Questa sede dal carattere così forte nel quartiere di Seefeld gli mancherà un po«, quando tra qualche mese saranno state imballate le ultime scatole e svuotate le ultime scrivanie. Ne è certo Lukas Eiselin. »L’atmosfera qui è davvero qualcosa di molto speciale», afferma il CEO di Metadesign, guardando verso il giardino dell’agenzia, con il prato, il laghetto e gli alberi secolari.
C’è chi sostiene che oggi, per essere creativi, bastino un MacBook e un chai latte, da qualche parte da Starbucks o, ultimamente, in smart working; e che così funzionerebbe già. Ma Metadesign ha tratto vantaggio dall’atmosfera di Seefeld a cui fa riferimento l’amministratore delegato Eiselin – perché il lavoro dell’azienda è spesso, in effetti, un avvicinamento a ciò che sta al di là dell’ovvio; al cuore di un marchio e quindi a ciò che le persone dovrebbero associarvi.

Totum pro parte

Erik Spiekermann, uno dei fondatori di «Meta» più di quarant’anni fa, voleva considerare «il quadro d’insieme» per i suoi clienti, senza perdere di vista la loro quotidianità. «Possiamo cambiare la vostra cultura», si legge in una sua citazione, «ma possiamo anche fare in modo che i vostri documenti appaiano più belli sugli schermi dei computer». Era il 1979, a Berlino. Spiekermann cercava il punto di vista «meta» di un marchio per tradurlo nel design quotidiano – «totum pro parte», per così dire. Una profonda riflessione strategica unita a un alto grado di creatività: poco è cambiato rispetto a questa esigenza interna. Per quanto riguarda le questioni relative alla sede, i cambiamenti sono stati ben più significativi, poiché Metadesign è rapidamente cresciuta oltre i confini della capitale tedesca, espandendosi a San Francisco per clienti come Apple, a Londra per la Ferrari o, nel 2000, fino a Zurigo per il primo cliente Bluewin.

ABB, Swiss Life, Festival di Lucerna

In Svizzera si sono poi aggiunti clienti come ABB, il cui responsabile del Brand Management, Nicolas Ziegler, racconta ancora oggi della «war room interdisciplinare» in cui il team di Metadesign ha lavorato alla nuova identità visiva del colosso industriale; all’epoca, «in tempi record», era stato elaborato un concetto completamente nuovo per il look and feel del marchio. Chi oggi pensa al rosso tipico di ABB, pensa al lavoro di Metadesign.
Un altro grande nome che ormai è difficile immaginare senza il «meta-branding» è quello di Swiss Life. Un tempo finita nel mirino della stampa per i falliti piani di espansione sotto il nome di «Rentenanstalt» e messa a dura prova dal crollo dei mercati finanziari internazionali, Meta-design ha avviato una svolta sia concettuale che visiva. Per questa compagnia assicurativa tradizionale le cose avrebbero potuto andare in modo ben diverso; ma il fatto che oggi sia difficile immaginare uno scenario alternativo è anche merito dell’agenzia.
Oppure il Lucerne Festival: nell’ambito del processo di internazionalizzazione, Metadesign si è occupata del rebranding dell’Internationale Musikfestwoche Luzern, trasformandola nel marchio premium Lucerne Festival, nonché della gestione e della comunicazione continue del marchio.

Due decenni, due capitani

Per quasi vent’anni i progetti e il numero dei collaboratori in Svizzera sono cresciuti, per la maggior parte di questo periodo sotto la guida di Alexander Haldemann, presente sin dagli esordi della filiale di Zurigo. Nel 2019 Haldemann è stato nominato presidente internazionale, ha portato a termine la vendita e l’integrazione della «sua» catena di agenzie nella rete Publicis ed è stato nominato CEO del Publicis Groupe di Zurigo nel 2020. A garanzia di continuità e qualità, Lukas Eiselin aveva già assunto le redini di Metadesign a Zurigo; il passaggio di potere e responsabilità era così completato.

Insieme, ciò che va insieme

Tuttavia: la separazione fisica tra Publicis e Metadesign in Svizzera è rimasta inizialmente in essere, sebbene l’obiettivo dell’intera operazione fosse proprio il tanto decantato «Power of One» di Publicis. Ed è per questo che ora – nonostante la fantastica atmosfera di Seefeld – si è deciso di trasferirsi nei nuovi locali a Bellevue, insieme agli altri colleghi sotto lo stesso tetto della casa madre.
«Il cambiamento ci metterà alla prova, ma allo stesso tempo ci farà progredire. Ci farà bene uscire dalla routine e affrontare nuove sfide», afferma Haldemann, amministratore delegato di Publicis Groupe, «e, in secondo luogo, unendo tutti i marchi sotto un unico tetto rafforzeremo la nostra strategia». Nella Svizzera romanda, dove Publicis ha già riunito tutte le sue filiali a Losanna, questa scelta si è «dimostrata un grande successo».

Posizione di rilievo all’interno del gruppo

Metadesign, su questo lui e il nuovo CEO di Meta Lukas Eiselin sono d’accordo, non rinuncerà però alla sua forte autonomia. Ci sono infatti ancora numerosi clienti che necessitano solo del supporto di «Meta», ma non di altri settori di Publicis, e viceversa. Tuttavia, quando serve, le due realtà collaborano. «Usando un’analogia calcistica, lo spiegherei così», afferma Alexander Haldemann. «Ognuno di noi ha due maglie. Quella di Metadesign e, quando serve, anche quella del Gruppo Publicis.»

Sfide all'orizzonte

Questo lavoro di squadra, non occorre essere chiaroveggenti per capirlo, sarà fondamentale: in un mondo che sta attraversando una trasformazione epocale, in cui la pandemia mette in discussione le abitudini degli ultimi trent’anni e il nostro stile di vita, i marchi non devono solo fungere da garanzia, da «ancora» per le loro aziende, ma anche dimostrare un’agilità senza precedenti. Di conseguenza, anche il lavoro degli esperti di branding diventa ancora più complesso.
«In passato i marchi si definivano attraverso un messaggio semplice – una dichiarazione chiara che si cercava di consolidare», spiega Lukas Eiselin, CEO di Metadesign. In futuro, si dovrà riuscire a trasmettere alle persone una sensazione positiva simile ad ogni contatto con un marchio, anche se i singoli contatti possono presentarsi in modi molto diversi. Oppure, per restare nella terminologia dell’agenzia: il «Meta» diventa ancora più importante in ogni singolo progetto. «Come marchi, dobbiamo creare sistemi e logiche sempre più fluidi», afferma, intendendo che non bisogna costruire l’universo del marchio attorno a un centro statico, ma progettare l’intero universo fin dall’inizio in modo che ruoti attorno a un’emozione centrale. «Non ci basta più un semplice logo, non ci basta più un solo colore, ma partiamo dall’esperienza», afferma Lukas Eiselin, «e poi ci chiediamo: cosa scatena, in questo o quel punto, le associazioni che desideriamo?»

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INTERVISTA

«Insieme per trovare la soluzione migliore»

Lukas Eiselin conosce molto bene Metadesign: tra il 2008 e il 2014 è stato Head of Strategy presso l’agenzia, prima di passare a Ricola in qualità di Vice President Global Brand and Communications. Nel 2019 è tornato a «Meta» e dal 2020 ne è l’amministratore delegato.

m&k: Lukas Eiselin, SAvevano lasciato Metadesign, ma poi sono tornati. Perché??
Lukas Eiselin: Per me è stato come «tornare a casa». Ho la sensazione che qui il team, da un lato, ami davvero fare un ottimo lavoro; questo mi si addice. Allo stesso tempo, l’amicizia, lo spirito di squadra e la collaborazione al servizio della soluzione migliore sono assolutamente fondamentali.

 

Naturalmente è possibile trovare online informazioni su ciò che offre la vostra azienda. Ma mi interessano le vostre parole: in qualità di amministratore delegato, come definisce l’essenza del lavoro di Metadesign?

In linea generale, abbiamo tre compiti: aiutiamo le aziende ad affrontare il processo di trasformazione utilizzando il marchio come strumento. In secondo luogo, ci rivolgiamo spesso ad aziende il cui contesto è cambiato e che devono adattare il proprio marchio. E in terzo luogo, aiutiamo i clienti a creare nuovi marchi partendo da zero. In senso lato, tutto questo rientra nel branding, ma nella maggior parte dei casi avviene in un contesto in fase di trasformazione.

 

In alcune aziende persiste ancora la convinzione che il proprio marchio nasca da sé, grazie alla propria impronta, alle esperienze e ai prodotti. Qual è la sua opinione al riguardo?

Sono convinto che sia necessario monitorare le reazioni che il proprio marchio suscita nelle persone. Quali associazioni evoca, a livello conscio e inconscio? Infatti, i processi decisionali – ad esempio, la scelta di diventare o meno cliente – dipendono fortemente dall’intuizione e dalle emozioni. È necessario gestirli in modo mirato.

 

Come si fa a trovare un equilibrio tra tradizione e innovazione del marchio?

Nella storia di un marchio si trovano punti di riferimento significativi per il suo scopo e per i suoi messaggi fondamentali; allo stesso tempo, però, per noi è fondamentale riflettere sui cambiamenti che avvengono nel contesto in cui opera. Ne siamo convinti: un marchio trae la sua credibilità dalla storia e la sua rilevanza dalla sua spinta verso il futuro.

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Il Meta Design GmbH È stata fondata nel 1979 e oggi conta filiali a Pechino, Berlino, Düsseldorf, Losanna, New York, San Francisco e Zurigo. L’agenzia di consulenza creativa sui marchi impiega oltre 300 collaboratori che gestiscono un portafoglio internazionale.

Il 2020, anno del coronavirus, è stato devastante per i media che traggono i propri ricavi dalla vendita di spazi pubblicitari: i budget sono stati tagliati senza alcuna compensazione e i clienti hanno stretto la cinghia. Quest’anno, tuttavia, sembra profilarsi una ripresa: «Molti committenti si sono resi conto che rinunciare alla pubblicità non è una soluzione», afferma Alexander Duphorn, CEO di Goldbach Media Switzerland. Sul mercato si avverte in linea di massima una grande disponibilità a investire nella pubblicità. Le aziende erano meglio preparate al secondo lockdown e non hanno più bloccato di punto in bianco tutte le campagne quando le misure restrittive sono entrate in vigore per la seconda volta. Il capo dell’agenzia svizzera di commercializzazione televisiva è quindi ottimista: «I committenti sanno che la pubblicità funziona». I marchi volevano tornare attivi e probabilmente vedrebbero anche le opportunità offerte dalla propensione al consumo dei consumatori dopo i mesi di austerità, secondo Duphorn. Sulla stessa linea si esprime Joël Meier, Director Media presso Webrepublic: «I nostri clienti sono sì piuttosto cauti a causa dell’incertezza sull’evoluzione della pandemia, ma molti guardano con fiducia al resto dell’anno.» Poiché, secondo gli economisti, l’economia dovrebbe tornare a crescere, molti inserzionisti prevedono che la propensione al consumo aumenterà nuovamente in modo significativo, il che dovrebbe poi riflettersi nei budget pubblicitari.

Dall'analogico al digitale

L’anno scorso il settore ha subito uno sconvolgimento brutale. Durante la prima ondata, l’entità del calo del volume pubblicitario dipendeva spesso da quanto un’azienda fosse stata colpita dalla pandemia. Ad esempio, i settori del turismo e dei beni di lusso ne hanno risentito pesantemente. «A causa del lockdown e di altre restrizioni, gran parte delle attività si è spostata dal mondo analogico a quello online», afferma Meier. Ciò ha portato a una maggiore e più rapida propensione agli investimenti nel marketing online e nelle infrastrutture tecniche. A superare bene la crisi – come c’era da aspettarsi – è stato, ad esempio, il colosso svizzero dell’e-commerce Digitec Galaxus. Il responsabile marketing Martin Walthert, che conta 84 persone nel suo team, non ha mai dovuto ricorrere alla cassa integrazione né tantomeno licenziare personale. «Da noi c’è sempre stato molto da fare», afferma il 43enne. Anche l’azienda Capture Media è riuscita ad acquisire numerosi nuovi clienti nel 2020, soprattutto nella seconda metà dell’anno. «Dopo lo shock iniziale causato dal coronavirus e dal lavoro da casa, da marzo a metà anno, ora si torna a fare pubblicità», afferma Sandro Albin, managing partner dello specialista in pubblicità digitale. Il budget, tuttavia, viene investito sempre più nel settore digitale.

Anche Stefan Wagner, amministratore delegato di Goldbach Audience, percepisce un crescente interesse per la pubblicità digitale. «La nostra sfida, in qualità di operatori di marketing, è quella di sfruttare questo interesse, convincere i clienti delle offerte locali ed evitare che il denaro finisca automaticamente nelle mani delle multinazionali.»

I canali tradizionali? È complicato.

La digitalizzazione ha ricevuto un chiaro impulso, legato al cambiamento delle esigenze di consumo dei cittadini svizzeri in telelavoro e al boom dell’e-commerce, come conferma anche il direttore dell’Associazione svizzera degli inserzionisti (SWA), Roland Ehrler. A risentirne è stata soprattutto la TV: «Rispetto a tutti gli altri media, il calo in questo settore è stato compreso tra il 14 e il 15 per cento». Il settore della pubblicità cinematografica ha subito perdite ingenti, soprattutto durante il secondo lockdown. Anche il settore della pubblicità esterna continua a trovarsi in una situazione difficile. Sandro Albin comprende la reazione degli inserzionisti. I clienti devono investire i budget pubblicitari dove si trova il loro target di riferimento. «E attualmente quasi il 100 per cento si trova online.» È lì che ora si concentra tutta l’attenzione, secondo l’esperto digitale di Capture Media. Non appena le persone torneranno a uscire, però, sarà nuovamente necessario puntare sul branding tramite i manifesti, ne è convinto.

I media analogici hanno nel frattempo reagito alla situazione attuale e adeguato la propria offerta al mercato: Clear Channel, ad esempio, offre fino alla fine dell’attuale lockdown tariffe per i cartelloni pubblicitari che dipendono dal volume di traffico. APG compensa l’attuale calo di prestazioni tramite Freespace e il prolungamento delle campagne. Tutto sommato, il 2021 si presenta meno grave rispetto all’anno scorso. «Gli imprenditori non sono più in modalità crisi», afferma Roland Ehrler. Attualmente non si registrano interruzioni e rinvii così massicci come all’inizio della pandemia. «Le aziende sono molto più lucide ora.» Si cerca di rimanere in contatto con i clienti e di comunicare costantemente. Si è infatti imparato dalla prima ondata, secondo il direttore della SWA.

Joël Meier di Webrepublic prevede che la tendenza verso le piattaforme digitali continuerà. Tuttavia, ciò non significa che si debba investire esclusivamente nella pubblicità online: «Siamo convinti che la copertura a 360 gradi del percorso dell’utente sia fondamentale. Il crescente spostamento dell’utilizzo dei media verso il digitale ci conferma nella scelta di utilizzare i canali offline per ampliare la portata dei canali online – e non viceversa», afferma l’esperto di media. Nel settore radiofonico, l’interesse per l’audio digitale rimane molto elevato, afferma Ralf Brachat, Managing Director di Swiss Radioworld: «Abbiamo però registrato un forte aumento anche nel settore radiofonico tradizionale, in particolare quando i negozi hanno riaperto dopo la prima ondata». Sulla base dell’ottimo quarto trimestre del 2020, secondo Alexander Duphorn si può constatare anche nel caso della TV che i media ad ampia copertura sono anch’essi molto richiesti. «Il canale online si presta molto bene come mezzo complementare, soprattutto quando si tratta di vendite dirette sui siti web.» Nel settore radiofonico e, ad esempio, anche per la versione cartacea di ’20 Minuten», il secondo lockdown ha avuto un impatto minore sugli operatori di marketing. La tiratura cartacea di «20 Minuten», con 500'000 copie al giorno, rimane infatti soddisfacentemente elevata, come riferisce Goldbach.

Rimanete sempre flessibili!

Gli inserzionisti stanno già pianificando il periodo successivo al lockdown. La flessibilità da parte di tutti sembra essere la parola chiave: nonostante la crisi, gli esperti di marketing e le agenzie pubblicitarie raccomandano ai propri clienti di continuare a investire nella trasformazione digitale, nella comunicazione e nel marketing. Esistono misure e progetti molto diversi tra loro che possono rivelarsi utili. Joël Meier, di Webrepublic, propone video accattivanti finalizzati alla costruzione dell’immagine; l’esplorazione di strategie di contenuto su nuovi social network come TikTok, Clubhouse e simili, oppure investimenti nell’espansione delle infrastrutture di e-commerce e adtech. «I grandi marchi possono tranquillamente avere il coraggio di pianificare campagne di ampio respiro.» A tal fine è fondamentale disporre di una struttura flessibile che lasci margine di manovra per cambiamenti a breve termine. «Abbiamo ad esempio avuto esperienze positive con la co-creazione della pianificazione mediatica e della strategia creativa. Ciò consente rapidi cambiamenti di rotta.»

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RICHIESTO

«Non abbiamo mai registrato una riduzione davvero significativa della spesa pubblicitaria»

m&k: Martin Walthert, in che modo il coronavirus ha modificato la strategia pubblicitaria di Digitec Galaxus?

Martin Walthert: Alcune campagne out-of-home hanno dovuto essere rinviate, mentre per adeguarsi alla nuova situazione si sono resi necessari alcuni adeguamenti dei contenuti delle campagne di marca e anche la creazione di nuovi progetti. A seconda del carico di lavoro dei nostri reparti operativi, abbiamo in parte ridotto e in parte aumentato il volume dei canali di performance marketing, talvolta in modo spontaneo.

 

Qual è la situazione attuale? Le spese pubblicitarie sono tornate a livelli simili a quelli precedenti alla pandemia?

A causa del coronavirus, non abbiamo mai subito una riduzione davvero significativa della spesa pubblicitaria.

 

La pubblicità digitale è attualmente molto richiesta da molti inserzionisti. Qual è la situazione presso Digitec Galaxus?

Sì, certo, per un operatore di e-commerce non c’è praticamente modo più diretto per raggiungere il negozio online. La pubblicità digitale sta comunque diventando sempre più diffusa e, passo dopo passo, coinvolgerà anche i canali pubblicitari «classici», offrendo molte nuove opportunità.

 

Oggi la pianificazione mediatica deve essere cross-channel e intelligente. Sono numerosi i fornitori che offrono servizi in questo ambito; con chi collaborate?

Tutta la nostra pianificazione mediatica viene curata da esperti che lavorano internamente.

 

Attualmente state pianificando i vostri bilanci anche a lungo termine, oppure state procedendo solo alla giornata, in modo da poter frenare in qualsiasi momento in caso di un’eventuale prossima ondata?

Nell'ambito dei piani aziendali, pianifichiamo con anni di anticipo. Allo stesso tempo, proprio l'anno scorso ci ha insegnato che la flessibilità è fondamentale. Bisogna essere in grado di reagire costantemente e rapidamente, e questo vale a maggior ragione nel settore del commercio online, caratterizzato da ritmi frenetici.

 

Come evolveranno le spese pubblicitarie di Digitec Galaxus fino all'inizio del 2022?

Come previsto… o forse no. Ovviamente dobbiamo tenere conto, sia dal punto di vista dei contenuti che di quelli relativi ai canali di diffusione, della crisi del coronavirus e delle restrizioni ancora in vigore.

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L'anno pubblicitario 2020

Nel 2020, la spesa pubblicitaria nel mercato svizzero si è attestata a 5,2 miliardi di franchi lordi. Ciò corrisponde a un calo di circa 835 milioni, pari al 14%, rispetto al 2019. Le prime previsioni dopo il primo lockdown in primavera avevano delineato un quadro ancora più cupo per il futuro del mercato pubblicitario svizzero. I tre mesi da marzo a maggio 2020 hanno registrato un calo superiore al 30% rispetto ai valori del 2019 e spiegano circa 500 milioni della contrazione della spesa pubblicitaria lorda nell’anno del Covid-19, il 2020. Il calo percentuale più marcato è stato registrato nel mese di aprile (–40%). A marzo il calo era stato del 33%. Nei mesi successivi, tuttavia, la situazione si è leggermente attenuata.

Ulteriori informazioni: Mediafocus.ch

Mario Huggler di Expoformer sostiene la necessità di una nuova concezione del termine «live»: una fusione senza soluzione di continuità tra la comunicazione nello spazio e quella digitale. «Dobbiamo pensare in modo bidirezionale. In futuro, entrambi i formati si fonderanno nel »live”». Huggler sottolinea che a tal fine è necessario un nuovo modo di pensare, una nuova mentalità per la creazione di una comunità Business2Business.

La percezione degli eventi online avrebbe cambiato radicalmente lo scenario, come ha confermato anche Tobias Wannieck durante il webinar dell’Event-Circle tenutosi nel luglio 2020. Oggi è ancora più importante coinvolgere il pubblico esterno. Tobias Wannieck afferma che il profilo professionale dell’event manager è cambiato durante la crisi. Il formato ibrido si sta orientando sempre più verso le produzioni televisive. «Come event manager dobbiamo acquisire queste tecniche. Dobbiamo sviluppare competenze drammaturgiche.» In questo contesto ha parlato dell’event manager 2.0.

Allestimento fieristico: diversificazione

Che si tratti di un colloquio di vendita, del lancio di un prodotto o di un open house: se utilizzati correttamente, i formati virtuali e ibridi possono aumentare notevolmente la portata delle aziende e dei messaggi relativi ai prodotti. Messerli ha rapidamente sfruttato la propria struttura di gruppo per creare un’offerta professionale dedicata agli eventi virtuali e alle tecnologie di streaming. In un periodo in cui gli eventi dal vivo non sono possibili, offre formati alternativi per eventi virtuali e ibridi. Nei blog di Messerli si trovano i consigli giusti per avere successo in questo ambito.

Syma System AG aveva lanciato già prima del Covid lo slogan intelligente «Costruiamo ispirazioni». Durante la pandemia, lo slogan è stato ampliato in «Costruiamo ispirazioni digitali». Secondo Syma System AG, gli ambienti virtuali diventeranno presto uno standard anche nel settore delle vendite. Tuttavia, anche la vendita digitale necessita di una messa in scena, di un’esperienza memorabile per i clienti partecipanti. Syma System offre, ad esempio, stand fieristici virtuali o showroom, sempre corredati dalle informazioni aggiornate fornite dal cliente.

«Anche la vendita digitale ha bisogno di una messa in scena, di un’esperienza che lasci il segno.»

Dallo scoppio della pandemia di Covid-19, l’azienda di allestimenti fieristici e pubblicità Pape di Weiningen è sempre al lavoro – ovviamente non nel settore degli allestimenti fieristici, dato che, come è noto, fiere ed eventi sono stati sospesi. Ma alcuni anni fa, in concomitanza con il trasferimento a Weiningen, Pape aveva investito per tempo nella stampa digitale. Negli ultimi anni, Pape ha ampliato i propri servizi alla consulenza, alla segnaletica e alla stampa digitale. Sono stati investiti oltre un milione di franchi in tecnologie digitali, che oggi vengono utilizzate giorno e notte nel nuovo centro aziendale di Weiningen. «Finora siamo stati fortunati: stiamo lavorando senza ricorrere alla cassa integrazione», afferma Cyrill Pape. Nel 1975 l’azienda ha iniziato la propria attività con la serigrafia e la segnaletica ed è stata tra le primissime aziende professionali nel settore dell’allestimento fieristico.

Anche l’azienda di allestimenti fieristici Bexpo AG ha saputo cogliere i segni dei tempi, scorporando da Bexpo AG la Bexpo Digitaldruck & Werbetechnik AG e sviluppandola ulteriormente. La Bexpo AG nella sua forma attuale continua a esistere. La Bexpo Digitaldruck & Werbetechnik AG progetta grafica e realizza lavori di stampa su misura in base alle esigenze dei clienti.

Già prima della pandemia, una delle competenze chiave dell’azienda di allestimenti fieristici Stauffis era l’architettura permanente, ad esempio la realizzazione di spazi esperienziali permanenti. Da quando è scoppiata la pandemia, Stauffis offre anche sofisticati protocolli di sicurezza. L’attuazione di questi piani di protezione per uffici open space, ristoranti o aree di incontro nelle case di riposo e nelle strutture di assistenza è stata realizzata in un batter d’occhio. Expoformer è una delle aziende di servizi più dinamiche nel settore delle fiere e dei congressi. Nell’era del coronavirus ha agito con rapidità e versatilità. Tra le novità lanciate figura «Touchless Innovation» per promozioni, consulenza e vendita senza contatto (!) e interattive. Expoformer mette in pratica ciò che predica: il white paper «Meeting Kultur & Home Office» è una guida di prim’ordine su come organizzare riunioni virtuali. L’obiettivo: migliorare le riunioni fisiche grazie alla virtualità.

Tecnologia multimediale: una nuova drammaturgia degli eventi

Durante la pandemia di Covid, molti fornitori di servizi audiovisivi hanno allestito uno studio di live streaming, da soli o in collaborazione con altri. Opera AG è un’azienda indipendente specializzata in tecnologia, multimedia e servizi per eventi, gestita dal titolare Thomas Schärer. Egli afferma: «Il desiderio di eventi dal vivo, di incontri di persona con la possibilità di fare networking, cresce ogni giorno in cui ciò è reso impossibile dalla pandemia. Allo stesso tempo, non prevediamo un ritorno esclusivo alle fiere e alle riunioni in presenza. I nostri clienti stanno chiaramente pianificando entrambe le opzioni. Ma la differenza fondamentale rispetto al passato è che questi clienti vogliono rimanere in contatto più a lungo con i propri gruppi di interesse, idealmente per tutto l’anno, ed è qui che siamo giunti alla comunicazione a 360 gradi. Ora stanno emergendo modelli di business completamente nuovi. Immaginate: il vostro evento prevede un’offerta premium a pagamento, ad esempio l’intervento di un relatore principale o uno strumento digitale di match-making, e poi un’offerta freemium gratuita per coloro che partecipano ma non desiderano avvalersi dell’offerta a pagamento.

smARTec ha realizzato il «Virtualhub» a Zurigo Nord, presso la sala eventi StageOne. Il progetto combina la piattaforma per eventi più innovativa e performante con uno studio live moderno e flessibile. Lo studio Virtualhub consente di vivere esperienze di eventi digitali uniche e flessibili. «I tour virtuali e gli streaming sono alcuni dei nostri nuovi prodotti», afferma Mark Probst, titolare di smARTec ad Aarau. «Ma non tutto deve necessariamente essere in diretta.»

Piattaforme innovative per la comunicazione in diretta

Nel novembre 2020 Mediarent ha inaugurato uno studio di live streaming a 360 gradi nel centro di Zurigo. Qui i clienti possono organizzare i propri eventi in presenza, online o in modalità ibrida nel cuore di Zurigo. «Il nostro obiettivo è contribuire attivamente a plasmare il futuro del settore con approcci creativi e orientati alle soluzioni, offrendo piattaforme innovative per la comunicazione in diretta. Siamo convinti di esserci riusciti in modo ottimale con la nostra nuova location per lo streaming live a 360 gradi e di poter così tenere conto degli ultimi sviluppi», afferma Christian Stoob, CEO di Mediarent. «Dal live streaming di una presentazione di vendita fino all’evento ibrido: nel nostro studio televisivo digitale, ovviamente dotato delle più moderne tecnologie, tutto è possibile. E il tutto in una posizione centrale e facilmente raggiungibile a Zurigo!» Habegger è da sempre uno dei principali fornitori di architettura mediatica. Nel novembre 2020 ha presentato il proprio studio di live streaming, sviluppato a Regensdorf, ad alcuni partecipanti selezionati. Attraverso seminari online gratuiti, Habegger illustra quali tipi di eventi digitali esistono e come organizzarli in modo professionale. In particolare, Habegger approfondisce le differenze nella pianificazione e nella concezione degli eventi digitali rispetto a quelli fisici. «Con noi, un evento digitale diventa una vera e propria esperienza», afferma Habegger. Habegger si dimostra particolarmente innovativa, supportando i clienti anche nelle campagne sui social network.

A proposito di drammaturgia, Toni Scherrer, amministratore delegato di AudioRent Clair, afferma: «Lo streaming senza interazione non è divertente». In occasione della presentazione tenutasi presso la sede di AudioRent Clair ad Aesch, nel cantone di Basilea Campagna, nel novembre 2020, è stata lanciata in Europa la nuova tecnologia Virtual Live Audience. Virtual Live Audience conferisce una terza dimensione agli eventi aziendali, alle fiere, ai congressi o ai concerti pop, attualmente possibili solo online: si chiama interazione. Grazie a questa tecnologia nuovissima è possibile creare una vera interazione tra il presentatore o la presentatrice e il pubblico, nonché una vera e propria presentazione a distanza. Consente di ampliare il numero di partecipanti a eventi di piccole e grandi dimensioni, quando questi non sono realizzabili o sono limitati in termini di spazio e tempo.

I professionisti di AudioRent-Clair Event dispongono di uno studio presso la sede centrale di Aesch e offrono attrezzature audiovisive complete in diverse location a Basilea.

Quando gli eventi non possono svolgersi come di consueto, Winkler garantisce la realizzazione di eventi dal vivo in ambiente virtuale grazie alle tecnologie più all’avanguardia. Nel gennaio 2021, Winkler ha trasmesso in streaming il proprio webinar dal titolo «How To – Virtual Event», dedicato a come organizzare con successo eventi virtuali. I contenuti vengono trasmessi in diretta dagli studi Winkler o tramite installazioni fisse direttamente presso la sede del cliente.

«Non prevediamo un ritorno alle fiere e agli incontri esclusivamente in presenza.»

«Le riunioni e gli eventi vengono messi sempre più in discussione, soprattutto dopo il Covid-19», afferma Reto Osterwalder, amministratore delegato di NEP Switzerland. NEP è un “campione nascosto” in Svizzera. Lo specialista leader a livello mondiale nei servizi di trasmissione televisiva e nelle soluzioni di produzione in outsourcing offre, presso la sede centrale di Hegnau, tutti i vantaggi di una sede di produzione esterna grazie ai tre nuovissimi studi di noleggio A53.

Luoghi dell'evento

Dal centro stampa della NZZ, la “vecchia signora” della stampa svizzera, è diventato JED, il nuovo hub dedicato agli eventi e al coworking situato alle porte di Zurigo. Nei pressi della stazione di Schlieren, JED offre spazi di lavoro, location per eventi ed esperienze gastronomiche in un contesto architettonico unico. Nel gennaio 2021, JED ha allestito il proprio nuovissimo studio dedicato agli eventi in streaming. L’attrezzatura tecnica necessaria per un evento digitale (codice 80%) è stata installata presso JED dallo specialista AV di comprovata esperienza Winkler.

Per l’era del coronavirus, Trafo Baden ha coniato uno slogan azzeccato: «Più vicini, pur mantenendo le distanze!» Trafo Baden è la prima location in Svizzera a offrire, grazie a «allseated», una visita virtuale all’interno di un gemello digitale fotorealistico delle sale eventi di Trafo. In questo modo i clienti possono visualizzare come potrebbe presentarsi un futuro evento su misura.

Reto Leder, amministratore delegato di Trafo, intende da un lato aiutare i propri clienti finali e gli organizzatori di eventi a pianificare in modo realistico le loro manifestazioni, tenendo conto delle nuove norme sul distanziamento. D'altro canto, il nuovo software «all-seated» consente di visualizzare in «real view» come potrebbero presentarsi una cena di gala o una fiera di settore.

Tutto è possibile: anche la digitalizzazione! Al momento, però, le visite e i sopralluoghi presso la Halle 550 a Zurigo Nord, a soli 500 metri dalla stazione di Oerlikon, risultano piuttosto difficili per i futuri organizzatori e i clienti attuali. Ma il team del padiglione 550 e il laboratorio creativo SUKi hanno sviluppato due strumenti innovativi. Oggi chiunque può visitare, esplorare e vivere digitalmente il padiglione 550 grazie a un tour animato in 3D che attraversa tutte e quattro le sezioni e arriva fino agli angoli più remoti di questo innovativo spazio per eventi. Come secondo strumento, i progettisti e gli organizzatori hanno a disposizione un PDF interattivo. In questo modo possono condividere con i propri clienti, in modo semplice e facilmente comprensibile, tutte le informazioni e i dati necessari per la pianificazione degli eventi.

Conclusione

Chi in futuro saprà padroneggiare la tecnologia, la creazione di contenuti e la drammaturgia, sarà tra i vincitori nel settore degli eventi. Tobias Wannieck ha portato buone notizie riguardo alla trasformazione nel settore degli eventi: grazie alle loro nuove competenze, gli event manager saliranno di livello nella competizione con gli specialisti della comunicazione. A causa della crisi, il ruolo dell’event manager 2.0 acquisirà addirittura maggiore importanza.

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RICHIESTO

«Non credo che gli eventi B2B diventeranno completamente digitali»

m&k: Mark Probst, wIn che modo il coronavirus ha cambiato il settore della comunicazione dal vivo?

Mark Probst: Quando non ci sono più eventi dal vivo, subentrano quelli virtuali. SmARTec si è orientata verso la produzione di eventi virtuali o ibridi. Per i nostri clienti realizziamo streaming di eventi che si svolgono dal vivo oppure produciamo contenuti da trasmettere in un secondo momento.

 

Che ruolo svolge una drammaturgia professionale in questo processo?

La maggior parte delle riunioni online è estremamente noiosa, perché sono troppo prolisse e, per di più, prive di un arco narrativo. A differenza degli eventi dal vivo, qui l’utente tende a chiudere rapidamente la finestra; mancano l’aperitivo e le opportunità di networking tipiche degli eventi dal vivo, che lo tengono di buon umore. Si instaura così rapidamente una sorta di «stanchezza da online», che rafforza il desiderio di poter partecipare nuovamente a eventi dal vivo.

 

Come affrontate questa situazione? Qualche problema?

Gli eventi online richiedono questa drammaturgia professionale. Si tratta di un aspetto difficile da realizzare nell’ambito della nostra attività tradizionale e che non è possibile apprendere in breve tempo. Per questo motivo collaboriamo sempre più spesso con professionisti del settore televisivo, esperti nella realizzazione di produzioni drammaturgiche, che ci aiutano a prolungare la presenza online dei partecipanti all’evento.

 

Se i dati digitali, ovvero eventi ibridi dedicati a nuova normalità?

Una parte consistente dell’attività di SmARTec è costituita da eventi culturali e di intrattenimento. Questi eventi torneranno sicuramente. Continueranno a essere fondamentali, perché favoriscono gli incontri e suscitano emozioni. Entrambe queste cose sono indispensabili per la nostra società. Gli eventi culturali toccano l’anima delle persone.

 

E per quanto riguarda i Fiere?

Le fiere stanno subendo una trasformazione. La componente digitale sta acquisendo sempre più importanza, perché oggi i clienti puntano sulla capacità di raggiungere un pubblico ampio, non sull’hardware standard, e solo il digitale permette di raggiungere questo obiettivo. Tuttavia, non credo che d’ora in poi gli eventi Business-to-Business diventeranno completamente digitali.

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Quali sono i vantaggi degli eventi digitali?

• Gli strumenti giusti: Con gli strumenti giusti, è possibile trasformare gli eventi virtuali in un’esperienza coinvolgente e interattiva per i partecipanti.
• Gamma: La portata praticamente illimitata e il fatto che la sequenza non sia più vincolata alla linearità dell'evento.
• Registrazione disponibile: Al termine dell'evento, la registrazione dell'evento digitale rimane disponibile, generando così un impatto duraturo sul marchio e sul prodotto.
• Il percorso del visitatore da vivere online: La piattaforma digitale dedicata agli eventi non è solo il punto di accesso virtuale alla manifestazione, ma consente ai marchi di rendere vivibile online il percorso del visitatore, di creare una comunità e di trasmettere il messaggio in modo duraturo.

Chi riesce a mantenere una visione d’insieme nel flusso quotidiano di informazioni? Numerosi canali trasmettono a turno, sempre più velocemente, sempre più spesso e con maggiore intensità, spesso tutti contemporaneamente. Ne arrivano continuamente di nuovi, quasi esclusivamente in formato digitale, dove ormai da alcuni anni si svolge la maggior parte dell’attività. In questo contesto, nelle aziende e nelle organizzazioni, sono soprattutto quelle persone che hanno la responsabilità dell’immagine verso l’esterno e anche all’interno a trovarsi al limite delle proprie capacità. Si tratta dei responsabili e degli esperti di marketing, che devono impiegare correttamente i budget spesso limitati e ottenere il massimo rendimento per ogni franco investito nel marketing. Un compito titanico, perché oggi spesso non si sa cosa ci riserverà il domani.

A questo proposito, ciò che può aiutare in primo luogo è la conoscenza. E precisamente una conoscenza che si orienti alle condizioni quadro volatili e che, idealmente, riesca addirittura ad anticiparle. In questi tempi frenetici, i responsabili del marketing farebbero bene a mettersi continuamente in discussione e a esaminare con spirito autocritico il proprio bagaglio di competenze. Laddove emergono delle lacune, investire in una formazione continua adeguata potrebbe rivelarsi più che redditizio nel medio e lungo termine.

Consentire una migliore comprensione dei clienti

Quali competenze devono avere oggi i professionisti del marketing? Per Michael Betz, responsabile dei programmi interni e personalizzati presso l’Istituto di Marketing (IFM) dell’Università di San Gallo (HSG), le competenze strategiche rimangono fondamentali. «Tra queste figurano, ad esempio, la capacità di individuare e sfruttare rapidamente i potenziali di crescita del mercato, ma anche tematiche quali la segmentazione, il targeting e il posizionamento.» Nell’attuale contesto di mercato, estremamente dinamico, sono inoltre necessarie competenze nell’individuazione e nella gestione delle tendenze per soddisfare le esigenze della gestione del marketing. «A livello operativo, competenze quali la market intelligence, la data science o la gestione degli strumenti di marketing digitale stanno assumendo un’importanza sempre maggiore.»

All’IFM, ai dirigenti del marketing viene offerto, con il corso di formazione continua CAS Marketing Management, un programma che, secondo Betz, tiene conto di tutti questi aspetti. «I partecipanti acquisiscono una visione d’insieme della disciplina del marketing e sono così in grado di comprendere meglio le interconnessioni e le interazioni. Inoltre, perfezionano le loro competenze operative nel marketing, il che aumenta l’efficacia e l’efficienza nel lavoro di marketing», riassume Betz. Un intero modulo del CAS Marketing Management è dedicato al tema della Market Intelligence. Ha lo scopo di consentire ai partecipanti di acquisire una comprensione ancora più approfondita dei clienti. A tal fine vengono utilizzati soprattutto metodi quantitativi e basati sui dati dei clienti. Inoltre, il corso si dedica esplicitamente anche al tema del marketing digitale. «Nel complesso, garantiamo che il programma sia sempre all’avanguardia e di tendenza dal punto di vista dei contenuti, grazie al ricorso mirato a relatori provenienti dal mondo della ricerca e della pratica.»

Verificare costantemente che i moduli siano aggiornati

Tenendo conto del fatto che la digitalizzazione è il motore trainante del Marketing 4.0, l’Università di Scienze Applicate dei Grigioni offre l’EMBA Smart and Digital Marketing, un master di formazione continua rivolto ai dirigenti. Il programma è rivolto a dirigenti che intendono affrontare in modo proattivo le sfide del Marketing 4.0 e contribuire a plasmarlo in prima linea. Il corso comprende cinque moduli: Gestione aziendale strategica, Strategie di marketing intelligenti, Consumatore 4.0, Innovazioni di marketing e Marketing digitale.

«Laddove si riscontrano delle lacune, potrebbe rivelarsi vantaggioso investire in una formazione continua adeguata.»

A ciò si aggiunge una settimana intensiva integrata, dedicata al modulo «Strategie di marketing intelligenti», che comprende conferenze tenute da relatori esterni e visite aziendali. «I partecipanti interessati possono scegliere di partecipare a un viaggio di studio di una settimana nella Silicon Valley», afferma il direttore del corso Günter Bader. Egli interpreta la forte domanda del programma come una conferma del fatto che la FHGR, con l’EMBA, abbia colto lo spirito dei tempi. «Tuttavia, il marketing moderno è un settore in continua evoluzione, tanto che esaminiamo costantemente i moduli e, ove necessario, li perfezioniamo.»

Cambiamenti evidenti

A ciò che caratterizza la frenesia del mondo digitale si aggiungono i cambiamenti evidenti che una pandemia come l’attuale crisi del coronavirus sta provocando nelle persone e nei consumatori. Gli esperti di marketing concordano sul fatto che, proprio oggi, sia quindi fondamentale saper riconoscere le conseguenze di questi cambiamenti. La domanda principale è: dove e in che modo i clienti preferiscono informarsi durante e, probabilmente, anche dopo la pandemia, quali esigenze sviluppano e quali nuovi argomenti li spingono all’acquisto. Saper interpretare correttamente questi cambiamenti e sviluppare da essi nuovi servizi e prodotti rappresenta un valore aggiunto decisivo per ogni azienda. A questo tema, tra gli altri, è dedicato un corso di formazione continua per dirigenti di marketing presso l’Università di Economia di Zurigo (HWZ). Si chiama CAS Multichannel Excellence ed è coordinato dalla responsabile del corso Marion Marxer. «Oggi i responsabili del marketing devono comprendere il comportamento delle persone sia nel mondo digitale che in quello analogico e creare valore in ogni contatto», afferma convinta. Il percorso del cliente non è più lineare da tempo. I punti di contatto si spostano e si intrecciano costantemente; spesso anche le esperienze più piccole dei clienti sono decisive per il raggiungimento o meno di un obiettivo di marketing.

«Saper interpretare i cambiamenti e sviluppare nuovi prodotti sulla loro base: oggi questo rappresenta un valore aggiunto.»

«Ciò che serve, quindi, sono idee visionarie che vadano oltre la domanda »Digitale o analogico?”». Il CAS Multichannel Excellence si rivolge ai professionisti del marketing che desiderano analizzare e comprendere il comportamento umano per offrirgli valori adeguati. Il corso avrà inizio alla fine di aprile 2021 e proseguirà fino all’inizio di settembre 2021. Nel corso di 18 giornate di lezione, i partecipanti potranno trarre ispirazione, conoscere nuovi modelli e acquisire competenze su temi quali Persone/Insights, Touchpoint, Valore/Value, Storia/Architettura e Contesto.

A cosa serve l'umanità?

L’HSG, la FHGR e l’HWZ presentano tre diversi programmi di formazione continua rivolti ai dirigenti del settore marketing, ciascuno con un proprio orientamento specifico, ma tutti accomunati da un unico obiettivo: fornire ai partecipanti gli strumenti necessari per affrontare le sfide del futuro.

«I partecipanti al corso dovrebbero, in definitiva, costruirsi una preziosa rete di marketing, composta da professionisti e ricercatori, che consenta loro di guardare oltre i confini della propria azienda o del proprio settore, imparare gli uni dagli altri e percorrere nuove strade», afferma Michael Betz dell’HSG. E Marion Marxer dell’HWZ va ancora più dritta al punto nella sua conclusione: «Viviamo in un mondo sommerso dai contenuti e dobbiamo chiederci costantemente cosa sia, in definitiva, utile alle persone.»

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Come trovare il corso di formazione più adatto a te

La giungla delle offerte è infinita. I programmi di marketing rivolti ai dirigenti si contendono la clientela e vale la pena confrontare le diverse offerte. Per trovare quella giusta, è opportuno rispondere innanzitutto alle seguenti domande:

1. Migliorare i propri punti di forza: In che misura posso migliorare ulteriormente i miei punti di forza grazie alla formazione continua, per diventare un vero esperto e specialista nel mio settore?
2. Competenze e tappe della carriera: Quali competenze devo acquisire o perfezionare per poter compiere il prossimo passo nella mia carriera?
3. Differenziazione nel mercato del lavoro: I contenuti del corso di formazione continua mi aiutano a rimanere «competitivo» o a distinguermi sul mercato del lavoro?

Si è fatto tardi, e per tornare a casa ci vogliono ancora diversi minuti a piedi. Ecco che lo scooter sul marciapiede arriva proprio al momento giusto – ma l’ostacolo è grande. Il motivo per cui il pedone stanco alla fine decide di non utilizzarlo è una questione di tre minuti e mezzo: deve scaricare l’app sul cellulare, inserire i dati personali e quelli di pagamento… uff, ne vale davvero la pena? «Molti utenti rispondono di no a questa domanda», osserva Oliver Stäcker. In qualità di CEO del fornitore di servizi di mobile experience Gotomo a Zurigo, sta attualmente lavorando a soluzioni che eliminino tali ostacoli.

«L'app offre un'esperienza di shopping senza precedenti.»

Vale la pena dedicarsi alla ricerca, perché le app hanno ormai conquistato il mondo del marketing. Dato che l’utente porta sempre con sé lo smartphone, si aprono molte nuove opportunità per entrare in contatto con il cliente tramite queste piccole applicazioni. Il requisito fondamentale è che le app offrano un chiaro valore aggiunto, aiutando l’utente a svolgere diverse attività. Che si tratti di sbloccare monopattini o auto, di controllare il riscaldamento della casa intelligente mentre si è in viaggio o di fare acquisti. Soprattutto in tempi di Covid, i clienti preferiscono soluzioni senza contatto. Un’esigenza a cui risponde Migros Aare con il suo primo negozio senza personale: da febbraio, a Grenchen, il rivenditore sta testando il «Voi Cube», un distributore automatico accessibile in cui il cliente può acquistare 24 ore su 24 ben 500 prodotti di uso quotidiano. Per entrare, è necessaria l’app Voi Cube, che genera un codice QR personale e apre le porte del negozio di 18 metri quadrati. Al termine della spesa, il cliente paga tramite l’app alla cassa self-checkout. Il valore aggiunto è evidente: l’app offre un’esperienza di acquisto che prima non esisteva.

Il contatto diventa legame

Grazie a questi servizi offerti dalle app è anche possibile rafforzare sempre più la fidelizzazione dei clienti. Infatti, grazie ai dati raccolti attraverso l’interazione, il marketer acquisisce una comprensione sempre più approfondita delle esigenze del cliente e può quindi proporgli offerte su misura. «Un’app dedicata alla gravidanza può adattare informazioni, supporto e prodotti all’età del neonato. Un’app di ricette può tenere conto dei gusti degli amici e in questo modo non solo creare un legame personale con l’utente, ma anche arricchire le cene in compagnia nella vita reale», elenca Adriano Segalada, Software Architect presso Namics, illustrando le diverse opzioni. «E se, come sviluppatore di un’app dedicata al vino, si iniziasse a mettere in contatto i clienti con i viticoltori dei loro vini preferiti?» Per progettare l’app più adatta a ciascuna azienda, Segalada lavora a stretto contatto con i propri clienti. Come base, ha bisogno di «almeno una visione», afferma. «Non deve essere necessariamente precisa, possiamo anche metterla in discussione e affinarla insieme.»

«Il clip è una versione semplificata dell'app che ne consente l'utilizzo senza bisogno di installarla.»

Una volta trovata la soluzione sotto forma di app, si presenta però il problema più difficile: come far conoscere l’applicazione al cliente? Il metodo classico consiste nell’inserire riferimenti sulle confezioni o tramite altri mezzi del marketing mix che promuovono l’app. Anche un buon posizionamento nell’App Store dà i suoi frutti, non c’è dubbio. Ma spesso tutto si riduce a quei tre minuti e mezzo che fanno esitare il consumatore e che, come nel caso dello scooter, lo inducono a non utilizzare l’app. In occasione di una conferenza, Stäcker ha recentemente illustrato un modo innovativo per convincere il cliente. Come base si avvale dei cosiddetti App Clips di Apple. «Offrono un nuovo standard per un onboarding a bassa soglia», afferma il CEO di Gotomo. L’App Clip è una versione ridotta dell’app che permette all’utente di utilizzarla senza doverla installare.

In pratica funziona così: il pedone che sta tornando a casa può utilizzare lo scooter senza dover aprire un account o registrare una carta di credito. Basta avvicinare il cellulare al manubrio perché l’app Clip si apra tramite Near Field Communication (NFC). Poiché nell’iPhone è già registrato l’ID Apple e il pagamento è gestito tramite Apple Pay, l’operazione richiede poco più di 20 secondi. L’utente può così intraprendere rapidamente il viaggio di ritorno a casa. Per Stäcker questa è la soluzione al problema: «Chi vorrebbe installare un’app apposita per un’operazione una tantum, che dura forse cinque minuti, per poi compilare campi di moduli e inserire i dati della carta di credito? Il dispendio di tempo è sproporzionato.»

Aumentare l'utilizzo delle app esistenti

Gotomo ha già sviluppato uno scenario applicativo per Spar. Uno schermo digitale mostra caffè, bagnoschiuma e dentifricio: dopo aver attivato l’App Clip tramite il contatto NFC presente sul cartellone, l’utente può ordinare i singoli prodotti scansionando il codice a barre, pagare con Apple Pay e farseli consegnare direttamente a casa. «Grazie a questo strumento possiamo aumentare notevolmente l’utilizzo di un’app già esistente», afferma il CEO di Gotomo. Secondo Stäcker, infatti, non ci vuole molto perché l’utente finisca per scaricare l’app completa dall’App Store: un supermercato potrebbe attirare i clienti con punti sconto che vengono accreditati nella versione completa dell’app. Per un operatore del settore fitness, il valore aggiunto potrebbe consistere nell’offrire un programma personalizzato in base alle preferenze dell’utente, anziché una semplice sessione di allenamento veloce.

Il valore aggiunto dipende interamente dalle esigenze

Il valore aggiunto dipende sempre dalle esigenze attuali dei clienti. Anche i professionisti del marketing devono adeguarsi a questo. Il modo migliore per farlo è raccogliere continuamente il parere degli utenti, consiglia Segalada: «Nel caso ideale, il feedback può essere fornito direttamente nell’app, possibilmente attraverso un dialogo anziché in modo unidirezionale dall’utente al fornitore», afferma lo sviluppatore di Namics. «È come nella vita di tutti i giorni: più una persona viene coinvolta e ascoltata, maggiore è il suo impegno positivo e la sua iniziativa.»

Rispettare la privacy dei clienti

Nel 2021, ciò significa anche rispettare la privacy dell’utente. «Come sviluppatore di un’app, è bene raccogliere i dati con la massima cautela», raccomanda Segalada. Secondo lo specialista di software, oggi la maggior parte degli utenti si sente scoraggiata quando viene a sapere che i propri dati vengono trasmessi a terzi: «A maggior ragione se si tratta di un grande social network già scosso da scandali relativi ai dati». Le aziende dovrebbero quindi rispondere a questa esigenza e lasciare agli utenti la libertà di scegliere quali dei loro dati vengono raccolti e utilizzati. In fin dei conti, anche la fiducia è un valore aggiunto; se viene meno, tutti gli sforzi saranno stati vani.

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RICHIESTO

«Comunicare chiaramente il valore aggiunto»

m&k: Katarina Stanoevska-Slabeva, le app sono un canale importante nel marketing. Qual è la loro funzione?

Katarina Stanoevska-Slabeva: In quanto punti di contatto personali sullo smartphone, le app aiutano il marketing a instaurare, curare e sviluppare il rapporto con il cliente. Le app hanno il vantaggio di essere sempre vicine all’utente e, grazie alle notifiche push, stabiliscono un contatto diretto.

 

Quali obiettivi si possono perseguire in questo modo?

Le relazioni con i clienti tramite app possono essere personalizzate in modo molto specifico, poiché spesso si basano sui dati personali raccolti tramite l’app. In questo modo, le aziende possono instaurare relazioni classiche con i clienti, come quelle utilizzate, ad esempio, nel settore del commercio al dettaglio attraverso programmi fedeltà e per fornire assistenza durante il processo di acquisto. Esistono inoltre rapporti di coaching, come quelli intrattenuti dai fornitori di servizi per il fitness e la salute, che tramite un’app aiutano il cliente a perdere peso o a smettere di fumare.

Una novità relativamente recente è l’integrazione delle app con i prodotti smart. Le app vengono utilizzate come telecomandi nella casa intelligente, raccolgono dati sull’utilizzo e consentono anche di instaurare un nuovo rapporto interattivo con i prodotti fisici. I produttori ottengono così informazioni su come, dove, quando e in che modo vengono utilizzati i loro prodotti e possono gestirne l’utilizzo in modo proattivo tramite notifiche push.

 

Lo spazio di archiviazione sul cellulare di un utente non è illimitato: come possono quindi le aziende fare in modo che la loro app risulti sufficientemente interessante per il pubblico di riferimento, in modo che questo la scarichi sul proprio cellulare?

Offrendo un valore aggiunto significativo per l’utente. Le app per il retail possono informare i propri utenti sulle promozioni nei punti vendita o aiutarli a gestire le liste della spesa. È inoltre importante comunicare chiaramente il valore aggiunto dell’app, in modo che l’utente ne prenda atto. Una campagna di lancio dedicata all’app, insieme a riferimenti all’app tramite altri punti di contatto, contribuisce a farla conoscere al gruppo target di riferimento.

m&k: Tatjana Lackner, sul suo Sito web Si dice che il suo sguardo colga le persone, che il suo orecchio colga dettagli personali dalla voce e che lei percepisca anche i più piccoli aspetti comportamentali. Come ci riesce?

Tatjana Lackner: Sono una profilatrice. Esistono sia nel senso criminologico che in quello psicologico. Analizzo ciò che riesco a dedurre dalla lingua d’origine, dalla postura e dal tono di voce. Ad esempio, all’epoca mi sono occupata del profiling televisivo di Anders Breivik, l’attentatore norvegese.

 

Il linguaggio del corpo rivela molto su una persona? E la voce?

La voce rivela più del corpo, perché è possibile mentire con il linguaggio del corpo, ad esempio voltandosi verso l’altro anche se non ci piace. Chi conosce bene il linguaggio del corpo può trarne vantaggio. Ma con la voce riusciamo difficilmente a ingannare. La nostra storia personale è, appunto, udibile: influenze dialettali, imperfezioni grammaticali, parole di riempimento e simili. Ecco perché anche un minuto di segreteria telefonica è più rivelatore dell’intero curriculum vitae.

 

La voce e il linguaggio rivelano quindi come siamo fatti?

Sì, è vero. Ma possiamo sfruttarlo anche in senso positivo: le candidature, ad esempio, vengono inviate sempre più spesso sotto forma di podcast, con o senza video. In questo modo l’azienda viene a sapere molto di più sulla candidata rispetto a quanto avrebbe potuto apprendere se avessimo inviato solo il curriculum.

 

Fornite consulenza anche ai politici. Che cosa consigliate loro?

Una buona comunicazione consiste nell’uscire dalla propria «zona dell’io». Quindi allontanarsi da domande come «Cosa dico?», «Chi sono?», «Ho il nervosismo da palcoscenico?», «Che aspetto ho?», per entrare nella «zona del tu». «Chi è la persona che ho di fronte?», «Quale posizione ricopre questa persona?» e «Di cosa è responsabile nel suo ruolo?». Insomma, cosa sappiamo di: persona, posizione e funzione? Chi conosce il proprio pubblico di riferimento adatta il proprio discorso a esso e riesce a fare colpo. Questo spesso risulta difficile ai politici. Inoltre, molti rappresentanti del popolo non si rivolgono solo al pubblico politico, ma anche ai propri alleati all’interno del proprio gruppo parlamentare.

 

Quanto è diversa la lingua tra uomini e donne?

Esiste una differenza tra la retorica maschile e quella femminile. Ciò ci ricorda ancora la nostra eredità animale. Gli uomini temono il fallimento, le donne l’emarginazione sociale.

 

Può fare un esempio?

Ad esempio, quando la moglie dice al marito: «E poi la cognata mi ha detto…». Nella sua percezione, la cognata potrebbe avere un ruolo secondario e per questo lui risponde con noncuranza: «Sì, allora smettila di parlare con quella stupida vacca», il che però non è di alcun aiuto per lei, che magari vive in campagna e tiene unita la famiglia. Se un’altra volta la moglie rimprovera al marito: «Con te non si arriva da nessuna parte dal punto di vista finanziario», per lui questo è un atto di castrazione. Conclusione: sullo sfondo della paura di fallire contrapposta all’emarginazione sociale, uomini e donne percepiscono ciò che viene detto in modo completamente diverso.

 

Più di 30 anni fa ha fondato la «Scuola della parola»; lo slogan sul sito web recita: «Stai ancora parlando o stai già comunicando?». Ci spieghi la differenza.

Tutti abbiamo imparato a parlare all’età di un anno. Ma solo pochissimi imparano a esprimersi. Oggi viviamo in un mondo incentrato sul linguaggio. Ecco perché l’eleganza linguistica è molto più che limitarsi a tenere discorsi. Si tratta piuttosto di coinvolgere emotivamente il destinatario, aprire nuove porte, stimolare i sensi e poi veicolare il messaggio in modo mirato. Chi crea immagini può essere certo che gli ascoltatori ricorderanno ciò che è stato detto per molto più tempo.

 

Nel suo libro «Be Boss» lei spiega qual è il legame tra comunicazione e leadership. Cosa intende dire?

I buoni leader devono essere in grado di calarsi in 13 realtà diverse. Si tratta ancora una volta della «zona del tu». «Chi ho di fronte?», «Come ragiona questa persona?», «È molto sensibile?». Quando mi rivolgo al team riunito, devo capire qual è l’umore generale. Le persone sono irritate o scosse dalla crisi? Fa differenza se cerco di ottenere comprensione, se cerco di motivare o se, per creare l’atmosfera giusta, «premo sull’acceleratore» per far avanzare i processi. I dirigenti trascorrono l’80% della loro giornata lavorativa in situazioni di comunicazione e proprio per questo corrono un rischio nettamente maggiore di compromettere il clima e la fiducia.

«Esistono differenze tra la retorica maschile e quella femminile. Ciò ci ricorda ancora il nostro retaggio animale.»

 

Le è mai capitato di rimanere completamente senza parole?

Sì (ride), quando ho conosciuto mio marito. Era davvero sfacciato. Avevo 38 anni e stavo proprio pensando ad alta voce di avere un terzo figlio, perché una partecipante al seminario me lo aveva chiesto. E lui: «Sì, beh, onestamente, sei troppo vecchia per questo». È sopravvissuto al seminario, ma in cambio gli ho inflitto una volta una «condanna a vita». Anch’io so essere sfacciata.

 

Ma è proprio quest'uomo che ha poi sposato?

Proprio no. Questa è la mia piccola vendetta (ride forte). Da undici anni siamo una coppia felice, ma il matrimonio non fa per me.

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Dott.ssa Tatjana Lackner, MBA È una delle principali esperte di profilazione comunicativa e comportamentale nell’area di lingua tedesca. È stata nominata «Formatrice dell’anno» dalla rivista Training, è esperta di profilazione politica, autrice di sei bestseller e madre di due figli.

m&k: David Coulthard, è ormai un anno che conviviamo con il Covid-19: ricorda quando ha sentito parlare per la prima volta della pandemia?

David Coulthard: Sì, mi riesce bene. L'inizio della pandemia mi ha colto mentre mi recavo in Australia nel mio ruolo di commentatore della BBC per la Formula 1. All'arrivo ho sentito voci secondo cui la gara di Melbourne sarebbe stata annullata. E la mattina seguente, verso le 11, è successo proprio questo. Poche ore dopo ero di nuovo sull’aereo di ritorno a casa. Anche se ero riuscito a godermi un pranzo molto piacevole con Mark Webber e sua moglie, il viaggio in Australia solo per un pranzo è stato sicuramente uno dei viaggi più lunghi che abbia mai intrapreso nella mia vita. (ride)

 

Mentre la Formula 1 è tornata in pista nel rispetto di rigide norme sanitarie – e lei, in qualità di commentatore, può tornare a viaggiare –, presumo che le sue altre attività siano ancora influenzate dalla pandemia?

All’inizio del primo lockdown mi sono detto: «Beh, va bene, è così e basta». Ma poi ho iniziato quasi subito a riflettere su come la situazione avrebbe influito sulla nostra attività. Oltre al mio lavoro di commentatore, ho una partecipazione in una società di produzione televisiva e in un’agenzia di eventi. Ho dovuto quindi assicurarmi, insieme ai miei soci, che ci preparassimo al meglio possibile – e che riuscissimo a superare tutto questo. La mia società di organizzazione eventi ha ovviamente subito un forte calo lo scorso anno, ma siamo riusciti a reinventarci; siamo riusciti a mantenere i collaboratori, che hanno fatto un ottimo lavoro nella ricerca di opportunità commerciali digitali.

 

«Quando ho iniziato a correre con i kart all’età di undici anni, non sapevo che da lì sarebbe nata una carriera in Formula 1.»

 

Mi piacerebbe sapere cosa ha imparato nel mondo delle corse per la sua attività. Quando ha iniziato a correre con i kart – da bambino –, avrebbe mai immaginato di diventare il pilota britannico di tutti i tempi con il maggior numero di punti in classifica?

Penso che, indipendentemente dal tipo di carriera che si intende intraprendere, si possa cercare di prendere delle precauzioni per il futuro. Quando ho iniziato a correre con il kart all’età di undici anni, ovviamente non sapevo che la mia passione mi avrebbe portato in seguito a una carriera professionale di quindici anni come pilota di Formula 1. Ma ho lavorato sodo e ho fatto tutto il possibile per avere successo. E così è stato anche in altri ambiti. Ricordo che mio padre, già all’inizio della mia carriera da pilota, mi disse che, se fossi riuscito ad arrivare in Formula 1, avrei comunque dovuto guardare oltre il prima possibile. E mi disse di pensare alla televisione. Perché James Hunt, che negli anni ’70 era stato campione britannico di Formula 1, in seguito ebbe molto successo come commentatore. Mio padre non aveva una sfera di cristallo, ma se si pensa a come si sono evolute le cose, credo… che fossi pronto e reattivo, perché avevo già alcuni progetti in serbo.

 

«A prescindere dal tipo di carriera che si intende intraprendere, si può cercare di prendere delle precauzioni per il futuro.»

 

Ha appena detto di aver «fatto di tutto per avere successo». Secondo la sua biografia, uno dei punti chiave era la disciplina assoluta. Come è riuscito a mantenerla per così tanti anni?

Sinceramente? Per me è una cosa del tutto naturale (ride). A dire il vero, ho la sensazione di tradire la vita se non colgo le opportunità o non me le creo da solo. Vivo con la consapevolezza che in questo mondo mi è stata data una sola possibilità. E dato che ora mi trovo alle soglie dei 50 anni, la maggior parte della mia vita è già alle mie spalle. Quindi non voglio avere la sensazione di non avere un obiettivo o di non aver provato a fare le cose che mi interessano. Non sono particolarmente incline al rischio, né negli affari né come pilota – ma penso semplicemente che sia importante avere un obiettivo, un punto di riferimento; cercare di ottenere qualcosa…

 

… e diventare ogni giorno una versione migliore di sé stessi…

Sì, anche se ormai su questo argomento circolano molte affermazioni stereotipate, non è vero? (ride) Ma nello sport è come nel mondo degli affari: ciò che conta è sempre il rendimento. Perché allora non si dovrebbe voler migliorare, quando diventano disponibili nuove tecnologie? Perché non cercare di migliorare, reclutando le persone migliori per le posizioni aperte? E perché non dovrebbe ognuno lavorare su se stesso, proprio negli ambiti in cui desidera migliorare?

 

Anche la presenza di avversari di alto livello l’ha motivata? Dopotutto, ha gareggiato contro alcuni dei migliori piloti della storia di questo sport…

Assolutamente sì. Volevo guardare letteralmente negli occhi i miei concorrenti. Volevo capire come guidavano – come lavoravano –, come si rapportavano con le persone e in quali ambiti fossero più bravi di me. Quell’ambiente mi ha fatto sbocciare completamente, mi sono divertito tantissimo.

Poco fa ha detto che si definirebbe una persona avversa al rischio. Probabilmente è difficile da credere per chiunque abbia visto anche solo una delle sue gare!?

Lo capisco. (ride) Ma non ho mai considerato il mio lavoro particolarmente rischioso. E perché? Perché credo che alla guida di un’auto da corsa ci sia una vera e propria scienza. C’è la deportanza generata dalle ali. C’è l’aderenza generata dagli pneumatici. Non si affronta ogni curva a tutto gas, perché probabilmente si finirebbe per fare un incidente già alla prima. Si impara qualcosa di nuovo ad ogni gara, si percepisce un’interazione tra il pilota e il veicolo. E con il tempo, naturalmente, ci si abitua ai limiti imposti dalla fisica. Per me guidare un’auto da corsa era quasi come collegare singoli punti per ottenere un quadro d’insieme. Dopotutto, un circuito ha solo tra le 15 e le 25 curve. Quindi non ci sono poi così tante decisioni importanti da prendere nel corso di un minuto e mezzo. È quasi un processo matematico. Certo, si provano adrenalina ed eccitazione, ma non avevo la sensazione di stare giocolando con delle bombe a mano (ride).

 

«Ho la sensazione di tradire la vita se non colgo le opportunità – o se non me le creo da solo.»

 

I suoi attuali progetti imprenditoriali la rendono a volte più nervosa delle gare automobilistiche? Dopotutto, in quel contesto ci sono fattori – come l’attuale pandemia – che semplicemente non si possono prevedere.

È vero. Ma nello sport si impara anche ad accettare ciò che sta accadendo intorno a noi in quel momento. Consiglio sempre alle persone di analizzare razionalmente le situazioni critiche e di chiedersi: ne sono responsabile? È qualcosa che posso controllare o è al di fuori del mio controllo? E poi si riflette su come andare avanti. Come si fa a uscire da una situazione – e cosa si impara?

 

Nel corso della sua carriera è stato testimonial di marchi internazionali. Che sensazione le ha dato contribuire al loro valore e al loro successo? Questo le ha mai causato qualche pressione?

Beh, penso che alcuni marchi, grazie all’associazione e alla visibilità legate alla Formula 1, vedano naturalmente un valore nel farmi partecipare al loro progetto. Proprio perché ho una certa storia alle spalle come pilota e sono ancora attivo nei media. Penso quindi che per molte delle aziende per cui ho lavorato esista un legame logico tra me e il loro marchio. E io, a mia volta, sono un fan dei marchi che ho rappresentato; questo rende tutto più semplice. Perché in questo modo la pubblicità diventa molto naturale e sincera. Non voglio dover far credere a nessuno che mi piaccia il suo prodotto; non voglio fingere di essere felice di trovarmi in un posto, quando sono assolutamente convinto che dovrei essere altrove. Quindi cerco di assicurarmi in anticipo che ciò che farò mi piaccia davvero. Naturalmente ho la responsabilità di mettere da parte tutto il resto della mia vita quando partecipo a eventi organizzati da sponsor o marchi. Ma penso che sia semplicemente una questione di professionalità. Cerco di rispettare la mia parte dell’accordo e spero che anche gli altri facciano lo stesso.

 

«Un circuito ha solo un certo numero di curve. Le decisioni che bisogna prendere lì sono quasi matematiche.»

 

Mi permetta forse di concludere questa intervista con una domanda un po’ più ampia. Nella sua vita si è dedicato a molte cose: è stato pilota automobilistico, ora lavora in televisione. Ha posseduto un meraviglioso hotel a Monaco, che nel frattempo ha venduto. Ed è socio di diverse aziende. Cosa l’ha guidata nelle sue decisioni imprenditoriali?

L’idea della televisione, come ho già detto, mi frullava in testa fin da quando ero adolescente. Nonostante il fatto che abbia dovuto aspettare di avere 37 o 38 anni prima di mettermi davvero all’opera. Il passo successivo, ovvero entrare a far parte di una società di produzione, è arrivato molto rapidamente quando mi sono reso conto che il mondo della televisione non funzionava sempre secondo gli standard organizzativi che ritenevo necessari – cosa che avevo sperimentato, per così dire, in prima persona come commentatore. Avevo la sensazione di poter dare il mio contributo per migliorare le cose. L’idea di Velocity, la nostra società di eventi ed esperienze, è nata poco dopo dallo stesso modo di pensare: avevo partecipato a tantissimi eventi; pochi erano eccellenti, molti erano buoni, molti erano piuttosto mediocri. Così mi sono detto: perché non fondare una società di eventi? (Ride.) Mi sono rivolto a Guy Horner, che aveva già fondato la società TBA, e gli ho chiesto se volesse collaborare con me. Abbiamo subito organizzato due eventi spettacolari per conto della Formula 1, uno dei quali a Trafalgar Square a Londra, a cui hanno partecipato tutte le scuderie. Ma naturalmente mi vengono in mente anche altre cose; ci sono ancora opportunità di business che finora non sono riuscito a concretizzare.

 

Per esempio?

Mi interesserebbe occuparmi della gestione dei talenti nel settore degli eventi e della TV. Ma non ho ancora trovato i partner giusti per farlo. Forse arriverà ancora il momento giusto. È solo che non vorrei farlo da solo – perché, sa, sono sempre stato soprattutto un giocatore di squadra.

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David Marshall Coulthard, MBE, è un ex pilota automobilistico britannico originario della Scozia, che in seguito ha intrapreso la carriera di imprenditore e commentatore televisivo. Coulthard, soprannominato «DC» nel mondo delle corse, ha disputato 15 stagioni in Formula 1 tra il 1994 e il 2008. Ha corso per le scuderie Williams, McLaren e Red Bull, conquistando 13 vittorie in Gran Premio e 62 podi. Nel 2001 è diventato vicecampione del mondo dietro a Michael Schumacher. Coulthard è sposato e vive a Monaco con la moglie e un figlio di dodici anni.

m&k: Lea Klipfel, lo scorso ottobre la sua azienda, Accenture, ha avviato un ampio processo di riposizionamento con l’iniziativa «Let there be change». Una reazione alla crisi del coronavirus?

Lea Klipfel: La digitalizzazione e le tecnologie esponenziali come il cloud, l’Internet delle cose o l’intelligenza artificiale hanno già cambiato radicalmente il modo in cui lavoriamo e viviamo, ben prima del Covid-19. Le aziende sono costrette a reinventarsi e i consumatori vogliono sapere sempre di più in cosa credono. Pertanto, il tema dello scopo aziendale – o «purpose» – non è rilevante solo da quando è scoppiata la pandemia. Ma è vero: «Let there be change» calza particolarmente a pennello oggi. Le economie nazionali e interi settori devono essere ricostruiti. Ciò che ci sta a cuore è il cambiamento che rende possibili il successo e la sopravvivenza: è questo che vogliamo sottolineare soprattutto.

 

Cosa significa esattamente il nuovo slogan e quali tendenze intende rappresentare?

Non parliamo di tendenze, ma di cambiamento, sia profondo che di piccola portata. Il concetto di cambiamento di cui ci serviamo in questa sede non solo rappresenta la forza e la bellezza del nuovo, ma riflette anche la profondità e l’ampiezza delle competenze di Accenture. Non bisogna temere il cambiamento né le trasformazioni sociali o tecnologiche, ma considerarli entrambi come un’opportunità.

 

In realtà, Accenture è nota soprattutto come società di consulenza aziendale e strategica. Quali sfide ha comportato per lei, in qualità di responsabile marketing e comunicazione in Svizzera, questo nuovo orientamento?

Ho iniziato a ricoprire il mio ruolo praticamente in contemporanea con il riorientamento aziendale. Per me è stato un inizio incredibilmente entusiasmante: sono entrata a far parte di Accenture Svizzera nel novembre 2019, quando Julie Sweet, la nostra CEO globale, era in carica da appena due mesi. Tutti erano curiosi di conoscere le sue visioni e le sue idee, che sono state poi messe in pratica a un ritmo davvero mozzafiato. Naturalmente non è rimasto praticamente nulla com’era prima e ciò che imparavo il primo giorno perdeva quasi tutto il suo significato già il secondo (ride). Quindi potete sicuramente capire perché per me e il mio team si sia rivelato vantaggioso rimanere flessibili.

 

«Le cose imparate il primo giorno non avevano quasi più alcuna importanza il secondo giorno.»

 

Gli sforzi della sua azienda dimostrano anche la volontà di differenziarsi ancora di più dalle altre società di consulenza, in particolare dalle «Big 4»?

Anzi, molto forte: ritengo che il nostro approccio strategico, con cui uniamo una collaborazione integrata tra diversi team provenienti da vari servizi e aree di competenza in un’offerta end-to-end, sia piuttosto unico. Non ci limitiamo a consegnare un documento strategico e a congedarci prima che il cliente lo metta in pratica. La nostra offerta spazia dalla definizione della strategia alla consulenza sugli strumenti tecnologici necessari per attuarla, passando per l’implementazione, l’assistenza e, infine, la commercializzazione di successo; in altre parole: il servizio di agenzia. E quale concorrente può vantarsi di possedere la più grande agenzia digitale al mondo? Nessuno, perché siamo noi con Accenture Interactive.

 

Il rebranding della vostra azienda non è però l’unico grande progetto a cui avete collaborato negli ultimi mesi. Accenture ha approfittato di questo periodo anche per preparare due studi approfonditi che sono stati appena pubblicati. Può dirci qualcosa di più al riguardo?

Lo faccio volentieri, perché ritengo che questi studi siano utili ben oltre i singoli settori e possano fornire un orientamento importante a molti professionisti. Soprattutto nella situazione attuale. Allora: come forse saprete, la società di consulenza in materia di design e innovazione Fjord fa parte di Accenture; che ha recentemente pubblicato le sue tendenze per il 2021 all’insegna del motto «Mapping out new territory». Si tratta di sette grandi cambiamenti che vediamo in fase di sviluppo; alcuni di essi fanno già parte della nostra quotidianità, sia sul lavoro che nella vita privata.

 

Allo stesso tempo, la vostra azienda si sta interrogando su come potrebbe essere il futuro del lavoro, vero?

Sì, nello studio «work.lead.space» ci siamo lanciati in un esperimento mentale insieme a partner come Vitra: come vogliamo svolgere il nostro lavoro in futuro, dove vogliamo farlo, quali spazi devono creare le aziende? E persino: quali mobili servono a tal fine? Un progetto davvero, davvero entusiasmante.

 

«Ho vissuto momenti particolarmente significativi durante il mio contagio da Covid-19.»

 

Mentre parliamo, ricorre il primo anniversario della diffusione del coronavirus su scala internazionale. Come ha vissuto l’anno appena trascorso?

Non nascondiamolo: il 2020 è stato un anno difficile per tutti noi. Dobbiamo fare i conti con molte restrizioni e rinunciare a alcune libertà, ma d’altra parte proprio per questo le piccole cose assumono di nuovo maggiore importanza.

Anche se il virus ci ha separati fisicamente, ci siamo avvicinati umanamente – sia con i colleghi di lavoro, le cui famiglie sono apparse di sfuggita sullo schermo durante le videochiamate, sia attraverso lunghe telefonate con amici e familiari. Si tratta di uno sviluppo positivo e duraturo che non dobbiamo dimenticare, nonostante tutte le sfide. Ho vissuto momenti particolarmente preziosi durante il mio contagio da Covid-19… tantissime persone care, sia della mia vita privata che professionale, mi hanno sostenuto e mi hanno regalato grandi gioie con piccoli gesti. Questo ha reso molto più sopportabile il fatto di essere rimasta praticamente «rinchiusa in casa» per oltre due settimane.

 

Negli ultimi mesi sono cambiate alcune delle opinioni che aveva riguardo alla sua attività?

Ho sempre seguito il motto «Nulla è così costante come il cambiamento», e durante la pandemia il mio tempo di adattamento alle novità si è addirittura accelerato. In qualità di dirigente, ciò significa però anche assicurarmi che tutti abbiano a disposizione le informazioni e gli strumenti necessari per stare al passo. In pratica, per me questo significa fornire informazioni in modo più sensibile ed educativo, stimolando la curiosità e l’entusiasmo.

Il vostro approccio al marketing e alla comunicazione è cambiato?

Nel nostro settore, il marketing e la comunicazione olistici sono ancora possibili – ma ovviamente al momento gli incontri di persona durante gli eventi sono sospesi. Questo è e rimane uno strumento importante per rendere tangibile il marketing dei servizi e offrire ai clienti esperienze uniche. Purtroppo è difficile sostituire tutto questo, ma facciamo bene a garantire esperienze anche in ambito virtuale e, grazie al nostro Extended Reality Studio qui a Zurigo, disponiamo di esperti interni in grado di creare spazi per eventi digitali in realtà virtuale o estesa. Ne facciamo uso con grande impegno per workshop, conferenze o, talvolta, per un bar talk. In due secondi dal workshop sulle Alpi svizzere a San Francisco per un cocktail di benvenuto alla Salesforce Tower, fuochi d’artificio inclusi: ora basta un solo clic.

 

«Anche nel networking si riscontra una mentalità di genere ristretta, tipica delle reti degli »Old Boys” o delle “Lady”.»

 

Lei ha fatto carriera nel marketing come donna. A livello di CMO, in Svizzera non ha ancora molte colleghe. Secondo lei, a cosa è dovuto questo fatto?

È davvero un peccato. Una distribuzione di genere più diversificata farebbe sicuramente bene al settore. Una cosa è certa: non dipende dalla natura della professione (ride). Che è infatti incredibilmente stimolante, sia per gli uomini che per le donne. Personalmente ritengo che ciò dipenda direttamente da tre fattori: in primo luogo, la politica familiare: l’assistenza all’infanzia è ancora molto costosa se si deve ricorrere a servizi esterni, e non esiste un modello di congedo parentale indipendente dal genere che faciliti l’assistenza privata. In secondo luogo, spesso prevale ancora una «vecchia» concezione dei ruoli: le donne subiscono talvolta notevoli svantaggi sul lavoro, derivanti da modelli di ruolo che in altri ambiti della vita sono considerati superati da tempo. Infine, nel mondo del networking esiste anche una sorta di «mentalità di nicchia di genere».

 

Sembra davvero interessante. Cosa intende dire esattamente?

Non voglio certo pestare i piedi a nessuno, ma siamo tutti consapevoli dell’esistenza delle reti di «Old Boys» e, ormai, anche delle «reti femminili». Anche in questo ambito auspico una maggiore diversificazione e apertura da entrambe le parti. Sono quindi ancora più felice di lavorare presso Accenture, un’azienda che ha sancito la diversità e l’uguaglianza tra i propri valori fondamentali e agisce di conseguenza.

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Lea Klipfel Da novembre 2019 è responsabile del marketing e della comunicazione di Accenture in Svizzera. Vanta oltre dieci anni di esperienza nel marketing dei servizi: prima di entrare in Accenture, ha creato il reparto marketing e comunicazione della start-up di Software-as-a-Service 1plusX. In precedenza ha ricoperto il ruolo di responsabile marketing presso l’Associazione svizzera delle assicurazioni e ha lavorato come specialista di marketing nel settore del private banking della Deutsche Bank. Lea Klipfel ha studiato International Business and Languages presso la Saxion Hogeschool di Enschede (Paesi Bassi) e ha conseguito un master in Business Management con specializzazione in «Innovation Management» presso la Fernfachhochschule Schweiz.

In molte questioni non si ottiene nulla senza compromessi. Si pensi alla diplomazia: probabilmente saremmo costantemente in guerra tra di noi se non ci fossero sempre persone sagge ed esperte che cercano di negoziare soluzioni accettabili per tutte le parti coinvolte. Sembra quindi ovvio che il lavoro di squadra e la capacità di collaborare siano in cima alla lista delle competenze ricercate dalla maggior parte delle aziende e dai loro responsabili delle risorse umane. E che le riunioni siano diventate il segno distintivo della nostra vita lavorativa. Infatti, cosa c’è di negativo nel lavoro di squadra, nella collaborazione, negli organi collegiali e nell’intenzione apparentemente nobile di voler prendere in considerazione il maggior numero possibile di idee e opinioni diverse e integrarle in un progetto? A ben vedere: parecchie cose. Soprattutto nel marketing e nella pubblicità.

Un messaggio di troppo

Tutto parte dal messaggio che vogliamo trasmettere. Anche a questo livello fondamentale regna spesso una grande confusione, perché le diverse parti coinvolte desiderano comunicare messaggi diversi al pubblico maschile e a quello femminile. Il team di gestione del prodotto vuole mettere in evidenza una nuova funzionalità, alla cui sviluppo ha lavorato intensamente per tre anni e di cui è comprensibilmente orgoglioso. Il reparto vendite desidera comunicare una promozione a tempo limitato, poiché ha bisogno di un «aumento immediato del fatturato»; il top management vuole «comunicare la nostra intera linea di prodotti, affinché le persone sappiano cosa facciamo», il CMO potrebbe avere l’idea di comunicare la «ragion d’essere» dell’azienda, mentre l’agenzia, a sua volta, propone un altro messaggio – e così via.

Chi non capiva, se ne andava

Già negli anni «60, l’esperto di pubblicità Rosser Reeves (diventato famoso, tra l’altro, per il suo concetto di USP, che sicuramente conoscete) metteva in guardia gli inserzionisti dal fatto che la comunicazione simultanea di diversi temi avrebbe indebolito il loro messaggio e reso la loro pubblicità piuttosto inefficace. Molti di coloro che hanno seguito il suo consiglio hanno creato marchi famosi e di successo. Coloro che non l’hanno fatto sono caduti gradualmente nell’oblio. »Più messaggi si cerca di comunicare, minore è la probabilità che anche un solo messaggio venga recepito«: questo è stato anche il risultato di un’ampia indagine condotta alcuni anni fa dalla società di ricerche di mercato Millward Brown (oggi Kantar). A questo proposito nulla è cambiato – e non cambierà mai. Esistono alcune verità eterne nel marketing e nella pubblicità che hanno a che fare con ciò che l’esperto di pubblicità Bill Bernbach definiva »l’uomo immutabile»; questa è una di esse.

«Le idee pubblicitarie geniali sembrano sempre così semplici, quindi il lavoro deve essere davvero facile, no?»

Senza critica non c'è creatività

Ma i compromessi non riguardano solo messaggi diversi. Anche se la vostra pubblicità contiene un unico messaggio o un’unica idea forte, è comunque a rischio. Una buona idea pubblicitaria è spesso un po« polarizzante. Ciò significa che una buona idea è spesso un bersaglio facile. Un’idea banale, invece, che in realtà dovrebbe essere il bersaglio facile, spesso passa inosservata perché (ad un occhio inesperto) non c’è nulla che possa suscitare contraddizioni. Fu ancora una volta Bill Bernbach ad affermare: »Se difendi qualcosa, troverai sempre alcune persone dalla tua parte e altre contro di te. Se non difendi nulla, non troverai nessuno contro di te e nessuno dalla tua parte.» È una verità difficile da digerire per molti di coloro che si guadagnano da vivere con il marketing, ma se le decisioni di marketing (o i messaggi pubblicitari) vengono filtrati attraverso troppi setacci, non c’è da stupirsi che spesso rimanga solo polvere. Il risultato è una pubblicità fiacca e priva di ispirazione, contro la quale nessuno ha nulla da obiettare, ma alla quale nessuno reagirà.

Grandi team, piccole idee

In base alla mia esperienza, i team più grandi semplicemente non riescono a realizzare una buona pubblicità. Certo, più persone possono contribuire o migliorarla, soprattutto se si tratta delle persone giuste (cioè professionisti esperti e di talento), come ad esempio un buon direttore creativo, un cliente perspicace, un product manager intelligente, copywriter esperti, art director, pianificatori – e così via. Ma più persone si cimentano in un’idea pubblicitaria, più questa, di norma, risulterà poco interessante e meno efficace. E più si cerca di conciliare opinioni e «idee» diverse, più il risultato finale sarà debole e poco convincente. Per questo sono profondamente convinto che i compromessi, per quanto possano sembrare allettanti nelle sale riunioni, mettano a rischio la creazione di annunci pubblicitari eccezionali. Il mio credo è: «Chi vuole fare buona pubblicità deve liberarsi di tutto ciò che le nuoce – compresi i compromessi.»

Il pensiero di gruppo è idiozia di gruppo

Un’idea originale e geniale nasce di solito da una o due persone che sanno il fatto loro. Negli ultimi 30 anni, infatti, non ricordo nemmeno un caso in cui idee davvero valide siano state messe in atto da un team più ampio. E, tra l’altro, non sono l’unico a pensarla così. Il famoso art director George Lois ha affermato: «Le decisioni creative rivoluzionarie vengono quasi sempre prese da una, due o forse tre persone che sono in sintonia tra loro. Un pensiero collettivo più ampio porta di solito a una situazione di stallo o, peggio ancora, […] Il pensiero di gruppo e il processo decisionale collettivo finiscono inevitabilmente nel caos». Lo stesso vale per i comitati decisionali, sia in agenzia che dal lato del cliente. Più persone hanno voce in capitolo, peggiore sarà il risultato. Ho alle spalle presentazioni in cui il cliente, dopo aver discusso un’idea con i propri collaboratori, ha chiesto «solo una piccola modifica al titolo e un’altra immagine» – il che, naturalmente, avrebbe ridotto l’intera idea all’assurdo. E ricordo anche di aver presentato una volta a un cliente un’idea davvero forte, che poi, dopo le cosiddette «piccole modifiche» apportate dal suo team di marketing e vendite, non riuscivo più a riconoscere.

Lo sguardo alle spalle

Non a caso David Ogilvy sosteneva che, quando si incarica un professionista di realizzare un capolavoro, «bisogna tenere lontani da lui gli allievi che gli guardano da dietro le spalle e gli danno consigli su come migliorare». Credo che non esista altra disciplina nel mondo degli affari in cui più persone si sentano chiamate a «dare il proprio contributo» quanto nella pubblicità. Dopotutto, «tutti sono creativi» e le grandi idee pubblicitarie sembrano sempre così semplici, quindi il lavoro deve essere davvero facile, no? A questo proposito non posso che citare il pioniere della pubblicità Claude C. Hopkins, il quale affermò: «Questi uomini non oserebbero dettare a un chirurgo quale sia il prossimo taglio da praticare. Né dire a un avvocato come vincere un determinato caso. O dire a un artista come deve dipingere un quadro. Riconoscono la competenza tecnica in tali professioni. Ma non nella pubblicità, che a loro sembra così semplice […]. Non si rendono conto che, in realtà, una vita intera non basta per imparare molto più delle basi dell’arte pubblicitaria.»

Più ce ne sono, peggio è

Ecco perché vale la regola: più sono le persone coinvolte che farebbero meglio a non immischiarsi, peggio va. Per questo sono fermamente convinto che non serva una «riunione» per creare pubblicità; occorre invece semplicemente le persone giuste (di solito pochissime) per sviluppare un’idea forte. Ancora una volta George Lois: «Il lavoro di squadra forse funziona quando si costruisce un fienile, ma non crea una Big Idea. […] Solo quando si ha questa Big Idea, arriva il momento del lavoro di squadra – per venderla, produrla e realizzarla.»

Non siete ancora convinti? Allora ascoltate cosa pensava della creatività di gruppo la leggenda della pubblicità David Ogilvy: «In base alla mia esperienza, i comitati sanno criticare, ma non sanno creare. Cercate nei parchi di tutte le vostre città: non troverete statue dedicate ai comitati».»

Se non vi fidate né di lui né di me, forse vi interesserà sapere cosa mi ha scritto il veterano della pubblicità Mark Aronson (ex vicepresidente e direttore creativo di BBDO) dopo aver letto la prima bozza di questo testo. Se la sua storia non vi convince, nulla potrà più convincervi: «Una volta mi sono trovato in una situazione terribile in cui il responsabile, durante una riunione »creativa” a cui partecipavano oltre venti persone, ha istituito una serie di comitati per sviluppare concetti creativi. Dopo un certo tempo, ogni gruppo ha presentato le proprie idee, che sono state tutte annotate, come da regolamento, su una lavagna gigante. A quel punto ci hanno dato degli adesivi da attaccare davanti alle nostre idee preferite; in questo modo è stato determinato il vincitore. Inutile dire che si trattava dell’idea più noiosa di tutte, di cui poi nessuno ha più sentito parlare. La riunione è stata comunque considerata un successo. Non da me. Ma quello che penso delle riunioni è comunque un altro discorso; meglio non cominciare nemmeno a parlarne.»

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Thomas M. Braun È consulente di marketing e comunicazione e tiene lezioni e seminari su questi argomenti. In precedenza è stato responsabile marketing di un’azienda leader a livello mondiale nel settore degli imballaggi e ha gestito una propria agenzia pubblicitaria con un portafoglio clienti internazionale.

Piccole fughe? Sì, risponde sorridendo. Fughe dalla quotidianità lavorativa, dalla routine, dalla vita d’affari. Se non avessi già avuto l’occasione di intervistare Bea Knecht due volte sei anni fa, questo sarebbe un ritratto dedicato a Schoggi, Büsi, Schwan e Coco. Chi sono? I suoi quattro tesori, la libertà su ruote, le case da sogno mobili.

Ma… posso anche raccontare altre cose, dato che so che Bea Knecht è cresciuta in un ambiente rurale in Svizzera e, dopo la maturità, è andata a studiare negli Stati Uniti. Tornata in Svizzera, ha fondato – all’epoca ancora con il nome di Beat Knecht – Zattoo. Il desiderio di vivere in futuro come donna la spinge a prendersi una pausa. Vola negli Stati Uniti e fa ciò che è necessario. La mente è pronta già da tempo, il corpo segue, e dopo la pausa si presenta davanti ai colleghi come presidente del consiglio di amministrazione. «Per me è stato come arrivare a destinazione», dice, e con questo la questione è chiusa.

«Avrei ancora una domanda»

Vorrei parlare con Bea Knecht di diversi argomenti che le stanno a cuore in qualità di fondatrice, comproprietaria e membro del consiglio di amministrazione di un’azienda di successo, ad esempio: cosa ne pensa delle quote rosa? È un modello con un futuro? Sì, risponde, le quote rosa sono importanti, altrimenti non succede nulla. In passato la pensava diversamente, ma il tempo ha dimostrato che, su base volontaria, le cose procedono con troppa lentezza. Una posizione chiara, ma prima della domanda successiva, ecco di nuovo quel luccichio negli occhi. Tira fuori l’iPad dalla borsa e mi mostra le foto di «Schoggi», la Mercedes Marco Polo 4×4 marrone su piattaforma Classe V. Mi lascio coinvolgere completamente e le chiedo se sta davvero per partire per un tour. Ma certo, già 42.000 chilometri negli ultimi 2,5 anni. Il letto è comodo, la doccia è sul retro, particolarmente piacevole da usare in spiaggia. Ma non c’è poco spazio e manca sempre proprio quello che serve in quel momento? A questo lei risponde:

«Non pensare, parti e basta»

«Sociale, educativo e un nuovo lusso ai tempi del coronavirus. Spazio, distanza, natura e mobilità», riassume. Bea Knecht ha allestito il suo camper anche come ufficio mobile. Può lavorare da qualsiasi luogo. Ha grandi progetti per Zattoo: nuovi sviluppi sono in cantiere. La direttrice di Zattoo guarda ancora la televisione lineare? «Di tanto in tanto. Ma oggi la domanda dovrebbe essere: guardi ancora contenuti televisivi? E la risposta è: ogni giorno, sotto forma di notiziari o documentari europei o commedie, soprattutto statunitensi, prodotte da emittenti di alta qualità.»

«Ogni anno è speciale»

Bea Knecht vive la sua vita in modo attivo, festeggia la vita con gli amici; ogni compleanno è un’occasione per circondarsi dei propri cari. Ora, in tempi di Covid, è un po« più complicato, ma a maggio sarà di nuovo il momento giusto e partirà, naturalmente con il camper, per un Tour de Suisse. »Nel pieno rispetto delle norme anti-Covid, dieci persone con cinque camper.» L’anno prossimo, per il compleanno, la destinazione sarà Atene – i preparativi sono in corso – e l’attesa è palpabile.

Maggiore forza muscolare

Bea Knecht ha completato la sua trasformazione, sia interiore che esteriore, e ora parla della sua vita da transgender solo per sostenere la comunità. Per il resto, secondo lei non c’è bisogno di discuterne: tutto è come deve essere. Le chiedo comunque se c’è qualcosa che le manca dell’essere uomo. La risposta è immediata: «La forza muscolare.»

«Il desiderio di vivere da donna in futuro la spinge a prendersi una pausa. Parte per gli Stati Uniti e fa ciò che è necessario.»

Ed eccola di nuovo con Schoggi, Büsi, Coco e Schwan. Probabilmente non terrà l’intera flotta; potrebbe persino immaginare di affittare i camper, allestiti in modo davvero sensazionale, affinché anche altre persone possano godersi questo lusso. Perché una cosa è certa: oltre alle competenze informatiche che la rendono un’imprenditrice di successo, Bea Knecht possiede anche un enorme bagaglio di conoscenze nel campo del design e dell’architettura d’interni. Ecco perché Coco, il suo Mercedes Sprinter, ha interni in stile yacht. Compreso l’impianto solare.

Pomper, che in precedenza era membro del team editoriale e responsabile dei formati storia e video, assumerà la carica di vice caporedattore all'inizio di aprile 2021. Succede a Lorenz Hanselmann, che lascerà l'azienda alla fine di marzo per intraprendere una nuova carriera (come riporta Werbewoche.ch).

Sandro Spaeth, responsabile del Dipartimento di Economia e membro del Comitato di redazione, e Daniel Waldmeier, responsabile del Dipartimento di Politica e membro del Comitato di redazione, saranno inoltre nominati nel nuovo Comitato di redazione di quattro membri a partire dal 1° aprile 2021.

Désirée Pomper, 37 anni, ha iniziato a lavorare nel 2009 nel dipartimento Domestic & Politics di 20 Minuten, di cui ha assunto la direzione nel 2012. Nel 2018 ha assunto anche la direzione del team di reporter. All'inizio del 2019 è stata nominata responsabile del reparto Story, che guida insieme al reparto Video Formats dall'inizio del 2021 (come riporta Werbewoche.ch). Pomper è membro del comitato editoriale di 20 Minuten dall'estate 2019. Ha studiato relazioni internazionali a Ginevra e nel 2014 ha frequentato la Columbia School of Journalism di New York.

Sandro Spaeth è a capo della sezione economica di 20 Minuten dal 2012. Il 41enne è stato nominato membro del comitato editoriale all'inizio del 2018. Nel giornalismo economico, Sandro Spaeth ha attirato l'attenzione, tra l'altro, con il suo format "Live from the Executive Office". Sandro Spaeth si è laureato in giornalismo presso la Scuola svizzera di giornalismo MAZ e ha proseguito la sua formazione presso la Columbia School of Journalism di New York nel 2017. Attualmente Spaeth sta studiando per un Master of Advanced Studies (MAS) in Communication Management and Leadership presso l'Università di Scienze Applicate di Zurigo ZHAW.

Daniel Waldmeier è entrato a far parte di 20 Minuten nel 2008 come stagista nel reparto interno. Ha poi lavorato come freelance e nel 2012 è diventato redattore della sezione politica. Nel 2017 è stato nominato vice-capo del dipartimento e nel 2018 ha assunto la direzione del dipartimento. Da ottobre 2019 è anche membro del comitato di redazione in questa veste. Dal 2017, Daniel Waldmeier è anche coordinatore del progetto per i sondaggi politici regolarmente condotti da 20 Minuten e Tamedia. Daniel Waldmeier ha studiato lingua e letteratura tedesca ed economia all'Università di Zurigo e ha conseguito il dottorato in letteratura tedesca antica.

L'Associazione professionale svizzera degli infermieri (SBK) è il primo punto di contatto per gli infermieri e offre ai suoi membri una gamma completa di servizi. Allo stesso tempo, l'associazione si batte per i suoi membri a livello politico.

In diversi workshop, il team di progetto di Advery ha lavorato con SBK per sviluppare la struttura e il concetto del progetto. nuovo sito web. L'architettura dell'informazione è stata completamente rivista: le oltre 200 pagine iniziali sono state ridotte a meno della metà, senza alcuna perdita di contenuti. Una volta realizzata la solida struttura di base, è stato necessario creare un guscio adeguato.

Il nuovo design dello schermo crea un insieme armonioso. L'aspetto, compreso il logo, è stato rinfrescato, sono state scattate foto attuali e sono state illustrate icone adatte. Il sito web è responsive, ovvero può essere utilizzato in modo ottimale anche sui dispositivi mobili. Visivamente, l'associazione professionale appare ora più fresca, giovane e affascinante.