Die meisten Erwachsenen verbringen den Grossteil ihres Lebens bei der Arbeit. Obwohl diese oftmals anspruchsvoll, stressig und sogar überfordernd sein kann, gilt Arbeitslosigkeit als grösster Unglücksfaktor. Denn für viele Menschen ist die Arbeit nicht nur Gelderwerb, sondern die Möglichkeit, sich selbst zu verwirklichen; Sinn und Glück im Leben zu finden. Doch ist es realistisch, von unserer beruflichen Tätigkeit zu erwarten, dass sie uns glücklich macht? Ist es nicht ausreichend, schlicht zufrieden zu sein mit dem Arbeitsalltag?

Leben im Hamsterrad

Die Vorstellung, im Beruf auch persönliches Glück zu finden, war lange Zeit undenkbar. Wer 14 Stunden pro Tag an 7 Tagen die Woche Eisen schmiedet, hat wenig Raum für die Reflexion über Glück. Zur Zeit der Industrialisierung und des aufkommenden Kapitalismus dominierten die Gedanken des Wirtschaftswachstums und materiellen Gewinns die Arbeitswelt. Eine Dynamik, die zu katastrophalen Arbeitsbedingungen führte: Die durch die Industriezentren beförderte Landflucht führte zu einem Überangebot von Arbeitskräften in der Stadt. Die einzelne Arbeitskraft war daher wenig wert und Fabrikbesitzer hatten die Freiheit, nach eigenem Ermessen Arbeitszeiten zu verlängern, Löhne zu kürzen und alte oder kranke Arbeiter:innen per sofort zu entlassen – denn es gab stets ausreichend Ersatz. Noch um 1860 waren Wochenarbeitszeiten von 78 Stunden die Norm.

«Die Vorstellung, im Beruf auch persönliches Glück zu finden, war lange Zeit undenkbar.»

In einer Welt, in der Arbeit zum Lebensinhalt geworden und der treibende Gedanke das wirtschaftliche Wachstum war, schienen Beruf und Glück in zwei völlig verschiedenen Realitäten zu existieren. Max Weber beschrieb diese Situation in einer zu Beginn des 20. Jahrhunderts erschienenen Abhandlung als ein Hamsterrad von Arbeit, Alltag und Konsum, um das Bruttosozialprodukt zu steigern. So viel Reichtum, so viel Armut hätte es noch nie in einem System gegeben, das die Beteiligten zu einem Leben und Arbeiten in einem stahlharten Gehäuse der Hörigkeit verpflichte. Das «Berufsmenschentum», konkludiert er, müsse «ohne Gott und Ideale» auskommen.

«Lebensinhalt wird (…) ein Hamsterrad von Arbeit, Alltag und Konsum.»

Doch der Schweiss scheint sich ausgezahlt zu haben: Der Kapitalismus hat uns nie dagewesenen Wohlstand beschert. Viele Maschinen sind heute so fortgeschritten, dass sie uns eine Vielzahl anstrengender und repetitiver Vorgänge abnehmen können. Politische Errungenschaften wie soziale Absicherung und Arbeitsschutz haben die Lebensqualität gesteigert. In der Folge hat sich auch die Einstellung zum Zweck des Wirtschaftens gewandelt: Insbesondere die jüngeren Generationen Y und Z sind sich bewusst, dass das Versprechen vom Wirtschaftswachstum nicht um jeden Preis eingehalten werden muss, wenn dabei Mensch, Tier und Umwelt Schaden nehmen. In einem langsamen, aber stetigen Prozess wird die Arbeitstätigkeit von der Profitsteigerung entkoppelt und durch Ideale wie Umweltschutz, soziale Verantwortung und persönliches Glück ersetzt.

Der Megatrend «New Work»

Dieser Wertewandel manifestiert sich ebenfalls in einer neuen Auffassung von Fortschritt und Konsum. Der Wert eines Produkts definiert sich nicht mehr nur über teure Materialien, sondern ergibt sich aus einer Kombination aus Qualität, Umweltbewusstsein und ethischen Werten, die mit dem ganzen Lebenszyklus des Produkts zusammenhängen. Corporate Social Responsibility hat sich sogar zu einem wirtschaftlichen Vorteil entwickelt. Denn nicht nur der Konsum kann dadurch in starken Zielgruppen wie den Glamour Greens angetrieben werden, eine Firma kann durch die Vertretung ethischer Werte auch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Das ist ein Vorteil, der heute immer wichtiger wird: Diametral zum Überfluss von Arbeitskräften während der Industrialisierung verzeichnet der globale Fachkräftemangel heute Rekordzahlen. Ein authentischer Corporate Purpose motiviert die Mitarbeit an einer gemeinsamen sinnvollen Vision, und durch Arbeitsmodelle wie Remote Work sorgen sich die Unternehmen sogar um das psychische und private Wohlbefinden der Angestellten. All dies bewirkt eine fundamentale Umwertung von Beruf und Arbeit: Freizeit und Arbeitszeit sollen sich angleichen. Arbeit heisst nicht mehr mühsame Pflicht, sondern soll ein integraler Bestandteil eines erfüllten Lebens sein und kann diesem sogar Sinn stiften.

Was Glück ist

Vor dem neuen Arbeitstrend wurde vor allem Zufriedenheit mit der Arbeit in Verbindung gebracht. Auch heute antworten Menschen oft mit dem Begriff der Zufriedenheit, wenn sie nach Glück gefragt werden. Bei genauerer Betrachtung lassen sich die beiden eng verbundenen Begriffe aber differenzieren: Laut einer qualitativen Studie der Glücksforscherin Ricarda Rehwaldt aus dem Jahr 2017 entsteht Zufriedenheit eher «durch äussere Umstände wie die erwartete Belohnung extrinsisch motivierter Tätigkeiten (etwa das Gehalt)». Glück dagegen zeichnet sich durch intrinsisch motivierte, «aktive und selbstbestimmte Tätigkeiten» aus.

«Arbeit heisst heute nicht mehr mühsame Pflicht, sondern kann dem Leben sogar Sinn stiften.»

Dies erklärt, weshalb Glück erst nach Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen mit Arbeit in Verbindung gebracht wurde: Mit der Definition von Rehwaldt hat Glück am Arbeitsplatz erst dann eine Chance, wenn die berufliche Tätigkeit nicht allein auf die Akkumulation von materiellem Gewinn ausgerichtet ist. Glück in der Arbeit findet, wer diese unabhängig von äusseren Faktoren als Tätigkeit selbst, also intrinsisch erfüllend und sinnstiftend, wahrnimmt. Allerdings ist dies ein teurer Luxus: bei der Arbeit nicht nur auf Geldverdienen aus sein zu müssen.

Wie viel kostet das Glück?

Der moderne Trend vom Arbeitsglück ist von einer unauflöslichen Spannung durchsetzt: Einerseits kann Arbeit per definitionem nur dann glücklich machen, wenn sie nicht extrinsisch durch materiellen Gewinn motiviert ist – andererseits kann sich diese Arbeitseinstellung aber nur leisten, wer schon genügend materielle Ressourcen beiseite geschafft hat. In ihrer erst kürzlich publizierten Studie gelangen der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann und Matthew Killingsworth zu der faszinierenden, wenn auch ernüchternden Erkenntnis, dass die glücklichsten 30 Prozent der Weltbevölkerung ein Jahreseinkommen von über 100 000 Dollar haben. Nach diesen Zahlen scheint Glück ein Luxus der Wohlstandsgesellschaft zu sein. – Ein Ergebnis, das jedoch zur Beschreibung von Glück als «intrinsisch motivierte, aktive und selbstbestimmte Tätigkeit» nur bedingt passt, weil Entlohnung einer Tätigkeit immer äusserlich bleibt.

«Mitunter bedarf Glück einer anderen Art von Interpretation: ‹Eudaimonia› statt Hedonie und Dopamin.»

Ein Blick in die Geschichte zeigt, dass Glück auch ganz anders als durch Wohlstand erreicht werden kann: Circa 400 Jahre vor Beginn unserer Zeitrechnung kam Diogenes zum Schluss, dass Glück und Besitz miteinander unvereinbar seien. Er entschied sich konsequent für ein Leben in völliger Unabhängigkeit und Armut. Als ihm Alexander der Grosse einen Wunsch freistellte, soll Diogenes gesagt haben: «Geh mir nur ein wenig aus der Sonne.» Alexanders Geleit begann zu spotten über den armen Mann, Alexander der Grosse soll vor Rührung und Bewunderung jedoch ausgerufen haben: «Wahrlich, wäre ich nicht Alexander, ich möchte wohl Diogenes sein!» Denn Diogenes wusste, dass Glück auch so einfach sein kann wie ein warmer Sonnenstrahl, der alles Gold der Erde in den Schatten stellt.

Glückseligkeit

So glänzend die Entwicklungsgeschichte vom «stahlharten Gehäuse der Hörigkeit» hin zum Glück am Arbeitsplatz durch Remote Work, New Work und Corporate Social Responsibility scheinen mag – dem Anspruch auf persönliches Glück am Arbeitsplatz droht der Elitismus. Er kann zur Abwertung gewöhnlicher Berufe führen und sogar bewirken, dass wir unglücklich werden, wenn wir kein Glück bei der Arbeit verspüren. Dabei ist der Zustand, in welchem man kein Glück verspürt, nicht unbedingt Unglück, sondern die Normalität: Wer den Müll von der Strasse räumt, den Bus fährt oder alte Menschen im Altersheim pflegt, wird bei seiner Arbeit eher selten vor Freude jauchzen. Doch das bedeutet nicht, dass diese Berufe nicht auch glücklich machen können. Nur bedarf diese Art von Glück einer anderen Interpretation: Es geht nicht um Sorglosigkeit, Selbstverwirklichung, Individualismus, Hedonie oder Dopamin, sondern um die Erfüllung einer sinnstiftenden Arbeit, die sich in das Selbstverständnis eines Lebens und in das Narrativ einer Kultur und Gesellschaft eingliedern lässt. Doch dieses Narrativ kann nicht in der Jobbeschreibung nachgelesen werden. Sinn kann nur der jeweils handelnde Mensch erschaffen. Und wem sein Tun Sinn macht, wird wahrscheinlich nicht jubeln – aber er wird erfahren, was ein anderer Grieche namens Aristoteles einst «Eudaimonia» genannt hat: Glückseligkeit.

Anfrage von Johannes Hapig, Co-Chefredaktor m&k Werbewoche.ch:

Lieber Herr Zehnder

Ich hoffe, es geht Ihnen gut.

Ich schreibe Ihnen, weil wir von Ihrem Artikel zur «Seele von künstlicher Intelligenz» absolut begeistert waren – weil Sie aber auch einer der profiliertesten Medienkritiker des Landes sind.

(Nicht nur) uns ist aufgefallen, dass in den vergangenen Monaten diverse männliche (Chef-)Redaktoren renommierter Schweizer Medien ihren Hut nehmen mussten oder mindestens kaltgestellt wurden – Sie kennen die Fälle, die Namen brauche ich hier also nicht aufzuzählen.

Selbstverständlich sollen Sie sich für uns nicht in die Niederungen besagter Fälle begeben, das ist mühsam und schnell mit juristischen Komplikationen verbunden; uns interessiert allerdings eine mit der Thematik verbundene «Meta-Frage»: Findet in den Medien ein (vielleicht lange überfälliger) Kulturwandel statt?

Damit stellen sich einige «Unter-Fragen»: Warum jetzt? Gab es überhaupt eine «Vorher-Kultur», und wie wird eine «Nachher-Kultur» aussehen? Wie sind die Mechanismen der Medienhäuser, um mit solchen Fällen umzugehen? Ganz generell – ausgeprägt und entwickelt genug oder eher rückständig? Und wie schützt man in diesem aufgeheizten Klima, in dem Medien über andere Medien berichten, die mutmasslichen Opfer?

Noch einmal: Sie sollen – wie gesagt – keine Namen nennen; brauchen sich da nicht auf dünnes Eis vorzuwagen. Uns interessiert in diesem Fall einzig die «Meta-Thematik». Würden Sie sich mit selbiger beschäftigen wollen und einen Essay schreiben? Sie dürfen ruhig kritisch, provokativ, experimentell agieren. Ganz so, wie es Ihnen entspricht.

Wir könnten Ihnen für 8500 Zeichen inkl. Leerzeichen das übliche Honorar anbieten. Es wäre überdies fantastisch, wenn wir einen solchen Text bis zum 12.09. bekommen könnten; haben aber eine gewisse Flexibilität, falls das zu knapp wäre.

Was meinen Sie?

Herzlich, Ihr Johannes Hapig

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Antwort von Matthias Zehnder:

Lieber Herr Hapig

Herzlichen Dank für Ihre Anfrage. Sie schreiben, ich sei «einer der profiliertesten Medienkritiker des Landes». Gut geschmeichelt, fast hätte es gewirkt. Aber über das Fehlverhalten, ja den Missbrauch auf Schweizer Redaktionen kann ich nicht schreiben. Ich weiss es nicht besser. Und dann auch noch als Mann. Ich kenne die Fälle auch nur aus den Medien. Ohnehin macht sich Kollegenschelte nicht gut. Ausserdem ist jeder Fall anders. Und dann gilt ja auch noch die Unschuldsvermutung. Nein, ich kann darüber nichts Vernünftiges schreiben.

Ich habe mit meinen Freunden darüber diskutiert. Sie fragen, was da los sei auf den Redaktionen. Auffällig ist, dass sich die Fälle oft über Jahre hinzogen. Warum ist nie jemand eingeschritten? Warum ist das auf einer Redaktion möglich?

Ich habe versucht, meinen Freunden zu erklären, wie eine Redaktion funktioniert. Einerseits sind Redaktionen Teil eines industriellen Produktionsprozesses, einer riesigen Maschinerie, in der viele Zahnräder ineinandergreifen müssen, damit die Website pünktlich aktualisiert wird, die Fernsehsendung ausgestrahlt werden kann oder die gedruckte Zeitung am nächsten Tag rechtzeitig bei den Leserinnen und Lesern im Briefkasten liegt. Andererseits sind Redaktionen angewiesen auf immer neue Ideen, auf die Schaffenskraft von kreativen Köpfen. Redaktionen leben oft vom Einfallsreichtum einzelner Menschen.

Wir haben also gleichzeitig eine industrielle Produktion wie in einer Autofabrik und einen schöpferischen Akt wie bei einem Kunstmaler. Die industrielle Seite beharrt auf Abgabezeiten und Zeichenzahlen. Wenn 8500 Zeichen bis um 17.15 Uhr in die Produktion gehen müssen, dann gibt es keine Ausrede. Auch wenn um 16.30 Uhr der Bildschirm noch leer ist, der Magen knurrt und die Tastatur aus unerfindlichen Gründen gerade keine Umlaute mehr schreibt. Um 17.15 Uhr sind die 8500 Zeichen im Kasten.

Die andere Seite, die «Kunstmaler» im Betrieb, sorgt für die zündenden Funken, welche die Maschinerie erst in Gang setzen. Sie haben die genialen Ideen, die Inspirationen. Sie finden das bessere Wort, schiessen das stärkere Bild und texten die schlagendere Headline. Diese «Kunstmaler» stellen sich der Autofabrik entgegen. Sie halten sich nicht an die Zeiten und die Zahlen, denn sie produzieren keine Produkte, sondern Ideen. Sie bauen kurz vor Druck die ganze Zeitung um, weil sie eine bessere Idee hatten. Und sie haben oft recht.

Obwohl Redaktionen nur flache oder gar keine Hierarchien kennen, führt das dazu, dass die «Kunstmaler» im Betrieb informelle Macht geniessen, weil die Autofabrik auf sie angewiesen ist. Manchmal mutieren die «Kunstmaler» mit der Zeit zu Despoten. Das Arbeitsklima wird schlechter, es kann richtig toxisch werden. Nicht nur für Frauen. Die «Kunstmaler» erhalten Kultstatus. Man nimmt in Kauf, dass sie sich manchmal seltsam benehmen und Grenzen verletzen. Die Redaktion meint, das gehöre dazu. Die Redaktion schaut weg.

Ich habe mit meinen Freunden darüber diskutiert. Sie fragen, ob auf Redaktionen ein sexistisches Klima herrscht. Warum so oft Grenzen überschritten werden.

Ich habe versucht, meinen Freunden zu erklären, wie eine Redaktion funktioniert. Dass Journalisten wie Ärzte gesellschaftliche Regeln brechen dürfen. Ein CEO kann noch so mächtig sein in seinem Unternehmen, eine Politikerin noch so beliebt – Journalisten dürfen sie mit kritischen Fragen löchern. Nicht dass Journalisten über dem Gesetz stünden. Das nicht. Aber sie stehen ausserhalb der Macht. Niemand im Umfeld der Manager, Politiker oder Professoren darf so mit den Mächtigen umspringen. Nur Journalisten dürfen, ja müssen Grenzen überschreiten und unangenehme Fragen stellen.

Das gilt auch innerhalb der eigenen Redaktion. Wenn ein Bild schlecht ist, bleibt kein Platz für nette Worte. Dann muss es raus. Wenn ein Artikel nicht funktioniert, muss man sich das ins Gesicht sagen, auch wenn es wehtut. Auch wenn alle nett sein möchten zueinander und sich gegenseitig ernst nehmen. Gerade dann neigen die «Kunstmaler» dazu, ihre Verletzlichkeit hinter einer übermässig groben Sprache zu verdecken. Ein Bild ist dann nicht schlecht, sondern «scheisse». Oder Schlimmeres.

Das alles spielt sich unter steigendem Konkurrenzdruck ab. Da ist der Druck von aussen, von den anderen Marktteilnehmern. Wer schafft es, die Story zuerst zu posten? Welche Nachrichtensendung bringt die besseren Bilder? Welche Zeitung holt die Leser besser ab? Noch schlimmer als der externe ist der interne Konkurrenzdruck. Nicht alle Storys schaffen es ins Blatt oder in die Sendung – und schon gar nicht auf die Frontseite. Und dann die Klicks: Der Erfolg jedes Beitrags ist jederzeit messbar. Die Zahlen werden angezeigt. Jeder weiss, ob deine Geschichte gut angekommen oder ob sie durchgefallen ist.

Dabei ist diese Geschichte, die da abschmiert, nicht einfach ein Bauteil wie ein Reifen in der Autofabrik. Es ist ein Text oder ein Bild, in das du als «Kunstmaler» ein Stück deiner Seele hineingesteckt hast. Wenn es abgelehnt wird, vom Publikum draussen oder intern vom Produktionschef oder den Kollegen, dann ist das auch eine Ablehnung deiner Seele. Deiner Person. Journalisten tragen immer auch ein Stück weit sich selbst zu Markte.

Ich habe mit meinen Freunden darüber diskutiert. Sie fragen, was das mit der sexuellen Belästigung auf den Redaktionen zu tun habe. Ob ich das etwa entschuldigen wolle.

Natürlich nicht, habe ich gesagt, auf keinen Fall. Eine Belästigung lässt sich nicht entschuldigen. Ich versuche nur, zu erklären, wie das Umfeld funktioniert und warum es nicht reagiert. Der Druck, die persönliche Exponiertheit. Dass Journalisten es sich gewohnt sind, Grenzen zu überschreiten, nicht nur gegenüber CEOs und Bundesräten, sondern auch untereinander. Wie wichtig Genies auf den Redaktionen sind. Dass daraus manchmal jene Unantastbarkeit entsteht, die dazu führt, dass niemand einen Belästiger in die Schranken weist. Dass daraus ein toxisches Arbeitsklima entstehen kann.

Ich habe mit meinen Freunden darüber diskutiert. Sie fragen, was sich denn geändert habe. Ob es #MeToo sei. Oder ob die Redaktionen bloss die Hemmungen verloren haben, über andere Medien zu berichten.

Das ist die Frage. Was ist anders als vor zehn oder zwanzig Jahren? Sicher ist, dass sich junge Journalisten und vor allem junge Journalistinnen nicht mehr alles bieten lassen. Zum Glück nicht. Keine anzüglichen Sprüche und schon gar keine Belästigungen. Gleichzeitig ist der Druck auf den Redaktionen gestiegen. Jede Leistung ist sofort messbar. In der Auseinandersetzung zwischen Autofabrik und Kunstmaler hat die Fabrikseite zugelegt. Die Redaktionen sind industrieller geworden. Und jetzt steht auch noch die künstliche Intelligenz vor der Tür. Den Genies geht es an den Kragen.

Ich habe mit meinen Freunden darüber diskutiert. Sie haben gefragt, wie es nun weitergeht.

Ich weiss es nicht. Ich hoffe, dass es vielen Medienhäusern gelingt, ein wohlwollendes Arbeitsklima zu schaffen, in dem sich ich junge Frauen (und Männer) sicher und wohl fühlen. Gleichzeitig muss es möglich sein, sich gegenseitig hart zu kritisieren. Nicht zufällig lautet die wichtigste Regel beim Redigieren eines Textes: «Kill your Darlings.» Medienschaffende dürfen nicht zu blossen Fabrikarbeitern werden. Sie müssen «Schaffende» bleiben. Kreativ, schräg, ungebunden, manchmal genial. Sie müssen hart mit sich, ihren Texten und Bildern ins Gericht gehen. Sie müssen in der Lage sein, untereinander Tacheles zu reden, auch wenn das manchmal wehtut.

Ich habe mit meinen Freunden darüber diskutiert. Wir haben uns gefragt, wie das gehen kann. Die Antwort ist vermutlich unangenehm: Es braucht mehr Bescheidenheit und Anstand auf den Redaktionen. Das ist nicht gerade populär. Zudem dürfen Medienhäuser nicht länger das kreative Schaffen und das prozessorientierte Funktionieren gegeneinander ausspielen. Redaktionen müssen beide Seiten zusammenbringen und als Ganzes zu einer kreativen, funktionierenden Organisation werden. Einer Organisation, in der sich junge Frauen sofort wehren können, wenn ein Mann eine Grenze überschreitet. Doch, das geht. Aber es setzt voraus, dass ein paar alte Cowboys von ihren hohen Rössern steigen – und ein paar Automechaniker unter ihren Maschinen hervorkrabbeln.

Ich diskutiere weiter mit meinen Freunden. Aber den grossen Kommentar dazu kann ich beim besten Willen nicht schreiben.

Herzliche Grüsse aus Basel, Matthias Zehnder

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Dr. Matthias Zehnder ist freier Publizist, Berater und Autor in Basel. Er hat in Zürich Germanistik und Philosophie studiert und in Basel in Medienwissenschaften promoviert. Zehnder hat mehrere Start-up-Firmen und Publikationen rund um das Internet gegründet oder mitgegründet. Von 2007 bis 2012 war er Chefredaktor der «Coopzeitung», des grössten Printprodukts der Schweiz. 2012 bis 2015 war er Chefredaktor der Tageszeitung «bz Basel». Seit Anfang 2016 ist er selbstständig als Autor, Wissenschaftler und Berater.

Die Verschiebung der Schweizer Unterhaltungs- und Medienbranche (E&M) hin zu digitalen Kanälen und Formaten setzt sich fort. Das zeigt der neuste «Swiss Entertainment & Media Outlook 2023–2027» von PwC Schweiz. Ein besonderes Potenzial dieses Trends birgt die generative KI. Wie sie heute im E&M-Markt eingesetzt wird und diesen morgen verändert, greift die Studie in einem Schwerpunktkapitel auf.

Medialer Dauerbrenner

Die Technologie der generativen KI basiert auf fortschrittlichen Deep-Learning-Modellen. Sie lernt aus vorhandenen Daten und generiert auf deren Grundlage neue Inhalte. Die Technologie an sich ist nicht neu. Neu ist, dass Plattformen und Tools leichter zugänglich und einfacher bedienbar sind als je zuvor. Es erstaunt daher nicht, dass generative KI seit der Einführung des künstlich intelligenten Chatbots ChatGPT im November 2022 eine enorme mediale Aufmerksamkeit geniesst. Die E&M-Industrie nutzt die Technologie vermehrt, um neue mediale Inhalte zu generieren und Recherchen zu betreiben.

Vielseitig dynamisiert

Der stürmische Vormarsch von generativer KI wird durch mehrere Faktoren begünstigt. Zum Beispiel werden generative KI-Grundlagenmodelle auf riesigen Mengen unstrukturierter Daten aus dem Internet trainiert. Diese sind dank sozialer Plattformen und nutzergenerierter Inhalte im Überfluss vorhanden. Zudem profitieren KI-basierte Modelle von immer leistungsfähigeren Hardwarekomponenten, Cloud-Hosting- und Bereitstellungsumgebungen. Im Weiteren investieren gerade die Mächtigen der Big-Tech-Branche wie Microsoft, Google, Baidu, IBM und Nvidia massgeblich in generative KI. So ziehen KI-Start-ups und -Pilotprojekte die Aufmerksamkeit von Investierenden auf sich. Und schliesslich skaliert generative KI in immer weiteren Anwendungsfeldern neuartige Formen der Personalisierung.

«Generative KI setzt Zeit für kreative und hochwertige Aufgaben frei.»

Rege genutzt und gefördert

Drei Viertel der E&M-Studienunternehmen geben an, generative KI zu nutzen; 46 Prozent der Befragten mindestens einmal pro Woche. Besonders rege setzen Werbeagenturen die Technologie ein, was sie zu Branchenpionieren macht. Für ihre Tätigkeiten ist generative KI besonders geeignet, etwa um selbstständig neue Inhalte wie Musik, Texte und Videos zu erstellen, Texte zu übersetzen oder Ideen zu generieren. 35 Prozent der Befragten nennen mangelndes Verständnis als Hauptgrund, warum sie noch auf generative KI verzichten.

Das Nutzungsverhalten von Mitarbeitenden korreliert mit der Förde- rung durch Arbeitgebende. So fördern 71 Prozent der befragten Unternehmen den Einsatz von generativer KI entweder massvoll oder stark. Bemerkenswert ist, dass vor allem KMU mit bis zu 250 Mitarbeitenden die Technologie häufig nutzen. Das könnte darauf zurückzuführen sein, dass kleine Organisationen neue Technologien oft schneller absorbieren als Grossunternehmen.

Vorteile erkannt

87 Prozent der Studienteilnehmenden glauben, dass der zunehmende Einsatz von generativer KI mehr Vorteile als Nachteile bringt, etwa die Verbesserung des Zuschauererlebnisses oder die Steigerung der Kreativität. Derzeit setzen E&M-Akteure generative KI vor allem für einfachere Aufgaben und unterstützend ein. Sie nutzen die Technologie für die Automatisierung von täglichen oder arbeitsintensiven Routineaufgaben und ihre Prozesse, also für mehr Produktivität.

93 Prozent der Befragten geben an, dass generative KI ihren Geschäftsalltag einfacher und effizienter macht. Diese Einschätzung widerspiegelt diejenige von 82 Prozent der Befragten, mit KI erstellte Inhalte seien qualitativ gleich- oder weniger hochwertig als Inhalte, die von Menschen erstellt wurden. Demnach verschafft generative KI den Mitarbeitenden Zeit, sich auf Aufgaben zu konzentrieren, die menschliche Intelligenz erfordern. 77 Prozent der Befragten wünschen sich, dass der Einsatz von generativer KI in Zukunft zunimmt. Das beweist, dass die E&M-Branche an das Potenzial der Technologie glaubt.

Vorbehalte bleiben

Allem Optimismus zum Trotz birgt generative KI auch ernsthafte Risiken, etwa hinsichtlich Datenschutz, Umweltverträglichkeit oder ethischer Integrität. 72 Prozent der Studienteilnehmenden sehen den Schutz sensibler Daten durch KI gefährdet. Mehr als drei Viertel der Befragten misstrauen der generativen KI und den von ihr erzeugten Inhalten. Neun von zehn Befragten zeigen sich besorgt, generative KI unterscheide eventuell nicht zwischen wahren und falschen Informationen. Im Mittelpunkt dieser Bedenken stehen die Auswirkungen auf Urheberrechte. Von generativer KI erzeugte Ergebnisse sind neuartig, aber sie greifen auf bestehende, ursprüngliche Inhalte zurück. Damit drohen sie, Urheberrechte zu verletzen. Viele Kunstschaffende äussern sich bestürzt darüber, dass generative KI ihr Material ohne Erlaubnis verwendet und ähnliches Material in den Markt zurückspeist.

Kontroverse Preisdebatte

59 Prozent der Studienteilnehmenden glauben, dass generative KI die Arbeitswelt revolutionieren wird und sogar Arbeitsplätze in der E&M-Branche ersetzen könnte. Ob und wie generative KI die Preise der E&M-Branche verändert, wird hitzig diskutiert. Die einen fürchten, der Preisdruck könnte zunehmen, weil generative KI Aufgaben erleichtert und damit Kosten reduziert. Andere halten dagegen, dass sie Qualität und Leistung verbessere, was preissteigernd wirken könnte. Der Einfluss von generativer KI auf die bezahlte Suche dürfte darin bestehen, die Relevanz, Genauigkeit und Nützlichkeit von Suchergebnissen zu verbessern. Vollständig ersetzen wird sie die Suche allerdings kaum.

Überragender Game Changer

Die Schwerpunktuntersuchung des diesjährigen E&M-Outlook fördert eine gewisse Ambivalenz zutage, die neuartigen Technologien eigen ist. Einerseits birgt generative KI ein disruptives Momentum für Veränderungen in allen Bereichen des E&M-Marktes. So sind die befragten Branchenvertretenden der Nutzung und den Vorteilen gegenüber positiv eingestellt. Andererseits stehen Herausforderungen und Risiken im Raum, etwa mangelnde Sicherheit von Daten, unzureichende Integrität von Aussagen oder die Verletzung von Urheberrechten. Fakt ist: Generative KI setzt Zeit für kreative und hochwertige Aufgaben frei, da sie Routineaufgaben automatisiert. Ob sie sich damit zu einem wertvollen Werkzeug, einer Rivalin oder einer Katalysatorin für menschliche Kreativität entwickelt, bleibt abzuwarten. So oder so: Generative KI hat die Arbeitswelt bereits erheblich verändert und wird es weiterhin tun. E&M-Verantwortliche sind gut beraten, diesen Spielmacher im Auge zu behalten und weitsichtig zu agieren.

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Der Autor ist Director Advisory & Strategy sowie Experte für digitalen Wandel bei PwC Schweiz. Auf der Website von PwC Schweiz gibt es weitere Informationen zum «Swiss Entertainment & Media Outlook 2023–2027».

Neulich besuchte Jean-Remy von Matt, Deutschlands bekanntester «Werber a.D.», eine Veranstaltung in Berlin. An einem Stehtisch traf er drei Menschen, die seine ersten Gehversuche in der Welt der darstellenden Kunst beobachtet hatten – unter ihnen auch «Malerfürst» Markus Lüpertz. Während die «Nichtkünstler:innen» am Tisch voll des Lobes für von Matts Werke waren, machte Lüpertz eine im Kontext eher als «Antikompliment» zu begreifende Bemerkung – er referierte explizit auf die Sixt-Kampagnen des Ex-Werbers und brachte seinen Respekt dafür zum Ausdruck; er erwähnte dessen Kunst aber mit keinem Wort. «Ein Lob von Lüpertz hätte ich schon ganz gern bekommen, muss ich sagen», erinnert sich von Matt. Und schiebt dann mit einem Schmunzeln hinterher: «Aber ich bin ja noch neu in dem Metier.»

Die Anekdote zeigt, wie viel sich bei dem ikonischen Agenturgründer verändert hat: Im Tagesgeschäft seiner Unternehmung wirkt er nicht mehr mit, steigt nur noch selten für geschätzte Traditionskund:innen – zum Beispiel Ricola – in den Sattel. Und auch dies nie für längere Perioden. «Beinahe fünf Dekaden habe ich als Dienstleister Ideen produziert», konstatiert er, «nun möchte ich endlich selbstbestimmt kreativ sein.» Also gönne er sich den Luxus, das zu tun, was er wirklich wolle.

«Werbung ist nicht auf Dauerhaftigkeit angelegt. (Auch) deswegen nun: Kunst.»

Während er selbst an Jahren gewinnt (im November wird er 71, auch wenn man ihn optisch höchstens für Ende 50 halten würde), hat Jean-Remy von Matt um die Themen Zeit und Vergänglichkeit herum mit dem Aufbau eines artistischen Œuvres begonnen, das einmal Teil seines kreativen Vermächtnisses werden soll. Er glaube zwar durchaus, dass einige seiner grossen Kampagnen den Branchendiskurs auch in einer ferneren Zukunft mitprägen würden, aber Werbung sei nicht auf Dauerhaftigkeit angelegt; heute noch viel weniger als früher. (Auch) deswegen nun: Kunst.

Zwei Uhren, viele Botschaften

Angefangen hat von Matt mit einer quasi archetypisch schweizerischen Tätigkeit: der Uhrmacherei. Bloss hat er deren Prinzipien auf den Kopf gestellt, denn seine Zeitmesser markieren nicht die Gegenwart oder indizieren vergangene Momente. Nein, ihm geht es um die Zukunft – an seinen Uhren kann man ablesen, über wie viel Lebenszeit man mutmasslich noch verfügt.

«Meine Werke sind nicht dem Tod gewidmet, sondern eine Ode an die Lebenszeit.»

Da ist einerseits die digitale «Carpe-Vitam-Clock», welche auf einem kleinen Display die durchschnittlich verbleibenden Lebensjahre der Besitzer:innen – heruntergebrochen auf Sekunden – anzeigt; und da ist andererseits die halb analoge, halb virtuelle «Sanduhr des Lebens», deren fallende Körner Grundbegriffe des Menschseins freigeben. Beide Uhren sind ein permanenter Verweis auf den Ausspruch «Memento mori», mit dem schon im antiken Rom siegreiche Feldherren an deren Sterblichkeit erinnert wurden – und der sich dann als Spiel mit Vanitas-Motiven durch die (Kunst-)Geschichte zog, bis heute.

Hat also eine morbide Todesfaszination den Künstler Jean-Remy von Matt befallen? Mitnichten, sagt dieser: «Wir schätzen das Leben viel zu wenig, wir gehen durch unseren Alltag, als ob wir unbegrenzt viele Momente zur Verfügung hätten», erklärt er, «dabei ist exakt das Gegenteil der Fall.» Käufer:innen seiner Carpe-Vitam-Digitaluhr legt er eine Kopie von Senecas Abhandlung zur Kürze des Lebens bei, ein leidenschaftliches Plädoyer, das Beste aus seiner Zeit zu machen und unwürdige Zeitfresser zu vermeiden. «Meine Werke sind eben nicht dem Tod gewidmet», unterstreicht von Matt, «sondern eine Ode an die Lebenszeit.» Und wenn jemand länger auf der Welt ist, als es der Durchschnittswert auf dem Lebenszeitmesser prognostiziert? Dann beginnt die Uhr, der Person in regelmässigen Intervallen zu gratulieren.

Vom Kindsein zur Unabhängigkeit

Ähnlich verhält es sich bei der Sanduhr, die zwar die unhintergehbare Tatsache offenbart, dass die Zeit eines jeden Menschen verrinnt – und dass im Prozess des Alterns Dinge verloren gehen –, doch die den Betrachter:innen auch neue Einsichten offenlegt. Kindlich-naive Freude mag zunehmend unter dem Sand der Zeit begraben werden, doch dieser Prozess schafft Raum – im Kunstwerk, aber auch metaphorisch – für immer grössere Unabhängigkeit. Nonchalance weicht Selbstbewusstsein, Enthusiasmus wird Gelassenheit, und wenn schliesslich das letzte Körnchen über dem Begriff Zeit an sich zum Liegen kommt, steht gegenüber: die Hoffnung, ganz frei und unverdeckt. Allen Gewissheiten, aller Unausweichlichkeit zum Trotz.

Wie gesagt, das ist Lebens-, nicht Todeskunst, auch weil von Matt in einem Nebensatz erwähnt, dass er für jedes verkaufte Werk 1000 Euro in das Land mit der global niedrigsten Lebenserwartung spendet. Mehr als 50 000 Euro seien dadurch bereits in den Tschad geflossen, an ein Spital, in dem vornehmlich kranke Kinder behandelt werden. Eine wunderbare Dialektik: Eine theoretische Reflexion über die Kürze des Lebens in einem deutschen Wohnzimmer oder einer Schweizer Galerie verlängert praktisch ein Leben auf der anderen Seite des Planeten.

Galerie, Unternehmen, Revolution

Überhaupt, Stichwort Galerie: So wie Markus Lüpertz sich kein Kompliment der von Matt’schen Arbeiten abringen konnte, waren auch etablierte Galerien eher zögerlich, den Ex-Werber ins Portfolio aufzunehmen. «Als Sammler wäre ich bei ihnen herzlich willkommen», merkt er süffisant an, «aber als Künstler? Da verengt sich der Zirkel plötzlich drastisch.»

Die Dynamik änderte sich mit Sarah Schlagenhauf, der treibenden Kraft hinter dem Zürcher Start-up Vivents. Schlagenhauf und ihr Team brechen Barrieren, arbeiten an der Schnittstelle von Kunst, Luxus und Technologie. So hat sich die Unternehmung als Pionier für immersive Web3-zentrierte Markenerlebnisse etabliert, die durch Blockchain-Technologie unterstützt werden. Mit einem Fokus auf Luxus und Kunst im E-Commerce setzt sie modernste Technologien ein, um transformative Erlebnisse zu schaffen.

Existenzielle Fragen

Schlagenhauf, die als junger Mensch («Sie hat noch deutlich über eine Milliarde Sekunden auf ihrer Uhr!», wie Jean-Remy von Matt es charmant ausdrückt) durchaus ein anderes Verhältnis zur Zeit haben könnte als ihr Gegenpart, berichtet auf Nachfrage von einer unmittelbaren Faszination, die von Matts Arbeiten bei ihr ausgelöst hätten. «Ich mache mir tatsächlich sehr viele Gedanken darüber, wie ich die Momente, die mir geschenkt sind, richtig nutze», erklärt sie. Gerade erst habe sie mit Freund:innen darüber diskutiert, ob sie – in Anlehnung an die Werke des Künstlers – eine Weiterentwicklung der Digitaluhr kaufen würde, ein Zeitmessgerät, das nicht nur mit Statistiken jongliert, sondern durch eine Art magische Intuition ihr individuelles Todesdatum kennt. Die Antwort lässt sie offen. Das Besondere an den Carpe-Vitam-Werken sei ja eben, dass sie als konstanter Reminder fungierten, ohne einen absoluten Determinismus zu symbolisieren. Schlagenhauf und von Matt unisono: «Man kann – man darf – man soll die Uhren ‚überwinden‘.» Wer sich gesund ernähre, Sport treibe oder mit dem Rauchen aufhöre, bekomme zwar keinen Bonus auf dem Display, aber (viel besser!) die Chance auf einen solchen in der Realität.

Quo vadis?

Apropos Bonus: Wie geht es nach dem Launch der Sanduhr des Lebens am 11. Oktober 2023 weiter? Welchen Themen will sich von Matt – allenfalls in Kooperation mit Sarah Schlagenhauf und ihrem Team – als Nächstes widmen? «Mich interessieren vor allem die ganz grossen, die ewiglich wirkenden Themen», sagt der Künstler, «und nicht das, was der Zeitgeist anbietet.» Die Erkundung von maximalen Gegensätzen fände er spannend, sagt von Matt, von Licht und Dunkelheit, Wahrheit und Lüge, Dialog und Stille. Zu tun gibt es also genug. «Ich habe für meine Zweitkarriere leider weniger Zeit als andere, die immer schon Kunst gemacht haben», sagt Jean-Remy von Matt abschliessend, «aber wenn ich die Zeit richtig nutze, kann es noch etwas werden.»

m&k: Susan Hoffman, im Sommer wurden Sie bei den Kreativitätsfestspielen in Cannes mit dem «Lion of St. Mark» ausgezeichnet – eine grössere Ehre gibt es für Werber:innen eigentlich nicht. Dennoch: Fühlt es sich nicht etwas seltsam an, für das eigene Lebenswerk gewürdigt zu werden, wenn dieses noch gar nicht vollendet ist?

Susan Hoffman: So hat mir diese Frage auch noch niemand gestellt! (lacht) Ich färbe meine grauen Haare, deswegen lässt man mich noch in mein Büro – mal schauen, wie lange das gut geht … Aber Spass beiseite: Ich finde es völlig in Ordnung, jemandes Lebenswerk auszuzeichnen, auch wenn die Person weiterhin beruflich tätig ist. Dan Wieden hat seinen «Lion of St. Mark» ebenfalls bekommen, ohne dass er sich zur Ruhe gesetzt hätte. Dasselbe gilt für eine erhebliche Anzahl unserer Kolleg:innen. Davon einmal abgesehen, würde ich sagen: Ich bin natürlich dankbar für den Preis, aber ich gehöre nicht zu der Sorte Mensch, die ständig über Awards nachdenkt. Wieden+Kennedy stammt – wie Sie wahrscheinlich wissen – aus einer kleinen Stadt in Oregon, und der «Spirit of Portland» hilft einem, immer bescheiden zu bleiben. Dan pflegte zu sagen: «Du bist nur so gut wie die letzte Kampagne, die du gemacht hast.» Diesen Gedanken mag ich, und daran ändert auch ein «Lion of St. Mark» nichts.

 

Dennoch darf man – auch ohne sich auf Auszeichnungen zu konzentrieren – sagen, dass Sie in Ihrem Berufsleben sehr erfolgreich waren. Das ist besonders spannend, weil Sie ja eher zufällig in die Werbebranche gelangt sind, oder?

Ich spreche nicht von einem Zufall, sondern von einem «Glücksfall»: Ich war nicht besonders gut in der Schule und wuchs obendrein in einer Zeit auf, in der Frauen von der Gesellschaft nicht … ermutigt wurden, einen Beruf zu lernen. Ich schrieb mich dennoch an der Universität ein – und entdeckte einen Kurs mit dem Titel «Kommerzielle Kunst». Kunst mochte ich, also ging ich hin. Zu meiner Überraschung sprach der Dozent dann nicht über klassische Malerei und Theorie, sondern über die sehr praktischen Grundlagen von dem, was damals als moderne Werbung galt. Ich hätte wohl das Kleingedruckte lesen sollen … Aber da war es schon zu spät für mich. (lacht) Kurz darauf brach ich mein Studium ab, und obwohl meine Mutter sagte: «Du bist nicht clever genug, um eine Advertising-Karriere zu machen», liess ich es darauf ankommen …

 

… und waren plötzlich die achte (!) Mitarbeiterin von Wieden+Kennedy, heute eine der grössten unabhängigen Agenturen der Welt.

Das stimmt, aber: Ich hatte Dan Wieden und David Kennedy schon früher getroffen, als wir zusammen bei einer Agentur namens William Cain arbeiteten. Sie verliessen diese Agentur und nahmen Nike als ihren ersten Kunden mit, und obwohl sie zunächst nicht die Kapazität hatten, mir einen Job anzubieten, versprachen sie, sich zu melden. Dieses Versprechen lösten sie ein. Interessanterweise boten mir Dan und David am selben Tag eine Position an, an dem sich auch eine viel grössere Agentur bei mir meldete. Wen auch immer ich fragte, riet mir, ich solle mich für die bekanntere Firma entscheiden. Aber ich wollte zu Dan und David. Ich hatte bei Cain schon sehr gerne mit ihnen zusammengearbeitet; es fühlte sich wie die richtige Entscheidung an. So wurde ich ihre «Nummer acht».

«Der ‹Spirit of Portland› hilft einem, immer bescheiden zu bleiben.»

Sie sind heute die globale CCO von Wieden+Kennedy, aber retrospektiv könnte man Sie auch als «Chief Growth Officer» bezeichnen: Sie waren federführend bei der Expansion der Agentur in ausländische Märkte und haben geholfen, Büros rund um den Globus aufzubauen. Warum gerade Sie?

Ich glaube, das hat vor allem damit zu tun, dass ich das Reisen liebe. Ich fand es schon immer enorm bereichernd, verschiedene Länder zu erkunden; aus erster Hand zu erfahren, wie vielfältig und spannend unsere Welt ist. Als sich die Gelegenheit ergab, nach Europa zu gehen – wir hatten unser erstes Auslandsbüro ja in Amsterdam – wurde jemand anderes vor mir gefragt, aber er hatte Bedenken, mit seiner ganzen Familie umzuziehen. Ich hingegen war bereit. Und ich denke sehr gern an die Jahre in Amsterdam zurück … mit Niederländisch als einer neuen Sprache, Nike als vertrautem Kunden in einer ungewohnten Umgebung … Es gab so viel zu schaffen, so viel zu lernen. Magisch.

 

Haben Sie es als schwieriger empfunden, Werbung in – und für – kulturelle Umgebungen zu machen, in denen Sie nicht aufgewachsen sind?

Ja, ganz sicher. Aber wir sind mit der Agentur einem Prinzip gefolgt, das sich als sehr hilfreich erwiesen hat: Wir haben Wieden+Kennedy um das Streben nach exzellenter Kreativität herum aufgebaut. Wann immer wir uns in einen neuen Markt wagten, versuchten wir, mit dieser Kreativität grossartige, lokale Teammitglieder zu gewinnen. Leute also, die die Mentalität des Marktes verstanden – und die von uns einen «kreativen Influx» bekamen. Mein Tipp für eine Expansion lautet deshalb: Fokussieren Sie sich auf die Region, Ihre Mitarbeiter:innen und Ihre Kund:innen – jeweils in gleichem Masse – dann kann das gut funktionieren. Natürlich, einige Kulturen sind schwieriger zu «verstehen» als andere. In diesen Fällen ist es noch wichtiger, Ihrem Team vor Ort zu vertrauen. Ein Büro in Tokio mit einem Haufen Amerikaner zu besetzen und zu sagen: «Jetzt macht mal was Tolles!» … das wird nicht funktionieren.

«Ich gehöre nicht zu der Sorte Mensch, die ständig über Awards nachdenkt.»

Vergangenes Jahr hielten Sie eine Rede in London. Dort sprachen Sie unter anderem darüber, wie wichtig es für Sie als Führungskraft war und ist, Menschen in ihrer individuellen Karriere zu unterstützen. Warum?

Nun, ich selbst habe in meiner Karriere enorm viel Unterstützung erhalten. Ich vermag kaum zu zählen, wie oft ich neue Aufgaben bei Wieden+Kennedy erhielt und damit zu Dan oder David ging: «Das habe ich noch nie gemacht! Ich werde es nicht schaffen!» Sie blieben immer sehr ruhig, sehr entspannt und sagten: «Das wird schon klappen. Es gibt für alles ein erstes Mal.» Sie vertrauten mir und wurden nicht wütend, wenn etwas schiefging. Tatsächlich machten sie «Fail harder!» zu einem der Mottos der Agentur. Niemand scheitert gerne – ich mag das bis heute nicht – aber nur wenn man Vertrauen spürt, wenn es ein Sicherheitsnetz gibt, kann man wirklich innovativ sein. Ich habe diese Form von Support bekommen, und ich will sie weitergeben. Ganz wichtig ist mir auch … dass man den Leuten genügend Zeit zum Lernen gibt. Wäre mein bisheriges Portfolio der entscheidende Faktor gewesen, als ich bei Wieden+Kennedy anfing – ich weiss nicht, ob sie mich eingestellt hätten. (lacht) Aber Dan und David haben mir zugetraut, dass ich lernen kann, und sie haben mir die Zeit dazu gegeben. Ich denke, das ist man seinen Leuten in jeder Art von Business schuldig. Man würde von einem Kind in der ersten Klasse auch nicht erwarten, dass es die Aufgaben von Student:innen löst.

 

Weil Sie das Motto «Fail harder!» ansprechen: Hat die Marketing- und Kommunikationsbranche insgesamt zu viel Angst vor dem Scheitern – und will deshalb auf Nummer sicher gehen?

Ich weiss aus dem Briefing, das ich vor unserem Gespräch erhalten habe, dass Sie diese Frage mit einer Frage über die Bedeutung von KPIs verbinden wollten. KPIs sind definitiv etwas, auf das ich nicht eingehen werde. (lacht) Aber … ja, die Branche hat in den letzten Jahren einige interessante Wendungen genommen. Es gab – und gibt – immer wieder Versuche, Emotionen aus dem Prozess zu entfernen. Werbung braucht allerdings Emotionen. Früher war es einfacher, die Qualität einer Idee zu beurteilen, weil die Begeisterung des Teams – und dann die Begeisterung der Kund: innen – der «Wow-Faktor» – ein guter Indikator dafür war, ob etwas funktionieren würde. Jetzt gibt es, auf Seiten aller Beteiligten, häufig die Tendenz, unmittelbare Gefühle abzublocken … und sofort mit dem «Overthinking» zu beginnen. Ich versuche gegenzusteuern, indem ich etwa frage: «Bevor wir ins Detail gehen, was war Ihre erste Reaktion?» Aber Emotionen und Werbung – das ist eine komplexe Angelegenheit. Wissen Sie: Es gehörte schon immer Mut dazu, seiner Intuition zu vertrauen, aber heute braucht es dafür mehr Mut denn je. Ich will damit übrigens nicht andeuten, dass wir nicht über Dinge nachdenken oder kritisch sein sollen. Tatsächlich würde ich die kritische Auseinandersetzung immer fördern. Lasst die Leute diskutieren! Aber das Argument, dass sich «etwas gut anfühlt», muss Platz in diesen Diskussionen haben.

«Ein Büro in Tokio mit einem Haufen Amerikaner zu besetzen und zu sagen: ‹Jetzt macht mal was Tolles!› … das funktioniert nicht.»

Haben Sie schon einmal erlebt, dass sich eine Idee «richtig gut anfühlt» – und dennoch nicht funktioniert?

Wahrscheinlich … mehr als einmal. (lacht) Deshalb meinte ich ja, sprecht über eure Ideen, diskutiert sie. Ich erinnere mich an eine Zeit, als eine Kollegin von mir und ich eine – wie wir glaubten – brillante Idee für Coca-Cola hatten. Wir waren total begeistert, zeigten sie Dan, und der meinte bloss: «Das werden sie euch nicht abkaufen.» Wir hielten dagegen, dass alle im Team dafür seien, unsere Idee allen gefalle, also nickte er: «Okay, versucht es. Viel Glück.»

 

Was geschah dann?

Wir gingen zu Coca-Cola und Dan behielt Recht. Unsere Idee kam nicht an. (lacht) Aber so vieles von dem, worüber Sie und ich gesprochen haben, ist in dieser kurzen Geschichte zusammengefasst – deshalb liebe ich sie so sehr: Dan hat uns «empowered», uns für das einzusetzen, woran wir glaubten. Er nahm in Kauf, dass das bei Coca-Cola nicht fliegt. Wir gleichzeitig haben unsere Gefühle nicht verleugnet, sondern uns von ihnen leiten lassen – auch wenn sie uns schliesslich in eine, nun ja, suboptimale Richtung geleitet haben.

 

Trotz der Tatsache, dass einige Ideen «die Ziellinie nicht überquert haben» – um eine Metapher aus dem Sport zu verwenden – haben Sie vielen Marken geholfen, eine unverwechselbare «Stimme», einen Purpose zu finden. Nike scheint mir dafür ein gutes Beispiel zu sein. Können Sie mir etwas über die Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erzählen, welche ja schon ins vierte Jahrzehnt geht?

Wie schon gesagt, begann Wieden+Kennedy mit Nike als erstem Kunden – und die Agentur hatte grosses Glück, dass das so war. Phil Knight, der Gründer von Nike, glaubte in erster Linie an Sportler:innen – und er glaubte, dass die Werte von Sportler:innen sich in der Marke widerspiegeln sollten. Ihm war jedoch auch klar, dass es ein paar Jahre dauern würde, bis die Aussenwahrnehmung von Nike seiner Innenwahrnehmung folgte. Wir sahen das genauso wie er. Und deswegen sind Wieden+Kennedy und Nike nebeneinander, miteinander, aneinander gewachsen.

«Gutes Branding ist wie die Arbeit in einem Garten … Man kann nicht heute säen und morgen schon die Früchte der Arbeit ernten.»

Liegt hier das Geheimnis einer langen, erfolgreichen Agentur-Kunden-Beziehung?

Die Länge selbst kann bereits das Geheimnis sein! Wissen Sie, ich bin der festen Überzeugung, dass langfristige Kooperationen zwischen Agenturen und Kund:innen meistens eine gute Sache sind. Ich bin nicht grundsätzlich gegen die Kultur des Pitchens, aber ein Pitch gibt den Agenturen nur selten die Chance, zum Kern des Geschäfts potenzieller Kund:innen vorzudringen, einen Ausgangspunkt zu finden, von dem aus eine «unique voice» entwickelt werden kann. Wenn man die Möglichkeit hat, gemeinsam zu wachsen – sich gemeinsam zu verändern – über Jahre hinweg, ist das Ergebnis im Allgemeinen viel profunder. Das gilt nicht nur für unsere Arbeit mit Nike, sondern auch für unsere Arbeit mit Kentucky Fried Chicken oder Old Spice. Gutes Branding ist wie die Arbeit in einem Garten … Man kann nicht heute säen und morgen schon die Früchte der Arbeit ernten. Aber zu gegebener Zeit werden Früchte wachsen.

 

Müssen wir also unsere – enorm beschleunigte – Industrie wieder «langsamer» machen? Können wir das überhaupt?

Ich gebe mich keinen Illusionen hin: Wir werden nie mehr so viel Zeit zur Verfügung haben wie früher. Ich weiss noch, wie ein Werbetexter und ich in den 1980er-Jahren an einer winzigen Anzeige arbeiteten, die in einer Zeitung veröffentlicht werden sollte. Wir brauchten ungefähr eine Woche, um sie fertigzustellen. Wenn ich jetzt zurückblicke, denke ich: «Holy Shit, eine Woche!» (lacht) Vielleicht haben einige Prozesse also sogar von der erhöhten Geschwindigkeit profitiert. Aber wir sollten unsere Klient:innen immer wieder daran erinnern, wie wichtig sauberes Handwerk ist. Vor allem weil es heute viele Marken gibt, die der Öffentlichkeit aufgrund der Komplexität ihrer Produkte schwieriger zu vermitteln sind. Man kann für sie nicht einfach einen hübschen Film drehen oder einen netten Text schreiben, und das war’s – man muss ein grundlegendes Verständnis für das, was sie tun, entwickeln und dann umsetzen. Das dauert. Was ich also sagen will, ist Folgendes: Wir werden nicht in der Lage sein, alles zu verlangsamen, und es wäre auch nicht ratsam, das zu versuchen. Aber es gibt einige Bereiche, in denen wir uns bemühen sollten, der Qualität den Vorrang vor dem Tempo zu geben, und wir müssen diese Bereiche identifizieren und mit unseren Kunden offen darüber sprechen.

 

Sie waren einige Jahre lang für «The Kennedys», den Kreativinkubator Ihrer Agentur, verantwortlich. Er soll den «neugierigsten, innovativsten und engagiertesten» Köpfen der Unternehmung – und einigen Externen, die sich bewerben können – helfen, ihre kreativen Fähigkeiten zu trainieren. Kann man Kreativität «lernen»?

Jede unserer Niederlassungen hat eine eigene Herangehensweise an das Programm, jeder Jahrgang von The Kennedys ist ein wenig anders – abhängig davon, an welchem Ort auf der Erde Sie teilnehmen. Ich möchte also nichts sagen, das allzu verallgemeinernd wirkt. Aber: Lernt man bei The Kennedys Kreativität? Nun … man lernt jedenfalls nicht, wie man «Werbung macht». Wir zeigen den Leuten nicht, wie sie eine Ad-Copy schreiben oder einen TV-Spot produzieren. Wir wollen vielmehr, dass sie Wege finden und nutzen, um ihr individuelles, kreatives Potenzial voll zu entfalten. Es gibt diverse Möglichkeiten, das zu tun, und wir zeigen sie auf – dann kann jeder für sich selbst spüren, was am besten funktioniert.

 

Können Sie mir ein Beispiel nennen?

Hier in Portland ist aktuell Creative Director Jarrod Higgins für eine Gruppe von The Kennedys zuständig. Kürzlich hat er ihnen einen Auftrag gegeben, der mir sehr gefallen hat. Er sagte: «Ich möchte, dass ihr nach Hause geht, euren Internet-Browser öffnet und dann etwas findet, das ich noch nie gesehen habe.» Jarrod forderte die Klasse auf, tief in die Materie einzutauchen, sich mit Phänomenen oder Subkulturen zu befassen, die sie nicht kannten, und dann eine 20-minütige Rede darüber zu halten. Er fügte hinzu: «Denkt daran, dass ich mich selbst ständig in irgendwelche ‚rabbit holes‘ im Netz stürze», denn Mühe sollten sie sich schon geben. Ich habe die Präsentationen gesehen, die aus der Hausaufgabe resultierten – sie waren absolut brillant, jede einzelne von ihnen. Und voll von Überraschungen. Also: «Kreativität» kann man wahrscheinlich nicht lehren, aber man kann trainieren, offen zu sein, neugierig zu sein und gewohnte Pfade zu verlassen, um Neuland zu erkunden. All das sind Komponenten, die zu einem kreativen Mindset gehören.

Wodurch lassen Sie sich eigentlich inspirieren?

Meine Aufgabe ist es mittlerweile nicht mehr, täglich Ideen zu entwickeln, aber ich habe auch meine «rabbit holes». Früher, wenn ich Inspiration brauchte, kaufte ich mir zum Beispiel eine Ausgabe des «i-D Magazine» und las sie von vorne bis hinten durch. Manchmal machte es irgendwann «Klick!» und mir kam eine Idee. Heute finde ich vor allem den Austausch zwischen verschiedenen Generationen, zwischen Menschen aus unterschiedlichen Bereichen der Gesellschaft sehr interessant – gerade innerhalb der Agentur! Ich habe kürzlich an einem Projekt gearbeitet und eine junge Kollegin meinte: «Morsezeichen sind in der Popkultur wieder im Kommen, sie sind ein wachsender Trend – könnten wir das nicht nutzen?» Das kam mir zunächst etwas seltsam vor, aber genau da kommt der Support ins Spiel: Was, wenn wir diese Person ihre Idee weiterverfolgen lassen? Vielleicht gelangen wir am Ende zu etwas, das funktioniert. Dafür zu sorgen, dass andere ihrer Inspiration freien Lauf lassen können, inspiriert wiederum – mich.

 

Vor einem Jahr sagte mir eine CMO im Gespräch, dass sie Popkultur vor allem via eine Whatsapp-Gruppe versteht, in der ihre Teenager-Tochter und deren Freund:innen sind. Dort tauscht sie sich über Trends, News, Ideen aus. Beeindruckend, dass Sie das bei Wieden+Kennedy auch in grösserem Umfang etablieren konnten.

Danke, aber ich muss zugeben: Wir sind nicht perfekt – wir haben das einige Jahre lang falsch gemacht. Wir wussten nicht so recht, wie wir neue Ideen und Erfahrung unter einen Hut, wie wir die jüngeren und die älteren Mitglieder unserer Teams zusammenbringen sollten. Ich erinnere mich, wie wir – und da war ich noch auf der Seite der weniger erfahrenen Teammitglieder – mal eine Idee um die Jockstrap-Unterwäsche von Nike herum gebaut haben … Ich gehe lieber nicht ins Detail. (lacht) Dan und David waren relativ schockiert und erlaubten uns, im Gegensatz zu der erwähnten Coca-Cola-Idee, nicht, mit dem Unternehmen darüber zu sprechen. Aber wenig später meinten sie: «Eigentlich ist es erstaunlich, was ihr euch ausgedacht habt!» So eine Einstellung möchte ich ebenfalls an den Tag legen. Jüngere Leute, innovative Leute können einen manchmal … erschrecken, bis man merkt, dass das, was sie tun, eigentlich ziemlich clever ist.

 

Wir haben darüber gesprochen, wie Wieden+Kennedy Marken dabei hilft, ihre eigene, unverwechselbare Stimme zu finden. Dabei schrecken viele der Marken, mit denen Sie zusammenarbeiten, nicht davor zurück, politische Statements abzugeben – selbst in einer Welt, die stark polarisiert ist. Das ist in der Werbung mitunter recht heikel, oder?

Ja. Heikel, aber prinzipiell gut, finde ich. Jedoch: Man kann das nicht erzwingen. Die Agentur kann den Kund:innen nicht vorschreiben, eine Erklärung abzugeben, mit der diese sich nicht wohlfühlen. Die Agentur kann jedoch die Kund:innen ermutigen, offen über deren Überzeugungen und grundlegende Werte zu sprechen. Ich habe kurz erwähnt, dass Phil Knight seit der Gründung von Nike ein starker Unterstützer von Sportler:innen ist – wenn Nike also die Gelegenheit hat, diesen praktische Unterstützung zu zeigen, dann tun sie das. Auch, wenn das ein paar Leute agitiert, weil jeder zu allem eine Meinung hat. Aber es steht im Einklang mit den Markenwerten. Es ist authentisch.

«Ich möchte, dass sich Werbung wie redaktioneller Inhalt anfühlt. Wir inspirieren, wir diktieren nicht.»

Eine letzte Frage an die amtierende «Löwin von St. Mark»: Können Sie mir – so kurz wie möglich – das Rezept für eine gute Anzeige nennen?

Sie sind Chefredaktor einer Zeitschrift. Ich nehme an, es gibt – grob – zwei Formate in Ihrer Publikation: redaktionelle Inhalte und Werbung. Nun, ich möchte, dass sich Werbung wie redaktioneller Inhalt anfühlt. Wir brauchen den Leuten nicht zu diktieren, was sie kaufen oder tun sollen, sondern wir sollten ihnen Inspiration zu einer Marke und dazu, wie diese in ihr Leben passen könnte, geben. Dann können die Menschen ihre eigenen Schlüsse ziehen, ihre eigenen Entscheidungen treffen. Das ist, in aller Kürze, eines meiner Rezepte für gelungene Werbung.

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Susan Hoffman ist die CCO von Wieden+Kennedy, einer der grössten unabhängigen Werbeagenturen der Welt. Als «Angestellte Nummer 8» hat sie mehrere Jahrzehnte Agenturwachstum begleitet und mit ihren Teams nicht nur Hunderte von Awards gewonnen, sondern auch Klient:innen wie Nike, Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken, Old Spice, Microsoft oder Chrysler betreut. Hoffman baute sowohl das Amsterdam- als auch das London-Office von Wieden+Kennedy auf, ehe sie wieder in ihre Heimatstadt Portland, Oregon, zog, wo sie bis dato im globalen HQ der Agentur tätig ist. Im Sommer 2023 erhielt sie in Cannes den «Lion of St. Mark» für ihr Lebenswerk.

Wenn am 20. Oktober 2023 «Hackney Diamonds» auf den Markt kommt, das neue Album der Rolling Stones, dann freuen sich Musikfans auf der ganzen Welt: Der bereits vorab veröffentlichte Song «Angry» lässt nämlich vermuten, dass die Band zwar älter, aber kein bisschen «leiser» geworden ist. Mick Jagger (80!), Keith Richards (79!) und Ron Wood (76!) klingen, als seien sie mit Freude, Energie und einer gewissen Nonchalance, die man nach mehr als sechs Dekaden Erfolg durchaus an den Tag legen darf, ins Studio gegangen. «Angry» wirkt – und ich bin kein Musikexperte, sondern nur ein Fan – wie zeitgemässer Rock ’n‘ Roll, der perfekt ins Jahr 2023 passt; und doch ist der typische «Stones-Sound» unverkennbar. Mein Eindruck: Daraus lernen wir auch eine Menge über Branding und Markenmanagement.

Kern und Kosmos

Betrachtet man das Œuvre der Band über die Zeit hinweg, dann fällt auf: Im Kern sind die Rolling Stones sich stets treu geblieben. Die Stimme und die einzigartigen Bühnenbewegungen von Jagger, die Signaturriffs von Richards und Wood – das alles kehrt immer und immer wieder; transzendiert Gattungen, in denen sich die Band ausprobiert (und da ist von englischem Folk über Blues bis hin zum Country wirklich schon eine Menge dabei gewesen), und Themen, denen sie sich widmet (Gesellschaftskritik, psychedelische Drogenexzesse, Sex et cetera). Die Stones wissen, «wer sie sind» – und weil sie das Zentrum des von ihnen geschaffenen Universums nie aus den Augen (und Ohren) verlieren, können sie sich nach Belieben zu musikalischen Exkursen in der näheren und ferneren Umgebung aufmachen. Lektion Nummer eins lautet also: Wer den Markenkern genau kennt, kann – davon ausgehend – einen ganzen Markenkosmos erschaffen.

Konflikte können helfen

Gleichzeitig lassen erste Promoauftritte (wie jener mit Late-Night-Talkmaster Jimmy Fallon in London) erkennen: Der ewig schwelende – und nunmehr berüchtigte – Streit zwischen Mick Jagger und Keith Richards scheint, zumindest für den Moment, konstruktiver Kooperation gewichen zu sein. In Interviews geben sich die beiden zwar hin und wieder distanziert (einem «Spiegel»-Redaktor sagte Richards in Bezug auf das neue Album: «Wenn Sie etwas über die Bedeutung der Songs wissen wollen, fragen Sie Mister Jagger. Ich spiele bloss Gitarre.»), aber die beiden Alphatiere scheinen nach 60 Jahren gelernt zu haben, miteinander zu leben. Wenn sie «nur noch» streiten, um zum besten Ergebnis zu kommen, dann tut das dem Output der Band – und ihrer Marke – meiner Meinung nach sogar gut. Lektion Nummer zwei lautet dementsprechend: Es lohnt sich, um Harmonie zu kämpfen – ebenso lohnt es sich aber, Spannung auszuhalten, wenn es um Wesentliches geht. Branding bedeutet auch: «Choose your battles – wisely.»

No satisfaction

Schliesslich: «(I can’t get no) Satisfaction» singen die Rolling Stones. Dass sie auch heute noch neue Alben einspielen, weist darauf hin, dass sie ihr Werk als unvollendet betrachten – es vielleicht immer als unvollendet betrachten werden. «Chronische Unzufriedenheit» und das kontinuierliche Streben nach Besserem ist Lektion Nummer drei und, eventuell, der beste Tipp für gelingendes Markenmanagement.

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Der Autor ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.

Um das Jahr 2020 herum kam den Strateg:innen der japanischen Mega-Agency Dentsu eine clevere Idee: Warum nicht die Kräfte von zwei Schweizer Unternehmungen, die damals bereits mit Dentsu verbunden waren – nämlich Isobar und Namics – bündeln? Und warum nicht den in anderen Märkten für CXM-Exzellenz bekannten Titel «Merkle» als Namen für das Fusionsprojekt wählen? Geplant, getan: Isobar und Namics gingen durch einen Merger, re-brandeten bestehende Offices und … ja, was passierte eigentlich dann? Diese Frage soll keinesfalls ironisch oder gar sarkastisch klingen, sondern eher auf ein interessantes Phänomen hinweisen: Merkle (respektive Dentsu) hat es mit der Fusion von Isobar und Namics zwar geschafft, in der Schweiz praktisch «aus dem Stand» auf das Podest des LSA-Rankings zu klettern. Den beachtlichen Bruttobetriebsertrag in der Sparte Marketing und Kommunikation können nur zwei andere «Big Player» – nämlich Publicis und Farner – toppen. Aber weil Merkle, anders als die benannten Agentur-Gruppen, weder Teil der «typischen Advertising-Bubble» ist noch die meisten Laien (und sogar manche Branchen-Insider:innen) unmittelbar verstehen, was die Firma «tut», blieb sie – den beeindruckenden Zahlen zum Trotz – eher «unter dem Radar».

Genau das soll sich nun ändern. In und um besagte «Bubble» herum – und in allen Regionen, allen Sparten der Schweizer Wirtschaft – sehen die Merkle-Entscheider:innen brachliegendes Potenzial. Die Zeichen stehen auf Wachstum.

«Wir wollen mehr»

Pierre-Alexandre Riera, Managing Director für die Schweiz und Board Member bei Merkle DACH, wirkt entsprechend «angriffslustig», als wir ihn in seinem Büro in Genf besuchen. Es riecht nach frischer Farbe, gerade wurde hier alles renoviert. «In Zürich haben wir das auch gemacht, da treffen wir uns das nächste Mal», sagt er mit einem Lächeln, während er durch die grosszügigen Räumlichkeiten führt.

«Unsere Expertise möchten wir in der gesamten Schweiz einbringen: Sowohl in Genf als auch am Paradeplatz oder am Rhein.»

Sowieso: Die Agentur fühle sich im gesamten Land «zuhause»; die Westschweiz sei lediglich aus Termingründen ein besserer Treffpunkt gewesen. «Hier sind viele der globalen Unternehmen, für die Merkle tätig ist, angesiedelt», erklärt Riera, «aber was wir für sie machen, das wollen wir auch verstärkt für Pharma-Firmen am Rhein oder für Banken am Paradeplatz tun.» Da gibt Pierre-Alexandre Riera gleich ein gutes Stichwort: Was «tut» Merkle eigentlich?

«Wir helfen Kund:innen in mehreren Bereichen», erläutert der Managing Director, «und arbeiten mit ihnen sowohl nach innen als auch nach aussen. Wir harmonisieren technologische Prozesse, damit die Mitarbeitenden ihr Potenzial für wirklich wichtige Dinge nutzen können – und wir begleiten die gesamte Customer Journey, vom ersten Touchpoint der Kund:innen bis hin zu Verkauf und Lieferung der Ware.»

Merkle selbst ist dabei sowohl eine Art von Tech-Firma, baut also Apps, Programme oder Plattformen; harmonisiert aber auch existierende Solutions diverser Anbieter:innen; entwickelt Strategien und Konzepte für Klient:innen und betreut diese langfristig (siehe das Listicle zu den Leistungen auf Seite 45). Wer sich in seinem Alltag nicht mit dem «Marketing-Maschinenraum» beschäftigt, sondern eher in gröberen Pinselstrichen denkt, mag noch nicht allzu häufig darüber nachgedacht haben, warum eine «(Mar)Tech-Unternehmensberatung», die auch selbst programmieren kann, wichtig ist – doch Fälle, in denen die Merkle-Expert:innen gerufen werden müssen, gibt es etliche.

Manchmal muss man nachhelfen …

Haben Sie beispielsweise schon einmal genau darauf geachtet, mit wie vielen Tech-Unternehmen Ihr:e Arbeitgeber:in Geschäftsbeziehungen unterhält? Vielleicht nutzen Sie für den Vertrieb das eine Produkt, für die «Erlebnis-Komponente» das andere und organisieren Ihre Supply Chains nochmals unabhängig von beidem? Das ist nicht ungewöhnlich, bloss : Keiner der grossen Technologie-Anbieter ist erpicht darauf, «Mix & Match-Solutions» anzubieten. Die Kompatibilität ist zwar viel höher als früher, aber noch weit von Perfektion entfernt. Firma A mag wissen, dass Firma B im Bereich X oder Y die besseren Tools offeriert – und vice versa –, aber das führt in der Regel nicht dazu, dass man der Konkurrenz diesen Bereich einfach so überlassen würde. Stattdessen werden eigene Lösungen entwickelt, und wenn die bei den Kund:innen nicht für Begeisterungsstürme sorgen – dann schraubt man die Kompatibilität der Produkte hinunter, bei denen man Marktführer ist, um den Einkauf von Konkurrenzprogrammen zumindest weniger attraktiv zu machen. Was wiederum dazu führt, dass jemand kommen muss, der die (von Provider-Seite teilweise gewollte) Disharmonie in harmonischen Einklang verwandelt. Auftritt: Merkle.

«Wir unterschätzen die Konkurrenz nicht. Aber wir mögen den Wettbewerb.»

Andere Beispiele: Die Digitalisierung von Unternehmensbereichen, in denen vorher mehrheitlich analog gearbeitet wurde; die Konzeption und Realisation von Smartphone-Applikationen (etwa für die Schweizerische Post, Raiffeisen oder Livit); CMS-Lösungen, die Länder- und Sprachgrenzen transzendieren (etwa für Emmi) oder Blockchain-Sicherheitslösungen zur Identifikation von Luxusgütern (etwa für Breitling). Stets nutzt Merkle eigene Ressourcen, stützt sich aber – wenn nötig – auch auf bestehende Systeme. «Es gibt so viele spannende Cases, dass ich mich schwertue, Ihnen ein besonders gutes Beispiel zu nennen», reflektiert Managing Director Pierre-Alexandre Riera. Er möge es – ausserhalb von Interviews – auch gar nicht so besonders, «in Cases zu denken»; sondern bevorzuge es, jede Herausforderung mit einem frischen Blick anzugehen. «Die Klient:innen schildern uns eine Challenge, wir lösen sie», sagt er, «und – ehrlich gesagt – auch mal ganz gerne unter Zeitdruck.» Denn wie in jedem Bereich gelte auch für Merkles Metier: «Wenn zu lange Feedback-Loops laufen, wenn Monat um Monat überlegt wird, dann verpasst man vielleicht die Chance, der Konkurrenz einen entscheidenden Schritt voraus zu sein.» Zusammengefasst lässt sich also sagen: Merkle löst Technologieprobleme, primär – aber nicht nur – im Marketing- und Sales-Bereich. Und zwar kreativ, unabhängig, fix.

Damit das nicht allzu sehr nach Werbeslogan klingt, noch eine kritische Frage zum Abschluss: Machen das nicht auch andere – mit noch mehr Schlagkraft? Accenture Interactive beispielsweise operiert von Zürich aus, Deloitte oder IBM interessieren sich ebenso für den Schweizer Markt. Und jede Menge Nischenspezialist:innen, die in Kleinstagenturen arbeiten, kommen dazu. Wie will Merkle da wachsen? «Lassen Sie sich nicht täuschen», sagt Managing Director Riera, «wir kennen unsere Konkurrenz genau. Wir unterschätzen sie nicht. Aber wir mögen den Wettbewerb.»

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INTERVIEW

«Wir richten uns daran aus, was für die Klient:innen am besten ist.»

m&k Werbewoche.ch hat mit Pierre-Alexandre Riera, Managing Director von Merkle Schweiz, gesprochen.

M&K Ihr Unternehmen baut eigene Technologie, unterhält aber auch langjährige Partnerschaften mit den grössten Playern am Markt. Ihren Kund:innen bieten Sie jeweils das an, was deren Probleme am besten löst. Wieso?

Pierre-Alexandre Riera In unserem Metier können Sie dreierlei tun: Entweder Sie versuchen, alles selbst zu machen, aber dann bleiben Sie wahrscheinlich ein Nischen-Provider. Oder Sie gehen eine enge Partnerschaft mit einem Mega-Player ein, stehen jedoch bei den anderen Anbieter:innen vor «verschlossenen Türen». Wir haben uns für die dritte Variante entschieden: die Kooperation mit allen relevanten Anbieter:innen von Marketing-, Sales- und IT-Solutions – plus eigenes Know-how. So sind wir vollkommen unabhängig und müssen unsere Arbeit nur daran ausrichten, was für die Klient:innen am besten ist.

Apropos Klient:innen: Sie spüren den Puls der MarKom- und der Sales-Branche, aber auch der Wirtschaft generell. Mit welchen Challenges haben Ihre Klient:innen momentan am stärksten zu kämpfen?

Auf diese Frage gibt es keine allgemeine Antwort, die für alle gilt. Die meisten von ihnen haben im letzten Jahr viel in Tools und Plattformen investiert. Jetzt geht es darum, wie sie diese am besten nutzen und den Mehrwert daraus ziehen können. Dies bedeutet nicht nur eine rein digitale Herausforderung, sondern vielmehr eine tiefgreifende Umgestaltung ihrer Operating Modelle. Die Lösungen, die wir für sie bereitstellen, sind Beschleuniger dieses Wandels.

Sie unterstützen mit Merkle-Ressourcen Initiativen wie «Make A Wish» oder «Bring Women Back To Work». Wie wichtig ist Ihrem Unternehmen soziales Engagement?

Sehr. Man darf bei all der Technologie den Purpose nicht aus den Augen verlieren. Wir schätzen, dass sowohl reguläre – sprich: zahlende – Kund:innen wie das Rote Kreuz, aber auch Charity-Initiativen wie jene, die Sie erwähnt haben, uns täglich die Sinnhaftigkeit des eigenen Schaffens deutlich machen. Ich würde sagen, das ist für uns als Firma mindestens so wertvoll wie für jene, die von den genannten Initiativen profitieren.

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Das bietet Merkle an

1. Experiences: Merkle entwickelt ganzheitliche Customer Experiences für einen kanalübergreifenden Markenauftritt.

2. E-Commerce: Merkle kreiert Commerce-Erlebnisse, die sich vom analogen Geschäft über das Internet bis ins Social Web erstrecken.

3. Arbeitsplatz & Betrieb: Anwendungsmanagement, Geschäftsabläufe, Wartung und Support: Hier leistet Merkle 24/7-Support.

4. CRM: Mit einem ganzheitlichem CRM und integrierten Tools für automatisiertes Marketing bleiben Kund:innen treu.

5. Data Science & KI: Dank Datenanalyse erhalten Firmen neue, gewinnbringende Informationen zu ihren Kund:innen.

Wenn dieser Zug über die Schienen rattert, denkt man nicht nur an Reisen und Abenteuer: Es läuft einem das Wasser im Mund zusammen. Cremige Schoggistücke zum Anbeissen, zartschmelzendes Caramel, das satte Braun der Schweizer Delikatesse – nächster Halt: Broc, Maison Cailler. Willkommen im Chocolat Express – der neueste Coup von Nestlé Schweiz gemeinsam mit den Freiburgischen Verkehrsbetrieben, der seit Ende August die Stadt Bern direkt mit dem berühmten Chocolatier im Greyerzerland verbindet. Alles an diesem Verkehrsmittel setzt im Körper Assoziationen mit der süssen Köstlichkeit frei und das Gehirn denkt nur noch an eins: Schoggi – jetzt!

Dabei möchte das Hirn aber nicht irgendeine Schokolade, sondern natürlich die von Cailler. Mit der Eröffnung der neuen Zugstrecke geht die Nestlé-Marke nach dem berühmten Maison Cailler, einer Markenwelt, in der die Besuchenden die Lovebrand nicht nur sehen, sondern auch anfassen, riechen und schmecken können, den nächsten Schritt in Sachen Markenerlebnis. Für Cailler ein wichtiges Marketinginstrument – und im wahrsten Sinne des Wortes Verbindung mit der Zielgruppe: «Beim Aufbau einer Marke ist es wichtig, für die Zielgruppe kulturell relevant zu sein und Teil ihres Alltags zu werden», sagt Cailler-Marketingmanager Elina Sejourne. «Wir haben das Projekt der Bahnlinie von Bern nach Broc- Fabrique genutzt, um diese Verbindung zu unseren Konsument:innen herzustellen. Indem wir den Cailler Chocolat Express in die Farben der Marke Cailler gekleidet haben, bieten wir den Besucher:innen ein eindrückliches Erlebnis während der Fahrt. So erhalten alle, die mit dem Cailler Chocolat Express anreisen, bereits unterwegs einen Vorgeschmack auf das Schokoladenabenteuer, das sie erwartet.»

Mit Zielgruppen in Kontakt treten

Cailler macht vor, wie man Marken zum Leben erweckt: Denn in Zeiten, in denen digital nahezu alles möglich ist und Unternehmen ihre Zielgruppen exakt targeten können, um ihnen die richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt zu bieten, ist es trotzdem wichtig, mit der Kundschaft auch mit echten Erlebnissen in Kontakt zu treten. Oder gerade in diesen Zeiten. «Die Pandemie hat gezeigt, dass Unternehmen nicht nur aufs Digitale setzen können. Sie haben realisiert, dass eine Marke nebst der digitalen Präsenz auch weiterhin real geführt und inszeniert werden muss», erklärt Juri Camagni, CMO bei der Andreas Messerli AG.

Das heisst: Ob es der eindrucksvolle Messestand eines Baumaschinenherstellers ist, an dem die Besuchenden Produkte anfassen und damit haptisch erleben können, der Flohmarkt in hipper Location von Nikin, bei dem sich das Modelabel als besonders nachhaltig positioniert, der exklusive Pop-up-Store von Porsche mitten in Zürich, die Jelmoli-Fashion-Show im «Fischers Fritz», die Markenroadshow von BMW oder der Festivalshop von Aldi Suisse am Open Air St.Gallen – Möglichkeiten für Unternehmen, sich der Zielgruppe live und in Farbe zu präsentieren, gibt es viele. Sie alle haben unterschiedliche Leistungsmerkmale und setzen andere Bedingungen voraus. Juri Camagni erklärt, welche das sind: «Messen eignen sich nach wie vor, um grosse Reichweiten im jeweiligen Absatzmarkt zu erzielen und neue Kunden zu gewinnen. Bei Roadshows hat ein Unternehmen die einmalige Gelegenheit, seine Zielgruppe an Ort und Stelle zu erreichen. Auf Hausmessen machen viele Kunden positive Erfahrungen und verbinden die Vorteile eines exklusiven Kundenevents mit einer Leistungsshow. Und Pop-ups ermöglichen Unternehmen günstig einen temporären Zugang zu einer exklusiven Verkaufslocation, so können sie von neuen Kundenströmen profitieren.»

«Liveformate müssen Authentizität widerspiegeln, Mehrwerte generieren und starken Content abbilden, um die Erwartungen der Zielgruppen zu erfüllen.»

Die Messe, der Pop-up-Store oder andere Liveformate, bei denen Kundinnen und Kunden Marken im echten Leben treffen, haben gegenüber anderen Kommunikationskanälen einen entscheidenden Vorteil: Sie schaffen es bis ins Unterbewusstsein der Menschen und erzeugen so mehr Aufmerksamkeit für Botschaften als etwa rein digitale Touchpoints. Das zeigt auch eine Studie von Nextlive gemeinsam mit anderen Unternehmen aus der Veranstaltungswirtschaft, bei der mittels Gehirnscan untersucht wurde, was bei der Teilnahme an Liveveranstaltungen unterbewusst geschieht. Fazit: Bei Liveevents, im Fall der Studie war es ein Messebesuch, stellten die Forschenden eine erhöhte Investition des Gehirns fest, um die Informationen während des Besuchs zu verarbeiten. Für die Studienautoren bedeutet das, dass ein persönlicher Kontaktmoment wesentlich effektiver ist als ein digitaler.

Brand-Events sprechen die Sinne an, machen Marken anfass- und erlebbar, man kann sie riechen, sehen und manchmal sogar schmecken. Sie erzählen eine Geschichte – und laden zum Bleiben ein. «Durch das Kreieren von Geschichten und Erlebnisräumen stellen wir sicher, dass die Botschaften in den Köpfen der Zielgruppe bleiben», erklärt Jocelyne Montredon, Teamlead & Senior Project Manager Insglück Zürich. Die Live-Com-Agentur hat seit diesem Sommer eine Niederlassung in der Schweiz und unterstützt Unternehmen dabei, eindrucksvolle Markenerlebnisse zu schaffen. «Liveinszenierungen sind ein effektives Mittel, um komplexe Inhalte verständlich und einprägsam zu vermitteln und auf eine Art und Weise zu präsentieren, die leichter verstanden wird und greifbarer ist.»

Einbetten in die Gesamtstrategie

Wichtig ist: Markenerlebnisse im Raum sind keine isolierten Einzelmassnahmen, sondern müssen in die Gesamtstrategie passen und sich einreihen in eine gelungene Customer Experience. Bei Insglück beobachtet man derzeit «eine neue Sachlichkeit», erzählt die Expertin Jocelyne Montredon. «Marken konzentrieren sich auf ihren Kern. Dabei setzen sie auf Authentizität und suchen nach innovativen Wegen, echte Beziehungen zu ihren Zielgruppen aufzubauen. Liveformate müssen mehr denn je diese Authentizität widerspiegeln, Mehrwerte generieren und starken Content abbilden, um die Erwartungen der Zielgruppen zu erfüllen. Und diese Erwartungen werden immer höher, schliesslich haben Kundinnen und Kunden heute fast alles schon erlebt, sie zu begeistern erfordert Mut, Kreativität und Professionalität.»

«Kunden haben heute fast alles schon erlebt, sie zu begeistern erfordert Mut, Kreativität und Professionalität.»

Eine grosse Herausforderung ist auch das Thema Nachhaltigkeit: Denn Events und Liveerlebnisse gelten nicht als umweltfreundlich – Stromverbrauch, Reisen, Catering, Abfall & Co. hinterlassen ihre Spuren in der CO2-Bilanz. Recycling, Ökostrom, ein umweltfreundliches Catering oder die Nutzung energieeffizienter Technik sind Themen, mit denen sich Veranstalter auseinandersetzen müssen. Genauso wie mit dem Transport: Vielleicht lässt die Kundschaft mal das Auto stehen und fährt mit dem Zug?

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NACHGEFRAGT

«Sich live zu begegnen und auszutauschen schafft Vertrauen!»

m&k Werbewoche sprach mit Juri Camagni, CMO von Andreas Messerli, über Live-Marketing at its Best.

m&k Werbewoche: Warum ist es für Marken so wichtig, über echte Erlebnisse mit Kund:innen in Kontakt zu treten?

Juri Camagni: Das Involvement der Zielgruppe ist bei Liveerlebnissen bedeutend stärker und nachhaltiger. Vorausgesetzt, man spielt die Klaviatur richtig und dem Unternehmen gelingt es, mit seinem Auftritt positive und bleibende Eindrücke bei der Zielgruppe zu hinterlassen. In einer Customer Journey kann der Touchpoint, oder nennen wir es auch die reale Begegnung mit einer Marke, zum entscheidenden Trigger für eine Handlung werden. Sich live zu begegnen und auszutauschen schafft Vertrauen. Auch die haptische Erfahrung mit dem Produkt auf Messen, an Verkaufspunkten oder in Showrooms kann wesentlich zum Kaufentscheid beitragen.

 

Worauf müssen Unternehmen achten?

Liveauftritte von Unternehmen müssen authentisch, auf den Markenkern und auf die Zielgruppe abgestimmt sein. Erfolgreiche Auftritte aktivieren die Besuchenden und sorgen für nachhaltige Erlebnisse. Heute möchten Konsumenten mit der Marke interagieren und Teil der Geschichte sein. Dieses Involvement der Kunden stellt aber hohe Anforderungen an Konzept und Inhalt wie auch an die Projektumsetzung. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Digitalisierung: So führt die digitale Ver- längerung des Anlasses zu einer besseren Reichweite.

 

Welche Potenziale verschenken Marken, die auf die rein digitale Ansprache setzen?

Ich glaube, dass «digital» durch die physische Komponente an Attraktivität gewinnt und umgekehrt. Deshalb würde ich lieber vom Potenzial sprechen, das entstehen kann, wenn digital und live zu unvergesslichen Erlebnissen verschmelzen. Diese Kombination verlängert und intensiviert die Kundenbindung und führt zu mehr Erfolg. Livekommunikation ist keine isolierte Massnahme, sondern muss sich in die Kommunikationsstrategie eines Unternehmens einfügen und diese beflügeln.

Kaum je war ein Hype grösser: Innert fünf Tagen nach seiner Verfügbarkeit hatte Chat GPT eine Million Nutzer – Weltrekord. In seltsamem Kontrast zu diesem Erfolg stehen die konkreten Ergebnisse, die mit Chat GPT und ähnlichen KI-Angeboten erzielt werden. Bei den Texten aus den Automaten hat man beim Lesen oft das Gefühl, dass den Texten etwas fehlt. Sie haben keine Seele und keinen eigenen Charakter.

Kunststück: Google Bard und Chat GPT sind generative Sprachmodelle. Ihre Eloquenz verblüfft, aber die KI hat keine Ahnung, was sie sagt.

Digitaler Papagei

Sprache hat zwei Ebenen, eine Zeichenebene und eine Bedeutungsebene. Ein Wort wie «Baum» ist ein sprachliches Zeichen aus vier Buchstaben, das für eine aussersprachliche Bedeutung steht. Wenn wir Menschen das Wort «Baum» lesen, assoziieren wir damit etwas, das Schatten spendet und Früchte tragen kann. Erinnerungen an eine gefährliche Kletterpartie auf einem Kirschbaum, an einen Kuss unter einer Buche werden wach. All diese aussersprachlichen Aspekte sind dem Sprachmodell nicht zugänglich.

«Die KI ist ein spannendes Werkzeug, kann aber niemals die Verantwortung für das Ergebnis übernehmen.»

Dafür weiss die KI, dass «Baum» in einem Satz als Subjekt am häufigsten bei den Verben «wachsen», «stürzen» und «fallen» auftritt und als Objekt im Akkusativ oder Dativ am häufigsten bei «pflanzen», «fällen» und «entwurzeln». «Baum» ist zudem oft Genitivattribut von «Schatten», «Leben» und «Ast». Solche Statistiken sind im DWDS abrufbar, dem «Digitalen Wörterbuch der deutschen Sprache». Ein Sprachmodell kennt diese statistischen Zusammenhänge aller Wörter einer Sprache. Chat GPT und Google Bard beherrschen also die Zeichenebene einer Sprache perfekt: Sie können Sprache statistisch exakt simulieren. Aber sie haben keine Ahnung, was das alles bedeutet. Ein Sprach-Bot ist also nichts anderes als ein digitaler Papagei.

KI simuliert Intelligenz

Chat GPT und Google Bard sind nicht intelligent. Sie simulieren Intelligenz bloss. Weil wir Menschen darauf konditioniert sind, von der Eloquenz auf die Intelligenz zu schliessen, also die Intelligenz eines Sprechers anhand seiner Sprache zu beurteilen, fallen wir auf den Wortreichtum der Chatbots herein und halten sie für intelligent. Das sind sie aber nicht. Sie sind nur schnell und kennen viele Wörter. Da sich die KI-Maschinen beim Generieren von Sprache nach der Statistik richten, klingen ihre Texte oft hölzern, ja langweilig. Sie produzieren das sprachliche Äquivalent einer Barbiepuppe. Ein guter, kreativer Text dagegen fesselt. Er spricht die Leserin, den Leser emotional an, weckt Bilder, überrascht, kratzt vielleicht an Grenzen und gräbt sich gerade dadurch ins Gedächtnis ein. Wie das Herz mit den verschlungenen Initialen, das wir alle in unseren Jugendjahren trotz elterlichem Verbot einmal in die Borke einer Buche geschnitzt haben.

Automaten brauchen Anleitung

Heisst das, Texter brauchen keine Angst zu haben und können die KI links liegen lassen? Ja und nein. Ja, Texter müssen keine Angst haben, von der KI ersetzt zu werden. Zumindest dann nicht, wenn ein wesentlicher Teil ihrer Arbeit kreativ ist, also darin besteht, neue, spannende Inhalte zu schaffen. Hier ist und bleibt die KI schlecht. Anders sieht es aus, wenn die Inhalte bereits vorhanden sind und es um die Weiterverarbeitung geht. Ich denke da an Textkorrektur, das Generieren von Varianten, Kürzungen oder gegebenenfalls auch Übersetzungen. In diesen Bereichen wird die KI die Arbeit nicht einfach vollautomatisch übernehmen, aber mit Assistenzfunktionen die Profis wesentlich leistungsfähiger machen. Vorausgesetzt, die haben eine Ahnung von KI.

«Ein Laie wird auch mit einer KI nicht zu guten Ergebnissen kommen, weil er die KI nicht präzise genug anweisen kann und auch nicht in der Lage ist, das Ergebnis zu überprüfen.»

Künstlich intelligente Chatbots darf man sich nicht als geniale Automaten vorstellen, die wie von Geisterhand zauberhafte Texte generieren. Vielmehr handelt es sich um digitale Assistenten, die zwar keine Ahnung von der Sache haben, aber bei richtiger Anleitung sehr leistungsfähig sein können. Das Geheimnis liegt in der Formulierung des Auftrags: dem «Prompt». Ist dieser Befehl präzise und KI-tauglich formuliert, wird auch das Ergebnis brauchbar sein.

Einen präzisen Befehl kann ich aber nur erteilen, wenn ich genau weiss, was ich von der KI erwarte – und wenn ich das Ergebnis der Arbeit selbst beurteilen kann. Wenn ich also als Kreativer den Kern meiner kreativen Arbeit bereits geleistet habe. Die KI ist also gut geeignet, Fachleute leistungsfähiger zu machen. Ein Laie wird auch mit einer KI nicht zu guten Ergebnissen kommen, weil er die KI nicht präzise genug anweisen kann und auch nicht in der Lage ist, das Ergebnis zu überprüfen.

Die Verantwortung liegt immer beim Menschen

Das ist der letzte Punkt, den kein Arbeitgeber vergessen darf: Die KI ist ein spannendes Werkzeug, kann aber niemals die Verantwortung für das Ergebnis übernehmen. Die Verantwortung liegt immer beim Menschen am Computer. Natürlich kann die Chefin oder der Chef eines KMU auf die Idee kommen, den Texter im Unternehmen durch die KI zu ersetzen. Er oder sie sollte sich aber fragen, wer künftig die Verantwortung für die Texte übernimmt. Für den Inhalt, nicht für die sprachliche Form.

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* Matthias Zehnder ist Autor und Medienwissenschaftler. Er bietet KI-Seminare für Kreative, für KMU und für Schulen/Lehrpersonen an. Er hat das Buch «Die digitale Kränkung. Über die Ersetzbarkeit des Menschen.» geschrieben, das im NZZ-Libro-Verlag erschienen ist.

Das waren noch Zeiten, als sich die ganze Familie um 12.30 Uhr vor dem Radioempfangsgerät versammelte, um den Nachrichten von Radio Beromünster zu lauschen. Ab den frühen 1930er-Jahren war diese News-Quelle für viele Schweizerinnen und Schweizer die einzige. Das Mediennutzungsverhalten entwickelt sich seit den Anfängen stetig weiter. Heute gibt es News-Angebote für jede Zielgruppe.

«Medienunternehmen müssen heute offen für Experimente sein und ihre Strategien kontinuierlich anpassen, um den sich verändernden Bedürfnissen ihrer Zielgruppe gerecht zu werden», sagt Sandra Cortesi vom Institut für Kommunikationswissenschaft und Medienforschung (IKMZ) an der Universität Zürich. Idealerweise würden Medienhäuser dies «in Partnerschaft mit der zukünftigen Leserschaft» tun. Dies könne beispielsweise in Form eines Youth Lab passieren, wie der «Tages-Anzeiger» es gemacht hat.

«Als besonders frustrierend und bedrückend werden negative Themen wahrgenommen, die ohne Lösung oder Handlungsoption präsentiert werden.»

Um vor allem die Jungen für News begeistern zu können, sollte man sich, laut der Digitalisierungsexpertin, in Zukunft die Fragen nach dem effektiven Mehrwert stellen: Wozu befähigt ein Produkt? Und was ist zusätzlicher Nutzen?

Die Psychologin, die sich mit den Einflüssen der Digitalisierung auf die jungen Menschen im Alter zwischen 12 und 18 Jahren beschäftigt, empfiehlt Medienhäusern unter anderem «eine lösungsorientierte und handlungsfähige Berichterstattung». Dies insbesondere bei negativen News. Als besonders frustrierend und bedrückend würden negative Themen wahrgenommen, welche ohne jegliche Lösung oder Handlungsoption präsentiert würden. Cortesi sagt, dass man auf Jugendliche zugehen soll. Zu warten, bis das junge Publikum selber kommt, sei nicht der richtige Weg. Um Gen Z und Millennials zu erreichen, sei und bleibe Social Media wichtig. Aber auch Offlinekanäle seien nicht zu unterschätzen.

«SRF entwickelt sich und seine Nachrichtenberichterstattung stets weiter, so wird im Moment im Rahmen eines Pilotprojekts auch Tiktok von SRF News bespielt.»

Angesichts des riesigen News-Angebots stellen sich die Jungen heute wohl härtere Sinnfragen als frühere Generationen, ist der freie Medienjournalist Rainer Stadler überzeugt. Aufgrund von «viel Redundanz» und zu «wenig Tiefenschärfe» reiche der jungen Zielgruppe in der Folge wohl ein gedrosselter News-Konsum. Aber auch junge Menschen würden älter werden mit der Zeit, weshalb sich dadurch auch ihre Bedürfnisse veränderten. Wichtiger scheint Stadler deshalb die Frage, wie man generell das Publikum mit Informationen erreichen kann. Schauen wir uns also mal News-Quellen an, die bereits ein Publikum für sich gewinnen konnten.

Welche News-Quellen kommen an?

Kirsten Müller-Daubermann, die auch am IKMZ arbeitet und früher in den USA als TV- bzw. Radiojournalistin und -moderatorin tätig war, nennt zuerst den Youtube-Kanal von Johnny Harris. Dabei handelt es sich um einen ehemaligen investigativen Journalisten, der auch für die «New York Times» arbeitete. Der unabhängige Journalist stellt tiefgründige und herausfordernde Fragen und interagiert stets viel mit seinen Fans und Zuschauer:innen. Als gutes Beispiel bezeichnet die 34-Jährige auch das Multiplattformunternehmen Vox Media, das Nachrichten, Meinungen, Videoinhalte für Netflix und auch Podcasts produziert. Alle diese Formate werden dann mit einzigartigen Stimmen präsentiert. «In ihren Podcasts verwenden sie eine Art Humor, der sie für junge Menschen attraktiver macht», so die Medien-Fachfrau. Vox Media produziert Sendungen und Inhalte, die sich nicht nur mit politischen Themen befassen. Als Beispiel nennt Kirsten Müller-Daubermann den Podcast Unexplainable: «Damit zeigen sie, dass sie eine Plattform sind, die mehr bietet als nur eine tägliche Zusammenfassung der Nachrichten.»

Interessant sei auch, zu beobachten, wie Nachrichtenpersönlichkeiten und unabhängige Journalist:innen Twitter / X als Plattform nutzen, um mit ihren Inhalten ein grösseres Publikum zu erreichen. Obwohl die Beraterin für digitale Medienkommunikation Tucker Carlson für kontrovers hält, habe der ehemalige Moderator von Fox News mit grossem Erfolg seine eigene Twitter-Show ins Leben gerufen, die heute Millionen von Zuschauenden erreicht. Elon Musk moderierte die Vorstellung des republikanischen Präsidentschaftskandidaten Ron DeSantis auf der Plattform.

Die neue Konkurrenz Threads sei eine Bedrohung für die Vorherrschaft von Twitter / X. Aber die App des Facebook-Konzerns Meta sei interessant und werde von Journalist:innen gerade überschwemmt. «Diese Plattform sollte man im Hinblick auf künftige Sendemöglichkeiten beobachten.»

Der deutsche Instagram-Nachrichten-Account news_wg, der Nachrichten in gut verdaubare Stücke zerlegt und mit coolen Persönlichkeiten als Gastgeber:innen und Kurator:innen arbeitet, wird von der US-Amerikanerin ebenfalls als erfolgreicher News-Kanal hervorgehoben. News WG hat viele Follower und bietet mehr als nur einfache Nachrichten, was das Unternehmen vor allem für ein jüngeres Publikum attraktiv mache. «Ich denke, dass der Schlüssel zum Erfolg neuer Kanäle darin liegt, neben den Nachrichten auch Unterhaltung zu bieten, sodass die Inhalte zu allen Themen Spass machen.» Zudem spreche der Insta-Kanal die Sprache der jungen Menschen. Insbesondere bei einem jungen Publikum komme auch Funk, das Content-Netzwerk von ARD und ZDF (ebenfalls auf Instagram), sehr gut an.

Mehr Unterhaltungsformate

Um News für die junge Zielgruppe interessant zu machen, braucht es laut Annabel Louise Jones, die ebenfalls am IKMZ beschäftigt ist, mehr Nachrichten in Unterhaltungsformaten. Als Beispiel nennt die 23-jährige Internet & Society-Masterstudentin John Olivers satirische Nachrichten. Das Vertrauen in die Nachrichten und den Journalismus sollte gestärkt werden, indem man Nachrichtenquellen zitiere und sich auf faktenbasierte Berichterstattung konzentriere, anstatt auf meinungsbasierten Journalismus zu setzen. Wichtig sei auch mehr Leser:inneneinfluss bezüglich der Themen, über die berichtet werden. Jones empfiehlt weiter, Nachrichten durch Bündelung mit Unterhaltung erschwinglicher zu machen. «Nachrichtenorganisationen könnten mit Streaming-Plattformen kooperieren, sodass man zum Beispiel bei einer Anmeldung bei Netflix auch Zugang zur ‚New York Times‘ erhält.»

Apokalypse & Filterkaffee

Nico Leuenberger ist Gründer der Podcastschmiede und Dozent für Podcasting am Medienausbildungszentrum (MAZ) und am Institut für Angewandte Medienwissenschaften (IAM) an der ZHAW. Ein schönes Beispiel dafür, dass ein guter und wertvoller Newspodcast nicht todernst sein muss, sondern im Gegenteil «mit Nahbarkeit die Menschen besser abholen kann», ist für ihn das Format Apokalypse & Filterkaffee. Obwohl Leuenberger kein Fan von Kopien ist – «jedes Format muss individuell für den jeweiligen Markt entwickelt werden» – dürfe man sich auch hierzulande gerne inspirieren lassen. So habe ein ähnliches Format wie Apokalypse & Filterkaffee sicherlich auch in der Schweiz Potenzial und könne Menschen erreichen, welche mit den klassischen News-Medien nicht mehr angesprochen werden könnten. Der beste Nachrichten-Podcast ist für den 40-Jährigen The Daily aus den USA. Dieser Podcast habe auch zahlreiche andere inspiriert, wie beispielsweise NZZ Akzent und Tages-Anzeiger Apropos. «Das Format unterscheidet sich nicht radikal von etwas wie Echo der Zeit, aber es wird als ‚Podcast First‘ produziert, ohne Rücksicht auf ein lineares Programm nehmen zu müssen.» Das gebe dem Format Freiheit, etwa in der Länge der Episoden.

«Angesichts des riesigen News-Angebots stellen sich die Jungen heute wohl härtere Sinnfragen als frühere Generationen.»

Laut Beat Soltermann, Leiter Radio Online und Digitales Audio bei SRF, achte die Redaktion bei der Produktion von Echo der Zeit darauf, dass die Sendung auch für das Podcast-Publikum funktioniert. Vor allem jüngere Hörerinnen und Hörer wüssten teilweise nicht, dass es sich beim Echo eigentlich um eine Radiosendung handelt. «Sie kennen das Echo der Zeit nur als Podcast.» SRF veröffentlicht zu einzelnen Podcasts keine Zahlen. Soltermann bestätigt aber gegenüber m&k, dass das Echo zurzeit der meistgehörte SRF-Podcast ist. Der frühere Redaktionsleiter von Echo der Zeit hört für die grossen Zusammenhänge regelmässig International von SRF oder auch Deep Dish on Global Affairs vom Chicago Council on Global Affairs. «Ebenfalls empfehlenswert, wenn man etwas Zeit hat, sind Slow Burn: Becoming Justice Thomas und Cui Bono: Wer hat Angst vor dem Drachenlord?», so der 50-jährige News-Profi.

SRF entwickelt sich und seine Nachrichtenberichterstattung laut der Leiterin News digital, Ursula Gabathuler, stets weiter. Dies, damit die News beim Publikum in Form und Inhalt zielgruppengerecht ankommen. So wird im Moment im Rahmen eines Pilotprojekts auch Tiktok von SRF News bespielt. Die Angebote anderer Länder und Mitbewerber verfolge man interessiert. «Aus unserer Sicht sind zurzeit aber noch wenig Angebote vorhanden, die für SRF aktuell interessant sind», so Gabathuler.

m&k: Sir John Hegarty, Sie haben ein paar ereignisreiche Wochen hinter sich: Sie waren in Cannes und haben vor grossem Publikum an einem Kamingespräch teilgenommen; haben eine virtuelle «Summer School» veranstaltet und bereiten eine neue Runde Ihrer Online-Masterclass vor, die im Oktober beginnen soll. Der gemeinsame Nenner bei all Ihren Aktivitäten: Immer geht es um kreative Exzellenz und darum, wie man sich selbiger annähert. Meine erste Frage lautet daher: Wie beurteilen Sie den Status quo kreativer Qualität in der Marketing- und Kommunikationsbranche?

Sir John Hegarty: Wo soll ich anfangen? (lacht) Als ich in Cannes sprach, habe ich versucht, dem Publikum vor allem eines deutlich zu machen: Unsere Industrie – dazu können Sie die Agenturen, aber auch die Auftraggeber:innen zählen – produziert immer mehr mittelmässige, oft sogar wirklich schlechte Arbeit. Wir Menschen werden im Alltag täglich mit Tausenden Informationsschnipseln konfrontiert – die Konsument:innen haben keine Geduld und keine Lust, sich «on top» auch noch mit minderwertiger Werbung zu beschäftigen. Es mag hart klingen, aber: Etliche Agenturen, etliche Verantwortliche in der Marketing- und Kommunikationsbranche tun kaum etwas anderes, als den diskursiven Raum zu verschmutzen. Ich erkenne leider auch kaum ein Bestreben, das zu ändern. Stattdessen wird die Frequenz der Werbung hochgefahren, in der Hoffnung, dass ein Teil des Unsinns hängen bleibt, wenn man nur genügend medialen Druck ausübt.

«Etliche (…) tun kaum etwas anderes, als den diskursiven Raum zu verschmutzen.»

 

Ein deutliches Verdikt. Haben Sie auch eine Idee, wie sich das Problem lösen liesse?

Sie haben meine Idee in Ihrer ersten Frage vorweggenommen: Wir brauchen eine Rückkehr zu exzellenter, kreativer Arbeit. Jetzt. Anstatt die Menschen mit schlechter Werbung mürbe zu machen, bis sie irgendwann nachgeben, müssen wir Botschaften transportieren, die die Verbraucher:innen tatsächlich hören und sehen wollen. Nachhaltigkeit ist doch mittlerweile in aller Munde. Da stellt sich mir die Frage, warum vielen Agenturen und Auftraggeber:innen scheinbar noch nicht aufgefallen ist, dass sie mit ihrer Werbestrategie nicht nur Zeit und Geld, sondern auch «echte» Energie verschwenden. Nehmen wir an, dass 99 Prozent der Inhalte, die als Werbung ausgespielt werden, keinen Impact generieren – dann ist das nicht nur intellektuelle Umweltverschmutzung, sondern führt letztendlich zu «echter», physischer Umweltverschmutzung.

 

Eine interessante These: «Kreativität gleich Nachhaltigkeit.»

Ganz genau. Die IAA hat Agenturen neulich fünf Massnahmen vorgeschlagen, mit welchen diese ihren ökologischen Fussabdruck reduzieren können – die Förderung kreativer Exzellenz ist jedoch nicht dabei. Das ist bedauerlich. Denn Botschaften, die ankommen, müssen weniger häufig ausgespielt werden und sind damit in mehrfacher Hinsicht «sustainable».

«Wir brauchen eine Rückkehr zu exzellenter, kreativer Arbeit. Jetzt.»

 

Woher kommt es, dass heute scheinbar mehr auf KPIs und Klicks geachtet wird als auf Kreativität?

Wir haben schon einige Gespräche miteinander geführt, daher wissen Sie, dass ich das kreative Schaffen schon immer als eine gefährdete Disziplin angesehen habe. Das beginnt mit der Erziehung und Ausbildung unserer Kinder. Wir versuchen, sie bereits in jungen Jahren vom kreativen Denken abzuhalten … und das nicht erst seit gestern, sondern seit Jahrhunderten. Zunächst lernen Kinder spielend; indem sie die Menschen um sich herum nachahmen, indem sie Bilder malen und ihrer Fantasie freien Lauf lassen. Dann kommen wir Erwachsene plötzlich mit unserer Idee von «richtiger Bildung» daher und sagen: «Du bist jetzt zehn Jahre alt, hör auf zu spielen und fang an zu zählen – konzentriere dich auf Mathematik, konzentriere dich auf die Naturwissenschaften.» (lacht) Ich weiss, das ist salopp formuliert, aber ich möchte auf etwas hinaus: Wir tun, was wir können, um wunderbare, neugierige, junge Menschen davon zu überzeugen, dass man alles auf der Welt messen müsste. Stattdessen sollten wir ihnen auch Phänomene näherbringen, die sich nicht in Zahlen ausdrücken lassen – und ihnen Wertschätzung dafür beibringen. Hierin liegt schliesslich die Schönheit des Lebens. Liebe etwa lässt sich nicht besonders gut mathematisch beschreiben. Und doch ist sie allgegenwärtig.

Sie haben mir einmal gesagt, dass der erzwungene Perspektivwechsel via Bildung zu einer regelrechten «Angst» vor kreativem Schaffen führen kann.

Oh, ja. Viele Menschen verstehen Kreativität nicht so recht; sie wissen nicht, wie sie zu einem kreativen – und damit, wenn Sie so wollen – «freien» Mindset gelangen können. Was Menschen nicht verstehen, fürchten sie. Oder lehnen es zumindest ab. Dann wenden sie sich anderen Dingen zu, die greifbarer scheinen als Kreativität. «Überlassen wir die doch den Künstler:innen», sagen die Leute und vergessen dabei, dass wir alle von Natur aus kreativ sind. Wie ich schon erwähnte: Wir werden mit kreativer Kraft geboren, wir haben vielleicht einfach ein paar Dinge «unterwegs» vergessen. Aber wir können uns zum Glück erinnern, wenn wir uns trauen. Ich habe meine eigene, etwas alberne Art, das zu veranschaulichen: Stellen Sie sich vor, ich schenke Ihnen einen Ferrari …

 

… ich würde ihn nehmen! …

… ich weiss, dass Sie das tun würden, aber für den Moment ist das nur ein Gedankenexperiment. (lacht) Okay, also – ich schenke Ihnen einen wunderschönen roten Ferrari. Ich lasse ihn direkt an Ihre Haustür liefern und gebe Ihnen die Schlüssel. Was machen Sie? Sagen Sie: «Ich bin kein besonders guter Fahrer, schon gar nicht hinter dem Steuer eines solchen Boliden» und schicken den Ferrari retour? Oder sagen Sie: «Ich glaube, ich könnte lernen, die Maschine zu beherrschen, wenn ich ein bisschen Zeit investiere … und dann könnte ich den Spass meines Lebens damit haben»? Sie sehen, wo ich mit dem Vergleich hinmöchte!? Kreativität ist der Ferrari. Sie können auch eine andere Automarke in die Metapher einsetzen, wenn Sie Präferenzen haben, die von meinen abweichen. (lacht)

 

Agenturen behaupten gerne, dass es vor 30 Jahren viel einfacher gewesen sei, kreativ zu arbeiten. Man habe weniger Plattformen bespielen, weniger auf Diversifizierung der Assets achten müssen. Ist da etwas dran?

Bei all der neuen Technologie, die entwickelt wird, kann ich die Versuchung verstehen, erst einmal abzuwarten; à la: «Wir schauen uns das in Ruhe an, und dann werden wir wieder kreativ!» Aber so funktioniert das nicht. Technologie ist ein Vehikel, ein Gefäss – kein Zweck an sich, kein Inhalt! Der einzige Platz, an dem Werbung wirken muss, ist der Kopf der Rezipient:innen. Ich sehe ein, dass Technologie eine Brücke ist, um dorthin zu gelangen, aber wir brauchen die Brücke deshalb nicht zu glorifizieren. Hier ist der Weg für einmal nicht das Ziel. Wissen Sie: Früher waren die Menschen von Mikrofonen fasziniert oder von Radios oder TV-Geräten. Spricht heute noch jemand darüber, was für eine tolle Erfindung das Mikrofon ist? Nein, aber man spricht über Sinatra, der es sehr effektiv eingesetzt hat. Storytelling und kreative Exzellenz sind so wichtig wie eh und je. Die Mittel mögen sich geändert haben, aber wir Menschen haben uns nicht geändert.

«Technologie ist ein Vehikel – kein Zweck an sich, kein Inhalt!»

 

Vor einiger Zeit sprachen Sie in einem Vortrag davon, dass kreative Exzellenz ein Standortvorteil sei, und einen solchen brauche Europa. Zumindest, wenn der Kontinent seine Bedeutung auch in der Welt von morgen bewahren wolle. Ist das weiterhin Ihre Überzeugung?

Ja, absolut. Wir werden mittelfristig einfach nicht in der Lage sein, uns gegen Märkte wie die USA oder China durchzusetzen. Und dann sind da noch Indien, Indonesien, die Philippinen … diese Länder haben Ressourcen, sie sind fest entschlossen, sich zu entwickeln, und sie haben Zugang zu einer Fülle von Billiglöhner:innen. Ich behaupte nicht, dass Letzteres etwas Gutes ist, aber es ist nun einmal Fakt. Was haben wir Europäer? Wir besitzen Imagination, Kultur und Geschichte. Das ist alles. Aber das kann ausreichen, wenn wir die Assets richtig nutzen. Wir müssen unser kreatives Potenzial exportieren; in eine Welt, die dringend nach neuen Ideen sucht. Das ist die beste Chance, die wir haben.

 

Als Sie 1982 TBWA in London verliessen, um Barton Bogle Hegarty zu gründen, gingen Sie und Ihre Kollegen erhebliche wirtschaftliche Risiken ein – aus Überzeugung. Glauben Sie, dass die heutige Generation junger Werber:innen ebenso risikofreudig ist … oder ist der Wunsch, die Branche grundlegend zu verändern, generell schwächer geworden?

Das ist eine interessante Frage. Wenn wir uns die grossen kreativen Bewegungen der Vergangenheit anschauen – ich denke da an Bauhaus, an Pop-Art etc. –, dann waren dort in der Regel Leute, die den Ist-Zustand hinterfragten, die treibende Kraft. Gleiches mag für Werbeagenturen im 20. Jahrhundert gegolten haben. Heute mangelt es vielen wohl an der Lust und an dem Willen, etwas zu verändern. Nicht nur, aber auch in der Werbung. Ich frage mich manchmal, wo der «Hunger» geblieben ist. Gleichzeitig muss ich den Nachwuchs in Schutz nehmen: Technologie hat die Art, wie junge Menschen in Agenturen zusammenarbeiten, fundamental verändert. Die Fragmentierung ist viel grösser, die Teamkultur ist ganz anders als bei uns damals. Die Maxime lautet nicht mehr: «Versammelt alle um eine grossartige Idee!», sondern: «Person A ist für Social Media zuständig, Person B für Aktivierung und Person C für Beratung.» Ausserhalb von durchgetakteten Gruppen-Meetings und Pitches findet weniger Austausch statt. Da ist es schwerer, zu merken, dass um einen herum Menschen sind, die so schrankenlos denken wie man selbst … und mit denen man eventuell ein neues Business aufziehen könnte.

Die Werbung hat ihre erste – sehr erfolgreiche – «kreative Revolution» in den 1960er-Jahren erlebt. Glauben Sie, dass eine zweite «kreative Revolution» möglich ist?

Noch einmal: Die Methoden und Plattformen mögen sich ändern, aber kreative Exzellenz und hervorragendes Storytelling werden niemals an Bedeutung verlieren. Ich glaube, wir verstehen noch gar nicht, wie wir diese beiden Tugenden wirklich in den digitalen Raum übertragen sollen. Deshalb würde ich meine jüngeren Kolleg:innen ermutigen, sich damit zu beschäftigen. Wir haben Storytelling aus den Zeitungen in die TV-Geräte gebracht, eine eigene Form dafür gefunden, aber haben wir das auch bei Social Media geschafft? Oder haben wir da gesagt – und ich verwende erneut bewusst eine Vereinfachung: «Wir tun in etwa das Gleiche wie beim Fernsehen, aber wir machen die Clips einfach kürzer, kürzer, kürzer»? Es gibt ja die Theorie, dass die Aufmerksamkeitsspanne junger Menschen de facto nach jeweils anderthalb Sekunden ende und man sie entweder da «packen» müsse – oder sie verlieren würde. Ich vermag das nicht zu widerlegen, ich kann allerdings sagen, dass es auch Beispiele gibt, die in eine andere Richtung weisen. Kennen Sie «The Killing»?

 

Nein, da habe ich eine Wissenslücke.

Diese TV-Show hat nicht nur das Genre der Nordic-Noir-Krimiserien begründet, sie war auch in mehreren Ländern insbesondere bei jüngeren Zuschauer:innen ein enormer Erfolg. Ich betone das aus einem speziellen Grund: Jede Staffel umfasst zwanzig Episoden, und pro Staffel geschieht nur ein einziger Mord. Wenn das kein extensiver Spannungsbogen ist, dann weiss ich auch nicht. (lacht) Trotzdem – oder gerade deswegen – hat die Serie das Publikum begeistert. Vielleicht können wir bald wieder längere Geschichten, bessere Geschichten, komplexere Geschichten auf allen Plattformen erzählen … wir müssen nur noch herausfinden, wie.

«Vielleicht können wir bald wieder längere, bessere, komplexere Geschichten erzählen.»

 

Wir haben viel über Werbeagenturen gesprochen, aber wenn es darum geht, kreative Spitzenleistungen zu erbringen, müssen auch CMOs, CEOs und Co. in die Pflicht genommen werden, oder?

Ganz sicher, und das führt mich zurück zum ökologischen Fussabdruck der Werbung. Ich höre oft von CMOs, sie würden zwar gerne mal ein bisschen mehr Kreativität wagen, aber sie hätten nicht die nötige Autorität – und ihr CEO wolle immer «Beweise», dass das Marketing «funktioniert». Okay, meinetwegen. Vielleicht müssen wir dann neue Metriken einführen? Metriken, mit denen Marketer nachweisen können, dass eine Kampagne nur halb so viel Energie wie die vorherige benötigt hat, um das gleiche Ergebnis zu erzielen?! Und das alles dank kreativer Exzellenz und einem Storytelling, welches aus der Masse hervorsticht. Das dürfte auch den CEOs einleuchten.

 

Glauben Sie wirklich?

Ja, und jedes andere Argument habe ich schon durch. (lacht) Das C-Level ist aber oft erstaunlich … beratungsresistent.

 

Das klang jetzt ein bisschen zynisch.

Ich hoffe, Ihre Leser:innen verzeihen mir das. Ich bin einfach mit jeder Faser meines Seins davon überzeugt, dass wir nicht weitermachen können wie bisher; dass wir aufhören müssen mit dieser «werblichen Verschmutzung» der Welt. Und ich denke, ein grosser Teil der Branche – aufseiten der Agenturen wie aufseiten der Auftraggeber:innen – würde mir zumindest still beipflichten. Jetzt brauchen wir nur noch den Mut, die Alternativen zu implementieren.

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Sir John Hegarty begann seine Karriere in der Werbung als Junior Art Director bei Benton and Bowles London im Jahr 1965. Zwei Jahre später trat er in die Beratungsfirma Cramer Saatchi ein, ehe er 1973 TBWA London als Kreativdirektor mitgründete. 1982 schliesslich rief er seine Firma Barton Bogle Hegarty ins Leben, mit der er in den folgenden Jahrzehnten zahlreiche international beachtete Kampagnen realisierte; unter anderem für Levi’s, Audi oder Lego. Er gewann die grossen relevanten Werbe-Awards der Welt, unter anderem in Cannes den «Lion of St. Mark» für sein Lebenswerk.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k extra! zum DirectDay 2023.

m&k: Ginni Rometty, Ihr Buch «Good Power» gibt nicht nur Einblick in Ihre Führungsprinzipien und die wichtigsten Erkenntnisse, die Sie während Ihrer Karriere gesammelt haben. Es stellt auch dar, in welch schwierigen Verhältnissen Sie aufgewachsen sind. Wie haben Letztere Sie geprägt?

Ginni Rometty: Die Botschaft, die ich insbesondere zu Beginn von «Good Power» vermitteln möchte, ist, dass meine ganze Entwicklung durch meine Mutter und die Frauen in meiner Familie determiniert wurde. Mein Vater verliess uns, als ich im Teenageralter war, und obwohl wir schon vorher mit finanziellen Schwierigkeiten zu kämpfen hatten, verschlimmerte sich unsere Situation dadurch nochmals. Meine Mutter musste sich mehrere Jobs suchen, um die Rechnungen bezahlen zu können; sie war häufig erschöpft und sorgte sich um unsere Zukunft. Aber: Sie beklagte sich nie! Stattdessen arbeitete sie sehr, sehr hart daran, unser Leben wenigstens ein bisschen angenehmer zu machen. Wie schon ihre Mutter zuvor und wie meine Tante erlebte sie Not und Tragödien, aber sie liess sich davon nicht unterkriegen. Keine der Frauen in meiner Familie tat das. So wollte auch ich sein: Ich wollte eine hohe Arbeitsmoral an den Tag legen, auf das Gute fokussieren und meine Situation ändern, indem ich Unabhängigkeit via Bildung erwarb. Das Streben nach Autonomie ist übrigens auch eine Erklärung dafür, warum ich schon so lange verheiratet bin: Ich habe nie nach einem Versorger gesucht; nie nach jemandem, der sich um mich kümmert. Ich habe meinen Mann aus anderen – den richtigen – Gründen geheiratet.

 

Ihre Kindheit und Jugend hat Sie offensichtlich in sehr positiver Weise motiviert. Ich habe schon Führungspersönlichkeiten getroffen, die in vergleichbaren Umständen aufwuchsen und die danach eher von Trotz angetrieben waren; von der Idee: «Ich muss mich beweisen – ich muss der Welt zeigen, was ich kann!» So haben Sie nie gedacht, oder?

Nein. Ich kann allerdings gar nicht genau erklären, warum. Vielleicht gelangt man manchmal im Leben an eine Weggabelung, und dann kann man sich entweder dafür entscheiden, aus dem, was man erlebt hat, etwas Positives zu machen – oder man kann einer anderen Route folgen, sich über alles furchtbar ärgern und gegen das Schicksal ankämpfen. Ich verurteile niemanden, ich bin keine Psychiaterin, aber ich weiss, welcher Weg für mich der bessere war.

«Meine gesamte Entwicklung wurde durch meine Mutter und die Frauen in meiner Familie determiniert.»

 

Ihr Weg führte Sie – aller Widrigkeiten zum Trotz – an die Universität, die Sie mit Bestnoten abschlossen. Hatte auch das mit der Arbeitsmoral zu tun, die die Frauen in Ihrer Familie Ihnen mit auf den Weg gaben?

Ich musste gerade an der Universität viel – sehr viel – für alles, was ich erreichen wollte, tun. Ich bin nämlich kein Naturtalent, wenn es darum geht, mir Dinge zu merken (lacht). Mein Bruder ist da viel begabter; er hat ein fotografisches Gedächtnis und ist auch ansonsten unglaublich intelligent. Die Arbeitsmoral war also das eine, aber mich trieb auch die Art der Jobs an, die meine Mutter nach dem Weggang meines Vaters übernehmen musste. Weil sie über keine höhere Schulbildung verfügte, musste sie zu einem geringen Stundenlohn oder in der Nacht arbeiten … was wiederum bedeutete, dass wir in der «Übergangsphase» auf Lebensmittelmarken angewiesen waren, weil das Geld an allen Ecken und Enden fehlte. Meine Mutter hat diese Marken gehasst! Sie ging extra in Supermärkte, die weit von unserer Wohnung entfernt lagen, damit die Nachbar:innen sie nicht zufällig damit «erwischten». Das alles änderte sich erst, als sie ein paar Kurse belegte und eine Anstellung in einem Büro fand. Sie erhielt, wie man so schön sagt, Zugang. Klug und geschickt war meine Mutter immer gewesen, aber ihr fehlten dokumentierte Qualifikationen. Ich wollte, dass das bei mir anders ist. Und als ich mich einmal an das Lernen gewöhnt hatte, habe ich nie wieder damit aufgehört. Im Gegenteil: Ich glaube, eine meiner Stärken als IBM-CEO war es, dass ich bis zum Schluss neugierig auf Innovationen blieb; dass ich verstehen wollte, was den Markt und die Welt bewegt. Wenn ich heute vor jungen Menschen spreche, sage ich ihnen das auch immer: Hört niemals auf zu lernen! Wenn ihr ein MINT-Fach studiert, gibt es viele Dinge, die ihr tun und sein könnt – viel mehr als nur Ingenieur:innen zu werden und das gängige Klischee zu erfüllen (lacht) – aber ihr müsst trotzdem ständig gewillt sein, euch zu entwickeln. Angesichts der rasanten Fortschritte im Bereich KI wird keine der Fähigkeiten, die jemand heute erwirbt, für die nächsten Dekaden genügen. Lebenslanges Lernen wird zum Imperativ einer jeden Karriere.

 

Wo wir gerade von Karriere sprechen: Die «New York Times» schrieb einmal, dass Sie zu Beginn Ihres Berufslebens «rasch von Führungsposition zu Führungsposition kletterten». Worauf führen Sie Ihre «Geschwindigkeit» zurück?

In den ersten Jahren meiner Karriere tat ich stets eins von zwei Dingen: Entweder ich lernte von jemandem – oder ich versuchte, jemandem zu helfen. So habe ich mir ein tragfähiges Netzwerk aufgebaut. Wissen Sie, ich glaube fest an die Kraft von Networking und schreibe darüber auch in «Good Power», aber ich betrachte Networking nicht als transaktional, sondern als den Aufbau genuiner, dauerhafter humaner Verbindungen. Und zwar ohne sofort zu fragen: «Was kann mein Gegenüber für mich tun?» Meiner Erfahrung nach bekommt man jeweils dann am meisten zurück, wenn man am wenigsten erwartet. Das galt jedenfalls für meine berufliche Laufbahn – um Ihre Frage zu beantworten.

«Vielleicht gelangt man manchmal im Leben an eine Weggabelung, und dann muss man sich entscheiden.»

 

Das passt gut zu dem Begriff des «Service», der sich wie ein roter Faden durch Ihr Buch, Ihre Reden als CEO und frühere Interviews zieht. Warum ist Ihnen «Service» so wichtig?

Weil der Wille, anderen zu Diensten zu sein, die Vorbedingung von mit Verantwortung ausgeübter Macht ist. Nur wenn ich erkenne, dass ich echte Verantwortung trage – für mich, meine Familie, eine Abteilung, eine Firma oder gar die Gesellschaft – und dann alles tue, um die mir verliehene Macht zum Wohl derselben einzusetzen, ist das «good power».

 

Sprechen wir darüber, wie Sie konkret das Leben vieler Menschen – und einen Teil der amerikanischen Wirtschaft – mit «good power» transformiert haben: Sie haben etwa die Recruiting-Leitlinien von IBM verändert, um echte Diversität zu ermöglichen. Wie haben Sie das gemacht?

Wir haben nicht nur die Recruiting-Leitlinien verändert – das wäre ein simpler administrativer Akt, zumindest auf dem Papier –, sondern wir haben unseren ganzen Approach bei der Gewinnung neuer Talente angepasst. IBM war lange eine «PhD Company» und stolz darauf, besonders viele Menschen mit einem Doktor:innen-Titel in der Belegschaft zu haben. Ich habe mich dann allerdings gefragt: Was ist mit jungen Leuten, die keine Möglichkeit haben, mehrere Jahre lang eine Universität zu besuchen – sondern nur zwei Jahre lang eine Volkshochschule? Wollen wir die wirklich a priori von der Türschwelle weisen? Passt das zu den Werten, die wir so stolz proklamieren … und können wir uns das überhaupt leisten? Oder finden wir irgendwann keine neuen Mitarbeitenden mehr, wenn wir so konservativ agieren? Die Leiterin unseres HR-Departements war zum Glück sofort von meiner Idee überzeugt, Bewerber:innen nach Fähigkeiten statt strikt nach Abschlüssen zu selektieren – sie zu testen, wenn nötig – und ihnen dann beizubringen, was ihnen noch an Know-how fehlt. Mir wurde jedoch von anderer Stelle vorgeworfen, ich würde «die Mitarbeiterschaft mutwillig dümmer machen». Zum Glück habe ich nicht auf diese Unkenrufe gehört, sondern mich durchgesetzt. Mittlerweile gibt es zahlreiche Daten, die belegen, wie gut das IBM getan hat, und ich berate mehrere «Fortune 100»-Firmen, die ebenfalls auf dem Weg zu einer solchen Transformation sind. Es geht mitunter behäbig voran, aber es tut sich etwas.

«Der Wille, anderen zu Diensten zu sein, ist die Vorbedingung von mit Verantwortung ausgeübter Macht.»

Dieser Satz passt auch zu Frauen in der Führungsebene internationaler Konzerne, oder? Sie waren erst die neunzehnte CEO einer «Fortune 500»-Firma in der Geschichte des Rankings; mittlerweile zeigt sich hier endlich eine langsame, aber sichere Trendwende. Haben Sie das Gefühl, Sie mussten viele «gläserne Wände» durchbrechen, um Ihren Weg gehen zu können?

Darauf kann ich Ihnen keine simple Antwort geben, aber ich kann versuchen, meine Erfahrungen zu beschreiben. So problematisch die Idee einer «PhD Company» beim Recruiting gewesen sein mag: sie sorgte – war man erst einmal Teil der Firma – dafür, dass IBM nach einem meritokratischen Prinzip funktionierte. Wer etwas konnte, wer etwas leistete, der wurde unabhängig vom Geschlecht ge- und befördert. Vergleichbares, wenn auch etwas weniger ausgeprägt, habe ich in meiner vorherigen Tätigkeit bei General Motors erlebt. Es ist ein Privileg – vielleicht auch ein bisschen Glück? – dass ich genau bei diesen Firmen den grössten Teil meiner beruflichen Laufbahn verbringen durfte. So blieben mir wohl einige der Probleme erspart, die ich anderswo eventuell gehabt hätte. Aber war deswegen immer alles rosig?

 

Ich vermute, nun folgt ein Nein.

Genau – nein, war es nicht. Denn natürlich erleben Sie als Frau das Miteinander in Meetings, auf Konferenzen oder im ganz normalen Büroalltag anders. Ich habe sogar noch auf Ebene der Geschäftsleitung mitbekommen, wie Männern eher Gehör geschenkt wurde, wenn sie etwas sagten – vielleicht sogar etwas, was eine Frau wenige Minuten zuvor schon erwähnt hatte. Ich habe CEO-Kolleginnen getroffen, die deswegen von Selbstzweifeln geplagt waren; die sich für «zu weich» hielten oder permanent reflektierten, ob sie diese oder jene Aussage anders hätten tätigen müssen, damit man eventuell auf sie gehört hätte. Dieses «diskursive Problem» ist längst noch nicht gelöst; bis dahin ist es noch ein weiter Weg.

«Mir wurde vorgeworfen, ‹die Mitarbeiterschaft mutwillig dümmer zu machen›.»

 

Wenn Sie heute jungen Frauen begegnen, die in Führungspositionen streben – was raten Sie ihnen dann?

Ich rate ihnen, weniger risikoavers zu agieren. Ich halte wenig von Generalisierungen, aber das ist etwas, das ich bei männlichen Kollegen oft beobachten konnte – und von dem wir Frauen uns etwas abschauen können: die Überzeugung, dass Wachstum nur möglich ist, wenn es unbequem wird; dass man es sich mitunter bewusst unbequem machen muss. Das geht einher mit der Bereitschaft, sich teilweise harscher, mitunter persönlicher Kritik auszusetzen – und sich zu sagen: «Das halte ich aus, ich weiss, was ich tue.» Ich habe ein paar Jahre gebraucht, um resilienter zu werden, wenn mich jemand kritisiert, aber am Ende hat mir die dicke Haut geholfen.

 

Um derartige Ratschläge weiterzugeben – kombiniert mit persönlichen Anekdoten und den Lehren aus Ihrer Vita –, haben Sie «Good Power» geschrieben, oder?

Ja. Im Kern wollte ich ein Buch zu «guter Macht» vorlegen, das mein Ideal von Führung darstellt: Führung, die auf Zusammenhalt statt auf Spaltung, auf Respekt statt Toxizität, auf Empowerment statt Entmutigung setzt. Es ist ein Ideal, das ich in der Wirtschaft erproben konnte und das IBM zu grossen Erfolgen verholfen hat; das sich aber auch auf die Politik anwenden lässt. Leader:innen, die Grosses erreichen wollen, müssen jede und jeden «mitnehmen», oder das zumindest ehrlich versuchen. Wer ein Interesse daran hat, die Demokratie zu schützen, muss Gräben schliessen, Brücken bauen, Spaltung stoppen. Und dabei auch kleine Fortschritte feiern, anstatt bloss zu monieren, dass ein grosses Ziel vielleicht nicht erreicht wurde: «Hey, es ist gut, dass wir auf dem Weg sind!» Die persönlichen Anekdoten und Details zu meiner Kindheit und Jugend habe ich dann in das Buch einfliessen lassen, weil ich ja nicht nur Menschen in Teppichetagen und Parlamenten, sondern alle Leser:innen ansprechen möchte – und falls jemand sich in einer Situation befindet, die unangenehm oder herausfordernd ist, soll er oder sie eine Botschaft der Hoffnung aus dem Werk mitnehmen: «Wenn meine Mutter es geschafft hat, wenn ich es geschafft habe, dann schaffst du das auch!» Ein bisschen Optimismus kann in den Zeiten, in denen wir leben, nicht schaden, oder?

 

Es ist begrüssenswert, wenn führende Persönlichkeiten aus der Wirtschaft sich für den gesellschaftlichen Zusammenhalt engagieren. Würden Sie sich wünschen, dass sich mehr Ihrer «Peers» zu entsprechenden Themen äussern?

Wenn man das so formuliert, dann klingt es, als würden Themen wie die Wahrung der Demokratie, Umweltschutz oder andere Engagements eigentlich ausserhalb des Einflussbereichs von Unternehmen liegen – aber deren CEOs sollten sich trotzdem dazu äussern. Ich glaube jedoch nicht, dass das die korrekte Betrachtungsweise ist: Letztendlich gibt die Gesellschaft grossen Unternehmen das Mandat zum Handeln, jedenfalls auf lange Sicht. Dauerhaft erfolgreich sind zumeist die Firmen, die über ein solides Wertesystem verfügen und sich nicht scheuen, dieses nach aussen zu tragen. Ein intaktes Wertesystem macht die Kommunikation mit externen Stakeholder:innen übrigens auch viel einfacher: Wenn man an etwas glaubt, wenn man einen Kanon an Glaubenssätzen verinnerlicht hat, dann muss man niemanden mit luftigen Formulierungen von Halbwahrheiten überzeugen; dann sagt man einfach, was ist – und wie man das in der Praxis lebt. Natürlich, nicht jede Firma kann sich für alles engagieren. Aber wenn Sie dort Position beziehen, wo Ihr Geschäft mit der breiteren Allgemeinheit interferiert, dann genügt das schon.

 

Ich muss spontan an Ihre Definition von Networking denken, nur auf einer breiteren Ebene …

Ja, das lässt sich vergleichen. Ich würde CEO-Kolleg:innen beispielsweise immer sagen: Macht keinen Nachhaltigkeitsbericht, weil ihr euch dadurch gute Presse oder eine sofortige Steigerung eurer Reputation versprecht – das liest man zwischen den Zeilen heraus. Macht den Bericht, weil ihr verstanden habt, dass ohne eine intakte Umwelt bald keine Grundlage mehr existiert, auf der ihr euer Business betreiben könnt. Das ist dann nämlich keine Transaktion im Stil von «Wir publizieren hübsche Daten, dann lobt uns die Öffentlichkeit» – sondern das ist «good power».

Jetzt bin ich zum Abschluss unseres Gesprächs natürlich versucht, Sie zu fragen, ob IBM unter Ihrer Ägide auch immer Nachhaltigkeitsberichte veröffentlicht hat.

Meine Maxime war stets: «Wir machen das hier für die Eigentümer:innen, nicht für die Mieter:innen.» Die Eigentümer:innen eines börsenkotierten Unternehmens sind diejenigen, die die Anteile langfristig halten – und die Mieter:innen jene, die bloss mit Aktien handeln, denen das Unternehmen aber vollkommen gleichgültig ist. Nehmen wir also an, da sitzt jemand, der seit drei oder vier Jahrzehnten in IBM investiert ist … was würde diese Person von der Geschäftsleitung erwarten? Dass sie so agiert, dass es IBM auch noch dann gibt, wenn die Aktien an die Kinder oder Enkelkinder weitergegeben werden. Das wiederum ist nur möglich, wenn wir noch eine Gesellschaft und eine Umwelt haben, auf die wir uns stützen können – Städte, in denen unsere Mitarbeitenden leben – und Orte, an denen wir Firmenstandpunkte aufbauen können. Das war eine etwas ausschweifende Herleitung zu der Antwort, die ich Ihnen eigentlich geben will (lacht), und diese folgt jetzt: Als vor acht oder neun Jahren plötzlich alle anfingen, über Corporate Sustainability zu reden, liess ich mich detailliert zu unserem eigenen Nachhaltigkeitsbericht in Kenntnis setzen. Wie der Zufall es wollte, hatte ich dann ein Treffen mit jemandem, der für Investor Relations zuständig war – und nahm den Bericht mit. Ich legte ihn auf den Tisch, und mein Gegenüber sagte: «Wow, IBM hat jetzt auch einen Nachhaltigkeitsbericht?» – woraufhin ich entgegnete: «Seit 35 Jahren.» Wir waren, wenn ich nicht falsch informiert bin, die Ersten in der Branche, die ein solches Dokument regelmässig herausgaben. Dass mein Gegenüber davon nichts wusste, sorgte bei mir nicht für Verstimmung, im Gegenteil. Es zeigte mir, dass wir mit einer solchen Selbstverständlichkeit an das Thema herangingen, dass wir dafür keine Publicity zu machen brauchten. Es war uns einfach wichtig, schon seit mehr als drei Jahrzehnten. Und das genügte.

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Virginia Marie «Ginni» Rometty ist eine US-amerikanische Informatikerin, Elektrotechnik-Ingenieurin und Wirtschaftsmanagerin. Von Anfang 2012 bis Januar 2020 war sie CEO und Präsidentin von IBM. Im Anschluss wechselte sie auf die Position des Executive Chairman. Das «Forbes Magazine» stellte Rometty 2012 auf Rang 15 in seiner Liste der mächtigsten Frauen der Welt, das Magazin «Fortune» listete sie seit 2004 jährlich als eine der fünfzig mächtigsten Frauen der Wirtschaftswelt (zuletzt 2011 auf Rang 7), das Magazin «Time» führte sie 2012 in der jährlichen Liste der 100 einflussreichsten Menschen der Welt auf.

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«Good Power» von Ginni Rometty

Halb Memoiren, halb Leadership-Guide: Das Buch «Good Power» illustriert anhand persönlicher Anekdoten und profunder Learnings den Weg von Ginni Rometty an die Spitze des Weltkonzerns IBM. Ein Must-read für Spätsommertage!