Ce procès a retenu l'attention du secteur technologique : en février, à Los Angeles, Mark Zuckerberg, fondateur de Meta, a dû répondre en personne devant le tribunal. Une plaignante âgée de 20 ans avait accusé l’entreprise d’avoir délibérément conçu Instagram de manière à rendre les jeunes utilisateurs dépendants. Et alors que l’Australie a déjà mis en place, il y a près d’un an, une première interdiction générale des réseaux sociaux pour les moins de 16 ans, l’UE pourrait emboîter le pas cet été avec une loi similaire. En Suisse aussi, on débat de la mesure dans laquelle la santé mentale des enfants est menacée sur des plateformes telles qu’Instagram, TikTok et Facebook. Si les réseaux sociaux ne sont plus considérés comme un outil social pour les plus jeunes, qu’adviendra-t-il alors de la communication des marques ?

Pour Marvin Richner, PDG de l’agence de réseaux sociaux Equipe One AG, située à Suhr dans le canton d’Argovie, la réponse est claire : « les médias propres ». On sait depuis longtemps que TikTok, Instagram et Snapchat ne constituent pas un bastion sûr pour les marques : les annonceurs n’y trouvent qu’une infrastructure empruntée, dont l’orientation et les conditions peuvent changer du jour au lendemain. Le débat autour de l’interdiction des réseaux sociaux le montre une nouvelle fois clairement. « La plupart des marques ne possèdent pas de public cible – elles le louent », souligne M. Richner. À l’inverse, les listes de diffusion, les communautés WhatsApp, les espaces membres propres à l’entreprise ou les événements offrant un accès direct au public cible sont des canaux qui appartiennent à la marque elle-même. Une éventuelle interdiction des réseaux sociaux ne serait donc « pas un problème pour les marques fortes », mais signifierait la fin pour toutes celles qui n’ont jamais appris à nouer des relations. L’expert en marques met en garde : « Ceux qui attendent aujourd’hui seront perdants dans trois ans. » La construction d’une communauté nécessite en effet du temps et de la confiance – cela ne peut pas se rattraper en quelques mois.

Les gens veulent faire partie de quelque chose

En principe, la relation entre la marque et le consommateur fonctionnait comme une amitié. « Des contenus exclusifs, une véritable interaction et une valeur ajoutée évidente constituent la seule réponse viable », recommande le PDG d’Equipe One. Au lieu de chercher à accroître rapidement leur audience – comme c’est le cas sur les réseaux sociaux –, les responsables de marque devraient plutôt se concentrer sur la pertinence et se demander : » Pourquoi quelqu’un voudrait-il faire partie de notre univers ? »

La marque de sport Adidas a répondu à cette question pour son groupe de fans « Adidas Runners ». Lors de la conférence numérique DLD à Munich, Tobias Seemann, directeur numérique (CDO), a expliqué, lors d’une table ronde sur les communautés, comment créer un sentiment d’appartenance. Comprendre pourquoi les gens souhaitent rejoindre un groupe constitue la base d’une communauté de fans. « Les gens veulent faire partie de quelque chose. Une communauté naît lorsque nous leur offrons précisément cet espace », explique Tobias Seemann. Les gens ne recherchent pas seulement des produits, mais aussi des liens. Au sein de la communauté internationale de course à pied, où se rencontrent des personnes de nombreux pays, tous poursuivent le même objectif : s’améliorer. Il ne s’agit pas simplement de compétition, mais de donner le meilleur de soi-même à chaque course. Chez «Adidas Runners», cela signifie : s’entraîner comme des pros, mais chacun à son propre niveau. Pour Seemann, il est essentiel que les marques ne se contentent pas de «jouer à la communauté», mais qu’elles créent de véritables événements où les gens se retrouvent : en ligne et – mieux encore – en présentiel.

Une autre caractéristique d'une bonne communauté est que les marques n'ont pas besoin d'en faire la promotion à grands coups de publicité. « Les communautés ne naissent pas de l’audience, mais de valeurs communes et d’une pertinence culturelle », a expliqué Franziska Gregor, directrice générale de Serviceplan Culture, lors du débat. Sa thèse : « Le fanatisme naît là où les gens se sentent vus et compris – et non là où les marques communiquent le plus fort. » Cette dimension émotionnelle de la gestion de marque peut donc éclipser même un budget média conséquent, car elle crée un sentiment d’appartenance et ouvre un espace social. C’est un signe encourageant pour les petites marques aux moyens financiers limités.

Alex Turtschan, collègue de Gregor et directeur de l’innovation chez Mediaplus, filiale de Serviceplan, a apporté un détail intéressant à la discussion du DLD. Il observe que de nombreuses marques s’en tiennent encore trop à une conception classique des groupes cibles, alors que les communautés qui réussissent fonctionnent différemment : elles sont dynamiques et souvent façonnées par les utilisateurs eux-mêmes. « On ne peut pas contrôler les communautés – on peut seulement créer le cadre dans lequel elles se développent », explique Turtschan. Les responsables de marque doivent donc apprendre à lâcher prise et à être davantage à l’écoute. Kendrick Wong a abondé dans son sens : participer à la création plutôt que de se contenter d’interagir – voilà le fondement d’une communauté. Wong est le fondateur de Kasagi Labo, un studio d’animation qui rend les anime japonais authentiques accessibles à un public mondial. De son point de vue, influencé par les écosystèmes du jeu vidéo et des créateurs, les plateformes, les outils et les possibilités de participation sont essentiels pour créer un engagement à long terme, selon Wong : « Les communautés les plus fortes sont celles qui ne sont pas construites pour les utilisateurs, mais par eux. »

Parmi les exemples phares de communautés à succès figure également le fabricant de jeux Lego. Sur la plateforme « Lego Ideas », les fans de ces petites briques peuvent soumettre leurs propres idées de construction. Si une proposition recueille suffisamment de soutiens au sein de la communauté, elle est examinée par Lego et peut effectivement être commercialisée sous forme de coffret officiel. Les consommateurs deviennent ainsi des co-créateurs – un principe qui renforce considérablement la fidélité à la marque. Actuellement, cette stratégie se concrétise également dans la campagne « Lego Arena Mission », menée en collaboration avec Thomas Müller : lorsque l’arène Lego accessible au public ouvrira ses portes le 14 juin au BMW Park de Munich, la communauté aura, avec le footballeur, activé un million de briques Lego via différents points de contact. Avec cette campagne, le fabricant met l’accent sur un objectif collectif qui doit être débloqué étape par étape en ligne, en magasin et lors d’événements en direct. Il s’agit de bien plus qu’un simple mécanisme accrocheur : c’est une tentative de réunir portée et participation au sein d’un même système. « La Coupe du monde de football enthousiasme les gens dans le monde entier – nous ne nous contentons pas d’accompagner cet événement, nous contribuons activement à créer l’ambiance du tournoi avec les fans », explique Theresa Silbereisen, responsable marketing de Lego DACH, à propos de cette stratégie qui va bien au-delà du produit classique.

Pour y parvenir, les marques commencent par ouvrir la voie en créant des occasions. Marc John Otto, directeur créatif exécutif et artiste spécialisé dans l’IA, recommande à cet effet le storytelling – ou plus précisément, ce qu’on appelle les « expériences de marque narratives ». Otto décrit cette approche comme « l’art de créer des moments qui vont au-delà de la simple communication ». Ainsi, les marques ne se contentent pas d’être visibles, elles s’inscrivent dans l’histoire personnelle de leurs publics cibles. Pour lui, Campari illustre parfaitement à quoi peuvent ressembler concrètement ces expériences narratives. Au lieu de se contenter de promouvoir ses produits, la marque crée de manière ciblée des occasions – notamment dans le contexte de l’art et du design – et se positionne ainsi comme faisant partie intégrante d’un système culturel. « Celui qui parvient à créer une expérience qui se raconte et dans laquelle les gens se reconnaissent jette les bases d’un impact de marque organique. » À l’instar d’une expérience artistique intense vécue lors d’un vernissage, ce n’est pas seulement ce que l’on a vu qui reste en mémoire, mais aussi le sentiment ressenti – et c’est précisément ce sentiment qui est transmis. Même sans les réseaux sociaux.

« Un sentiment se transmet, même sans les réseaux sociaux. »

Que signifie exactement « CMO » ? Si l'on pose la question à l'IA, la réponse ne se fait pas attendre : « Le CMO, ou Chief Marketing Officer, est le responsable marketing en chef d'une entreprise et fait partie de la direction générale. Il ou elle est chargé(e) de définir l'orientation stratégique de la marque et veille à ce que les actions marketing soutiennent les objectifs de l'entreprise. » Mais cette définition est-elle encore d’actualité ? Le marketing évolue plus rapidement que jamais. L’intelligence artificielle redéfinit les règles, la situation économique incertaine accentue la pression sur les budgets, tandis que les valeurs et la responsabilité sociale occupent désormais le devant de la scène – ce qui marque également le retour de l’image de marque. Cela implique de nouvelles missions et une évolution du rôle des responsables marketing. En effet, aujourd’hui, un directeur ou une directrice marketing ne se contente plus depuis longtemps de gérer les actions marketing. En tant que moteur stratégique de la croissance, il ou elle réunit la marque, les données et la technologie, assure la cohésion entre le marketing et les ventes, assume la responsabilité de la réussite commerciale et, en tant que gardien(ne) d’une marque forte, crée de la valeur à long terme pour l’entreprise. Les principaux CMO suisses s’accordent sur ce point (voir enquête) ; nous leur avons demandé comment leur rôle allait évoluer et quelles compétences seraient recherchées à l’avenir : compétences en données et en IA, esprit d’entreprise, leadership transversal, ainsi que la capacité à trouver un équilibre efficace entre performance et développement de la marque à long terme. « Auparavant, l’accent était principalement mis sur le développement de la marque et la communication créative. Les directeurs marketing, qui n’étaient autrefois que de simples responsables de la communication, deviennent aujourd’hui des moteurs à part entière de la croissance, de l’innovation et de la fidélisation de la clientèle – en alliant étroitement créativité, technologie et performance commerciale », explique Chantal Landis, directrice générale de l’IAA Swiss Chapter (voir l’interview).

Une véritable révolution : l'intelligence artificielle

L'intelligence artificielle y contribue également pour une large part : selon un nouveau rapport de Gartner, pour lequel plus de 400 responsables marketing ont été interrogés en Europe et en Amérique du Nord, 65 % des directeurs marketing s'attendent à ce que les progrès de l'IA, à eux seuls, transforment radicalement leur rôle au cours des deux prochaines années. Gartner prévoit que le manque de compétences en IA pourrait figurer d’ici 2027 parmi les trois principales raisons pour lesquelles les directeurs marketing des grandes entreprises seront remplacés – faisant ainsi de ces compétences une condition sine qua non au niveau du comité de direction. Dans le dernier baromètre des directeurs marketing en Suisse publié par Serviceplan, l’IA figure également en tête des priorités : pour 84 % des directeurs marketing suisses, il s’agit actuellement de la tendance marketing la plus importante. À la question de savoir quelles aptitudes et compétences un directeur marketing doit posséder aujourd’hui pour assurer la pérennité de l’organisation, les thèmes les plus cités sont toutefois le leadership et la cohésion d’équipe (38 %), suivis de la capacité d’innovation (33 %), de la vision stratégique (27 %) et de la capacité d’adaptation (27 %). Cela signifie donc que, malgré l’évolution rapide des technologies, les qualités humaines restent importantes – ou peut-être justement pour cette raison.

Une chose est sûre : l'IA transforme le marketing et, par conséquent, le rôle des directeurs marketing. Les outils et les technologies prennent en charge certaines tâches et créent de nouvelles responsabilités. Car ce qui compte, ce n'est pas seulement ce que l'IA permet de produire, mais aussi la manière dont les directeurs marketing l'utilisent.

Conclusion : à l'ère de l'IA, la technologie devient une nécessité, et le leadership un avantage concurrentiel décisif.

Facteur de différenciation : l'image de marque

Mais comment les marques peuvent-elles rester fortes alors que l’IA produit de plus en plus de contenu, qui devient de plus en plus interchangeable ? Pour Chantal Landis, une chose est sûre : ce dont une marque a besoin aujourd’hui, c’est d’authenticité et de clarté. « Elle incarne des valeurs qu’elle met systématiquement en pratique et communique, créant ainsi un climat de confiance et un lien émotionnel. De plus, elle séduit par sa reconnaissance unique et une véritable valeur ajoutée qui la rend unique.» Une mission que les directeurs marketing doivent mener à bien. Après s’être longtemps concentrés sur les effets à court terme et les campagnes axées sur la performance, le branding revient ainsi sur le devant de la scène marketing. Pour les responsables marketing interrogés dans le cadre du rapport McKinsey « State of Marketing 2026 », il s’agit de la priorité absolue parmi les thèmes marketing auxquels ils doivent s’atteler – bien avant même l’IA. Selon ce rapport, la construction de la marque est toutefois envisagée de manière plus large qu’auparavant : les marques ne doivent pas seulement être connues, mais aussi être clairement reconnaissables et se démarquer de manière créative. L’image de marque passe d’une simple communication à une interaction entre la marque, la performance et la technologie.

Conclusion : l'image de marque devient un avantage concurrentiel – et les directeurs marketing doivent veiller à ce que les marques se développent tout en ayant un impact mesurable.

Les clés du succès : mise en réseau et retour sur investissement

Mais c'est précisément cette exigence qui place les directeurs marketing (CMO) face à un nouveau dilemme. À une époque où l'image de marque revient au premier plan, la pression pour justifier leur action auprès du PDG et du directeur financier s'accentue. Selon le rapport «CMO Outlook 2026» de NIQ, 74 % des directeurs marketing sont aujourd’hui soumis à une pression plus forte que l’année dernière pour démontrer le retour sur investissement du marketing, tandis que les budgets diminuent et que chaque franc dépensé est examiné d’un œil critique. La proportion de directeurs marketing dont le PDG et le directeur financier croient en la valeur des investissements à long terme dans la marque a même chuté de 80 % à 69 %.

La force d'une marque est un marathon, et non un sprint, qui ne peut être remporté que si les services marketing, financier et technique collaborent plus étroitement que jamais. Pour cela, les directeurs marketing (CMO) doivent maîtriser aussi bien le langage des directeurs financiers (CFO) que celui de la marque. C’est ce que confirme l’étude « Lizenz zur Führung ? » menée dans la région DACH par Roland Berger, l’université de Saint-Gall et Heidrick & Struggles. Celle-ci met en évidence un « déficit de crédibilité financière » : alors que 48,5 % de l’ensemble des CXO interrogés (PDG et divers postes fonctionnels de niveau C n’appartenant ni au marketing ni à la direction marketing) estiment que la valeur du marketing est élevée ou très élevée, ce chiffre n’atteint que 20 % parmi les responsables financiers. Et bien que 49 % des CXO s’attendent à une augmentation des budgets marketing, 40 % des directeurs financiers prévoient une baisse.

Conclusion : pour défendre ses budgets et gagner en influence, il faut s'appuyer sur des arguments liés au chiffre d'affaires, à la marge et à la croissance.

Super-pouvoir : la raison d'être

Mais les chiffres seuls ne suffisent pas. En effet, outre le retour sur investissement et les données, les consommateurs exigent aujourd’hui quelque chose qui contribue également à la valeur de l’entreprise : une raison d’être, une responsabilité et une mission de marque crédible qui va au-delà du produit. Les marques qui communiquent clairement sur leurs valeurs et sur leur contribution à la société créent un lien émotionnel plus profond et, par là même, une fidélité capable de résister à la pression sur les prix. « Les directeurs marketing ne doivent pas seulement piloter des campagnes marketing, mais aussi agir en tant qu’ambassadeurs de la marque et vecteurs de valeurs, qui positionnent l’entreprise de manière crédible et contribuent à définir les fondements de sa réussite économique », explique Chantal Landis. Selon le Baromètre de confiance Edelman, 64 % des consommateurs choisissent une marque en fonction de ses positions et de ses valeurs, et plus de la moitié seraient moins enclins à acheter auprès d’une marque qui ignore sa responsabilité sociale.

Selon Edelman, cela pose également un nouveau défi aux directeurs marketing : ils doivent décider rapidement et avec détermination de la manière dont ils vont réagir face à des sujets sensibles ou controversés, ce qui représente souvent un exercice délicat pour les marques.

Conclusion : les directeurs marketing doivent parvenir à intégrer de manière crédible cette raison d'être dans les produits, les offres et les expériences client, et pas seulement dans la communication.

Les CMO de demain sont les chefs d'orchestre de la croissance : ils combinent marque, données, technologie et raison d'être pour former une composition globale solide, faisant ainsi du marketing le moteur stratégique de la réussite de l'entreprise.

« Les directeurs marketing (CMO) deviennent des moteurs incontournables de la croissance, de l'innovation et de la fidélisation de la clientèle, en alliant créativité, technologie et performance commerciale. »

Interview

« Il faut aussi faire preuve d'un peu d'empathie »

m&k Madame Landis, le rôle du directeur marketing (CMO) évolue : comment percevez-vous cette évolution du point de vue de votre fonction au sein de l'International Advertising Association ?

Chantal Landis : Autrefois, le rôle du directeur marketing (CMO) était principalement axé sur le développement de la marque et la communication créative. D’un point de vue international, nous constatons chez nos membres à travers le monde que le rôle du directeur marketing (CMO) évolue : il passe de simple responsable de la communication à véritable moteur de la croissance, de l’innovation et de la fidélisation de la clientèle, en établissant un lien étroit entre créativité, technologie et performance commerciale.

Quel est le rôle de l'IA ?

Les directeurs marketing (CMO) deviennent de plus en plus des stratèges commerciaux axés sur les données, qui doivent maîtriser les technologies et mesurer (et optimiser) avec précision les investissements marketing. Les technologies d’IA permettent de rendre les processus marketing plus efficaces, de créer des expériences client personnalisées et de mesurer avec précision le retour sur investissement. Au-delà des frontières nationales, nous constatons que trouver le juste équilibre entre une gestion cohérente de la marque et l’utilisation de la technologie représente un véritable défi.

Quelles compétences seront essentielles à l'avenir pour que les directeurs marketing continuent à réussir ?

C'est une question importante que nous nous posons également à l'échelle mondiale, afin de doter nos membres des connaissances nécessaires et des compétences pertinentes pour l'avenir. Nous pensons que ce sont surtout les compétences technologiques, la capacité à prendre des décisions fondées sur les données et l'agilité qui seront déterminantes au cours des cinq prochaines années. Les directeurs marketing qui réussiront seront ceux qui sauront allier harmonieusement créativité, technologie et réflexion stratégique. Mais cela nécessite également une bonne dose d’empathie, car un leadership centré sur l’humain deviendra un facteur de réussite complémentaire.

« Malgré l'évolution rapide des technologies, les qualités humaines restent importantes – ou peut-être justement pour cette raison. »

Gregor Eicher, directeur marketing de la Banque Cler

L'IA influence d'ores et déjà le marketing dans presque tous les domaines, et cela ne changera plus. Citons à titre d'exemple la publicité programmatique, la recherche d'idées, la création de contenu, l'analyse de données, la gestion de campagnes ou encore les chatbots. Comme presque toutes les grandes innovations techniques qui l'ont précédée, l'IA a des effets positifs et négatifs. La médiocrité domine, et la véritable créativité devient encore plus importante. En tant que banque suisse, nous devons notamment faire preuve d’une grande vigilance face aux risques lors de l’utilisation de l’IA.

Afin d'optimiser notre impact commercial, nous avons, au sein de la Banque Cler, regroupé les services Marketing et Ventes sur le plan organisationnel il y a déjà plusieurs années, afin de pouvoir gérer l'entonnoir de conversion sans cloisonnement et en nous appuyant sur les mêmes objectifs, indicateurs clés de performance et principes.

La collaboration avec le service commercial est très étroite et, dans les années à venir, nous nous attacherons à créer ensemble les conditions techniques nécessaires à un meilleur développement de la clientèle et à une expérience client plus personnalisée. Par conséquent, un directeur marketing (CMO) moderne doit faire preuve d’une bonne gestion des parties prenantes et d’une compréhension approfondie du modèle économique de l’entreprise concernée, ainsi que de ses moteurs de chiffre d’affaires et des facteurs exogènes pertinents. À cela s’ajoutent des compétences en matière de données et d’intelligence artificielle, ainsi qu’une bonne maîtrise du cadre réglementaire. À cela s’ajoutent les compétences proprement dites en marketing, telles que le storytelling, la gestion de la marque et la compréhension des clients – le tout de manière nettement plus axée sur les données et plus personnalisée que par le passé. Sur le plan de l’état d’esprit, il faut faire preuve d’ouverture face aux changements, aux thèmes, aux canaux et aux approches.

Luca Michas, directeur marketing chez Smile Assurance

Le rôle du directeur marketing (CMO) évolue de manière fondamentale : il ne se contente plus d’être un simple responsable de la communication, mais devient un moteur de valeur pour l’ensemble de l’entreprise. De meilleures bases de données rendent le marketing plus précis, plus rapide et plus évolutif, tandis que la pression s’accentue pour pouvoir attribuer clairement chaque franc investi à un impact commercial. Parallèlement, les clientes et clients attendent de la pertinence, de la crédibilité et de la cohérence sur l’ensemble des points de contact.

Dans ce contexte, le CMO devient le chef d'orchestre de la création, de la technologie et de la réflexion commerciale. Parallèlement, l'internalisation des compétences prend de l'importance : une dépendance moins rigide vis-à-vis des agences, mais un savoir-faire plus intégré en matière de données, de technologie, de marque et de croissance. À l’avenir, quatre compétences seront déterminantes : l’équilibre entre la performance (à court terme) et la marque (à long terme), une solide compréhension des données et de l’IA, une appropriation approfondie du chiffre d’affaires et de la rentabilité, ainsi que la construction d’une marque différenciante en tant qu’actif à long terme.

Philip Honegger, directeur marketing chez Zweifel Chips & Snacks

Le rôle du directeur marketing (CMO) évolue : il ne se contente plus de mener des campagnes, mais devient clairement le moteur de la marque et de la création de valeur. L'IA accentue la pression en matière d'efficacité et rend la production moins coûteuse, mais pas nécessairement plus efficace. Le risque d'une efficacité illusoire est bien réel. Plus de contenu, moins de différenciation et de construction de marque. C’est précisément face à une pression croissante sur le retour sur investissement qu’il devient crucial de distinguer l’impact de la simple activité.

Les directeurs marketing doivent donc mieux hiérarchiser leurs priorités, faire preuve de fermeté et assumer la responsabilité de la gestion de la marque sur le long terme. Le marketing ne se résume pas à la production, mais implique également le positionnement, la compréhension du contexte et un leadership cohérent sur plusieurs années. Autant d’aspects qui ne peuvent guère être automatisés. Les compétences essentielles sont les suivantes : un bon jugement dans l’utilisation de l’IA, un leadership stratégique clair, le courage de se concentrer sur l’essentiel, une compréhension approfondie de la marque et des clients, ainsi que la capacité à exploiter de manière ciblée les gains d’efficacité là où ils créent une réelle valeur ajoutée.

Marco Greco, directeur marketing chez Ochsner Sport

Depuis mon entretien sur le leadership avec Murat Yakin, une chose est apparue clairement : ce n’est ni sur le terrain ni en compétition que l’on gagne en courant frénétiquement après chaque ballon. On gagne grâce à une stratégie de jeu claire, à la concentration et au courage de la mettre en œuvre de manière cohérente. C’est exactement notre mission aujourd’hui. Nous, responsables marketing, ne devons pas nous contenter d’être de simples responsables de campagnes. Nous devons être les coachs d’une gestion d’entreprise orientée vers le marché, dotés d’une compréhension stratégique globale du client, du marché, de la technologie et des médias. L’IA est impeccable, lisse et d’une efficacité redoutable. Elle produit le courant dominant à la chaîne. Mais elle ne fournit ni le coup de génie, ni le but de rêve décisif. Pour cela, outre les données et le plan de match, il faut avant tout le « Gspüri » : cette intuition qui permet de repérer l’idée créative qui va faire la différence.

C'est la clientèle qui détermine si cela porte ses fruits. Les marques fortes suscitent le désir, veulent être vécues et font parler d'elles. C'est pourquoi nous devons définir des priorités, mettre en évidence une valeur ajoutée mesurable et montrer clairement comment le marketing contribue au chiffre d'affaires, à la confiance et à la différenciation. Nous vivons sans doute l’époque la plus passionnante du marketing. Il serait presque irresponsable de se contenter d’en faire une simple question d’efficacité. Faisons-en quelque chose de plus grand : avec du courage, de l’impact, de la valeur ajoutée et, surtout, du plaisir !

Sonia Milici, responsable marketing et ventes chez Yuh

Le rôle du directeur marketing (CMO) est en pleine mutation : il n’est plus seulement responsable du marketing, mais devient à la fois le gardien stratégique de la marque, de la culture d’entreprise et de la croissance. L’IA transforme radicalement la mise en œuvre de ces missions : automatisation, analyse des données, personnalisation… tout cela gagne en rapidité, en précision et en évolutivité. Mais l’IA ne remplace pas la créativité. Elle peut inspirer, accélérer et ouvrir de nouvelles perspectives – mais l’idée géniale, l’émotion authentique, le concept audacieux : tout cela reste de l’ordre de l’humain. Ceux qui confondent ces deux aspects produisent davantage – mais en disent moins. À cela s’ajoute le fait que la pression croissante sur le retour sur investissement incite à une réflexion à court terme. L’art consiste toutefois à défendre en interne la construction de la marque sur le long terme – même si cela ne se reflète pas immédiatement dans un tableau de bord. Car aujourd’hui plus que jamais, les marques sont jugées à l’aune de leur attitude : les consommatrices et consommateurs, en particulier les plus jeunes, remarquent immédiatement lorsque les ambitions et la réalité ne concordent pas.

C'est pourquoi trois compétences seront déterminantes au cours des trois prochaines années : premièrement, la maîtrise des données sans perdre de vue l'aspect humain. Deuxièmement, le leadership transversal : aujourd'hui, le marketing touche à la fois les produits, la technologie et les ressources humaines. Et troisièmement, l'audace de la marque : la capacité à adopter une position claire et à la maintenir même sous pression.

Markus Bucheli, responsable du marketing et de la communication commerciale chez Helvetia Assurances

Seuls les directeurs marketing qui savent ce que représentent leurs marques peuvent façonner activement l’avenir à l’ère de l’intelligence artificielle. En effet, l’IA transforme à un rythme effréné la manière dont les clients interagissent avec les entreprises. Il est donc essentiel que les services marketing identifient très tôt ces changements dans le comportement des clients et les intègrent de manière cohérente dans leur proposition de valeur. Ceux qui réagissent trop tard risquent d’être évincés par des concurrents plus agiles. L’IA est ici un levier d’efficacité et de différenciation : les entreprises doivent définir clairement dans quel domaine elles souhaitent se démarquer – sur le plan numérique, humain ou les deux. Car ce n’est pas la marque qui crée la différenciation, mais la différenciation qui crée la marque. Rendre les marques authentiques tangibles signifie : miser sur la technologie là où elle apporte une valeur ajoutée au client, et miser sur la proximité là où les relations ont besoin de confiance.

Oliver Schattmaier, directeur marketing chez Pfister

Le rôle des directeurs marketing (CMO) est en train de changer de manière notable : ils ne se contentent plus d’être de simples responsables de marque, mais endossent désormais une fonction qui contribue de manière globale à la croissance. L’intelligence artificielle est clairement un catalyseur dans ce domaine : elle rend le marketing plus axé sur les données, plus rapide et, dans de nombreux domaines, plus efficace. Dans le même temps, il ne suffit plus de se contenter d’assurer une certaine portée ou de faire preuve de créativité : la contribution au succès commercial doit être compréhensible et mesurable. Parallèlement, les attentes vis-à-vis des marques augmentent : la position, la cohérence et la crédibilité ne sont plus de simples « atouts supplémentaires », mais des éléments essentiels pour instaurer la confiance et se démarquer. La communication à elle seule ne suffit pas : ce qui est déterminant, c’est que les paroles d’une marque se traduisent également dans ses actes.

Dans ce contexte, le rôle du directeur marketing (CMO) devient plus global. Il s'agit de concilier différentes logiques : données et intuition, performance à court terme et développement de la marque à long terme, position claire et objectifs économiques. Le marketing se rapproche ainsi de la stratégie d'entreprise et assume un rôle de pilotage plus important.

De nombreuses offres durables ne posent aujourd’hui aucun problème d’innovation. Elles sont disponibles, technologiquement abouties et, dans bien des cas, suffisamment performantes depuis longtemps pour rivaliser avec les alternatives conventionnelles. Et pourtant, elles restent souvent là où elles ne devraient pas rester : dans une niche. Pour les responsables marketing, cela représente un défi majeur. En effet, la question cruciale en matière de croissance n’est plus seulement : « Comment convaincre ceux qui sont déjà convaincus ? », mais plutôt : « Comment atteindre ce large public qui, bien qu’il ait une opinion fondamentalement positive sur le développement durable, n’adapte pas systématiquement son comportement en conséquence ? »

Dans mon livre « Le potentiel des 60 % », que j’ai coécrit avec Jan Pechmann, nous décrivons précisément ce groupe cible, qui représente environ 60 % de la population : des consommatrices et consommateurs qui accordent de l’importance à la durabilité, mais qui associent souvent les produits durables à des coûts plus élevés, à des sacrifices ou à une moindre adaptabilité au quotidien. Ces personnes ne sont ni des écologistes convaincus, ni des opposants de principe à la durabilité. Elles sont plutôt pragmatiques et recherchent des solutions qui s’intègrent dans leur vie : abordables, pratiques, attrayantes, disponibles, socialement acceptables et sans connotation morale. C’est également sur cette idée que s’est appuyé le symposium « 60 % », que nous avons organisé à l’Institut de marketing et de Customer Insight de l’Université de Saint-Gall, en collaboration avec BAM – Bock auf Morgen. Des décideurs issus de différents secteurs avaient été invités à débattre d’une question commune : qu’est-ce qui empêche les offres durables de s’imposer réellement sur le marché de masse – et quels leviers concrets permettent d’atteindre les 60 % ? L’accent a été mis sur des défis commerciaux réels issus de la pratique d’entreprise. Notre objectif était de dégager de ces défis des pistes de solution concrètes – plus précisément : cinq leviers commerciaux essentiels pour faire entrer les produits et offres durables dans le courant dominant.

La conclusion principale du symposium est la suivante : la durabilité à elle seule constitue rarement un argument de vente suffisant. Pour le grand public, la durabilité doit être associée à un avantage concret pour le client. Pour atteindre les 60 %, il faut « recadrer » la durabilité. Les discussions ont permis de dégager cinq leviers clés susceptibles d’aider les entreprises à faire sortir leurs offres durables de leur niche.

Ancrer le développement durable en interne en tant que enjeux stratégiques

Le premier levier ne se situe pas du côté du client, mais au sein même de l'entreprise. De nombreuses initiatives durables naissent de la conviction d’individus ou d’équipes. Cependant, dès qu’il s’agit de les déployer à plus grande échelle, elles se heurtent souvent à des réalités opérationnelles : objectifs de marge, indicateurs clés de performance (KPI) existants, logiques commerciales bien établies, processus de production ou responsabilité à court terme en matière de chiffre d’affaires.

À mon sens, c'est là un point essentiel. En effet, une offre durable ne peut être présentée de manière crédible et cohérente à l'extérieur que si elle n'est pas traitée en interne comme un projet à part. Un levier décisif consiste donc à ne pas présenter la durabilité comme une mission morale supplémentaire, mais comme une partie intégrante de la logique d'entreprise. Pour rallier des majorités en interne, il faut démontrer en quoi les offres durables contribuent à la croissance, à la différenciation, à l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur, à la réduction des risques ou à la capacité d’innovation.

Intégrer les offres durables dans l'éventail des options envisagées

Le deuxième levier concerne la perception sur le marché. Si de nombreuses offres durables sont certes connues, elles ne sont toutefois pas considérées comme de véritables alternatives. Il s’agit là d’un problème de marketing classique. En effet, les offres qui ne parviennent pas à intégrer l’« ensemble de considération » ne font l’objet d’aucune comparaison active. Il n’est pas nécessaire que les consommateurs rejettent consciemment une offre pour qu’elle échoue : il suffit qu’elle ne soit pas présente au moment décisif. Pour les marques durables, cela signifie qu’elles ne doivent pas se définir exclusivement par leur positionnement, mais qu’elles doivent devenir pertinentes dans des situations de décision concrètes.

Ce que nous constatons régulièrement dans nos recherches : les 60 % s’intéressent moins aux promesses abstraites en matière de développement durable qu’aux avantages concrets. Leur première question n’est pas : « Ce produit est-il bon pour la planète ? », mais plutôt : Est-ce que c’est bon pour moi, ma famille, mon quotidien, mon budget, mon image ou mon confort ? Les offres durables qui remportent du succès associent donc les avantages écologiques à un bénéfice personnel clair – par exemple grâce à un meilleur goût, une utilisation plus simple, un design attrayant, une qualité supérieure, un risque moindre ou un sentiment de bien-être sans impression de renoncement.

Démontrer la valeur économique du développement durable

Ce troisième levier se manifeste notamment dans le contexte B2B : la durabilité reste souvent un « plus » tant que sa valeur économique ne peut être clairement démontrée. De nombreuses entreprises sont confrontées au défi suivant : les clients se concentrent avant tout sur le prix, tandis que la durabilité est perçue comme un facteur de coût supplémentaire. À mon sens, cela confère au marketing et à la communication une mission centrale. Il ne suffit pas de parler de réduction des émissions de CO₂, de responsabilité ou de viabilité à long terme : ces arguments doivent être traduits en termes économiques.

Le « retour sur investissement en matière de développement durable » doit être aussi concret que possible. Même si tous les effets ne peuvent pas être quantifiés immédiatement et avec précision, un principe s'applique : plus les avantages sont proches des logiques décisionnelles des clients, plus la durabilité a ses chances d'être prise en compte dans les budgets. Les arguments en faveur de la durabilité qui font leur chemin ne sont donc pas seulement d'ordre émotionnel ou liés à la réputation, mais ils doivent également être pertinents sur le plan commercial.

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Gérer conjointement l'activité principale et l'offre durable d'avenir

Le quatrième levier concerne la gestion du portefeuille. De nombreuses entreprises sont confrontées à un dilemme structurel : d’une part, il s’agit de maintenir la rentabilité des « vaches à lait » existantes ; d’autre part, il faut développer des offres durables pour l’avenir. Ces deux logiques entrent souvent en conflit. Si l’offre durable est trop dissociée de l’activité existante, elle reste marginale. Si elle est trop étroitement intégrée, elle perd de sa visibilité ou est freinée par les structures existantes. Si elle est développée de manière trop agressive, elle risque de subir des effets de cannibalisation et de se heurter à des résistances internes. En revanche, si elle est gérée avec trop de prudence, elle reste un projet pilote.

À mon sens, une approche possible réside dans une architecture de portefeuille clairement définie. Les offres durables peuvent, par exemple, être positionnées comme une option d’entrée de gamme complémentaire, comme une marque d’innovation à part entière ou comme une évolution progressive de l’offre de base existante. Il est essentiel que la logique sous-jacente soit compréhensible pour les clientes et les clients et qu’il y ait une clarté interne quant au rôle que jouent les différentes offres dans le parcours de transformation.

Briser les stéréotypes et faire de la durabilité une norme

Le cinquième levier est de nature culturelle. Les offres durables sont souvent entachées de stéréotypes qui les rendent peu attrayantes pour le grand public : trop chères, trop compliquées, trop moralisatrices, trop didactiques, trop ascétiques ou trop peu performantes. C’est précisément là que je vois un rôle central pour le marketing. Il peut contribuer à sortir les offres durables de leurs cadres identitaires étroits et à les rendre plus accessibles à un large public. Il est essentiel, dans ce contexte, de ne pas communiquer contre les consommatrices et consommateurs, mais en leur faveur.

Pour atteindre les 60 %, il faudrait moins moraliser et davantage normaliser. Cela signifie : moins de discours culpabilisant, davantage d’accent mis sur l’adaptabilité au quotidien. Moins de rhétorique prônant le renoncement, davantage de scénarios d’utilisation positifs. La durabilité aura davantage de chances de conquérir le grand public si elle n’est pas perçue comme l’expression d’une vision du monde, mais comme un choix meilleur, plus simple ou plus attrayant.

Conclusion : les enseignements que les responsables marketing peuvent en tirer

Pour moi, la conclusion principale du 60e symposium % est claire : les offres durables ne se développent pas uniquement grâce à de meilleurs arguments. Elles se développent lorsqu’elles sont intégrées dans les logiques décisionnelles, les routines, les budgets, les portefeuilles et les identités existants.

Pour atteindre les 60 %, il faut faire sortir le développement durable de la niche des convaincus. Non pas en le diluant, mais en le rendant accessible au grand public.

L'auteur

Johanna Gollnhofer est professeur associée de marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance du client à l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG).

Compact

Cinq questions clés pour les responsables marketing

1

La durabilité est-elle ancrée dans notre organisation en tant que enjeux stratégiques, ou dépend-elle principalement de certaines personnes ?

2

Notre offre durable parvient-elle réellement à figurer parmi les options envisagées dans les situations d'achat pertinentes ?

3

Pouvons-nous communiquer la valeur économique du développement durable de manière à ce que les directeurs financiers, les équipes commerciales et les clients B2B puissent également la comprendre ?

4

Disposons-nous d'une stratégie claire pour développer notre offre d'avenir durable parallèlement à notre activité principale actuelle ?

5

Quels stéréotypes empêchent les clients potentiels d'essayer notre offre ?

Plus d'informations :

« Pour le grand public, le développement durable doit s'accompagner d'un avantage concret pour le client. »

La prospection B2B classique atteint ses limites : manque de pertinence, trop de gaspillage. L'intelligence artificielle change radicalement la donne, passant d'une approche générique à une prospection précise et contextuelle. Aujourd’hui, ceux qui savent exploiter les bons signaux ne se contentent pas d’attirer davantage de prospects, mais attirent également les meilleurs clients, voire des candidats franchisés prometteurs.

L'acquisition de nouveaux clients dans le secteur B2B est mise à rude épreuve. Les marchés sont saturés, les produits sont de plus en plus comparables et les processus décisionnels sont plus complexes que jamais. Les méthodes classiques telles que la prospection à froid, les envois massifs d'e-mails ou les campagnes LinkedIn génériques perdent de plus en plus de leur efficacité. Dans le même temps, les attentes des publics cibles augmentent : la pertinence, le timing et une compréhension approfondie de leur situation sont aujourd’hui déterminants.

Problématique

De nombreuses entreprises sont confrontées aux mêmes défis : un manque de prospects qualifiés, de faibles taux de réponse et des cycles de vente longs. Souvent, le problème ne réside pas dans la quantité d’actions menées, mais dans leur qualité. Les messages sont trop génériques, les groupes cibles trop larges et le contexte fait défaut. Résultat : les clients potentiels ne se sentent pas interpellés. À cela s’ajoute le fait que les équipes commerciales consacrent souvent moins de 30 % de leur temps à la prospection proprement dite – l’IA modifie radicalement ce rapport.

AI Outreach – de quoi s'agit-il ?

L'« AI Outreach » désigne l'utilisation de l'intelligence artificielle pour une approche ciblée et personnalisée des clients potentiels. Il ne s'agit pas seulement de textes automatisés, mais d'une combinaison entre analyse de données, compréhension du contexte et communication dynamique. L'IA permet de regrouper des signaux provenant de différentes sources – tels que les évolutions du marché, les développements de l'entreprise ou les comportements individuels – et d'en déduire des points de contact pertinents. (Voir encadré : Approche concrète)

Pourquoi le contexte fait-il toute la différence ?

Le contexte est le facteur décisif de réussite. Un message qui se rapporte à la situation concrète d’une entreprise présente une pertinence nettement supérieure. L’IA peut établir ce contexte en reliant des informations que l’être humain a du mal à saisir à cette vitesse. Au lieu de « Nous proposons la solution X », le message devient alors : « Nous constatons que vous êtes actuellement confronté au défi Y – c’est précisément pour cela que nous avons développé une approche. »

AI Outreach dans le secteur de la franchise

Les franchiseurs sont confrontés à un double défi : recruter des franchisés adaptés tout en coordonnant l'acquisition de nouveaux clients au sein du réseau. L'IA identifie les franchisés potentiels à l'aide de profils précis ; des événements déclencheurs, tels qu'un changement d'emploi, indiquent le moment opportun pour les contacter. Au niveau du réseau, l’IA permet de mener des campagnes gérées de manière centralisée, mais personnalisées au niveau local.

Suivi basé sur l'intention

Un autre levier essentiel est le suivi basé sur l'intention. Ce dernier consiste à analyser le comportement des clients potentiels : qui ouvre les e-mails ? Qui clique sur les contenus ? Qui consulte certaines pages web ? L'IA évalue ces signaux et donne la priorité aux contacts présentant une forte probabilité d'achat.

Le suivi n'est plus rigide, mais dynamique : les contacts intéressés reçoivent des informations approfondies, tandis que les contacts moins actifs sont abordés avec d'autres types de messages. Cette approche améliore considérablement l'efficacité commerciale, car les équipes commerciales peuvent se concentrer sur les opportunités les plus prometteuses.

HubSpot Prospecting Agent

Des outils modernes tels que le Prospecting Agent de HubSpot rendent ces approches accessibles même aux PME. Cette solution combine les données CRM avec des signaux externes et aide à identifier, hiérarchiser et contacter les prospects. Son intégration aisée dans les processus existants est un atout majeur : le marketing et les ventes travaillent à partir d’une base de données commune, tandis que l’IA identifie des modèles en arrière-plan et fournit des recommandations d’action. Pour les réseaux de franchise, cela représente un avantage supplémentaire : des structures CRM uniformes permettent de mener des campagnes pilotées de manière centralisée, qui partagent les meilleures pratiques à l’échelle du réseau.

Conclusion et résumé

L'IA transforme en profondeur l'acquisition de nouveaux clients B2B. L'accent n'est plus mis sur la quantité, mais sur la pertinence ; on passe d'une approche générique à une communication contextuelle. Les entreprises qui utilisent l'IA de manière ciblée peuvent non seulement générer davantage de prospects, mais surtout des prospects de meilleure qualité, avec une probabilité de conclusion plus élevée et des cycles de vente plus courts.

La clé réside dans la combinaison des données, du contexte et de l'automatisation intelligente. Ceux qui maîtrisent ces éléments se forgent un avantage concurrentiel durable sur un marché de plus en plus exigeant. Cet effet est d'autant plus amplifié dans les structures en réseau telles que la franchise.

« La clé réside dans la combinaison des données, du contexte et de l'automatisation intelligente. »

Compact

Une démarche concrète en étapes claires

1

Segmentation des groupes cibles :

Au lieu de cibler de larges groupes, on définit des segments précis, en fonction du secteur d'activité, de la taille de l'entreprise, du poste occupé et des défis actuels.

2

Enrichissement des données :

Les informations pertinentes sont recueillies, qu'il s'agisse d'évolutions technologiques, de tendances en matière de recrutement ou d'initiatives stratégiques.

3

Identification du signal :

L'IA identifie des modèles et ce que l'on appelle des « événements déclencheurs », tels que des expansions, le lancement de nouveaux produits ou des changements réglementaires.

4

Formule d'appel personnalisée :

Sur la base de ces signaux, des messages personnalisés sont élaborés afin de répondre à des problèmes concrets.

5

Diffusion automatisée :

La communication s'effectue via des canaux adaptés, tels que l'e-mail ou LinkedIn, de manière optimisée en termes de temps et évolutive.

6

Cycles d'apprentissage :

Les résultats sont analysés en continu afin d'affiner davantage les contenus et les publics cibles.

Je devrais sans doute m'y mettre petit à petit. Peut-être.

En tant que publicitaire, on se retrouve souvent dans une situation où une présentation de concept ou une autre échéance est vraiment imminente et où l’on a peu de choses en main à présenter – ou que l’on souhaite présenter. Cela n’est parfois pas de notre faute, mais souvent (probablement même la plupart du temps), c’est nous-mêmes qui nous mettons dans cette situation. Par une procrastination de haut vol, par ce sentiment agréable de penser qu’on a encore le temps… jusqu’à ce qu’il n’y en ait plus. Mais que ce soit de sa faute ou non : dans un tel moment, on n’a d’autre choix que de s’asseoir et de se mettre au travail. Avec un peu de panique.

Mais là, c'est pour de vrai. Allez, allez, allez !

Afin de décrire de la manière la plus crédible et authentique possible ce qui se passe dans la tête d’un créatif stressé dans une telle situation, j’ai eu la brillante idée d’écrire cet article au tout tout tout dernier moment, le soir même de la date limite de remise. En quelque sorte, à 5 minutes de minuit. (Même si l'heure réelle est 22 h 53.) C'est drôle, non ? En tout cas, j’ai trouvé que c’était une expérience personnelle intéressante et, en fait, plutôt géniale. Car même si le texte devait tourner au désastre, j’aurais une bonne excuse toute prête. Maintenant (22 h 54), je trouve ça un peu moins génial.

Alors : qu'est-ce qui se passe en moi ?

Commençons par l'aspect physique. Je ne sais pas si c'est une expérience universelle, mais en tout cas pour moi, le stress donne toujours l'impression qu'un poing se serre dans ma poitrine et que tout se resserre. (Je devrais peut-être consulter à ce sujet). Un coup d'œil à mon Garmin indique toutefois un rythme cardiaque détendu de 71 battements par minute. Apparemment, le stress n'est pas encore si grave. D'un point de vue médical, je pourrais donc même commencer plus tard. Mais il ne faut pas exagérer.

Voici quelques notes tirées de mes réflexions. Le sentiment dominant est la colère. Contre moi-même, bien sûr. Après tout, j’aurais tout aussi bien pu écrire ce texte ce week-end. D’ailleurs, dans la pub, on fait toujours semblant d’être authentiques. Et le sujet de cet article n’est-il pas de toute façon stupide, et le publicitaire stressé, un cliché éculé ? Et ne pourrais-je pas simplement laisser une IA rédiger cet article ? Je me rends compte que je m’enfonce dans une spirale négative. Quand cela arrive, aller prendre l’air m’aide généralement à me vider la tête un instant. Avant, j’aurais fumé une cigarette à ce moment-là. Mais heureusement, je ne fume plus depuis 4 ans. (Même si aujourd’hui serait peut-être un bon jour pour recommencer.)

Vous vous demandez peut-être dans quelle mesure le scénario dans lequel je me suis volontairement embarqué est réaliste. Si certains de mes clients lisent ces lignes : pas d’inquiétude. Aucun d’entre nous ne passe son temps à traîner les pieds par négligence grave avant de se mettre au travail. Mais il n’est pas si rare qu’il reste encore une grande partie du travail à faire peu avant la fin. Il y a trois raisons à cela.

Premièrement,

Les idées ont besoin de mûrir un peu. Au premier abord, on a tendance à surestimer les nouvelles idées. Il est utile de les laisser un peu de côté, pour ensuite les ressortir plus tard et les examiner de plus près. Si on les trouve toujours aussi bonnes, c'est qu'elles ont très certainement du potentiel. Ça ressemble à un cliché de LinkedIn. Mais c'est tout de même vrai.

Deuxièmement,

Tant qu'on ne se lance pas, tout est possible. Cette idée très vague de campagne, cette ébauche d'idée de film… Tant qu'on ne la met pas par écrit, elle pourrait bien être la meilleure idée qui ait jamais existé. Mais lorsque l'on commence à la concrétiser, la désillusion peut s'installer. C'est pourquoi on a parfois tendance à repousser un peu ce moment. (Certains parleraient sans doute ici d'aveuglement.).

Troisièmement

La pression peut aider. Malheureusement. Certains des meilleurs travaux de ma carrière ont vu le jour dans ces conditions. Non pas parce que la pression stimule la créativité – c'est probablement même le contraire –, mais parce qu'elle t'oblige à prendre des décisions, à te concentrer et ne te laisse pas le temps de tout remettre en question. À un moment donné, on n’a tout simplement plus d’autre choix que d’être bon. Et on se lance, tout simplement.

Mais si vous envisagez maintenant de mettre simplement tous les créatifs sous pression en permanence, je vous le déconseillerais. La pression ne fonctionne que jusqu’à un certain point. Au-delà, on se retrouve à court d’idées. Au sens propre du terme. Les pensées tournent en rond et on se rabat sur les premières solutions venues. L’essentiel, c’est qu’il y ait quelque chose.

Trop de pression, ce n'est donc pas bon. Trop peu non plus. Alors, qu'en est-il ? Comment les créatifs trouvent-ils leurs idées ?

C'est une question qu'on nous pose souvent en tant que publicitaires. Je me contente alors généralement d'esquisser un sourire énigmatique et de marmonner quelque chose à propos de processus, de recherche et de cadre stratégique. La réponse honnête est : je n’en ai aucune idée. Même après 15 ans de carrière et en tant que publicitaire de l’année (il faut bien que je me vante un peu de mon titre), je ne sais toujours pas l’expliquer précisément. David Ogilvy l’a dit un jour ainsi : « Les grandes idées viennent de l’inconscient. » Je pense qu’il a ainsi exprimé de manière un peu plus poétique qu’il ne le savait pas non plus. Et si les neuroscientifiques peuvent indiquer quelles régions du cerveau sont activées lors de la conception d’une idée, eux non plus ne savent pas d’où viennent ces idées.

Et malheureusement, on ne sait pas non plus très bien quand elles vont surgir. Mais on peut faire en sorte qu'elles se manifestent plus vite. Les faire émerger. Par exemple en formulant clairement un problème à résoudre. Ou en réduisant les distractions. Ou encore en se distrayant brièvement avec autre chose. Ou en discutant avec quelqu’un de ses bribes de pensées jusqu’à présent. Ou encore en ne pensant pas trop au fait que le temps commence sérieusement à manquer.

Avec un cadre adapté, suffisamment d’expérience et un peu de chance, on peut trouver de bonnes idées même sous la pression d’un délai serré. Parfois même de très bonnes idées. Mais la pression n’en est certainement pas la raison. C’est plutôt l’échéance qui empêche de trop réfléchir et de gâcher l’idée. Et qui nous sauve de notre propre vanité.

Et c'est peut-être là la réponse la plus honnête : la pression ne fait pas naître de diamants. On se décide simplement plus vite pour l'un d'entre eux. Ou pour quelque chose qui, sous un certain éclairage, y ressemble un peu. Quand on plisse légèrement les yeux. Ou même quand on en ferme un complètement.

23 h 41. Je ferais bien d'arrêter peu à peu.

« Ce n'est pas sous la pression que naissent les diamants. C'est simplement qu'on se décide plus vite à en choisir un. »

Pendant longtemps, les données sur la connaissance client n'ont pas joui d'une très bonne réputation. Dans de nombreuses entreprises, elles sont soit tournées en dérision (« Nous connaissons bien nos clients, après tout ») soit tout simplement ignorées (« Les études de marché coûtent trop cher »). Résultat : les décisions sont prises à l'instinct – et se révèlent souvent erronées.

C’est justement la Silicon Valley qui s’apprête aujourd’hui à redéfinir ce sujet. Là-bas, le débat est en train d’évoluer : il s’éloigne de la technologie pour se tourner vers quelque chose qui est longtemps resté difficile à cerner : le goût. Dans un contexte où les produits, les fonctionnalités et même des applications entières peuvent aujourd’hui être développés en un temps record, un nouveau problème se pose. Si tout le monde peut tout produire rapidement, presque tout devient soudainement interchangeable. La véritable question est donc la suivante : comment se démarquer dans un monde où la mise en œuvre n’est plus un frein ? La réponse que l’on entend de plus en plus souvent ces derniers temps : le goût.

Ce qui est intéressant ici, c’est que l’on ne parle pas ici de « goût » au sens du style, de la décoration d’intérieur ou de la mode. Mais de quelque chose de bien plus fondamental. Le « goût » désigne la capacité à décider ce qui doit être construit et ce qui ne doit pas l’être. Il s’agit de discernement. De la compréhension de ce que les gens veulent vraiment, de ce qu’ils apprécient et de ce qui est pertinent à leurs yeux. En d’autres termes : le « taste » n’est rien d’autre qu’une compréhension approfondie des insights clients. Car c’est précisément ce que l’on commence à réaliser actuellement dans la Silicon Valley : lorsque la technologie devient une option parmi d’autres, le discernement humain devient le goulot d’étranglement. Un développeur l’a récemment résumé ainsi : quand on peut concrétiser n’importe quelle idée immédiatement, la véritable compétence n’est plus de créer, mais de sélectionner.

La solution ? Ce n’est pas d’augmenter la production, mais d’améliorer la compréhension. Bien sûr, ce n’est pas une nouveauté pour le marketing. Les bons spécialistes du marketing l’ont toujours su : l’avantage concurrentiel décisif ne réside pas dans la campagne, mais dans la perspicacité qui la sous-tend. Non pas dans « ce que nous disons », mais dans « pourquoi cela est pertinent pour quelqu’un ». Seul le terme est nouveau. Et c’est peut-être justement là le problème : au fil des ans, les « Customer Insights » ont perdu de leur éclat. Ils évoquaient des rapports d’étude, des diapositives PowerPoint, quelque chose qu’il « fallait encore faire ». Et dans le feu de l’action, cette étape était parfois oubliée, voire ignorée.

Le terme « Taste », en revanche, évoque la capacité de jugement. La pertinence. Quelque chose de difficile à imiter. Ce concept reste toutefois un peu difficile à saisir. Mais peut-être que ce rebranding fait en réalité du bien au concept de « Customer Insights ».

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A propos de l'auteur

Le professeur Johanna Gollnhofer est professeure associée en marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance client de l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG). Johanna Gollnhofer

La logistique achemine les marchandises des producteurs vers les commerçants et les consommateurs. La planification média permet de diffuser les campagnes et les messages des marques auprès de leurs publics cibles. Un concept logistique organise les itinéraires, les processus, les capacités, les interfaces et les coûts. Un concept média structure les canaux, les publics cibles, les messages, le calendrier et le budget.

Le terme de « logistique » s'impose comme point commun. Dans les deux cas, il s'agit de réduire la complexité de manière à garantir un fonctionnement fiable. Les agences médias sont les logisticiens du secteur de la communication. Une comparaison pertinente – qui met immédiatement en évidence le caractère indispensable du secteur des médias.

Qu'est-ce qui caractérise une bonne stratégie et une bonne planification médiatiques ? Et quels enseignements peut-on tirer de la logistique ? Cinq enseignements :

Au début plutôt qu'à la fin

Lorsque la stratégie et la planification médiatiques sont intégrées dès le début au développement de la campagne, cela permet non seulement d'obtenir une visibilité plus efficace, mais aussi d'apporter une contribution plus pertinente et plus inspirante à la création et à la recherche d'idées.

Ces dernières années, la planification média a été reléguée en fin de chaîne de production. Souvent, elle n’est intégrée que lorsque la campagne est déjà en grande partie finalisée, avec pour mission de diffuser les ressources existantes (c’est ainsi qu’on appelle aujourd’hui les supports publicitaires) de la manière la plus efficace possible sur les différents canaux. C’est paradoxal : aucune entreprise ne produit de biens sans réfléchir dès le départ à leur distribution. En effet, les exigences logistiques influencent considérablement la production – forme, emballage, consistance ou étiquetage.

Les agences médias occupent une place de premier plan dans la chaîne de valeur – au moins au même niveau que les agences de création.

2

Simultané

Dans le monde de la communication, le travail séquentiel prédomine : d’abord les idées, puis la planification, la réservation, la mise en œuvre, le contrôle et la facturation. En logistique, en revanche, les processus se déroulent simultanément. Les niveaux de service, les itinéraires de transport, les ressources, les capacités et les délais d’exécution sont constamment réajustés les uns par rapport aux autres – c’est la seule façon de s’adapter à des changements permanents.

C’est précisément ce qui caractérise un travail médiatique efficace : les campagnes sont améliorées en permanence. Et cela va bien au-delà de l’optimisation automatisée de la diffusion programmatique. Un bon travail médiatique reste vigilant : il intègre de nouvelles offres en cours de campagne, ajuste l’allocation des ressources en fonction de l’analyse de la concurrence, tire parti des évolutions à court terme du contexte social ou économique et crée une dynamique ciblée.

Quiconque conçoit les médias de cette manière en fait automatiquement l'instrument central de pilotage de la communication.

3

Individualité

En matière de planification média, il existe des modèles qui ont fait leurs preuves : une forte audience dans la partie supérieure de l'entonnoir, l'engagement dans la partie centrale, et la conversion dans la partie inférieure. La logistique s'appuie elle aussi sur des recettes standard : des lots importants, des transporteurs adaptés au volume, des contrats à long terme et rentables.

Mais cela devient vraiment passionnant lorsque les projets sont conçus de manière personnalisée, plutôt que selon le principe du « copier-coller ». Des concepts logistiques différenciés peuvent même contribuer à forger l’image de marque – par exemple lorsque des fèves de cacao sont transportées vers l’Europe à bord d’un voilier, ce qui souligne de manière crédible un positionnement de marque durable. Il en va de même pour les médias : par exemple, lorsqu’un détaillant allemand fait de la publicité en Suisse via des campagnes médiatiques régionales, voire locales, comme s’il avait toujours été un détaillant suisse.

Les agences médias devraient avoir pour ambition de concevoir des campagnes plus personnalisées – et ainsi devenir elles-mêmes un facteur de différenciation pour la marque.

4

Transparence

La transparence inspire la confiance. Dans le domaine de la logistique, il est possible de savoir à tout moment où se trouve un colis et à quelle étape du processus il se situe. Ce qui était à l'origine un outil de gestion interne est aujourd'hui un élément central de l'expérience client. Dans notre vie quotidienne, les notifications de suivi nous indiquent également en temps réel l'avancement de nos commandes en ligne.

Il devrait en être de même dans le domaine des médias, et cela devrait aller de soi. Les campagnes doivent être entièrement transparentes pour les clients à tout moment, de la planification à la facturation en passant par les achats. D’autres pratiques peuvent certes produire l’effet escompté d’une campagne à court terme, mais elles sapent à long terme la confiance entre le client et l’agence.

5

Travail manuel et intellectuel

La logistique moderne ne peut plus fonctionner sans automatisation. Sans elle, il serait impossible de maîtriser la complexité et la rapidité des opérations. Pourtant, chaque étape du processus repose sur le travail manuel et intellectuel de l'homme. Même les systèmes hautement automatisés ont leurs limites, comme l'ont récemment démontré les robots en grève dans un centre de distribution.

Dans le secteur des médias aussi, les données, les outils et l'automatisation sont indispensables. Ils ouvrent de nouvelles perspectives en matière de planification, de diffusion et d'optimisation. Et l'intelligence artificielle ne fera qu'accélérer encore cette évolution. Ce qui est déterminant, c’est la manière dont le temps ainsi gagné est utilisé : non pas pour une simple surveillance des systèmes, mais pour améliorer la qualité stratégique, de planification et opérationnelle.

6

Conclusion

Les médias fonctionnent comme la logistique. Ils constituent un outil de gestion essentiel du début à la fin.

Dans le secteur des médias aussi, les données, les outils et l'automatisation sont indispensables. Ils ouvrent de nouvelles perspectives en matière de planification, de diffusion et d'optimisation. Et l'intelligence artificielle ne fera qu'accélérer encore cette évolution. Ce qui est déterminant, c’est la manière dont le temps ainsi gagné est utilisé : non pas pour une simple surveillance des systèmes, mais pour améliorer la qualité stratégique, de planification et opérationnelle.

Aujourd’hui, une chose est sûre : rien ne fonctionne sans logistique. Rien ne fonctionne sans médias. Il est incompréhensible que les agences médias aient été reléguées en fin de chaîne de travail. Les médias doivent occuper une place centrale dans la planification moderne de la communication et être pris en compte dès le début. Plus la complexité augmente, plus le besoin d’orientation et de prévisibilité se fait sentir. Ceux qui réduisent les médias à l’achat d’espaces publicitaires méconnaissent leur potentiel. Grâce à la stratégie et à la planification, les agences médias peuvent apporter une sécurité décisionnelle fondée sur les données, tout en stimulant le développement créatif des campagnes.

Si elles assument ce rôle de manière consciente, engagée et créative, les agences médias deviendront les agences phares de demain.

L'auteur

Christoph Bürge est PDG de Mediaschneider à Zurich depuis 2025 et propriétaire de Smple Creative Strategy depuis 2024. Christoph occupe depuis plus de 30 ans diverses fonctions de conseil en Suisse et à l'étranger, en se concentrant toujours sur sa discipline de prédilection : la stratégie. Il a notamment mis en place la succursale de Lintas à Shanghai, façonné de nombreuses identités de marque et campagnes pour les clients d’AY&R, et a été, en tant qu’entrepreneur, pendant deux décennies, copropriétaire et directeur général de ses propres agences de création à Zurich.

« Les agences médias ont leur place au début de la chaîne de valeur – au moins au même niveau que les agences de création. »

Demandé

« Les rôles bien définis vont progressivement disparaître. »

m&k L'article affirme sans détour : « L'agence média est l'agence phare de l'avenir. » Que doit faire une agence média pour pouvoir réellement assumer ce rôle ?

CHRISTOPH BÜRGE L'agence média doit se rappeler d'où elle vient, avant même que des agences médias spécialisées ne voient le jour. Elle faisait partie intégrante des agences de communication et de publicité, aux côtés de la création et d'autres disciplines telles que l'image de marque, les relations publiques ou le marketing direct. Les agences médias doivent avoir pour ambition d’aller au-delà du simple achat d’espaces publicitaires.

Dans de nombreux processus, les médias se retrouvent relégués au second plan. Cette évolution est-elle, selon vous, une erreur ? Et à quoi devrait ressembler aujourd'hui une collaboration idéale ?

Les médias ont été relégués au second plan dans le processus de travail, car l'activité s'est de plus en plus réduite à la gestion des achats. Aujourd'hui, cependant, les études sur les supports publicitaires fournissent une multitude de données qui vont bien au-delà de la planification des achats : des informations sociodémographiques précises, des connaissances sur la consommation médiatique, les valeurs et les affinités avec les marques. Ces données sont essentielles à la stratégie et à la planification et devraient être exploitées dès le début du processus. Une base décisionnelle fondée sur les données dès le début du processus, ainsi que des prestations adaptées en matière de stratégie et de planification, créent une valeur ajoutée durable.

L'article soutient que la création et les médias devraient s'enrichir mutuellement. Comment cette interaction pourrait-elle concrètement mieux fonctionner, au-delà des remises de dossiers classiques ?

Les annonceurs, les agences médias et les agences de création se réunissent autour d’une même table dès le début. Les premières stratégies médias générales et les premières idées créatives se développent en parallèle, se nourrissent mutuellement et sont affinées en étroite collaboration avec le client. Viennent ensuite la planification détaillée et la mise en œuvre. Si cette interaction constructive et inspirante perdure, une campagne peut être améliorée et dynamisée en continu, même lorsqu’elle est déjà en cours de diffusion.

Lorsque les médias prennent une dimension plus stratégique : qui « dirigera » la campagne à l'avenir – la création, la stratégie ou les médias ?

Lorsqu'il existe une vision commune de la planification globale et que le travail simultané est privilégié par rapport aux processus linéaires, n'importe quelle discipline peut en principe prendre les rênes : stratégie, médias ou création. On peut facilement imaginer que ce soit les médias qui assument ce rôle le plus souvent.

Quels services les agences de création, les agences médias et les cabinets de conseil en stratégie fourniront-ils à l'avenir, respectivement – et où se situent les frontières entre eux ?

La répartition rigide des rôles tend de plus en plus à disparaître. Aujourd’hui déjà, les donneurs d’ordre se chargent eux-mêmes de la création ou des médias, les agences de création s’occupent de l’achat d’espaces publicitaires et les agences médias développent et produisent du contenu. Une chose est sûre : pour se démarquer, il faut miser sur la meilleure combinaison de compétences spécialisées. Personne ne peut tout faire soi-même de manière optimale.

Christoph Bürge, vous avez fait vos débuts dans la création et travaillez aujourd’hui dans les médias. Que peut apprendre le secteur des médias de cette perspective ?

J'exerce depuis plus de 30 ans diverses fonctions de conseil en Allemagne et à l'étranger, dont une vingtaine d'années en tant qu'associé et directeur général d'agences de création. Cette expérience globale dans différentes disciplines de la communication me permet d'avoir une vision élargie du rôle de l'agence média : celle d'un partenaire stratégique pour une stratégie de communication globale et ciblée, et non pas simplement d'un service d'achat.

Les 100 premiers jours au sein d'une nouvelle organisation sont souvent déterminants. À quoi donneriez-vous la priorité pendant cette phase si vous deviez réorienter stratégiquement un groupe de presse ?

Au cours de mes 100 premiers jours chez Mediaschneider, j’ai discuté avec tous les clients et collaborateurs – non seulement pour identifier les possibilités d’optimisation au niveau de l’organisation et des processus, mais surtout pour déterminer comment notre identité et notre offre de services pouvaient évoluer. Il est rapidement apparu qu’il y avait ici de nombreux professionnels de la communication talentueux et engagés – et qu’ils pouvaient et voulaient se montrer encore plus ambitieux. La convergence croissante des différents types de médias exige une façon de penser et de travailler qui dépasse les limites actuelles.

Cet article décrit les médias comme un « système de navigation » de la communication moderne. Que faut-il pour que les médias puissent réellement assumer ce rôle, sur les plans organisationnel, technologique et culturel ?

Ce qui est déterminant, c’est une culture de la curiosité face aux nouveaux défis – tant sur le marché que dans chaque briefing. Tout aussi importantes sont les personnes qui ont à cœur de développer la meilleure solution possible et sur mesure pour chaque mission. Si cette attitude est encouragée, le département média peut apporter une assurance décisionnelle à la fois créative et fondée sur les données, et ainsi devenir véritablement une référence en matière d’orientation. La technologie est bien sûr un catalyseur incontournable dans ce processus.

m&k La proportion de femmes au sein des directions stagne à 22 % – à quoi cela tient-il concrètement que cette dynamique, après des années de croissance, s'essouffle aujourd'hui ?

GUIDO SCHILLING J'avais déjà constaté l'année dernière que la croissance ralentissait. Nous analysons, parmi les 250 principaux employeurs suisses, le « pipeline de la diversité de genre », qui mesure l'évolution de la proportion de femmes à tous les niveaux de direction. Il en ressort que de nombreuses entreprises s’attachent fortement à respecter les exigences légales au plus haut niveau, mais qu’elles progressent nettement moins dans la promotion des jeunes talents féminins aux échelons inférieurs. Je n’interprète pas cette évolution comme un recul, mais plutôt comme le signe d’un vivier de jeunes talents largement épuisé. Au cours des dernières années, la proportion de femmes au sein des directions générales est passée d’environ 4 % à plus de 20 % – grâce à la réglementation, à la pression sociale et à une attention accrue de la part des conseils d’administration. Ce progrès est substantiel, mais il se heurte désormais de plus en plus à des limites structurelles. Une analyse approfondie permet d’identifier plusieurs causes. D’une part, le vivier de femmes disposant d’une expérience opérationnelle complète reste limité. D’autre part, les exigences liées aux fonctions de direction ont considérablement augmenté ces dernières années. Les incertitudes géopolitiques, les transformations technologiques et la complexité réglementaire croissante exigent aujourd’hui un niveau d’expérience et de maturité plus élevé. En conséquence, les nouveaux membres de la direction sont en moyenne plus âgés qu’auparavant, ce qui ralentit globalement la dynamique de renouvellement. À cela s’ajoute un déséquilibre structurel dans le vivier de talents. Si la proportion de femmes dans les postes de cadres intermédiaires a augmenté, la mise en place d’une stratégie systématique à tous les niveaux de direction est souvent restée insuffisante. L’accent mis sur l’atteinte d’un objectif chiffré au sommet s’est parfois fait au détriment d’un développement durable des talents. Pour le dire sans détours : seul ce qui est mesuré est géré de manière cohérente. L’accent clairement mis sur une meilleure mixité au sein des directions n’a pas toujours été accompagné de programmes de développement adaptés, visant à former de manière ciblée la relève à tous les niveaux. De nombreuses entreprises s’emploient actuellement à mettre en place de telles mesures, mais leur effet ne se fera naturellement pas sentir à court terme.

Vous dites que les entreprises se sont fortement concentrées sur l'atteinte d'objectifs chiffrés – est-ce que de nombreuses entreprises ont plutôt « coché » la diversité de genre au lieu de l'ancrer durablement ?

Au cours des 20 dernières années, la composition des directions d'entreprise a considérablement évolué. Lorsque j’ai publié les données du premier rapport Schilling en 2006, l’un des quelque 20 journalistes présents m’a demandé pourquoi la proportion de femmes au sein des directions n’était que de 4 %. Il a fallu près d’une génération entière pour que la Suisse reconnaisse elle aussi la valeur ajoutée d’une plus grande diversité au sein des équipes de direction. De nombreux PDG et présidents de conseil d’administration ont d’abord dû constater par eux-mêmes que des équipes diversifiées conduisaient à des décisions plus solides ainsi qu’à une évaluation plus équilibrée des risques, et permettaient ainsi aux entreprises d’accéder à un vivier nettement plus large de femmes hautement qualifiées. Dans le même temps, la pression réglementaire a conduit de nombreuses entreprises à se concentrer fortement sur l’atteinte formelle des objectifs. Il n’était pas rare que des femmes soient recrutées en externe à court terme, au lieu de développer les talents au sein même de l’entreprise sur le long terme. Une fois les objectifs indicatifs atteints, le sentiment s’est parfois fait jour que la mission était accomplie – une attitude qui manque de vision à long terme. La diversité doit être abordée dès le début et être considérée comme un processus de développement. J’ai été impressionné par une entreprise de construction mécanique qui a fait passer la proportion de femmes à des postes de direction de 12 % à plus de 20 % en l’espace de 10 ans, notamment grâce à des programmes de mentorat ainsi qu’à des plateformes de mise en réseau et de visibilité. Les solutions à court terme, telles que les recrutements externes, ont certes suscité une dynamique, mais n’ont pas toujours abouti à une intégration durable. La véritable valeur ajoutée de la diversité de genre ne naît qu’à travers l’influence, la participation et l’ancrage culturel. C’est là que commence aujourd’hui la différenciation : les entreprises qui appréhendent la diversité de manière stratégique investissent de manière ciblée dans les viviers de talents, la relève et la culture d’entreprise. Les autres risquent de perdre de leur attractivité face à la concurrence pour attirer des jeunes femmes ambitieuses.

La proportion de femmes nouvellement nommées au sein des directions d'entreprise est tombée à 21 %, son niveau le plus bas depuis 2020 – assistons-nous déjà à un renversement de tendance ?

Ce ralentissement est souvent interprété, un peu hâtivement, comme un mouvement de recul. Il est plus plausible de le considérer comme une transition vers une phase plus mûre de la diversité de genre. L’accent n’est plus mis sur la rapidité, mais sur la pérennité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui développent la diversité en interne : elles identifient les talents dès le début, les développent de manière ciblée et leur confient des responsabilités opérationnelles. La culture de direction est tout aussi déterminante. Là où la performance, la confiance et les valeurs priment – et non la présence ou les logiques de pouvoir –, la diversité porte ses fruits. Ce ralentissement est donc moins un signal d’alerte qu’un signe de maturité. Je suis convaincu par les entreprises qui gardent un œil sur leur vivier de talents à tous les niveaux de direction. Seules celles qui développent systématiquement les talents de la base vers le sommet et accordent la même importance à chaque niveau obtiennent des succès durables. En conséquence, les entreprises performantes investissent dans une planification prospective des talents, par exemple selon le principe du « grand-père » : le supérieur hiérarchique direct est épaulé par un partenaire de réflexion issu du niveau de direction immédiatement supérieur, afin d’évaluer le potentiel de manière approfondie. Les réussites en matière de développement interne motivent toutes les parties prenantes et renforcent la fidélisation à long terme.

Dans le même temps, un nombre inhabituellement élevé de femmes quittent les postes de direction – savons-nous pourquoi ces départs sont si nombreux ?

Cette rotation accrue n’est pas le signe d’un manque d’aptitude, mais plutôt un test de résistance pour les systèmes de gestion existants. Les femmes accèdent plus souvent que la moyenne à des postes de direction en provenance de l’extérieur, souvent avec des réseaux moins bien établis et une période d’essai courte, alors que les attentes en matière d’impact et de performance sont très élevées. À cela s’ajoute leur forte valeur sur le marché, qui favorise encore davantage les possibilités de changement. Bon nombre de ces départs ne sont donc pas involontaires, mais constituent des décisions mûrement réfléchies. Lorsque la culture d’entreprise, la gouvernance ou le soutien institutionnel ne sont pas adaptés, les femmes performantes en tirent les conséquences. Dans l’ensemble, on constate donc que ce ne sont souvent pas les femmes qui sont trop instables, mais les structures dans lesquelles elles s’inscrivent. C’est là que réside un défi majeur pour de nombreuses entreprises. Quiconque souhaite réaliser une percée dans l’intégration durable de femmes performantes au sein de la haute direction devrait s’interroger de manière critique sur la question de savoir si les modèles de direction, les attentes et les systèmes de soutien existants sont réellement adaptés pour fidéliser la diversité à long terme et la rendre efficace.

L'effet « pipeline » ne semble pas fonctionner : la présence d'un plus grand nombre de femmes aux postes de cadres intermédiaires ne se traduit pas automatiquement par une plus grande représentation des femmes aux plus hauts échelons. Où la chaîne se rompt-elle exactement ?

Le goulot d'étranglement se situe entre l'encadrement intermédiaire et la haute direction. D'après mon expérience, les femmes à ce niveau ont souvent tendance à se mettre moins activement en avant. Il est donc d'autant plus important d'identifier très tôt les femmes de talent, de les soutenir de manière ciblée et de leur offrir la visibilité nécessaire pour acquérir de l'expérience, y compris en dehors de leur propre organisation. Les femmes continuent d’occuper de manière disproportionnée des fonctions de service. Or, ces fonctions n’offrent souvent que des possibilités d’évolution limitées vers les postes de direction. Il est donc essentiel d’attirer très tôt les femmes vers des fonctions commerciales et de leur confier en temps utile des responsabilités en matière de compte de résultat, ce qui renforce leur visibilité et leur crédibilité. Le succès de la filière de promotion ne résulte pas de programmes, mais de la concrétisation systématique du potentiel en responsabilités.

La diversité de genre est-elle encore considérée en Suisse davantage comme une obligation réglementaire que comme un véritable avantage concurrentiel ?

Alors que certaines entreprises continuent de considérer la diversité principalement sous l'angle réglementaire, d'autres l'utilisent déjà de manière ciblée comme levier stratégique. Nous nous trouvons donc clairement à un tournant entre la gestion et l'exploitation. L'approche réglementaire perd de plus en plus de son importance, tandis que l'intégration stratégique de la diversité gagne en importance. Selon moi, on peut d’ores et déjà identifier des entreprises clairement gagnantes sur le marché du travail : il s’agit des organisations qui comptent des femmes solides à tous les niveaux de direction et qui, de ce fait, sont en mesure d’attirer davantage de femmes cadres. Ces entreprises ont conçu leurs modèles de travail et leurs conditions-cadres de manière à non seulement attirer les femmes, mais aussi à les fidéliser à long terme et à favoriser leur développement de manière ciblée. Face à une pénurie de plus en plus aiguë de jeunes talents hautement qualifiés, ce sont précisément ces entreprises qui bénéficieront d’un avantage concurrentiel durable.

À partir de 2026, les entreprises devront justifier leur non-respect des objectifs en matière de parité hommes-femmes. Pensez-vous que cela entraînera une réelle pression ou plutôt des explications purement formelles ?

On peut s'attendre avant tout à une transparence nettement accrue. Les entreprises bien positionnées devraient également tirer parti de cette divulgation d'informations pour leur stratégie de recrutement et mettre en avant, de manière crédible, leurs concepts efficaces visant à favoriser la diversité. Pour que les retardataires opèrent un véritable changement, il faudra toutefois plus que de simples déclarations formelles. La transformation ne s'opère que lorsque le non-respect des exigences entraîne des conséquences concrètes, comme une baisse de l'attractivité auprès des candidates. En fin de compte, c'est l'attitude des entreprises qui est déterminante : cette exigence est-elle considérée comme une simple formalité ou comme une occasion de progresser ?

Selon vous, quelles seraient les mesures les plus efficaces pour augmenter à nouveau, à court terme, la proportion de femmes au sein des directions d'entreprise ?

Comme nous l’avons déjà mentionné, l’amélioration de la diversité de genre n’est pas un projet à court terme. Certes, certaines entreprises intègrent de manière ciblée des femmes occupant des fonctions de service au sein de leur direction. Cependant, lors de la première réorganisation menée par un nouveau PDG, ces postes disparaissent souvent du plus haut niveau de direction. Il en résulte souvent qu’une femme, qui n’a fait partie de la direction que temporairement, se retrouve écartée, et l’effet durable reste limité. Bien souvent, ces allers-retours entraînent également des blessures personnelles. La promotion de la diversité de genre relève bien davantage d’un enjeu culturel et générationnel. Il faut du temps pour que les femmes puissent gravir les échelons hiérarchiques. Le parcours menant de l’entrée dans la vie active à la direction nécessite généralement une vingtaine d’années d’expérience professionnelle. Même si le vivier de femmes qualifiées ne cesse de s’élargir, il faudra donc du temps avant qu’elles ne soient davantage représentées au sein des directions. À cela s’ajoute le fait que les minorités ne parviennent à s’établir durablement que lorsqu’elles peuvent s’appuyer sur une base culturelle commune. Celle-ci est généralement plus marquée dans le cadre des parcours professionnels internes que lors de recrutements externes. Lorsque des talents sont débauchés de manière ciblée par des concurrents, il existe un risque qu’ils ne parviennent pas à s’intégrer suffisamment dans le délai imparti et que l’effet escompté ne se concrétise pas.

Selon vous, faut-il des mesures réglementaires plus strictes, ou la solution réside-t-elle clairement dans la culture d'entreprise ?

La réglementation donne des impulsions, et c'est précisément l'effet qu'elle a produit jusqu'à présent. Cependant, ce n'est que par l'évolution de la culture d'entreprise que des changements durables peuvent voir le jour. De nouvelles interventions réglementaires risqueraient surtout d'encourager le formalisme, sans atteindre la profondeur souhaitée. Ce qui est déterminant, c’est plutôt de savoir si les entreprises font évoluer leurs modèles de gestion et de travail de manière à ce que la diversité soit mise en œuvre de manière durable et efficace, et que les deux sexes se sentent à l’aise « les uns avec les autres ». Dans un contexte de pénurie de talents liée à l’évolution démographique, la pression s’accentue sur les entreprises pour qu’elles se positionnent comme des employeurs attractifs. Cela implique notamment de mobiliser de manière ciblée le potentiel des femmes hautement qualifiées. Cette concurrence croissante pour attirer les talents va sensiblement accélérer le développement de la diversité de genre.

Les équipes de direction sont de plus en plus âgées – cette évolution risque-t-elle de freiner la diversité, non seulement en termes de genre, mais aussi de manière générale ?

À mon sens, la question de l’âge est systématiquement sous-estimée dans le débat sur la diversité. Les équipes de direction sont en moyenne de plus en plus âgées, car les exigences en matière d’expérience professionnelle et de parcours sont en constante augmentation. Cela freine également le développement de la diversité. Les équipes de direction homogènes en termes d’âge ont tendance à recruter des personnes ayant des expériences, des parcours professionnels et des modes de pensée similaires. Cela concerne non seulement les femmes, mais aussi les jeunes cadres, les profils internationaux ou les personnes issues d’autres secteurs. Le véritable problème n’est pas l’âge en soi, mais le manque de mixité générationnelle. Lorsque les instances dirigeantes restent stables pendant longtemps, les réseaux se rétrécissent, les processus de succession prennent du retard et le renouvellement devient de plus en plus difficile. Quiconque souhaite sérieusement promouvoir la diversité, tant en matière de genre que de perspectives et de modes de pensée, ne peut éluder la question de la structure d’âge au sein des directions. La diversité échoue moins par manque de bonne volonté que par manque de perméabilité au sommet.

Vous mettez en garde contre les « angles morts stratégiques » liés à un manque de diversité générationnelle – observez-vous également des angles morts similaires dus à un manque de diversité de genre ?

Oui, je perçois très clairement ces angles morts, et leur effet est similaire. Tout comme le manque de diversité générationnelle, le manque de diversité de genre engendre également des angles morts stratégiques, en particulier lorsque les instances dirigeantes présentent une composition très homogène sur une longue période. Ces équipes ont tendance à aborder les problématiques sous des angles similaires, à évaluer les risques de manière comparable et à ne prendre au sérieux les scénarios alternatifs que tardivement. Il est essentiel de comprendre qu’il ne s’agit pas, ni en matière d’âge ni en matière de genre, d’une question de représentation symbolique, mais bien de diversité cognitive. Lorsque certains horizons d’expérience font systématiquement défaut, qu’il s’agisse de l’expérience de direction des femmes ou du point de vue des jeunes générations, la qualité des décisions en pâtit. C’est ce que confirment tant les résultats de la recherche que ma propre expérience pratique. La situation devient particulièrement critique lorsque l’homogénéité d’âge et de genre se superposent. Dans de telles constellations, les angles morts se renforcent mutuellement. Quiconque souhaite garantir une capacité d’adaptation stratégique doit aborder ces deux dimensions conjointement, sans quoi la diversité reste un vœu pieux.

Si vous vous projetez dans les cinq prochaines années : vous attendez-vous à un nouvel élan en matière de diversité, ou plutôt à une longue période de stagnation au sein des instances dirigeantes suisses ?

Lorsque je me projette dans les cinq prochaines années, je m’attends à une phase de consolidation à court terme, mais je suis clairement optimiste à long terme. Beaucoup a été accompli ces dernières années ; désormais, l’enjeu réside moins dans la fixation de nouveaux objectifs chiffrés que dans la qualité, la stabilité et l’intégration durable. À mon sens, le levier décisif n’est plus la réglementation, mais la capacité des entreprises à mettre en place des modèles viables alliant carrière, leadership et vie de famille. Il existe aujourd’hui de nombreuses femmes hautement qualifiées et ambitieuses. Le goulot d’étranglement ne réside plus dans le vivier de talents, mais dans les systèmes en place. La prochaine vague de diversité ne résultera donc pas de réglementations supplémentaires, mais de modèles mûrs de développement des talents et de succession, de rôles de direction flexibles, de parcours professionnels réalistes et d’une culture d’entreprise qui favorise la performance professionnelle à toutes les étapes de la vie. Nous nous trouvons aujourd’hui dans une situation fondamentalement différente de celle d’il y a 20 ans. À l’époque, les entreprises devaient rechercher activement des femmes ; aujourd’hui, elles sont là. La question centrale est de savoir si l’on parvient à les fidéliser à long terme, à les faire évoluer et à les intégrer de manière durable.

« Nous nous trouvons aujourd'hui dans une situation radicalement différente de celle d'il y a 20 ans. À l'époque, les entreprises devaient rechercher activement des femmes ; aujourd'hui, elles sont là. »

Rapport Schilling

Depuis 2006, le Schillingreport analyse la composition des directions générales et, depuis 2010, celle des conseils d'administration des 100 plus grandes entreprises suisses. Depuis 2016, cette analyse inclut également le secteur public, avec les cadres supérieurs des cantons et de l'administration fédérale. Depuis 2016 également, les éditeurs de l’étude interrogent tous les deux ans les 250 entreprises les plus importantes de Suisse sur la proportion de femmes au sein de l’ensemble de leur personnel et aux échelons de direction situés en dessous de la direction générale. Le Schillingreport évalue ainsi le « pipeline de diversité de genre » des entreprises, qui montre le potentiel des femmes susceptibles d’évoluer vers le niveau hiérarchique supérieur.

> schillingreport.ch

« Le goulot d'étranglement ne réside plus dans le vivier de talents, mais dans les systèmes en place. »

« Il existe aujourd’hui de nombreux professionnels hautement qualifiés,

» Les femmes ambitieuses. Le frein ne réside plus dans le vivier de talents, mais dans les systèmes en place. »

Guido Schilling

Guido Schilling est consultant spécialisé dans le recrutement de cadres supérieurs et de membres de conseils d'administration, et associé fondateur du cabinet de recrutement de cadres schilling partners ag. Il est également éditeur du Schillingreport. Il est également cofondateur et président du conseil d'administration de la société Maag Music & Arts AG, qui produit des comédies musicales et des spectacles à Zurich.

> schillingpartners.ch

m&k Pensez-vous que la manière dont nous racontons les histoires aujourd'hui ait radicalement changé – ou racontons-nous, au fond, toujours les mêmes histoires humaines qu'autrefois ?

Simon Verhoeven : Je pense qu’au fond, nous recherchons toujours les mêmes histoires. Les mêmes expériences humaines, les mêmes sentiments, les mêmes conflits. Cela n’a pas changé. Mais nous sommes conditionnés différemment. C’est un fait. Mes enfants, par exemple, ont des attentes complètement différentes en matière de rythme dans les histoires. À quelle vitesse quelque chose doit commencer. À quelle vitesse l’intrigue doit s’ancrer. Le cinéma offre aujourd’hui une situation presque inhabituelle : celle de s’engager consciemment dans quelque chose de plus long. Nous sommes habitués à ce que tout soit raconté très vite. Dans la publicité – que j’ai d’ailleurs longtemps pratiquée –, il existe cette discipline du récit extrêmement rapide. Et je considère cela aussi comme une forme d’art. Je n’y suis pas du tout opposé. Mais j’espère – et je le constate d’ailleurs – qu’il existe, surtout chez les jeunes, une soif de récits plus longs et plus profonds. Même chez les 15-20 ans. Même s’ils ne la recherchent pas activement : lorsqu’ils y sont confrontés, ils s’y investissent souvent de manière très intense. Cette envie n’a probablement pas changé du tout. Mais aujourd’hui, les sources de distraction sont innombrables. Un déluge incessant de réseaux sociaux, de publicités, de courtes vidéos, de divertissements – à la manière du fast-food. Et c’est précisément pour cela que c’est d’autant plus gratifiant quand on s’y plonge vraiment.

Vous êtes issue d'une famille de théâtre et de cinéma. Votre mère est l'actrice Senta Berger, votre père le réalisateur Michael Verhoeven. Raconter des histoires a-t-il toujours été une évidence pour vous ?

C'est bien sûr important. Mais je crois que, sur ce point, je ne suis pas si différent de beaucoup d'enfants. J'ai grandi avec des histoires avant de m'endormir. Ma mère me faisait la lecture ou me racontait des histoires – et souvent, je lui disais à l'avance tout ce qui devait s'y passer : une princesse, un chevalier, un volcan. Mon petit garçon fait exactement la même chose aujourd’hui. Il me passe une liste de souhaits et je dois improviser. Le dimanche, on allait au cinéma – alors que d’autres allaient peut-être à l’église. Mon père et moi étions assis au cinéma, et après, je rejouais les films à la maison, je construisais des décors, je faisais des représentations pour mes grands-parents. On m’encourageait beaucoup à laisser libre cours à mon imagination. Ce n’était pas un loisir, c’était une partie naturelle et importante du quotidien. Mon père et moi dessinions beaucoup – cela aussi, c’est de la narration. Je voulais dessiner des bandes dessinées, dès l’âge de six ans. La différence décisive, c’est peut-être l’encouragement. Le fait que les parents disent : « Ce que tu fais là, c’est important. ».

Comment trouver sa propre voix – surtout avec ce parcours ?

On ne peut pas inventer sa voix artificiellement. On la découvre. J’ai grandi avec des influences très différentes de celles de mes parents : le cinéma américain des années 80, les séries, les films pour enfants. Mes parents, eux, m’ont fait découvrir les films de Billy Wilder. Et parfois, je m’étonne de voir à quel point mon humour est proche de celui de mon père. Mais mon père était un cinéaste très engagé, marqué par l’après-guerre en Allemagne. J’ai grandi dans un environnement plus serein, je n’avais pas ce traumatisme à surmonter. À l’école de cinéma, je me considérais toujours comme un réalisateur d’art et d’essai. Et puis, les gens ont ri de mes dialogues – bien plus que je ne m’y attendais. C’est là que je me suis dit : « Ah, c’est peut-être ça, ma voix. » Apprendre à maîtriser cet équilibre entre humour et émotion – entre comédie et drame –, cette tonalité, m’a pris des années. Aujourd’hui, je me sens plus à l’aise avec cela. Mais le chemin a été long. Et il n’est pas encore terminé.

Comment se passe le tournage avec sa propre mère – par exemple pour son dernier film « Ce vide, ah ce vide effroyable » ?

Étonnamment simple. Sur le plateau, c’est mon actrice principale. Je parviens à faire la distinction – c’est presque schizophrénique. Ces rôles nous aident. Elle me fait confiance en tant que réalisateur, sinon elle ne ferait pas le film. Et nous avions tous les deux une grande confiance en mon scénario. Bien sûr, on continue quand même à l’appeler « maman » sur le plateau – ça fait sourire. Mais très vite, ça devient tout naturel. Le travail a été merveilleux. Tellement merveilleux que j’ai dû faire attention à ne pas m’emballer trop vite. Rester lucide. Dans une comédie, le timing ne tient pas seulement du jeu d’acteur, mais surtout du montage. Mon rôle consiste donc à créer cet espace familial, extrêmement vivant – tout en maintenant un ordre absolu, en vue du montage ultérieur. Quand on travaille avec de grandes actrices comme ma mère, on est sans cesse surpris par leur talent. On les regarde donner vie aux répliques, et on se dit souvent : « Waouh. C’est encore bien mieux que ce que j’avais imaginé. ».

La perte de votre père a-t-elle changé votre façon de raconter les choses ?

Bien sûr. Pas consciemment. Mais quand on voit son père sortir de la maison dans son cercueil, quand on voit sa mère rester seule… ça nous change. Ces moments-là, les funérailles, les adieux… Ça nous marque. Ça m’a rendu plus vulnérable. Plus ouvert. Tout a glissé d’un étage plus bas. On comprend encore mieux la fragilité de la vie. Et aussi la simultanéité : on fait ses adieux à ses parents – et, la même semaine, on joue avec ses propres enfants. Ce cycle devient très concret.

Que souhaiteriez-vous expliquer à vos enfants au sujet de votre travail ?

Mon fils aîné a 15 ans et envisage sérieusement de se lancer dans le cinéma. Il se demande déjà s’il ne devrait pas utiliser un autre nom que Verhoeven. (rires) – je me reconnais bien là. Je l’encouragerais toujours. Malgré toutes les incertitudes de notre époque, je crois que l’essence même de la narration perdure. Et elle ne sera pas prise en charge par une machine – peut-être aidée, mais pas remplacée. Le plus gros problème, c’est plutôt la gestion du temps. Je me souviens que mes parents travaillaient aussi pendant les vacances. Mon père était assis à son bureau, ma mère lisait des scénarios. D’une certaine manière, le bureau est toujours présent. C’est un défi pour moi. En même temps, cela offre aussi une liberté hors des sentiers battus. Quand les autres parents travaillent, j’ai parfois du temps libre et j’ai envie de faire quelque chose. Mais personne n’a alors de temps à me consacrer, tout le monde est pris par l’école et le travail (rires). Mais en principe, j’essaie d’être vraiment présente pendant les vacances. C’est important.

Comment toucher les gens aujourd’hui, à l’ère du défilement incessant ?

On peut essayer d'être le plus bruyant. Mais je crois que ce sont justement ceux-là qui passent inaperçus. Cela n'a rien à voir avec le volume. Cela a à voir avec une idée. Avec un élément accrocheur. Et avec la profondeur. Lorsque les gens ont le sentiment de voir quelque chose de vrai, d'authentique, cela se démarque. Aujourd’hui, beaucoup de choses semblent interchangeables – comme générées par l’IA. Le facteur humain n’en devient que plus important. L’authenticité.

Pensez-vous déjà au marketing lorsque vous rédigez ?

Oui, un peu. Je pense souvent d'abord à l'affiche. Ou au titre. Ça m'aide à avoir un objectif vague en tête. Parfois, on se rend compte en écrivant : « C'est un moment qui va faire le buzz. » Mais en général, un tout nouveau processus commence au tournage et au montage.

Un spot publicitaire dure entre 30 et 100 secondes, contre deux heures pour un film de cinéma : un sprint contre un marathon ?

Il y a étonnamment beaucoup de points communs. Même 30 secondes comportent un premier acte, un développement et un dénouement. La structure reste la même. Une règle d’or : entrer le plus tard possible, sortir le plus tôt possible. Faire confiance au public. La publicité en dit souvent trop. Je plaide toujours pour que l’histoire prime sur l’image de marque.

Qu'est-ce que le cinéma peut offrir que le streaming ne peut pas ?

Le cinéma, c'est la Ligue des champions. La concentration. Cette ambiance qui s'apparente presque à un office religieux. Des inconnus assis ensemble dans le noir : c'est archaïque. Presque comme autrefois, autour d'un feu de camp. Le théâtre et le cinéma sont les disciplines reines.

Que souhaitez-vous susciter chez le public avec vos films ?

Je ne pense pas d'abord à ce que je veux susciter. J'écris quelque chose qui me touche profondément. Sinon, ça devient des films à message. Je veux raconter des histoires qui me touchent vraiment. Et j’espère que ça passe. On m’a transmis un grand respect pour la vie. Un amour de la vie. Mes films essaient de célébrer la vie – sans la tomber dans le kitsch.

Vos films sont souvent très drôles. Comment met-on en scène l'humour sans qu'il ne tombe dans la platitude ?

Je dois trouver ça drôle moi-même. Il m’arrive parfois de rire en écrivant. Mais je supprime beaucoup de passages quand ça fait forcé. Les gags pour le simple plaisir du gag ne fonctionnent pas pour moi. L’humour naît de l’histoire. Des personnages. Et je vérifie cela jusqu’au bout, sur le plateau. Si quelque chose ne fonctionne pas pendant le tournage, cela ne fonctionnera pas non plus dans le film. Pour cela, il faut développer une certaine intuition. Parfois, il suffit de modifier de petites nuances. Des mots. Le rythme.

Vous avez vous-même suivi une formation d'acteur. Est-ce que cela fait une différence ?

Je pense que oui. Je me suis souvent senti mal à l’aise devant la caméra. Abandonné à moi-même. Ça m’a marqué. En tant que réalisateur, j’essaie de créer un espace sécurisant. La confiance, c’est tout. Mais avec une structure et sans chaos – une direction claire est très importante. Les acteurs et actrices doivent sentir que tout est sous contrôle, qu’ils peuvent me faire confiance. Beaucoup de grandes stars ont d’énormes doutes. Surtout au début. Mon rôle est d’établir un lien sincère dès le premier jour. « Let’s be real ».

Et quand le film « voit le jour », que ressent-on à ce moment-là ?

Avant la première, je suis nerveux. Mais la projection test, c’est le moment de vérité. 500 personnes, moi au milieu, incognito dans la salle. Si ça ne marche pas, on s’en rend compte tout de suite. Et c’est tant mieux. Mon premier film, «100 Pro», a été un échec. J’avais 28 ans. L’équilibre n’était pas au rendez-vous. Le film manquait de cohérence, même s’il comportait des séquences très captivantes et originales. Je n’ai plus tourné de film pendant sept ans après ça. Ça a été dur. Mais instructif.

Si vous deviez le résumer en une phrase : comment faut-il raconter des histoires aujourd’hui ?

Authentique. Profond. Avec une confiance en son public. Et un amour de la vie.

Et que souhaiteriez-vous que les spectateurs ressentent en sortant de la salle de cinéma ?

Qu'ils se sentent un peu plus vivants qu'avant. Un peu plus ouverts. Plus en phase avec eux-mêmes et avec les autres. Et qu'ils se rendent compte que les histoires ont plus de profondeur que n'importe quel défilement.

« Je me suis souvent senti mal à l'aise devant la caméra. Seul. En tant que réalisateur, j'essaie de créer un espace sécurisant. »

« Je constate que les jeunes, en particulier, aspirent à des récits plus longs et plus profonds. »

Vie et œuvre

Simon Verhoeven est issu d'une famille de professionnels du théâtre et du cinéma. Il est le fils de l'actrice Senta Berger et du réalisateur Michael Verhoeven, le neveu de l'actrice Lis Verhoeven et le petit-fils de Paul Verhoeven, ancien metteur en scène et directeur artistique du Deutsches Theater de Berlin et des Kammerspiele de Munich. Parmi les films de Simon Verhoeven, on peut citer *Männerherzen* (20109), *Willkommen bei den Hartmanns* (2016), *Nightlife* (2020), *Alter weisser Mann* (2024) et, actuellement, *Ach, diese Lücke, diese entsetzliche Lücke* (2026).

« La concentration. L'ambiance qui s'apparente presque à celle d'un office religieux. Des inconnus

Des gens sont assis ensemble dans le noir –

» C'est archaïque. »

La logistique achemine les marchandises des producteurs vers les commerçants et les consommateurs. La planification média permet de diffuser les campagnes et les messages des marques auprès de leurs publics cibles. Un concept logistique organise les itinéraires, les processus, les capacités, les interfaces et les coûts. Un concept média structure les canaux, les publics cibles, les messages, le calendrier et le budget.

Le terme de « logistique » s'impose comme point commun. Dans les deux cas, il s'agit de réduire la complexité de manière à garantir un fonctionnement fiable. Les agences médias sont les logisticiens du secteur de la communication. Une comparaison pertinente – qui met immédiatement en évidence le caractère indispensable du secteur des médias.

Qu'est-ce qui caractérise une bonne stratégie et une bonne planification médiatiques ? Et quels enseignements peut-on tirer de la logistique ? Cinq enseignements :

Au début plutôt qu'à la fin

Lorsque la stratégie et la planification médiatiques sont intégrées dès le début au développement de la campagne, cela permet non seulement d'obtenir une visibilité plus efficace, mais aussi d'apporter une contribution plus pertinente et plus inspirante à la création et à la recherche d'idées.

Ces dernières années, la planification média a été reléguée en fin de chaîne de production. Souvent, elle n’est intégrée que lorsque la campagne est déjà en grande partie finalisée, avec pour mission de diffuser les ressources existantes (c’est ainsi qu’on appelle aujourd’hui les supports publicitaires) de la manière la plus efficace possible sur les différents canaux. C’est paradoxal : aucune entreprise ne produit de biens sans réfléchir dès le départ à leur distribution. En effet, les exigences logistiques influencent considérablement la production – forme, emballage, consistance ou étiquetage.

Les agences médias occupent une place de premier plan dans la chaîne de valeur – au moins au même niveau que les agences de création.

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Simultané

Dans le monde de la communication, le travail séquentiel prédomine : d’abord les idées, puis la planification, la réservation, la mise en œuvre, le contrôle et la facturation. En logistique, en revanche, les processus se déroulent simultanément. Les niveaux de service, les itinéraires de transport, les ressources, les capacités et les délais d’exécution sont constamment réajustés les uns par rapport aux autres – c’est la seule façon de s’adapter à des changements permanents.

C’est précisément ce qui caractérise un travail médiatique efficace : les campagnes sont améliorées en permanence. Et cela va bien au-delà de l’optimisation automatisée de la diffusion programmatique. Un bon travail médiatique reste vigilant : il intègre de nouvelles offres en cours de campagne, ajuste l’allocation des ressources en fonction de l’analyse de la concurrence, tire parti des évolutions à court terme du contexte social ou économique et crée une dynamique ciblée.

Quiconque conçoit les médias de cette manière en fait automatiquement l'instrument central de pilotage de la communication.

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Individualité

En matière de planification média, il existe des modèles qui ont fait leurs preuves : une forte audience dans la partie supérieure de l'entonnoir, l'engagement dans la partie centrale, et la conversion dans la partie inférieure. La logistique s'appuie elle aussi sur des recettes standard : des lots importants, des transporteurs adaptés au volume, des contrats à long terme et rentables.

Mais cela devient vraiment passionnant lorsque les projets sont conçus de manière personnalisée, plutôt que selon le principe du « copier-coller ». Des concepts logistiques différenciés peuvent même contribuer à forger l’image de marque – par exemple lorsque des fèves de cacao sont transportées vers l’Europe à bord d’un voilier, ce qui souligne de manière crédible un positionnement de marque durable. Il en va de même pour les médias : par exemple, lorsqu’un détaillant allemand fait de la publicité en Suisse via des campagnes médiatiques régionales, voire locales, comme s’il avait toujours été un détaillant suisse.

Les agences médias devraient avoir pour ambition de concevoir des campagnes plus personnalisées – et ainsi devenir elles-mêmes un facteur de différenciation pour la marque.

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Transparence

La transparence inspire la confiance. Dans le domaine de la logistique, il est possible de savoir à tout moment où se trouve un colis et à quelle étape du processus il se situe. Ce qui était à l'origine un outil de gestion interne est aujourd'hui un élément central de l'expérience client. Dans notre vie quotidienne, les notifications de suivi nous indiquent également en temps réel l'avancement de nos commandes en ligne.

Il devrait en être de même dans le domaine des médias, et cela devrait aller de soi. Les campagnes doivent être entièrement transparentes pour les clients à tout moment, de la planification à la facturation en passant par les achats. D’autres pratiques peuvent certes produire l’effet escompté d’une campagne à court terme, mais elles sapent à long terme la confiance entre le client et l’agence.

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Travail manuel et intellectuel

La logistique moderne ne peut plus fonctionner sans automatisation. Sans elle, il serait impossible de maîtriser la complexité et la rapidité des opérations. Pourtant, chaque étape du processus repose sur le travail manuel et intellectuel de l'homme. Même les systèmes hautement automatisés ont leurs limites, comme l'ont récemment démontré les robots en grève dans un centre de distribution.

Dans le secteur des médias aussi, les données, les outils et l'automatisation sont indispensables. Ils ouvrent de nouvelles perspectives en matière de planification, de diffusion et d'optimisation. Et l'intelligence artificielle ne fera qu'accélérer encore cette évolution. Ce qui est déterminant, c’est la manière dont le temps ainsi gagné est utilisé : non pas pour une simple surveillance des systèmes, mais pour améliorer la qualité stratégique, de planification et opérationnelle.

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Conclusion

Les médias fonctionnent comme la logistique. Ils constituent un outil de gestion essentiel du début à la fin.

Dans le secteur des médias aussi, les données, les outils et l'automatisation sont indispensables. Ils ouvrent de nouvelles perspectives en matière de planification, de diffusion et d'optimisation. Et l'intelligence artificielle ne fera qu'accélérer encore cette évolution. Ce qui est déterminant, c’est la manière dont le temps ainsi gagné est utilisé : non pas pour une simple surveillance des systèmes, mais pour améliorer la qualité stratégique, de planification et opérationnelle.

Aujourd’hui, une chose est sûre : rien ne fonctionne sans logistique. Rien ne fonctionne sans médias. Il est incompréhensible que les agences médias aient été reléguées en fin de chaîne de travail. Les médias doivent occuper une place centrale dans la planification moderne de la communication et être pris en compte dès le début. Plus la complexité augmente, plus le besoin d’orientation et de prévisibilité se fait sentir. Ceux qui réduisent les médias à l’achat d’espaces publicitaires méconnaissent leur potentiel. Grâce à la stratégie et à la planification, les agences médias peuvent apporter une sécurité décisionnelle fondée sur les données, tout en stimulant le développement créatif des campagnes.

Si elles assument ce rôle de manière consciente, engagée et créative, les agences médias deviendront les agences phares de demain.

L'auteur

Christoph Bürge est PDG de Mediaschneider à Zurich depuis 2025 et propriétaire de Smple Creative Strategy depuis 2024. Christoph occupe depuis plus de 30 ans diverses fonctions de conseil en Suisse et à l'étranger, en se concentrant toujours sur sa discipline de prédilection : la stratégie. Il a notamment mis en place la succursale de Lintas à Shanghai, façonné de nombreuses identités de marque et campagnes pour les clients d’AY&R, et a été, en tant qu’entrepreneur, pendant deux décennies, copropriétaire et directeur général de ses propres agences de création à Zurich.

« Les agences médias ont leur place au début de la chaîne de valeur – au moins au même niveau que les agences de création. »

Demandé

« Les rôles bien définis vont progressivement disparaître. »

m&k L'article affirme sans détour : « L'agence média est l'agence phare de l'avenir. » Que doit faire une agence média pour pouvoir réellement assumer ce rôle ?

CHRISTOPH BÜRGE L'agence média doit se rappeler d'où elle vient, avant même que des agences médias spécialisées ne voient le jour. Elle faisait partie intégrante des agences de communication et de publicité, aux côtés de la création et d'autres disciplines telles que l'image de marque, les relations publiques ou le marketing direct. Les agences médias doivent avoir pour ambition d’aller au-delà du simple achat d’espaces publicitaires.

Dans de nombreux processus, les médias se retrouvent relégués au second plan. Cette évolution est-elle, selon vous, une erreur ? Et à quoi devrait ressembler aujourd'hui une collaboration idéale ?

Les médias ont été relégués au second plan dans le processus de travail, car l'activité s'est de plus en plus réduite à la gestion des achats. Aujourd'hui, cependant, les études sur les supports publicitaires fournissent une multitude de données qui vont bien au-delà de la planification des achats : des informations sociodémographiques précises, des connaissances sur la consommation médiatique, les valeurs et les affinités avec les marques. Ces données sont essentielles à la stratégie et à la planification et devraient être exploitées dès le début du processus. Une base décisionnelle fondée sur les données dès le début du processus, ainsi que des prestations adaptées en matière de stratégie et de planification, créent une valeur ajoutée durable.

L'article soutient que la création et les médias devraient s'enrichir mutuellement. Comment cette interaction pourrait-elle concrètement mieux fonctionner, au-delà des remises de dossiers classiques ?

Les annonceurs, les agences médias et les agences de création se réunissent autour d’une même table dès le début. Les premières stratégies médias générales et les premières idées créatives se développent en parallèle, se nourrissent mutuellement et sont affinées en étroite collaboration avec le client. Viennent ensuite la planification détaillée et la mise en œuvre. Si cette interaction constructive et inspirante perdure, une campagne peut être améliorée et dynamisée en continu, même lorsqu’elle est déjà en cours de diffusion.

Lorsque les médias prennent une dimension plus stratégique : qui « dirigera » la campagne à l'avenir – la création, la stratégie ou les médias ?

Lorsqu'il existe une vision commune de la planification globale et que le travail simultané est privilégié par rapport aux processus linéaires, n'importe quelle discipline peut en principe prendre les rênes : stratégie, médias ou création. On peut facilement imaginer que ce soit les médias qui assument ce rôle le plus souvent.

Quels services les agences de création, les agences médias et les cabinets de conseil en stratégie fourniront-ils à l'avenir, respectivement – et où se situent les frontières entre eux ?

La répartition rigide des rôles tend de plus en plus à disparaître. Aujourd’hui déjà, les donneurs d’ordre se chargent eux-mêmes de la création ou des médias, les agences de création s’occupent de l’achat d’espaces publicitaires et les agences médias développent et produisent du contenu. Une chose est sûre : pour se démarquer, il faut miser sur la meilleure combinaison de compétences spécialisées. Personne ne peut tout faire soi-même de manière optimale.

Christoph Bürge, vous avez fait vos débuts dans la création et travaillez aujourd’hui dans les médias. Que peut apprendre le secteur des médias de cette perspective ?

J'exerce depuis plus de 30 ans diverses fonctions de conseil en Allemagne et à l'étranger, dont une vingtaine d'années en tant qu'associé et directeur général d'agences de création. Cette expérience globale dans différentes disciplines de la communication me permet d'avoir une vision élargie du rôle de l'agence média : celle d'un partenaire stratégique pour une stratégie de communication globale et ciblée, et non pas simplement d'un service d'achat.

Les 100 premiers jours au sein d'une nouvelle organisation sont souvent déterminants. À quoi donneriez-vous la priorité pendant cette phase si vous deviez réorienter stratégiquement un groupe de presse ?

Au cours de mes 100 premiers jours chez Mediaschneider, j’ai discuté avec tous les clients et collaborateurs – non seulement pour identifier les possibilités d’optimisation au niveau de l’organisation et des processus, mais surtout pour déterminer comment notre identité et notre offre de services pouvaient évoluer. Il est rapidement apparu qu’il y avait ici de nombreux professionnels de la communication talentueux et engagés – et qu’ils pouvaient et voulaient se montrer encore plus ambitieux. La convergence croissante des différents types de médias exige une façon de penser et de travailler qui dépasse les limites actuelles.

Cet article décrit les médias comme un « système de navigation » de la communication moderne. Que faut-il pour que les médias puissent réellement assumer ce rôle, sur les plans organisationnel, technologique et culturel ?

Ce qui est déterminant, c’est une culture de la curiosité face aux nouveaux défis – tant sur le marché que dans chaque briefing. Tout aussi importantes sont les personnes qui ont à cœur de développer la meilleure solution possible et sur mesure pour chaque mission. Si cette attitude est encouragée, le département média peut apporter une assurance décisionnelle à la fois créative et fondée sur les données, et ainsi devenir véritablement une référence en matière d’orientation. La technologie est bien sûr un catalyseur incontournable dans ce processus.

En Suisse, YouTube n'est plus depuis longtemps un canal secondaire. La plateforme est à la fois un moteur de recherche, un espace d'apprentissage, une scène d'images animées et un média d'accompagnement. C'est précisément là que réside sa force - et la difficulté de sa maîtrise en termes de planification. Car si l'on pense encore aujourd'hui à YouTube selon la logique de la télévision linéaire, on risque de passer à côté de son véritable impact. C'est précisément là qu'intervient une nouvelle étude de Webrepublic en collaboration avec GfK. Elle fournit des informations sur l'utilisation de YouTube, mais vise en fin de compte quelque chose de plus grand : l'avenir de l'agence média elle-même.

Du pionnier du numérique au fournisseur de médias intégré

Webrepublic continue de porter le web dans son nom. Et pourtant, l'agence zurichoise veut aujourd'hui être bien plus qu'un spécialiste du numérique. Pour Tobias Zehnder, Managing Director et cofondateur, ce changement n'est pas un repositionnement abrupt, mais le développement logique d'une attitude qui était déjà là depuis longtemps : vouloir comprendre comment fonctionne le marketing dans son ensemble.

Lorsque, vers 2020, il est devenu clair que la numérisation complète du marketing ne changeait pas seulement les canaux, mais tout le système, il ne suffisait plus, du point de vue de Webrepublic, de maîtriser uniquement la partie numérique. Les gens continuent à voir des affiches, à regarder la télévision, à se déplacer entre les écrans, les environnements et les situations d'utilisation. Si l'on veut comprendre sérieusement l'effet publicitaire, il faut pouvoir le lire dans son ensemble.

C'est ainsi qu'est né le mouvement d'un prestataire fortement marqué par le numérique vers une agence média intégrée à vocation nationale. Non pas comme une fin en soi, mais parce que nous sommes convaincus que la complexité pour les clients ne peut pas être réduite par davantage de partenaires, mais par une meilleure vue d'ensemble.

La portée seule ne raconte que la moitié de l'histoire

Le véritable cœur de la discussion ne réside toutefois pas dans l’histoire de l’agence, mais dans la question de savoir ce qui compte encore aujourd’hui dans le métier des médias. Kevin Haab, responsable de la stratégie média chez Webrepublic et spécialisé dans la recherche sur l’efficacité, ne se concentre délibérément pas sur l’audience ou la fréquence, mais sur la mémorisation publicitaire. Pour lui, la mémorisation publicitaire n’est pas un simple indicateur supplémentaire, mais un KPI d’importance stratégique. En effet, une campagne peut théoriquement atteindre très rapidement une large audience et générer des contacts techniquement irréprochables. Mais la question de savoir si ces contacts ont également été perçus, s’ils ont déclenché une réaction cognitive et s’ils ont été effectivement associés à la marque est une tout autre histoire.

C'est précisément à ce stade que commence la critique d'un marché qui se laisse volontiers éblouir par les chiffres des plateformes. Visible ne signifie pas automatiquement efficace. Et un contact n'est pas encore un souvenir.

L'illusion YouTube

L'étude YouTube menée en collaboration avec GfK met fin à plusieurs hypothèses qui se sont imposées sur le marché. Le contexte d'utilisation est particulièrement important. YouTube n'est pas seulement consommé de manière occasionnelle. De nombreuses personnes utilisent la plate-forme de manière très ciblée, pour approfondir des sujets spécialisés ou acquérir des compétences concrètes. Si l'on cherche une commande Excel, un exercice de fitness ou si l'on veut comprendre un problème en détail, on atterrit depuis longtemps sur YouTube.

C'est très important pour la publicité. En effet, l'effet publicitaire dépend fortement de l'état mental dans lequel se trouvent les utilisateurs. Celui qui s'immerge dans un sujet est confronté aux messages publicitaires d'une autre manière que celui qui se contente de regarder un divertissement en passant. "Context is King" n'est donc pas seulement un vieux mantra de la branche, mais une réalité opérationnelle tangible.

La deuxième conclusion concerne le débat sur les appareils. La télévision connectée fait actuellement l'objet d'un engouement considérable, et YouTube s'investit également dans ce domaine. Pourtant, selon Webrepublic, l'étude montre clairement que les véritables moteurs de l'audience et de l'impact sur YouTube restent le mobile et l'ordinateur de bureau. Ceux qui se laissent trop éblouir par le grand écran du salon passent à côté des inventaires dans lesquels YouTube déploie souvent, dans la pratique, toute son ampleur. À cela s’ajoute l’effet multiplicateur des jeunes groupes cibles. Quiconque achète un grand nombre d’impressions se retrouve rapidement, de manière disproportionnée, auprès des plus jeunes sur YouTube. Cela complique le ciblage classique par tranche d’âge. La plateforme ne répartit pas l’attention de manière neutre, mais en fonction de ses propres centres d’intérêt en matière d’utilisation.

Pourquoi l'inventaire n'est pas simplement un inventaire

C'est là que cela devient particulièrement intéressant : lorsque Webrepublic associe les conclusions de l'étude à sa propre recherche sur l'impact. En effet, du point de vue de la plateforme, tout a dans un premier temps la même valeur. Un contact est un contact. C’est précisément là que l’agence formule sa critique. Kevin Haab évoque des situations dans lesquelles la publicité est techniquement diffusée, mais où il n’y a en réalité pratiquement aucun contact visuel. Dans les grands systèmes de plateformes, ces « contacts radio » sont souvent traités de la même manière que les moments publicitaires pleinement visibles et consommés avec attention. Pour Webrepublic, c’est précisément cette assimilation qui pose problème. L’agence tente donc de catégoriser systématiquement l’inventaire en fonction de son potentiel d’impact et de le pondérer différemment à l’aide de l’IA. L’objectif n’est pas seulement une planification plus élégante, mais une allocation plus solide des budgets. L’argent ne doit pas simplement servir à acheter de la visibilité n’importe où, mais être investi là où la visibilité a le plus de chances de se transformer en souvenir.

L'agence comme contre-modèle de la boîte noire

Cela nous amène à nous poser une question stratégique plus large. Quelle est la raison d’être d’une agence média alors que Google, Meta et d’autres plateformes automatisent, optimisent et confient de plus en plus de tâches à des « boîtes noires » ? Tobias Zehnder formule la réponse de manière percutante. Une agence a sa raison d’être si elle est plus performante que les logiques automatisées d’IA des plateformes. Si elle ne se contente pas de faire confiance aux « boîtes noires », mais comprend ce qui se passe derrière. Si elle est capable de mettre en évidence le gaspillage d’argent et de réorienter les budgets vers les domaines où l’impact publicitaire est réel.

Cette vision n'est pas seulement une attaque contre la logique des plateformes, mais aussi contre le modèle commercial de nombreux réseaux classiques. Zehnder ne cache pas qu'il considère souvent aujourd'hui les grandes agences médias moins comme de simples prestataires de services que comme des plateformes commerciales qui gagnent leur argent grâce à l'inventaire, au trading et à leurs propres produits. Webrepublic oppose à cela le récit de l'indépendance. Cela semble sûr de soi. Et cela touche une corde sensible à une époque où de nombreux annonceurs reçoivent certes plus de données que jamais, mais ne se sentent pas forcément mieux orientés.

L'IA accélère le processus, mais ne remplace pas le jugement

Bien sûr, Webrepublic fait également partie de ce secteur qui est actuellement bouleversé de plein fouet par l’IA. Mais au fil de la conversation, on comprend rapidement que Zehnder et Haab ne considèrent pas l’IA comme une fin en soi. Pour eux, la question la plus intéressante n’est pas de savoir où l’IA est utilisée, mais quelle est la philosophie qui la sous-tend. Il ne suffit pas, en effet, de rendre ce qui existe déjà simplement plus rapide et moins cher. L’IA prend toute sa pertinence là où naissent de nouvelles formes de création de valeur : à la croisée des données, de la modélisation, du conseil et de la capacité de jugement stratégique. Dans un monde où les plateformes automatisent de plus en plus leurs systèmes, cette capacité de jugement devient justement le véritable facteur de différenciation.

Cela se manifeste également dans le nouvel environnement de recherche. Avec l'offensive IA de Google, la recherche générative et des termes comme GEO, la logique de la trouvabilité se déplace à nouveau. Les clics ne racontent plus qu'une partie de l'histoire. Beaucoup de choses deviennent plus indirectes, plus diffuses et plus difficiles à mesurer. C'est précisément pour cette raison, selon le message implicite, que l'on a besoin de partenaires qui ne se contentent pas de lire les tableaux de bord, mais qui sont capables de classer les contextes.

La constance bat le prochain engouement

Une autre idée, que Zehnder met en avant avec insistance, a un effet presque bienfaisant : Brand Consistency. Alors que LinkedIn et TikTok produisent chaque jour de nouveaux hits et que beaucoup sont soumis à la pression de l'innovation, il estime que la constance est massivement sous-estimée.

Les marques ne se construisent pas à coups de slogans sans cesse renouvelés, d’univers visuels en constante évolution et de changements d’orientation saisonniers. Elles se forgent grâce à leur caractère reconnaissable, à un langage visuel et thématique cohérent, ainsi qu’à leur capacité à rester en phase avec leur public au fil des années. C’est précisément à une époque marquée par une accélération maximale que cette constance prend toute sa valeur. Il ne s’agit pas ici de rejeter l’innovation. C’est plutôt un rappel que, même à l’ère de l’IA, la gestion d’une marque n’est pas un simple jeu d’optimisation, mais qu’elle reste liée à la mémoire. Et à la patience.

Le message qui se dégage de cette étude

L'étude YouTube réalisée par Webrepublic et GfK est donc, en fin de compte, bien plus qu'une simple étude sur YouTube. Elle sert de point de départ à un débat plus large sur les médias, leur impact et leur responsabilité. Elle soulève la question de savoir dans quelle mesure on peut se fier aux données fournies par les plateformes. Sur la nécessité de réévaluer l’inventaire. Et sur le rôle qu’une agence média peut encore jouer alors que les systèmes s’autogèrent de plus en plus. Webrepublic apporte une réponse claire à cette question : grâce à son indépendance, à ses propres recherches sur l’impact, à son expertise technologique approfondie et à sa volonté non pas de vendre de l’audience, mais de réduire l’incertitude. C’est au marché de décider si cela fonctionnera dans tous les cas aussi bien que cela semble le cas lors de cet entretien. Mais cette approche alimente en tout cas le débat.

Et c'est peut-être là que réside le véritable intérêt : le fait qu'une étude sur YouTube en dise finalement moins sur YouTube que sur un secteur qui doit actuellement se réorganiser.

« Une agence n'a de raison d'être que si elle est plus performante que les logiques automatisées basées sur l'IA des plateformes. »

De la prise de conscience à l'impact

En nous appuyant sur nos recherches en matière d'impact et d'utilisation, nous avons développé une approche fondée sur les données qui, pour la première fois, évalue systématiquement l'inventaire YouTube en fonction du contexte d'utilisation et du potentiel d'impact. Le budget est ainsi alloué aux canaux les plus efficaces.

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« Cette étude sert de point de départ à un débat plus large sur les médias, leur impact et leur responsabilité. »

Le grand sujet qui nous préoccupe au sein de l'agence est la cohérence de la marque à l'ère de l'IA. L'émergence et la démocratisation des nouveaux outils marketing modifient fondamentalement les règles du jeu en matière de gestion de marque. Ce qui nécessitait autrefois une expertise peut aujourd'hui être rapidement mis à l'échelle et automatisé. Mais cette nouvelle efficacité s'accompagne d'un risque : l'érosion insidieuse de l'identité de marque. Autrefois, les marques avaient une voix claire dans un espace restreint. Aujourd’hui, elles s’expriment à travers un flux infini de canaux, de formats et d’algorithmes. Souvent simultanément, et parfois même de manière contradictoire. Il n’en résulte pas toujours une image claire, mais plutôt un écho composé de fragments. C’est précisément là que réside le véritable défi de la gestion de marque contemporaine.

À l'ère de l'intelligence artificielle, une marque a besoin d'intelligence émotionnelle. Aucun algorithme au monde n’aurait l’idée de transformer le vol de 12 tonnes de barres KitKat en coup de pub grâce à un communiqué officiel. Une réaction aussi humoristique et autoréférentielle nécessite une compréhension tridimensionnelle de la marque. Et une bonne dose d’autodérision. Une marque forte a une personnalité, une image, un langage, une opinion, une raison d’être. Une marque forte fait preuve de cohérence et d’une grande maîtrise du style. Deux attributs que l’on n’associe pas forcément à l’IA.

Il existe plusieurs leviers qui protègent les marques contre l'érosion tout en leur permettant de tirer parti de cette complexité de manière productive. Nous constatons un besoin important en la matière chez nos clients.

La stratégie en tant que système de coordonnées de la marque

Sans fondement stratégique, toute campagne devient le fruit du hasard. Un cadre solide définit l'objectif, le positionnement, les segments cibles et la différenciation par rapport à la concurrence. Dans un paysage médiatique fragmenté, ce système de repères garantit que chaque action va dans la même direction, même si elle emprunte des voies médiatiques différentes.

La créativité comme « système d'exploitation narratif »

Les formats vont et viennent, les grandes idées restent. Un bon concept créatif est suffisamment fort pour s'épanouir sur tous les canaux. Adaptable, mais cohérent. Il ne se limite pas à un seul support, mais fonctionne comme un système d'exploitation narratif. On reconnaît une bonne création au fait qu’elle fonctionne aussi bien sous forme de bumper de 6 secondes que dans un format long, sans perdre de sa pertinence. Celui qui ne pense qu’en termes d’optimisation par canal produit du contenu. Celui qui travaille en s’appuyant sur des idées construit une marque.

Orchestration globale des mesures

Dans la pratique, les marques s'expriment souvent à plusieurs voix : à la télévision, sur les panneaux d'affichage, dans les publicités sur les réseaux sociaux, dans les newsletters. Sans coordination, cela donne lieu à une cacophonie. (Pardon pour mon allemand.) Un bon message consiste à orienter les contenus tout au long du parcours client de manière à ce qu'ils se complètent plutôt que de se faire concurrence. Il s’agit moins d’une baguette de chef d’orchestre que d’une partition : des hiérarchies claires des messages, un ton défini, des calendriers coordonnés. La cohérence ne signifie pas ici monotonie, mais reconnaissance de la marque avec une marge de manœuvre pour les variations.

Le design de marque, moteur de la clarté visuelle

Le design n’est pas un simple atout esthétique, mais un levier stratégique. Dans des fils d’actualité surchargés, c’est souvent la première image qui fait la différence et capte l’attention. Un système de design percutant et flexible permet d’assurer la reconnaissance de la marque en quelques millisecondes. Il doit en même temps être évolutif, de la campagne d’image au contenu généré par les utilisateurs. Un bon design de marque, c’est comme un beau costume : il s’adapte à toutes les situations sans donner l’impression d’être un déguisement. En fin de compte, la gestion de marque est aujourd’hui moins un ensemble de règles statiques qu’un écosystème dynamique. Tout l’art consiste à trouver l’équilibre entre stabilité et évolution. Quiconque met en œuvre sa stratégie de manière cohérente, saisit les opportunités de communication grâce à sa créativité, orchestre ses messages avec intelligence et considère le design de marque comme un atout, n’a pas à craindre la fragmentation. L’intelligence émotionnelle est la capacité à percevoir, à comprendre et à gérer consciemment ses propres émotions ainsi que celles des autres. Cela nécessite une grande sensibilité humaine, un instinct permettant de savoir ce qui est juste et approprié pour une marque, comme le montre l’excellent travail de relations publiques réalisé par KitKat.

L'intelligence émotionnelle reste le principal facteur de différenciation en marketing. L'intelligence artificielle se charge du reste et devient ainsi un levier de la stratégie de marque.