m&k Maison Francis Kurkdjian è diventato uno dei marchi di profumi più rinomati al mondo. Quando lei e Francis Kurkdjian avete fondato il marchio nel 2009, quali idee e obiettivi vi siete prefissati?

Marc Chaya: Quando ho conosciuto Francis circa diciotto anni fa durante una cena, gli ho chiesto: «Di cosa si occupa?» La sua risposta è stata: «Sono un profumiere». All’epoca non avevo idea di cosa fosse un profumiere – e quando venni a sapere che aveva creato «Le Mâle» di Jean Paul Gaultier, seguito da oltre 40 fragranze famose per diverse case di moda e di alta moda come Dior, Saint Laurent, Armani, Narciso Rodriguez o Elie Saab, gli chiesi: «Come mai non conoscevo il suo nome? Ha creato tutti questi profumi che tutti indossano, ma non ho mai sentito parlare di lei!» Ciò che mi ha colpito di più è stato il fatto che un talento creativo così straordinario fosse semplicemente «nascosto» e potesse lavorare solo sotto la guida e per le esigenze dei team di marketing. Mi sono subito reso conto che sul mercato c’è spazio per un profumiere geniale, in grado di esprimere liberamente le proprie idee e di mettere la creatività al centro di tutto – come ad esempio nell’alta moda, dove gli stilisti costituiscono l’origine e il cuore di ogni cosa.

Da bambina ero molto creativa e sensibile; avevo una predilezione per il disegno, l’architettura, la moda, l’arte e la musica. Il mio entourage e soprattutto mio padre, però, mi incoraggiavano a concentrarmi sull’economia. Nella mia vita professionale sentivo chiaramente la mancanza della creatività e cercavo un settore in cui poter mettere a frutto le competenze acquisite in economia aziendale e, al contempo, esprimere la mia innata natura creativa. Dopo aver stretto una profonda amicizia con Francis, nel 2009 ho lasciato il mio lavoro presso Ernst & Young. Entrambi abbiamo ritenuto che fosse giunto il momento di osare qualcosa di nuovo. Da allora siamo intrapresi un viaggio straordinario (ride)! Con passione, determinazione e gioia abbiamo costruito ciò che oggi è ampiamente riconosciuto come uno dei principali attori globali nel mercato dei profumi di alta qualità e di nicchia.

«L’idea era quella di consentire a uno dei migliori profumieri del nostro tempo di dare libero sfogo alle proprie idee.»

Quali sono stati i fattori principali che ha preso in considerazione per differenziare il suo marchio dalla concorrenza?

Ne ho già accennato brevemente: la nostra «Maison» è nata da una visione rivoluzionaria sotto molti aspetti, quella di liberare il profumiere Francis Kurkdjian dalle dinamiche tipiche del mercato e di concedergli la libertà di fare ciò che desidera. Questa è la prima particolarità e una grande differenza rispetto a molti concorrenti, che seguono ancora le vecchie strutture. Inoltre, adottiamo un approccio molto selettivo nella distribuzione: preferiamo puntare su poche partnership di distribuzione di alta qualità piuttosto che su molte di qualità inferiore. Offriamo esperienza e un prodotto eccellente. Le nostre narrazioni nascono direttamente dallo spirito del profumiere e il nostro marketing è sempre al servizio della sua visione creativa. Crediamo che questo renda le storie che raccontiamo significative, autentiche e fonte di ispirazione.

Ha menzionato i suoi prodotti. Se per il momento ci limitiamo ai profumi: cosa li contraddistingue?

La collezione di profumi che Francis ha creato nel corso degli anni è straordinaria. Il suo stile creativo è molto apprezzato dai nostri clienti. Prendiamo ad esempio l’iconico «Baccarat Rouge 540» o la fragranza «l’eau À la Rose», che ha reso più giovane e contemporaneo il profumo delle rose – spesso associato al cliché di essere un profumo solo per signore anziane. Inoltre, con «l’Homme À la rose» abbiamo invitato gli uomini ad avventurarsi in nuovi territori olfattivi. E con «Gentle Fluidity Silver» e «Gentle Fluidity Gold» ci lasciamo alle spalle, come suggerisce il nome, ogni etichetta di genere.

Collabora spesso con altri marchi di lusso, come ad esempio Fendi. Come nascono queste collaborazioni?

In queste collaborazioni, il nostro obiettivo non è mai solo quello di «promuovere» i prodotti o di facilitare l’ingresso sul mercato. Siamo un’azienda creativa e, come in ogni ambito creativo, a volte si verificano incontri meravigliosi che portano a risultati stimolanti e sorprendenti. È stato così con Fendi, dove, proprio come noi, si attribuisce grande importanza all’artigianato: abbiamo utilizzato una tecnica speciale per profumare l’iconica borsa «Baguette». E lo stesso è avvenuto con la nostra partnership con Baccarat: la collaborazione tra produttori di cristallo e profumieri ha una lunga tradizione, e quando Baccarat ci ha contattati per creare un profumo su misura in occasione del 250° anniversario, non potevamo certo rifiutare (ride). Francis era molto interessato a esplorare come l’alchimia della lavorazione del cristallo potesse essere interpretata in un profumo. È così che è nata la fragranza «Rouge 540», di cui ho già parlato. Doveva essere un’edizione limitata di sole 250 boccette di cristallo, ma il profumo ha riscosso un successo incredibile. Abbiamo quindi deciso di portare la collaborazione a un nuovo livello e di lanciare «Rouge 540» nel 2016 come parte della nostra collezione. L’autenticità è indispensabile per il successo di una collaborazione, altrimenti l’intera iniziativa non regge.

Una borsa e un profumo: come si fa a mettere insieme due cose così diverse?

La creazione di un profumo inizia con una storia, un’ispirazione. Quando si collabora con un marchio di moda, si guarda alla questione da un punto di vista creativo e si cercano la storia e la prospettiva che meglio si adattano alla collaborazione, rendendola significativa e stimolante. Lo storytelling e le emozioni sono per noi di fondamentale importanza. È così che lavora Francis: con le sue creazioni racconta storie e, in questo caso, la storia è legata alla volontà di svelare un aspetto specifico della casa di moda – perché un profumo non può dire tutto.

«L'autenticità è indispensabile per il successo di una collaborazione, altrimenti il tutto non regge.»

Ha l'impressione che la pandemia abbia rafforzato il desiderio delle persone di bellezza, di prodotti di lusso, di piccole fughe dalla routine quotidiana – oppure ha reso più difficile la sua attività?

Non siamo stati colpiti in modo troppo grave dal rallentamento generale dell’economia dei consumi, poiché i nostri clienti continuano a voler scoprire la nostra gamma di profumi e acquistare le loro fragranze preferite della collezione «Maison». Dopo un primo semestre del 2020 più debole, dalla seconda metà dell’anno abbiamo registrato una crescita dinamica, con un aumento significativo della quota delle vendite digitali. Questa tendenza prosegue nel 2021 e mi aspetto che si mantenga ben oltre il 2022.

La pandemia ha quindi rafforzato la tendenza verso l’e-commerce anche nel segmento premium?

La pandemia ha sicuramente rafforzato alcune tendenze già esistenti, in particolare lo shopping online e la digitalizzazione delle relazioni con i clienti, alle quali abbiamo a nostra volta risposto con una presenza digitale più intensa. Allo stesso tempo, va detto che molti mercati sono nuovamente aperti dall’inizio dell’anno e siamo lieti di aver ripreso piede nella maggior parte delle nostre sedi fisiche, in particolare negli Stati Uniti, che rappresentano il nostro mercato principale. Ci stiamo orientando verso un modello omnicanale, con l’obiettivo di offrire un’esperienza cliente eccezionale in tutti i punti di contatto. Ma, per tornare alla sua domanda precedente: negli ultimi mesi abbiamo constatato che i nostri clienti continuano a indossare il profumo, addirittura più di prima. Credo che oggi il profumo sia parte integrante della nostra vita, quasi una necessità per sentirsi bene e prendersi cura di sé. Il bisogno di prendersi cura di sé e di provare emozioni positive è stato ulteriormente rafforzato dalla pandemia, e il profumo è un accessorio che esalta le nostre emozioni e completa la nostra personalità, pur rimanendo al contempo invisibile e personale. Un’esperienza sensoriale piacevole che ci aiuta a sentirci più sicuri di noi stessi e più sensuali, e in un certo senso a avvicinarci a noi stessi. In un anno di restrizioni, privazioni e notizie deprimenti, il profumo è stato un modo per creare un equilibrio positivo e migliorare la nostra vita domestica – sia indossando le nostre fragranze preferite, sia utilizzando profumi per la casa per creare un’atmosfera piacevole.

«In un anno di privazioni, il profumo è stato un modo per ritrovare un equilibrio positivo.»

Ritiene che la creazione di profumi sia generalmente riconosciuta come forma d’arte e riceva il rispetto che merita?

A poco a poco sì, e abbiamo lavorato sodo per raggiungere questo obiettivo. La creazione di profumi è una combinazione perfetta di genio creativo e tecnica – dove la tecnica è soprattutto uno strumento per dare vita alle idee, alle quali il metodo passa poi in secondo piano. Sapete, per molti anni i profumieri sono stati relegati «dietro le quinte». Ora le cose stanno cambiando, e la recente nomina del mio cofondatore Francis a direttore creativo di Parfums Christian Dior – pur mantenendo il suo ruolo creativo di primo piano presso la Maison Francis Kurkdjian – rende omaggio a questa realtà. Oggi i profumieri sono riconosciuti come figure creative e, proprio come gli stilisti di moda, possono mettere il proprio talento al servizio di più case contemporaneamente. La storia della moda è piena di esempi del genere: Karl Lagerfeld ha lavorato per decenni in parallelo per Chanel e Fendi, Kim Jones era attivo contemporaneamente per Dior Men e Fendi…

Permettetemi, per concludere, di porre questa domanda: quando, nel mondo degli affari come nella vita, è meglio optare per una fragranza discreta e quando invece per una più audace?

Lo stesso profumo può essere percepito in modo completamente diverso a seconda della persona, quindi non esiste una risposta univoca a questa domanda. Io, ad esempio, amo indossare «Amyris», «Gentle fluidity silver» o «Grand Soir» come profumi per tutti i giorni, mentre riservo «OUD satin mood» o «Baccarat Rouge 540 Extrait de parfum» per le occasioni speciali. Altri nel mio entourage, invece, indossano «OUD satin mood» e «Baccarat Rouge 540» proprio come profumi di tutti i giorni! Il profumo è un accessorio invisibile che ci rende più sicuri di noi stessi e ci regala gioia. La cosa più importante è essere in armonia con se stessi!

Marc Chaya È amministratore delegato e cofondatore della casa di profumi Maison Francis Kurkdjian. Prima di fondare la sua azienda, ha lavorato per quasi due decenni presso la società di consulenza Ernst & Young, ricoprendo da ultimo la carica di Global Head of Telecom Markets. Nato e cresciuto in Libano, oggi vive a Parigi.

«I committenti desiderano soprattutto soluzioni più semplici e, di conseguenza, più rapide.»

Matthias Künzler conferma le osservazioni di Martin Scholl. Il professore di media, che oggi insegna alla FU di Berlino, era in precedenza direttore di ricerca presso l’Istituto per la produzione multimediale dell’Università di Scienze Applicate di Coira. In tale veste ha condotto uno studio che ha analizzato scientificamente la corporate newsroom nelle aziende come centro di produzione. Secondo lo studio, tali spazi dedicati alla produzione mediatica possono essere meglio adattati alle esigenze aziendali e sono allestiti come redazioni multimediali. In questi centri vengono impiegate nuove figure professionali che non provengono dal settore grafico, come rileva il ricercatore Künzler, ad esempio produttori e registi, videogiornalisti o social media manager. Ciò che li accomuna è la padronanza delle nuove tecnologie, una mentalità commerciale e l’orientamento al cliente. Queste sono le conclusioni dello studio sulla Corporate Newsroom.

René Theiler, uno dei massimi esperti del settore grafico, può in gran parte confermare queste affermazioni. A suo avviso, oggi i committenti tendono a intervenire maggiormente nel processo di produzione dei materiali puramente pubblicitari, creando autonomamente i file di stampa o caricandoli direttamente su appositi portali web, che oggi si presentano come strumenti utili e ben realizzati. Al contrario, nel caso di periodici (riviste a cadenza regolare) o di relazioni annuali, continuano ad affidare l’intero lavoro agli specialisti del settore tipografico.

«I coraggiosi membri della »Schwarzzunft” si avventurano addirittura nel settore delle agenzie, cosa che non fa certo piacere ai pubblicitari.»

Anche l’agenzia Wirz ha creato un proprio centro di produzione diversi anni fa. Daniel Ehrensperger osserva a questo proposito che, a suo avviso, nella preparazione dei materiali di stampa non è cambiato molto, ma che le singole fasi di lavoro si stanno integrando sempre di più, e questo è innegabile. Hans Preuss della nsgroup di Zurigo, un altro pioniere nella produzione multimediale, interviene in modo più approfondito: in generale, i processi classici relativi agli ordini di stampa sono cambiati notevolmente; la pandemia ha ulteriormente accelerato e accentuato questo fenomeno. Ciò che secondo Hans Preuss non cambia è che il risultato finale rimane un prodotto fisico. Il processo di realizzazione, invece, viene sempre più digitalizzato, il che porta alla creazione di nuove interfacce e garantisce un aumento dell’efficienza. Come esempi, l’esperto responsabile dello sviluppo aziendale cita i documenti condivisi nel cloud, i processi di ordinazione online, i negozi online e la comunicazione video al posto delle riunioni fisiche. Chi è al passo con i tempi e pensa in modo orientato al cliente può gestire senza problemi qualsiasi tipo di file di stampa.

A questo punto sorge spontanea la domanda: come si presenta la situazione dal punto di vista del committente? Quest’ultimo ha richieste specifiche nei confronti dello stampatore? Per Daniel Ehrensperger la questione non si pone: nella loro azienda (Gruppo Wirz), di norma sono i clienti finali a scegliere lo stampatore. Lo stesso vale anche per nsgroup, che però risponde a questo punto in modo più specifico. Secondo Hans Preuss, il committente viene visto sempre più spesso come un responsabile della comunicazione che si concentra principalmente sui canali che intende utilizzare contemporaneamente, prestando quindi maggiore attenzione al contenuto e al risultato finale piuttosto che al processo di produzione. Per questo motivo, secondo lui, i committenti cercano piuttosto un partner che comprenda i processi e, soprattutto, sia in grado di gestirli. Il cliente stabilisce le linee guida in termini di tempistiche e budget (calendario e budget); inoltre, l’esecuzione deve essere perfetta.

René Theiler approfondisce questo concetto: secondo le sue osservazioni, i committenti cercano soprattutto soluzioni più semplici e quindi più rapide; per questo motivo, le tipografie che sostengono la digitalizzazione della produzione con progetti ben concepiti si trovano in una posizione di vantaggio.

Su cosa si concentra l'attenzione

Il settore della stampa non solo ha perso gli ordini precedenti, ma quelli rimasti sono diminuiti e alcuni lavori, soprattutto nella fase di prestampa, vengono svolti direttamente dal committente o da terzi. Come può un’azienda tipografica tradizionale colmare questa lacuna? Hans Preuss ha una risposta semplice: se il processo di stampa continua a essere al centro dell’attività di un’azienda grafica, questa incontrerà difficoltà; se invece si concentra sull’esperienza del cliente, ne deriveranno nuovi servizi, soprattutto nel campo della consulenza. Ciò presuppone tuttavia che i collaboratori seguano una formazione adeguata in materia di marketing e comunicazione e acquisiscano la capacità di tradurre, in modo flessibile e personalizzato, gli obiettivi del cliente nei propri servizi, come afferma Preuss. Esempi più concreti e a portata di mano di servizi aggiuntivi sarebbero, secondo nsgroup, la correzione di bozze, la logistica delle spedizioni o la gestione del magazzino, ovvero servizi che i fornitori di servizi di stampa offrivano già in passato. Tra i servizi più richiesti potrebbero figurare anche la gestione dei dati, soprattutto quando si tratta di grandi volumi, oppure strumenti di supporto alla presentazione di possibili progetti di stampa, come campioni ciechi e campioni di carta o persino prove di stampa.

I membri più audaci della “Schwarzzunft” si avventurano addirittura nel settore delle agenzie, cosa che non entusiasma affatto i pubblicitari, ma in molti casi hanno già internalizzato una (grande) parte della produzione cartacea. René Theiler aggiunge un ulteriore aspetto alla questione: chi è in grado di offrire servizi crossmediali – e con questo intende innanzitutto il collegamento tra stampa e web – ha il coltello dalla parte del manico. A ciò si aggiungono oggi ulteriori applicazioni crossmediali come la realtà aumentata e l’elettronica stampata o – cosa più a portata di mano – i concetti multicanale, in cui per la stessa campagna vengono utilizzati più canali.

Il canale online sta assumendo un ruolo sempre più importante anche nel settore della stampa, come dimostra l’esempio della tipografia Jordi di Belp, che, accanto alla tradizionale attività grafica, ha creato la tipografia online «Printzessin». L’amministratore delegato Gabriel Jordi non vorrebbe più fare a meno di questa seconda fonte di reddito. Da un lato, infatti, «Printzessin» colma le lacune di fatturato dell’attività tradizionale e, dall’altro, attira nuovi clienti che difficilmente si rivolgono a un’azienda grafica «tradizionale». Tuttavia, secondo lo specialista della stampa che ha riorientato la propria attività, il business online non funziona correttamente senza un servizio di assistenza. Anche se il portale online fosse facile da usare, sorgono sempre domande che richiedono una risposta. Se ricevono informazioni adeguate, questi clienti sono anche disposti a pagare un supplemento. Di norma sono gli ordini più semplici con tirature ridotte (da circa 20 a circa 400 copie) ad arrivare tramite il canale online, ma spesso si tratta di clienti che di tanto in tanto affidano anche ordini più consistenti con tirature più elevate. E se questi clienti vengono serviti bene, ricevendo oltre alle giuste informazioni anche prodotti stampati di qualità impeccabile, si rivolgono alla tipografia Jordi anche per lavori di stampa più consistenti. A questo proposito, l’azienda di lunga tradizione trae vantaggio dal fatto che l’orientamento ottimale al cliente è sempre stato al centro dell’attenzione. La produzione avviene sulle stesse macchine con lo stesso personale.

«Lo Swiss Print Award ha bisogno di più glamour»

Marco Bieri, presidente del consiglio di amministrazione dello Swiss Print Award, racconta in un’intervista con Anna Kohler come lo Swiss Print Award si stia rinnovando e cosa sia necessario per farlo.

Dove ci porterà questo viaggio?

Il viaggio è appena iniziato. Ci troviamo su un volo a lungo raggio. L’atterraggio avverrà tra circa 2 o 3 anni. Il team direttivo ha grandi progetti per potenziare l’Award Night e rinnovare la partecipazione allo Swiss Print Award. La giuria, composta da sei membri, indipendente e autonoma, sotto la guida di Christian Theiler, sta lavorando a nuovi criteri di valutazione e di selezione, nonché alla creazione di nuove categorie.

Cosa serve affinché il premio acquisisca il fascino che gli spetta?

Maggiore visibilità e attenzione. Ma per raggiungere questo obiettivo abbiamo bisogno di più partner e sponsor. La promozione, d’altronde, costa! Anche l’ampliamento della serata di premiazione comporta un maggiore impegno e maggiori costi.

Chi vorreste incoraggiare a candidarsi per una delle quattro categorie?

Tutti coloro che sono coinvolti o partecipano alla realizzazione di un prodotto stampato. Ovvero il cliente finale, l’agenzia, i grafici, i designer, la tipografia e le aziende di finitura. Per quanto riguarda i clienti finali, le agenzie, i grafici e i designer, abbiamo ancora molta strada da fare! Lo Swiss Print Award è ancora troppo poco conosciuto in questi ambienti.

In poche frasi, descriva una corona dedicata alla stampa, alla sensazione al tatto e all’inchiostro da stampa.

La stampa può essere forte. La stampa può essere delicata. La stampa può esprimere tutte le sfumature. La stampa ci permette di vedere, sentire, toccare e gustare. La stampa stimola tutti i sensi. Chi sa suonare abilmente questa tastiera apporta un valore aggiunto alla comunicazione, ne migliora la qualità, sostiene l’identità specifica dell’azienda e garantisce il giusto trasferimento dell’immagine. La stampa è viva! Nessun altro mezzo è in grado di esprimere la percezione multisensoriale meglio della stampa. La stampa suscita emozioni e crea valore aggiunto. Ieri, oggi e domani.

«La pandemia ha accelerato la crescita in settori che due anni fa non avremmo potuto immaginare», spiega Peter Schäfer, Chief Strategy Officer e membro della direzione di Serviceplan Suisse. In primo luogo la trasformazione digitale, ma anche l’e-commerce e la tutela del clima. Nelle pagine seguenti vi mostriamo come tutto ciò si riflette nel marketing: le nove principali tendenze di marketing del 2022.

1. Digitalizzazione

La tendenza più importante e, al tempo stesso, la sfida più grande nel marketing del 2022. Infatti, la digitalizzazione non comporta solo enormi opportunità e possibilità, ma anche nuovi compiti. Secondo lo studio di benchmark «Marketing Tech Monitor 2021», che ha analizzato le tecnologie e le strategie di marketing delle aziende nella regione DACH, la volontà di intraprendere la trasformazione digitale è presente nella maggior parte delle aziende, ma spesso manca ancora un’azione coerente. «Deve avvenire un riorientamento delle risorse», afferma anche Peter Schäfer, manager di Serviceplan. In questo contesto, anche le competenze dei collaboratori sono fondamentali: «È indispensabile avere le persone giuste. Chiunque lavori nel marketing o in discipline affini deve incarnare e comprendere il concetto di »Digital First”».»

2. Intelligenza artificiale

L'IA (Intelligenza Artificiale) fa notizia già da diversi anni. Ma il 2022 potrebbe rivelarsi un anno importante per questo tema, anche nel campo del marketing. Cosa può offrire l'IA in questo ambito? «È in grado di analizzare le interazioni per mettere in luce correlazioni finora sconosciute e valutare in tempo reale la domanda di servizi, al fine di allocare le risorse e individuare modelli dinamici nel comportamento dei consumatori», afferma Schäfer. Si tratta di un enorme progresso nel marketing. Anche nel settore dei contenuti questo tema potrebbe assumere un ruolo sempre più importante: «Nei prossimi anni l’intelligenza artificiale penetrerà in tutti i settori della creazione di contenuti», afferma Marco Schlauri, fondatore e amministratore delegato dell’agenzia di SEO B2B e content marketing Digital Leverage. E l’IA può supportare il marketing anche nell’ottimizzazione dei budget. Uno studio dell’Università di Zurigo e di Nexoya ha dimostrato che, quando si tratta di ottimizzare le campagne, l’intelligenza artificiale è addirittura superiore all’uomo.

3. Sostenibilità

Greenwashing? Niente affatto. Nel 2022 i consumatori guarderanno con maggiore attenzione. «La sostenibilità sta diventando un fattore imprescindibile e un motore di crescita. E, al più tardi nel 2022, non sarà più un elemento di differenziazione», afferma Luitgard Hagl, Executive Creative Director e membro della direzione di Jung von Matt Limmat. Infatti: i clienti danno sempre più per scontato un comportamento sostenibile, e le aziende devono agire di conseguenza. «Questo tema crescerà a causa delle esigenze dei consumatori – non per via della politica aziendale. Le aziende non hanno altra scelta che reagire», aggiunge Peter Schäfer. E a ciò si accompagna un’altra tendenza: il ritorno alla regionalità. Secondo quanto rilevato dalla GfK, più della metà dei consumatori svizzeri desidera infatti acquistare in futuro maggiormente da piccoli fornitori e produttori locali. Ma la regionalità non deve necessariamente limitarsi al proprio territorio, afferma Marcus Schögel, professore associato presso l’Istituto di Marketing e Customer Insight (IMC-HSG), poiché i marchi e le offerte regionali non sono automaticamente in contrasto con la globalizzazione: «I marchi sono radicati a livello locale e sfruttano questa caratteristica per affermarsi anche a livello globale.»

4. Personalizzazione

Più dati, più possibilità. Infatti: più si conoscono i propri consumatori, meglio è possibile rivolgersi a loro in modo personalizzato – ed è proprio questo che essi si aspettano sempre di più. «La disponibilità sempre maggiore di dati porta a una differenziazione sempre più precisa dei gruppi target. Per praticamente ogni micro-target vengono utilizzati contenuti personalizzati», afferma Carsten Jamrow, Executive Creative Director e membro della direzione di Jung von Matt Limmat. La sfida in questo contesto: «Per i marchi diventa più difficile riflettere in modo coerente la propria essenza su tutti i punti di contatto». La collega Luitgard Hagl aggiunge: «… senza perdere di vista la qualità di ogni singolo contenuto personalizzato. In questo ambito, le agenzie e i professionisti del marketing che dimostrano una mentalità moderna e la capacità di guidare i marchi con forza e coerenza avranno un vantaggio competitivo. Non tutti devono vedere la stessa cosa, ma tutti devono percepire lo stesso marchio.»

«In futuro, avere una missione aziendale convincente sarà ancora più importante. E il futuro inizia nel 2022.»

5. Umanità e scopo

A causa della pandemia, anche il fattore umano è tornato al centro dell’attenzione. Ciò significa che le relazioni con i clienti e la loro fidelizzazione stanno acquisendo maggiore rilevanza, ma lo stesso vale anche per temi quali la diversità, l’inclusione e il genere. Il motivo: «A causa del distanziamento sociale durante la pandemia e dei nuovi modelli di lavoro, ci siamo resi conto ancora di più di quanto siano importanti lo spirito di squadra, le persone e i talenti», afferma Peter Schäfer, manager di Serviceplan. Anche la fiducia, l’autenticità e le emozioni stanno tornando a svolgere un ruolo più importante nella comunicazione. «La percezione del marchio è determinata più che mai dal legame tra ciò che viene promesso nella pubblicità e ciò che alla fine viene effettivamente offerto dai prodotti e dai servizi», spiega Carsten Jamrow. E anche se «in realtà non se ne può più di sentire parlare di »Purpose«», come sostiene Sören Schröder, direttore creativo e membro della direzione di Publicis Zurigo, ciò «purtroppo non cambia nulla della sua rilevanza. Infatti, sempre più consumatori si aspettano che i marchi rappresentino qualcosa e incarnino una posizione. Solo così, infatti, i marchi sono in grado di sostenere i consumatori nella costruzione della loro identità. Uno scopo aziendale convincente, ovvero un senso, diventerà quindi ancora più importante in futuro». E questo inizierà nel 2022.

6. Social commerce

L’e-commerce è stato uno dei settori in forte espansione durante la pandemia – e continuerà ad esserlo, con forme sempre nuove. Di grande attualità è il social commerce: se il cliente non va dal prodotto, è il prodotto che deve andare dal cliente. In questo caso i clienti non cercano attivamente un prodotto, ma – proprio come quando si fanno acquisti guardando le vetrine – traggono ispirazione dai social network e possono acquistare i prodotti direttamente da lì. «Un’enorme opportunità di crescita», afferma Peter Schäfer, «soprattutto per la Generazione Z e i Millennial, entrambi stimolati e motivati dai contenuti degli influencer». Anche se le dimensioni potrebbero essere ancora ben lontane da ciò che è possibile realizzare in Asia in termini di social commerce, nel 2022 ci saranno grandi sviluppi in questo ambito.

7. L'era post-cookie

Anche se Google ha rinviato la fine dei cookie al 2023, la questione potrebbe avere ripercussioni tangibili nel settore del marketing già nel 2022. L’esperto Alexander Igelsböck, cofondatore e CEO della piattaforma di analisi di marketing Adverity, vede in questo un’opportunità: «I professionisti del marketing e le aziende tecnologiche devono essere preparati. Ora hanno un po» più di tempo per allineare le loro pratiche di targeting e di misurazione. Nel complesso, questa è una cosa positiva per l’esperienza utente e per la questione del controllo dei dati. Il cambiamento implica che gli inserzionisti dovranno raccogliere e utilizzare dati di prima parte, che sono comunque un metodo di targeting più solido. Ciò dovrebbe portare a annunci di qualità superiore e a una riduzione dei contenuti irrilevanti. Le aziende avranno infine bisogno di una governance dei dati davvero solida per poter controllare e gestire i propri dati e consentire una democratizzazione dei dati.»

8. Marketing vocale

Sebbene sia già stato salutato come una tendenza di grande successo per l’anno che sta volgendo al termine, il voice marketing non è ancora riuscito a imporsi del tutto. Forse il 2022 sarà l’anno della voce; l’esperto di Serviceplan Peter Schäfer prevede comunque una «crescita vertiginosa in tutti gli ambiti della vita». Tuttavia, secondo lui, la voce non sostituirà lo shopping offline e online. Gli svizzeri sono comunque relativamente aperti alle funzioni vocali: secondo il «Voice First Barometer», uno studio rappresentativo sulle interfacce vocali condotto dall’Università di Lucerna, all’inizio dell’anno già un svizzero su due utilizzava interfacce vocali; il 30 per cento le impiega nel processo decisionale di acquisto. Alexa, siamo curiosi di vedere cosa ci riserverà il 2022!

9. Formati in diretta

Che si tratti di video in diretta su TikTok, eventi di live shopping o dirette su Instagram: funzionalità sempre nuove consentono ai marchi di interagire in tempo reale e in modo diretto con i consumatori. Ciò che i giganti cinesi di Internet stanno già dimostrando con successo sta prendendo sempre più piede anche in Europa. Lo shopping in livestream con possibilità di interazione e chat potrebbe diventare un canale di vendita molto interessante nel 2022.

Resistere al cambiamento o accettarlo?

Di norma ci imbattiamo in due tipi di aziende B2B: quelle restie al cambiamento e quelle orientate al digitale. I nostri clienti restii al cambiamento si chiedono se il commercio B2B moderno sia davvero adatto a loro. Dubitano del valore degli investimenti nel commercio online e intendono continuare a vendere tramite i propri distributori e grossisti, proprio come hanno sempre fatto. Vogliono gestire autonomamente i rapporti con i propri clienti e si oppongono al cambiamento – o credono addirittura che i clienti non ne abbiano bisogno né lo desiderino.

Alcuni clienti restii al cambiamento vedono nel commercio B2B semplicemente una piattaforma in cui si cerca di distribuire più merci in un maggior numero di punti vendita. Altri vorrebbero dominare l’intera piattaforma e coinvolgere solo i propri partner. Un terzo sottogruppo, di cui fanno parte le grandi multinazionali, offre una tale varietà di marchi da non vedere via d’uscita dal proprio complesso sistema. Cerca quindi di migliorare il proprio attuale approccio analogico.

Poi ci sono i clienti B2B che sono convinti al 100% del commercio online. Hanno gettato le basi per questo, ma non generano abbastanza valore aggiunto. Vogliono sviluppare competenze digitali che consentano loro di supportare i propri clienti nell’intero spettro delle loro esigenze aziendali. Queste aziende sono consapevoli del fatto che, nel prossimo decennio, la maggior parte delle interazioni di vendita B2B si sposterà sui canali digitali e che le nuove tecnologie non solo cambieranno radicalmente il modo in cui individuano e fidelizzano i propri clienti e immettono sul mercato prodotti e servizi, ma anche le catene di fornitura.

Le esigenze dei clienti stanno cambiando rapidamente, che le aziende restie al cambiamento lo vogliano o meno. Il passaggio del commercio online era già iniziato prima dello scoppio della pandemia di Covid-19, ma la pandemia ha accelerato questo cambiamento. I clienti hanno scoperto un servizio disponibile 24 ore su 24, 7 giorni su 7, percorsi omnicanale senza soluzione di continuità ed esperienze personalizzate: una combinazione irresistibile. Ora si aspettano questa esperienza non solo nel mondo B2C, ma anche nel settore B2B.

Una strategia per ogni canale

Molti dei nostri clienti, restii al cambiamento, sanno in realtà che la trasformazione digitale è fondamentale per la loro sopravvivenza. Tuttavia, sperano che il problema si risolva da solo se lo ignorano o lo rimandano. Chi non ha ancora intrapreso la trasformazione orientata al cliente, tuttavia, sta già rimanendo indietro, dapprima lentamente, poi sempre più rapidamente.

I nostri clienti, esperti di digitale e che hanno abbracciato il commercio B2B, sanno bene che il passaggio al commercio online B2B comporta sfide significative e richiede tempo. Tuttavia, i vantaggi di un modello di e-commerce sono troppo convincenti per poter essere ignorati. Se utilizzati correttamente, i canali digitali B2B aprono molte nuove opportunità: costi di servizio più contenuti, maggiore valore aggiunto per i clienti, una base clienti più ampia, clienti più fedeli, feedback in tempo reale, nonché cross-selling e upselling con offerte segmentate e personalizzate.

«Il commercio online non è solo un’ulteriore opportunità; è inevitabile, i clienti lo esigono.»

Il fatto è che non esiste né una soluzione standard né il canale perfetto. Per il futuro della distribuzione omnicanale basata sui dati, è necessario sviluppare una strategia per ogni canale. Ciò significa combinare i canali online e offline in modo da offrire ai clienti la comodità necessaria e consentire a ciascun canale di rimanere redditizio e fornire valore aggiunto. Non basta nemmeno digitalizzare i cataloghi dei prodotti e mettere a disposizione semplici funzioni di vendita online. Per distinguersi dalla concorrenza, il commercio B2B deve partire dal cliente e dalle sue reali esigenze. Le aziende devono orientare i propri processi verso i clienti e garantire di poter mantenere le promesse fatte. Dovrebbero considerare il modello di commercio digitale come una funzione aziendale integrata, in grado di creare un legame autentico con i clienti e di semplificarne la vita.

Sfide e opportunità

Lo sviluppo di una nuova piattaforma commerciale ha ripercussioni anche sui canali e sulle reti di distribuzione esistenti. Ciò può portare a conflitti con i rivenditori che non sono in sintonia tra loro, ma può anche consentire un nuovo mix di commercio online e offline. Alcuni distributori hanno sviluppato soluzioni digitali in grado di soddisfare sia le esigenze dei produttori che quelle dei consumatori finali. Quando le aziende intraprendono il loro percorso nel B2B, devono chiedersi: «I miei fornitori sono pronti a percorrere questa strada insieme a me?» Le dinamiche in evoluzione dei canali di distribuzione richiedono delle decisioni: con quali distributori è opportuno proseguire la collaborazione e con quali no? Quale impatto ha il nuovo modello di business sulla gestione delle scorte? Come cambiano i rapporti con i rivenditori? Quali marketplace B2B di terze parti offrono opportunità di vendita interessanti e come possono essere sfruttati? In ogni caso, le aziende devono collaborare strettamente con rivenditori e fornitori per garantire che questi ultimi siano in grado di soddisfare pienamente i nuovi requisiti.

Il commercio online non è solo un’altra «grande opportunità» per le aziende B2B. È inevitabile; i clienti lo esigono. Le aziende sono sottoposte a un'enorme pressione per gestire «correttamente» il passaggio al mercato virtuale, e la disruption che ne deriva è reale. Tuttavia, l’e-commerce B2B conviene. Le aziende possono ampliare la propria portata e il proprio impatto sul mercato, migliorare l’efficacia delle vendite, entusiasmare i clienti e ottenere un netto vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Inoltre, il commercio B2B potrebbe dare il via alla trasformazione digitale in molte aziende e aprire la strada a un modello di business orientato al futuro.

«Cosa succede se non cambia?»

Quali sono le sfide più grandi per le aziende B2B?

Di norma si tratta di sistemi legacy complessi e di conflitti tra i canali di distribuzione, che rendono difficile il cambiamento. Ci sono poi aziende che temono che le soluzioni di e-commerce possano cannibalizzare la loro attività esistente. A queste aziende pongo la seguente domanda: «Cosa succederà se non cambiate?»

In che modo le aziende possono distinguersi dalla concorrenza?

Vale la pena seguire alcune tendenze, come i marketplace B2B o l’headless commerce. Con una piattaforma di headless commerce, ad esempio, le aziende e i marchi possono separare il backend dal frontend e collegare tra loro i singoli componenti in modo da migliorare l’esperienza del cliente. Tuttavia, le aziende di maggior successo sono quelle che comprendono davvero i clienti e le loro esigenze e li mettono al centro della propria trasformazione.

Quale approccio dovrebbero adottare le aziende in materia di sicurezza dei dati?

Si tratta di una questione importante, poiché un percorso completamente digitale può aumentare il numero di potenziali punti di vulnerabilità – e ogni attacco informatico rappresenta un rischio molto costoso. L’implementazione di tecnologie e controlli per la protezione dei dati dei clienti costituisce una parte fondamentale di ogni trasformazione.

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m&k: Stefan Vasic, prima che lei 2021 Responsabile marketing di Swiss All’interno della compagnia aerea era responsabile, tra le altre cose, delle partnership di sponsorizzazione. Il 2020 avrebbe dovuto essere un «anno all’insegna dello sport» per la sua azienda; poi è arrivata la pandemia. Quanto è stato difficile quel periodo?

Stefan Vasic: Abbiamo dovuto reagire con incredibile rapidità – trovare il modo di far fronte alle nuove esigenze finanziarie, ma anche di personale. D’altra parte, volevamo assolutamente cercare di mantenere almeno una parte dell’ampio portafoglio di partner. Alla fine abbiamo ridotto di un terzo le attività di sponsorizzazione di Swiss, cosa che spesso è stata difficile. D’altra parte, in questa scuola involontaria ho imparato moltissimo.

Caroline Drischel, in qualità di Head of Brand Experience ha dovuto destreggiarsi tra i clienti che cancellavano i viaggi in massa e i pochi che continuavano a viaggiare con Swiss. Quanto può mettere a dura prova un marchio una situazione del genere?

Caroline Drischel: Il termine «spagat» descrive bene la situazione: chi ha volato con noi nel pieno della pandemia avrebbe dovuto percepire il nostro marchio come sicuro di sé; avrebbe dovuto poter riporre fiducia nei nostri standard igienici, nella nostra attenzione al cliente e nella nostra flessibilità. Chi invece – e purtroppo si è trattato davvero di moltissime persone – ha dovuto cancellare il proprio viaggio, doveva essere «accompagnato» dal nostro personale di assistenza. Anche se in alcuni casi la frustrazione e il malcontento erano davvero enormi. In entrambi i casi, la nostra azienda era ed è chiamata a mantenere la propria «promessa del marchio»; è proprio in questi momenti che si vede se l’attenzione al cliente è solo una frase vuota o se viene davvero messa in pratica. Non è certo una passeggiata, e la crisi non è ancora alle nostre spalle.

Con quali aspettative dei suoi passeggeri si è trovato concretamente a fare i conti?

Drischel: Negli ultimi anni ci siamo concentrati molto sull«»Upper Funnel» e abbiamo affinato il nostro marchio, puntando su valori come ispirazione, passione ed emozioni. Poi, all’improvviso, tutto doveva basarsi esclusivamente sui fatti. Il cliente che voleva volare doveva sapere: cosa succederà dopo? Cosa devo portare con me? Si è affidato a noi per ricevere assistenza. E abbiamo dovuto imparare a comprendere anche internamente questo cambiamento nell’approccio al cliente. Di conseguenza, abbiamo intensificato la comunicazione diretta con i clienti come mai prima d’ora.

Vasic: A dirla senza giri di parole, una compagnia aerea si limita «semplicemente» a trasportare le persone da un luogo all’altro. Prima della pandemia, le norme di ingresso nei singoli paesi erano una questione che riguardava il singolo viaggiatore e rappresentavano un aspetto relativamente statico. Nel pieno della pandemia di coronavirus, tuttavia, le aspettative dei passeggeri sono cambiate: in qualità di compagnia aerea, avevamo il dovere di essere pienamente informati: di cosa ho bisogno se voglio andare in Spagna? E se torno in Svizzera dalla Turchia? Abbiamo rapidamente individuato questa esigenza e l’abbiamo soddisfatta.

Quali insegnamenti ha tratto da questa nuova responsabilità che le è stata, per così dire, imposta?

Drischel: Il fatto che Stefan Vasic ed io ricopriamo oggi le posizioni che occupiamo è legato anche a una riorganizzazione dell’intero settore del marketing, dei prodotti e dell’assistenza clienti. Il Gruppo Lufthansa, in qualità di società madre, aveva già riconosciuto prima della pandemia che il nostro approccio non era sufficientemente incentrato sul cliente. Il coronavirus è stato il famoso catalizzatore che ci ha spinto a integrare finalmente marketing, prodotti e servizi.

Vasic: L’impatto della pandemia sui viaggi ha messo a dura prova tutti noi, ma in particolare i nostri ospiti. Per questo motivo, il nostro obiettivo dichiarato è quello di fare tutto il possibile per rimanere nei cuori dei nostri clienti e, in senso più ampio, anche nei cuori di tutti gli svizzeri. Tuttavia, come azienda, vogliamo e dobbiamo generare ricavi e vendite di biglietti. Il reparto marketing di Swiss, per il momento, non intraprenderà più alcuna iniziativa che non contribuisca al raggiungimento di uno di questi due obiettivi.

Anche perché, vista la situazione attuale, dovete gestire le vostre finanze con un budget limitato…

Vasic: I prossimi due o tre anni saranno all’insegna della massima efficienza in termini di costi. Ciò che non possiamo assolutamente permetterci sono le perdite di copertura. Quindi ci chiediamo: quali opportunità spontanee possiamo sfruttare? Ormai usiamo persino un termine specifico per questo: «Instant-Marketing»! (ride) Per illustrare il concetto, mi piace citare l’esempio del «superfan» degli Europei Luca Loutenbach: è stato il mio team dei social media a riconoscere, nel giro di trenta minuti, il potenziale e l’impegno necessari per sfruttare le sue foto virali. E non è passata nemmeno un’ora prima che il «superfan» avesse in mano il biglietto aereo per la partita successiva della Svizzera. Grande impatto con un esborso minimo: è questo che dobbiamo riuscire a ottenere ogni volta.

Drischel: È stata davvero una bella storia. Molti clienti hanno avuto la sensazione di: «Mi vedono! Agli occhi della mia compagnia aerea sono soprattutto una persona, non solo un numero!» Questo deve essere il principio guida in ogni ambito della nostra attività.

«I prossimi due o tre anni saranno caratterizzati dalla massima efficienza in termini di costi.»

In passato era possibile distinguersi dalla concorrenza a basso costo grazie a generose campagne di branding. A prescindere dalla dispersione del pubblico, avete investito risorse enormi in questo senso. L’attenzione radicale al cliente diventerà ora il vostro nuovo punto di forza distintivo?

Drischel: Cito alcune parole chiave che rappresentano ciò che vogliamo incarnare in futuro: «Trusted Servicing», «Carefree Travel», «Tailored Offering» e «Dialog». Ci riusciamo già al cento per cento? No, purtroppo non ancora. Ma siamo sulla buona strada. Lo si nota sempre bene quando si parla con gli amici e si chiede: «Allora, com’è andato il tuo volo?». Un tempo si parlava sempre del posto a sedere o del cibo; era di questo che ci si raccontava. Oggi invece si parla di quanto il viaggio sia stato sereno, di quanto tutto abbia funzionato alla perfezione. Questo è ciò che i nostri clienti si aspettano oggi, ed è proprio questo che dobbiamo offrire.

Cosa significa questo per i temi pubblicitari che intendete utilizzare in futuro?

Vasic: Attualmente stiamo lanciando una campagna di marketing volta a far riscoprire ai nostri ospiti il vero valore del viaggio. E questo valore del viaggio è individuale quanto lo sono i valori personali di ciascuno. Proprio nei momenti difficili vale il motto: «Viaggiare è ciò che ne fai». Swiss sostiene le persone in questo percorso.

«Abbiamo però anche un altro sogno: diventare la compagnia aerea europea che coniuga un’esperienza cliente perfetta con una sostenibilità certificata.»

Ha delineato chiaramente i suoi compiti per il prossimo futuro. Quali sono i piani per il periodo «post-coronavirus»?

Drischel: Condividiamo un problema con molte altre compagnie aeree: non conosciamo abbastanza bene i nostri clienti. Dobbiamo chiedere loro ogni volta quali sono le loro preferenze, dove amano volare. Dobbiamo chiedere il numero della loro carta di credito. Per questo motivo, la creazione di profili dettagliati dei clienti sarà un progetto importante e di grande portata. Ma non perché vogliamo commercializzarli, bensì perché desideriamo conoscere davvero i nostri passeggeri. E perché non vogliamo più chiedere a bordo: «Preferisce l’acqua con o senza anidride carbonica?» Il nostro personale di cabina dovrebbe già rendersene conto non appena qualcuno sale a bordo. Oppure immagini di arrivare dal Sudafrica per motivi di lavoro e che il capo di cabina sul volo in coincidenza le chieda: «È in viaggio da molto tempo, preferisce una cena leggera e poi riposarsi un po»?» A proposito, non pensiamo solo ai viaggiatori frequenti, ma anche a chi viaggia con noi a Maiorca solo una volta all’anno. Anche le loro preferenze sono importanti.

Vasic: E questo, a sua volta, ha ripercussioni sulla parte delle offerte che promuoviamo nel marketing. Non è possibile che io proponga a una famiglia di quattro persone un volo in prima classe per una sola persona, perché non so che dietro quel profilo si nasconde proprio… una famiglia di quattro persone (ride). Anche questo rientra nella categoria delle perdite di copertura. E più conosciamo il cliente, più riusciremo a fornirgli informazioni pertinenti.

Drischel: Ma abbiamo anche un altro sogno: diventare la compagnia aerea europea che coniuga un’esperienza cliente perfetta con una sostenibilità certificata. Vogliamo che la sostenibilità non rimanga solo una parola alla moda; per noi è una questione seria. A medio termine, clienti, investitori e organismi di controllo indipendenti dovranno confermare che nessuno lo fa meglio di noi. Tutto ciò che facciamo deve essere assolutamente tracciabile: da dove proviene l’acqua nei bicchieri e il cartone con cui sono stati realizzati; dove acquistiamo i prodotti alimentari per il catering a bordo; cosa facciamo per la compensazione delle emissioni di CO₂. C’è ancora molto lavoro da fare, ma siamo estremamente motivati a portarlo a termine.

Caroline Drischel Da febbraio 2021 ricopre il ruolo di Head of Brand Experience presso Swiss. In questa posizione è responsabile della roadmap strategica per tutte le questioni relative ai clienti, ai prodotti e al marketing della compagnia aerea; in precedenza ha ricoperto, tra l’altro, posizioni dirigenziali presso Lufthansa, Swiss Re, UBS e Renault.

Stefan Vasic Da luglio 2021 è Head of Marketing presso Swiss e si occupa dell’attuazione di tutte le iniziative di marketing nell’ambito della strategia globale del Gruppo Lufthansa. In precedenza, presso Swiss, ha diretto, tra l’altro, il reparto Sponsoring & Events ed è stato per diversi anni portavoce della compagnia aerea.

Michael Conrad È nato a Lipsia nel 1944 ed è fuggito nell’Ovest con la madre nel 1952. Dopo un apprendistato come impiegato commerciale nel settore industriale e diversi impieghi, questo autodidatta è entrato nel 1968 alla Young & Rubicam, poi diventata Ogilvy Mather. Nel 1972 ha partecipato alla fondazione della TBWA a Francoforte; nel 1975 è seguita la fondazione della Lürzer, Conrad. Nel 1980 avvenne poi la fusione con Leo Burnett, dove raggiunse la carica di Chief Creative Officer globale. Michael Conrad è sposato, ha tre figli e dal 2000 vive a Zurigo. È cofondatore di un Executive MBA per dirigenti creativi, la Berliner School of Creative Leadership.