La plupart des adultes passent la majeure partie de leur vie au travail. Bien que celui-ci puisse souvent être exigeant, stressant, voire même exigeant à l'excès, le chômage est considéré comme le plus grand facteur de malheur. En effet, pour de nombreuses personnes, le travail n'est pas seulement un moyen de gagner de l'argent, mais aussi la possibilité de se réaliser ; de trouver un sens et le bonheur dans la vie. Mais est-il réaliste d'attendre de notre activité professionnelle qu'elle nous rende heureux ? N'est-il pas suffisant d'être simplement satisfait de son travail au quotidien ?

Vivre dans la roue du hamster

L'idée de trouver également le bonheur personnel dans le travail a longtemps été impensable. Celui qui forge le fer 14 heures par jour, 7 jours par semaine, a peu de place pour réfléchir au bonheur. A l'époque de l'industrialisation et de l'avènement du capitalisme, les idées de croissance économique et de profit matériel dominaient le monde du travail. Une dynamique qui a conduit à des conditions de travail catastrophiques : L'exode rural favorisé par les centres industriels a entraîné une offre excédentaire de main-d'œuvre en ville. La main-d'œuvre individuelle avait donc peu de valeur et les propriétaires d'usines étaient libres d'allonger les heures de travail, de réduire les salaires et de licencier immédiatement les ouvriers âgés ou malades - car il y avait toujours suffisamment de remplaçants. Vers 1860, la durée hebdomadaire de travail était encore de 78 heures.

"L'idée de trouver également le bonheur personnel dans le travail a longtemps été impensable".

Dans un monde où le travail était devenu le but de la vie et où l'idée motrice était la croissance économique, le travail et le bonheur semblaient exister dans deux réalités totalement différentes. Max Weber a décrit cette situation dans un essai paru au début du 20e siècle comme une roue de hamster du travail, de la vie quotidienne et de la consommation afin d'augmenter le produit national brut. Il n'y aurait jamais eu autant de richesse, autant de pauvreté dans un système qui oblige les personnes concernées à vivre et à travailler dans une coquille d'acier de la servitude. L'"humanité professionnelle", conclut-il, doit se passer "de Dieu et d'idéaux".

"Le contenu de la vie devient (...) une roue de hamster du travail, du quotidien et de la consommation".

Mais la sueur semble avoir porté ses fruits : Le capitalisme nous a apporté une prospérité sans précédent. De nombreuses machines sont aujourd'hui si avancées qu'elles peuvent nous décharger d'un grand nombre de tâches pénibles et répétitives. Les acquis politiques tels que la protection sociale et la protection du travail ont amélioré la qualité de vie. En conséquence, l'attitude vis-à-vis de la finalité de l'économie a également évolué : Les jeunes générations Y et Z, en particulier, sont conscientes que la promesse de la croissance économique ne doit pas être tenue à tout prix si elle porte préjudice aux hommes, aux animaux et à l'environnement. Dans un processus lent mais constant, l'activité professionnelle est dissociée de l'augmentation du profit et remplacée par des idéaux tels que la protection de l'environnement, la responsabilité sociale et le bonheur personnel.

La méga-tendance "New Work

Ce changement de valeurs se manifeste également par une nouvelle conception du progrès et de la consommation. La valeur d'un produit ne se définit plus uniquement par des matériaux coûteux, mais résulte d'une combinaison de qualité, de conscience environnementale et de valeurs éthiques liées à l'ensemble du cycle de vie du produit. La responsabilité sociale des entreprises est même devenue un avantage économique. En effet, non seulement la consommation peut ainsi être stimulée dans des groupes cibles forts comme les Glamour Greens, mais une entreprise peut également être perçue comme un employeur attractif en défendant des valeurs éthiques. C'est un avantage qui devient de plus en plus important aujourd'hui : Paradoxalement à l'abondance de main-d'œuvre pendant l'industrialisation, la pénurie mondiale de main-d'œuvre qualifiée enregistre aujourd'hui des chiffres records. Un objectif d'entreprise authentique motive la collaboration à une vision commune et sensée, et grâce à des modèles de travail tels que le travail à distance, les entreprises se soucient même du bien-être psychique et privé des employés. Tout cela entraîne une réévaluation fondamentale du travail et de la profession : le temps libre et le temps de travail doivent se rapprocher. Le travail n'est plus une obligation pénible, mais doit faire partie intégrante d'une vie épanouie et peut même lui donner un sens.

Ce qu'est le bonheur

Avant la nouvelle tendance du travail, c'est surtout la satisfaction qui était associée au travail. Aujourd'hui encore, les gens répondent souvent par le terme de satisfaction lorsqu'on les interroge sur le bonheur. En y regardant de plus près, il est toutefois possible de différencier ces deux notions étroitement liées : Selon une étude qualitative réalisée en 2017 par la chercheuse Ricarda Rehwaldt, spécialiste du bonheur, la satisfaction résulte plutôt "de circonstances extérieures telles que la récompense attendue d'activités extrinsèquement motivées (comme le salaire)". Le bonheur, en revanche, se caractérise par des activités motivées intrinsèquement, "actives et autodéterminées".

"Aujourd'hui, le travail n'est plus synonyme d'obligation pénible, mais peut même donner un sens à la vie".

Cela explique pourquoi le bonheur n'a été associé au travail qu'après la modification des conditions économiques : Selon la définition de Rehwaldt, le bonheur au travail n'a une chance d'exister que si l'activité professionnelle n'est pas uniquement axée sur l'accumulation de gains matériels. Le bonheur au travail est atteint par celui qui, indépendamment de facteurs extérieurs, le perçoit comme une activité en soi, c'est-à-dire intrinsèquement épanouissante et porteuse de sens. Il s'agit toutefois d'un luxe coûteux : ne pas avoir pour seul objectif de gagner de l'argent au travail.

Combien coûte le bonheur ?

La tendance moderne du bonheur au travail est traversée par une tension insoluble : d'une part, le travail ne peut par définition rendre heureux que s'il n'est pas motivé de manière extrinsèque par un gain matériel - d'autre part, seuls ceux qui ont déjà mis suffisamment de ressources matérielles de côté peuvent se permettre cette attitude face au travail. Dans leur étude récemment publiée, le prix Nobel Daniel Kahnemann et Matthew Killingsworth sont parvenus à la conclusion fascinante, bien que décevante, que les 30 % les plus heureux de la population mondiale ont un revenu annuel de plus de 100 000 dollars. D'après ces chiffres, le bonheur semble être un luxe de la société d'abondance. - Un résultat qui ne correspond toutefois que partiellement à la description du bonheur comme "activité intrinsèquement motivée, active et autodéterminée", car la rémunération d'une activité reste toujours extérieure.

"Parfois, le bonheur nécessite un autre type d'interprétation : 'Eudaimonia' au lieu de l'hédonie et de la dopamine".

Un regard sur l'histoire montre que le bonheur peut être atteint autrement que par la prospérité : Environ 400 ans avant le début de notre ère, Diogène est arrivé à la conclusion que le bonheur et la possession étaient incompatibles. Il a donc décidé de vivre dans l'indépendance totale et la pauvreté. Lorsqu'Alexandre le Grand lui accorda un souhait, Diogène aurait dit : "Va juste un peu loin du soleil". Le cortège d'Alexandre commença à se moquer du pauvre homme, mais Alexandre le Grand, ému et admiratif, se serait exclamé : "En vérité, si je n'étais pas Alexandre, je voudrais bien être Diogène" ! Car Diogène savait que le bonheur peut aussi être aussi simple qu'un rayon de soleil chaud qui éclipse tout l'or de la terre.

Bonheur

Aussi brillante que puisse paraître l'histoire de l'évolution de la "coquille d'acier de l'obéissance" vers le bonheur au travail grâce au travail à distance, au nouveau travail et à la responsabilité sociale des entreprises, l'élitisme menace la revendication du bonheur personnel au travail. Il peut conduire à la dévalorisation des professions ordinaires et même nous rendre malheureux si nous ne ressentons pas de bonheur au travail. Pourtant, la situation dans laquelle on ne ressent pas de bonheur n'est pas nécessairement le malheur, mais la normalité : les personnes qui nettoient les ordures dans la rue, conduisent le bus ou s'occupent de personnes âgées dans une maison de retraite ne sont que rarement en train de crier de joie dans leur travail. Mais cela ne veut pas dire que ces métiers ne peuvent pas rendre heureux. Seulement, ce type de bonheur nécessite une autre interprétation : il ne s'agit pas d'insouciance, d'épanouissement personnel, d'individualisme, d'hédonie ou de dopamine, mais de l'accomplissement d'un travail qui a du sens et qui peut être intégré dans la compréhension de soi d'une vie et dans le récit d'une culture et d'une société. Mais ce récit ne peut pas être lu dans la description du travail. Seul l'homme qui agit peut créer du sens. Et celui qui donne du sens à son action ne va probablement pas se réjouir - mais il fera l'expérience de ce qu'un autre Grec, Aristote, a appelé l'"eudaimonia" : La béatitude.

Question de Johannes Hapig, co-rédacteur en chef de m&k Werbewoche.ch :

Cher Monsieur Zehnder,

J'espère que vous allez bien.

Je vous écris parce que votre article sur « l'âme de l'intelligence artificielle » nous a absolument captivés – mais aussi parce que vous êtes l'un des critiques des médias les plus éminents du pays.

Nous ne sommes pas les seuls à avoir remarqué qu'au cours des derniers mois, plusieurs rédacteurs en chef masculins de médias suisses renommés ont dû démissionner ou ont au moins été mis à l'écart – vous connaissez ces cas, je n'ai donc pas besoin d'en citer les noms ici.

Il va sans dire que vous ne devez pas, pour notre compte, vous plonger dans les méandres de ces affaires, car cela est fastidieux et peut rapidement entraîner des complications juridiques ; ce qui nous intéresse toutefois, c’est une « méta-question » liée à ce sujet : un changement culturel (peut-être attendu depuis longtemps) est-il en train de s’opérer dans les médias ?

Cela soulève plusieurs « sous-questions » : pourquoi maintenant ? Y avait-il vraiment une « culture d’avant », et à quoi ressemblera une « culture d’après » ? Quels sont les mécanismes mis en place par les groupes médiatiques pour gérer de tels cas ? D’une manière générale, sont-ils suffisamment développés ou plutôt à la traîne ? Et comment protéger les victimes présumées dans ce climat tendu, où les médias parlent d’autres médias ?

Encore une fois : comme je l’ai dit, vous n’avez pas à citer de noms ; vous n’avez pas besoin de vous aventurer sur un terrain glissant. Dans ce cas précis, seule la « méta-thématique » nous intéresse. Seriez-vous disposé à vous pencher sur ce sujet et à rédiger un essai ? N’hésitez pas à adopter une approche critique, provocatrice ou expérimentale. Exactement comme cela vous convient.

Nous pourrions vous proposer nos honoraires habituels pour 8 500 caractères, espaces compris. Ce serait par ailleurs formidable si nous pouvions recevoir ce texte d'ici le 12 septembre ; nous disposons toutefois d'une certaine marge de manœuvre si ce délai s'avérait trop court.

Qu'en pensez-vous ?

Cordialement, Johannes Hapig

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Réponse de Matthias Zehnder :

Cher Monsieur Hapig,

Un grand merci pour votre demande. Vous écrivez que je suis « l’un des critiques des médias les plus en vue du pays ». C’est un beau compliment, qui a failli faire son effet. Mais je ne peux pas écrire sur les fautes, voire les abus, commis dans les rédactions suisses. Je n’en sais pas plus que vous. Et puis, en tant qu’homme… Je ne connais ces affaires que par les médias. De toute façon, critiquer ses collègues ne fait pas bonne impression. De plus, chaque cas est différent. Et puis, il y a aussi la présomption d’innocence. Non, je ne peux rien écrire de sensé à ce sujet.

J'en ai discuté avec mes amis. Ils se demandent ce qui se passe dans les rédactions. Ce qui frappe, c'est que ces affaires ont souvent traîné pendant des années. Pourquoi personne n'est-il jamais intervenu ? Comment une telle situation est-elle possible au sein d'une rédaction ?

J'ai essayé d'expliquer à mes amis comment fonctionne une rédaction. D'une part, les rédactions s'inscrivent dans un processus de production industriel, une immense machine dans laquelle de nombreux rouages doivent s'engrener pour que le site web soit mis à jour à temps, que l’émission de télévision puisse être diffusée ou que le journal imprimé arrive à temps dans la boîte aux lettres des lectrices et lecteurs le lendemain. D’un autre côté, les rédactions ont besoin d’idées sans cesse renouvelées, de la force créatrice d’esprits inventifs. Elles vivent souvent de l’ingéniosité de quelques individus.

Nous avons donc à la fois une production industrielle, comme dans une usine automobile, et un acte créatif, comme chez un peintre. Le côté industriel impose des délais de remise et des quotas de caractères. Si 8 500 caractères doivent être transmis à la production avant 17 h 15, aucune excuse n’est acceptée. Même si, à 16 h 30, l’écran est encore vide, que l’estomac gargouille et que, pour une raison inconnue, le clavier ne parvient soudain plus à afficher les trémas. À 17 h 15, les 8 500 caractères sont dans la boîte.

De l’autre côté, les « artistes » de l’entreprise sont à l’origine des étincelles qui mettent la machine en marche. Ce sont eux qui ont les idées géniales, les sources d’inspiration. Ils trouvent le mot le plus juste, capturent l’image la plus forte et rédigent le titre le plus percutant. Ces « artistes » font figure d’antithèse à l’usine automobile. Ils ne se soucient ni des délais ni des chiffres, car ils ne fabriquent pas des produits, mais des idées. Ils remanient tout le journal à la dernière minute, juste avant l’impression, parce qu’ils ont eu une meilleure idée. Et ils ont souvent raison.

Bien que les rédactions ne connaissent que des hiérarchies horizontales, voire aucune hiérarchie, cela conduit les « peintres » à jouir d’un pouvoir informel au sein de l’entreprise, car l’usine automobile dépend d’eux. Parfois, avec le temps, les « peintres » se transforment en despotes. L’ambiance de travail se détériore, elle peut devenir véritablement toxique. Et pas seulement pour les femmes. Les « artistes » acquièrent un statut culte. On accepte qu’ils se comportent parfois de manière étrange et qu’ils dépassent les limites. La rédaction estime que cela fait partie du jeu. La rédaction ferme les yeux.

J'en ai discuté avec mes amis. Ils se demandent s'il règne un climat sexiste dans les rédactions. Pourquoi les limites sont-elles si souvent franchies ?.

J'ai essayé d'expliquer à mes amis comment fonctionne une rédaction. Que les journalistes, tout comme les médecins, ont le droit d'enfreindre les règles sociales. Peu importe le pouvoir d'un PDG au sein de son entreprise, ou la popularité d'une femme politique : les journalistes ont le droit de les bombarder de questions critiques. Non pas que les journalistes soient au-dessus des lois. Ce n’est pas le cas. Mais ils se tiennent en dehors du cercle du pouvoir. Personne dans l’entourage des dirigeants, des responsables politiques ou des professeurs n’a le droit de traiter ainsi les puissants. Seuls les journalistes ont le droit, voire le devoir, de franchir les limites et de poser des questions dérangeantes.

Cela vaut également au sein de notre propre rédaction. Si une photo n’est pas bonne, il n’y a pas de place pour les mots gentils. Elle doit alors être écartée. Si un article ne tient pas la route, il faut se le dire en face, même si cela fait mal. Même si tout le monde souhaite être aimable les uns envers les autres et se prendre au sérieux. C’est justement dans ces moments-là que les « artistes » ont tendance à masquer leur vulnérabilité derrière un langage excessivement grossier. Une photo n’est alors pas mauvaise, mais « de merde ». Ou pire encore.

Tout cela se déroule dans un contexte de concurrence de plus en plus intense. Il y a la pression extérieure, celle des autres acteurs du marché. Qui parvient à publier l’article en premier ? Quelle émission d’actualité diffuse les meilleures images ? Quel journal attire le mieux ses lecteurs ? Mais la pression concurrentielle interne est encore pire que la pression externe. Tous les articles ne parviennent pas à être publiés dans le journal ou diffusés à l’antenne – et encore moins en une. Et puis il y a les clics : le succès de chaque article est mesurable à tout moment. Les chiffres s’affichent. Tout le monde sait si ton article a été bien accueilli ou s’il a fait un flop.

Pourtant, cette histoire qui part en vrille n’est pas simplement un composant, comme un pneu dans une usine automobile. C’est un texte ou une image dans lequel tu as mis, en tant qu«» artiste », un morceau de ton âme. Si elle est rejetée, que ce soit par le public à l’extérieur ou en interne par le chef de production ou tes collègues, c’est aussi un rejet de ton âme. De ta personne. Les journalistes mettent toujours, dans une certaine mesure, une partie d’eux-mêmes sur le marché.

J'en ai discuté avec mes amis. Ils me demandent quel est le rapport avec le harcèlement sexuel dans les rédactions. S'il ne s'agit pas là d'une tentative de ma part de l'excuser.

« Bien sûr que non », ai-je répondu, « en aucun cas ». Rien ne peut excuser le harcèlement. J’essaie simplement d’expliquer comment fonctionne ce milieu et pourquoi il ne réagit pas. La pression, l’exposition médiatique. Que les journalistes ont l’habitude de dépasser les limites, non seulement vis-à-vis des PDG et des conseillers fédéraux, mais aussi entre eux. À quel point les génies sont importants dans les rédactions. Que cela engendre parfois cette intouchabilité qui fait que personne ne remet un harceleur à sa place. Que cela peut créer un climat de travail toxique.

J'en ai discuté avec mes amis. Ils se demandent ce qui a bien pu changer. S'il s'agit d'un « #MeToo ». Ou si les rédactions ont simplement perdu leurs réticences à parler d'autres médias.

Telle est la question. Qu’est-ce qui a changé par rapport à il y a dix ou vingt ans ? Une chose est sûre : les jeunes journalistes, et surtout les jeunes femmes journalistes, ne se laissent plus tout faire. Heureusement. Finies les remarques grivoises, et surtout, finis les harcèlements. Dans le même temps, la pression sur les rédactions s’est accrue. Chaque performance est immédiatement mesurable. Dans le bras de fer entre le constructeur automobile et le peintre, c’est le constructeur qui a pris le dessus. Les rédactions se sont industrialisées. Et voilà que l’intelligence artificielle frappe à la porte. Les génies sont menacés.

J'en ai discuté avec mes amis. Ils m'ont demandé comment les choses allaient se passer maintenant.

Je ne sais pas. J'espère que de nombreux médias parviendront à instaurer un climat de travail bienveillant, dans lequel les jeunes femmes (et les jeunes hommes) se sentent en sécurité et à l'aise. En même temps, il doit être possible de se critiquer mutuellement sans ménagement. Ce n’est pas un hasard si la règle la plus importante lors de la révision d’un texte est : « Kill your Darlings. » Les professionnels des médias ne doivent pas devenir de simples ouvriers d’usine. Ils doivent rester des « créateurs ». Créatifs, décalés, libres, parfois géniaux. Ils doivent se montrer intransigeants envers eux-mêmes, leurs textes et leurs images. Ils doivent être capables de se dire les choses sans détours, même si cela fait parfois mal.

J'en ai discuté avec mes amis. Nous nous sommes demandé comment cela pouvait fonctionner. La réponse est sans doute dérangeante : il faut davantage de modestie et de courtoisie au sein des rédactions. Ce n'est pas vraiment populaire. De plus, les groupes de presse ne doivent plus opposer la création à un fonctionnement axé sur les processus. Les rédactions doivent concilier ces deux aspects et former, dans leur ensemble, une organisation créative et efficace. Une organisation dans laquelle les jeunes femmes peuvent immédiatement se défendre lorsqu’un homme dépasse les bornes. Oui, c’est possible. Mais cela suppose que quelques vieux cow-boys descendent de leurs grands chevaux – et que quelques mécaniciens sortent de sous leurs machines.

Je continue à en discuter avec mes amis. Mais, même en faisant de mon mieux, je n'arrive pas à rédiger un commentaire digne de ce nom à ce sujet.

Cordialement depuis Bâle, Matthias Zehnder

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Dr Matthias Zehnder est journaliste indépendant, consultant et auteur à Bâle. Il a étudié la langue et la littérature allemandes ainsi que la philosophie à Zurich, puis a obtenu un doctorat en sciences des médias à Bâle. Zehnder a fondé ou cofondé plusieurs start-ups et publications liées à Internet. De 2007 à 2012, il a été rédacteur en chef de la «Coopzeitung», le plus grand titre de presse écrite de Suisse. De 2012 à 2015, il a été rédacteur en chef du quotidien «bz Basel». Depuis début 2016, il exerce en tant qu'auteur, chercheur et consultant indépendant.

La transition du secteur suisse du divertissement et des médias (E&M) vers les canaux et formats numériques se poursuit. C'est ce que révèle la dernière édition du «Swiss Entertainment & Media Outlook 2023–2027» de PwC Suisse. L'IA générative recèle un potentiel particulier dans le cadre de cette tendance. L'étude consacre un chapitre spécifique à la manière dont elle est utilisée aujourd'hui sur le marché E&M et à la façon dont elle le transformera demain.

Un sujet qui ne cesse de faire parler de lui dans les médias

La technologie de l'IA générative repose sur des modèles avancés d'apprentissage profond. Elle apprend à partir de données existantes et génère de nouveaux contenus sur cette base. La technologie en elle-même n'est pas nouvelle. Ce qui est nouveau, c'est que les plateformes et les outils sont plus accessibles et plus faciles à utiliser que jamais. Il n’est donc pas surprenant que l’IA générative bénéficie d’une énorme attention médiatique depuis le lancement du chatbot doté d’intelligence artificielle ChatGPT en novembre 2022. Le secteur des médias et de l’édition utilise de plus en plus cette technologie pour générer de nouveaux contenus médiatiques et mener des recherches.

Une polyvalence dynamique

L'essor fulgurant de l'IA générative est favorisé par plusieurs facteurs. Par exemple, les modèles de base de l'IA générative sont entraînés à partir d'énormes quantités de données non structurées provenant d'Internet. Celles-ci sont disponibles en abondance grâce aux réseaux sociaux et aux contenus générés par les utilisateurs. De plus, les modèles basés sur l’IA bénéficient de composants matériels, d’hébergements cloud et d’environnements de déploiement toujours plus performants. Par ailleurs, ce sont précisément les géants du secteur des « Big Tech », tels que Microsoft, Google, Baidu, IBM et Nvidia, qui investissent massivement dans l’IA générative. Ainsi, les start-ups et les projets pilotes dans le domaine de l’IA attirent l’attention des investisseurs. Enfin, l’IA générative permet de développer des formes inédites de personnalisation dans des domaines d’application toujours plus vastes.

« L'IA générative permet de consacrer du temps à des tâches créatives et à forte valeur ajoutée. »

Largement utilisé et encouragé

Les trois quarts des entreprises du secteur E&M déclarent utiliser l'IA générative ; 46 % des personnes interrogées l'utilisent au moins une fois par semaine. Les agences de publicité recourent particulièrement activement à cette technologie, ce qui en fait des pionnières du secteur. L'IA générative est particulièrement adaptée à leurs activités, notamment pour créer de manière autonome de nouveaux contenus tels que de la musique, des textes et des vidéos, traduire des textes ou générer des idées. 35 % des personnes interrogées citent un manque de compréhension comme principale raison pour laquelle elles ne recourent pas encore à l'IA générative.

Le comportement des collaborateurs en matière d'utilisation est en corrélation avec le soutien apporté par les employeurs. Ainsi, 71 % des entreprises interrogées encouragent l'utilisation de l'IA générative, que ce soit modérément ou fortement. Il est intéressant de noter que ce sont surtout les PME comptant jusqu’à 250 collaborateurs qui utilisent fréquemment cette technologie. Cela pourrait s’expliquer par le fait que les petites organisations adoptent souvent les nouvelles technologies plus rapidement que les grandes entreprises.

Avantages identifiés

87 % des participants à l'étude estiment que l'utilisation croissante de l'IA générative présente plus d'avantages que d'inconvénients, notamment l'amélioration de l'expérience des spectateurs ou le renforcement de la créativité. Actuellement, les acteurs du secteur des médias et du divertissement utilisent principalement l’IA générative pour des tâches simples et à titre d’aide. Ils exploitent cette technologie pour automatiser des tâches quotidiennes ou des tâches routinières fastidieuses, ainsi que leurs processus, dans le but d’accroître leur productivité.

93 % des personnes interrogées affirment que l'IA générative simplifie leur quotidien professionnel et le rend plus efficace. Cette opinion rejoint celle de 82 % des personnes interrogées, selon lesquelles les contenus générés par l'IA sont de qualité équivalente ou inférieure à ceux créés par des humains. L’IA générative permet donc aux collaborateurs de consacrer leur temps à des tâches qui requièrent l’intelligence humaine. 77 % des personnes interrogées souhaitent que l’utilisation de l’IA générative se développe à l’avenir. Cela prouve que le secteur E&M croit au potentiel de cette technologie.

Des réserves subsistent

Malgré tout l'optimisme ambiant, l'IA générative comporte également des risques sérieux, notamment en matière de protection des données, de respect de l'environnement ou d'intégrité éthique. 72 % des participants à l'étude estiment que la protection des données sensibles est menacée par l'IA. Plus des trois quarts des personnes interrogées se méfient de l’IA générative et des contenus qu’elle produit. Neuf personnes interrogées sur dix se disent préoccupées par le fait que l’IA générative pourrait ne pas faire la distinction entre les informations vraies et fausses. Ces préoccupations portent principalement sur les répercussions sur les droits d’auteur. Les résultats générés par l’IA générative sont novateurs, mais ils s’appuient sur des contenus existants et originaux. Ils risquent ainsi de porter atteinte aux droits d’auteur. De nombreux créateurs s’indignent que l’IA générative utilise leur matériel sans autorisation et réintroduise des contenus similaires sur le marché.

Débat controversé sur les prix

59 % des participants à l'étude estiment que l'IA générative va révolutionner le monde du travail et pourrait même remplacer des emplois dans le secteur E&M. La question de savoir si et comment l'IA générative va modifier les prix dans ce secteur fait l'objet d'un débat animé. Les uns craignent que la pression sur les prix ne s'accentue, car l'IA générative facilite certaines tâches et réduit ainsi les coûts. D'autres rétorquent qu'elle améliore la qualité et les performances, ce qui pourrait entraîner une hausse des prix. L’influence de l’IA générative sur la recherche payante devrait consister à améliorer la pertinence, la précision et l’utilité des résultats de recherche. Elle ne remplacera toutefois guère complètement la recherche.

Une véritable révolution

L'étude thématique de l'E&M-Outlook de cette année met en évidence une certaine ambivalence propre aux technologies émergentes. D'une part, l'IA générative est porteuse d'une dynamique de changement disruptive dans tous les secteurs du marché E&M. Ainsi, les représentants du secteur interrogés se montrent favorables à son utilisation et à ses avantages. D’un autre côté, des défis et des risques se profilent, tels que le manque de sécurité des données, l’intégrité insuffisante des déclarations ou la violation des droits d’auteur. Un fait est certain : l’IA générative libère du temps pour des tâches créatives et à forte valeur ajoutée, car elle automatise les tâches routinières. Reste à voir si elle deviendra un outil précieux, une rivale ou un catalyseur de la créativité humaine. Quoi qu’il en soit, l’IA générative a déjà considérablement transformé le monde du travail et continuera de le faire. Les responsables E&M ont tout intérêt à garder un œil sur cet acteur clé et à agir avec clairvoyance.

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L'auteur est directeur du pôle Conseil et Stratégie et expert en transformation numérique chez PwC Suisse. Sur le Le site web de PwC Suisse fournit de plus amples informations sur le «Swiss Entertainment & Media Outlook 2023–2027».

L'autre jour, Jean-Remy von Matt, le "publicitaire à la retraite" le plus connu d'Allemagne, s'est rendu à un événement à Berlin. A une table haute, il a rencontré trois personnes qui avaient observé ses premiers pas dans le monde des arts de la scène - parmi elles, le "prince des peintres" Markus Lüpertz. Alors que les "non-artistes" présents à la table ne tarissaient pas d'éloges sur les œuvres de von Matt, Lüpertz a fait une remarque qui, dans le contexte, peut plutôt être considérée comme un "anti-compliment" - il a fait explicitement référence aux campagnes Sixt de l'ex-publicitaire et a exprimé son respect pour celles-ci ; il n'a toutefois pas mentionné son art. "J'aurais bien aimé recevoir des louanges de Lüpertz, je dois dire", se souvient von Matt. Et d'ajouter avec un sourire : "Mais je suis encore nouveau dans le métier".

Cette anecdote montre combien les choses ont changé pour le fondateur emblématique de l'agence : Il ne participe plus aux affaires courantes de son entreprise, ne se met plus que rarement en selle pour des clients traditionnels appréciés - par exemple Ricola. Et encore, jamais pour de longues périodes. "Pendant près de cinq décennies, j'ai produit des idées en tant que prestataire de services", constate-t-il, "maintenant, j'aimerais enfin être créatif de manière autonome". Il s'offre donc le luxe de faire ce qu'il veut vraiment.

"La publicité n'est pas faite pour durer. (Aussi) c'est pourquoi maintenant : l'art".

Alors qu'il prend de l'âge (il fêtera ses 71 ans en novembre, même si, visuellement, on le croirait tout au plus à la fin de la cinquantaine), Jean-Remy von Matt a commencé à construire, autour des thèmes du temps et de l'éphémère, une œuvre artistique qui fera un jour partie de son héritage créatif. Il pense certes que certaines de ses grandes campagnes continueront à influencer le discours de la branche dans un avenir lointain, mais la publicité n'est pas faite pour durer ; aujourd'hui encore moins qu'autrefois. C'est (aussi) pour cela que l'on parle maintenant d'art.

Deux montres, de nombreux messages

Von Matt a commencé par une activité quasi archétypale de la Suisse : l'horlogerie. Mais il en a renversé les principes, car ses garde-temps ne marquent pas le présent ou n'indiquent pas les moments passés. Non, il s'agit pour lui de l'avenir - sur ses montres, on peut lire de combien de temps on dispose encore.

"Mes œuvres ne sont pas dédiées à la mort, mais sont une ode au temps de la vie".

Il y a d'une part l'horloge numérique "Carpe Vitam", qui affiche sur un petit écran la moyenne des années de vie restantes de son propriétaire, divisée en secondes ; et il y a d'autre part le "sablier de la vie", mi-analogique, mi-virtuel, dont les grains qui tombent libèrent des notions fondamentales de la condition humaine. Les deux horloges sont une référence permanente à l'expression "Memento mori", qui rappelait déjà dans la Rome antique aux généraux victorieux qu'ils étaient mortels - et qui a ensuite traversé l'histoire (de l'art) jusqu'à aujourd'hui sous forme de jeu avec des motifs de vanitas.

Une fascination morbide pour la mort s'est-elle donc emparée de l'artiste Jean-Remy von Matt ? Pas du tout, répond celui-ci : "Nous apprécions beaucoup trop peu la vie, nous traversons notre quotidien comme si nous disposions d'un nombre illimité de moments", explique-t-il, "alors que c'est exactement le contraire". Acheteur:à l'intérieur de sa montre numérique Carpe Vitam, il joint une copie du traité de Sénèque sur la brièveté de la vie, un plaidoyer passionné pour tirer le meilleur parti de son temps et éviter les dévoreurs de temps indignes. "Mes œuvres ne sont justement pas dédiées à la mort", souligne von Matt, "mais une ode à la durée de la vie". Et si quelqu'un est au monde depuis plus longtemps que ne le prévoit la valeur moyenne sur le compteur de durée de vie ? L'horloge commence alors à féliciter la personne à intervalles réguliers.

De l'enfance à l'indépendance

Il en va de même pour le sablier, qui révèle certes le fait indéniable que le temps s'écoule pour chaque être humain - et que des choses se perdent dans le processus de vieillissement -, mais qui révèle également de nouvelles perspectives au spectateur. La joie naïve de l'enfance peut être de plus en plus enfouie sous le sable du temps, mais ce processus crée de l'espace - dans l'œuvre d'art, mais aussi métaphoriquement - pour une indépendance toujours plus grande. La nonchalance cède la place à la confiance en soi, l'enthousiasme à la sérénité, et lorsque le dernier grain de sable se pose sur la notion de temps en soi, l'espoir se dresse en face, libre et non dissimulé. En dépit de toutes les certitudes et de l'inéluctabilité.

Comme nous l'avons dit, il s'agit d'un art de vie et non de mort, d'autant plus que von Matt mentionne dans une phrase annexe que pour chaque œuvre vendue, il fait don de 1000 euros au pays où l'espérance de vie est la plus faible au monde. Plus de 50 000 euros auraient ainsi déjà été versés au Tchad, à un hôpital où l'on soigne principalement des enfants malades. Une dialectique merveilleuse : une réflexion théorique sur la brièveté de la vie dans un salon allemand ou une galerie suisse prolonge pratiquement une vie à l'autre bout de la planète.

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De même que Markus Lüpertz n'a pas pu s'empêcher de faire des compliments sur les œuvres de von Matt, les galeries établies ont été plutôt réticentes à intégrer l'ex-publicitaire dans leur portefeuille. "En tant que collectionneur, je serais le bienvenu chez elles", remarque-t-il avec complaisance, "mais en tant qu'artiste ? Là, le cercle se rétrécit soudain de manière drastique".

La dynamique a changé avec Sarah Schlagenhauf, la force motrice derrière la start-up zurichoise Vivents. Schlagenhauf et son équipe brisent les barrières, travaillent à l'interface de l'art, du luxe et de la technologie. C'est ainsi que l'entreprise s'est établie comme pionnière des expériences de marque immersives centrées sur le web3 et soutenues par la technologie blockchain. En se concentrant sur le luxe et l'art dans le commerce électronique, elle utilise des technologies de pointe pour créer des expériences transformatrices.

Questions existentielles

Schlagenhauf, qui, en tant que jeune personne ("Elle a encore nettement plus d'un milliard de secondes sur sa montre !", comme l'exprime avec charme Jean-Remy von Matt), pourrait bien avoir un autre rapport au temps que son homologue, rapporte, lorsqu'on l'interroge, la fascination immédiate que les travaux de von Matt ont suscitée en elle. "Je réfléchis en effet beaucoup à la manière d'utiliser correctement les moments qui me sont offerts", explique-t-elle. Elle vient de discuter avec des amis pour savoir si elle achèterait - en s'inspirant des œuvres de l'artiste - une évolution de la montre numérique, un appareil de mesure du temps qui ne jongle pas seulement avec les statistiques, mais qui, par une sorte d'intuition magique, connaît la date de sa propre mort. Elle laisse la réponse en suspens. Selon elle, la particularité des mouvements Carpe Vitam est justement de fonctionner comme un rappel constant, sans symboliser un déterminisme absolu. Schlagenhauf et von Matt à l'unisson : "On peut - on peut - on doit 'surmonter' les montres". Celui qui se nourrit sainement, fait du sport ou arrête de fumer n'obtient certes pas de bonus sur l'écran, mais (bien mieux !) la chance d'en obtenir un dans la réalité.

Quo vadis ?

En parlant de bonus : Que se passera-t-il après le lancement du Sablier de la vie le 11 octobre 2023 ? A quels thèmes von Matt veut-il se consacrer ensuite, éventuellement en coopération avec Sarah Schlagenhauf et son équipe ? "Ce qui m'intéresse avant tout, ce sont les très grands thèmes, ceux qui agissent éternellement", dit l'artiste, "et non ce que propose l'esprit du temps". L'exploration des contrastes maximaux le passionne, dit von Matt, de la lumière et de l'obscurité, de la vérité et du mensonge, du dialogue et du silence. Il y a donc suffisamment à faire. "J'ai malheureusement moins de temps pour ma deuxième carrière que d'autres qui ont toujours fait de l'art", conclut Jean-Remy von Matt, "mais si j'utilise le temps à bon escient, il peut encore se passer quelque chose".

m&k : Susan Hoffman, cet été, vous avez reçu le « Lion of St. Mark » lors du Festival de la créativité de Cannes – il n’y a en réalité pas de plus grand honneur pour un publicitaire. Pourtant : n’est-ce pas un peu étrange d’être récompensée pour l’œuvre de toute une vie alors que celle-ci n’est pas encore achevée ?

Susan Hoffman : Personne ne m'avait encore posé cette question ! (rires) Je teins mes cheveux gris, c’est pour ça qu’on me laisse encore entrer dans mon bureau – on verra bien combien de temps ça va durer… Mais trêve de plaisanterie : je trouve tout à fait normal de récompenser l’œuvre d’une vie, même si la personne continue d’exercer son activité professionnelle. Dan Wieden a lui aussi reçu son « Lion of St. Mark » sans avoir pris sa retraite. Il en va de même pour un nombre considérable de nos collègues. Cela dit, je dirais : je suis bien sûr reconnaissant pour ce prix, mais je ne suis pas du genre à penser sans cesse aux récompenses. Wieden+Kennedy est originaire – comme vous le savez sans doute – d’une petite ville de l’Oregon, et le « Spirit of Portland » aide à rester toujours modeste. Dan avait l’habitude de dire : « Tu ne vaux que ce que vaut ta dernière campagne. » J’aime cette idée, et un « Lion of St. Mark » n’y change rien.

 

Pourtant, même sans s'attarder sur les distinctions, on peut dire que vous avez connu une brillante carrière. C'est d'autant plus fascinant que vous êtes entré dans le secteur de la publicité plutôt par hasard, n'est-ce pas ?

Je ne parle pas d’un hasard, mais d’un « coup de chance » : je n’étais pas particulièrement douée à l’école et, de surcroît, j’ai grandi à une époque où la société n’encourageait pas vraiment les femmes à apprendre un métier. Je me suis néanmoins inscrite à l’université – et j’ai découvert un cours intitulé « Art commercial ». J’aimais l’art, alors j’y suis allée. À ma grande surprise, le professeur n’a pas parlé de peinture classique ni de théorie, mais des bases très pratiques de ce qui était alors considéré comme la publicité moderne. J’aurais sans doute dû lire les petits caractères… Mais il était déjà trop tard pour moi. (rires) Peu après, j'ai abandonné mes études, et même si ma mère m'a dit : « Tu n'es pas assez intelligent pour faire carrière dans la publicité », j'ai décidé de tenter ma chance…

 

… et est soudainement devenue la huitième (!) collaboratrice de Wieden+Kennedy, qui compte aujourd’hui parmi les plus grandes agences indépendantes au monde.

C'est vrai, mais : j'avais déjà rencontré Dan Wieden et David Kennedy auparavant, lorsque nous travaillions ensemble dans une agence appelée William Cain. Ils ont quitté cette agence en emmenant Nike avec eux comme premier client, et bien qu'ils n'aient pas eu les moyens de m'offrir un poste au départ, ils m'ont promis de me recontacter. Ils ont tenu leur promesse. Chose intéressante, Dan et David m’ont proposé un poste le jour même où une agence bien plus grande m’a contacté. Toutes les personnes à qui j’ai demandé conseil m’ont recommandé d’opter pour l’entreprise la plus connue. Mais je voulais rejoindre Dan et David. J’avais déjà beaucoup apprécié travailler avec eux chez Cain ; j’avais le sentiment que c’était la bonne décision. C’est ainsi que je suis devenu leur « numéro huit ».

« Le »Spirit of Portland” aide à rester toujours humble. »

Vous occupez aujourd’hui le poste de CCO mondiale chez Wieden+Kennedy, mais avec le recul, on pourrait aussi vous qualifier de « Chief Growth Officer » : vous avez joué un rôle moteur dans l’expansion de l’agence sur les marchés étrangers et avez contribué à la création de bureaux aux quatre coins du monde. Pourquoi vous, précisément ?

Je pense que cela tient avant tout au fait que j'adore voyager. J'ai toujours trouvé extrêmement enrichissant de découvrir différents pays et de constater par moi-même à quel point notre monde est varié et passionnant. Lorsque l’occasion s’est présentée de partir en Europe – nous avions en effet ouvert notre premier bureau à l’étranger à Amsterdam –, quelqu’un d’autre a été sollicité avant moi, mais il hésitait à déménager avec toute sa famille. Moi, en revanche, j’étais prête. Et je repense avec beaucoup de plaisir à ces années passées à Amsterdam… avec le néerlandais comme nouvelle langue, Nike comme client familier dans un environnement inconnu… Il y avait tant à faire, tant à apprendre. C’était magique.

 

Avez-vous trouvé plus difficile de faire de la publicité dans – et pour – des milieux culturels dans lesquels vous n'avez pas grandi ?

Oui, tout à fait. Mais avec l’agence, nous avons suivi un principe qui s’est avéré très utile : nous avons bâti Wieden+Kennedy autour de la recherche de l’excellence créative. Chaque fois que nous nous sommes lancés sur un nouveau marché, nous avons cherché à attirer des collaborateurs locaux de haut niveau grâce à cette créativité. Des personnes qui comprenaient donc la mentalité du marché – et qui bénéficiaient de notre « apport créatif ». Mon conseil pour une expansion est donc le suivant : concentrez-vous sur la région, vos collaborateurs et vos clients – dans la même mesure –, et cela peut très bien fonctionner. Bien sûr, certaines cultures sont plus difficiles à « comprendre » que d’autres. Dans ces cas-là, il est encore plus important de faire confiance à votre équipe sur place. Remplir un bureau à Tokyo d’une bande d’Américains et leur dire : « Allez, faites quelque chose de génial ! »… ça ne marchera pas.

« Je ne suis pas du genre à penser sans arrêt aux récompenses. »

L'année dernière, vous avez prononcé un discours à Londres. Vous y avez notamment évoqué à quel point il était et reste important pour vous, en tant que dirigeant, d'accompagner chacun dans son parcours professionnel. Pourquoi ?

Eh bien, j’ai moi-même bénéficié d’un soutien énorme tout au long de ma carrière. Je ne compte plus le nombre de fois où, après avoir reçu de nouvelles missions chez Wieden+Kennedy, j’allais voir Dan ou David en leur disant : « Je n’ai jamais fait ça ! Je n’y arriverai pas ! » Ils restaient toujours très calmes, très détendus, et me répondaient : « Ça va marcher. Il y a une première fois pour tout. » Ils me faisaient confiance et ne se fâchaient pas quand quelque chose tournait mal. En fait, ils ont fait de « Fail harder ! » l’une des devises de l’agence. Personne n’aime échouer – je n’aime toujours pas ça aujourd’hui –, mais ce n’est que lorsqu’on se sent en confiance, lorsqu’il y a un filet de sécurité, qu’on peut vraiment être innovant. J’ai bénéficié de ce type de soutien, et je souhaite le transmettre à mon tour. Il est également très important pour moi… de laisser aux gens suffisamment de temps pour apprendre. Si mon portfolio de l’époque avait été le facteur décisif lorsque j’ai commencé chez Wieden+Kennedy, je ne sais pas s’ils m’auraient embauché. (rires) Mais Dan et David m'ont fait confiance, ils ont cru que j'étais capable d'apprendre, et ils m'ont laissé le temps nécessaire pour y parvenir. Je pense que c'est ce qu'on doit à ses collaborateurs, quel que soit le secteur d'activité. On n'attendrait pas non plus d'un enfant en CP qu'il résolve des problèmes de niveau universitaire.

 

Puisque vous évoquez la devise « Fail harder ! » : le secteur du marketing et de la communication dans son ensemble a-t-il trop peur de l'échec – et préfère-t-il donc jouer la carte de la sécurité ?

D'après le dossier d'information que j'ai reçu avant notre entretien, je sais que vous souhaitiez lier cette question à celle de l'importance des indicateurs clés de performance (KPI). Les KPI sont clairement un sujet sur lequel je ne m'étendrai pas. (rires) Mais… oui, le secteur a connu quelques rebondissements intéressants ces dernières années. Il y a eu – et il y a encore – des tentatives répétées pour éliminer les émotions du processus. Or, la publicité a besoin d’émotions. Autrefois, il était plus facile d’évaluer la qualité d’une idée, car l’enthousiasme de l’équipe – puis celui des clients – le « facteur wow » – constituait un bon indicateur pour savoir si quelque chose allait fonctionner. Aujourd’hui, toutes les parties prenantes ont souvent tendance à refouler leurs sentiments immédiats… et à se lancer aussitôt dans la « réflexion excessive ». J’essaie de contrecarrer cette tendance, par exemple en demandant : « Avant d’entrer dans les détails, quelle a été votre première réaction ? » Mais les émotions et la publicité – c’est une affaire complexe. Vous savez : il a toujours fallu du courage pour faire confiance à son intuition, mais aujourd’hui, cela en demande plus que jamais. Je ne veux d’ailleurs pas laisser entendre par là que nous ne devrions pas réfléchir aux choses ou faire preuve d’esprit critique. En réalité, j’encouragerais toujours la réflexion critique. Laissons les gens discuter ! Mais l’argument selon lequel « quelque chose fait du bien » doit avoir sa place dans ces discussions.

« Remplir un bureau à Tokyo d'une bande d'Américains et leur dire : »Allez, faites quelque chose de génial !” … ça ne marche pas. »

Vous est-il déjà arrivé de trouver qu'une idée « semblait vraiment bonne » – et pourtant, elle ne fonctionnait pas ?

Probablement… plus d'une fois. (rires) C’est pour ça que je vous disais : parlez de vos idées, discutez-en. Je me souviens d’une fois où une collègue et moi avions eu une idée – que nous trouvions brillante – pour Coca-Cola. Nous étions absolument ravies, nous l’avons présentée à Dan, et il s’est contenté de dire : « Ils ne vous l’achèteront pas. » Nous avons rétorqué que toute l’équipe était d’accord, que notre idée plaisait à tout le monde, alors il a acquiescé : « D’accord, essayez. Bonne chance. »

 

Que s'est-il passé ensuite ?

Nous sommes allés chez Coca-Cola et Dan avait raison. Notre idée n'a pas été retenue. (rires) Mais une grande partie de ce dont vous et moi avons parlé se résume dans cette petite histoire – c’est pourquoi je l’aime tant : Dan nous a « donnés les moyens » de nous engager pour ce en quoi nous croyions. Il a accepté le fait que cela ne passerait pas chez Coca-Cola. En même temps, nous n’avons pas nié nos sentiments, mais nous nous sommes laissés guider par eux – même s’ils nous ont finalement menés dans une direction, disons, pas tout à fait optimale.

 

Même si certaines idées « n’ont pas franchi la ligne d’arrivée » – pour reprendre une métaphore sportive –, vous avez aidé de nombreuses marques à trouver une « voix » unique, une raison d’être. Nike me semble être un bon exemple à cet égard. Pouvez-vous m’en dire un peu plus sur votre collaboration avec cette entreprise, qui en est déjà à sa quatrième décennie ?

Comme nous l’avons déjà mentionné, Wieden+Kennedy a démarré avec Nike comme premier client – et l’agence a eu beaucoup de chance que ce soit le cas. Phil Knight, le fondateur de Nike, croyait avant tout aux athlètes – et il estimait que les valeurs de ces derniers devaient se refléter dans la marque. Il savait toutefois aussi qu’il faudrait quelques années avant que la perception extérieure de Nike ne rejoigne sa perception interne. Nous partagions tout à fait son point de vue. C’est pourquoi Wieden+Kennedy et Nike ont grandi côte à côte, ensemble, l’un grâce à l’autre.

« Une bonne stratégie de marque, c'est comme le jardinage… On ne peut pas semer aujourd'hui et récolter les fruits de son travail dès demain. »

Est-ce là le secret d'une relation durable et fructueuse entre une agence et son client ?

La durée elle-même peut déjà être le secret ! Vous savez, je suis fermement convaincu que les collaborations à long terme entre les agences et les client·e·s sont généralement une bonne chose. Je ne suis pas fondamentalement opposé à la culture des appels d’offres, mais un appel d’offres donne rarement aux agences l’occasion d’aller au cœur de l’activité de clients potentiels, de trouver un point de départ à partir duquel une « voix unique » peut être développée. Lorsque l’on a la possibilité de grandir ensemble – d’évoluer ensemble – au fil des années, le résultat est généralement bien plus profond. Cela vaut non seulement pour notre collaboration avec Nike, mais aussi pour celles avec Kentucky Fried Chicken ou Old Spice. Une bonne stratégie de marque, c’est comme jardiner… On ne peut pas semer aujourd’hui et récolter les fruits de son travail dès demain. Mais le moment venu, les fruits pousseront.

 

Devons-nous donc « ralentir » notre industrie, dont le rythme s'est considérablement accéléré ? En sommes-nous même capables ?

Je ne me fais aucune illusion : nous n'aurons plus jamais autant de temps à notre disposition qu'autrefois. Je me souviens encore comment, dans les années 1980, un rédacteur publicitaire et moi-même avions travaillé sur une minuscule annonce destinée à être publiée dans un journal. Il nous a fallu environ une semaine pour la finaliser. Quand j’y repense aujourd’hui, je me dis : « Bon sang, une semaine ! » (rires) Peut-être que certains processus ont même bénéficié de cette accélération. Mais nous devons sans cesse rappeler à nos client·e·s l’importance d’un travail soigné. D’autant plus qu’il existe aujourd’hui de nombreuses marques dont la complexité des produits rend la communication auprès du grand public plus difficile. On ne peut pas se contenter de tourner une jolie vidéo ou d’écrire un texte sympathique pour elles, et c’est tout : il faut acquérir une compréhension approfondie de ce qu’elles font, puis la mettre en pratique. Cela prend du temps. Ce que je veux dire, c’est donc ceci : Nous ne serons pas en mesure de tout ralentir, et il ne serait d’ailleurs pas judicieux d’essayer. Mais il existe certains domaines dans lesquels nous devrions nous efforcer de privilégier la qualité plutôt que la rapidité, et nous devons identifier ces domaines et en discuter ouvertement avec nos clients.

 

Vous avez dirigé pendant plusieurs années « The Kennedys », l’incubateur créatif de votre agence. Celui-ci a pour vocation d’aider les esprits « les plus curieux, les plus innovants et les plus engagés » de l’entreprise – ainsi que quelques personnes extérieures pouvant postuler – à développer leurs capacités créatives. Peut-on « apprendre » la créativité ?

Chacune de nos filiales a sa propre approche du programme, chaque promotion de The Kennedys est un peu différente – selon l'endroit où vous y participez dans le monde. Je ne voudrais donc pas faire de déclarations qui pourraient paraître trop généralisatrices. Mais : apprend-on la créativité chez The Kennedys ? Eh bien… en tout cas, on n’y apprend pas à « faire de la publicité ». Nous n’enseignons pas aux participants comment rédiger un texte publicitaire ou produire un spot télévisé. Nous souhaitons plutôt qu’ils trouvent et exploitent des moyens de développer pleinement leur potentiel créatif individuel. Il existe diverses façons d’y parvenir, et nous les mettons en évidence – chacun peut alors découvrir par lui-même ce qui fonctionne le mieux.

 

Pouvez-vous me donner un exemple ?

Ici, à Portland, Jarrod Higgins, directeur artistique, est actuellement responsable d’un groupe de The Kennedys. Récemment, il leur a confié une mission qui m’a beaucoup plu. Il leur a dit : « Je veux que vous rentriez chez vous, que vous ouvriez votre navigateur Internet, puis que vous trouviez quelque chose que je n’ai encore jamais vu. » Jarrod a invité la classe à se plonger en profondeur dans le sujet, à s’intéresser à des phénomènes ou à des sous-cultures qu’ils ne connaissaient pas, puis à faire un exposé de 20 minutes à ce sujet. Il a ajouté : « N’oubliez pas que moi-même, je me lance sans cesse dans toutes sortes de ‚terriers de lapin‘ sur le net », car ils devaient vraiment faire l’effort. J’ai vu les présentations qui ont résulté de ce devoir à la maison – elles étaient absolument brillantes, chacune d’entre elles. Et pleines de surprises. Donc : on ne peut probablement pas enseigner la « créativité », mais on peut s’entraîner à être ouvert, curieux et à sortir des sentiers battus pour explorer de nouveaux horizons. Ce sont là autant d’éléments qui font partie d’un état d’esprit créatif.

Qu'est-ce qui vous inspire ?

Mon travail ne consiste plus à trouver des idées tous les jours, mais j'ai quand même mes « rabbit holes ». Avant, quand j’avais besoin d’inspiration, j’achetais par exemple un numéro du «i-D Magazine» et je le lisais de bout en bout. Parfois, à un moment donné, ça «claquait» et une idée me venait. Aujourd’hui, je trouve surtout très intéressant l’échange entre différentes générations, entre des personnes issues de différents milieux de la société – notamment au sein même de l’agence ! J’ai récemment travaillé sur un projet et une jeune collègue m’a dit : « Le code Morse fait son grand retour dans la culture pop, c’est une tendance en plein essor – ne pourrions-nous pas en tirer parti ? » Au premier abord, cela m’a semblé un peu étrange, mais c’est précisément là que le soutien entre en jeu : et si nous laissions cette personne aller au bout de son idée ? Peut-être aboutirons-nous finalement à quelque chose qui fonctionne. Veiller à ce que les autres puissent laisser libre cours à leur inspiration m’inspire à mon tour.

 

Il y a un an, une directrice marketing m’a confié lors d’une conversation qu’elle comprenait la culture pop principalement grâce à un groupe WhatsApp dont font partie sa fille adolescente et ses amis. C’est là qu’elle échange sur les tendances, l’actualité et les idées. C’est impressionnant que vous ayez réussi à mettre cela en place à plus grande échelle chez Wieden+Kennedy.

Merci, mais je dois l'admettre : nous ne sommes pas parfaits – nous nous sommes trompés pendant plusieurs années. Nous ne savions pas vraiment comment concilier nouvelles idées et expérience, ni comment faire cohabiter les plus jeunes et les plus anciens membres de nos équipes. Je me souviens qu’une fois – et à l’époque, je faisais encore partie des membres les moins expérimentés de l’équipe –, nous avions développé une idée autour des sous-vêtements « jockstrap » de Nike… Je préfère ne pas entrer dans les détails. (rires) Dan et David ont été assez surpris et, contrairement à l’idée de Coca-Cola évoquée plus haut, ils ne nous ont pas autorisés à en parler avec l’entreprise. Mais peu après, ils ont ajouté : « En fait, c’est incroyable ce que vous avez imaginé ! » C’est exactement cette attitude que j’aimerais adopter moi aussi. Les jeunes, les esprits innovants, peuvent parfois… nous effrayer, jusqu’à ce qu’on se rende compte que ce qu’ils font est en réalité plutôt astucieux.

 

Nous avons évoqué la manière dont Wieden+Kennedy aide les marques à trouver leur propre voix, qui leur est propre. Or, bon nombre des marques avec lesquelles vous travaillez n’hésitent pas à prendre position sur des sujets politiques, même dans un monde fortement polarisé. C’est parfois assez délicat dans le domaine de la publicité, n’est-ce pas ?

Oui. C'est délicat, mais en principe, je trouve que c'est une bonne chose. Cependant, on ne peut pas l'imposer. L'agence ne peut pas obliger ses client·e·s à faire une déclaration avec laquelle ils ne se sentent pas à l'aise. L’agence peut toutefois encourager ses clients à parler ouvertement de leurs convictions et de leurs valeurs fondamentales. J’ai brièvement mentionné que Phil Knight est un fervent défenseur des athlètes depuis la création de Nike – donc, lorsque Nike a l’occasion de montrer ce soutien concret, elle le fait. Même si cela dérange certaines personnes, car chacun a son opinion sur tout. Mais cela correspond aux valeurs de la marque. C’est authentique.

« Je souhaite que la publicité donne l'impression d'être un contenu rédactionnel. Nous inspirons, nous n'imposons pas. »

Une dernière question à l'actuelle « Lionne de Saint-Marc » : pourriez-vous me donner – en quelques mots – la recette d'une bonne annonce ?

Vous êtes rédacteur en chef d’un magazine. Je suppose qu’il existe – en gros – deux types de contenu dans votre publication : les articles rédactionnels et la publicité. Eh bien, je voudrais que la publicité donne la même impression que les articles rédactionnels. Nous n’avons pas besoin de dicter aux gens ce qu’ils doivent acheter ou faire, mais nous devrions plutôt leur donner l’inspiration concernant une marque et la manière dont celle-ci pourrait s’intégrer dans leur vie. Les gens pourront alors tirer leurs propres conclusions et prendre leurs propres décisions. C’est, en quelques mots, l’une de mes recettes pour une publicité réussie.

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Susan Hoffman Elle est directrice commerciale (CCO) chez Wieden+Kennedy, l'une des plus grandes agences de publicité indépendantes au monde. En tant qu«» employée numéro 8 «, elle a accompagné la croissance de l’agence pendant plusieurs décennies et, avec ses équipes, a non seulement remporté des centaines de prix, mais a également géré des clients tels que Nike, Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken, Old Spice, Microsoft ou Chrysler. Mme Hoffman a mis en place les bureaux de Wieden+Kennedy à Amsterdam et à Londres avant de revenir s'installer dans sa ville natale, Portland, dans l'Oregon, où elle travaille depuis lors au siège mondial de l'agence. À l'été 2023, elle a reçu à Cannes le » Lion de Saint-Marc » pour l'ensemble de son œuvre.

Lorsque « Hackney Diamonds », le nouvel album des Rolling Stones, sortira le 20 octobre 2023, les fans de musique du monde entier se réjouiront : en effet, le titre « Angry », déjà dévoilé en avant-première, laisse supposer que le groupe a certes pris de l’âge, mais qu’il n’a pas perdu une once de son énergie. Mick Jagger (80 ans !), Keith Richards (79 ans !) et Ron Wood (76 ans !) donnent l’impression d’être entrés en studio avec joie, énergie et une certaine nonchalance, qu’on est tout à fait en droit d’afficher après plus de six décennies de succès. « Angry » donne l’impression – et je ne suis pas un expert en musique, mais simplement un fan – d’être du rock «n» roll contemporain, qui s’inscrit parfaitement dans l’année 2023 ; et pourtant, le ’ son Stones ‘ typique est indéniable. Mon impression : cela nous en apprend aussi beaucoup sur l’image de marque et la gestion de marque.

Noyau et cosmos

Si l’on considère l’œuvre du groupe au fil du temps, on constate une chose : au fond, les Rolling Stones sont toujours restés fidèles à eux-mêmes. La voix et les mouvements scéniques uniques de Jagger, les riffs emblématiques de Richards et Wood – tout cela revient sans cesse ; transcendant les genres dans lesquels le groupe s’essaie (et il y en a vraiment eu beaucoup, du folk anglais au blues en passant par la country), ainsi que les thèmes auxquels il se consacre (critique sociale, excès liés aux drogues psychédéliques, sexe, etc.). Les Stones savent « qui ils sont » – et comme ils ne perdent jamais de vue (ni d’oreille) le centre de l’univers qu’ils ont créé, ils peuvent se lancer à leur guise dans des incursions musicales aux alentours proches ou lointains. La leçon numéro un est donc la suivante : celui qui connaît précisément l’essence de sa marque peut, à partir de là, créer tout un univers de marque.

Les conflits peuvent être utiles

Dans le même temps, les premières apparitions promotionnelles (comme celle avec l'animateur de talk-show de fin de soirée Jimmy Fallon à Londres) laissent entrevoir que la querelle qui couve depuis toujours – et qui est désormais tristement célèbre – entre Mick Jagger et Keith Richards semble avoir cédé la place, du moins pour l'instant, à une coopération constructive. Dans leurs interviews, les deux hommes se montrent certes parfois distants (Richards a déclaré à un rédacteur du « Spiegel » à propos du nouvel album : « Si vous voulez en savoir plus sur la signification des chansons, demandez à Monsieur Jagger. Je ne fais que jouer de la guitare.»), mais ces deux figures dominantes semblent avoir appris, après 60 ans, à cohabiter. S’ils ne se disputent «plus que» pour parvenir au meilleur résultat possible, cela profite même, à mon avis, à la production du groupe – et à sa marque. La leçon numéro deux est donc la suivante : cela vaut la peine de se battre pour l’harmonie – mais cela vaut tout autant la peine de supporter les tensions lorsqu’il s’agit de l’essentiel. Le branding, c’est aussi : « Choisissez vos combats – avec sagesse. »

Pas de satisfaction

Enfin : « (I can’t get no) Satisfaction », chantent les Rolling Stones. Le fait qu’ils continuent encore aujourd’hui à enregistrer de nouveaux albums montre qu’ils considèrent leur œuvre comme inachevée – et qu’ils la considéreront peut-être toujours comme telle. L«» insatisfaction chronique » et la quête permanente du mieux constituent la troisième leçon et, peut-être, le meilleur conseil pour une gestion de marque réussie.

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L'auteur est PDG de Publicis Groupe Switzerland.

Vers 2020, les stratèges de la méga-agence japonaise Dentsu ont eu une idée intelligente : pourquoi ne pas unir les forces de deux entreprises suisses qui étaient déjà liées à Dentsu à l'époque, à savoir Isobar et Namics ? Et pourquoi ne pas choisir le titre "Merkle", connu sur d'autres marchés pour son excellence en matière de CXM, comme nom du projet de fusion ? Planifié, fait : Isobar et Namics sont passés par une fusion, ont rebrandé des bureaux existants et ... oui, que s'est-il passé ensuite ? Cette question ne doit en aucun cas être ironique ou sarcastique, mais plutôt attirer l'attention sur un phénomène intéressant : Merkle (ou Dentsu) a certes réussi, avec la fusion d'Isobar et de Namics, à se hisser pratiquement "au pied levé" sur le podium du classement LSA en Suisse. Seuls deux autres "big players" - Publicis et Farner - peuvent surpasser le remarquable produit brut d'exploitation dans le secteur du marketing et de la communication. Mais comme Merkle, contrairement aux groupes d'agences cités, ne fait pas partie de la "bulle publicitaire typique" et que la plupart des profanes (et même certains initiés de la branche) ne comprennent pas directement ce que l'entreprise "fait", elle est restée plutôt "sous le radar", malgré les chiffres impressionnants.

C'est précisément ce qui doit changer. Dans et autour de cette "bulle" - et dans toutes les régions, tous les secteurs de l'économie suisse - les décideurs de Merkle voient un potentiel inexploité. Les signes de croissance sont là.

"Nous voulons plus"

Pierre-Alexandre Riera, Managing Director pour la Suisse et membre du conseil d'administration de Merkle DACH, a l'air d'un homme d'attaque lorsque nous lui rendons visite dans son bureau à Genève. Ça sent la peinture fraîche, tout vient d'être rénové ici. "Nous avons fait la même chose à Zurich, c'est là que nous nous retrouverons la prochaine fois", dit-il avec un sourire, tandis qu'il fait visiter les vastes locaux.

"Nous souhaitons apporter notre expertise dans toute la Suisse : Aussi bien à Genève qu'à Paradeplatz ou sur le Rhin".

Quoi qu'il en soit, l'agence se sent "chez elle" dans tout le pays ; la Suisse romande était simplement un meilleur lieu de rencontre pour des raisons de calendrier. "C'est ici que sont implantées bon nombre des entreprises mondiales pour lesquelles Merkle travaille", explique Pierre-Alexandre Riera, "mais ce que nous faisons pour elles, nous voulons aussi le faire davantage pour les entreprises pharmaceutiques sur le Rhin ou pour les banques sur la Paradeplatz". Pierre-Alexandre Riera donne alors tout de suite un bon mot-clé : que "fait" réellement Merkle ?

"Nous aidons les clients dans plusieurs domaines", explique le Managing Director, "et nous travaillons avec eux aussi bien en interne qu'en externe. Nous harmonisons les processus technologiques afin que les collaborateurs puissent utiliser leur potentiel pour des choses vraiment importantes - et nous accompagnons l'ensemble du parcours client, du premier point de contact des clients jusqu'à la vente et la livraison de la marchandise".

Merkle est une sorte d'entreprise de technologie, qui construit des applications, des programmes ou des plates-formes, mais qui harmonise également les solutions existantes de divers fournisseurs, développe des stratégies et des concepts pour ses clients et les accompagne à long terme (voir la rubrique sur les services en page 45). Ceux qui ne s'occupent pas de la "salle des machines du marketing" dans leur vie quotidienne, mais qui pensent plutôt en termes de coups de pinceau, n'ont peut-être pas encore trop souvent réfléchi à l'importance d'un "conseil en entreprise (mar)tech" qui peut également programmer lui-même - mais les cas dans lesquels il faut faire appel aux experts Merkle sont nombreux.

Parfois, il faut donner un coup de pouce ...

Par exemple, avez-vous déjà regardé de près avec combien d'entreprises de technologie votre:employeur:entretient des relations commerciales ? Peut-être utilisez-vous un produit pour la vente et un autre pour la composante "expérience" et organisez-vous vos chaînes d'approvisionnement indépendamment des deux ? Ce n'est pas inhabituel, mais aucun des grands fournisseurs de technologie n'a envie de proposer des "solutions mix & match". La compatibilité est certes beaucoup plus élevée qu'auparavant, mais elle est encore loin d'être parfaite. L'entreprise A peut savoir que l'entreprise B propose les meilleurs outils dans le domaine X ou Y - et vice-versa - mais cela ne l'incite généralement pas à laisser ce domaine à la concurrence. Au lieu de cela, on développe ses propres solutions et, si elles ne suscitent pas l'enthousiasme des clients, on réduit la compatibilité des produits pour lesquels on est leader du marché, afin de rendre l'achat de programmes concurrents au moins moins moins attrayant. Ce qui a pour conséquence que quelqu'un doit venir transformer la dysharmonie (en partie voulue par les fournisseurs) en un accord harmonieux. Entrée en scène : Merkle.

"Nous ne sous-estimons pas la concurrence. Mais nous aimons la concurrence".

D'autres exemples : La numérisation de secteurs de l'entreprise où l'on travaillait auparavant principalement de manière analogique ; la conception et la réalisation d'applications pour smartphones (par exemple pour la Poste Suisse, Raiffeisen ou Livit) ; des solutions CMS qui transcendent les frontières nationales et linguistiques (par exemple pour Emmi) ou des solutions de sécurité blockchain pour l'identification de produits de luxe (par exemple pour Breitling). Merkle utilise toujours ses propres ressources, mais s'appuie aussi - si nécessaire - sur des systèmes existants. "Il y a tellement de cas passionnants que j'ai du mal à vous citer un exemple particulièrement bon", reflète le Managing Director Pierre-Alexandre Riera. En dehors des interviews, il n'aime pas particulièrement "penser en termes de cas" ; il préfère aborder chaque défi avec un regard neuf. "Les clients nous décrivent un défi, nous le résolvons", dit-il, "et pour être honnête, nous aimons aussi être pressés par le temps". Car, comme dans tous les domaines, le métier de Merkle est également concerné : "Si les boucles de feedback sont trop longues, si l'on réfléchit mois après mois, on risque de rater l'occasion d'avoir une longueur d'avance sur la concurrence". En résumé, on peut donc dire que Merkle résout des problèmes technologiques, en premier lieu - mais pas uniquement - dans les domaines du marketing et de la vente. Et ce, de manière créative, indépendante et fixe.

Pour que cela ne ressemble pas trop à un slogan publicitaire, une question critique pour finir : d'autres ne le font-ils pas aussi - avec encore plus de force de frappe ? Accenture Interactive, par exemple, opère depuis Zurich, Deloitte ou IBM s'intéressent également au marché suisse. Et il y a aussi beaucoup de spécialistes de niche qui travaillent dans des petites agences. Comment Merkle veut-il se développer ? "Ne vous laissez pas tromper", dit le Managing Director Riera, "nous connaissons parfaitement nos concurrents. Nous ne les sous-estimons pas. Mais nous aimons la concurrence".

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INTERVIEW

"Nous nous alignons sur ce qui est le mieux pour les clients".

m&k Werbewoche.ch s'est entretenu avec Pierre-Alexandre Riera, Managing Director de Merkle Suisse.

M&K Votre entreprise construit sa propre technologie, mais entretient également des partenariats de longue date avec les plus grands acteurs du marché. Vous proposez à vos clients ce qui résout le mieux leurs problèmes. Pourquoi ?

Pierre-Alexandre Riera Dans notre métier, vous pouvez faire trois choses : soit vous essayez de tout faire vous-même, mais alors vous resterez probablement un fournisseur de niche. Soit vous concluez un partenariat étroit avec un méga-acteur, mais vous vous trouvez devant des "portes fermées" chez les autres fournisseurs. Nous avons opté pour la troisième variante : la coopération avec tous les fournisseurs importants de solutions marketing, commerciales et informatiques - plus notre propre savoir-faire. Nous sommes ainsi totalement indépendants et devons uniquement orienter notre travail vers ce qui est le mieux pour les clients.

En parlant de clients : Vous prenez le pouls du secteur MarKom et du secteur de la vente, mais aussi de l'économie en général. Quels sont les défis les plus importants auxquels vos clients sont confrontés actuellement ?

Il n'y a pas de réponse générale à cette question qui s'applique à tous. La plupart d'entre eux ont beaucoup investi dans des outils et des plateformes au cours de l'année écoulée. Il s'agit maintenant de savoir comment ils peuvent les utiliser au mieux et en tirer une valeur ajoutée. Cela ne signifie pas seulement un défi purement numérique, mais plutôt une transformation profonde de leurs modèles d'exploitation. Les solutions que nous mettons à leur disposition sont des accélérateurs de ce changement.

Vous soutenez avec les ressources Merkle des initiatives telles que "Make A Wish" ou "Bring Women Back To Work". Quelle est l'importance de l'engagement social pour votre entreprise ?

Très bien. Malgré toute la technologie, il ne faut pas perdre de vue l'objectif. Nous apprécions le fait que des clients réguliers - c'est-à-dire payants - comme la Croix-Rouge, mais aussi des initiatives caritatives comme celles que vous avez mentionnées, nous montrent chaque jour clairement le sens de notre propre travail. Je dirais que c'est au moins aussi précieux pour nous en tant qu'entreprise que pour ceux qui profitent de ces initiatives.

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Ce que propose Merkle

1. expériences : Merkle développe des expériences client globales pour une présence de marque sur tous les canaux.

2. le commerce électronique : Merkle crée des expériences de commerce qui s'étendent du magasin analogique à l'Internet et au web social.

3. lieu de travail & entreprise : Gestion des applications, processus commerciaux, maintenance et support : Merkle fournit ici un support 24h/24 et 7j/7.

4. CRM : Avec un CRM global et des outils intégrés pour un marketing automatisé, les clients restent fidèles.

5. science des données et IA : Grâce à l'analyse des données, les entreprises obtiennent de nouvelles informations utiles sur leurs clients.

Lorsque ce train bringuebale sur les rails, on ne pense pas seulement aux voyages et à l’aventure : on en a l’eau à la bouche. Des morceaux de chocolat onctueux à croquer, du caramel fondant, le brun intense de cette spécialité suisse… Prochain arrêt : Broc, Maison Cailler. Bienvenue à bord du Chocolat Express – la dernière initiative de Nestlé Suisse en collaboration avec les Transports publics fribourgeois, qui relie depuis fin août la ville de Berne directement au célèbre chocolatier de la Gruyère. Tout dans ce moyen de transport éveille dans le corps des associations avec cette douce gourmandise, et le cerveau n’a plus qu’une seule idée en tête : du chocolat – tout de suite !

Mais le cerveau ne veut pas n'importe quel chocolat, bien sûr, mais celui de Cailler. Avec l’inauguration de la nouvelle ligne ferroviaire, la marque Nestlé franchit une nouvelle étape en matière d’expérience de marque en s’inspirant de la célèbre Maison Cailler, un univers de marque où les visiteurs peuvent non seulement voir cette marque culte, mais aussi la toucher, la sentir et la goûter. Pour Cailler, il s’agit d’un outil marketing essentiel – et, au sens propre du terme, d’un lien avec son public cible : « Lors de la construction d’une marque, il est important d’être culturellement pertinent pour le public cible et de s’intégrer à son quotidien », explique Elina Sejourne, responsable marketing chez Cailler. « Nous avons mis à profit le projet de ligne ferroviaire reliant Berne à Broc-Fabrique pour établir ce lien avec nos consommatrices et consommateurs. En habillant le Cailler Chocolat Express aux couleurs de la marque Cailler, nous offrons aux visiteuses et visiteurs une expérience marquante tout au long du trajet. Ainsi, tous ceux qui voyagent à bord du Cailler Chocolat Express ont dès le départ un avant-goût de l’aventure chocolatée qui les attend. »

Entrer en contact avec les publics cibles

Cailler montre comment donner vie à une marque : en effet, à une époque où le numérique rend presque tout possible et où les entreprises peuvent cibler précisément leurs publics pour leur proposer les bonnes solutions au bon moment, il reste néanmoins important d’entrer en contact avec la clientèle à travers des expériences concrètes. Ou peut-être justement en ces temps-ci. « La pandémie a montré que les entreprises ne peuvent pas se contenter de miser sur le numérique. Elles ont pris conscience qu’une marque doit continuer à être gérée et mise en scène dans la réalité, en plus de sa présence numérique », explique Juri Camagni, directeur marketing chez Andreas Messerli AG.

En d'autres termes : Qu'il s'agisse du stand impressionnant d'un fabricant d'engins de chantier, où les visiteurs peuvent toucher les produits et en découvrir les sensations au toucher, du marché aux puces organisé par Nikin dans un lieu branché, où la marque de mode se positionne comme particulièrement durable, de la boutique éphémère exclusive de Porsche en plein cœur de Zurich, le défilé de mode Jelmoli au «Fischers Fritz», la tournée promotionnelle de BMW ou encore la boutique du festival d’Aldi Suisse à l’Open Air de Saint-Gall – les occasions pour les entreprises de se présenter à leur public cible en direct et en couleur sont nombreuses. Ils présentent tous des caractéristiques différentes et impliquent des conditions différentes. Juri Camagni explique en quoi elles consistent : « Les salons restent un moyen efficace d’atteindre une large audience sur le marché concerné et d’acquérir de nouveaux clients. Lors des tournées promotionnelles, une entreprise a l’occasion unique d’atteindre son public cible directement sur place. Lors des salons internes, de nombreux clients vivent des expériences positives et associent les avantages d’un événement client exclusif à une démonstration de performances. Quant aux pop-ups, ils permettent aux entreprises d’accéder à moindre coût à un lieu de vente exclusif de manière temporaire, ce qui leur permet de profiter de nouveaux flux de clients.»

« Les formats en direct doivent refléter l'authenticité, apporter une valeur ajoutée et proposer un contenu de qualité afin de répondre aux attentes des publics cibles. »

Les salons, les boutiques éphémères ou d’autres formats en présentiel, où les clients et clientes rencontrent les marques dans la vie réelle, présentent un avantage décisif par rapport aux autres canaux de communication : ils parviennent à s’ancrer dans l’inconscient des gens et suscitent ainsi davantage d’attention pour les messages que, par exemple, les points de contact purement numériques. C’est ce que montre également une étude menée par Nextlive en collaboration avec d’autres entreprises du secteur de l’événementiel, dans laquelle des scanners cérébraux ont permis d’analyser ce qui se passe inconsciemment lors de la participation à des événements en présentiel. Conclusion : lors d’événements en présentiel – dans le cas de l’étude, il s’agissait d’une visite de salon –, les chercheurs ont constaté une activité cérébrale accrue pour traiter les informations recueillies pendant la visite. Pour les auteurs de l’étude, cela signifie qu’un moment de contact personnel est nettement plus efficace qu’un contact numérique.

Les événements de marque font appel aux sens, permettent de toucher et de vivre les marques : on peut les sentir, les voir et parfois même les goûter. Ils racontent une histoire – et invitent à s'attarder. « En créant des histoires et des espaces d’expérience, nous veillons à ce que les messages restent gravés dans l’esprit du public cible », explique Jocelyne Montredon, chef d’équipe et chef de projet senior chez Insglück Zurich. L’agence de communication en direct dispose depuis cet été d’une succursale en Suisse et aide les entreprises à créer des expériences de marque marquantes. « Les mises en scène en direct constituent un moyen efficace de transmettre des contenus complexes de manière compréhensible et mémorable, et de les présenter d’une façon plus accessible et plus concrète. »

Intégration dans la stratégie globale

Il est important de noter que les expériences de marque dans l’espace ne sont pas des mesures isolées, mais doivent s’inscrire dans la stratégie globale et s’intégrer à une expérience client réussie. Chez Insglück, on observe actuellement « une nouvelle objectivité », explique l’experte Jocelyne Montredon. « Les marques se concentrent sur leur cœur de métier. Ce faisant, elles misent sur l’authenticité et recherchent des moyens innovants pour établir de véritables relations avec leurs publics cibles. Plus que jamais, les formats en direct doivent refléter cette authenticité, générer de la valeur ajoutée et proposer un contenu fort afin de répondre aux attentes des publics cibles. Et ces attentes ne cessent de croître : après tout, les clientes et clients ont aujourd’hui déjà presque tout expérimenté ; pour les enthousiasmer, il faut du courage, de la créativité et du professionnalisme. »

« Aujourd'hui, les clients ont déjà presque tout vu ; pour les séduire, il faut du courage, de la créativité et du professionnalisme. »

La question de la durabilité constitue également un défi majeur : en effet, les événements et les expériences en direct ne sont pas considérés comme respectueux de l'environnement – consommation d'électricité, déplacements, restauration, déchets, etc. laissent leur empreinte sur le bilan carbone. Le recyclage, l’électricité verte, une restauration respectueuse de l’environnement ou l’utilisation de technologies à faible consommation d’énergie sont autant de questions auxquelles les organisateurs doivent se pencher. Il en va de même pour les transports : pourquoi la clientèle ne laisserait-elle pas sa voiture au garage pour prendre le train ?

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DEMANDE

« Se rencontrer en personne et échanger permet d'instaurer un climat de confiance ! »

Le magazine « m&k Werbewoche » s'est entretenu avec Juri Camagni, directeur marketing d'Andreas Messerli, au sujet du « Live-Marketing at its Best ».

m&k Werbewoche : Pourquoi est-il si important pour les marques d'entrer en contact avec leurs clients à travers des expériences authentiques ?

Youri Camagni : L'implication du public cible est nettement plus forte et plus durable lors d'événements en direct. À condition, bien sûr, de bien jouer la partition et que l'entreprise parvienne, grâce à sa prestation, à laisser une impression positive et durable auprès de son public cible. Dans un parcours client, le point de contact – ou, disons-le ainsi, la rencontre réelle avec une marque – peut devenir le déclencheur décisif d’une action. Se rencontrer et échanger en personne instaure la confiance. L’expérience tactile du produit lors de salons, dans les points de vente ou dans les showrooms peut également contribuer de manière significative à la décision d’achat.

 

À quoi les entreprises doivent-elles prêter attention ?

Les interventions en direct des entreprises doivent être authentiques et adaptées à l'essence de la marque ainsi qu'au public cible. Les interventions réussies mobilisent les visiteurs et leur offrent des expériences mémorables. Aujourd’hui, les consommateurs souhaitent interagir avec la marque et faire partie de son histoire. Cet engagement des clients impose toutefois des exigences élevées tant au niveau du concept et du contenu que de la mise en œuvre du projet. La numérisation constitue également un aspect important : le prolongement numérique de l’événement permet ainsi d’élargir la portée de celui-ci.

 

Quels potentiels les marques qui misent exclusivement sur une communication numérique laissent-elles passer ?

Je pense que le « numérique » gagne en attractivité grâce à la composante physique, et inversement. C’est pourquoi je préfère parler du potentiel qui peut naître lorsque le numérique et le « en direct » se fondent pour créer des expériences inoubliables. Cette combinaison prolonge et renforce la fidélisation des clients et conduit à davantage de succès. La communication en direct n’est pas une mesure isolée, mais doit s’inscrire dans la stratégie de communication d’une entreprise et la dynamiser.

Rarement un engouement n'a été aussi grand : cinq jours après son lancement, ChatGPT comptait déjà un million d'utilisateurs – un record mondial. Les résultats concrets obtenus avec Chat GPT et d’autres outils d’IA similaires offrent un contraste étrange avec ce succès. À la lecture des textes générés par ces outils, on a souvent l’impression qu’il leur manque quelque chose. Ils n’ont ni âme ni personnalité propre.

Fait remarquable : Google Bard et ChatGPT sont des modèles linguistiques génératifs. Leur éloquence est stupéfiante, mais l'IA n'a aucune idée de ce qu'elle dit.

Perroquet numérique

Le langage comporte deux niveaux : un niveau du signe et un niveau du sens. Un mot comme « arbre » est un signe linguistique composé de quatre lettres qui renvoie à une signification extralinguistique. Lorsque nous, les humains, lisons le mot « arbre », nous l'associons à quelque chose qui procure de l'ombre et peut porter des fruits. Des souvenirs d'une escalade périlleuse dans un cerisier ou d'un baiser sous un hêtre refont surface. Tous ces aspects extralinguistiques échappent au modèle linguistique.

« L'IA est un outil passionnant, mais elle ne pourra jamais assumer la responsabilité du résultat. »

En revanche, l'IA sait que, dans une phrase, le mot « arbre » apparaît le plus souvent comme sujet avec les verbes « pousser », « s'abattre » et « tomber », et comme complément d'objet à l'accusatif ou au datif avec « planter », « abattre » et « déraciner ». « Arbre » est en outre souvent un attribut au génitif de « ombre », « vie » et « branche ». Ces statistiques sont disponibles dans le DWDS, le « Dictionnaire numérique de la langue allemande ». Un modèle linguistique connaît ces relations statistiques entre tous les mots d’une langue. Chat GPT et Google Bard maîtrisent donc parfaitement le niveau des signes d’une langue : ils peuvent simuler le langage avec une précision statistique. Mais ils n’ont aucune idée de ce que tout cela signifie. Un bot linguistique n’est donc rien d’autre qu’un perroquet numérique.

L'IA simule l'intelligence

Chat GPT et Google Bard ne sont pas intelligents. Ils ne font que simuler l’intelligence. Comme nous, les humains, sommes conditionnés à déduire l’intelligence de l’éloquence, c’est-à-dire à juger de l’intelligence d’un locuteur à partir de son langage, nous nous laissons séduire par la richesse lexicale des chatbots et les considérons comme intelligents. Mais ils ne le sont pas. Ils sont simplement rapides et connaissent beaucoup de mots. Comme les machines dotées d’IA s’appuient sur des statistiques pour générer du langage, leurs textes semblent souvent rigides, voire ennuyeux. Ils produisent l’équivalent linguistique d’une poupée Barbie. Un bon texte créatif, en revanche, captive. Il touche le lecteur ou la lectrice sur le plan émotionnel, éveille des images, surprend, repousse peut-être les limites et, c’est précisément pour cela, qu’il s’ancre dans la mémoire. À l’image de ce cœur aux initiales entrelacées que nous avons tous, malgré l’interdiction de nos parents, gravé un jour dans l’écorce d’un hêtre durant notre adolescence.

Les distributeurs automatiques ont besoin d'instructions

Cela signifie-t-il que les rédacteurs n'ont rien à craindre et peuvent ignorer l'IA ? Oui et non. Oui, les rédacteurs n’ont pas à craindre d’être remplacés par l’IA. Du moins, pas si une partie essentielle de leur travail est créative, c’est-à-dire s’il consiste à créer des contenus nouveaux et captivants. Dans ce domaine, l’IA est et restera peu performante. Il en va autrement lorsque les contenus existent déjà et qu’il s’agit de les retravailler. Je pense notamment à la correction de textes, à la génération de variantes, aux abréviations ou, le cas échéant, aux traductions. Dans ces domaines, l’IA ne prendra pas simplement le relais de manière entièrement automatique, mais rendra les professionnels nettement plus performants grâce à des fonctions d’assistance. À condition, bien sûr, qu’ils s’y connaissent un peu en IA.

« Même avec une IA, un profane n'obtiendra pas de bons résultats, car il ne saura pas donner des instructions suffisamment précises à l'IA et ne sera pas non plus en mesure de vérifier le résultat. »

Il ne faut pas imaginer les chatbots dotés d'intelligence artificielle comme des automates géniaux qui génèrent des textes magiques comme par enchantement. Il s'agit plutôt d'assistants numériques qui, certes, n'y connaissent rien, mais qui peuvent s'avérer très performants s'ils sont correctement guidés. Le secret réside dans la formulation de la demande : le « prompt ». Si cette instruction est formulée de manière précise et adaptée à l'IA, le résultat sera lui aussi exploitable.

Je ne peux toutefois donner une consigne précise que si je sais exactement ce que j'attends de l'IA – et si je suis en mesure d'évaluer moi-même le résultat du travail. Autrement dit, lorsque, en tant que créatif, j'ai déjà accompli l'essentiel de mon travail créatif. L'IA est donc parfaitement adaptée pour améliorer les performances des professionnels. Un profane n’obtiendra pas de bons résultats, même avec une IA, car il ne saura pas lui donner des instructions suffisamment précises et ne sera pas non plus en mesure de vérifier le résultat.

La responsabilité incombe toujours à l'individu

C'est le dernier point qu'aucun employeur ne doit oublier : l'IA est un outil passionnant, mais elle ne pourra jamais assumer la responsabilité du résultat. La responsabilité incombe toujours à la personne qui utilise l'ordinateur. Bien sûr, le dirigeant d’une PME peut avoir l’idée de remplacer le rédacteur de l’entreprise par l’IA. Il ou elle devrait toutefois se demander qui assumera à l’avenir la responsabilité des textes. Pour le contenu, pas pour la forme linguistique.

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* Matthias Zehnder est auteur et spécialiste des médias. Il propose des séminaires sur l'IA destinés aux créatifs, aux PME et aux établissements scolaires/enseignants. Il a il a écrit le livre « L'offense numérique. Sur la remplaçabilité de l'être humain », publié aux éditions NZZ-Libro.

C'était le bon vieux temps, quand toute la famille se réunissait à 12 h 30 devant la radio pour écouter les informations de Radio Beromünster. Dès le début des années 1930, cette source d’information était la seule dont disposaient de nombreux Suisses. Depuis ses débuts, les habitudes d’utilisation des médias n’ont cessé d’évoluer. Aujourd’hui, il existe des offres d’information adaptées à chaque public cible.

« Les entreprises médiatiques doivent aujourd’hui faire preuve d’ouverture à l’expérimentation et adapter en permanence leurs stratégies afin de répondre aux besoins en constante évolution de leur public cible », explique Sandra Cortesi, de l’Institut des sciences de la communication et de la recherche sur les médias (IKMZ) de l’Université de Zurich. Idéalement, les groupes de presse devraient le faire « en partenariat avec leur futur lectorat ». Cela pourrait par exemple prendre la forme d’un « Youth Lab », comme l’a fait le « Tages-Anzeiger ».

« Les sujets négatifs présentés sans solution ni possibilité d'action sont perçus comme particulièrement frustrants et accablants. »

Pour susciter l'intérêt des jeunes en particulier pour l'actualité, il faudrait, selon cette experte en numérisation, se poser à l'avenir des questions sur la valeur ajoutée effective : à quoi un produit permet-il de parvenir ? Et quel est son avantage supplémentaire ?

La psychologue, qui étudie les effets de la numérisation sur les jeunes âgés de 12 à 18 ans, recommande notamment aux médias d’adopter « une couverture médiatique axée sur les solutions et incitant à l’action ». Cela vaut tout particulièrement pour les informations négatives. Les sujets négatifs présentés sans aucune solution ni piste d’action seraient perçus comme particulièrement frustrants et accablants. Mme Cortesi affirme qu’il faut aller à la rencontre des jeunes. Attendre que le jeune public vienne de lui-même n’est pas la bonne approche. Pour atteindre la génération Z et les milléniaux, les réseaux sociaux sont et restent essentiels. Mais il ne faut pas non plus sous-estimer les canaux hors ligne.

« SRF ne cesse de se développer et de faire évoluer sa couverture de l'actualité ; ainsi, dans le cadre d'un projet pilote, SRF News publie actuellement du contenu sur TikTok. »

Face à l'offre gigantesque d'actualités, les jeunes se posent aujourd'hui des questions existentielles sans doute plus difficiles que les générations précédentes, en est convaincu Rainer Stadler, journaliste indépendant spécialisé dans les médias. En raison d’une « grande redondance » et d’un « manque de profondeur », une consommation d’actualités plus modérée suffirait donc probablement à ce jeune public. Mais les jeunes vieillissent eux aussi avec le temps, ce qui explique que leurs besoins évoluent également. Pour M. Stadler, la question de savoir comment atteindre le public avec des informations en général semble donc plus importante. Examinons donc les sources d’information qui ont déjà su conquérir leur public.

Quelles sont les sources d'information disponibles ?

Kirsten Müller-Daubermann, qui travaille également à l'IKMZ et qui a auparavant exercé aux États-Unis en tant que journaliste et présentatrice de télévision et de radio, cite tout d'abord le Chaîne YouTube de Johnny Harris. Il s'agit d'un ancien journaliste d'investigation qui a également travaillé pour le « New York Times ». Ce journaliste indépendant pose des questions profondes et stimulantes et interagit beaucoup avec ses fans et ses spectateurs. La jeune femme de 34 ans cite également comme bon exemple le Vox Media, entreprise multiplateforme, qui produit des actualités, des opinions, des contenus vidéo pour Netflix ainsi que des podcasts. Tous ces formats sont ensuite présentés par des voix uniques. « Dans leurs podcasts, ils utilisent un type d’humour qui les rend plus attrayants pour les jeunes », explique cette spécialiste des médias. Vox Media produit des émissions et des contenus qui ne traitent pas uniquement de sujets politiques. Kirsten Müller-Daubermann cite comme exemple le Podcast « Unexplainable »: « Ils montrent ainsi qu'ils constituent une plateforme qui offre bien plus qu'un simple résumé quotidien de l'actualité. »

Il est également intéressant d'observer comment les personnalités du monde de l'information et les journalistes indépendants Twitter / X comme plateforme pour toucher un public plus large grâce à leurs contenus. Bien que la consultante en communication numérique considère Tucker Carlson comme un personnage controversé, l'ancien présentateur de Fox News a lancé avec beaucoup de succès sa propre émission sur Twitter, qui touche aujourd'hui des millions de téléspectateurs. Elon Musk a animé la présentation du candidat républicain à la présidence Ron DeSantis sur la plateforme.

Le site Nouveaux fils de discussion sur la concurrence constituerait une menace pour la suprématie de Twitter / X. Mais l'application de Meta, le groupe propriétaire de Facebook, serait intéressante et serait actuellement prise d'assaut par les journalistes. « Il faudrait surveiller cette plateforme en vue de futures possibilités de diffusion. »

Le site compte Instagram d'actualités allemand news_wg, qui découpe l'actualité en morceaux faciles à digérer et fait appel à des personnalités sympas comme animateurs et curateurs, est également mise en avant par l'Américaine comme une chaîne d'information à succès. News WG compte de nombreux abonnés et propose bien plus que de simples actualités, ce qui rend l’entreprise particulièrement attrayante pour un public jeune. « Je pense que la clé du succès des nouvelles chaînes réside dans le fait de proposer, outre l’actualité, du divertissement, afin que les contenus sur tous les sujets soient agréables à suivre. » De plus, cette chaîne Instagram parle le langage des jeunes. C’est notamment auprès d’un public jeune que Funk, le réseau de contenu de l'ARD et de la ZDF (également sur Instagram), a eu beaucoup de succès.

Davantage de formats de divertissement

Selon Annabel Louise Jones, qui travaille également à l'IKMZ, pour rendre l'actualité intéressante aux yeux du jeune public, il faudrait davantage d'informations présentées sous forme de divertissement. Cette étudiante de 23 ans, inscrite au master « Internet & Society », cite comme exemple Le journal satirique de John Oliver. Il faudrait renforcer la confiance dans l'actualité et le journalisme en citant les sources d'information et en mettant l'accent sur une couverture factuelle, plutôt que de miser sur un journalisme d'opinion. Il est également important que les lectrices et lecteurs aient davantage leur mot à dire sur les sujets traités. Jones recommande en outre de rendre l’information plus abordable en l’associant à des contenus de divertissement. « Les organes de presse pourraient coopérer avec des plateformes de streaming, de sorte que, par exemple, un abonnement à Netflix donne également accès au *New York Times*. ‚

Apocalypse et café filtre

Nico Leuenberger est le fondateur de « Podcastschmiede » et enseigne le podcasting au Centre de formation aux médias (MAZ) et à l'Institut des sciences des médias appliquées (IAM) de la ZHAW. Pour lui, le format suivant illustre parfaitement qu’un podcast d’actualité de qualité et pertinent ne doit pas nécessairement être d’un sérieux de plomb, mais qu’au contraire, « c’est en faisant preuve de proximité qu’il peut mieux toucher le public » : Apocalypse et café filtre. Même si Leuenberger n'est pas partisan des copies – « chaque format doit être développé spécifiquement pour le marché concerné » –, on peut tout à fait s'en inspirer ici aussi. Ainsi, un format similaire à celui d’« Apokalypse & Filterkaffee » aurait certainement aussi du potentiel en Suisse et pourrait toucher des personnes que les médias d’information classiques ne parviennent plus à atteindre. Pour cet homme de 40 ans, le meilleur podcast d’actualité est The Daily aux États-Unis. Ce podcast en a également inspiré de nombreux autres, comme par exemple NZZ Akzent et Tages-Anzeiger Apropos. « Le format ne diffère pas radicalement d’une émission comme Echo der Zeit, mais il est produit selon une approche ‚ podcast first ‘, sans devoir tenir compte d’une programmation linéaire. » Cela confère au format une certaine liberté, notamment en ce qui concerne la durée des épisodes.

« Face à l'énorme quantité d'informations disponibles, les jeunes d'aujourd'hui se posent sans doute des questions existentielles plus difficiles que les générations précédentes. »

Selon Beat Soltermann, responsable de la radio en ligne et de l'audio numérique à la SRF, la rédaction veille, lors de la production de Echo du temps que l'émission fonctionne également auprès du public des podcasts. Les jeunes auditeurs, en particulier, ignorent parfois que « l'Echo » est en réalité une émission de radio. « Ils ne connaissent l’Echo der Zeit que sous forme de podcast. » La SRF ne publie pas de chiffres sur les différents podcasts. M. Soltermann confirme toutefois à m&k que l’Echo est actuellement le podcast le plus écouté de la SRF. L’ancien rédacteur en chef de l’Echo der Zeit écoute régulièrement cette émission pour avoir une vue d’ensemble. International par SRF ou encore Deep Dish : actualités internationales du Chicago Council on Global Affairs. « Si vous avez un peu de temps, je vous recommande également Slow Burn : Becoming Justice Thomas et Cui Bono : Qui a peur du Seigneur des Dragons ?», a déclaré ce professionnel de l'information âgé de 50 ans.

Selon Ursula Gabathuler, responsable de l'information numérique, la SRF ne cesse d'évoluer, tout comme sa couverture de l'actualité. L'objectif est de proposer au public des informations dont la forme et le contenu sont adaptés à chaque groupe cible. C'est ainsi que, dans le cadre d'un projet pilote, SRF News est actuellement présente sur TikTok. La chaîne suit avec intérêt les offres proposées par d’autres pays et par ses concurrents. « De notre point de vue, il existe toutefois pour l’instant peu d’offres qui présentent un intérêt pour la SRF », précise Mme Gabathuler.

m&k : Sir John Hegarty, vous avez eu quelques semaines bien remplies : vous étiez à Cannes et avez participé à une conversation au coin du feu devant un public nombreux ; vous avez organisé une "summer school" virtuelle et vous préparez une nouvelle série de votre masterclass en ligne, qui devrait commencer en octobre. Le dénominateur commun de toutes vos activités : Il s'agit toujours d'excellence créative et de la manière de s'en rapprocher. Ma première question est donc la suivante : comment évaluez-vous le statu quo en matière de qualité créative dans le secteur du marketing et de la communication ?

Sir John Hegarty : Par où commencer ? (rires) Lorsque j'ai pris la parole à Cannes, j'ai surtout essayé de faire comprendre une chose au public : Notre industrie - parmi laquelle vous pouvez compter les agences, mais aussi les clients - produit de plus en plus de travail médiocre, souvent même vraiment mauvais. Dans notre vie quotidienne, nous sommes confrontés à des milliers de bribes d'informations - les consommateurs n'ont ni la patience ni l'envie de s'occuper "en plus" d'une publicité de mauvaise qualité. Cela peut paraître dur, mais de nombreuses agences et de nombreux responsables du secteur du marketing et de la communication ne font rien d'autre que de polluer l'espace discursif. Malheureusement, je ne vois guère d'efforts pour changer cela. Au lieu de cela, on augmente la fréquence de la publicité en espérant qu'une partie des absurdités restera accrochée si l'on exerce une pression médiatique suffisante.

"Certains (...) ne font guère que polluer l'espace discursif".

 

Un verdict clair et net. Avez-vous une idée de la manière dont le problème pourrait être résolu ?

Vous avez anticipé mon idée dans votre première question : Nous avons besoin d'un retour à l'excellence et à la créativité. Maintenant. Au lieu d'épuiser les gens avec une mauvaise publicité jusqu'à ce qu'ils finissent par céder, nous devons véhiculer des messages que les consommateurs veulent vraiment entendre et voir. Tout le monde parle de durabilité. Je me demande alors pourquoi beaucoup d'agences et d'annonceurs ne semblent pas encore se rendre compte qu'ils gaspillent non seulement du temps et de l'argent, mais aussi de l'énergie "réelle" avec leur stratégie publicitaire. Supposons que 99% des contenus diffusés sous forme de publicité ne génèrent pas d'impact - ce n'est pas seulement de la pollution intellectuelle, mais aussi une "vraie" pollution physique.

 

Une thèse intéressante : "Créativité égale durabilité".

Tout à fait. L'IAA a récemment proposé aux agences cinq mesures leur permettant de réduire leur empreinte écologique, mais la promotion de l'excellence créative n'en fait pas partie. C'est regrettable. En effet, les messages qui font mouche doivent être diffusés moins souvent et sont donc "durables" à plus d'un titre.

"Nous avons besoin d'un retour à l'excellence et à la créativité. Maintenant".

 

D'où vient le fait qu'aujourd'hui, on semble accorder plus d'importance aux KPI et aux clics qu'à la créativité ?

Nous avons déjà eu quelques conversations ensemble, vous savez donc que j'ai toujours considéré la création comme une discipline en danger. Cela commence par l'éducation et la formation de nos enfants. Nous essayons de les empêcher de penser de manière créative dès leur plus jeune âge... et cela ne date pas d'hier, mais de plusieurs siècles. Au début, les enfants apprennent en jouant ; en imitant les personnes qui les entourent, en dessinant des images et en laissant libre cours à leur imagination. Puis nous, les adultes, arrivons soudain avec notre idée de "véritable éducation" et disons : "Tu as maintenant dix ans, arrête de jouer et commence à compter - concentre-toi sur les mathématiques, concentre-toi sur les sciences". (rires) Je sais que c'est un peu grossier, mais je veux en venir à quelque chose : nous faisons ce que nous pouvons pour convaincre de jeunes gens merveilleux et curieux qu'il faudrait tout mesurer dans le monde. Au lieu de cela, nous devrions leur faire découvrir des phénomènes qui ne peuvent pas être exprimés en chiffres - et leur apprendre à les apprécier. Après tout, c'est là que réside la beauté de la vie. L'amour, par exemple, ne se prête pas particulièrement bien à une description mathématique. Et pourtant, il est omniprésent.

Vous m'avez dit un jour que le changement forcé de perspective via l'éducation peut conduire à une véritable "peur" de la création.

Oh, oui. Beaucoup de gens ne comprennent pas vraiment la créativité ; ils ne savent pas comment parvenir à un état d'esprit créatif - et donc, si vous voulez, "libre". Ce que les gens ne comprennent pas, ils le craignent. Ou du moins, ils les rejettent. Ils se tournent alors vers d'autres choses qui semblent plus tangibles que la créativité. "Laissons cela aux artistes", disent les gens, oubliant que nous sommes tous créatifs par nature. Comme je l'ai déjà dit, nous sommes nés avec un pouvoir créatif, nous avons peut-être simplement oublié quelques choses "en route". Mais heureusement, nous pouvons nous souvenir si nous osons. J'ai ma propre façon, un peu ridicule, d'illustrer cela : imaginez que je vous offre une Ferrari ...

 

... je le prendrais bien ! ...

... je sais que vous le feriez, mais pour l'instant, ce n'est qu'une expérience de pensée. (rires) Bon, alors - je vous offre une magnifique Ferrari rouge. Je la fais livrer directement à votre porte et je vous donne les clés. Que faites-vous ? Vous dites : "Je ne suis pas un très bon conducteur, encore moins au volant d'un tel bolide" et vous renvoyez la Ferrari ? Ou dites-vous : "Je pense que je pourrais apprendre à maîtriser la machine si j'y consacre un peu de temps ... et je pourrais alors prendre le plaisir de ma vie avec" ? Vous voyez où je veux en venir avec cette comparaison !? La créativité, c'est la Ferrari. Vous pouvez aussi utiliser une autre marque de voiture dans la métaphore si vous avez des préférences qui diffèrent des miennes. (rires)

 

Les agences aiment affirmer qu'il y a 30 ans, il était beaucoup plus facile de travailler de manière créative. Il y avait moins de plates-formes à exploiter, moins de diversification des actifs à prendre en compte. Est-ce vrai ?

Avec toutes les nouvelles technologies qui sont développées, je peux comprendre la tentation d'attendre d'abord ; du genre : "On va regarder ça tranquillement, et puis on reviendra à la créativité !" Mais cela ne fonctionne pas ainsi. La technologie est un véhicule, un réceptacle - pas une fin en soi, pas un contenu ! Le seul endroit où la publicité doit agir, c'est dans la tête des destinataires. Je reconnais que la technologie est un pont qui permet d'y accéder, mais nous ne devons pas pour autant glorifier le pont. Ici, pour une fois, le chemin n'est pas le but. Vous savez : autrefois, les gens étaient fascinés par les microphones, les radios ou les téléviseurs. Est-ce que quelqu'un parle encore aujourd'hui de la formidable invention qu'est le microphone ? Non, mais on parle de Sinatra, qui l'a utilisé de manière très efficace. Le storytelling et l'excellence créative sont toujours aussi importants. Les moyens ont peut-être changé, mais nous, les hommes, n'avons pas changé.

"La technologie est un véhicule - pas une fin en soi, pas un contenu !"

 

Il y a quelque temps, vous avez déclaré dans une conférence que l'excellence créative était un atout pour l'Europe et que celle-ci en avait besoin. Du moins si le continent veut conserver son importance dans le monde de demain. Est-ce toujours votre conviction ?

Oui, absolument. Nous ne serons tout simplement pas en mesure, à moyen terme, de nous imposer face à des marchés comme les États-Unis ou la Chine. Et puis il y a l'Inde, l'Indonésie, les Philippines... Ces pays ont des ressources, ils sont déterminés à se développer et ils ont accès à une abondance de main-d'œuvre bon marché. Je ne dis pas que ce dernier point est une bonne chose, mais c'est un fait. Qu'avons-nous, nous les Européens ? Nous avons l'imagination, la culture et l'histoire. C'est tout. Mais cela peut suffire si nous utilisons correctement ces actifs. Nous devons exporter notre potentiel créatif ; vers un monde qui recherche désespérément de nouvelles idées. C'est la meilleure chance que nous ayons.

 

Lorsque vous avez quitté TBWA à Londres en 1982 pour fonder Barton Bogle Hegarty, vous et vos collègues avez pris des risques économiques considérables - par conviction. Pensez-vous que la génération actuelle de jeunes publicitaires a le même goût du risque ?

C'est une question intéressante. Si nous regardons les grands mouvements créatifs du passé - je pense au Bauhaus, au Pop Art, etc. -, ce sont généralement des personnes qui remettaient en question l'état actuel des choses qui en étaient le moteur. Il en allait peut-être de même pour les agences de publicité au 20e siècle. Aujourd'hui, beaucoup n'ont pas l'envie et la volonté de changer les choses. Pas seulement, mais aussi dans la publicité. Je me demande parfois où est passée la "faim". En même temps, je dois prendre la défense de la relève : La technologie a fondamentalement changé la manière dont les jeunes travaillent ensemble dans les agences. La fragmentation est beaucoup plus grande, la culture d'équipe est très différente de celle que nous avions à l'époque. La maxime n'est plus : "Rassemblez tout le monde autour d'une grande idée !", mais : "La personne A est responsable des médias sociaux, la personne B de l'activation et la personne C du conseil". En dehors des réunions de groupe et des pitchs bien rythmés, il y a moins d'échanges. Il est alors plus difficile de remarquer qu'il y a autour de soi des personnes qui pensent comme soi, sans limites... et avec lesquelles on pourrait éventuellement monter un nouveau business.

La publicité a connu sa première "révolution créative" - très réussie - dans les années 1960. Pensez-vous qu'une deuxième "révolution créative" soit possible ?

Encore une fois, les méthodes et les plateformes peuvent changer, mais l'excellence créative et l'excellence du storytelling ne perdront jamais de leur importance. Je pense que nous ne comprenons pas encore comment ces deux vertus peuvent être réellement transposées dans l'espace numérique. C'est pourquoi j'encourage mes jeunes collègues à s'y intéresser. Nous avons fait passer le storytelling des journaux aux téléviseurs, nous avons trouvé notre propre forme, mais avons-nous réussi à faire de même avec les médias sociaux ? Ou avons-nous dit - et j'utilise à nouveau volontairement une simplification : "Nous faisons à peu près la même chose qu'à la télévision, mais nous rendons simplement les clips plus courts, plus courts, plus courts" ? Il existe une théorie selon laquelle la durée d'attention des jeunes s'arrête de facto après une seconde et demie et qu'il faut soit les "attraper", soit les perdre. Je ne peux pas réfuter cette théorie, mais je peux dire qu'il y a aussi des exemples qui vont dans une autre direction. Connaissez-vous "The Killing" ?

 

Non, il y a une lacune dans mes connaissances.

Cette émission de télévision a non seulement donné naissance au genre des séries policières nordiques, mais elle a également connu un énorme succès dans plusieurs pays, en particulier auprès des jeunes téléspectateurs. J'insiste sur ce point pour une raison particulière : chaque saison compte vingt épisodes et il n'y a qu'un seul meurtre par saison. Si ce n'est pas un suspense extensif, je ne sais pas ce que c'est. (rires) Malgré cela - ou justement à cause de cela - la série a enthousiasmé le public. Peut-être pourrons-nous bientôt raconter à nouveau des histoires plus longues, de meilleures histoires, des histoires plus complexes sur toutes les plates-formes... il ne nous reste plus qu'à trouver comment.

"Peut-être pourrons-nous bientôt raconter à nouveau des histoires plus longues, meilleures et plus complexes".

 

Nous avons beaucoup parlé des agences de publicité, mais lorsqu'il s'agit d'atteindre l'excellence créative, les CMO, CEO et autres doivent également être mis à contribution, n'est-ce pas ?

Certainement, et cela me ramène à l'empreinte écologique de la publicité. J'entends souvent des CMO dire qu'ils aimeraient bien se montrer un peu plus créatifs, mais qu'ils n'ont pas l'autorité nécessaire - et que leur CEO veut toujours des "preuves" que le marketing "fonctionne". D'accord, peu importe. Peut-être faut-il alors introduire de nouvelles métriques ? Des métriques qui permettent aux marketeurs de prouver qu'une campagne a nécessité deux fois moins d'énergie que la précédente pour obtenir le même résultat ?! Et tout cela grâce à l'excellence créative et à un storytelling qui se distingue de la masse. Les CEO devraient également s'en rendre compte.

 

Vous croyez vraiment ?

Oui, et j'ai déjà fait le tour de tous les autres arguments. (rires) Mais le niveau C est souvent étonnamment ... résistant aux conseils.

 

Cela semblait un peu cynique.

J'espère que vos lecteurs me pardonneront. Je suis simplement convaincu, de toutes les fibres de mon être, que nous ne pouvons pas continuer comme avant ; que nous devons mettre fin à cette "pollution publicitaire" du monde. Et je pense qu'une grande partie de la branche - du côté des agences comme du côté des annonceurs - serait au moins d'accord avec moi en silence. Il ne nous reste plus qu'à avoir le courage de mettre en œuvre les alternatives.

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Sir John Hegarty a commencé sa carrière dans la publicité en tant que directeur artistique junior chez Benton and Bowles London en 1965. Deux ans plus tard, il a rejoint la société de conseil Cramer Saatchi, avant de cofonder TBWA London en 1973 en tant que directeur créatif. Enfin, en 1982, il crée sa société Barton Bogle Hegarty, avec laquelle il réalise au cours des décennies suivantes de nombreuses campagnes de renommée internationale ; entre autres pour Levi's, Audi ou Lego. Il a remporté les grands prix publicitaires du monde entier, dont le "Lion of St. Mark" à Cannes pour l'ensemble de son œuvre.

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Cet article est d'abord paru dans m&k extra ! à l'occasion du DirectDay 2023.

m&k : Ginni Rometty, votre livre « Good Power » ne se contente pas de donner un aperçu de vos principes de leadership et des principaux enseignements que vous avez tirés au cours de votre carrière. Il décrit également les conditions difficiles dans lesquelles vous avez grandi. En quoi celles-ci vous ont-elles marquée ?

Ginni Rometty : Le message que je souhaite particulièrement faire passer au début de « Good Power », c’est que tout mon parcours a été façonné par ma mère et les femmes de ma famille. Mon père nous a quittés quand j’étais adolescent, et bien que nous ayons déjà connu des difficultés financières auparavant, notre situation s’est encore aggravée à la suite de cela. Ma mère a dû cumuler plusieurs emplois pour pouvoir payer les factures ; elle était souvent épuisée et s’inquiétait pour notre avenir. Mais elle ne se plaignait jamais ! Au contraire, elle travaillait très, très dur pour rendre notre vie au moins un peu plus agréable. Comme sa mère avant elle et comme ma tante, elle a connu la misère et les tragédies, mais elle ne s’est pas laissée abattre. Aucune des femmes de ma famille ne l’a fait. Je voulais donc être comme elles : je voulais faire preuve d’une grande éthique de travail, me concentrer sur le positif et changer ma situation en acquérant mon indépendance grâce à l’éducation. D’ailleurs, cette quête d’autonomie explique aussi pourquoi je suis mariée depuis si longtemps : je n’ai jamais cherché un soutien de famille, ni quelqu’un pour prendre soin de moi. J’ai épousé mon mari pour d’autres raisons – les bonnes raisons.

 

Votre enfance et votre adolescence vous ont manifestement motivé de manière très positive. J'ai déjà rencontré des dirigeants qui ont grandi dans des circonstances similaires et qui, par la suite, étaient plutôt animés par un sentiment de rébellion, par l'idée : « Je dois faire mes preuves – je dois montrer au monde ce dont je suis capable ! » Vous n'avez jamais pensé ainsi, n'est-ce pas ?

Non. Je ne saurais toutefois expliquer exactement pourquoi. Peut-être arrive-t-on parfois à un carrefour dans la vie, et là, on peut soit choisir de tirer quelque chose de positif de ce qu’on a vécu, soit emprunter une autre voie, s’énerver terriblement contre tout et lutter contre le destin. Je ne juge personne, je ne suis pas psychiatre, mais je sais quelle voie a été la meilleure pour moi.

« Tout mon parcours a été façonné par ma mère et les femmes de ma famille. »

 

Malgré toutes les difficultés, votre parcours vous a menée à l'université, où vous avez obtenu votre diplôme avec les meilleures notes. Cela tenait-il aussi à l'éthique du travail que les femmes de votre famille vous ont transmise ?

À l'université, j'ai dû travailler beaucoup – énormément – pour tout ce que je voulais accomplir. En effet, je ne suis pas doué naturellement pour mémoriser des choses. (rires). Mon frère est bien plus doué que moi ; il a une mémoire photographique et est par ailleurs incroyablement intelligent. L’éthique du travail était donc un facteur, mais j’étais aussi motivée par le type d’emplois que ma mère a dû accepter après le départ de mon père. Comme elle n’avait pas fait d’études supérieures, elle devait travailler pour un salaire horaire dérisoire ou de nuit… ce qui signifiait que, pendant cette « période de transition », nous dépendions des tickets de rationnement, car l’argent manquait de toutes parts. Ma mère détestait ces tickets ! Elle se rendait exprès dans des supermarchés situés loin de notre appartement pour que les voisins ne la « surprennent » pas par hasard avec. Tout cela n’a changé que lorsqu’elle a suivi quelques cours et trouvé un emploi dans un bureau. Elle a, comme on dit, « ouvert des portes ». Ma mère avait toujours été intelligente et débrouillarde, mais il lui manquait des qualifications certifiées. Je voulais que ce soit différent pour moi. Et une fois que je me suis habituée à étudier, je n’ai plus jamais arrêté. Au contraire : je pense que l’une de mes forces en tant que PDG d’IBM était d’être restée curieuse face aux innovations jusqu’au bout ; de vouloir comprendre ce qui fait bouger le marché et le monde. Aujourd’hui, lorsque je m’adresse à des jeunes, je leur répète toujours la même chose : ne cessez jamais d’apprendre ! Si vous étudiez une discipline STEM, il y a tant de choses que vous pouvez faire et devenir – bien plus que simplement devenir ingénieur·ère et correspondre au cliché habituel. (rires) – mais vous devez néanmoins être constamment disposés à évoluer. Compte tenu des progrès fulgurants réalisés dans le domaine de l'IA, aucune des compétences acquises aujourd'hui ne suffira pour les décennies à venir. L'apprentissage tout au long de la vie devient un impératif pour toute carrière.

 

Puisqu'on parle de carrière : le « New York Times » a écrit un jour qu'au début de votre vie professionnelle, vous « passiez rapidement d'un poste de direction à un autre ». À quoi attribuez-vous cette « rapidité » ?

Au cours des premières années de ma carrière, je faisais toujours l’une des deux choses suivantes : soit j’apprenais de quelqu’un, soit j’essayais d’aider quelqu’un. C’est ainsi que je me suis constitué un réseau solide. Vous savez, je crois fermement au pouvoir du réseautage et j’en parle d’ailleurs dans « Good Power », mais je ne considère pas le réseautage comme une relation transactionnelle, mais plutôt comme la construction de liens humains authentiques et durables. Et ce, sans me demander d’emblée : « Que peut faire mon interlocuteur pour moi ? » D’après mon expérience, c’est toujours lorsqu’on s’attend le moins à quelque chose qu’on reçoit le plus en retour. Cela a en tout cas été le cas dans ma carrière professionnelle – pour répondre à votre question.

« Peut-être arrive-t-on parfois, dans la vie, à un carrefour, et il faut alors faire un choix. »

 

Cela correspond bien à la notion de « service », qui constitue un fil conducteur tout au long de votre livre, de vos discours en tant que PDG et de vos précédentes interviews. Pourquoi le « service » est-il si important pour vous ?

Car la volonté de se mettre au service des autres est la condition préalable à l'exercice responsable du pouvoir. Ce n’est que lorsque je prends conscience de la responsabilité réelle qui m’incombe – envers moi-même, ma famille, un service, une entreprise, voire la société – et que je fais ensuite tout mon possible pour mettre le pouvoir qui m’a été confié au service de ces mêmes intérêts que l’on peut parler de « good power ».

 

Parlons de la manière dont vous avez concrètement transformé la vie de nombreuses personnes – ainsi qu’une partie de l’économie américaine – grâce au « good power » : vous avez notamment modifié les directives de recrutement d’IBM afin de favoriser une véritable diversité. Comment vous y êtes-vous pris ?

Nous n'avons pas seulement modifié les directives de recrutement – ce qui aurait été un simple acte administratif, du moins sur le papier –, mais nous avons également adapté toute notre approche en matière de recrutement de nouveaux talents. IBM a longtemps été une « entreprise de docteurs » et en était fière, comptant parmi ses effectifs un nombre particulièrement élevé de titulaires d’un doctorat. Je me suis alors posé la question suivante : qu’en est-il des jeunes qui n’ont pas la possibilité de fréquenter l’université pendant plusieurs années, mais seulement de suivre une formation de deux ans dans un centre de formation pour adultes ? Voulons-nous vraiment les écarter d’emblée ? Est-ce compatible avec les valeurs que nous proclamons si fièrement… et pouvons-nous vraiment nous le permettre ? Ou bien finirons-nous par ne plus trouver de nouveaux collaborateurs si nous agissons de manière aussi conservatrice ? Heureusement, la responsable de notre service des ressources humaines a tout de suite été convaincue par mon idée de sélectionner les candidats en fonction de leurs compétences plutôt que strictement en fonction de leurs diplômes – de les tester si nécessaire – puis de leur enseigner le savoir-faire qui leur manque encore. On m’a toutefois reproché, d’autres parts, de « rendre délibérément le personnel moins compétent ». Heureusement, je n’ai pas écouté ces voix alarmistes et j’ai imposé mon point de vue. Il existe désormais de nombreuses données qui prouvent à quel point cette démarche a été bénéfique pour IBM, et je conseille plusieurs entreprises du « Fortune 100 » qui sont elles aussi en passe de mener une telle transformation. Les progrès sont parfois lents, mais les choses avancent.

« La volonté de se mettre au service des autres est la condition préalable à l'exercice responsable du pouvoir. »

Cette phrase s'applique aussi aux femmes occupant des postes de direction dans des groupes internationaux, n'est-ce pas ? Vous étiez seulement la dix-neuvième femme PDG d’une entreprise du « Fortune 500 » dans l’histoire de ce classement ; depuis, on observe enfin un renversement de tendance, lent mais sûr. Avez-vous le sentiment d’avoir dû briser de nombreux « plafonds de verre » pour pouvoir tracer votre chemin ?

Je ne peux pas vous donner de réponse simple à cette question, mais je peux essayer de décrire mon expérience. Aussi problématique que l’idée d’une « PhD Company » ait pu paraître lors du recrutement, elle garantissait – une fois que l’on faisait partie de l’entreprise – qu’IBM fonctionnait selon un principe méritocratique. Quiconque avait des compétences et faisait ses preuves était valorisé et promu, quel que soit son sexe. J’ai connu une situation similaire, bien qu’un peu moins marquée, lors de mon précédent poste chez General Motors. C’est un privilège – peut-être aussi un peu de chance ? – d’avoir pu passer la majeure partie de ma carrière professionnelle précisément dans ces entreprises. Cela m’a sans doute épargné certains des problèmes que j’aurais pu rencontrer ailleurs. Mais est-ce que tout était pour autant toujours rose ?

 

Je suppose que la réponse va être « non ».

Exactement… non, ce n’était pas le cas. Car bien sûr, en tant que femme, vous vivez différemment les interactions lors des réunions, des conférences ou dans le quotidien professionnel. J’ai même constaté, au niveau de la direction, que l’on prêtait davantage attention aux hommes lorsqu’ils prenaient la parole – même s’ils reprenaient un sujet qu’une femme avait déjà évoqué quelques minutes auparavant. J’ai rencontré des collègues PDG qui étaient rongées par le doute à cause de cela ; qui se considéraient comme « trop douces » ou se demandaient sans cesse si elles auraient dû formuler telle ou telle remarque différemment pour que l’on les écoute éventuellement. Ce « problème discursif » est loin d’être résolu ; il reste encore un long chemin à parcourir.

« On m'a reproché de » rendre le personnel bête par pure malveillance ». »

 

Lorsque vous rencontrez aujourd'hui des jeunes femmes qui aspirent à occuper des postes à responsabilité, quels conseils leur donnez-vous ?

Je leur conseille d’adopter une attitude moins réfractaire au risque. Je ne suis pas très favorable aux généralisations, mais c’est quelque chose que j’ai souvent pu observer chez mes collègues masculins – et dont nous, les femmes, pouvons nous inspirer : la conviction que la croissance n’est possible que lorsque l’on sort de sa zone de confort ; qu’il faut parfois se mettre délibérément dans une situation inconfortable. Cela va de pair avec la volonté de s’exposer à des critiques parfois sévères, voire personnelles – et de se dire : « Je peux le supporter, je sais ce que je fais. » Il m’a fallu quelques années pour devenir plus résiliente face aux critiques, mais au final, cette capacité à encaisser m’a aidée.

 

Pour transmettre ce genre de conseils – en les agrémentant d'anecdotes personnelles et des leçons tirées de Dans votre CV, vous avez écrit « Good Power », n'est-ce pas ?

Oui. Au fond, je voulais proposer un ouvrage sur le « pouvoir positif », qui incarne mon idéal de leadership : un leadership fondé sur la cohésion plutôt que sur la division, sur le respect plutôt que sur la toxicité, sur l’autonomisation plutôt que sur le découragement. C’est un idéal que j’ai pu mettre à l’épreuve dans le monde des affaires et qui a permis à IBM de remporter de grands succès ; mais qui peut également s’appliquer à la politique. Les dirigeant·e·s qui veulent réaliser de grandes choses doivent « emmener » tout le monde avec eux, ou du moins essayer sincèrement de le faire. Quiconque a à cœur de protéger la démocratie doit combler les fossés, jeter des ponts, mettre fin aux divisions. Et ce faisant, célébrer les petits progrès plutôt que de se contenter de déplorer qu’un grand objectif n’ait peut-être pas été atteint : « Hé, c’est déjà bien que nous soyons sur la bonne voie ! » J’ai ensuite intégré dans le livre des anecdotes personnelles et des détails sur mon enfance et mon adolescence, car je souhaite m’adresser non seulement aux personnes qui évoluent dans les hautes sphères du pouvoir et au sein des parlements, mais aussi à tous les lecteurs et lectrices – et si quelqu’un se trouve dans une situation désagréable ou difficile, qu’il ou elle puisse en retirer un message d’espoir : « Si ma mère y est parvenue, si j’y suis parvenue, alors toi aussi, tu y arriveras ! » Un peu d’optimisme ne peut pas faire de mal à l’époque où nous vivons, n’est-ce pas ?

 

Il est réjouissant de voir des personnalités éminentes du monde des affaires s'engager en faveur de la cohésion sociale. Aimeriez-vous que davantage de vos « pairs » s'expriment sur ces sujets ?

Formulé ainsi, on pourrait croire que des questions telles que la défense de la démocratie, la protection de l’environnement ou d’autres engagements se situent en réalité hors du champ d’influence des entreprises – mais que leurs PDG devraient néanmoins s’exprimer à ce sujet. Je ne pense toutefois pas que ce soit la bonne façon d’envisager les choses : en fin de compte, c’est la société qui confie aux grandes entreprises le mandat d’agir, du moins à long terme. Les entreprises qui connaissent un succès durable sont généralement celles qui disposent d’un système de valeurs solide et qui n’hésitent pas à le faire connaître à l’extérieur. Un système de valeurs intact facilite d’ailleurs considérablement la communication avec les parties prenantes externes : quand on croit en quelque chose, quand on a intériorisé un ensemble de principes, on n’a pas besoin de convaincre qui que ce soit avec des formules vagues reposant sur des demi-vérités ; on dit simplement les choses telles qu’elles sont – et comment on les met en pratique. Bien sûr, toutes les entreprises ne peuvent pas s’engager sur tous les sujets. Mais si vous prenez position là où votre activité interfère avec la société dans son ensemble, cela suffit amplement.

 

Cela me fait spontanément penser à votre définition du réseautage, mais à une échelle plus large…

Oui, on peut faire la comparaison. Je dirais toujours à mes collègues PDG, par exemple : ne rédigez pas de rapport sur le développement durable dans l’espoir d’obtenir une bonne couverture médiatique ou une amélioration immédiate de votre réputation – c’est ce qu’on lit entre les lignes. Rédigez ce rapport parce que vous avez compris que, sans un environnement intact, il n’y aura bientôt plus aucune base sur laquelle vous pourrez exercer votre activité. Il ne s’agit alors pas d’une simple transaction du type « nous publions de jolis chiffres, et le public nous félicite en retour », mais bien de « good power ».

Pour conclure notre entretien, je suis bien sûr tenté de vous demander si, sous votre direction, IBM a toujours publié des rapports sur le développement durable.

Ma devise a toujours été : « Nous faisons cela pour les actionnaires, pas pour les locataires. » Les actionnaires d’une entreprise cotée en bourse sont ceux qui détiennent les actions à long terme – tandis que les locataires sont ceux qui se contentent de négocier des actions, mais qui se moquent éperdument de l’entreprise. Imaginons donc quelqu’un qui investit dans IBM depuis trois ou quatre décennies… Qu’attendrait cette personne de la direction ? Qu’elle agisse de manière à ce qu’IBM existe encore lorsque les actions seront transmises à ses enfants ou petits-enfants. Or, cela n’est possible que si nous disposons encore d’une société et d’un environnement sur lesquels nous pouvons nous appuyer – des villes où vivent nos collaborateurs – et des lieux où nous pouvons implanter nos sites d’activité. C’était une digression un peu longue pour en venir à la réponse que je voulais en réalité vous donner (rires), et la voici : il y a huit ou neuf ans, lorsque tout le monde s’est soudainement mis à parler de « Corporate Sustainability », j’ai demandé à être informé en détail de notre propre rapport de développement durable. Le hasard a voulu que j’aie ensuite un rendez-vous avec une personne en charge des relations avec les investisseurs – et j’ai emporté le rapport avec moi. Je l’ai posé sur la table, et mon interlocuteur s’est exclamé : « Waouh, IBM a donc désormais aussi un rapport de développement durable ? » – ce à quoi j’ai répondu : « Depuis 35 ans. » Si je ne me trompe pas, nous étions les premiers du secteur à publier régulièrement un tel document. Le fait que mon interlocuteur n’en ait pas eu connaissance ne m’a pas contrarié, bien au contraire. Cela m’a montré que nous abordions ce sujet avec un tel naturel que nous n’avions pas besoin d’en faire la publicité. C’était tout simplement important pour nous, depuis plus de trois décennies déjà. Et cela suffisait.

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Virginia Marie « Ginni » Rometty est une informaticienne, ingénieure en électrotechnique et dirigeante d'entreprise américaine. De début 2012 à janvier 2020, elle a occupé les fonctions de PDG et de présidente d'IBM. Elle a ensuite pris les fonctions de présidente exécutive. En 2012, le magazine « Forbes » a classé Rometty à la 15e place de son palmarès des femmes les plus puissantes du monde ; le magazine « Fortune » l’a classée chaque année depuis 2004 parmi les cinquante femmes les plus puissantes du monde des affaires (dernièrement en 7e position en 2011), tandis que le magazine « Time » l’a inscrite en 2012 dans son classement annuel des 100 personnalités les plus influentes au monde.

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« Good Power » de Ginni Rometty

À mi-chemin entre les mémoires et le guide de leadership, le livre « Good Power » retrace, à travers des anecdotes personnelles et des enseignements profonds, le parcours de Ginni Rometty jusqu’à la tête du groupe mondial IBM. Une lecture incontournable pour les journées de fin d’été !