.

 

Au cours de l'année 2020 marquée par la pandémie de coronavirus, une boutique en ligne sur deux en Suisse a enregistré une hausse de ses commandes de plus de 20 %. C'est ce qui ressort de la dernière enquête menée auprès des commerçants en ligne par l'Institut de gestion du marketing de la ZHAW School of Management and Law. « Les Suisses ont davantage acheté en ligne en raison de la fermeture temporaire des magasins physiques ou pour éviter de s’y rendre », explique Darius Zumstein, auteur de l’étude. De plus, de nombreux actifs auraient modifié leurs habitudes de loisirs en raison de l’obligation de télétravail. Cela a fortement accru la demande en ligne pour des produits tels que les articles de bricolage et de jardinage, les denrées alimentaires, ainsi que les articles de sport et les jouets. La vie professionnelle s’étant déplacée à domicile, les commandes en ligne de produits dans les domaines de l’informatique, de l’électroménager et du multimédia ont également augmenté.

« Les outils marketing tels que les annonces dans la presse écrite, la publicité extérieure, la radio et la télévision perdent du terrain. »

Zumstein estime que la tendance au commerce en ligne se poursuivra même après la pandémie : « 82 % des 322 boutiques en ligne suisses interrogées tablent sur une croissance durable. Même si tous les magasins rouvrent leurs portes et qu’une partie des consommateurs achète davantage en magasin, beaucoup se sont habitués aux achats en ligne, rapides et simples, et ne reviendront pas à l»« ancienne normalité ». Il n’y a pas que les jeunes « digital natives » qui commandent leurs produits de consommation courante en ligne ; les personnes plus âgées ont elles aussi découvert et appris à apprécier la commodité de la livraison à domicile au cours des derniers mois. Selon M. Zumstein, la croissance du commerce électronique en 2021 n’atteindra certes pas à nouveau les 30 % enregistrés en 2020, mais cette évolution dynamique se poursuivra. Qu’est-ce que cela signifie pour le marketing ? M. Zumstein précise : « Premièrement : le marketing se numérise lui aussi. Le marketing sur les moteurs de recherche et les réseaux sociaux gagne massivement en importance. Les outils de marketing classiques tels que les annonces dans la presse écrite, la publicité extérieure, la radio et la télévision continuent de perdre du terrain. Deuxièmement : le marketing et le point de vente (POS) ne font qu’un de plus en plus, au point qu’il est désormais difficile de dissocier leurs technologies, leurs processus et leur organisation. Et troisièmement : le marketing devient plus axé sur les données et plus personnalisé. Le client reçoit de plus en plus d’informations et d’offres qui lui sont parfaitement adaptées et donc pertinentes pour lui. »

Achats hybrides

Outre les achats en ligne, les modes d'achat hybrides tels que le « click-and-collect » ont également connu un essor pendant la pandémie. Les commandes sont passées par téléphone, par e-mail, par fax ou via la boutique en ligne, en fonction de la taille de l'entreprise et de son niveau d'ouverture au numérique. Certaines entreprises permettent également de passer commande via WhatsApp ou sur les réseaux sociaux tels que Facebook et Instagram. Le commerçant contacte ensuite le client pour lui indiquer quand, où et dans quelles conditions il peut venir retirer sa commande. Ce modèle d’achat présente l’avantage de ne pas rompre complètement le contact personnel entre le commerçant et le consommateur en période de crise. « Ce n’est qu’une goutte d’eau dans l’océan. Mais nous sommes reconnaissants pour chaque article vendu. Depuis le confinement, je suis toujours présente dans la boutique de 10 h à 15 h pour montrer que je suis là ! », explique la propriétaire d’un magasin de chaussures de Mayence à la chaîne allemande SWR1.

« La tendance, qui consiste à passer du marketing de masse à une communication aussi personnalisée que possible, va s'imposer. »

La tendance aux formes d'achat hybrides ne devrait pas disparaître complètement après la pandémie. Cela influence l'aménagement des magasins et le marketing sur le point de vente. « Lorsque les clients prennent leurs décisions d’achat avant même de se rendre en magasin et que leur présence physique dans celui-ci s’en trouve réduite, le marketing ciblé au point de vente devient d’autant plus important », explique Lucien Denier, spécialiste en marketing chez Schelling, prestataire de services complets. Il faut parvenir à capter l’attention dans un laps de temps encore plus court et à créer des incitations pour des interactions ultérieures sur les canaux en ligne et hors ligne. « À notre avis, les surfaces de communication sur les présentoirs gagnent énormément en importance ; on observe un glissement des présentoirs portant les produits vers des présentoirs accompagnant les produits.» La tendance passant du marketing de masse à une communication aussi personnalisée que possible va s’imposer. Cela se traduit par des surfaces imprimées individuellement grâce à la production numérique, des éléments animés ou des effets lumineux commandés par capteurs sur les présentoirs.

Du POS au POE

Selon Lukas Lauwiner, directeur marketing chez Richnerstutz, une entreprise spécialisée dans la communication en trois dimensions, l’interaction entre les clients et les prestataires avait déjà radicalement changé avant même la pandémie : « Les possibilités offertes par la numérisation créent des attentes totalement nouvelles en matière de parcours client. » La nouvelle façon d’utiliser les vitrines est toutefois clairement imputable à la crise du coronavirus : « Les expériences vécues dans les files d’attente ont considérablement gagné en importance. Pendant les périodes de confinement, la vitrine était le seul moyen analogique de communiquer avec les passants. Sans surprise, nos concepts ont évolué de telle sorte que la vitrine est désormais davantage utilisée pour favoriser l’interaction ou servir de trait d’union avec le commerce en ligne », explique M. Lauwiner. En 2020, Richnerstutz a connu un véritable essor en matière de numérisation. Des compétences logicielles supplémentaires et des développements internes auraient renforcé le rapprochement entre le monde analogique et le monde numérique.

« L'importance des suggestions de produits et des possibilités de combinaisons ne cessera de croître. »

Dana Leitner-Schall, directrice marketing chez Westiform, spécialiste de la communication visuelle, souligne que, même avant la crise du coronavirus, le point de vente (POS) s’était déjà progressivement transformé en showroom et en espace d’expérience – un « Point of Experience ». Avec l’essor du commerce électronique, cette tendance devrait s’accentuer, entraînant une redistribution de la fréquentation. « Le marketing doit donc miser sur un mélange équilibré d’éléments numériques et analogiques qui véhiculent l’expérience de marque et apportent au client des avantages individuels ou soutiennent des offres personnalisées », explique Mme Leitner-Schall. L’importance des suggestions de produits et des possibilités de combinaisons en fonction des préférences personnelles continuera de croître. Ce phénomène, bien connu dans le domaine du shopping en ligne, est désormais attendu par les clients dans le cadre d’expériences d’achat traditionnelles. Pour les marques, il devient de plus en plus important de communiquer de manière authentique et fidèle à leur identité, ainsi que de développer des valeurs telles que la durabilité ou l’esprit communautaire. « L’espace de vente n’est plus un lieu purement transactionnel, mais plutôt un lieu de rencontre où les consommateurs souhaitent être divertis, informés et enthousiasmés – de préférence grâce à des offres sur mesure ou personnalisées », explique Mme Leitner-Schall.

Le marketing doit sans cesse se redéfinir et se réinventer.

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Le site Enquête auprès des commerçants en ligne 2020 Cette enquête a été menée pour la troisième fois, après celles de 2018 et 2019, et a rassemblé 330 boutiques en ligne suisses actives dans les secteurs Business-to-Consumer, Business-to-Business et Direct-to-Consumer, ainsi que des boutiques de fabricants. Un tiers des commerçants en ligne est actif à la fois dans les secteurs B2C et B2B.

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BRÈVE INTERVIEW

« La distribution omnicanale reste un sujet majeur »

Darius Zumstein est Maître de conférences à l'Institut de Gestion du marketing de la ZHAW School of ManaGestion et droit. m&k s'entretient avec lui au sujet de le potentiel du commerce électronique et les opportunités du shopping hybride.

 

 

m&k: Darius Zumstein, quels secteurs continueront à bénéficier du commerce en ligne à l'avenir ?

Darius Zumstein : Pratiquement tous les secteurs et toutes les catégories de produits profitent de l'essor actuel du commerce en ligne. En 2020, en raison du confinement, ce sont les gammes de produits liées à la maison, à l'informatique et aux accessoires, aux articles de sport et à l'alimentation qui ont connu la plus forte croissance en ligne. Mais les ventes de jouets et de meubles se sont également déplacées du commerce hors ligne vers le commerce en ligne.

 

Où voyez-vous le plus grand Un potentiel ?

C'est dans les quatre domaines suivants que je vois le plus grand potentiel en matière de commerce électronique : tout d'abord, le B2B – où le retard à rattraper est considérable. Même les machines, les outils ou d’autres produits complexes nécessitant un accompagnement important, ainsi que les pièces détachées, seront désormais commercialisés en ligne. La crise oblige les entreprises B2B à se numériser, sous peine de se retrouver sur la touche, même avec les subventions liées au coronavirus. Deuxièmement, les PME surmontent leurs réticences vis-à-vis du numérique et parviennent à vendre en ligne avec succès, même avec peu de ressources. Troisièmement, les fabricants vendent de plus en plus souvent en ligne directement à leurs clients finaux, éliminant ainsi les intermédiaires. Pourquoi renoncer inutilement à des marges ? Et quatrièmement, les secteurs qui en sont encore à un niveau peu avancé en matière de commerce électronique rattrapent leur retard – par exemple dans les domaines de l’alimentation, de l’ameublement, de l’automobile et des articles de sport.

 

Sera-t-il également hybride ? Faire du shopping dans les prochains Il y a quelques années, une importante Jouer un rôle ?

Oui, la vente omnicanale est et reste un sujet majeur. Plus de la moitié des boutiques en ligne suisses vendent également via des magasins physiques ainsi que par le biais d’autres canaux de distribution numériques tels que les places de marché, les réseaux sociaux ou WhatsApp. Le défi réside ici dans la coordination de tous les canaux ainsi que dans l’intégration des systèmes et des données provenant des différents « points de contact client ».

m&k : Thomas Schwetje, vous travaillez pour l'une des marques suisses les plus populaires qui soient. Est-ce que cela fait de votre poste de directeur marketing chez Coop un métier de rêve ?

Thomas Schwetje : Oui, tout à fait. Mais pas seulement à cause de la popularité de la marque Coop : ce qui est vraiment génial dans mon métier, c’est qu’on reçoit immédiatement des retours sur ce qu’on fait. Grâce à notre importance en Suisse, il n’y a pas une seule campagne pour laquelle nous ne recevions pas immédiatement des réactions de la population. Il y a toujours des gens qui disent : « Je trouve votre campagne bien » – ou : « Je la trouve nulle ! » L'alimentation est un domaine auquel tout le monde s'identifie ; qui joue un rôle pour chacun. En même temps, nous pouvons très bien mesurer le succès de nos actions ; nous pouvons déterminer quelles mesures marketing génèrent quel chiffre d’affaires. C’est parfois décevant, mais la plupart du temps, je trouve ça génial (rires).

 

En tant que professionnel du marketing, qu'est-ce qui compte le plus pour vous ? Les chiffres… ou les émotions de la clientèle ?

Pour être tout à fait honnête : je suis rémunéré pour optimiser les chiffres. Mais les personnes extérieures nous jugent souvent à l’aune de « ce que les gens disent ». Je considère bien sûr que ma mission première est d’attirer chaque jour des clients dans notre magasin… En fin de compte, c’est plus important que le fait que quelqu’un trouve que nous avons mis en place une jolie campagne de Noël. C’est bien sûr agréable, ça fait du bien au moral, mais l’impact sur le chiffre d’affaires des spots télévisés qui jouent sur l’émotion est bien moindre que celui que nous pouvons générer chaque semaine grâce à un superbe magazine promotionnel.

 

Vous plaidez donc en faveur d'un marketing fondé sur les données, même au-delà de votre secteur d'activité ?

À mon avis, le marketing se concentre trop souvent uniquement sur la communication. Les indicateurs utilisés sont parfois un peu étranges. Sur quoi évalue-t-on le succès d’une publicité ? Qu’est-ce qu’un bon spot télévisé ? Souvent, on se contente de vérifier si un spot est drôle, sympathique ou marquant. Mais on ne vérifie pas s’il pousse réellement les gens à se rendre chez le concessionnaire automobile, au supermarché – ou n’importe où d’ailleurs. Alors qu’au bout du compte, c’est bien là l’objectif.

 

Quelle importance accordez-vous donc à la créativité dans le domaine du marketing ?

Par « créativité », je n'entends pas seulement la créativité typique du monde de la publicité. La créativité est également indispensable lorsqu'on souhaite personnaliser les canaux numériques. Ou encore lorsqu’on souhaite accroître ses parts de marché auprès des jeunes familles et qu’on crée, pour cela, un club familial. Différenciation des prix, offres spéciales, stratégie de contenu : tout cela relève d’une créativité commerciale que les spécialistes du marketing se doivent absolument de mettre en œuvre.

 

Le mot-clé « créativité axée sur les données » ?

Oui, la créativité fondée sur les données, mais aussi la créativité analytique, c'est-à-dire qui va au-delà des observations du marché. Vous savez, on fait souvent comme si les personnes créatives ne pouvaient pas être analytiques, et inversement. Je ne le crois pas.

 

Quelles conditions-cadres les grandes entreprises doivent-elles mettre en place pour que les spécialistes du marketing comme vous puissent mener à bien leur mission ?

Je tire ma force d'une très grande liberté d'action, car cela me motive énormément. La possibilité de concrétiser mes propres idées est absolument essentielle pour moi. Il faut aussi toujours être capable de se justifier et de se fixer des repères pour ses propres objectifs, qu'il faut ensuite atteindre.

 

Les spécialistes du marketing ont-ils donc avant tout besoin de confiance ?

Bon, bien sûr, on ne dispose pas de cette marge de manœuvre dès le premier jour. Il faut gagner cette confiance. Les personnes qui t’entourent – l’équipe, la direction – doivent se dire : « Schwetje ne fait pas que s’amuser, il sait très bien ce qu’il fait ! » Et bien sûr, pour réussir en marketing, il faut aussi des ressources financières. Cela dit : un budget plus élevé implique, à juste titre, des attentes plus élevées. Si j’ai des possibilités que les autres n’ont pas, mais que je fais malgré tout un marketing moins efficace… alors notre poste risque fort d’être remis en cause très, très rapidement (rires).

Lors de l'entretien préliminaire, vous vous êtes décrit comme un « type compétitif ». À votre avis, combien d«» enfants Migros « votre équipe et vous-même avez-vous déjà transformés en » enfants Coop » ?

Je pense qu'il est très difficile de transformer un « enfant Migros » en « enfant Coop ». Mais on peut transformer un client qui a tendance à dépenser 70 francs suisses chez Migros et 30 chez Coop sur 100 francs suisses, en quelqu’un qui n’investit plus que 64 francs chez Migros et 36 chez nous. C'est toujours un «enfant Migros», mais nous avons augmenté notre chiffre d'affaires de 20 % auprès de ce client. C'est tout à fait possible. Je pense de toute façon qu’il faut abandonner cette façon de penser bipolaire. Dans le commerce, il ne s’agit pas d’un «soit… soit», mais de la «part de portefeuille». Et c’est là que nous intervenons.

 

Selon vous, en quoi Coop se distingue-t-elle le plus de Migros ?

Les marques se sont bien sûr un peu rapprochées ces dernières années, car notre concurrent a progressivement référencé de grandes marques, élargi son assortiment bio et vend désormais même de l'alcool sur sa boutique en ligne. Dans le même temps, nous avons légèrement accru la part de nos marques propres. Il est toutefois très important pour nous de préserver l’identité de la marque Coop, ce qui inclut notre position claire de leader sur le marché du bio et des marques, ainsi que, bien sûr, notre expertise en matière de vin et de développement durable.

 

Et que faites-vous, vous et votre équipe, pour mettre en avant les différences entre les prestataires ?

Nous utilisons différents leviers à cet effet. Dans notre communication promotionnelle, nous mettons en avant les grandes marques de notre gamme, notamment parce que ce sont celles qui sont les plus faciles à décoder dans la publicité. Mais nous faisons également régulièrement la promotion des produits bio, car nous sommes clairement perçus en Suisse comme le leader du marché bio. Bien sûr, nous faisons aussi la promotion des boissons alcoolisées, car cela nous permet de nous différencier de notre principal concurrent. Dans notre publicité d’image, nous allons de nouveau mettre davantage l’accent sur les thèmes du barbecue et du développement durable. Ces dernières années, nous avons su nous approprier ces deux thèmes dans notre communication. Et au sein de notre gamme, nous allons notamment continuer à développer de manière significative notre marque propre végétarienne et végane, Karma.

 

Vous évoquez la publicité : selon Mediafocus, aucune autre entreprise en Suisse ne consacre autant de budget à la publicité que Coop. Vous êtes donc pratiquement un pilier de la diversité médiatique, n'est-ce pas ?

Oui, nous en sommes également conscients. Bien sûr : ma plus grande responsabilité est celle que j’ai envers notre entreprise, nos collaborateurs et nos coopérateurs. Cela implique que nous utilisions au mieux les moyens dont nous disposons pour Coop. C’est cette responsabilité que je dois assumer en premier lieu. Mais j’ai également une responsabilité envers le paysage médiatique suisse. Et je l’assume en respectant certains principes.

 

Par exemple ?

Si nous devons réaffecter des fonds, par exemple vers les médias numériques au détriment de la presse écrite, parce que la réussite de notre entreprise en dépend, alors nous devons le faire. Mais nous ne sommes pas obligés de le faire du jour au lendemain. Je n’ai pas besoin d’appuyer sur un bouton. Car, si l’on fait abstraction du coronavirus, aucune situation ne justifie de passer de cent à zéro. Nous sommes conscients de notre responsabilité et nous l’assumons pleinement. C’est pourquoi j’ai cherché par le passé à établir un dialogue ouvert avec de nombreux représentants des médias : je leur ai expliqué ce que nous allions faire au cours des deux ou trois prochaines années et je leur ai donné la possibilité d’adapter leur offre en conséquence. En ce qui concerne notre budget média, la responsabilité signifie également que nous offrons à nos partenaires une sécurité de planification.

 

Et c'est vous qui menez ces entretiens en personne ? On pourrait sans doute facilement déléguer cette tâche…

Il y a deux raisons à cela. Tout d’abord : personne n’est plus crédible que mes collaborateurs et moi-même en matière de budget marketing. Je peux m’engager sur ma parole que ce qui est discuté lors des négociations est exact et sera respecté. Mais je peux aussi expliquer pourquoi les choses sont telles qu’elles sont. De plus, je n’esquive pas mes responsabilités, même si cela peut parfois s’avérer difficile. C’est mon travail et je trouve tout simplement qu’il n’est pas juste de confier cela à une agence média. Vous savez, en Suisse, on se croise une centaine de fois au cours d’une vie. Je veux que les personnes avec lesquelles j’ai eu des relations professionnelles puissent dire à tout moment : « Schwetje a peut-être négocié dur, mais il a toujours été transparent. Toujours équitable. »

« Je n'hésite pas à assumer mes responsabilités, même si cela peut parfois être difficile. Ça fait partie du jeu. »

 

Hormis la pandémie, quels sont les défis qui vous préoccupent le plus, vous et votre équipe, en ce moment ?

Je pourrais vous citer toute une série d’exemples très variés. Permettez-moi d’en retenir un : nous travaillons d’arrache-pied pour renforcer encore la pertinence de notre communication. Nous lançons en effet plusieurs centaines de promotions chaque semaine ; lorsqu’un retraité tombe sur une publicité Coop en ligne, il ne devrait bien sûr pas voir les promotions portant sur des aliments pour bébés à prix réduit (rires). Mais peut-être plutôt la réduction sur ce superbe vin rouge espagnol. Cela signifie que nous devons procéder à une analyse intelligente des données, dont les conclusions seront ensuite mises en œuvre dans des newsletters automatisées ou des applications, afin de diffuser des messages personnalisés. Tout l’art consiste à le faire en temps réel également dans les publicités diffusées par des prestataires numériques tiers tels que «20Minuten» ou «Blick.ch» – ce qui semble assez simple pour les profanes, mais s’avère extrêmement complexe à mettre en œuvre. Je suis extrêmement reconnaissante que notre service informatique soit un partenaire aussi fiable dans ce domaine et, surtout, qu’il fasse preuve de beaucoup de tolérance face au fait que nous, les spécialistes du marketing, avons sans cesse de nouvelles idées et souhaitons les concrétiser le plus rapidement possible (rires). Et j’aime les défis de toute façon ; je suis certaine que nous y arriverons.

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Thomas Schwetje est responsable du marketing et des services numériques chez Coop. Il travaille au sein de l'entreprise depuis bientôt treize ans ; auparavant, il a notamment occupé des postes de direction au sein du cabinet de conseil BBDO et chez Apollis AG. Thomas Schwetje est marié et vit avec sa femme et ses enfants entre Bâle et Düsseldorf.