Tout le monde a affaire à nous au quotidien, que ce soit dans le cadre professionnel ou dans la vie privée. C'est ce que je pars du principe. Les avis sont partagés à notre sujet et sur ce qui nous différencie de la génération Y ou des générations plus âgées.

Si vous souhaitez savoir pourquoi nous nous comportons ainsi et comment vous pouvez nous comprendre, n'hésitez pas à lire cet article. Nous commencerons par les bases, puis nous passerons aux conseils et astuces pour vous aider à mieux interagir avec la Génération Z. Bonne lecture.

Les bases

La génération Z désigne un groupe de personnes nées approximativement entre le milieu des années 1990 et le début des années 2010. Ses comportements et ses attitudes sont façonnés par une multitude de facteurs, notamment des influences sociales, économiques, technologiques et culturelles. Voici quelques raisons importantes qui expliquent en partie le comportement de la Génération Z :

Technologie et connectivité numérique

C'est la première génération à avoir grandi avec un accès généralisé à la technologie et à Internet. Cela a entraîné une forte dépendance vis-à-vis des plateformes numériques pour la communication, l'information, les loisirs et l'apprentissage.

Surcharge d'informations

Le flux constant d'informations provenant de différentes sources a entraîné une diminution de la capacité d'attention et une préférence pour des contenus rapides et faciles à assimiler.

Une approche diversifiée et inclusive

La génération Z évolue dans un monde plus diversifié, ce qui a conduit à une prise de conscience accrue des questions sociales et à un fort désir d'inclusion et d'égalité.

Incertitude économique

De nombreux membres de la génération Z ont été confrontés à des difficultés économiques, telles que la crise financière de 2008 et la pandémie de Covid-19. Cela a influencé leur rapport au travail, aux finances et à la stabilité. La Génération Z ne nourrit aucun espoir de pouvoir un jour acheter une maison pour sa famille ; alors pourquoi se tuer à la tâche si cette maison est de toute façon inabordable ?

Esprit d'entreprise

L'ère numérique a permis à la génération Z de s'initier dès son plus jeune âge à des activités entrepreneuriales et à des petits boulots, favorisant ainsi le développement d'un esprit d'entreprise.

Conscience mondiale

Grâce aux réseaux sociaux et à la connectivité numérique, la Génération Z est plus ouverte sur le monde et s'engage en faveur des événements et des causes internationales. Elle est très préoccupée par les questions environnementales et motivée à prendre des mesures et à s'engager en faveur du développement durable. Elle s'engage également de plus en plus sur le plan politique et n'hésite pas à exprimer ouvertement son opinion sur des sujets politiques et sociaux.

Les réseaux sociaux et l'image de soi

Les réseaux sociaux offrent à la Génération Z des possibilités d'expression personnelle, de créativité et d'activisme. Elle sait bien que les réseaux sociaux ne reflètent pas la vie réelle. Elle sait toutefois les utiliser à bon escient pour ouvrir la voie à de nouvelles possibilités.

Éducation et développement des compétences

La génération Z sait à quel point l'apprentissage continu et le développement des compétences sont importants pour s'adapter à un marché du travail en constante évolution.

« Comme l'achat d'une maison n'est plus à l'ordre du jour pour nous, nous nous concentrons sur le fait de rendre notre quotidien agréable. »

Sensibilisation à la santé mentale

Elle parle plus ouvertement de sa santé mentale et sollicite de l'aide si nécessaire, ce qui contribue à réduire la stigmatisation liée aux troubles psychiques.

Diverses influences

La dynamique familiale et les relations entre pairs jouent un rôle important dans la formation des valeurs, des convictions et des comportements de la génération Z.

Important

Il est important de souligner que, si ces raisons permettent de mieux comprendre le comportement de la Génération Z, il existe toutefois des différences individuelles au sein de chaque génération. Tous les membres de la Génération Z ne présentent pas les mêmes caractéristiques ou les mêmes comportements, et il existe des variations liées au contexte culturel, aux expériences personnelles et à d’autres facteurs. Maintenant que nous disposons de quelques connaissances de base sur la Gén Z, nous pouvons nous pencher sur la manière de cohabiter avec elle. Tu trouveras ci-dessous dix principes à garder à l'esprit dans tes relations avec la Gén Z :

Les dix commandements

Bien sûr, il ne faut pas mettre tout le monde dans le même panier, mais beaucoup de membres de la Gén Z ont vécu des expériences similaires. Entre autres, nous avons passé notre jeunesse à la maison, nous avons grandi avec un accès illimité à Internet, nous sommes submergés d’informations, le monde va de plus en plus vite… Nous essayons de suivre le rythme et de répondre aux attentes des générations précédentes, tout en sachant que les anciens schémas ne peuvent plus suivre le rythme effréné de notre époque. La Génération Z tente d’insuffler un vent de renouveau dans les anciennes structures et s’efforce, par sa communication, d’apporter une dynamique positive et optimiste au quotidien. Comme l’achat d’une maison n’est plus à notre portée, nous nous concentrons sur un quotidien agréable qui nous procure de la joie, qui nous soutient et nous encourage, nous et les autres, le tout dans un ton amical et enjoué.

Bon, c'est tout. Au revoir, ciao, adios.

Continue comme ça, Mariska

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Que signifie « slaying » ? Lorsqu’une personne semble très sûre d’elle, agit avec assurance ou a accompli quelque chose d’exceptionnel, on peut utiliser le mot « slay » pour la féliciter, par exemple ainsi : « Tu as été génial ! Slay ! » Le mot « slay » peut également précéder une phrase d’encouragement. Comme ici : « Slay ! Tu vas y arriver, montre-leur ce dont tu es capable. »

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Les dix commandements

1. L'authenticité est importante
La génération Z apprécie l'authenticité et la transparence. Dans vos communications et vos actions, faites preuve de sincérité, d'honnêteté et de clarté afin d'instaurer un climat de confiance.

2. Les natifs du numérique
Ce sont de véritables « natifs du numérique », qui ont grandi avec la technologie. Utilisez les plateformes numériques, les réseaux sociaux et les technologies pour entrer efficacement en contact avec eux.

3. Une capacité d'attention limitée
En raison de l'abondance d'informations disponibles, la Génération Z a une capacité d'attention plus courte. Veillez à ce que vos interactions soient courtes et captivantes.

4. Contenus visuels et interactifs
Utilisez des contenus visuellement attrayants et interactifs, tels que des vidéos, des infographies et des quiz, pour susciter leur intérêt.

5. Conscience sociale
La génération Z est très engagée sur le plan social et se préoccupe de questions telles que la diversité, l'intégration et la durabilité environnementale. Montre que toi et l'entreprise partagez ces valeurs.

6. Personnalisation
Adaptez autant que possible la communication et les offres aux préférences de chacun. Ils apprécient les expériences personnalisées.

7. Esprit d'entreprise
De nombreux membres de la génération Z ont un esprit d'entreprise. Offrez-leur des opportunités de créativité, d'innovation et de réflexion autonome.

8. Satisfaction immédiate
Ils sont habitués à obtenir des résultats et des retours immédiats. Donne-leur des réponses rapides et valorise rapidement leurs contributions.

9. Coopération et communauté
Favorisez un sentiment de ­solidarité et de collaboration. La génération Z aime travailler en équipe et apprécie les efforts collectifs.

10. Apprentissage continu
Encouragez l'apprentissage continu et le développement des compétences. La génération Z cherche à acquérir de nouvelles connaissances et compétences afin de rester dans la course dans un monde en constante évolution.

En écrivant ces lignes, je me rends compte que c’est sans doute la première fois que cela m’arrive. C’est un peu tard à 29 ans, mais me voilà en train de réfléchir à mon âge. Plus précisément à mon âge par rapport à mon travail. Je peux affirmer en toute bonne conscience que cela n’avait tout simplement aucune importance pour moi jusqu’à présent. En général, c’est comme ça : si je ne pense pas à quelque chose, cela n’occupe pas mon esprit. C’est pourquoi il ne m’est tout simplement jamais venu à l’esprit de m’imposer des limites, quelles qu’elles soient, ni de laisser l’extérieur m’en imposer. Que ce soit courageux ou naïf, pour moi, cela a fonctionné et fonctionne toujours à merveille.

En général, on assimile souvent l'âge à l'expérience acquise par une personne. Mais cela me semble être un sophisme. L'expérience résulte en fin de compte du travail accompli. À mon sens, l'expérience ne se mesure donc pas davantage à l'âge que ne le fait l'idée reçue selon laquelle la durée d'un travail détermine sa qualité.

Rompre avec les valeurs dominantes

Mais pour moi, les questions centrales restent les suivantes : que peut-on faire pour rompre avec les valeurs dominantes ? Et quel serait d’ailleurs l’intérêt de le faire ? Il faut sans doute du courage. Le courage, pour un jeune, de s’imposer dans un monde qui repose encore largement sur ce système de valeurs classique, axé sur le temps, c’est-à-dire sur la quantité, et non sur la qualité.

Il faut également que la génération dirigeante fasse preuve de courage pour s'ouvrir à la Génération Z. À en juger par mon entourage, je peux affirmer sans mauvaise conscience que cela constituerait un enrichissement bienvenu pour le secteur créatif, qui est actuellement très rigide, pragmatique, performant (et parfois très ancré dans ses habitudes). Faisons donc tous preuve d’un peu de courage et menons le secteur créatif vers l’avenir !

Le groupe MCH a traversé une période difficile marquée par la disparition du salon leader mondial Baselworld, la pandémie de Covid et des erreurs de gestion. Et pourtant, il incarne l’espoir du « secteur des salons en Suisse », notamment pour les acteurs économiques qui tirent profit de cette activité. Le groupe MCH souhaite se développer en Suisse, « à l’étranger, pas à n’importe quel prix », comme l’a déclaré son PDG, Florian Faber, lors de la conférence de presse sur le bilan qui s’est tenue le 30 mars à Bâle. Pour ce faire, l’entreprise a engagé – sans en faire grand cas à l’extérieur – une transformation fondamentale à différents niveaux. De quels éléments cette transformation se compose-t-elle – et peut-elle entraîner le « redressement » tant attendu et dont le besoin se fait cruellement sentir ?

De nouvelles valeurs, de nouveaux produits

Afin de s'adapter à l'évolution du marché, une transformation culturelle a été lancée fin 2022, articulée autour de nouvelles valeurs d'entreprise. Le «Culture Journey» du géant bâlois des salons s'articule autour de la devise «One Team, One Goal, One Culture» ; la direction (nettement rajeunie) redore l'image de l'entreprise via les réseaux sociaux.

Parallèlement, la gamme de produits est en cours d'adaptation. Lors de la conférence de presse sur le bilan du 30 mars 2023, le nouveau PDG Florian Faber a réaffirmé, comme il l'avait déjà fait auparavant, son attachement au site de Bâle. En 2023, deux nouveaux formats ont vu le jour : les « Sustainability Days » et le « Spring Basel », qui succède en quelque sorte au salon grand public Muba. Les salons professionnels historiques Ilmac, dédié aux secteurs de la chimie et des sciences de la vie, et Igeho, salon de la restauration, font l’objet d’un rebranding. Le renforcement de l’activité principale « salons » est certainement la bonne voie à suivre pour les activités nationales du MCH Group ; même si les experts s’attendent à ce que les salons professionnels en Suisse continuent de stagner, voire de perdre en volume. L’Ilmac et l’Igeho de l’automne 2023 devraient donc constituer un bon indicateur de ce qui est encore possible sur le marché. Art Basel reste bien sûr le fleuron sur les rives du Rhin. De même, comme cela a été indiqué lors de la conférence de presse sur le bilan du 30 mars, la première édition du salon d’art « Paris+ par Art Basel », qui s’est tenue à Paris, a apparemment remporté un vif succès. L’écosystème Art-Blockchain Arcual doit être renforcé.

Un salon qui dure 365 jours ?

En matière de numérisation, après avoir longtemps tâtonné dans le noir en utilisant des formules vides de sens et déroutantes, le groupe MCH semble désormais être sur la bonne voie.

Lors de la conférence de presse d'Ilmac, le 23 mai, un concept prometteur de salon ouvert 365 jours par an a été présenté. « Nous souhaitons offrir à nos exposants et à notre public un lien plus fort avec le salon, un enrichissement grâce au ‚contenu et aux contacts‘ tout au long de l’année. Le numérique n’est toutefois pas un substitut, mais un complément et un prolongement », déclare Florian Faber, PDG, à propos du relancement de l’activité numérique.

La nouvelle identité visuelle d'Ilmac, le salon dédié aux secteurs pharmaceutique, chimique et des sciences de la vie, s'accompagne (à juste titre !) d'un concept numérique moderne. Grâce au site 365.ilmac.ch, les exposants et les visiteurs peuvent désormais communiquer entre eux tout au long de l’année, à condition de s’être préalablement inscrits auprès d’Ilmac.

Cette extension numérique est dans l'air du temps et précieuse pour le réseautage au sein du secteur. Mais ce salon qui dure 365 jours va bien au-delà d'une simple plateforme de mise en relation, avec son agenda, son « Ticketcorner », sa plateforme de recrutement ou encore son showroom réunissant des partenaires clés d'Ilmac. Les enseignements tirés de cette expérience seront notamment mis à profit pour le salon «Swissbau», également lancé récemment et prévu en janvier 2024, qui s’est à nouveau ouvert aux participations individuelles des exposants.

Des bénéfices dès 2024 ?

Sur le plan financier, le groupe MCH reste dans le rouge avec une perte nette de 9,3 millions de francs pour l'exercice 2022, qui, en raison de la pandémie de Covid, n'a toutefois permis une activité opérationnelle que pendant neuf mois. Selon les prévisions de l'entreprise, l'année 2023 devrait également se solder par une nouvelle perte. À partir de 2024, le MCH Group table toutefois à nouveau sur un bénéfice. Il est toutefois impossible de prédire si le cours de l'action, qui a atteint un plus bas historique, va se redresser de manière significative.

« Afin de se développer, le groupe MCH a engagé une transformation en profondeur à différents niveaux. »

Quelle est la qualité de la nouvelle équipe dirigeante ?

Les équipes de direction et de communication font bien sûr partie intégrante de la transformation culturelle au sein du groupe MCH. Le 1er juillet 2022, Florian Faber, qui occupait depuis de nombreuses années le poste de PDG d’Expomobilia, filiale de MCH, a été nommé nouveau PDG de l’ensemble du groupe. Une équipe de direction rajeunie s’est constituée autour de lui, avec Roman Imgrüth au poste de PDG d’Exhibitions & Events et Emanuel Kuhn, professionnel chevronné de la communication ayant précédemment travaillé pour les célèbres architectes Herzog & de Meuron, désormais responsable de la communication d’entreprise. Ce rajeunissement de la direction s’accompagne d’un renouvellement partiel de l’équipe de communication des «Sustainability Days», des salons consacrés à la chimie et aux sciences de la vie (Ilmac) ou du salon de la gastronomie Igeho. À cet égard, un vent nouveau souffle indéniablement sur Bâle, ce qui se traduit notamment par de meilleures relations avec la presse locale et nationale.

C'est encourageant, mais cela ne suffira bien sûr pas à opérer un « redressement » pour le groupe MCH. En revanche, la nouvelle équipe de communication représente en quelque sorte une lueur d'espoir : de bons communicants, à commencer par le PDG lui-même, peuvent accomplir bien des choses qui seraient impossibles par d'autres moyens. Avec Roman Imgrüth et Emanuel Kuhn, une partie de l’équipe de direction est originaire de Bâle. Ils incarnent une crédibilité locale (citation de Roman Imgrüth : « Je suis un enfant de la Muba ! »), ce qui ne peut que servir les intentions du groupe MCH de consolider à nouveau sa position dans sa ville d’origine.

« Les exposants et les visiteurs peuvent désormais communiquer entre eux tout au long de l'année. »

C'est la Suisse qui en profite

À son apogée – alors que le salon leader mondial Baselworld battait son plein –, la Suisse encaissait, grâce au groupe MCH, entre deux et quatre milliards de francs de recettes directes et indirectes. Les retombées indirectes, en particulier, constituaient une source importante de chiffre d’affaires pour le commerce régional et national. « Mais les entreprises locales et les prestataires de services du salon ne sont pas seulement des ‚bénéficiaires‘ de l’activité du salon », explique Florian Faber, « nous contribuons ensemble à la création de valeur globale sur un site donné. »

Outre les emplois au sein du groupe MCH, le secteur des salons professionnels génère également de nombreux emplois indirects. Cela ne changera pas à l'avenir. L'ensemble du secteur suisse des salons a donc tout intérêt à ce que le groupe MCH prospère. Conclusion : lorsque le groupe MCH se porte bien, le secteur suisse des salons se porte bien lui aussi.

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INTERVIEW

« Pour obtenir un résultat positif, il faut que beaucoup de choses s'alignent ! »

Dans une interview accordée à m&k, Florian Faber, PDG du groupe MCH, évoque le « redressement » de son entreprise.

 

m&k : Florian Faber, qu'est-ce qui préoccupe le plus le groupe MCH en ce moment ?

Florian Faber : L'un de nos plus grands défis consiste à étayer la croissance que nous visons en nous appuyant sur une base de ressources solide. Cela implique de répondre à la demande en nouvelles compétences et en nouveaux collaborateurs, ce qui s'avère assez difficile compte tenu de la situation actuelle du marché du travail. Le point positif, c’est que nous avons pu accueillir ces derniers mois de nombreux jeunes collègues qui considèrent la situation actuelle de MCH comme un défi personnel et souhaitent évoluer à nos côtés.

 

Comment réussir ce « redressement » ? Quelle est la première étape à franchir pour y parvenir ?

Nous avions déjà engagé un processus de transformation avant la pandémie et avons accompli un travail considérable ces dernières années. Pour renouer avec un résultat net positif, de nombreux éléments doivent être réunis ; il s'agit de poursuivre avec détermination la voie que nous avons empruntée, de maîtriser les coûts et de respecter la devise « protect and grow ».

 

Quelles stratégies comptez-vous mettre en œuvre pour concrétiser votre engagement en faveur du renforcement du site de Bâle ?

Notre priorité est clairement la satisfaction client. Par le passé, nous nous sommes forgé, dans certains milieux, une réputation de certaine suffisance. Nous tenons absolument à changer cela. Le thème de la durabilité, sous toutes ses facettes, est donc déterminant. En tant que lieu d’accueil de salons et de congrès, nous avons déjà bien progressé, qu’il s’agisse des déplacements, de la production d’énergie ou de la restauration, mais il reste encore beaucoup à faire.

 

Quelle est la division du groupe MCH que vous préférez et à laquelle vous ne renonceriez pour rien au monde ?

Nous sommes une entreprise qui compte 700 collègues formidables. Je suis convaincu que notre portefeuille actuel de marques et d'unités opérationnelles nous place en bonne position. Et que, comme l'a souligné notre investisseur James Murdoch dans une récente interview, « le groupe dans son ensemble a du sens ».

Lorsque Masha Froliak et Yousur Al-Hlou arrivent à Boutcha, une petite ville ukrainienne dont le monde ignorait l’existence avant mars 2022, des cadavres gisent dans les ruelles. Pas «seulement» celles de soldats, c’est-à-dire des victimes prévisibles – mais bien sûr non moins tragiques – de l’invasion russe. Non, il y a aussi des hommes âgés abattus alors qu’ils roulaient à vélo ; il y a des femmes exécutées alors qu’elles rentraient du marché – sans raison apparente, dans une violation perverse de la Convention de Genève. Froliak et Al-Hlou sont des journalistes de la New York Times, se trouvaient à Marioupol avant le début de la guerre (encore un de ces endroits qui allait acquérir une triste notoriété) ; puis à Kiev, lorsque les bombes de Poutine ont commencé à tomber. Et maintenant : Boutcha. Les Russes avaient avancé depuis le nord jusqu’à cette ville, y étaient restés quelques semaines, avant d’être finalement repoussés. « Il faut qu’on aille voir ça », se disent les journalistes ; « il faut voir ce que les occupants ont laissé derrière eux. » Elles prennent des photos et tournent des vidéos qui font le tour du monde, accompagnées d’une vague d’horreur collective. Le gouvernement de Zelensky rompt les négociations avec les intermédiaires du Kremlin. Et l’Occident se rend compte que l’époque des appels téléphoniques avec Moscou est révolue. Désormais, ce sont les armes qui parlent. Pendant ce temps, Masha Froliak et Yousur Al-Hlou entament une enquête minutieuse : les photos ne leur suffisent pas ; elles veulent des réponses. Quelle unité russe a commis ces massacres à Boutcha ? Qui étaient les personnes qui ont trouvé la mort, notamment le long de la rue Jablonska, au cœur de la ville ? Et que peut faire le journalisme pour rendre au moins un peu de justice aux victimes ? Le formidable engagement de ces deux journalistes, alliant analyses de données modernes et enquêtes de terrain classiques, a récemment été récompensé par le prix Pulitzer. Ils nous ont raconté – pour la première fois et en exclusivité – « l’histoire derrière l’histoire ».

 

m&k : Tout d’abord, je tiens à vous féliciter pour votre prix Pulitzer. C’est une réussite extraordinaire et une reconnaissance plus que méritée pour le travail essentiel que vous avez accompli en Ukraine. Quand exactement avez-vous commencé votre travail là-bas ?

Yousur Al-Hlou : En décembre 2021, l'équipe « Visual Investigations » de la New York Times concernant l'envoi de collaborateurs en Ukraine afin de rendre compte des mouvements de troupes de l'armée russe de l'autre côté de la frontière et de se faire une idée générale de ce qui s'y passe. Il est intéressant de noter que je n’ai pas du tout participé à ces discussions, car je ne couvre généralement pas l’Europe de l’Est – mais j’ai finalement été invité à me rendre en Ukraine. C’est ce que j’ai fait. Deux de mes collègues de New York m’ont également accompagné, et à notre arrivée, nous avons retrouvé d’autres collaborateurs sur place. Parmi eux se trouvait Masha, avec qui nous avions déjà travaillé par le passé sur un reportage en Syrie. Notre première étape était Marioupol, que nous considérions comme une cible probable en cas d’invasion. La ville n’est pas loin de Rostov-sur-le-Don, où les Russes avaient établi une importante présence militaire, et elle est relativement facile d’accès. De plus, elle faisait partie d’un «corridor terrestre» prévu vers la Crimée. Nous y sommes restés jusqu’au début du mois de février, puis nous sommes allés à Kiev… et avons attendu de voir ce qui allait se passer.

Masha Froliak : Le matin du 24 février, nous étions assis dans notre chambre d’hôtel à Kiev et suivions le discours de Vladimir Poutine à la télévision… et peu après, l’invasion a commencé. Depuis le balcon d’un collègue, nous pouvions voir des explosions au loin. C’était l’aéroport d’Hostomel, que les unités aéroportées russes tentaient de s’emparer. Je me souviens d’un sentiment de choc omniprésent lorsque la guerre a éclaté. Car même s’il y avait des signes évidents que quelque chose pourrait se passer, très peu de gens en Ukraine s’attendaient à une attaque venant de tant de directions différentes et d’une telle ampleur. Je pense que la presse internationale présente sur place ne s’y attendait pas non plus.

 

Êtes-vous immédiatement passée en « mode travail » ? J'ai du mal à imaginer à quel point cette situation a dû être éprouvante – d'autant plus que vous, Masha, avez vous aussi de la famille en Ukraine ?!

MF : C'est vrai, ma famille vit à Kiev. Un mois auparavant, j'avais fêté le Nouvel An avec eux. Nous avions passé quelques jours agréables, où tout le monde s'était réuni pour manger et boire. Et quelques semaines plus tard, la guerre a éclaté d'un coup…

 

Vous vous inquiétiez certainement pour la sécurité de vos proches ?

MF : Oui. Mais je me suis alors dit : ma famille est tout aussi en sécurité – ou en danger – que des millions d’autres Ukrainiens et Ukrainiennes, et la peur est le pire des conseillers. Ce dont nous avions besoin de toute urgence, bien plus que de ruminer ou de paniquer, c’était d’informations ; nous avons donc commencé à les rassembler.

YAH : On a du mal à imaginer à quel point la confusion et le chaos régnaient pendant les premières heures de la guerre, et à quel point les gens en savaient peu – nous y compris ! Nous avons donc discuté avec nos conseillers en sécurité, et dès qu’ils nous ont donné le « feu vert », nous avons quitté l’hôtel pour aller jeter un coup d’œil aux alentours. Je viens de Californie et je vis à New York, je suis donc habituée à la circulation dense… mais ce dont je me souviens particulièrement de ces premières heures de guerre, c’est le nombre de voitures sur l’autoroute urbaine de Kiev. Les gens voulaient fuir, vers l’Ouest. Beaucoup d’entre eux avaient emmené leurs animaux de compagnie ou essayaient d’emporter au moins une partie de leurs affaires. Il y avait une famille – dont je me souviens également très bien – qui n’avait pratiquement pas de bagages, mais qui avait emporté ses instruments de musique. « On ne pouvait tout simplement pas les laisser derrière nous », ont-ils dit.

MF : Je me souviens aussi de ce… silence très étrange. Il n’y avait pas d’explosions à Kiev, pas à ce moment-là ; c’était simplement comme si un calme tendu s’était abattu sur les maisons et les rues. Ce silence n’était rompu que par des sirènes occasionnelles, et lorsque nous les entendions – alors que nous étions déjà de retour à l’hôtel –, nous nous recroquevillions par terre dans les salles de bains. Nous avions toujours nos ordinateurs portables à nos côtés et nous essayions, malgré tout, de travailler et de rester en contact avec le monde extérieur.

 

D'où vous est venu le courage de ne pas simplement rejoindre les réfugiés, mais de rester sur place ?

YAH : Eh bien, j'ai couvert des conflits internationaux pendant la majeure partie de ma carrière de journaliste, je connais donc les dangers qui y sont liés. Bien sûr, dans de telles situations, il faut constamment évaluer les risques personnels – mais comme je l’ai déjà mentionné, il existe un « système de protection » : une évaluation permanente de la situation de menace par des spécialistes, tant sur place qu’à New York. Notre journal fait tout son possible pour veiller sur ses reporters. De plus, j’avais le sentiment qu’il était de mon devoir de rendre compte des événements survenus en Ukraine en février 2022. D’un côté, la guerre est bien sûr une terrible, terrible tragédie… mais c’est aussi la tragédie déterminante de notre génération. Je ne suis pas sûre d’avoir pu formuler cette idée dès les premières heures ou les premiers jours, mais j’avais sans aucun doute ce sentiment, qui s’est ensuite transformé en cette réflexion. Les implications du conflit – la manière dont il a changé le cours de l’histoire et continuera de le changer pendant des décennies… C’est tout simplement une histoire qui devait et doit être racontée, surtout dès les premiers instants. Quand un événement d’une telle portée se produit, quelqu’un doit – malgré les dangers – être sur place pour en témoigner. Masha, qu’en penses-tu ?

MF : C'était la première fois que je vivais directement un conflit armé. Je voyageais certes depuis un certain temps au Proche-Orient, mais je n'avais encore jamais assisté à des combats. Et en tant qu'Ukrainienne, j'étais aussi assez désorientée ; justement parce qu'un mois auparavant, tout était encore tout à fait normal… et puis tout a basculé. Mais Yousur et toute l’équipe ont été formidables, et mon pays s’est mis en état de défense. J’ai donc voulu mettre à profit ce que je sais faire de mieux – à savoir être journaliste – pour apporter mon aide. Je n’ai pas songé une seule seconde à quitter l’Ukraine.

 

Environ un mois plus tard, certaines choses avaient changé. L'incertitude initiale avait cédé la place à diverses prises de conscience : la Russie n'avait pas réussi à « prendre Kiev en trois jours », comme l'avait affirmé sa propagande, et l'attaque venue du nord avait été repoussée. Est-ce à ce moment-là que vous avez appris ce qui s'était passé à Boutcha ?

YAH : Dès le début de la guerre, nous étions conscients de l’importance stratégique des banlieues de Kiev. Nous savions que les troupes russes devaient traverser ces localités pour atteindre Kiev. Elles faisaient donc toujours l’objet de discussions parmi les journalistes, car c’est là que passait la ligne de front, c’est là que se déroulaient des combats intenses – et même si nous voulions être aussi près que possible des événements, il aurait été insensé de pénétrer dans ces villes avant leur libération. On n’aurait d’ailleurs pas pu y entrer, même si on avait essayé. Fin mars, alors que nous étions sur le chemin du retour vers Kiev depuis Zaporijia – où nous avions couvert l’exode de Marioupol –, nous avons appris que la ville de Boutcha avait été reprise. Nous nous y sommes immédiatement rendus.

 

Qu'avez-vous vu en arrivant là-bas ?

MF : Dévastation. Des véhicules militaires étaient garés au bord de la route, et un cadavre gisait au sol. Le ramassage des corps avait certes déjà commencé, mais en raison de leur nombre considérable, les autorités n’avaient pas encore pu mener cette tâche à bien. Des fosses communes ont d’ailleurs été découvertes et exhumées par la suite. Outre de nombreux soldats et les médias, des agents des forces de l'ordre étaient également présents : la police nationale et des représentants du parquet. Il y avait aussi des spécialistes chargés de déminer la zone. Au début, nous n’avons pratiquement pas rencontré d’habitants, car une grande partie des habitants de Boutcha se trouvait encore dans leurs caves et ignorait ce qui se passait à l’extérieur. Il n’y avait pas d’électricité et, la plupart du temps, aucun moyen de communication à leur disposition. Il faisait très froid – un froid inhabituel pour cette période de l’année en Ukraine. Nous avons alors passé des jours à frapper aux portes et à essayer de convaincre les gens de nous parler – et de nous raconter ce qui s’était passé.

« Lorsque la guerre a éclaté, nous n'avons pas songé une seule seconde à quitter l'Ukraine. »

 

Avez-vous immédiatement eu l'impression que les choses étaient « différentes » ici, que des civils avaient été tués en grand nombre et que des crimes de guerre avaient été commis ?

YAH : J'aimerais vous donner une réponse un peu plus nuancée à cette question. Vous savez, ce qui a rendu Boutcha si particulière, c'est sans doute le fait qu'il y ait eu autant de victimes civiles dans une ville aussi petite. L'ampleur relative de ce qui s'est passé là-bas était… grotesque. Mais au-delà du nombre considérable de crimes commis contre la population civile, j’hésiterais à employer le mot « différent ». Quand on a été témoin de plusieurs guerres, on reconnaît des schémas récurrents. On sait que les civils se retrouvent toujours pris entre deux feux. Ou qu’ils sont toujours à la merci d’une force d’invasion, et que les envahisseurs le savent très bien – et agissent donc en conséquence, comme bon leur semble. Peu importe où dans le monde, les armées se comportent ainsi. Des innocents sont tués. La guerre n’est ni juste, ni régie par des règles nobles, et si l’on affirmait que Boutcha est un exemple particulièrement négatif, il faudrait alors qu’il existe aussi des exemples positifs de conduite de la guerre, n’est-ce pas ? Mais il n’y en a pas. Boutcha est partout. Le nom de cette ville est désormais synonyme d’Alep ou de Sarajevo, et à juste titre. La guerre est toujours cruelle, et Boutcha ne fait pas exception.

MF : À Boutcha, j’ai commencé, à bien des égards… à adopter une perception plus sélective. Par instinct de survie. Je vous ai déjà raconté qu’avant la guerre, je n’avais jamais connu de conflit armé dans mon pays natal. Je ne m’étais même jamais rendu sur les lieux d’un crime. Mais les civils morts, les destructions et la souffrance causées à Boutcha – si près de Kiev… Quand on entrait dans les bâtiments, il y avait des taches de sang sur le sol, et une odeur de mort flottait dans l’air. Il faut donc se ressaisir et repasser en « mode travail ». Car si l’on veut recueillir des preuves, il faut agir vite, sinon elles risquent d’être détruites.

YAH : Tu soulèves là un point très important, Masha. Plus on s'éloigne chronologiquement des événements, plus il est probable que les gens effacent la mémoire photo de leur téléphone portable, que les caméras de surveillance écrasent automatiquement les données du mois précédent par de nouvelles, et que les témoins oublient des détails importants. Nous nous étions rendus à Boutcha pour réaliser quelques reportages d’actualité, mais notre rédaction à New York nous a alors conseillé de considérer la ville comme une seule et grande scène de crime et de mener une enquête exhaustive et approfondie. D’aller plus loin. Et c’est ce que nous avons fait. Il y avait tout simplement trop d’histoires à raconter, trop de questions auxquelles il fallait répondre pour que nous puissions repartir après quelques heures. Des questions telles que : pourquoi tant de civil·e·s ont-ils été abattus dans la rue Jablonska, en plein cœur de la ville ? Quels régiments russes étaient présents lorsque les meurtres ont eu lieu ? Ces meurtres suivaient-ils un schéma particulier ? Et, puisque nous souhaitons axer notre reportage sur les victimes : qui étaient les personnes qui sont mortes à Boutcha ? Quelle vie avaient-elles menée ?

 

Comment avez-vous procédé lors de vos recherches ?

YAH : Nous ne nous sommes pas contentés de frapper aux portes et de noter les témoignages des habitants, nous avons également recherché des enregistrements sur téléphone portable et des vidéos. Et lorsque nous sommes entrés dans les maisons qui avaient été occupées par les soldats russes, nous avons été stupéfaits de voir tout ce qu’ils avaient laissé derrière eux. Tout ce qu’on peut imaginer, vraiment ! Des milliers de documents, des uniformes… Nous avons tout photographié ; c’était relativement simple. En ce qui concerne les enregistrements de téléphones portables et de vidéosurveillance, les choses se sont avérées bien plus compliquées, car à Boutcha, il y avait régulièrement des coupures d’électricité pendant l’occupation, et pendant ces périodes, les habitants ne pouvaient ni recharger leurs téléphones portables, ni faire fonctionner les caméras de vidéosurveillance. Ces « coupures de courant » étaient comme… des pièces manquantes d’un puzzle. Parfois, les occupants russes mettaient un générateur en marche à côté d’une maison et on disposait alors d’enregistrements de trois ou quatre jours provenant des caméras de surveillance installées sur cette maison – puis le générateur était à nouveau arrêté. Nous avions devant nous une multitude de données qu’il fallait d’abord relier entre elles.

« Qui étaient ces personnes qui ont trouvé la mort à Boutcha ? Quelle vie avaient-elles menée ? »

 

Pour identifier les victimes et retracer leur histoire, vous avez interrogé leurs familles, leurs amis et leurs proches. Mais comment avez-vous identifié les soldats russes impliqués dans les événements de Boutcha ?

MF : Ce que Yousur vient de décrire – cette combinaison de reportages sur le terrain et d’analyse de données – a pris au total huit mois. Nous avons finalement compris qu’une série d’unités russes différentes s’étaient rendues à Boutcha à des moments différents ; elles entraient et sortaient de la ville à tour de rôle. Mais ceux qui y avaient véritablement établi une forte présence étaient des membres de la « 76e division d'assaut aéroportée de la Garde ». Ils avaient par exemple laissé derrière eux des caisses de munitions portant leur marquage. Il nous restait toutefois à déterminer quel régiment de la division avait «opéré» à Boutcha, et pour cela, nous avons procédé en plusieurs étapes.

 

Pourriez-vous m'expliquer ces étapes ?

MF Nous disposions d'un relevé de tous les appels téléphoniques passés depuis cette région pendant l'occupation par l'armée russe – ce relevé nous avait été fourni par les autorités ukrainiennes. Nous avons remarqué que parmi les numéros composés figuraient également des numéros russes. Certaines des victimes retrouvées rue Jablonska avaient encore leur téléphone portable sur elles, et nous avons découvert que ce sont précisément ces téléphones qui avaient été utilisés pour appeler les numéros russes figurant dans notre relevé téléphonique. Nous en avons conclu qu’un soldat russe devait s’être trouvé à proximité de la victime, probablement dans les heures qui ont suivi son décès, et avoir utilisé son téléphone. Ce soldat pourrait-il également être responsable du meurtre de ce civil ? Difficile à dire, mais c’est au moins un indice. Nous avons donc nous aussi appelé ces numéros en Russie, et celles qui ont décroché étaient des mères, des épouses ou des petites amies des soldats. Nous avons réussi à leur soutirer quelques informations… plus ou moins détaillées, bien sûr, mais cela suffisait généralement pour poursuivre nos recherches et retrouver ces hommes sur les réseaux sociaux. Au final, une tendance claire s’est dégagée : les téléphones des victimes de la rue Jablonska, dont nous avions pour certaines des images de vidéosurveillance en basse résolution… ces téléphones étaient utilisés par des membres du « 234e régiment d’assaut aéroporté de la Garde », qui appartient à la « 76e division d’assaut aéroporté de la Garde ». Nous avions désormais l’une des réponses que nous recherchions si désespérément.

 

Et l'une des réponses qui a fait la une des journaux – partout dans le monde. Les images de ces crimes horribles et la preuve qu'un régiment russe les a commis… Cela a-t-il changé le cours de la guerre ?

YAH : Seul le temps le dira. Ceux qui sont responsables des crimes commis à Boutcha seront-ils un jour amenés à rendre des comptes ? La Cour pénale internationale se saisira-t-elle de leur cas, les poursuivra-t-elle ? Nous ne pouvons pas nous prononcer à ce sujet. Mais une chose est sûre : notre travail à Boutcha peut servir d’exemple de ce dont le journalisme est capable. Il devrait constituer une référence pour les organes de presse lorsqu’il s’agit d’investir des moyens financiers et du temps dans des projets d’enquête. Au total, nous avons travaillé huit mois sur les reportages consacrés à Boutcha. Il y a d’ailleurs plusieurs reportages que nous n’avons même pas encore évoqués au cours de notre entretien – comme l’identification de huit hommes abattus derrière un immeuble de bureaux. L’analyse d’enregistrements audio provenant de Boutcha, dans lesquels des soldats parlaient de crimes de guerre et critiquaient leurs supérieurs. Si l’on met à disposition les moyens nécessaires, on peut pratiquer ce type de journalisme ; et c’est un signal fort à une époque où les gros titres et les diffusions en direct rapides font figure de référence. Il faut toujours des personnes sur le terrain, du temps et de la patience si l’on veut mener un véritable travail d’enquête.

MF : Ce que nous avons fait s'apparente à bien des égards au travail des procureurs qui se sont rendus à Boutcha. Mais pour des raisons juridiques, il leur faut des années avant de pouvoir rendre leurs conclusions publiques. Nous, en revanche, nous recueillons des preuves tangibles que nous publions ensuite sans délai. Je pense donc que ce que nous avons fait a eu un impact sur la guerre : notre travail a réfuté la propagande russe – le discours même de Poutine – selon laquelle l’armée russe ne blesserait pas de civils et serait venue en Ukraine avec de bonnes intentions. Nous avons prouvé que c’est exactement le contraire qui s’est produit. Des soldats russes ont massacré des civils de la manière la plus cruelle qui soit. Les faits parlent d’eux-mêmes.

 

Honnêtement : d'où tirez-vous la force de faire ce genre de travail ?

YAH : Nous avons beaucoup parlé de la manière dont nous avons identifié l’unité russe qui a causé tant de souffrances aux habitants de Boutcha. Mais ce qui me tient davantage à cœur, c’est en réalité un journalisme d’investigation centré sur les victimes. Les huit hommes que nous avons brièvement évoqués tout à l’heure et qui ont été abattus derrière un immeuble de bureaux ont fait l’objet d’un article dans notre journal ; nous avons ainsi érigé un monument journalistique à leurs noms et à leurs histoires. Et au cours de nos recherches sur place, nous avons eu l’occasion d’apporter au moins un peu de réconfort à certaines familles de la ville…

MF : … Dans un cas, par exemple, les proches d’un homme ignoraient qu’il avait été retrouvé rue Jablonska – jusqu’à ce que nous le leur disions. Ou encore cette femme dont le mari avait été abattu à cet endroit : elle avait certes appris qu’il était mort, mais personne ne pouvait lui donner la date à laquelle il avait été assassiné. Nous l’avons découverte. C’est parfois très triste, mais cela nous motive aussi fortement à continuer.

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Yousur Al-Hlou et Masha Froliak sont des journalistes d'investigation au New York Times – et ont reçu le prix Pulitzer 2023 pour leur travail en Ukraine. Leur enquête minutieuse, menée pendant huit mois par Al-Hlou et Froliak dans la petite ville de Boutcha, a fait l'objet d'une mention spéciale. Le NYT la met gratuitement à disposition (Attention : la vidéo suivante est soumise à une restriction d'âge.).

Sans vouloir paraître cynique, il faut bien reconnaître que l'expression « anniversaire d'entreprise » véhicule une image quelque peu désuète. On imagine inévitablement des pères fondateurs aux cheveux gris qui, pleins de fierté, retracent sur une scène surchargée de fleurs un demi-siècle d’histoire de l’entreprise – de manière chronologique et, souvent, avec une bonne dose de pathos. Quelques photos jaunies projetées sur l’écran du vidéoprojecteur montrent le premier site de l’usine, qui arborait encore à l’époque l’ancien logo de l’entreprise ; elles rappellent la première camionnette de livraison ou la pose de la première pierre d’un nouvel entrepôt. L’orateur reçoit des applaudissements polis, la presse locale rédigera un petit article. Puis on se saoule au vin blanc ou au vin rouge (tous deux un peu trop chauds !) et, tard dans la soirée, le patron se penche vers le directeur général par-dessus la table : « Le prochain anniversaire », dit-il d’un ton bourru, « il peut arriver ! »

Mais les anniversaires d’entreprise d’aujourd’hui ne sont plus aussi simples, du moins pour la plupart d’entre eux. Il existe certes encore des propriétaires et des dirigeants qui font de l’anniversaire de leur entreprise une rétrospective où ce sont surtout leurs propres réalisations (réelles ou supposées) qui occupent le devant de la scène. On ne voit alors guère de différence avec les assemblées générales classiques ; « procédure standard » – si ce n’est que l’on remercie peut-être un peu plus chaleureusement les collaborateurs présents, « sans eux, tout cela n’aurait finalement pas été possible ».

« Les anniversaires d'entreprise d'aujourd'hui ne sont plus si simples, du moins pour la plupart d'entre eux. »

Un public cible fragmenté

Mais : tout cela n'est plus vraiment d'actualité. Certes, un anniversaire d'entreprise peut tout à fait donner lieu à une rétrospective digne de ce nom ; mais il doit avant tout se consacrer au présent et – ce qui est sans doute encore plus important – à l'avenir. Et cela en s’adressant parallèlement à tous les publics cibles les plus divers, via les plateformes les plus variées et les mieux adaptées, qu’elles soient analogiques ou numériques. À cela s’ajoute le fait que les campagnes associées ne doivent pas nécessairement être centrées sur une date spécifique, mais peuvent, selon le public cible, s’étaler sur une période donnée, voire sur toute l’année de l’anniversaire. Cela signifie qu’il est possible d«» utiliser » activement cet anniversaire pour présenter l’entreprise sous un jour positif, mettre en avant ses nouvelles valeurs, le cas échéant, et visualiser la voie que l’entreprise empruntera à l’avenir.

Michael Meyer est associé gérant de l’agence de communication événementielle Jeff et a déjà organisé et accompagné de nombreux anniversaires d’entreprise, comme par exemple les festivités marquant les 150 ans de la Banque cantonale de Zurich : « Nous étions le partenaire principal et avons pu proposer l’installation d’un téléphérique au-dessus du lac de Zurich. » Cette idée audacieuse n’a malheureusement pas abouti, mais elle montre tout de même à quel point l’équipe de M. Meyer peut faire preuve de créativité. « Mais il faut d’abord que les différentes parties prenantes s’accordent sur les objectifs de la célébration. En effet, la direction poursuit souvent des intérêts différents de ceux du service des ressources humaines ou du service commercial. Nous rappelons alors à nos interlocuteurs les principes fondamentaux : un consensus sur les objectifs, la mise à disposition de ressources financières et humaines, et une équipe d’organisation soudée avec des circuits décisionnels courts. »

D'autres professionnels de l'événementiel constatent eux aussi à quel point il est important, pour les donneurs d'ordre, de planifier suffisamment tôt un événement aussi complexe. Le problème réside souvent dans le fait que les entreprises « affectent » en interne une personne à l'événement sans que la charge de travail habituelle de cette personne ne soit supprimée ou, au moins, allégée. Au début, cela semble souvent positif pour les « personnes concernées » : elles sont motivées et se réjouissent de cette place particulière au sein de l’entreprise. Mais elles se rendent ensuite compte soit qu’elles ne parviennent plus à accomplir leur travail habituel, soit qu’elles « s’épuisent » à force de se consacrer à cette mission spéciale. Une deuxième complication : lors de l’attribution initiale de la mission, les entreprises communiquent de manière proactive et précise ; cela peut très bien avoir lieu un ou deux ans avant la cérémonie d’anniversaire proprement dite. Par la suite, la chaîne de communication ne fonctionne souvent plus correctement et ne parvient donc plus à transmettre de manière efficace les changements constants au sein de l’entreprise à l’équipe chargée de l’événement. Le fait est qu’une entreprise peut évoluer considérablement entre le moment de la passation de commande et celui de l’exécution de la mission, et par conséquent, les attentes ou les besoins concernant une célébration d’anniversaire peuvent également changer.

« C'est justement cette vision d'avenir qui intéresse tant le personnel que le grand public. »

Le nœud du problème avec l'histoire

Ce que confirme également Michael Meyer : lors des célébrations d’anniversaire, le passé a toute sa place. Mais uniquement en tant qu’élément d’un concept en trois volets : l’histoire, la situation actuelle et l’avenir. La rétrospective ne doit pas se résumer à un exposé chronologique aride sur les chiffres et la croissance ; le facteur humain est bien plus pertinent. Qu’est-ce qui a été mis en œuvre au sein de la commune depuis la création de l’entreprise, quel rôle les collaborateurs ont-ils joué et comment la société qui entoure l’entreprise a-t-elle évolué au fil des ans ? De telles réflexions permettent également d’opérer une transition en douceur vers le présent et de montrer comment l’entreprise se perçoit, se positionne et s’engage aujourd’hui. Il faut pouvoir illustrer la responsabilité sociale de l’entreprise (appelée « Corporate Social Responsibility » en anglais des affaires) sans tomber dans l’autocongratulation. Il faut également montrer comment l’entreprise contrôle ses propres activités grâce à la gouvernance d’entreprise. Là encore, les collaborateurs jouent un rôle important ; c’est pourquoi ils doivent être associés aux festivités, y participer eux-mêmes en tant qu’ambassadeurs et faire ainsi partie intégrante de la présentation de l’entreprise.

Mission et vision

C'est précisément cette vision d'avenir qui intéresse tant le personnel que le grand public. Ces temps troublés obligent les entreprises à rester extrêmement agiles et à peaufiner en permanence leur image et leur communication. Et ainsi à orienter leurs produits et services vers des voies nouvelles ou élargies. Le groupe scientifique et technologique Merck, par exemple, a décidé, à l’occasion de son 350e anniversaire, de construire un nouveau centre d’innovation à Darmstadt. Ses propres équipes et des start-ups externes peuvent désormais y mener des recherches. Ce fut un message très attractif pour cet anniversaire, un signe clair tourné vers l’avenir et un outil de motivation pour les collaborateurs : plus efficace que n’importe quel apéritif au champagne – y compris pour les médias.

Une présence authentique

La forme précise que prendront les différentes composantes des célébrations d'anniversaire ne peut être discutée qu'au cas par cas. Pour certains clients, un gala classique peut convenir ; pour d’autres, une fête d’entreprise familiale sera peut-être plus appropriée ; d’autres encore s’engagent socialement en faveur des personnes défavorisées ou au sein d’une organisation à but non lucratif. C’est pourquoi il convient, dès le début de la phase de consultation, d’organiser un véritable brainstorming, qui ne fonctionnera toutefois que si toutes les parties prenantes concernées peuvent « participer à la réflexion ». Cela permettra de trouver ensemble les formats qui correspondent au style, au budget et aux possibilités de communication avec l’entreprise et les groupes cibles. Et qui soient ensuite perçues par les collaborateurs comme authentiques et pertinentes.

Si la stratégie mise en place pour cet anniversaire est la bonne, si les différents publics cibles sont bien ciblés et si les diverses manifestations et événements sont bien organisés, la question du choix entre une communication analogique ou numérique se résout d'elle-même. Peut-être que Facebook ou YouTube conviendront alors, voire même TikTok ; l'important étant simplement que cela soit le plus interactif possible.

Pour Michael Meyer, les anniversaires sont une opportunité pour les entreprises : « Peut-être peuvent-elles oser faire quelque chose qu'on ne fait pas d'habitude. Cela peut tout à fait comporter une touche de dramatisme et un moment fort dont tout le monde se souviendra. »

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Des événements qui sont entrés dans la légende

Si vous avez quelque chose à fêter – et que, malgré la récession et l'inflation, vous avez les poches bien vides –, vous pouvez opter pour votre prochain événement d'entreprise s'inspirer également d'exemples de fêtes d'entreprise devenues légendaires: Google a un jour reproduit une petite ville grecque sur son campus, l'UBS a loué l'American Museum of Natural History et Bloomberg s'est penché sur les péchés bibliques.

m&k : Cecilia Alemani, vous avez été commissaire de la Biennale d’art de Venise 2022 – les préparatifs de votre exposition intitulée « The Milk of Dreams » ont été sans cesse perturbés par la pandémie de coronavirus. Quelques mois après la fin de l’exposition, vous êtes-vous désormais complètement remise des épreuves que cela a entraînées ?

Cecilia Alemani : Je ne sais pas si je m'en remettrai un jour ; peut-être que je porterai en moi une cicatrice de la Biennale jusqu'à ma mort. (rires) Non, trêve de plaisanterie, je vais très bien. Une Biennale dure certes de mai à novembre, mais après la cérémonie d’ouverture, les choses se calment pour le ou la commissaire. Les mois et les semaines qui précèdent sont incroyablement épuisants, mais une fois que les visiteur·rice·s sont là, c’est comme si on avait mis un bébé au monde et que quelqu’un d’autre s’en occupait désormais à merveille. Puis il y a à nouveau une sorte de tournant mental lorsque la Biennale d’architecture s’ouvre… elle se déroule en ce moment même !… car c’est une exposition complètement différente, avec un thème tout à fait autre. On a l’impression qu’une nouvelle page du livre s’ouvre et qu’on peut tourner la page sur ce projet.

 

« Clôturer » est un mot clé : on pourrait dire que la fonction de commissaire de la Biennale est sans doute la mission la plus importante qui puisse être confiée à quelqu’un dans le monde de l’art contemporain. Ressentez-vous une certaine nostalgie lorsque l’exposition prend fin ?

Vous avez sans doute raison : il n’y a guère d’autre événement dans le monde de l’art qui soit associé à un tel prestige, et guère de mission plus intéressante que celle de commissaire de la Biennale d’art de Venise. Bien sûr, cela s’accompagne d’une certaine mélancolie de la voir prendre fin. Un projet de cette envergure accapare toujours une part considérable de la vie. Mais j’étais également heureux de la façon dont tout s’est déroulé et du fait que nous ayons atteint les objectifs que nous nous étions fixés. En général, je ne suis pas du genre à me complaire sans cesse dans le passé – je préfère penser et parler de l’avenir.

 

Et c'est exactement ce que nous allons faire tout de suite, c'est promis. Je voulais juste vous demander une chose : j'ai vraiment essayé de trouver des critiques négatives sur « The Milk of Dreams », mais je n'y suis pas parvenu…

… vous auriez dû lire la presse italienne… (rires)

 

… en tout cas, sur la scène internationale, vous n’avez reçu que des éloges et des marques d’estime. Non seulement parce que vous avez réussi à organiser l’exposition malgré les perturbations liées à la pandémie, mais aussi parce que vous avez – comme l’a écrit un critique – « présenté l’une des meilleures biennales que Venise ait connues depuis des années, voire des décennies ». Avec le recul, quels ont été pour vous les moments forts de « The Milk of Dreams » ?

Je ne pense pas tant à des moments forts particuliers, mais je me réjouis plutôt d’un sentiment général et profond de satisfaction. Je vis avec l’agréable sentiment de n’avoir absolument aucun regret. On me demande souvent s’il y a des choses que j’aurais aimé faire à Venise mais que je n’ai pas pu réaliser, et je dois dire : malgré la folie liée à la pandémie, les retards de livraison et tout ce qui s’est passé d’autre… j’ai organisé exactement l’exposition que je voulais organiser. C’est la meilleure conclusion que l’on puisse en tirer.

 

On vous a également demandé si la forte proportion d'artistes femmes et non binaires dans l'exposition constituait une prise de position politique. Vous avez donné une réponse du type « les deux à la fois ».

C'était à la fois une prise de position et… pas vraiment. Ce que ce n'était pas : une manifestation pour la forme. Car cela n'aurait profité à personne – ni à l'exposition, ni aux personnes dont nous avons présenté les œuvres. En même temps, je voulais mettre l’accent sur le formidable art créé par des femmes et des artistes non binaires, qui est parfois négligé dans le débat. Donc : oui, « The Milk of Dreams » était politique, mais le message politique était plutôt un élément secondaire – bien que très important.

 

Avez-vous néanmoins le sentiment d'avoir déjà eu un impact dans le monde de l'art contemporain ?

Je l’espère. On peut me traiter de naïve ou d’excessivement optimiste, mais je crois que les choses changent enfin pour les femmes dans le monde de l’art – pas partout au même rythme, mais aux États-Unis et dans certaines régions d’Europe, il y a une dynamique que je trouve encourageante. Lorsque la Frieze s’est tenue à New York en mai dernier, il y avait tant de stands consacrés aux femmes ! Était-ce une conséquence directe de « ma » Biennale ? C’est peu probable. Mais peut-être y a-t-il eu des répercussions indirectes, une nouvelle ambiance, un message encourageant parti de Venise – et qui résonne encore aujourd’hui. Heureusement, la situation des femmes dans le monde de l’art est aujourd’hui déjà très différente de ce qu’elle était il y a dix ans, et j’espère que nous verrons encore plus de progrès d’ici une nouvelle décennie. Je serais ravie que des expositions comme « The Milk of Dreams » soient à l’avenir considérées comme faisant partie d’un dialogue plus large mené par notre génération.

 

Parlons d’influence : il existe une liste tristement célèbre des « personnalités influentes de l’art contemporain », l«» Art Review Power 100 ». Vous y occupez actuellement la deuxième place. Vous sentez-vous… puissant ?

(rires) Non. Non, je ne me sens pas du tout comme ça ! Ce serait prétentieux de se laisser griser par ça, non ? Ces classements sont certes assez divertissants ; ils sont sympas pour faire un peu de bavardage… et les médias spécialisés prennent plaisir à les établir. Mais il se peut très bien que je ne fasse déjà plus partie du «Power 100» l’année prochaine, malgré ma position actuelle. Les choses changent parfois très vite, donc je n’y pense pas trop.

 

Même si vous ne partagez pas l'avis de « Art Review » : diriez-vous malgré tout que les commissaires d'exposition disposent d'un certain pouvoir ou d'une certaine influence ? Et si oui, comment pourrait-on définir précisément ce pouvoir ?

Je me sentais puissant – ou investi d’un pouvoir – lorsque j’ai organisé la Biennale. Car, comme je l’ai déjà dit, j’ai eu le privilège de faire exactement ce que je voulais, à tous les égards. Personne ne s’en est mêlé. Ni le comité d’organisation, ni les responsables politiques, ni le directeur général de la Biennale – même si nous avons eu tous les deux quelques discussions, disons, intéressantes. C’est un homme d’une autre génération, avec des opinions différentes des miennes. En tant que commissaire d’exposition, ne pas avoir à faire de compromis… on pourrait dire que c’est ça, le pouvoir. De plus, on a la possibilité de présenter des liens d’une manière qui ne fonctionnerait pas dans un livre ou un catalogue. On peut se livrer à une narration visuelle : l’histoire commence dans l’atelier, à travers le regard et les mains des artistes – et nous, les commissaires, la poursuivons en décidant comment et où l’œuvre d’art achevée sera exposée, comment elle interagira avec l’espace qui l’entoure.

 

À Venise, vous avez fait preuve de courage intellectuel en abordant de front certaines questions extrêmement complexes. Vous avez ainsi, pour ainsi dire, donné le ton de la Biennale : « Comment évolue la définition de l’humain ? Qu’est-ce qui constitue la vie, qu’est-ce qui distingue la plante de l’animal, l’humain du non-humain ? En quoi consiste notre responsabilité envers la planète, les autres êtres humains, les autres formes de vie ? Et à quoi ressemblerait le monde sans nous ? » Quand ces questions vous sont-elles venues à l’esprit pour la première fois ?

J'ai été désignée en janvier 2020 comme commissaire de la Biennale – qui, comme vous le savez, devait avoir lieu en 2021 avant d'être reportée à 2022 –, deux mois avant le début de la pandémie. J’ai tout de suite su que je voulais intégrer dans l’exposition des réflexions sur la transformation, le progrès et la métamorphose. J’ai cherché à dialoguer avec des artistes, j’ai lu des traités philosophiques… mais tout cela, bien sûr, restait encore au niveau théorique. Et soudain, la théorie est devenue réalité : nous, qui accordons tant de confiance à la science, avons dû nous incliner devant un virus invisible. Notre vie a été bouleversée. Qu’était exactement ce virus ? D’où venait-il ? Provenait-il d’animaux, avait-il été créé en laboratoire ? Les conversations que j’avais avec les artistes ont changé. Au lieu de contempler leurs œuvres dans leurs ateliers, nous avons commencé à discuter à distance via Zoom – de moins en moins de ce sur quoi ils travaillaient actuellement, mais de plus en plus de la peur, des craintes, des doutes que nous partagions tous au cours des premiers mois de la pandémie. Nous avons parlé de la fragilité de la condition humaine et du fait qu’un monde sans humains semblait soudain moins dystopique – et nettement plus réaliste – qu’auparavant. Tout cela a ensuite été intégré dans les questions que vous venez de citer, tirées de mon essai introductif sur « The Milk of Dreams ».

« Je pense que les choses sont enfin en train de changer pour les femmes dans le monde de l'art. »

 

À ce propos : l'art est-il plus à même de poser des questions – ou de proposer des réponses ?

À mon avis, l'art n'est généralement pas très doué pour apporter des réponses claires. Proposer des réponses ? Peut-être, de temps en temps. Mais il est surtout fait pour susciter des débats. J’aime observer le monde à travers le regard des artistes, à travers leur travail : c’est comme enfiler des lunettes spéciales, comme une paire de verres teintés qui permettent de remettre en question notre propre vision de la vie. Pourrait-il exister une relation plus durable entre l’humanité et la planète, une coexistence moins exploiteuse et plus respectueuse ? Comment nous comportons-nous envers les animaux, envers la terre que nous habitons ? Peut-être trouverons-nous des artistes qui abordent précisément ces thèmes à travers leur travail.

 

Je suis tout de même tenté de vous demander : avez-vous trouvé des réponses – personnelles, individuelles – aux questions que vous avez soulevées au début de « The Milk of Dreams » ?

Non. Elles sont trop complexes pour cela : elles circulent, sous une forme modifiée, depuis des millénaires déjà. Mais comme notre époque évolue à un rythme effréné, beaucoup de gens ont cessé de réfléchir aux « grandes questions ». La pandémie nous a certes contraints à ralentir le rythme et à repenser nos priorités. Est-ce donc si grave que je n’aie pas de réponses à vous donner ?! Ou bien le fait que nous nous réhabituions peu à peu à poser des questions, à réfléchir et à faire preuve d’introspection n’est-il pas, en fin de compte, bien plus important ?

 

Puisque vous avez évoqué notre responsabilité envers la planète : dans quelle mesure les expositions d'art internationales sont-elles durables ? J'ai récemment interviewé l'un de vos collègues, qui plaidait en faveur d'une « localisation » des expositions, de la création de jardins dans les musées et de l'arrêt des transports aériens d'œuvres d'art à travers le monde.

Eh bien, après avoir sillonné le monde en avion pendant des décennies, laissant derrière lui une importante empreinte carbone, il se veut désormais un défenseur du développement durable ? C'est aussi une façon de faire la paix avec son propre passé. (rires) Mais je suis quelqu’un de pragmatique : nous n’avons pas besoin d’un débat « tout ou rien », il s’agit moins de révolution que de réforme. Un événement comme la Biennale de Venise ne peut pas se contenter d’être une exposition locale. Pouvez-vous imaginer à quoi cela ressemblerait si nous remplissions l’Arsenal et les Giardini avec les œuvres de 120 artistes issus des environs immédiats ? Je doute que cela attire beaucoup de visiteurs. La Biennale ou la Documenta conserveront probablement leur forme actuelle. Là où je vois un réel potentiel d’amélioration, c’est par exemple dans les musées – je peux facilement l’affirmer, car je ne travaille pas dans un musée, mais : Quand on se rend à Hong Kong, puis à Sydney six mois plus tard, et à São Paulo six mois après, et qu’on voit partout la même chose… on commence à se demander : « Pourquoi fallait-il transporter tout cela à travers le monde, juste pour monter une exposition générique après l’autre ? » Une composante locale plus marquée serait ici tout à fait pertinente. Quand je suis à São Paulo, j’ai envie de me faire une idée de la scène artistique brésilienne ; je ne prends pas l’avion pour aller voir les œuvres de Jeff Koons. (rires)

 

Il est intéressant de noter que votre « activité principale » est un projet très local : depuis douze ans, vous êtes responsable du « High Line Art » à New York. Il s’agit d’une exposition publique gratuite et en constante évolution, consacrée à l’art contemporain multimédia. Elle se tient dans un parc aménagé sur les voies d’un ancien métro aérien. Pourquoi cela vous procure-t-il encore autant de plaisir, même après plus d’une décennie ?

C’est fascinant de voir à quel point le projet a pris de l’ampleur, et j’apprécie vraiment beaucoup le public qui s’y rend. Les personnes qui visitent la High Line ignorent souvent qu’il y a de l’art là-haut… Ils y vont parce que c’est un parc tellement atypique, qui figure désormais dans tous les guides touristiques. Et c’est effectivement impressionnant : on se promène à dix mètres au-dessus du sol, en plein cœur d’une métropole, et on voit de l’herbe, des fleurs, des papillons ! Et soudain, on tombe sur une sculpture ou une installation… et on commence inévitablement à s’y intéresser. Ce n’est pas grave du tout de ne connaître ni le contexte historique de l’art ni l’histoire de la personne qui a créé l’œuvre. On regarde, et on se réjouit. Vous savez : quand on visite le Museum of Modern Art, c’est une expérience plutôt passive – on passe d’un tableau à l’autre, on prend peut-être un selfie devant un Van Gogh. On sait à quoi s’attendre. Mais « High Line Art » suscite un moment de surprise, et c’est ce que j’aime tant là-dedans.

 

En même temps, « High Line Art » offre une approche accessible à l'art contemporain – car cela ne coûte rien et qu'il n'est pas nécessaire de se rendre spécialement au musée.

Nous travaillons même selon un principe de « double accessibilité » : d’une part, nous présentons l’art à des personnes qui n’ont peut-être encore jamais mis les pieds dans une galerie ou un musée. D’autre part, nous offrons à de jeunes artistes – qui ne sont peut-être pas encore exposés dans les grands musées – la chance de se faire connaître. Je trouve formidable qu’un artiste de 30 ans réalise une installation à partir de déchets métalliques, que nous pouvons faire installer sur l’un des bâtiments bordant la High Line. Cela crée un dialogue entre l’œuvre, les spectateurs et l’architecture environnante.

 

J'apprécie la façon dont vous reprenez, avec « High Line Art », une idée de transformation qui a également servi de fil conducteur à votre travail à Venise. Vous commandez par exemple des œuvres destinées à évoluer – qui montrent la croissance ou la dégradation au fil du temps…

Oui ! Et même si nous ne l'avons pas explicitement demandé, nous laissons toujours libre cours aux forces de la nature. En règle générale, les œuvres d’art restent exposées sur la High Line pendant douze mois, afin que le public puisse les apprécier au fil des saisons. En s’y rendant au printemps, en été, en automne et en hiver, on en retire à chaque fois une impression totalement différente. C’est quelque chose que notre communauté locale apprécie tout particulièrement.

 

Vous dites qu'en tant que commissaire d'exposition, vous pratiquez une forme de narration visuelle capable de changer la façon dont les gens perçoivent la vie. Vous souvenez-vous de la première œuvre d'art qui a eu un tel effet sur vous ?

Quand j’étais jeune, mes parents m’emmenaient souvent au musée, et je crois que j’aimais beaucoup d’œuvres que nous y voyions. Si je devais choisir un tableau qui m’a profondément marqué… ce serait peut-être « La trahison des images » de René Magritte – la pipe sous laquelle est inscrit « Ceci n’est pas une pipe ». Quand j’ai vu ce tableau pour la première fois, il m’a vraiment fait réfléchir, car il me semblait à la fois familier et étrangement étranger. Mais ce n’est que bien plus tard que j’ai décidé de me lancer dans une carrière dans le monde de l’art : Je vivais à Londres depuis quelque temps, j’avais en fait étudié la philosophie, mais – c’était en 2001 ou 2002 – j’ai alors eu l’occasion de participer à un cours fantastique à la toute nouvelle Tate Modern. Il portait sur les mécanismes du commissariat d’exposition, et on nous a emmenés dans les réserves du musée – je ne peux pas vraiment décrire le sentiment que j’ai éprouvé à ce moment-là, mais c’était… très positif et très intense. Et en sortant de ces réserves, je me suis dit : « Ce que j’ai étudié pendant des années uniquement en théorie, je pourrais bien le mettre en pratique ici ! » C’est ainsi que tout a commencé, et jusqu’à présent, ça se passe plutôt bien. (rires)

 

En cette époque de chaos et de désordre, l'art peut-il contribuer à changer le monde – ou, même si le terme est fort : à le sauver ?

Je ne suis pas sûr qu’elle en soit capable. Mais l’art peut offrir aux gens un lieu où ils peuvent s’exprimer librement. Il peut ouvrir un espace où nous exprimons des choses dont nous ne parlerions ni au bureau ni à table. L’art est la liberté d’expression par excellence ; en réalité, c’est même plus que cela, car il transcende le médium du langage et les limites qui y sont associées. Ne serait-ce que l’espace d’un instant, tandis que nous créons, contemplons ou réfléchissons à l’art… à cet instant, nous érigeons notre propre monde sur les fondements de cette liberté absolue. Un monde dans lequel nous ne sommes pas prisonniers de constructions sociales ou politiques toutes faites, mais où tout est négociable. Et lorsque nous retournons ensuite à notre quotidien, nous emportons avec nous le souvenir de cette liberté vécue. Nous faisons une pause, nous réfléchissons, peut-être à la lumière des questions déjà évoquées : « Tout cela », pensons-nous en sondant notre for intérieur, « ne pourrait-il pas être tout à fait différent ? »

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Cecilia Alemani est une commissaire d'exposition née en Italie et résidant à New York. Depuis 2011, elle occupe le poste de directrice Donald R. Mullen Jr. et de commissaire en chef du projet artistique new-yorkais « High Line Art ». Elle a également été directrice artistique de la 59e Biennale de Venise en 2022, devenant ainsi la première femme italienne à occuper ce poste dans l’histoire de la manifestation. Auparavant, elle avait déjà été commissaire du pavillon italien de la Biennale de 2017 et directrice artistique de la première édition d’Art Basel Cities en 2018. Elle occupe actuellement la deuxième place du classement « Art Review Power 100 », derrière un collectif d’artistes. Cela fait d’Alemani la personnalité la plus influente de la scène artistique mondiale.

C'est déjà la 24e édition de la grande cérémonie de remise des prix du film de commande suisse. Cette année encore, les récompenses avec les trophées Edi. auront lieu début novembre. Le glamoureux "Award-Show" se déroulera une fois de plus le 2 novembre au Schiffbau de Zurich.

Avant cela, le 17 octobre, la Swissfilm Association SFA publiera sa "shortlist". Parmi toutes les soumissions de films publicitaires, les meilleures productions des douze derniers mois seront alors mises à l'honneur. "C'est déjà une distinction", explique Susann Vogel, directrice de la SFA. Cette année, tous les films qui se retrouvent sur la "shortlist" sont examinés par environ 90 jurés. Le jury est composé non seulement de cinéastes, mais aussi de commanditaires, d'agences et de clients.

Après l'élaboration de la "shortlist", il y a le deuxième tour du jury, au cours duquel les membres du jury récompensent les meilleures œuvres par un Edi.23 d'or, d'argent ou de bronze. Les organisateurs du Prix suisse du film de commande et du film publicitaire attachent une grande importance au processus du jury. "Le résultat doit être le plus juste et le plus transparent possible", explique Katia Bonadei, responsable du projet. Ceux qui souhaitent obtenir l'une des distinctions convoitées peuvent soumettre leur œuvre dès maintenant. L'Edi. récompense chaque année les meilleurs films de commande. Il s'agit de rendre visible ce que la branche cinématographique suisse a dans le ventre. Le prix est à nouveau placé sous le patronage du Département fédéral de l'intérieur et l'appel à candidatures est ouvert jusqu'au 31 août. Les films de commande peuvent être soumis par tous les participants autorisés d'une production, comme par exemple les producteurs, les commanditaires, les réalisateurs, les agences de publicité, les maisons de postproduction ou les studios d'enregistrement.

"L'Edi. récompense chaque année les meilleurs films de commande, ceux qui souhaitent obtenir l'une des récompenses convoitées peuvent soumettre leur œuvre dès maintenant".

Nouvelle catégorie

Outre les meilleurs films commerciaux, de communication d'entreprise et de contenu de marque, des prix seront également décernés cette année aux meilleurs films d'animation suisses de commande. En créant cette nouvelle catégorie, la Swissfilm Association a voulu répondre à la tendance de la branche. Selon Roger Zürcher, cofondateur de Vaudeville Studios, cette catégorie supplémentaire était nécessaire. En effet, environ 20 pour cent de toutes les productions audiovisuelles produites en Suisse sont aujourd'hui animées ou contiennent en grande partie des animations.

Le film "Under the Influence - Let's Break the Silence" de Camille Bovey a gagné l'année dernière dans la catégorie "Corporate Communication" et a remporté en plus un Edi. spécial. Ce film, qui illustre magnifiquement les avantages de l'animation pour les sujets sensibles, serait récompensé cette année dans la nouvelle catégorie "Animation". "L'avantage, c'est que l'on compare et évalue désormais ce qui est comparable, grâce à la séparation de l'animation", poursuit Zürcher.

Pour la société de production de films Stories, l'Edi. fait désormais partie intégrante du calendrier annuel. "Nous attendons toujours l'événement avec impatience", explique Tobias Fueter, cofondateur de Stories. En été, on évalue en interne les travaux de l'année précédente. Les productions cinématographiques dont on pense qu'elles sont dignes d'un prix sont soumises. "Souvent, nous retrouvons nombre de nos propositions au moins dans la shortlist de l'Edi.". Et il arrive régulièrement que des travaux soient récompensés par des métaux précieux, "ce qui nous fait naturellement très plaisir et pousse notre équipe à réaliser d'autres superbes spots publicitaires qui, nous l'espérons, divertiront et feront bouger la Suisse", poursuit le réalisateur de 49 ans. L'année dernière, Stories a remporté un Edi. d'or avec le commercial de la NZZ "Wenn die Debatte verstummt, ergreife das Wort". Chaque année, "la grande incertitude" est de savoir si l'on obtient ou non l'une des distinctions convoitées, s'amuse Fueter. "Car il y a bien sûr beaucoup de concurrents formidables, qui donnent aussi tout leur cœur pour chaque film". Et personne ne sait vraiment ce qui a été produit au cours des douze derniers mois. C'est pourquoi la shortlist d'Edi. sert aussi de magnifique vitrine de l'année, où l'on découvre souvent des productions que l'on ne connaissait pas encore. "C'est donc toujours une grande joie, un grand honneur et une belle surprise de pouvoir ramener un Edi. à la maison et de le placer sur l'étagère du trophée".

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Le site L'appel à candidatures est ouvert jusqu'au 31 août. Les films de commande peuvent être soumis par tous les acteurs autorisés d'une production, comme par exemple les producteurs, les commanditaires, les réalisateurs, les agences de publicité, les maisons de postproduction ou les studios d'enregistrement.

m&k : Alexander Stubb, vous avez non seulement occupé plusieurs postes ministériels en Finlande, mais vous avez également dirigé le pays en tant que chef du gouvernement. À la lumière de votre grande expérience politique, comment décririez-vous la situation actuelle en Europe et dans le monde ?

Prof. Alexander Stubb : C'est notre moment « 1919 », « 1945 » ou « 1989 », un tournant de l'histoire où un ancien ordre s'éteint, mais où un nouvel ordre n'est pas encore né. En 1919, les chefs d’État et de gouvernement de l’époque ont fondé la Société des Nations, un projet de paix ambitieux qui a toutefois échoué et n’a pas réussi à empêcher la Seconde Guerre mondiale. Par la suite, le concept d’équilibre des pouvoirs s’est imposé, un système d’ordre multilatéral qui s’est révélé – la plupart du temps – efficace. Puis, en 1989, beaucoup de gens – moi y compris – ont naturellement cru que nous étions parvenus à la « fin de l’histoire ». Que chaque pays finirait par adopter la démocratie libérale, la mondialisation et l’économie de marché – tout simplement parce que tout cela apporte d’énormes avantages. La Finlande le sait et la Suisse le sait, c’est d’ailleurs pour cela que ces deux pays figurent parmi les dix nations les plus prospères du monde. Mais comme nous le constatons aujourd’hui, la «fin de l’histoire» ne s’est pas produite. Au contraire, deux autres évolutions ont eu lieu.

 

Et alors ?

Tout d’abord : l’Europe est à nouveau divisée. D’un côté du « nouveau rideau de fer » se trouve la Russie, tandis que de l’autre, 44 États européens tentent de préserver leur unité. Le deuxième fait marquant est que l'ordre mondial tel que nous le connaissions – fondé sur des règles, des normes et des institutions internationales – s'effondre sous nos yeux. Il faudra peut-être une dizaine d’années pour que la poussière retombe, après quoi nous pourrions nous retrouver face à une combinaison de concurrence, de coopération et de conflit qui constituera la « nouvelle norme ». Une situation dans laquelle il existera une multitude d’alliances régionales, telles que l’Union européenne, l’Union africaine ou l’ASEAN, mais aussi des alliances plutôt étranges et transactionnelles comme les BRICS, dont on ne sait pas vraiment ce qui les unit. À part peut-être une aversion commune pour l’Occident.

« L'ordre mondial tel que nous le connaissions s'effondre sous nos yeux. »

 

L'attaque de Poutine contre l'Ukraine a été un puissant catalyseur des événements que vous décrivez. La Finlande partage non seulement une très longue frontière avec la Russie, mais aussi une histoire commune très riche. Vous attendiez-vous à un événement tel que l'attaque contre l'Ukraine ?

« S’attendre à » n’est sans doute pas le terme approprié. Mais nous avons envisagé différents scénarios et réalisé diverses analyses lorsque j’étais Premier ministre. Une guerre de grande envergure entre la Russie et un pays voisin – bien plus importante que la guerre en Géorgie, à la résolution de laquelle j’avais participé en tant que ministre des Affaires étrangères finlandais en 2008 – était une éventualité que nous avions envisagée, que nous jugions possible. Mais nous ne la considérions pas comme probable. Je regrette d’avoir moi aussi commis quelques erreurs dans mon évaluation de la Russie. Je pensais que l’intégration et l’interdépendance rendraient la guerre impossible. Car cela avait déjà fonctionné une fois, entre la France et l’Allemagne après la Seconde Guerre mondiale. Pourquoi cela ne serait-il pas un exemple… sinon de paix éternelle, du moins d’une relative accalmie dans nos relations avec la Russie ?! Pourtant, j’aurais dû – nous aurions dû – prêter attention aux signaux d’alerte contenus dans le discours de Poutine à Munich en 2007, lors de l’attaque de Poutine contre la Géorgie en 2008 et surtout lors de l’annexion de la Crimée en 2014. Nous avons toujours protesté, mais nous sommes ensuite revenus à une sorte de « business as usual ». Ce dernier ne sera désormais plus possible : nous devons accepter que la Russie est une puissance impérialiste, révisionniste et agressive, qui ne croit pas au respect des normes internationales. Des personnes comme Poutine et son entourage ne croient qu’en la grandeur, le pouvoir et la violence. Nous nous sommes trompés ; nous nous sommes tous trompés. À l’exception peut-être de la Pologne et des États baltes.

 

La Finlande s'est toutefois moins trompée que d'autres. Elle s'est toujours montrée plutôt « vigilante » envers la Russie, n'est-ce pas ?

Eh bien, depuis le XIVe siècle, nous avons dû nous défendre contre la Russie une quarantaine de fois, que ce soit lors de guerres de grande envergure ou de petites escarmouches. Notre politique étrangère vis-à-vis de notre voisin a donc toujours été marquée par un mélange d’idéalisme – l’idée que le passé était révolu et que l’avenir serait meilleur – et de réalisme. Avant l’attaque contre l’Ukraine, 5 % de notre commerce total se faisait avec la Russie. Notre frontière commune s’étend sur plus de 1 300 kilomètres ; nous savions donc que ce pays n’allait pas disparaître comme ça. Nous avons essayé de coopérer, vraiment. C’est là la composante idéaliste. En même temps, nous sommes l’une des rares nations d’Europe à avoir maintenu le service militaire obligatoire. Je fais partie de l’armée de réserve et mon fils commence sa formation de base en juillet. Nous pouvons mobiliser environ 300 000 personnes du jour au lendemain. Nous disposons d’importants stocks de munitions et de nombreux systèmes d’armes modernes. Bien sûr, pour le dire très franchement : nous ne nous sommes pas procuré tout ce matériel parce que nous craignons une attaque contre la Suède (rires). C’est là la composante réaliste de la politique étrangère finlandaise. J’irais même jusqu’à dire que c’est précisément pour cette raison que la guerre n’a pas dégénéré ni pris de l’ampleur. La Russie sait qu’il serait absolument insensé de provoquer la Finlande. Si jamais le jour venait où elle tentait de le faire, ce serait une erreur fatale.

 

La Suisse et la Finlande partagent une longue tradition de neutralité militaire. Votre pays vient d'adhérer à l'OTAN. Qu'en pensez-vous ?

À vrai dire, j’aurais préféré que nous adhérions à l’OTAN dès les années 1990. Maintenant que c’est fait, j’ai le sentiment que notre stratégie de sécurité s’est enrichie d’un élément supplémentaire – ce qui est bien sûr une bonne chose pour la Finlande. Nous ne sommes pas un membre agressif de l’OTAN, loin de là ; nous ne faisons rien pour provoquer qui que ce soit. Ce que nous faisons sert uniquement à assurer notre propre protection.

 

Vous avez évoqué le rôle que vous avez joué dans l'accord de paix conclu entre la Géorgie et la Russie en 2008. Pensez-vous qu'un accord similaire pourrait, tôt ou tard, mettre fin à la guerre en Ukraine ?

À un moment donné, il faudra bien qu’il y ait un cessez-le-feu. Et ensuite : des négociations. Mais quant aux conditions nécessaires à une paix durable, je n’en suis malheureusement pas du tout sûr. Vous devez garder à l’esprit que cette guerre est d’une toute autre ampleur que les événements qui se sont déroulés à l’époque en Géorgie. L'accord de paix que nous avons conclu en 2008 comportait cinq points simples, que mon assistant avait notés presque en passant, puis Nicolas Sarkozy est intervenu et a proposé d'y ajouter un sixième point. Voilà. La guerre contre l'Ukraine est cependant pour Poutine « trop grande pour échouer ». Et elle est désormais aussi « trop grande pour échouer » pour l’Occident, car nous y sommes profondément impliqués.

 

Quel serait le meilleur scénario pour mettre fin à la guerre ? Et quel serait le pire scénario ?

Le pire scénario est sans aucun doute que la guerre se poursuive, peut-être pendant de nombreuses années. Le scénario suivant, qu'on le qualifie de meilleur ou de pire, c'est qu'on aboutisse à une situation similaire à celle qui prévaut entre la Corée du Nord et la Corée du Sud, ou entre la Palestine et Israël, où il n'y a pas d'accord sur les frontières et où le risque d'escalade est permanent. Dans un monde idéal – dans le meilleur des cas –, l’Ukraine l’emporte sur le champ de bataille et la Russie est vaincue. Le gouvernement Zelensky – et j’insiste, lui seul ! – pourra alors décider des conditions de la paix. Il devra réfléchir à la question territoriale : où se situent les frontières, que sont-ils prêts à accepter ? Les frontières de 1991 ou autre chose ? Il lui faudrait également des garanties de sécurité – même Henry Kissinger évoque une adhésion de l’Ukraine à l’OTAN. Parfait, menons cette discussion. Ou bien on propose au moins à l’Ukraine d’adhérer à l’UE, ce qui contribuerait également énormément à sa sécurité. Il resterait ensuite la question des conséquences juridiques…

 

… c'est-à-dire une cour pénale internationale pour la Russie ?

Oui, au final, cela aboutirait à la création d’un tribunal international devant lequel des généraux et des responsables politiques russes seraient poursuivis pour crimes de guerre et où la question de l’indemnisation financière de l’Ukraine serait également tranchée. Et cela permettrait enfin d’entamer la reconstruction, tant dans le secteur public que dans le secteur privé. Mais honnêtement : je ne pense pas que tout cela prendra fin avant le départ de Poutine. C’est la réalité, je le crains. Vous savez, certains ont parlé de lassitude face à la guerre – mais chaque fois que Poutine attaque un hôpital, une crèche ou une école, cette lassitude s’envole, et l’Ukraine, tout comme ses partenaires occidentaux, sait qu’il faut continuer à se battre.

 

Vous avez déjà indiqué que l'ordre international – ou le désordre – évolue rapidement. La Russie et la Chine semblent plutôt séduites par l'idée d'un monde multipolaire. Et si telle est la réalité à laquelle nous allons être confrontés, peut-il en exister une version positive, une version dans laquelle l’Occident parviendrait, d’une manière ou d’une autre, à préserver ses principes ? Dans laquelle les institutions mondiales pourraient être préservées, au moins dans une certaine mesure ?

Il y avait autrefois un président finlandais, Juho Kusti Paasikivi, qui disait – et je ne fais ici qu’une traduction approximative – que l’acceptation des faits est la première étape pour comprendre ce qu’il faut faire. Nous devons donc accepter que l’ordre mondial tel que nous le connaissions a disparu. Il ne reviendra pas. L’Occident – composé d’une cinquantaine de pays, dont l’Europe, l’Amérique du Nord, le Japon, la Corée du Sud, la Nouvelle-Zélande et l’Australie – ne voit bien sûr pas cela d’un très bon œil. D’un autre côté, il existe toutefois un « Orient » mondial, mené par la Chine, suivi de la Russie et de l’Iran, ainsi que d’une vingtaine d’autres pays qui, à l’ONU, votent généralement dans le même sens que ces trois États. Ensemble, ils veulent briser l’ordre mondial libéral et le remplacer par autre chose – à bien des égards, ils y sont déjà parvenus. Le monde n’est plus unipolaire, et même si ce que je viens de dire peut le laisser entendre, il n’est pas non plus bipolaire ! Car nous avons également plus de 100 pays du Sud qui, dans leur politique étrangère respective, adoptent une approche largement opportuniste. Tant l’Occident que l’Orient devront tenter de les inciter à coopérer. La région indo-pacifique, la région du Golfe et le Proche-Orient, le continent africain et l’Amérique latine : nous devrons coopérer avec eux pour sauver les vestiges du libéralisme qui nous tiennent tant à cœur. Nous n’avons toutefois plus le pouvoir de faire la leçon – nous ne pouvons que montrer l’exemple ; nous pouvons engager le dialogue, écouter et œuvrer à la réforme du Conseil de sécurité de l’ONU, du FMI, de la Banque mondiale et même de l’OMC. Par ailleurs, l’ère de l’Occident est révolue.

 

Puisque vous avez vous-même établi des comparaisons entre la Suisse et la Finlande : pensez-vous que la neutralité suisse soit également un concept qui devra, tôt ou tard, faire l'objet d'un débat ?

J'hésite toujours à parler des développements politiques dans d'autres pays, car ce n'est en réalité pas à moi de le faire. Mais puisque vous me le demandez : à mon sens, la Suisse fait depuis longtemps partie intégrante de l’Occident mondial, avec Genève comme siège des Nations unies et compte tenu des principes du droit international auxquels la Suisse se réfère. Dans certains domaines, comme les relations avec l’Union européenne, la grande richesse de votre pays et l’indépendance qui en découle vous permettront peut-être encore quelque temps de vous offrir le luxe de ne pas avoir à prendre position sur certaines questions. Cependant, lorsqu’il s’agit de conflits tels que la guerre en Ukraine, il n’y a pas de juste milieu. Le choix devient binaire : soit on est du côté de l’agresseur, soit on est du côté de la victime. La Suisse a imposé des sanctions contre la Russie, n’est-ce pas ?

 

Oui, mais nous n'envoyons pas d'armes en Ukraine et nous pourrions sans doute en faire davantage à cet égard.

De nos jours, tout peut devenir une arme. Et les sanctions contre les banques, les particuliers fortunés ou le commerce peuvent être tout aussi « mortelles » – même si ce n’est pas de manière immédiate. C’est bien sûr à vous de décider jusqu’où vous souhaitez aller dans cette voie, tout comme c’est à vous de décider si vous souhaitez, en fin de compte, vous intégrer davantage à l’Union européenne ou à l’OTAN. En ce qui concerne l’UE et l’OTAN, je peux vous dire qu’elles s’en réjouiraient certainement ! (rires)

« Les entreprises dirigées par un dirigeant autoritaire sont vouées à l'échec. »

 

Bon nombre de nos lecteurs et lectrices occupent des postes de direction au sein de iVos entreprises. Vous avez dirigé tout un pays. Existe-t-il des principes clés qui pourraient s'appliquer pour naviguer dans un « monde en plein bouleversement » ?

Je n'ai pas de liste parfaite, mais je peux improviser. Tout d'abord, je conseillerais aux dirigeants de toujours rester fidèles à leurs valeurs. C'est important en temps normal, mais c'est indispensable en période de crise. Ne renoncez pas à vos principes sous l'effet de la panique, mais travaillez sereinement à l'élaboration de solutions durables. Ayez confiance en votre capacité à surmonter toutes les difficultés auxquelles vous êtes confrontés. Deuxièmement : faites preuve d’assez d’humilité et d’ouverture d’esprit pour accepter les échecs occasionnels, puis soyez suffisamment flexibles pour vous adapter. Troisièmement : n’en faites pas trop en matière de hiérarchies. Donnez les moyens d’agir aux personnes qui travaillent avec vous et montrez-leur que vous leur faites confiance pour prendre les bonnes décisions. Partagez les responsabilités, faites-le avec générosité. Tout comme les autocraties ou les dictatures, les entreprises dirigées par un leader autoritaire sont tôt ou tard vouées à l’échec – et les crises, comme on le sait, en sont les catalyseurs.

 

Puisque vous évoquez les autocraties, êtes-vous préoccupé par la montée des discours populistes dans les sociétés occidentales ?

Eh bien, dans une certaine mesure, la démocratie relève elle aussi du populisme, car celui qui touche le plus grand nombre de personnes avec son message l'emporte. Il en a toujours été ainsi. Cela ne devient un problème que lorsque les partis adverses ne discutent plus sur la base d’une même conception de la vérité et que la désinformation et les fausses nouvelles se répandent. Ou lorsque des extrémistes de tous bords se rallient autour d’un sujet controversé, comme les anti-vaccins il y a un ou deux ans, qui ont reçu un soutien tant de l’extrême gauche que de l’extrême droite. C’est alors que la situation devient vraiment difficile pour les responsables politiques qui croient au pragmatisme. Mais il y a une autre évolution qui m’inquiète.

 

Qui est ?

Il existe un excellent ouvrage de Daniel Kahnemann intitulé « Thinking, Fast and Slow ». L’auteur y explique qu’il existe un mode de « pensée rapide », spontané et chargé d’émotions. Un peu comme dans notre conversation en ce moment même. Mais il existe aussi un mode de « pensée lente », minutieux et guidé par la raison, sur lequel reposait autrefois l’idée même de démocratie. L’idée fondamentale était de peser le pour et le contre des options en toute sérénité et de trouver des solutions équitables. La technologie a rendu cela beaucoup plus difficile : Dans l«»ancien monde», un dirigeant politique disposait de trois mois pour réagir lorsqu’un sujet était soulevé. Puis ce délai est passé à trois semaines, trois jours, trois heures… Et aujourd’hui ? Grâce à Twitter et compagnie, les gens s’énervent déjà si l’on ne prend pas position dans les trois secondes (rires). Bon, c’est un peu exagéré, mais vous voyez où je veux en venir ? La démocratie a été contrainte d’adopter un mode de fonctionnement qui ne lui correspond pas vraiment, et elle n’a pas encore rattrapé son retard sur la technologie actuelle.

 

Même si cette interview a abordé de nombreux sujets très sérieux, j’aimerais la conclure sur une note positive. J’ai trouvé en ligne une conférence TED que vous avez donnée il y a quelques années et dans laquelle vous parlez du pouvoir de la positivité. Comment faites-vous pour conserver cette force, même dans des moments aussi difficiles que ceux que nous traversons actuellement ?

Ma philosophie est la suivante : si tu ne sais pas ce que l'avenir te réserve, pars du principe qu'il t'apportera quelque chose de positif. Il existe un proverbe finlandais qui dit en substance : « Un pessimiste ne sera jamais déçu. » Mais est-ce que je veux mener une vie statique et pessimiste ? La réponse est « non », car dans ce cas, je ne prendrais jamais de risques et je ne réaliserais jamais rien de nouveau. J’apprécie les travaux de Hans Rosling, Yuval Noah Harari et Steven Pinker ; ils m’ont tous fortement influencé. Aucun d’entre eux ne prétend qu’il ne faut jamais s’inquiéter, et tous reconnaissent qu’il existe la guerre, le changement climatique, l’intelligence artificielle et tant d’autres choses qui semblent, à juste titre, menaçantes. Mais ils sont également convaincus – et je partage leur avis – que l’esprit humain a la capacité de trouver sans cesse de nouvelles solutions. Chaque fois qu’un problème se pose, une idée pour le résoudre finit tôt ou tard par émerger.

 

Et votre optimisme ne vous quitte vraiment jamais ?

Bon, quand la Finlande n'a, cette année encore, pas réussi à se qualifier pour la finale du Championnat du monde de hockey sur glace, je n'ai pas pu cacher ma déception ; je l'admets. Mais la Suisse n'y est pas parvenue non plus, donc nous sommes au moins en bonne compagnie.

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Prof. Cai-Göran Alexander Stubb est un homme politique finlandais membre du Parti du rassemblement national. Depuis 2008, il a occupé divers postes ministériels au sein de différents gouvernements ; sa carrière politique a atteint son apogée avec son élection au poste de Premier ministre finlandais le 24 juin 2014. À l'issue de son mandat, il a occupé le poste de vice-président de la Banque européenne d'investissement à Luxembourg de 2017 à 2019. Alexander Stubb enseigne désormais à l'Institut universitaire européen de Florence.

Cadeau, gratuit, sans frais, sans contrepartie, à titre gracieux ! En marketing, on aime bien utiliser ces mots. Ils agissent comme une « drogue d’initiation » visant à conquérir davantage de parts de marché. En réalité, ces offres ne sont pas aussi « gratuites » pour les consommatrices et consommateurs qu’on a tendance à le croire. En y réfléchissant de plus près, on se rend très vite compte qu’on paie en échange de données, d’attention ou d’informations sur sa vie privée.

Pourtant, cela semble fonctionner : les consommatrices et consommateurs jettent leurs listes de courses par-dessus bord et font la queue pendant des heures pour mettre la main sur cet objet de convoitise gratuit. Selon les neurosciences, les remises ont déjà un effet similaire à celui de la cocaïne sur notre cerveau. Quel effet peut donc avoir un zéro sur l'étiquette de prix ? Les consommateurs perdent-ils vraiment complètement la tête dans ce cas ?

Deux « scénarios d'atelier »

Pour approfondir cette question, des chercheurs ont comparé deux scénarios : dans le premier, un groupe de consommateurs se voit proposer gratuitement un « atelier sur place », pour lequel ils doivent se rendre en train. Dans le deuxième scénario, un autre groupe de consommateurs se voit proposer le même « atelier sur place » (avec également un trajet en train) à un prix avantageux. Dans quel scénario les consommateurs manifestent-ils le plus d’intérêt pour participer à l’atelier ?

Gratuit, c'est mieux que pas cher… n'est-ce pas ?

Si l'on s'en tient à la loi de la demande en économie, il faut clairement privilégier le premier scénario : certes, les prix bas attirent les consommatrices et consommateurs, mais quelque chose de gratuit est encore plus attrayant. La psychologie vient également étayer cet argument, car on sait qu’un zéro sur une étiquette de prix déclenche une forte réaction émotionnelle positive. Les consommatrices et consommateurs devraient donc manifester un vif intérêt pour l’atelier gratuit. Or, dans ce cas précis, ce n’est pas le cas, et l’intérêt pour l’atelier à prix réduit est plus fort ! Comment expliquer cela ?

Une question de capacités

Lorsque les consommatrices et consommateurs voient une étiquette de prix, ils commencent à réfléchir à ce prix : est-il justifié ? Ou est-il trop élevé ? Toutes ces questions accaparent la quasi-totalité de leur attention et de leurs capacités mentales. Si les consommatrices et consommateurs jugent alors que l’atelier est abordable, ils n’y réfléchissent pas davantage et manifestent leur intérêt. En revanche, si l’atelier est proposé gratuitement, les consommatrices et consommateurs n’ont pas à se préoccuper du prix. Cela signifie qu’ils disposent alors de capacités mentales pour se pencher sur les coûts cachés : le temps nécessaire pour s’y rendre est-il vraiment justifié ? Est-ce que je veux vraiment y aller en train ? Ce sont là des questions que les consommateurs ne se seraient généralement pas posées s’il y avait eu une étiquette de prix. Un zéro sur l’étiquette de prix n’a donc vraiment de sens que si les coûts (y compris les coûts cachés comme le temps passé) sont effectivement faibles pour les consommateurs. Sinon, ils regardent très bien les dents d’un cheval offert !

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Prof Dr Johanna Gollnhofer Elle est professeure associée en marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance client de l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG). Pour m&k Werbewoche.ch, elle rédige chaque mois des articles sur des études de marketing, des cas concrets et des ouvrages passionnants, retentissants ou insolites provenant du monde entier. Cette fois-ci, son article s'appuie sur cet article.

m&k : Jan-Hendrik Völker-Albert, depuis janvier de cette année, vous occupez le poste de directeur du marketing et de l'image de marque à la Banque cantonale de Zurich. Auparavant, vous étiez responsable du marketing et de la communication chez PwC en Suisse et vous avez également piloté ces activités à l'échelle européenne. Pourquoi ce retour « sur la scène nationale » ?

Jan-Hendrik Völker-Albert : Quand je jette un regard rétrospectif sur ma carrière, il y a une chose qui m’a toujours particulièrement intéressé dans le marketing, l’image de marque et la communication : la transformation. C’est un terme assez galvaudé, j’en suis conscient – mais cela me procure une grande satisfaction de faire évoluer l’entreprise, grâce au travail de mon équipe et au mien, au-delà de notre domaine de compétence. Et lorsque ce changement a été mis en œuvre avec succès, il m’apparaît parfois judicieux de passer à autre chose. J’ai passé six ans dans le conseil chez BBDO, six ans aux CFF, six ans chez PwC…

 

… et vous prévoyez donc de rester six ans à la ZKB ?

Non, c'est un peu différent. Dans ce domaine, je planifie a priori à plus long terme, dans la mesure où on me le permet. (rires) Notre directeur financier vient de prendre sa retraite ; il travaillait à la ZKB depuis 1977… Je ne pourrai plus jamais atteindre une telle ancienneté, mais cela en dit long sur la loyauté des collaborateurs et l’attractivité de l’employeur, vous ne trouvez pas ?

 

Donc : vous voyez manifestement un défi passionnant à accompagner la ZKB dans sa transformation. Dans quels domaines l'entreprise doit-elle évoluer ?

Je vais peut-être commencer par vous dire dans quels domaines, selon moi, nous n’avons pas besoin de changer. La Banque cantonale de Zurich est une institution incroyablement solide ; l’une des banques les plus sûres au monde. Nous sommes stables, alors qu’autour de nous, métaphoriquement parlant, « le sol tremble ». Nous jouissons du plus grand capital de confiance du secteur bancaire suisse. Ce n’est pas le fruit du hasard, mais cela fait partie de notre ADN : nous avons été fondés en tant que banque au service du grand public, au service de nos client·e·s.

 

Contrairement à vos concurrents, vous voulez dire ?

Je ne crois pas qu’il faille pointer les autres du doigt. Je ne peux parler qu’au nom de la ZKB, et j’ai pu constater dès mes premiers jours ici, en janvier, que la modestie – dans le meilleur sens du terme – est un élément constitutif de notre identité. C’est ainsi que nous avons toujours agi, c’est ainsi que nous avons toujours communiqué, et nous ne nous en éloignerons pas. Nos client·e·s apprécient cela, à Zurich, en Suisse, mais aussi à l’étranger.

 

Ce succès vous donne tout à fait raison : vous recevez actuellement d'importantes sommes d«» argent frais ». C'est une situation particulièrement agréable pour vous, en tant que spécialiste du marketing, n'est-ce pas ?

Mais nous ne devons pas pour autant nous reposer sur nos lauriers. Si notre situation économique est actuellement favorable, cela tient à la conjoncture actuelle des taux d’intérêt et aux évolutions bien connues de la place financière suisse – ainsi qu’à la confiance que tous les collaborateurs de la ZKB ont su gagner au fil de nombreuses décennies. Pour le marketing, cela offre une marge de manœuvre appréciable… mais si mon équipe et moi-même adoptons l’approche « Ça marche bien, détendons-nous », cette marge de manœuvre sera très certainement épuisée en peu de temps. Et nous n’aurons alors plus besoin de lancer des campagnes pour « rattraper le coup », car il serait alors trop tard. Nous devons dès aujourd’hui mettre en place une stratégie marketing qui, même dans un environnement en mutation, interpelle les clients et les attire vers notre banque – une stratégie qui crée des expériences uniques et personnalisées, qui apporte de la valeur à toutes nos parties prenantes et qui produit des résultats concrets.

 

Sur quoi ce marketing doit-il s'appuyer ?

Je constate qu'il y a du retard à rattraper en ce qui concerne certains aspects de l'image de la ZKB auprès du public. Certes, nous sommes considérés comme très sûrs, fiables et dignes de confiance – ce qui, comme je l’ai dit, nous aide énormément en ce moment. Mais il existe aussi des parties prenantes que nous ne parvenons pas à atteindre uniquement avec un message de stabilité, de modestie et de confiance. Prenons l’exemple des talents : nous sommes l’un des plus grands employeurs du canton de Zurich, mais beaucoup de gens ne se rendent pas compte de la diversité des opportunités professionnelles que nous offrons. Saviez-vous, par exemple, que nous employons plus de 1 300 experts en informatique ?

 

Non.

(rires) Exactement. Honnêtement, je ne le savais pas non plus avant de commencer ici. Et cela m’a beaucoup surpris : cette immense diversité, cette multitude de possibilités. Si nous voulons attirer les meilleurs collaborateurs à l’avenir, il faut que cela soit mieux connu. Cela vaut également pour notre engagement économique, social et écologique. Ainsi, depuis 2005, nous avons soutenu plus de 260 jeunes entreprises avec plus de 220 millions de francs de capital-risque. Cela fait de nous l’un des investisseurs les plus importants et les plus actifs dans le domaine des start-ups en Suisse. De plus, nous nous engageons chaque année auprès de plus de 400 institutions, associations et initiatives à hauteur de plus de 22 millions de francs suisses. À mon avis, nous pouvons en parler plus ouvertement et avec davantage d’assurance – car lorsqu’il s’agit d’une bonne cause, une modestie excessive n’est pas constructive. Nous sommes confrontés à un exercice d’équilibre : ne jamais nous mettre en avant à travers nos actions, tout en montrant davantage aux gens ce que nous faisons et ce qui nous tient à cœur au-delà de notre cœur de métier.

« J'aimerais dépasser la conception classique des groupes cibles. »

 

Qu'attendent réellement vos clients de vous ? J'ai l'impression que les banques et les compagnies d'assurance mettent de moins en moins l'accent sur les rendements ou les primes dans leurs campagnes publicitaires, mais plutôt – aussi pathétique que cela puisse paraître – sur l'humanité.

Vous avez raison. Et je trouve non seulement que c'est une bonne chose et que c'est important, mais c'est aussi l'ambition de mon équipe et la mienne. Nous voulons réorienter notre approche du marché, afficher une certaine attitude, ne pas pratiquer le marketing « push » axé sur le « quoi », mais le marketing « pull » axé sur le « comment ». Aujourd’hui, les gens ne choisissent plus un établissement financier parce que le rendement y est supérieur d’un demi-point de pourcentage à celui d’ailleurs, mais ils se demandent si le prestataire de services financiers correspond à leur réalité de vie individuelle et à leur vision personnelle. Pour que les client·e·s potentiel·le·s puissent se forger une opinion à ce sujet, ils doivent d’abord apprendre à nous connaître et à découvrir notre approche. Le marketing constitue une première étape dans ce sens – puis nous les écoutons, sans pour autant essayer de leur vendre quoi que ce soit.

 

Nous nous connaissons depuis un certain temps déjà, j'espère donc que vous me pardonnerez ma franchise : j'ai du mal à croire que vous ne cherchiez pas à vendre quoi que ce soit.

Je vous le garantis : lorsque vous venez nous rencontrer pour un entretien de conseil, notre objectif est de vous compter parmi nos clients à long terme et de vous accompagner à chaque étape de votre vie. Cela suppose un intérêt sincère pour vos besoins. C’est pourquoi, lors du premier entretien, nous posons avant tout des questions et nous vous écoutons. C’est la seule façon de trouver les bonnes solutions et de vous apporter une valeur ajoutée. Cela s’inscrit dans le cadre de notre politique d’entreprise, axée sur la continuité, la stabilité et une action responsable.

 

Refusez-vous des clients ?

Dans le cadre de notre stratégie commerciale, nous proposons à la population et aux entreprises les services d'une banque universelle. Ce faisant, nous respectons toujours les dispositions légales et réglementaires. C'est pourquoi il peut arriver que nous ne puissions pas accepter certains clients potentiels.

« Je ne crois pas qu'il faille pointer les autres du doigt. »

 

À Zurich, vous gérez un espace de coworking que les particuliers comme les entreprises peuvent utiliser gratuitement. Nous sommes justement assis ici, juste à côté de la Bahnhofstrasse, et nous discutons. Imaginons que je m«» inscrive » chez vous pour quelques jours la semaine prochaine : je recevrais sûrement, à un moment ou à un autre, un appel commercial de la part de vos collègues.

Non. Lorsque Johann Jakob Keller a fondé la ZKB, les espaces de coworking n'existaient bien sûr pas encore. (rires), mais : une banque destinée au grand public met à disposition, avec l'BüroZüri, un lieu de travail flexible et n'exige rien en « contrepartie » – je vais me permettre ici une petite « digression historique » et affirmer que cela aurait vraiment plu à Keller.

 

Vous avez évoqué tout à l'heure le fait que, dans le cadre du recrutement de talents, vous cibliez la jeune génération – ce qui est tout à fait logique. Qu'en est-il de l'acquisition de nouveaux clients : les jeunes, à l'aise avec le numérique, constituent-ils là le plus grand défi ?

J'aimerais dépasser la notion classique de « groupes cibles », dans la mesure où cela ne correspond pas – comme c'est le cas pour les jeunes talents ou les nouveaux apprentis – à la nature même des choses. Nous voulons mettre en place un marketing qui s’adapte individuellement aux différentes étapes de la vie de chaque client·e, et non un marketing qui part du principe que toutes les personnes de 18 ans sont indifférentes à la finance et que toutes celles de 40 ans sont extrêmement intéressées par les investissements boursiers. Nous en revenons sans cesse à la notion de transformation, mais je tiens absolument à ce que chacun et chacune – qu’il s’agisse de clients existants ou potentiels, jeunes ou âgés, aisés ou non – puisse bénéficier d’un nouveau type de services bancaires. C’est là le véritable défi : nous devons créer une offre qui permette d’accéder aux services bancaires sous une forme différente et nouvelle, qui s’intègre plus facilement dans la réalité quotidienne de nos clients et qui s’adapte à leur situation de vie individuelle. Une offre qui permette à tout moment de s’adresser à nos conseillers, mais qui rende tout aussi simple de tout régler en ligne. Qui permette d’effectuer des transactions financières en temps réel depuis n’importe où dans le monde, mais qui dispose également de suffisamment de points de contact physiques où l’on puisse échanger. Et qui crée non seulement une valeur économique, mais aussi une valeur sociale et écologique. Nous travaillons à cette nouvelle forme de banque et nous la rendrons encore plus visible et tangible à l’avenir.

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Jan-Hendrik Völker-Albert est depuis janvier 2023, directrice du marketing et de l'image de marque de la Banque cantonale de Zurich. Auparavant, il a notamment occupé les fonctions de directeur du marketing et de la communication pour l'Europe chez PwC, de responsable de la stratégie, du marketing et du développement durable aux CFF, ainsi que de consultant en gestion chez BBDO Consulting. M. Völker-Albert enseigne également à l'université de Saint-Gall et à la Haute école de Lucerne. Il est marié et vit avec sa famille près de Zurich.

Lors de cette présentation, le Kongresshaus de Zurich est soudain devenu très silencieux : lorsque Tom Schwarz de Seven.One Ad Factory a présenté la campagne Flutwein "Unser schlimmster Jahrgang" lors du Screenforce Day de cette année, il a montré de manière impressionnante ce que le marketing peut faire dans les moments les plus difficiles. La campagne de crowdfunding pour la vallée allemande de l'Ahr, durement touchée par les inondations catastrophiques de 2021, prouve que la créativité résiste à la crise. La campagne a permis de vendre, sous le label #flutwein, des vins de qualité de la région qui étaient devenus rares suite aux inondations - dans des bouteilles originales couvertes de boue. Cela n'a pas seulement valu le Grand Effie en Allemagne. Mais aussi plus de 4,4 millions d'euros de dons pour les personnes touchées, d'innombrables contacts grâce à la couverture médiatique et une augmentation durable de la notoriété de la vallée de l'Ahr en tant que région viticole.

Un selfie - "à l'envers

Une campagne qui concerne tout le monde et que tout le monde comprend. Et c'est probablement pour cela qu'elle a eu autant de succès. Il en va de même pour la campagne gagnante du dernier Good Report 2022, un classement établi par Act Responsible et le World Advertising Research Center (WARC), qui récompense les meilleures campagnes et agences pour les thèmes sociaux et durables. Le classement désigne comme numéro un des campagnes "for Good" le fameux "Reverse Selfie" de Dove (agence : Ogilvy UK). La marque de cosmétiques souhaite ainsi attirer l'attention sur la dangereuse obsession de la beauté dans les médias sociaux, avec un moyen simple : l'information. Dans le spot, la marque a montré de manière impressionnante quelle longue histoire se cache derrière un selfie soi-disant parfait et à quoi ressemble en réalité le visage qui se cache derrière. Les annonces étaient conçues comme une comparaison avant/après avec et sans filtre. Il y avait également un appel à parler de ce sujet avec ses filles, ainsi qu'un kit parental complet à télécharger, qui informait sur le harcèlement, les filtres, les médias sociaux et la confiance en soi. Résultat : plus de 6 milliards d'impressions gagnées, une couverture médiatique mondiale, d'innombrables téléchargements. Et surtout, une prise de conscience d'un sujet sur lequel il est nécessaire d'agir.

"... plus de six milliards d'impressions, mais surtout : conscience qu'il faut agir".

Sujets sensibles

C'est aussi le cas du cancer. Un sujet qui pose un défi particulier à la communication, rapporte Philipp Skrabal, partenaire chez Farner. "Le cancer est malheureusement omniprésent, beaucoup de gens ont une relation douloureuse avec lui. Personne ne souhaite qu'on le lui rappelle constamment", explique le publicitaire, coresponsable de la campagne "Recipes Rewritten" pour la Ligue suisse contre le cancer, qui a fait sensation dans tout le pays en 2021. Cela a été possible grâce à une approche qui ne vise pas à susciter la pitié, mais qui travaille avec de véritables insights de personnes concernées - et qui ne raconte donc pas seulement une histoire, mais offre une valeur ajoutée : Étant donné qu'une grande partie des patients atteints de cancer souffrent d'une altération du goût en raison de la maladie ou du traitement, des chefs suisses célèbres ont adapté leurs recettes signatures de manière à ce que les personnes concernées les apprécient à nouveau. Les recettes peuvent toujours être consultées sur le site Internet - de la tomate au four avec de la burrata aux mini-lattes grillées à l'argousier. La documentation filmée a donné lieu à une vidéo touchante - et à un énorme écho médiatique. Farner parle d'une valeur d'équivalence médiatique de CHF 1,6 million et d'une portée de 7,3 millions.

"Nous avons cherché une autre approche que la simple demande de dons. L'objectif était plutôt de trouver, grâce à des insights et à une dramaturgie, une histoire suffisamment captivante pour être reprise par les médias. De cette manière, nous nous sommes beaucoup plus rapprochés du groupe cible que par le biais du thème de la pitié", explique Skrabal. Au lieu d'évoquer des sentiments désagréables comme la maladie ou la mort, l'accent a été mis sur les moments de plaisir, la convivialité, la beauté. Et ce, d'une manière que tout le monde peut comprendre et qui concerne tout le monde d'une manière ou d'une autre.

"Nous avons cherché une autre approche que la simple demande de dons".

Le fameux Ice Bucket Challenge

"Le plus important pour motiver les gens à faire quelque chose, ce sont les émotions", confirme également Peter Metzinger, qui, en tant que "Monsieur Campagne", aide les entreprises, les associations et les organisations à faire avancer le changement (voir interview détachée). Et en plus des émotions, dit l'expert, les campagnes qui veulent faire bouger les choses pour la bonne cause doivent être aussi simples que possible.

C'est probablement l'une des raisons pour lesquelles le célèbre Ice Bucket Challenge a connu un tel succès : l'engouement en ligne de l'été 2014, au cours duquel des personnes ont été filmées en train de se verser un seau d'eau glacée sur la tête et de le partager sur les médias sociaux, est devenu viral - 200 millions de dollars de dons ont été collectés, même Eminem, Rihanna et de nombreuses autres célébrités ont participé à l'action. Dans le mille, pourrait-on penser. Mais il y avait aussi un problème : de nombreux participants ne savaient même pas que l'action visait à attirer l'attention sur une maladie - la sclérose latérale amyotrophique (SLA) - et encore moins qui en était l'expéditeur. Ce dont il s'agissait vraiment a fini par fondre comme des glaçons au-dessus de la tête des followers. "Les médias sociaux rendent de telles campagnes possibles, mais présentent en même temps un inconvénient", explique Philipp Skrabal : "Beaucoup de ceux qui rendent hommage à une action le font sans savoir de quoi il s'agit réellement".

L'émotion pousse à la motivation

Pour que l'effet énorme ne se perde pas, une campagne doit réussir à ne pas rester un simple battage publicitaire, mais à s'intégrer dans toutes les mesures de son expéditeur. Mais à la différence du marketing classique, "les campagnes pour la bonne cause impliquent trois parties prenantes et pas seulement deux", explique Marianne Affolter, co-directrice de Kampagnenforum : l'expéditeur, le groupe cible - et les bénéficiaires. "La campagne dépend donc encore plus d'un storytelling efficace que la communication elle-même : il faut raconter de manière claire et accessible quelle est la cause, pourquoi elle est nécessaire et comment on peut y contribuer". C'est la seule façon d'ancrer une campagne de charité à long terme et de manière durable - et de la faire entrer dans la conscience quotidienne et dans l'action concrète, dit Affolter.

Si, en cuisinant, les proches pensent aux goûts éventuellement modifiés par le cancer des personnes concernées, s'ils suppriment certains ingrédients et utilisent davantage d'autres épices, alors une campagne comme "Recipes Rewritten" a exactement atteint cet objectif : un changement dans la conscience - et peut-être un moment agréable et heureux pour un être cher. Et la publicité ne peut pas être meilleure.

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INTERVIEW

"Le discours publicitaire classique ne fonctionne pas !"

Peter Metzinger a lancé sa première campagne dans le domaine de la charité et des ONG en 1982 - depuis plus de quarante ans, il est le "Mister Campaigning" suisse. Qu'est-ce qui est important dans son travail ?

 

m&k : Peter Metzinger, comment les organisations font-elles pour que les projets de campagne deviennent viraux ?

Peter Metzinger : Il n'y a pas de recette pour cela. Mais il existe bel et bien des facteurs qui augmentent la probabilité de réussite des campagnes et des projets de changement. Il est notamment important de polariser. Ne pas être différent, mais complètement différent ! Pour inciter les gens à faire quelque chose, il faut en outre des émotions et une certaine simplicité. Il peut également être utile de penser en termes de scénarios - du pire cas au meilleur cas. Et de réfléchir à des stratégies pour réagir dans chaque cas.

 

En quoi le campaigning se distingue-t-il de la communication classique, dont l'objectif est généralement de vendre le plus possible ?

Dans le campaigning, on veut inciter les gens à nous aider à atteindre nos objectifs. Si l'on veut que les gens nous aident, il faut s'occuper d'eux. Pour utiliser le budget de manière optimale, on ne veut utiliser que des instruments qui ont vraiment un impact. De telles campagnes ne peuvent pas être planifiées aussi longtemps à l'avance que le marketing classique, mais doivent toujours être adaptées aux événements imprévus. En effet, dès qu'un objectif intermédiaire est atteint, la situation n'est plus la même et il y a souvent des effets consécutifs qu'on ne peut pas prévoir.

 

Les thèmes abordés sont généralement assez sensibles : la maladie, la politique, les dysfonctionnements. Qu'est-ce que cela signifie pour la création ?

Elle doit être beaucoup plus empathique. Le discours publicitaire classique, qui enjolive tout, et les slogans typiques des RP ne fonctionnent pas. Si l'on veut que les gens écoutent et sacrifient peut-être leur temps libre ou un don, il faut être beaucoup plus à l'écoute de ses groupes cibles et parler leur propre langage.

Les uns créent une "agence de valeurs" plutôt qu'une "agence de publicité" ; les autres disent qu'ils feraient sans hésiter de la publicité pour des armes ou du tabac si cela garantit leur chiffre d'affaires : En ce qui concerne les principes des agences suisses en matière de mandats, notre magazine entend, lorsqu'on l'interroge, un véritable pot-pourri de positions. Et en effet, il n'est pas si simple - surtout dans un monde en rapide transformation - de prendre position : Quand on est confronté à l'inflation et à la récession, il ne suffit pas de vouloir s'offrir des valeurs, il faut d'abord pouvoir se les offrir.

La question de l'éthique publicitaire va bien au-delà de la simple bipolarité qui introduit le présent texte. En cas de nécessité, on peut sans doute réussir sans l'homme Marlboro ou Smith&Wesson dans son portefeuille, mais - comme le reflète un chef d'agence : "Où mettons-nous le levier ? Qui décide du bien et du mal ?" Le pistolet, bien sûr, il est (le plus souvent) utilisé pour tirer sur des personnes ; là, l'affaire est clairement l'un ou l'autre. Mais qu'en est-il de la publicité pour les voyages en avion, dont l'empreinte carbone alimente le changement climatique ? Ou encore les campagnes imagées pour les SUV de luxe, qui avalent volontiers 22 litres de carburant aux cent kilomètres en centre-ville ? Les représentants de la branche doivent-ils aussi explorer ces zones d'ombre ou est-ce trop demander ?

Une chose est sûre : Les agences sont des entreprises commerciales, elles sont responsables de leurs collaborateurs (et, à partir d'une certaine taille, de leurs actionnaires). C'est pourquoi elles doivent veiller à ce que le chiffre d'affaires soit correct à la fin de l'année. Mais elles ont aussi un pouvoir énorme, catalysé par le budget de leurs clients - un pouvoir qui peut modifier le discours social et influencer la perception des gens. De ce pouvoir découle une responsabilité qu'il ne faut pas sous-estimer ... et qui a parfois été abusée par le passé.

Qui ne se souvient pas (aujourd'hui, il est vrai, plutôt avec un sourire) des campagnes du lobby américain du sucre, qui imprimait autrefois le slogan suivant dans les journaux : "Sugar keeps your energy up - and your appetite down" ? Ou encore à la publicité pour le Butisol, un barbiturique assez puissant, commercialisé à partir de 1932 sous le nom de "Mother's Little Helper" ?

De telles campagnes "antiscientifiques" n'existent pratiquement plus aujourd'hui (heureusement !), mais elles sont restées gravées dans la mémoire collective comme un cliché. C'est aussi pour cela que les publicitaires sont toujours un peu soupçonnés - et sous pression.

Comment gèrent-ils cette situation ? Comment des créatifs et des stratèges suisses de premier plan mettent-ils les produits de leurs clients sur le marché sans dissimuler des faits, sans paraître grossiers ou sans risquer une tempête de critiques ? En bref : comment gèrent-ils l'équilibre parfois délicat entre la publicité et la morale ?

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Qui décide du bien et du mal ?

La question de l'éthique et de la morale dans la publicité est complexe, car elle a une large portée. La publicité est liée à la consommation et la consommation à notre économie, d'où découlent la prospérité et le bien-être. Si la consommation n'est pas stimulée par la publicité, la dynamique économique en pâtit et notre prospérité est mise sous pression. Ainsi, la question qui se pose pour moi est davantage celle de l'attitude générale de la société en matière de consommation que celle de la publicité. Un exemple : les mouvements aériens seront au moins aussi élevés en 2023 qu'en 2019 - donc aucune trace de honte à voler. Devons-nous par conséquent interdire ou contourner la publicité pour les compagnies aériennes et les voyages en avion ? Qu'en est-il de l'industrie textile ? Ou avec les jouets absurdes ? De l'alimentation ? L'industrie automobile ? La liste est interminable. Où actionnons-nous le levier ? Qui décide du bien et du mal ? En fin de compte, chaque annonceur ou entrepreneur doit décider lui-même de la manière dont il/elle doit calibrer son système de valeurs et selon quelles maximes il/elle doit faire de la publicité. Il est compréhensible que la politique joue ou veuille jouer un rôle extérieur dans ce domaine, et c'est aussi une bonne chose dans certaines relations. Mais la surréglementation ne nous aide pas, car la société doit changer sa façon de voir les choses et peut ainsi, par sa propre gestion de la consommation, influencer la demande de certaines offres. Nous pouvons aider, présenter des options et peut-être même créer des faits. Mais ce sont les consommateurs eux-mêmes qui doivent décider. Publicité ou pas.

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La publicité est un outil puissant

Oui, la publicité a besoin d'éthique et de morale. En effet, la publicité est un outil puissant qui peut avoir une influence considérable sur le comportement et les décisions des gens. Il est donc important que la publicité suive des principes éthiques et moraux afin de garantir qu'elle soit juste et responsable. En principe, chaque mesure de marketing, aussi petite soit-elle, devrait respecter les droits des personnes. Elle devrait tenir compte de la diversité et de l'inclusion en évitant les stéréotypes et en s'adressant de manière appropriée à divers groupes cibles. Et ce, sans contenu discriminatoire, sexiste ou raciste. Cela semble plus facile à dire qu'à faire. Il y a effectivement encore beaucoup de marge de progression. Surtout si l'on en juge par ce que l'on voit tous les jours sur les médias sociaux. J'observe en outre que de nombreuses informations trompeuses et immorales circulent encore, surtout dans le domaine de la beauté. Ce qui peut avoir de graves conséquences. Surtout pour un groupe cible plutôt jeune, qui court souvent après ses idéaux et lit tout sur les lèvres des influenceurs. On y voit de tout, des produits amaigrissants incroyables aux crèmes rajeunissantes. Pas la moindre trace d'honnêteté, l'essentiel est que la caisse sonne. Mais revenons à la question : je suis sûr que si la marque et la communication qui l'accompagne respectent des principes éthiques et moraux, elles peuvent renforcer la confiance des consommateurs, promouvoir des valeurs sociales positives et assurer un succès à long terme pour la marque.

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Les valeurs, l'éthique et la morale créent l'identité

Rien ne fonctionne sans un cadre éthique supérieur. Chaque promesse doit pouvoir être tenue et être compréhensible. Pas de bataille de déclenchement ni de bruit à tout prix. Celui qui ne fait que crier ne sera plus entendu. Une communication intelligente, transparente et juste gagne toujours. Refuserions-nous une entreprise pour des raisons éthiques ? Sans aucun doute. Car la morale ne s'arrête pas là où le porte-monnaie promet de s'épaissir. Des actes plutôt que des paroles. Lors de l'embauche, nous demandons aux nouveaux collaborateurs s'ils ont des réserves personnelles et, au sein de la direction, nous discutons des no-go fondamentaux. Nous n'engagerions pas notre collaborateur végétarien et végétalien pour un mandat dans un restaurant de steak et l'industrie de l'armement ainsi que les partis de droite ne sont généralement pas à la bonne adresse chez nous. Lorsque nous recevons de nouvelles demandes, nous vérifions toujours soigneusement si elles nous conviennent - et pas seulement sur le plan moral. Notre équipe est hétérogène, mais nous partageons tous la même attitude. C'est pourquoi notre collectif fonctionne de manière très harmonieuse. Nous aimons travailler ensemble, c'est la clé d'un succès durable. Comme beaucoup d'entreprises, nous avons inscrit (trois) valeurs sur notre bannière. Elles ne sont pas seulement là pour suggérer que nous sommes par exemple "dynamiques" ou "flexibles". Une valeur très importante pour nous : "des amis compétents". C'est ce qui nous guide aussi dans le recrutement. Nous recrutons des personnes qui correspondent en premier lieu à la culture. La personnalité est le facteur décisif. Tout le reste s'apprend. Ainsi, le gain financier n'est pas prioritaire. Ce n'est pas non plus nécessaire pour une agence indépendante, car nous ne courons pas après des KPI fictifs pour un réseau international.

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Sans décence, rien ne va plus

Tout a besoin de valeurs, d'éthique et de morale. Pour être plus clair, je résumerai simplement ces trois notions en quelque chose que l'on apprend dès l'enfance : la décence. Sans décence, rien n'est possible. Si l'on est indécent quand on est enfant, on se fait gronder. Il en va de même dans le marketing et la communication, pour les agences comme pour les marques : Celui qui enfreint la bienséance et les règles reçoit des réprimandes sous forme de mauvaise presse et de menaces de boycott. Il est condamné par les associations professionnelles, la concurrence et surtout par les gens à l'extérieur. Mais la difficulté dans ce domaine est, comme souvent, de définir la limite : qu'est-ce qui est contraire à l'éthique et qu'est-ce qui ne l'est pas ? Tout le monde ne comprend pas non plus la décence de la même manière et nous devons aussi rester honnêtes du point de vue de l'agence : Tout ce que nous faisons n'est pas considéré par tout le monde comme également décent ou indécent. Car nous influençons les opinions et déclenchons ainsi des actions. Nous en sommes conscients et c'est pourquoi nous demandons déjà lors des entretiens d'embauche s'il existe pour les candidats des produits, des secteurs ou des marques pour lesquels ils ne souhaitent pas travailler parce qu'ils rejettent eux-mêmes leur consommation. Ou tout simplement parce qu'ils ne veulent pas y être associés. Nous le comprenons, le respectons et le recherchons. Car il s'agit d'une attitude - et nous voulons des gens qui ont une attitude. Car nous aussi, à chaque demande de nouveau client, nous nous demandons si nous voulons travailler pour telle marque ou tel secteur. Finalement, nous voyons toujours dans notre travail quotidien plus qu'un simple gagne-pain. Nous faisons de la communication parce que nous aimons le faire, avec engagement et passion. Toute autre attitude serait à nouveau indécente. Et cela mériterait des coups de gueule.

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La publicité est toujours un témoin de la société

Pour nous, l'éthique et la morale ont toujours été centrales. L'agence a été créée dans le but de soutenir le changement social. Très tôt, nous avons tenté de poser des jalons avec des initiatives personnelles. Avec "Swiss Muslim Stories", nous voulions montrer de nouvelles perspectives aux jeunes musulmans, et avec "Integrated", nous avons intégré des personnes en fuite dans le travail quotidien de l'agence. Nous pensons que la communication et la publicité ont le pouvoir d'avoir un impact sur le monde et la cohabitation, et nous voulons l'exploiter pleinement. Lorsque l'on révèle l'essence d'une marque et que l'on soutient le sens, tout le monde y gagne à long terme. Entre-temps, nous avons pu utiliser l'expertise acquise pour différentes organisations et entreprises, la communication axée sur les valeurs et la société est même devenue la marque de fabrique de FG : Notre avis est le suivant : Chaque fois que l'on a la possibilité de montrer la diversité, il faut le faire. Car la représentation de différentes personnes, âges, sexes et ethnies est fondamentale pour les groupes concernés. Si nous voyons aujourd'hui une campagne qui devrait représenter l'ensemble de la société, mais que les 20 personnes se ressemblent, cela semble déplacé. Nous ne travaillons que pour des entreprises que nous pouvons soutenir. Il y a des secteurs qui ne sont pas compatibles avec nos principes. La publicité est toujours un témoin de son époque, un reflet de la société. Une bonne publicité a toujours une longueur d'avance sur le statu quo, y compris en termes d'éthique.

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Sur la responsabilité de rêver

Cela fait 150 ans que la publicité existe sous la forme que nous lui connaissons aujourd'hui. Depuis, nous ne nous contentons pas d'aider à vendre des produits, mais nous suscitons de nouvelles aspirations, nous aidons le client à créer de nouveaux rêves dans l'esprit des gens. Jusqu'à présent, il s'agissait le plus souvent de rêves de consommation qui, compte tenu de la crise climatique, sont bien sûr de plus en plus remis en question. Et c'est pourquoi nous, les publicitaires, avons une mauvaise réputation. Mais nous pouvons aussi faire tomber les clichés. Nous pouvons raconter de nouvelles histoires et créer des rêves plus justes. Mais nous ne pouvons pas seulement le faire. Nous devons aussi le faire. Car ce que nous faisons a une grande portée et façonne les habitudes visuelles et les notions de normalité de millions de personnes. Ce que nous faisons n'est pas totalement indifférent. Et c'est pourquoi les agences ne peuvent malheureusement pas être neutres. Même si nous essayons. Dès que l'on communique, on se positionne également. "Est-ce qu'on ne peut plus faire de la publicité que pour les substituts de viande et les chaussures en chanvre ?", demande-t-on souvent immédiatement. Non, je trouve. Nous ne sommes pas les seuls à avoir une grande portée. Ce sont surtout nos gros clients qui l'ont : Portée et effet de levier. Si nous accompagnons donc nos plus gros clients dans leur volonté de devenir progressivement plus durables et plus inclusifs, et que nous en faisons une communication vraiment passionnante qui inspire des millions de personnes à faire ce qui est juste, alors nous aurons saisi au mieux notre chance de contribuer à un avenir meilleur. Essayons !

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Les valeurs sont interprétées différemment

La publicité touche un large public, elle a une influence sur la société et porte donc une responsabilité. Outre son influence sur la perception des entreprises et des marques, elle peut contribuer à promouvoir des normes et des valeurs sociales et constituer une plate-forme permettant d'aborder des thèmes sociaux et de sensibiliser aux questions environnementales ou à d'autres préoccupations importantes. Les valeurs, l'éthique et la morale ne sont pas des thèmes qui interviennent ponctuellement au cours d'un processus créatif. Elles constituent le fondement de notre travail. Dans ce contexte, les valeurs sont vécues de manière subjective et interprétées différemment par les individus et les cultures. Ce qui est acceptable pour une personne peut être considéré comme contraire à l'éthique ou problématique par une autre. En tant qu'agence, nous formons une communauté de valeurs. Parce que nous avons une exigence de valeurs pour notre produit publicitaire, nous nous entourons de personnes qui ont une boussole de valeurs similaire. Notre premier principe est la liberté maximale de pensée, d'opinion et d'individualité. Si le travail effectué sur un client ne correspond pas à notre propre compas de valeurs, l'équipe est composée différemment. En tant que prestataire de services, nous nous plaçons dans l'univers de valeurs de nos clients - ce qui nécessite une congruence nécessaire dans les valeurs, mais exige aussi une certaine élasticité. Chaque collaboration implique un transfert de valeurs du client vers notre agence. Si l'intersection nécessaire des valeurs n'existe pas, nous réagissons. La publicité n'est pas un activisme, mais en tant qu'agence créative, nous avons chaque jour la possibilité d'influencer le discours social et de modifier les perceptions de la population. Nous nous considérons comme une instance qui soulève et fait avancer des thèmes pertinents vis-à-vis du client. La mise en œuvre se fait bien sûr toujours dans le cadre des valeurs de nos clients. Mais celui-ci peut aussi être déplacé dans la bonne direction avec du courage et de la détermination.

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La question va dans la mauvaise direction

En tant qu'homme à l'esprit libéral et défenseur de l'expression d'opinion, la publicité "n'a pas besoin" de directives dans ce sens, tant qu'aucune loi n'est enfreinte. C'est le marché - l'offre et la demande - qui joue ici un rôle décisif. Il est de la responsabilité des consommateurs d'examiner la publicité d'un œil critique et de prendre des décisions. Ils doivent évaluer les produits ou les services annoncés et tenir compte de leurs valeurs, de leur éthique et de leur morale pour leurs propres besoins. Et, le cas échéant, en tirer les conséquences. Il est clair que la publicité basée sur les valeurs, l'éthique et la morale peut contribuer à renforcer la confiance des consommateurs dans une marque ou une entreprise. Si elle est honnête, transparente et moralement responsable, cela peut avoir un impact positif sur la perception et la réputation d'une marque. Mais soyons honnêtes : des intentions trop louables dans la publicité sont parfois en contradiction avec la réalité économique. Les entreprises veulent avant tout poursuivre des objectifs économiques et réaliser des bénéfices pour réussir. Cela peut conduire à donner la priorité à certaines stratégies publicitaires, qui ne sont peut-être pas toujours conformes aux normes éthiques les plus élevées. En tant qu'agence et conformément à notre devise "be different or die", nous allons souvent jusqu'à la limite de ce qui est réellement autorisé lors de l'élaboration des campagnes. En ce qui concerne les valeurs, l'éthique et la morale, nous sommes toutefois plutôt sensibles et plutôt du côté conservateur. Cela ne signifie pas pour autant que nous renoncerions à des clients comme Bell, simplement parce que la publicité pour la viande n'est pas éthiquement défendable pour certains groupes. On le voit ... nous pourrions encore débattre longtemps de ce sujet.

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Soins apportés à la force des idées

Les bonnes idées sont des pensées que l'on aime suivre. Elles divertissent et restent en mémoire. Car elles ont un sens. Les idées suscitent l'enthousiasme. Et celui qui déclenche l'enthousiasme est récompensé par l'attention et l'intérêt. Chaque agence doit gérer la force d'une idée de manière ciblée et avec une double attention. De manière ciblée, car les idées ont un travail à accomplir et doivent faire avancer la marque ou le produit dont elles font la promotion. Attentionnée, parce que les idées doivent respecter les valeurs de la marque et la relation de confiance avec ses clients. Et attentives, parce que les idées doivent assumer une responsabilité sociale. C'était déjà le cas avant que les thèmes de la durabilité ou de la diversité ne façonnent les valeurs de notre société. Une règle générale éprouvée simplifie les discussions sur l'éthique et la morale : si une idée et son message sont vrais, positifs et utiles, elle fait tout correctement. L'idée peut divertir, enthousiasmer, choquer, réveiller, exciter, amuser, ravir et polariser dans toutes les directions, mais elle reste éthiquement et moralement irréprochable dans ses grandes lignes. Grâce à cette règle générale et au soin apporté à l'utilisation de la force des idées, tout mandat de communication peut en principe être servi de manière professionnelle. Tout le temps. Mais celui qui, par conviction personnelle, ne peut pas concilier le travail d'idées pour le client avec ses valeurs, doit y renoncer. Toujours.

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La publicité exerce une grande influence sur notre société

L'éthique, les valeurs et la morale servent de garde-fous. Des valeurs fondamentales telles que la véracité, le respect de la dignité de l'individu, la santé, la sécurité ainsi que le traitement des enfants et des groupes cibles vulnérables sont établies. La conscience environnementale et le comportement social n'ont reçu une attention accrue que ces dernières années. Dans la communication, la question de l'éthique, des valeurs et de la morale se concentre sur les domaines du développement de produits et de la communication publicitaire. Cependant, un levier important - la distribution des contenus - est souvent peu pris en compte. Chez Sir Mary, nous nous demandons donc de manière ciblée où et avec quels moyens la planification média moderne peut et doit tenir compte des valeurs, de l'éthique et de la morale. Nos conclusions : renforcer les partenaires locaux, établir enfin le statu quo en matière de Brand Safety et prendre conscience de l'influence sur le climat. Pour nous, il est clair que la distribution éthique et morale de la publicité nécessite un changement de mentalité dans la planification média. Les valeurs internes de notre agence constituent une bonne base. Sir Mary considère par exemple la durabilité comme un tout, écologique, social et lié aux collaborateurs. Nous agissons ainsi de l'intérieur vers l'extérieur : Que pouvons-nous faire de mieux en interne ? Que pouvons-nous améliorer dans les projets avec nos clients ? Que pouvons-nous faire pour la société ? Nous sommes ainsi en mesure de conseiller nos clients de manière globale dans ce domaine, de formuler des recommandations et de travailler ensemble sur des lignes directrices.

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Les valeurs créent de la valeur ajoutée

Je pense que nous ne devons pas parler de publicité, mais de valeurs, d'éthique et de morale des marques et des entreprises. La publicité n'en est qu'une conséquence, car si une marque a clairement défini ses valeurs, cela a automatiquement des répercussions sur la communication. La chaîne doit être formée proprement. Chaque marque et chaque entreprise a besoin d'une boussole morale. Ce n'est pas nouveau, mais c'est plus important que jamais. Nous avons besoin d'un "code de conduite" auquel on peut se référer. Un petit manifeste pour le comportement, la présentation, le langage, bref pour tout ce qui prend une forme d'expression dans une entreprise. Car c'est aujourd'hui un critère de décision dans la "guerre des talents". Et : avoir un système de valeurs ne suffit pas, loin de là. Le CS aussi a un système de valeurs parfaitement formulé. Ce qu'il faut, c'est utiliser le système de valeurs comme critère au sein de l'entreprise. Cela signifie au quotidien : en tant que collaborateur(trice), je ne dois pas seulement bien faire mon travail, mais aussi bien représenter les valeurs. Les bonus seraient alors versés ici et là, par exemple, en fonction de la manière dont on s'est comporté au cours de l'année. Cela semble passionnant, non ? En ce qui concerne le domaine : les valeurs sont indépendantes du domaine. Les valeurs sont comme un manteau qui recouvre tout et réchauffe une organisation. Des domaines sans valeurs et des domaines avec valeurs - cela ne devrait plus exister. S'en tenir aux valeurs peut parfois faire mal. Nous avons déjà refusé des clients qui ne correspondaient pas à notre système de valeurs. Mais c'est dans ces moments-là, qui sont aussi parfois durs sur le plan économique, que l'on voit si l'on vit vraiment le système de valeurs. Vivre et travailler systématiquement selon des valeurs, c'est exactement comme être systématiquement durable - c'est aussi parfois fatigant et ici et là, cela coûte plus cher. J'en viens maintenant au plein potentiel des valeurs : Lorsque l'on compose une équipe de manière à pouvoir suivre et vivre ensemble un ensemble de valeurs, on obtient une énergie incroyable. Et je peux aussi transformer cette énergie en succès économique. Ma conclusion est la suivante : les valeurs créent de la valeur ajoutée. Surtout si on les considère à long terme comme faisant partie de sa propre formule de réussite.

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Faire ce qui est juste

Chez Farner, prendre ses responsabilités signifie, dans le quotidien de l'agence, "faire tout simplement ce qui est juste". Autrement dit, fixer des normes éthiques et, si possible, les dépasser. Nous voyons le plus grand impact dans le choix de nos clients et dans un traitement transparent de ceux-ci. Dans le champ de tension avec les intérêts économiques, cela signifie pour nous : "Nous ne faisons pas n'importe quoi". Mais comment traçons-nous nos limites ? Nous ne sommes pas des défenseurs des listes noires, car nous sommes convaincus que nous pouvons soutenir la transition morale des entreprises par une bonne communication et une coopération sérieuse. Car faire le bien va plus loin que de soutenir ce qui est déjà bon. Il s'agit aussi de rendre possible un changement positif, de l'accompagner et de donner une voix à ceux qui - peut-être ont besoin de rattraper leur retard, mais - veulent devenir plus écologiques, plus socio-éthiques et plus progressistes. Nous posons des limites là où la liberté d'action est restreinte. Car nous nous engageons pour une société dans laquelle chacun peut faire ce qu'il veut dans le cadre légal, pour autant que cela ne porte pas atteinte à la liberté d'autrui. Cette attitude n'offre certes pas une liste de contrôle précise, mais un instrument éprouvé pour discuter chaque semaine avec la direction de l'acceptation ou du refus de chaque nouveau client. Nous considérons qu'il est également de notre responsabilité d'assurer la traçabilité vers l'extérieur. Là où les opinions sont formées et les majorités forgées, il faut savoir clairement qui se cache derrière. Notre démocratie le mérite. Enfin, nous considérons qu'il est de notre responsabilité vis-à-vis de la société, du marché, de nos parties prenantes et de nos collaborateurs de faire preuve d'autoréflexion et de parler ouvertement de ce que nous faisons déjà bien en tant qu'entreprise et des domaines dans lesquels nous voulons et devons nous améliorer. Les différents acteurs exigent toujours plus de responsabilité de la part de l'entreprise. Dans ce contexte, travailler selon des principes éthiques devient un impératif incontournable pour les agences. Car les clients, les collaborateurs et le marché font une sélection conséquente en fonction de ces critères.