m&k : Alexander Haldemann, vous avez présenté en août votre « rapport Scopes » aux médias et au grand public. Quelles ont été les premières réactions ?

Dr Alexander Haldemann : Certaines entreprises nous ont contactés parce qu’elles figuraient en tête du classement de la durabilité perçue. Elles étaient bien sûr ravies, d’humeur positive. Mais nous avons également été contactés par quelques clients et non-clients de notre groupe d’agences qui se trouvaient plus bas dans ce classement. Ils nous ont dit : « C’est remarquable. Nous aimerions comprendre pourquoi. » Le rapport remplit ainsi un objectif que nous avions défini a priori : réduire l’écart entre les actions des entreprises en matière de développement durable et la perception qu’en ont les consommateurs. En bref, nous sommes vraiment satisfaits de ces premières réactions.

 

Vous l’avez vous-même laissé entendre : « Scopes » n’évalue pas ce que font concrètement les entreprises suisses en matière de développement durable, mais s’intéresse plutôt à la manière dont elles sont perçues par le grand public. Et il interroge les responsables au sein des entreprises sur les difficultés qu’ils rencontrent pour communiquer sur leurs actions en faveur du développement durable.

Exactement. Je suis convaincu que le développement durable constitue le grand défi de notre époque. Ce n’est que lorsque les consommatrices et consommateurs comprennent les actions menées par les entreprises dans ce domaine qu’ils peuvent prendre des décisions éclairées, c’est-à-dire durables. Une communication claire aide les consommatrices et consommateurs à choisir les « bonnes » marques – mais pour communiquer clairement, il faut d’abord comprendre ce que les gens veulent entendre.

« Je suis convaincu que le développement durable constitue le grand défi de notre époque. »

 

Qu'avez-vous découvert à ce sujet ?

Le recyclage est un sujet majeur qui préoccupe les Suisses. Pour les habitants de notre pays, le recyclage est une forme concrète de protection de l’environnement. J’ai par exemple un collègue qui est revenu en Suisse après avoir passé vingt ans en Australie et qui m’a confié à quel point il se réjouissait de pouvoir enfin recommencer à trier ses déchets (rires). L’origine d’un produit – on parle volontiers de « Swissness » dans la communication professionnelle – est également associée à la durabilité par les consommateurs. Et, ce qui m’a particulièrement surpris : il n’est absolument pas vrai que seuls les jeunes consommateurs évaluent les entreprises en fonction de leur durabilité perçue. Au contraire, ce sont surtout les personnes âgées qui se posent des questions sur ce sujet – qui réfléchissent au monde qu’elles laisseront à leurs enfants et petits-enfants et à la manière dont elles contribuent à façonner ce monde par leur comportement de consommation. Les entreprises peuvent tirer parti de toutes ces observations pour adapter leur communication aux intérêts de leurs client·e·s.

 

Il est intéressant de constater qu'il existe parfois un écart considérable entre les actions concrètes menées par les entreprises en matière de développement durable et la perception qu'en a le public. Nestlé, par exemple, s'engage depuis des années de manière très active dans le domaine du développement durable et peut le prouver. Pourtant, les participants à votre étude perçoivent Nestlé comme peu durable.

Prof. Judith Walls : En effet, Nestlé fait partie des entreprises qui, selon notre étude, ne sont pas perçues comme très durables. En revanche, lorsqu’on examine les efforts concrets de Nestlé en matière de développement durable, il apparaît clairement que l’entreprise est plus avancée dans ce domaine que bien d’autres. On constate ici l'écart entre la perception de la marque et la réalité de l'entreprise, qu'Alexander a évoqué tout à l'heure.

 

Quelles pourraient être les raisons de cet écart ?

L'exemple de Nestlé met en évidence certains aspects qui s'appliquent de manière générale à la perception de la durabilité des entreprises. Le passé, par exemple, joue un rôle important. Nous savons tous que Nestlé a été impliquée dans des activités qui ont fortement nui à sa réputation. Il en va de même pour les déclarations publiques faites par des représentant·e·s de l’entreprise. Une réputation entachée est très difficile à rétablir. Parallèlement, les consommateur·rice·s en savent malheureusement moins sur les efforts réels en matière de développement durable que ne le croient ou ne le souhaiteraient de nombreuses entreprises. Un exemple : pendant la crise énergétique qui a suivi le début de la guerre en Ukraine, de nombreuses entreprises ont reçu des appels et des courriers furieux, car elles auraient laissé les lumières allumées trop longtemps. Les gens l’ont remarqué lors de leur promenade du soir. Les entreprises ont alors réagi et éteint les lumières plus tôt, même si elles affirment : « Les économies sont en réalité marginales ; l’éclairage était déjà d’une efficacité maximale avant que nous n’éteignions les lampes une heure plus tôt. » On le voit bien : les consommateurs jugent d’un point de vue subjectif ; ils accordent plus d’importance aux émotions qu’aux faits.

 

Un autre exemple me vient à l'esprit : dans l'opinion publique, le verre est généralement considéré comme un bon matériau pour les emballages, tandis que le plastique est perçu comme mauvais. Mais ce n'est pas aussi simple que ça, n'est-ce pas ?

Non, ce n’est pas aussi simple que cela. Cela montre bien le rôle que joue la couverture médiatique dans la perception des consommatrices et consommateurs : nous lisons tous régulièrement des articles sur les méfaits du plastique – et bien sûr, ce matériau présente de nombreux inconvénients. Mais pour prendre un exemple concret : cet après-midi, j’organise une sortie chez Coca-Cola avec mes étudiant·e·s. Lors de la préparation, j’ai eu l’occasion de consulter les analyses internes du cycle de vie de divers emballages. Il est très intéressant de constater à quel point les choix que Coca-Cola doit faire entre les emballages en verre et ceux en plastique sont minutieux. Quelle doit être l’épaisseur minimale d’une bouteille en verre pour qu’elle ne se brise pas pendant le transport, tout en permettant d’en charger le plus grand nombre possible dans un camion afin de réduire les émissions liées au transport par bouteille ? Si l’on utilise du plastique, le transport est certes plus facile, mais cela pose d’autres problèmes, par exemple au niveau du recyclage. Et ce ne sont là que deux facteurs parmi des dizaines d’autres. Au final, les consommatrices et consommateurs ne voient que le produit – et non les raisons pour lesquelles il a été emballé et conçu ainsi avant d’arriver en magasin. Il faudrait trouver un moyen de résumer tout cela en un slogan simple – heureusement, ce n’est pas ma tâche, mais celle d’Alexander (rires). AH Je viens de trouver un titre sympa pour notre entretien : « Le paradoxe du plastique et du verre » (rires). D’ailleurs, je ne suis pas tout à fait innocent quand il s’agit de la perception du verre comme étant « bon » et du plastique comme étant « mauvais » : lors des événements organisés par notre agence, notre credo était autrefois de n’utiliser que des bouteilles en verre. Je sais désormais que les bouteilles en PET peuvent constituer une solution plus durable. Réaliser un tel changement en interne est une chose, mais le traduire en un message marketing clair et efficace à l’intention des clients du groupe d’agences, voilà le véritable défi.

« Les consommateurs accordent plus d'importance aux émotions qu'aux faits. »

 

Un défi dont les entreprises elles-mêmes sont conscientes. Dans le cadre de « Scopes », vous avez en effet étudié non seulement la perception des consommatrices et consommateurs, mais aussi le point de vue interne des entreprises, et vous vous êtes entretenus avec les responsables du développement durable. Quels enseignements en avez-vous tirés ?

Tout d’abord, les défis liés à la communication en matière de développement durable varient considérablement d’une entreprise à l’autre. Nous avons déjà abordé la question de la perception des consommateurs – c’est-à-dire la composante B2C. Mais pour les entreprises, il faut ajouter la composante B2B, où les besoins en matière de communication sont totalement différents et où d’autres règles s’appliquent. Selon le groupe ciblé, les entreprises doivent adapter leur approche pour s’adresser différemment à leurs acheteurs et à leurs fournisseurs lorsqu’elles communiquent sur leurs efforts en matière de développement durable. À cela s’ajoute un autre défi : qui est chargé de communiquer sur les actions d’une entreprise en matière de développement durable ? Il est rare de trouver des « généralistes » qui, en tant qu’expert·e·s en développement durable, possèdent également des compétences professionnelles en communication, ou inversement. Souvent, les professionnels de la communication sont des généralistes. À cela s’ajoute le fait que, tout au long de la chaîne de valeur, différentes personnes sont impliquées selon les thèmes : un membre du service juridique, du département de l’innovation, des opérations, etc. Chacun a des contenus différents à communiquer. À cela s’ajoute la nécessité d’adapter la présentation en fonction du public cible, qu’il s’agisse de B2B ou de B2C. Vous vous rendez compte que c’est extrêmement complexe.

« Une simplification mûrement réfléchie ne risque pas de déclencher une tempête de critiques. »

 

Que peuvent faire les agences de communication pour atténuer cette complexité ?

Haldemann : Je suis fermement convaincu que notre mission première est d’éduquer. Nous devons expliquer aux entreprises ce que les consommatrices et consommateurs souhaitent entendre, puis leur montrer comment simplifier, sur le plan de la communication, la complexité de leurs efforts en matière de développement durable. Bien sûr, je ne veux priver personne d’un rapport de développement durable scientifiquement et juridiquement correct – mais il faut bien comprendre une chose : il s’agit d’un document destiné aux partenaires B2B, pas aux clients finaux. Ces derniers veulent du « infotainment », ils veulent des informations facilement accessibles sur la durabilité d’une marque ou d’une entreprise. Lorsque j’affirme cela, je constate régulièrement que les responsables d’entreprise expriment leur crainte du « greenwashing ». Du genre : « Si nous ne fournissons pas d’arguments suffisamment détaillés, on nous le reprochera au final et nous aurons d’énormes problèmes. » Mais la crainte est mauvaise conseillère, et une simplification soigneusement élaborée ne risque pas de déclencher une tempête médiatique. Ne pas communiquer du tout, voilà le problème bien plus grave. JW Et peut-être pourrait-on – de temps en temps – faire de cette complexité un sujet à part entière ? Peut-être pourrait-on aussi simplement évoquer le fait que, pour certaines questions de durabilité – nous revenons ici au verre et au plastique –, il n’existe pas de solution universelle, mais qu’il faut décider au cas par cas ? Peut-être pourrait-on aussi dire aux gens que l’on travaille à la mise au point de meilleurs emballages, que l’on investit en permanence dans le développement, mais que la recherche prend du temps ? En tant que consommatrice, je préférerais de loin entendre ce genre de choses plutôt que de n’entendre absolument rien.

« Peut-être pourrait-on – de temps en temps – faire de la complexité elle-même un sujet de réflexion ? »

---

Vers les personnes

Le Dr Alexander Haldemann est PDG de Publicis Groupe Switzerland et co-initiateur du « Scopes-Report ». Il occupe par ailleurs le poste de président mondial de l'agence de branding MetaDesign et intervient en tant que chargé de cours à l'université de Saint-Gall (HSG).

La professeure Judith Walls est titulaire de la chaire de gestion du développement durable et directrice de l'Institut d'économie et d'écologie (IWÖ), ainsi que déléguée à la responsabilité et au développement durable à l'Université de Saint-Gall (HSG).

---

Vers l'étude

« Scopes – The Swiss Consumer Perception of Sustainability » est un rapport conjoint rédigé par Publicis Groupe Switzerland, Grownate AG et deux instituts universitaires : l’Institut de marketing et de connaissance client ainsi que l’Institut d’économie et d’écologie de l’Université de Saint-Gall (HSG). Ensemble, ils se sont penchés sur la question de l'état actuel de la communication en matière de développement durable en Suisse, et ont analysé tant la perception des consommateurs que le point de vue interne des entreprises. Pour plus d'informations, cliquez ici.

Face à la prise de conscience croissante de la crise climatique et de l'impact d'Internet et de la publicité numérique dans la société et dans notre secteur, il est plus important que jamais pour les annonceurs de prendre leurs responsabilités et de ne pas ignorer l'aspect écologique d'une campagne publicitaire. L'intégration du développement durable dans l'évaluation et la stratégie des campagnes de publicité programmatique offre aux entreprises et aux marques la possibilité de se positionner de manière responsable et tournée vers l'avenir. Par rapport à d'autres secteurs, il existe des mesures faciles et rapides à mettre en œuvre pour réduire drastiquement les émissions de CO2. De plus, il s'avère que la publicité durable n'est pas seulement écologique, mais aussi plus efficace et peut améliorer la performance d'une campagne publicitaire.

Optimisation du parcours d'approvisionnement

Pour mettre en œuvre de telles stratégies de manière pertinente, il est indispensable de calculer les émissions de CO2 générées par une campagne programmatique en effectuant une mesure précise et pertinente.

Avant qu'une impression publicitaire n'atterrisse devant les yeux de l'utilisateur, elle passe par une chaîne d'approvisionnement complexe de centres de calcul et de réseaux, dont les nombreuses étapes consomment toujours de l'énergie et émettent donc du CO2. Seuls 20 % environ des émissions de carbone générées par une impression publicitaire proviennent de l'utilisateur ou de son appareil. La majeure partie des émissions résulte d'un supply path surchargé qu'une ad impression programmatique parcourt au cours de son cycle de vie. La Supply Path Optimization (SPO) est déjà louée depuis un certain temps en raison de son effet sur la performance des campagnes et devrait maintenant gagner encore en importance grâce à l'aspect écologique. D'autres facteurs importants dans la mesure des émissions de CO2 sont la distribution média (CMS, CDN et facteurs d'hébergement) et la distribution créative (transfert de données).

Compte tenu de ce large éventail de facteurs, différents points de référence ont été récemment élaborés pour les émissions de CO2 dans le secteur de la publicité. Comme il n'existe pas (encore) de méthodologie standardisée pour mesurer ces émissions, il est d'autant plus important que le choix des solutions de mesure utilisées repose sur une base scientifique solide. Drop8 s'appuie sur des benchmarks établis par Scope3 en collaboration avec Ebiquity et BiScience. Selon ces données, une seule impression display émet en moyenne 0,67g de CO2 (la moyenne mondiale est de 0,52g, en tenant compte des différences régionales et d'une approche volontairement conservatrice par précaution, Drop8 utilise des valeurs légèrement plus élevées). Afin d'harmoniser cette information avec les chiffres généralement reconnus dans le secteur, Drop8 utilise la nouvelle métrique gCO2pm - pour Display, cela signifie 670 grammes de CO2 (et de gaz à effet de serre équivalents) émis pour 1000 impressions. De tels benchmarks et d'autres permettent de calculer l'empreinte carbone qu'une campagne générera pour toutes les campagnes - en ligne, PDOOH ou audio. Cela permet à son tour de calculer une valeur monétaire pour compenser les émissions produites.

"La durabilité ne doit pas être considérée comme un obstacle à la recherche d'efficacité dans la publicité".

Mesurer les émissions n'est toutefois que la première étape. Ce n'est qu'en réduisant ces émissions à l'aide de chaque campagne publicitaire que nous pouvons aspirer à un avenir plus durable. Il existe des mesures très efficaces et rapides à mettre en œuvre qui devraient être prises en compte dans chaque campagne en ligne mise en œuvre de manière programmatique.

Élimination des sites de déchets de données

Un grand nombre de revendeurs et de bombardements publicitaires sont des signes de sites dits Made-for-Advertising (MFA). Une densité publicitaire élevée, un contenu clickbait et un trafic entrant important sont non seulement préjudiciables à l'efficacité de la publicité achetée, mais génèrent également une empreinte carbone significativement plus élevée. Grâce à l'utilisation de Custom Allowlists et de Blocklists spécifiques, de tels sites peuvent et doivent être évités dans chaque campagne. Les données de mesure au niveau du domaine ou des solutions comme le ClimateShield Targeting de Scope3 peuvent également aider.

Focus sur les médias verts

En contrepartie, les environnements publicitaires de qualité devraient être prioritaires dans la stratégie de la campagne. Moins de revendeurs et un chemin d'approvisionnement plus court permettent de réduire les émissions de CO2. Bien entendu, cela ne devrait pas se faire au détriment de la performance de la campagne - de nombreuses études montrent de toute façon une corrélation entre les avantages de la performance et une empreinte carbone plus faible.

Le streaming plutôt que le téléchargement

De grands acteurs comme Netflix misent déjà sur le streaming adaptatif, plus efficace sur le plan énergétique. Cela consiste à diviser une vidéo en petits paquets de données et à la diffuser en continu au lieu de la télécharger entièrement avant de la lire. Cette technologie n'est pas encore très répandue dans la publicité, mais la mise en œuvre se fait de la même manière : Au lieu de télécharger parfois plusieurs Mo de données, la technologie de streaming adaptatif permet d'éviter la transmission inutile de données, ce qui se traduit par une économie d'émissions de CO2. Le meilleur dans tout cela : des appels d'annonces immédiats sans temps de chargement entraînent, en plus d'une expérience utilisateur améliorée, une augmentation de la performance de la campagne.

La qualité avant la quantité

Une publicité efficace est une publicité qui atteint le bon groupe cible et qui est perçue par celui-ci. Le contact visuel qualitatif de chaque impression publicitaire est bien plus important que la folie de la portée et des volumes élevés. Il est tout aussi important de vérifier que les fournisseurs de données sont fiables et transparents que de mesurer les KPI quantitatifs tels que la visibilité et l'attention.

La durabilité comme opportunité

Les progrès réalisés dans les possibilités de mesurer l'impact de la publicité programmatique sur l'environnement sont encourageants. Des données de plus en plus précises et fiables sur les émissions offrent une base solide pour le changement vers une plus grande durabilité dans le secteur de la publicité numérique. Mais en fin de compte, ce sont les décisions et les investissements en faveur de campagnes publicitaires plus respectueuses de l'environnement qui favoriseront le changement nécessaire. La durabilité ne doit pas être considérée comme un obstacle à la recherche d'efficacité dans la publicité, mais comme une opportunité de façonner un secteur publicitaire orienté vers le long terme et l'avenir.

---

* Fabrice LaliveLe directeur de l'innovation et de la technologie est responsable du développement durable chez Drop8.

« Pendant la majeure partie de ma carrière, j'ai cherché à analyser quels facteurs économiques favorisent le bien-être des personnes. »

m&k : Monsieur Angus Deaton, on pourrait qualifier le début de votre carrière en économie d’une sorte de « coup de chance ». En effet, lorsque vous vous êtes inscrit à l’université de Cambridge, vous aviez en réalité l’intention de devenir mathématicien.

Prof. Sir Angus Deaton : C'est vrai. Au départ, j'avais choisi les mathématiques, car pendant ma scolarité, je les trouvais relativement faciles et pas trop… chronophages. (rires) À Cambridge, j’en suis toutefois rapidement arrivé à un stade où je n’étais plus aussi bon en mathématiques que je l’avais espéré au départ. Un professeur m’a conseillé de me tourner vers l’économie. Ce n’était pas prévu, mais lorsque j’ai commencé à m’intéresser de plus près à cette discipline, j’ai découvert ma passion pour celle-ci. À l’époque, le programme d’études à Cambridge était bien sûr fortement influencé par les keynésiens, dont beaucoup avaient encore travaillé directement avec John Maynard Keynes lui-même. Bien qu’il fût décédé en 1946, sa présence à l’université restait palpable lorsque j’ai commencé mes études en 1969. J’ai bénéficié d’une grande liberté dans mes recherches et j’ai pu me consacrer aux sujets qui m’intéressaient. Richard Stone, par exemple, l’un des derniers assistants de Keynes et un empiriste convaincu, a eu une influence importante sur mon travail. Son approche a profondément marqué la mienne : Stone mettait l’accent sur les preuves empiriques en économie… et m’a ainsi, pour ainsi dire, « ramené » aux mathématiques.

 

En 1976, vous avez ensuite accepté un poste à l'université de Bristol et rédigé, comme le notent rétrospectivement les experts, certains de vos « travaux théoriques les plus importants ». En 1983, vous avez répondu à une invitation aux États-Unis pour rejoindre l’université de Princeton. Je suppose que la pensée économique qui y prévalait différait considérablement des idées dominantes au Royaume-Uni ?

Les Américains se situaient sans aucun doute davantage à droite de l'échiquier intellectuel – et politique – que les Britanniques à cette époque, c'est vrai.

 

Cela a-t-il eu une influence sur votre propre travail ?

Mes opinions ont évolué à maintes reprises au fil des années, et les raisons en sont multiples. Il est certain que mon séjour à Cambridge a laissé des traces, notamment en ce qui concerne mes opinions sur des sujets tels que la justice distributive et l’efficacité économique. Dans les années 1980, celles-ci différaient considérablement de ce que pensaient mes collègues américains… et c’est encore le cas aujourd’hui. (rires) Je ne me suis d’ailleurs jamais identifié au libéralisme absolu de l’école conservatrice de Chicago. Cela dit, je n’irais pas jusqu’à affirmer que j’ai… consacré une part significative des ressources dont je disposais à attaquer ce courant de pensée. Mon travail est resté largement ancré dans le courant dominant de la pensée économique : il était souvent technique, empirique, et j’ai, comme je l’ai déjà dit, fait un usage assez intensif des mathématiques. Pendant la majeure partie de ma carrière, j’ai cherché à analyser quels facteurs économiques favorisent le bien-être des individus, notamment en ce qui concerne la manière dont ils font le choix entre consommation actuelle et consommation future. C’est une question importante qui a un impact considérable sur le bien-être individuel. Amartya Sen, que j’avais déjà rencontré à Cambridge, a par ailleurs éveillé mon intérêt pour l’économie de la santé.

 

Cela apparaît clairement lorsqu’on examine vos deux dernières publications : votre tout nouveau livre « Economics in America » et « Deaths of Despair », que vous avez publié en 2020 en collaboration avec Anne Case – elle aussi économiste de renom et votre épouse. Beaucoup de nos lectrices et lecteurs connaissent certainement déjà « Deaths of Despair », mais pourriez-vous tout de même nous en expliquer à nouveau les thèses fondamentales ?

Les recherches pour « Deaths of Despair » ont débuté vers 2013. Anne et moi avons constaté un écart significatif – et croissant – dans les taux de mortalité aux États-Unis. Nous avons observé que : non seulement les personnes ayant un niveau d’études élevé vivaient plus longtemps que celles sans diplôme universitaire, mais ces dernières, dans certains groupes démographiques, mouraient également d’autres causes. Elles connaissaient des « morts par désespoir » : elles se suicidaient, faisaient des overdoses ou buvaient jusqu’à en mourir. Comme je l’ai dit, nos recherches ont débuté en 2013, le livre est paru en 2020, et ce n’est que récemment qu’Anne et moi avons publié un article dans le « New York Times » dans lequel nous affirmons : ce que nous avions constaté à l’époque ne s’améliore pas. La situation ne fait qu’empirer. L’espérance de vie globale aux États-Unis stagne pour la première fois depuis des décennies, car les « moins diplômés » représentent les deux tiers de la population et parce qu’ils sont particulièrement exposés aux « morts du désespoir ». Nous devons agir de toute urgence.

« Nous avons constaté que les personnes appartenant à certains groupes démographiques sont exposées à un risque accru de suicide, de décès lié à la drogue ou à l'alcool. »

 

La crise des opioïdes aux États-Unis est si grave qu'elle fait régulièrement l'objet d'articles dans les médias européens. Les responsables politiques devraient-ils tenter de « traiter les symptômes » de cette crise – ou la situation restera-t-elle inchangée tant que ses causes n'auront pas été combattues ?

Nous devons nous attaquer à la fois à la crise des opioïdes en soi et aux problèmes sous-jacents. En Europe, par exemple, nous ne constatons pas de problèmes comparables liés à l’abus de médicaments et de drogues, ce qui s’explique en partie par des mesures réglementaires plus strictes. Les médecins européens ne prescrivent généralement pas d’analgésiques puissants aussi facilement qu’aux États-Unis, où ces médicaments sont ensuite revendus dans la rue. De plus, il existe aux États-Unis un enchevêtrement très problématique entre la politique et l’industrie pharmaceutique : certains responsables politiques se mettent au service des laboratoires pharmaceutiques mêmes qui rendent leurs électeurs malades – en échange d’une aide au financement de leur campagne électorale. Il faudrait donc mettre en place des réglementations concernant la prescription de médicaments et, parallèlement, mettre fin aux liens entre la politique et les « géants de l’industrie pharmaceutique ». Mais au final, des questions constitutionnelles entrent également en jeu, les lobbyistes ont leur mot à dire et, comme je l’ai déjà mentionné, des sommes d’argent colossales sont en jeu. Cela ne sera pas simple.

 

Vous dites que la situation en Europe est moins préoccupante – tant en ce qui concerne l'abus d'opioïdes que les « décès par désespoir » en général ; et pourtant, nous assistons également sur notre continent à une inégalité croissante, tout comme au Royaume-Uni. Pensez-vous que nous nous dirigeons vers une situation similaire à celle des États-Unis ?

Le monde entier se trouve – cela ne fait aucun doute – dans une situation précaire. Je ne suis pas en mesure de prédire l’avenir, mais même si nous ne pouvons peut-être pas établir de parallèles trop marqués dans le domaine de la toxicomanie, il en existe dans d’autres domaines : Tant aux États-Unis qu’en Europe, l’opinion publique est largement désabusée vis-à-vis de la culture politique établie – et donc réceptive au populisme. Cela a des répercussions non seulement sur la politique intérieure, mais aussi sur les relations internationales. On oublie souvent les conséquences des divisions nationales sur la gestion des défis internationaux. Un pays aux prises avec ses propres conflits internes a du mal à venir efficacement en aide à d’autres pays en difficulté. Les États-Unis, par exemple, adoptaient autrefois une approche plus cohérente en matière de politique étrangère, mais aujourd’hui, les dissensions politiques internes influencent leur position – on le constate notamment dans le débat sur le soutien à l’Ukraine. Si un changement de gouvernement venait à se produire, l’aide militaire à l’Ukraine pourrait prendre fin et le vent pourrait tourner en faveur de la Russie, ce qui aurait à son tour de graves conséquences sur la situation sécuritaire en Europe.

« La situation ne s'améliore pas. Elle ne fait qu'empirer. Nous devons agir de toute urgence. »

 

La politique étrangère – et notamment l'aide au développement dans le contexte de la qualité de vie à l'échelle mondiale – constitue un autre thème important de vos recherches. Alors que vous venez de déclarer que les États-Unis jouent un rôle essentiel dans le maintien de la stabilité mondiale, vous êtes néanmoins connu pour votre scepticisme à l'égard de l'aide financière au développement.

Vous avez raison. Dans un autre de mes ouvrages – « The Great Escape », publié en 2013 –, j’exprime mon scepticisme quant à l’effet escompté de l’aide au développement. J’avance la thèse selon laquelle, bien qu’elle soit souvent considérée comme bienveillante en général et comme une solution potentielle aux problèmes migratoires en particulier – selon le principe : si les gens vont bien dans leur pays d’origine, ils y restent –, elle peut également avoir des répercussions négatives. Dans certains cas, l’aide au développement peut affaiblir les structures démocratiques dans les pays qui en bénéficient. Elle aggrave ainsi encore davantage les problèmes qu’elle est censée résoudre. De plus, une politique qui donne la priorité à l’aide au développement ne permet guère de remporter des élections : les gens voient leurs emplois délocalisés à l’étranger, par exemple en Chine, au Vietnam et au Mexique, puis ils constatent que l’argent de leurs impôts est versé à ces mêmes pays sous forme d’aide. Cela peut entraîner un ressentiment considérable et des tensions sociales. Je ne dis pas qu’il ne faut pas aider les pays ou les personnes en détresse ; je dis simplement qu’il faut bien réfléchir à la manière de s’y prendre correctement. Et aux conséquences que cela implique en matière de politique intérieure et étrangère.

 

Votre livre, paru en octobre, porte un titre remarquable. Il s'intitule « Economics in America : An Immigrant Economist Explores the Land of Inequality ». Après plus de quatre décennies passées aux États-Unis et après avoir acquis la nationalité américaine, vous insistez toujours sur le fait que vous êtes un immigrant. Pourquoi ?

Les immigrés sont souvent confrontés à un… mélange de cultures assez singulier ; cela a été et reste le cas pour moi. Nous avons commencé notre conversation en évoquant mon séjour à Cambridge, mais vous savez peut-être que je suis né en Écosse. Cela a toujours constitué un élément important de mon identité. C’est pourquoi j’ai conservé la nationalité britannique – et aussi parce que je ne voulais pas manquer l’occasion d’être fait chevalier. (rires) Blague à part : oui, j’ai hésité à devenir américaine. Mais au plus tard lorsque mes petits-enfants sont nés ici, je n’avais plus vraiment d’excuses. Et je n’avais plus envie de remplir des questionnaires avec des douaniers grincheux. (rires) Oh, et bien sûr : je voulais voter ! C’est un point que je souligne également dans mon livre : les responsables politiques ont tendance à se concentrer sur ceux qui ont le droit de vote et à ignorer ceux qui ne l’ont pas. À un moment donné, je ne voulais plus faire partie de ce deuxième groupe.

 

J'ai lu que le titre provisoire de votre livre était autre chose…

Oui, elle s'intitulait « Shock and Awe », ce qui résume assez bien mes sentiments mitigés à l'égard des États-Unis. Choc et admiration – car j’ai toujours admiré les réalisations américaines, notamment dans le domaine économique, mais j’ai également été choqué par certaines choses que j’ai vécues après m’être installé ici. La brève description la plus pertinente de « Economics in America » serait sans doute que cet ouvrage tente d’explorer ce dilemme.

 

Existe-t-il, selon vous, un ensemble de mesures politiques dont la mise en œuvre permettrait d'améliorer la situation aux États-Unis ?

Je pense qu’un facteur déterminant serait la relance du mouvement syndical. Le déclin des syndicats dans le secteur privé a considérablement affaibli le pouvoir et l’influence des travailleurs. Les syndicats ont joué un rôle déterminant dans l’obtention de salaires plus élevés, la promotion de la santé et de la sécurité au travail et l’exercice d’une influence politique. Aujourd’hui, cependant, le pouvoir des entreprises, comme on le voit par exemple avec Google, l’emporte largement sur celui des syndicats. Le système de santé américain aurait lui aussi besoin d’une réforme urgente : la Suisse consacre environ 12 % de son PIB aux soins de santé, mais sa population a une espérance de vie plus élevée que la nôtre, alors que nous consacrons pas moins de 18 % de notre PIB au secteur de la santé. Nous obtenons de moins bons résultats pour des coûts nettement plus élevés, cela ne peut pas continuer ainsi. Et puis : les États-Unis doivent s’attaquer à leur dette publique. Mais bon… qui n’a pas à le faire de nos jours ?

 

Dans vos interviews, vous ne cessez de réclamer que l'économie, en tant que science, revienne à s'intéresser aux « problèmes concrets ». Quand a-t-elle donc « perdu de vue » ces problèmes – et comment peut-elle retrouver le « bon chemin » ?

C'est un sujet très vaste, et même si je peux vous en dire quelques mots, il existe des historiens et historiennes des sciences bien plus compétents que moi. Je tenais simplement à le préciser d'emblée, à titre d'avertissement. (rires) Vous savez, autrefois – vous pouvez d’ailleurs le lire chez Adam Smith –, l’économie cherchait toujours à avoir une vision globale des composantes du bien-être humain. L’une des meilleures définitions à ce sujet vient de Keynes, qui estimait que l’économie devait concilier trois éléments : l’efficacité, la justice sociale et la liberté individuelle. Malheureusement, ces aspects sont récemment tombés dans un déséquilibre, y compris dans la recherche. L’école de Chicago, par exemple, a largement négligé la justice sociale et assimilé la liberté individuelle à l’efficacité du marché. Je plaide pour une réévaluation du modèle de Keynes et de son importance pour notre époque.

 

Avez-vous l'impression que les jeunes économistes qui étudient aujourd'hui dans des universités internationales…Les universitaires sont-ils encouragés par le système universitaire à développer leurs propres théories, ou sont-ils formés avant tout pour être des « enseignants » ?

Quand j'entends cette question, j'éprouve des sentiments mitigés. Le point positif, c’est que le domaine de l’économie est incroyablement vaste et très ouvert, surtout ici aux États-Unis. Contrairement à d’autres pays ou disciplines, aux États-Unis, des jeunes exceptionnellement doués peuvent devenir professeurs dès la fin de la vingtaine ou au début de la trentaine. Ce n’est pas courant ailleurs : il faut généralement avoir au moins cinquante ans pour accéder à un poste de direction. À l’époque où j’ai commencé mes études à Cambridge, un poste de direction était même – en règle générale – le dernier poste occupé juste avant la retraite. (rires) Malgré toute l’ouverture d’esprit de cette discipline, certains aspects m’inquiètent néanmoins : les programmes de troisième cycle trop élitistes, par exemple… ou l’influence d’une poignée de revues spécialisées américaines sur le débat mondial. Ces deux phénomènes favorisent une homogénéisation du dialogue. Certes, quand je regarde mes jeunes collègues à Princeton, je suis impressionné. Ils sont créatifs, ils sont audacieux – et ils en finissent avec les dogmes du passé.

 

Cet optimisme concernant vos collègues et votre discipline est encourageant. Êtes-vous également optimiste quant à l'avenir des États-Unis – ou, plus largement, du monde ?

Ça dépend du pied avec lequel je me lève le matin. (rires) Il y a des jours où je suis plutôt pessimiste, et d’autres où je me sens optimiste. Tony Atkinson, l’un de mes grands modèles intellectuels, m’a un jour interpellé au sujet de mon livre « The Great Escape » – et m’a dit : « Il existe aussi un film qui porte ce titre, et dans lequel la plupart des protagonistes connaissent une fin terrible. » Tony m’a demandé si je prévoyais un sort similaire pour l’humanité, ou pourquoi j’aurais autrement intitulé ainsi mon livre. Et en effet : dans la postface de l’ouvrage, je me suis brièvement demandé si les générations futures considéreraient la période de 1750 à 2000 comme un bref moment d’illumination dans une histoire par ailleurs sombre de notre espèce. Mais… en réalité, je ne le crois pas. J’ai toujours été convaincu que, même confrontés à des catastrophes, nous pouvons compter sur nos connaissances et notre capacité d’innovation. À l’occasion de la réédition de « The Great Escape » dans une édition classique, j’ai rédigé une nouvelle préface dans laquelle j’exprime une idée similaire. Je reste globalement optimiste – mais : prudemment optimiste. Le monde est devenu plus instable, personne n’est à l’abri des problèmes. Les autocrates en Russie ou en Chine mettent en péril la coopération internationale. Tout cela est extrêmement complexe. Mais d’un autre côté : au XXe siècle aussi, il y a eu des guerres, des crises et des bouleversements économiques – et nous sommes toujours là, n’est-ce pas ?

 

---

Sir Angus Stewart Deaton est un économiste anglo-américain. Il est professeur d'économie à l'université de Princeton et a reçu en 2015 le prix Alfred Nobel de mémoire d'économie « pour son analyse de la consommation, de la pauvreté et du bien-être ». Son nouveau livre, intitulé « Economics in America : An Immigrant Economist Explores the Land of Inequality », est paru en octobre.

 

Cet article est paru pour la première fois dans l'édition imprimée de m&k 11-12/2023.

L'évolution est spectaculaire : en l'espace de cinq ans seulement, le volume des investissements liés au développement durable en Suisse a plus que doublé, passant de 716,7 millions de francs en 2018 à 1,61 milliard de francs en 2022. Après des années de taux de croissance à deux chiffres, l'année 2022, difficile sur le plan des investissements, a freiné cette évolution. Pourtant, même au cours de cette année boursière morose, la tendance en faveur des investissements durables est restée inchangée, selon l'étude de marché « Investissements durables 2023 » réalisée par Swiss Sustainable Finance.

Cette forte hausse montre que les clients souhaitent que leur argent soit investi de manière durable. Les principes précis selon lesquels cela doit se faire varient d'une personne à l'autre. C'est pourquoi la Banque cantonale de Zurich propose une gamme de produits et services complète adaptée à ces besoins.

Lorsque Swisscanto a lancé, il y a un quart de siècle, c'est-à-dire dès 1998, son premier fonds durable, le «Swisscanto Green Invest», celui-ci s'adressait avant tout aux personnes sensibles aux questions écologiques. En collaboration avec le WWF Suisse et un comité consultatif sur le développement durable, composé de personnalités compétentes issues de divers secteurs de la société, le gestionnaire de fortune a élaboré un catalogue détaillant sa philosophie précise en matière de développement durable. Un système fondé sur des critères d’exclusion, assorti d’une analyse approfondie en matière de développement durable et d’une analyse financière finale, a été mis en place afin d’identifier les valeurs les plus durables et, en même temps, les plus prometteuses pour les portefeuilles. Ont été exclues les entreprises contribuant à l’accélération du réchauffement climatique, ainsi que les secteurs de l’énergie nucléaire, de l’armement ou du tabac.

Normes et comparabilité

Bon nombre de ces critères d'exclusion sont encore valables aujourd'hui. Mais entre-temps, les choses ont évolué, tant au niveau de la recherche que de l'état d'esprit et du savoir-faire des investisseurs sur ce sujet. Les connaissances scientifiques se sont améliorées, tout comme la disponibilité des données qui permettent d’évaluer la durabilité des entreprises. La mesure des émissions de CO₂ permet de cerner les externalités de chaque entreprise. Et grâce à des institutions internationales à initiative privée telles que le Carbon Disclosure Project (CDP), il existe désormais des normes pour la collecte et la communication de données non financières, telles que les émissions de CO2. Cela permet une comparabilité à l’échelle mondiale.

Le développement durable s'est imposé

Le développement durable n'est plus depuis longtemps un sujet de niche. En raison notamment de l'aggravation du changement climatique d'origine humaine, ce ne sont plus seulement certains groupes d'intérêt et certaines entreprises qui s'intéressent de près à cette question. Le sujet a désormais touché l'ensemble de la société, ainsi que le législateur. En conséquence, le développement durable s'est également imposé dans le secteur financier. De nombreux acteurs majeurs du secteur se sont engagés à respecter les principes de la durabilité. Swisscanto et la division de gestion d’actifs de la Banque cantonale de Zurich, par exemple, ne proposent plus, dans leurs propres véhicules d’investissement actifs, que des produits qui s’inscrivent soit dans la stratégie «Sustainable», soit dans la stratégie «Responsible», et qui poursuivent ainsi des objectifs durables. Grâce à ces approches, l’établissement financier répond aux attentes de nombreux clients qui souhaitent, par leurs investissements, contribuer à une transition durable tout en générant des rendements.

« Aujourd'hui, la question du développement durable concerne l'ensemble de la société, y compris le législateur. »

La stratégie « Responsible » repose principalement sur des critères d'exclusion ainsi que sur l'exercice des droits de vote, et vise la transition économique. L'univers d'investissement est donc plus large et couvre presque tous les secteurs et pays qui orientent leurs activités économiques selon des principes durables. La raison en est simple et étroitement liée au principe de transition, qui consiste à transformer les modèles économiques conventionnels existants en modèles durables. Dans la pratique, cela s’avère très complexe, coûteux et chronophage. Il est d’autant plus important que les grands groupes réussissent cette transition. En effet, d’une part, leurs produits sont souvent essentiels pour mener à bien cette transition. D’autre part, l’impact est nettement plus important lorsque des groupes comme Apple, par exemple, fabriquent chacun de leurs produits à partir d’énergie propre et d’une plus grande proportion de matériaux recyclés et renouvelables, que lorsqu’une petite entreprise locale recycle des appareils électroniques.

«Responsable » : des restrictions et des directives claires

Malgré un univers d'investissement plus large, la stratégie « Responsible » comporte également de nombreuses restrictions et exigences. Ainsi, « Responsible » va par exemple au-delà de la liste noire recommandée par l'Association suisse pour les investissements responsables (SVVK-ASIR). La stratégie exclut les entreprises qui, par exemple, fabriquent des armes et des munitions, tolèrent le travail des enfants, produisent de la pornographie ou opèrent dans l'industrie charbonnière.

Parallèlement, l’approche « Responsible » intègre des critères ESG supplémentaires et des objectifs climatiques tels que « l’objectif climatique de moins de 2 degrés ». Celui-ci doit être atteint grâce à une trajectoire de réduction des émissions de CO₂ dans les produits concernés. À cela s’ajoute un dialogue continu avec les entreprises. Lors des entretiens avec la direction et le conseil d’administration, les éventuelles violations du Pacte mondial des Nations unies sont abordées, des objectifs de réduction des émissions de CO₂ sont définis ou des questions relatives à la bonne gouvernance d’entreprise sont soulevées. Si un dialogue s’avère infructueux à moyen ou long terme, il est possible, par l’exercice du droit de vote, de révoquer des membres du conseil d’administration, de leur refuser la décharge ou de rejeter les propositions de rémunération. À titre de mesures supplémentaires, il est possible de ne plus injecter de capital dans la société, de sous-pondérer la part de ses actions dans le portefeuille, voire de les céder intégralement.

« Durable » : l'objectif des 1,5 °C en ligne de mire

Étant donné que, pour de nombreux clients, un placement financier durable n’est malgré tout pas compatible avec des investissements dans des entreprises qui émettent encore beaucoup de CO₂, la Banque cantonale de Zurich adopte une approche plus restrictive dans le cadre de sa stratégie « Sustainable » : les critères d’exclusion sont plus complets et, à l’exception des fonds thématiques, l’objectif très ambitieux de 1,5 degré s’applique. De plus, les produits « Sustainable » n’investissent que dans des modèles économiques qui offrent dès aujourd’hui des solutions pour l’avenir et qui leur permettront de connaître une croissance supérieure à la moyenne au cours des prochaines années, compte tenu des problèmes sociaux et écologiques. Compte tenu des critères d’exclusion et de la sélection positive, il ne reste qu’environ 30 % de l’univers d’investissement initial.

Un exemple récent tiré du domaine de la prévoyance privée illustre également la manière dont la Banque cantonale de Zurich répond concrètement aux besoins de sa clientèle : Alors que les épargnants du pilier 3a peuvent depuis longtemps déjà investir dans des produits «Responsible» via l’application numérique frankly, la Banque cantonale de Zurich a récemment élargi son offre de prévoyance en y ajoutant les placements «Sustainable», répondant ainsi à la demande de nombreux clients. Ils disposent ainsi désormais, par voie numérique, d’un large éventail d’options pour investir de manière durable – de manière responsable en faveur de la transition avec l’approche «Responsible» ou de manière plus restrictive avec l’approche «Sustainable».

---

* Fabio Pellizzari est responsable de la stratégie et du développement ESG au sein du pôle de gestion d'actifs de la Banque cantonale de Zurich.

Le récent « Black Friday » a procuré à bon nombre d’entre nous un sentiment d’euphorie : de nouveaux produits électroniques, des appareils électroménagers, etc. ont trouvé le chemin de nos foyers à des prix « imbattables ». On raconte fièrement à ses amis ce qu’on a « déniché », c’est-à-dire quel produit on a pu acheter à un prix très avantageux. Le « Black Friday » repose ici sur une rareté des biens, car ces offres spéciales ne sont disponibles qu’en quantités limitées et pendant une période restreinte.

La rareté est ici utilisée comme une stratégie marketing et déclenche le mécanisme suivant dans notre cerveau : plus un bien est rare, plus il doit être spécial, exclusif et de meilleure qualité. Il ne s’agit donc pas ici d’une pénurie réelle, mais de la pénurie en tant que concept psychologique, qui procure finalement aux acheteurs une poussée de dopamine. Et cela fonctionne si bien qu’outre le Black Friday, il existe d’autres journées de consommation bien connues telles que la Saint-Valentin ou encore le « Single’s Day » : la consommation est donc encouragée quel que soit le statut relationnel de chacun.

La face cachée du « Black Friday »

Mais le « Black Friday » n’a pas que des aspects positifs. Depuis longtemps déjà, un certain malaise s’est installé chez les acheteurs, car il arrive souvent que bien plus de produits que prévu se retrouvent dans leur panier. Ceux-ci pèsent alors à nouveau sur le portefeuille et sur le style d’aménagement minimaliste, qui cherche à briller avec le moins d’objets possible. Et je ne veux même pas aborder ici la question de la durabilité.

Et ce n'est pas tout ! La psychologie évolutionniste nous apprend que les êtres humains deviennent violents et agressifs dès que des ressources telles que l'eau et la nourriture se font rares. Et il semblerait qu'ils deviennent également agressifs lorsqu'il s'agit d'une pénurie artificielle (!). Une équipe de chercheurs a divisé des participants en deux groupes : le premier groupe a visionné une publicité pour l’iPhone indiquant qu’il n’y en avait que trois disponibles. Le deuxième groupe a simplement visionné une publicité pour l’iPhone, sans cette « pénurie » fictive. Les chercheurs ont ensuite analysé le nombre de tirs effectués par chaque groupe dans un jeu vidéo. Le premier groupe s’est montré beaucoup plus agressif – et les chercheurs expliquent ce phénomène par le fait que le simple sentiment de pénurie nous empêche de réfléchir clairement et nous pousse à prendre de mauvaises décisions.

De la violence physique ?!

Ce comportement agressif face à une pénurie (supposée) ne se limite malheureusement pas au monde numérique : lors du « Black Friday » également, il arrive régulièrement que des personnes perdent leur sang-froid, ce qui a déjà entraîné des blessés, voire des morts.

Je conseille donc à tout le monde : en cas de pénurie, mettez-vous à l'abri ! Que ce soit lors des soldes d'hiver à venir, à la sortie de la prochaine PlayStation ou lors de la recherche d'un appartement à Zurich (ou dans n'importe quelle autre métropole européenne).

---

* Prof. Dr Johanna Gollnhofer Elle est professeure associée en marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance client de l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG). Dans notre magazine, elle publie chaque mois des articles sur des études de marketing passionnantes, marquantes ou insolites menées aux quatre coins du monde. Cette fois-ci, son article s'appuie sur cette étude.

 

Cet article est paru pour la première fois dans l'édition imprimée de m&k 11-12/2023.

Diverses enquêtes montrent que les consommateurs font au moins autant confiance aux avis en ligne qu’aux recommandations personnelles. Les étoiles attribuées par d’autres utilisateurs influencent donc fortement notre perception et notre comportement d’achat. Sur TripAdvisor et Amazon, cela va parfois si loin que les consommateurs n’envisagent même plus d’acheter des marques dont la note est inférieure à 4,5 étoiles.

Moi aussi, j'écris parfois des avis : mon objectif est d'informer les autres consommatrices et consommateurs de la manière la plus transparente possible sur le produit en question. L'avis peut être positif ou négatif. Je ne suis pas de structure particulière. J'écris généralement au feeling et depuis mon téléphone portable. Il faut que ça aille vite ; je ne réfléchis pas à chaque mot.

Le présent et le passé

Si je faisais plus attention au choix de mes mots, cela ferait-il une différence ? Exemple : « Le film Barbie est génial » par opposition à « Le film Barbie était génial ». La différence entre ces deux phrases n’est pas grande, elle est même quasi négligeable : dans la première, j’utilise le présent pour le verbe, dans la seconde, un temps du passé. Donc, en fait, « ça n’a pas d’importance » – ou bien y a-t-il tout de même une forme verbale qui se prête mieux aux appréciations et à la communication ? Et si oui, pourquoi ?

Le présent est plus convaincant

Diverses disciplines nous ont appris que le présent (par rapport aux différents temps du passé) est perçu comme plus convaincant. L'auteur ou l'auteure d'un texte apparaît ainsi plus sûr(e) de lui-même ou d'elle-même et plus ferme dans son opinion. Une évaluation au présent indique alors que celle-ci ne vaut pas seulement pour le passé, mais aussi pour l'avenir. Et donc également pour le futur acheteur ou la future acheteuse.

En se basant sur 500 000 avis en ligne, des chercheurs en marketing ont découvert que ce pouvoir du présent s'applique également aux critiques de livres. Ainsi, lorsque les consommateurs lisent une critique de livre rédigée au présent, ils la trouvent plus utile et plus convaincante. Les chercheurs ont également constaté que ce phénomène ne se limite pas à la catégorie des livres, mais s'étend à d'autres domaines, tels que la musique, les appareils électroménagers ou les services.

Le marketing et le présent

Les marketeurs semblent majoritairement mettre en œuvre cet effet de présence. Ainsi, les marques ne communiquent pas qu'elles ont été élues meilleur employeur. Mais qu'elles sont le meilleur employeur. On voit la même chose dans les études de produits : on y parle du fait que xy% des testeurs ont jugé une crème pour la peau très bonne. On trouve rarement une forme de passé (par exemple : xy% des testeurs ont évalué la crème pour la peau comme étant très bonne).

Conclusion : personnellement, je pourrais sans aucun doute être encore plus stricte dans ma mise en œuvre. Ainsi, si je veux convaincre d'autres personnes d'aller voir le film Barbie, je veillerai à l'avenir à communiquer au présent.

---

Johanna Gollnhofer est professeur associée de marketing et l'une des codirectrices de l'Institut für Marketing und Customer Insight de l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG). Dans notre magazine, elle écrit chaque mois sur des études de marketing passionnantes, sensationnelles ou curieuses du monde entier. La base de cette fois est cet article.

La pénurie de main-d'œuvre est devenue un enjeu majeur dans le monde du travail actuel. Les raisons sont multiples. Les mesures prises par les entreprises pour réussir sur le marché du travail s'attaquent généralement aux symptômes. Quant à la cause, à savoir une culture d'entreprise souvent rebutante, les responsables ont généralement tendance à l'esquiver.

Or, cette transformation est déterminante pour attirer les salarié·e·s.

Depuis l'été dernier, l'importance de l'image de marque de l'employeur s'est considérablement accrue. Il s'agit de déterminer ce qu'une entreprise doit faire pour que ses collaborateurs travaillent avec plaisir et motivation, et pour réussir à recruter les bons profils, notamment dans un contexte de pénurie de main-d'œuvre.

« Il est essentiel de renforcer l'attractivité du lieu de travail grâce à une culture d'entreprise positive. »

Selon le magazine « Wirtschaftswoche », plus de 5 milliards d'euros ont été dépensés en Allemagne rien qu'en 2022 pour des offres d'emploi. En Suisse, ce chiffre s'élèverait à environ 500 millions de francs suisses. La pénurie de main-d'œuvre entraîne déjà des pertes de production, des retards dans les projets et des baisses de chiffre d'affaires. L'indice Adecco actuel sur la pénurie de main-d'œuvre qualifiée en Suisse fait état d'une « situation dramatique ».

Main-d'œuvre : la pénurie s'aggrave

Les causes de la pénurie de main-d'œuvre sont multiples. D'une part, l'évolution démographique est un facteur déterminant. Les générations issues du « baby-boom » partent progressivement à la retraite, tandis que les générations suivantes sont nettement moins nombreuses. On s'attend à ce que, d'ici dix ans, la Suisse compte environ un demi-million de personnes actives en moins sur le marché du travail. Cette évolution est renforcée par la tendance à davantage de flexibilité et d'individualisation. Les préférences de la jeune génération déterminent le marché du travail. Les gains de productivité liés à la numérisation des processus et à l’utilisation de l’IA ne parviennent pas à compenser cet effet.

« Que doit faire une entreprise pour que ses collaborateurs travaillent avec plaisir et motivation, et pour réussir à recruter les bons profils malgré la pénurie de main-d'œuvre ? »

En 2022, l'agence de recrutement Rundstedt a mené une vaste enquête sur la pénurie de main-d'œuvre qualifiée en Suisse. Elle en conclut que le secteur des technologies de l'information et des hautes technologies est le plus touché. 47% des personnes interrogées estiment que la pénurie de main-d'œuvre qualifiée y est très élevée. Mais la production industrielle (34 %) et le secteur de la santé (31 %) sont également touchés. L'indice Adecco place les métiers de la santé en tête.

Pour répondre à la demande malgré la pénurie sur le marché du travail, comme le montre l'étude Rundstedt, les entreprises font de plus en plus appel à des intermédiaires externes et sont contraintes de revoir leurs exigences à la baisse. Les primes de placement ont le vent en poupe, tout comme la tendance, observable dans la pratique, à tenter de se démarquer de la concurrence par des campagnes de recrutement toujours plus originales. Ces mesures n'ont, le cas échéant, qu'un effet à court terme.

La scie émoussée

Vous connaissez peut-être l'histoire de l'affûtage de la scie, introduite dans la théorie du leadership par Stephen R. Covey. Imaginez que vous vous promeniez dans la forêt et que vous rencontriez un homme qui s'affaire fébrilement à scier un arbre. Lorsque vous lui demandez ce qu’il fait, il vous répond qu’il veut abattre cet arbre. Cela fait déjà des heures qu’il y travaille. Vous remarquez que la scie est émoussée. Pourquoi ne fait-il pas une pause pour l'aiguiser et abattre ainsi l'arbre en un clin d'œil ? Ce à quoi il répond qu'il ne peut pas faire de pause, qu'il doit absolument scier cet arbre.

« Les préférences de la jeune génération déterminent le marché du travail. »

C'est à peu près ainsi que se comportent aujourd'hui la plupart des entreprises : face à la pénurie de main-d'œuvre qualifiée, elles se précipitent vers des mesures à court terme inefficaces. Pour redresser la barre, il faudrait s'appuyer sur des mesures qui positionnent l'entreprise comme un employeur porteur de sens. C’est également ce qui ressort de l’étude Rundstedt. L’autonomie/la responsabilité, la culture d’entreprise et la raison d’être sont citées comme les trois principales priorités. Les connaissances semblent être là, mais la réalité sur le terrain est souvent bien différente.

Exemple concret : la chaudière fuit

L'un de nos clients, un groupe international, a enregistré une baisse de près de 70 % du nombre de candidatures sur son portail RH. Parallèlement, la volonté des collaborateurs de prolonger leurs contrats à durée déterminée a considérablement diminué. Réaction classique : lancer une campagne de recrutement afin de pourvoir les postes vacants le plus rapidement possible. À l’issue de discussions approfondies, la campagne de recrutement a été suspendue et la stratégie de marque employeur a été repensée en s’appuyant sur l’identité de l’entreprise. Les mesures mises en place ont ensuite été adaptées pour fidéliser les collaborateurs existants et les transformer en ambassadeurs pour le recrutement.

Les études menées par Heike Bruch, professeure de leadership à l'université de Saint-Gall, montrent que l'activisme à court terme n'est pas une exception. Elle étudie depuis 2001 la dynamique des entreprises. Dans son étude récente, publiée au milieu de l'année dernière, elle conclut que les cultures d'entreprise n'ont cessé de se détériorer ces dernières années. En Suisse, pas même une entreprise sur six ne dispose d'une culture de confiance.

Dans le piège de l'accélération

Selon Heike Bruch, l'une des principales raisons à cela est que de plus en plus d'entreprises tombent dans le « piège de l'accélération ». Axée sur le court terme, la direction lancerait sans cesse de nouveaux projets, augmenterait la pression sur les performances et mettrait en place des mesures d’économie. À long terme, cela conduirait, comme le dit Heike Bruch, à une « énergie corrosive ».

Cela renvoie à une culture d'entreprise qui se caractérise par une forte intensité, mais de nature négative. Les collaborateurs travaillent d’arrache-pied, non pas dans l’intérêt des objectifs communs de l’entreprise, mais pour s’assurer des avantages et mener des luttes internes. Selon les données de l’étude, jusqu’en 2019, une entreprise sur deux était prise au piège de l’accélération. Aujourd’hui, elles sont déjà trois sur quatre !

Si l'on examine les secteurs dans lesquels la pénurie de main-d'œuvre qualifiée est la plus marquée, il semble que ce soient majoritairement les entreprises dans lesquelles la culture d'entreprise s'est nettement détériorée ces dernières années : les hôpitaux, les entreprises technologiques et, de manière générale, les grandes entreprises évoluant dans un environnement concurrentiel. C'est là que les besoins en main-d'œuvre qualifiée sont les plus importants. Or, c'est précisément dans ces secteurs que l'on se livre à un activisme de surface, au lieu de s'attaquer à la racine du problème.

La culture l'emporte haut la main sur l'activisme en matière de recrutement

Des marques telles que Patagonia ou la maison de couture Brunello Cucinelli nous montrent qu'il existe d'autres voies. De notre expérience pratique, avec l’entreprise de formation et de santé SRH ou le gestionnaire de fortune Albin Kistler. Tous ont un point commun : la cohérence avec laquelle ils incarnent leurs valeurs et mettent leur identité au service d’une croissance réfléchie, ce qui leur permet de fidéliser leurs collaborateurs hautement qualifiés et d’en recruter de nouveaux. Car ce qui est déterminant, c’est de renforcer l’attractivité du lieu de travail grâce à une culture d’entreprise positive, qui résulte de valeurs d’entreprise et d’une identité mûrement réfléchies, issues de la vision et de la mission de l’entreprise, un cadre normatif auquel les collaborateurs s’identifient.

La culture d'entreprise naît de la prise de conscience de ses propres valeurs et de son identité, et de la mise en pratique de celles-ci. C'est de cette conception que découle l'approche de l'image de marque d'entreprise et de l'image de marque employeur axées sur l'identité. Martin et Karczinski ont développé à cet effet la méthode holistique Be.yond, qui est désormais également proposée sous forme de formation certifiante au niveau universitaire. Elle repose sur quatre piliers : l’efficacité, la sécurité, la profondeur et les mesures à court terme.

---

Qu'est-ce qui caractérise la méthode Be.yond ?

1. Efficacité : En l'espace de deux sessions d'atelier, les bases de la transformation culturelle, et donc d'une stratégie de marque employeur axée sur l'identité, sont posées.

2. Sécurité : Le diagnostic est une analyse fondée sur des données probantes, issue des résultats de l'entretien. Il est présenté lors des ateliers et sert de catalyseur pour transformer les croyances limitantes en une vision d'avenir prometteuse.

3. Profondeur : Les bases sont élaborées par les responsables eux-mêmes et ne sont pas imposées par le consultant. L'accompagnement est directif, stimulant et facilitateur.

4. Mesures d'urgence : Tout aussi important : les mesures à court terme sont mises en œuvre dès le début, parfois parallèlement à l'analyse de la situation. Les entreprises prises au piège de l'accélération n'ont ainsi plus d'excuse pour ne pas s'attaquer aux causes profondes du problème.

---

* Daniel Zehntner est associé gérant et président du conseil d'administration de Martin et Karczinski, une agence de conseil en marque globale spécialisée dans la stratégie, le design et la transformation, implantée à Munich et à Zurich. Sa promesse de marque : inspirer les personnes, les marques et les entreprises et les guider vers une croissance réfléchie, en s’appuyant sur leur identité. 80 expert·e·s travaillent dans les domaines du conseil, de la stratégie, du design, ainsi que du développement culturel et personnel. Martin et Karczinski est le créateur de la marque Occhio et, entre autres, l’agence principale de Lufthansa. En Suisse, l’agence accompagne des marques telles qu’Albin Kistler, AO Foundation, CSS, Merbag et Wyss & Partner.

 

Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 10/2023 de la version papier de m&k.

Depuis 1992, l'agence Havas Switzerland accomplit un travail remarquable. Les deux sites de Genève et Zurich ont été rebaptisés « Havas Villages » il y a quelques années. Bien que ces deux sites aient toujours collaboré, Jonas Eliassen, qui prendra ses fonctions de PDG en novembre 2022, voit un grand potentiel dans le renforcement de cette collaboration. Il rapproche les équipes et les services, qui englobent les médias, la création, l’expérience client et le sport. Il en résulte, pour les clients et les collaborateurs, une vision de collaboration intégrée et un positionnement plus affirmé en tant que communauté, grâce à laquelle Havas accompagne ses clients vers l’avenir.

« Les clients ressentent cette culture globale, intégrée, empreinte de confiance et de dynamisme. Avec toutes ses nuances régionales : Genève n’est pas Zurich. Mais Havas reste Havas. »

L'équipe décisionnaire

Le changement de culture d'entreprise mené par Jonas Eliassen bat son plein depuis mars 2023. Il mène des discussions avec les acteurs établis du secteur de la création à Genève et décide d'inviter Gabriel Mauron à rejoindre la direction. Ce Genevois, à qui l’on doit, avec son équipe, plusieurs récompenses, fait désormais partie de la direction en tant que directeur de la création (Chief Creative Officer). Sa collègue genevoise, Camille Delesalle, est également nommée directrice générale de la création, du sport et de l’expérience client (CX). Le directeur financier Jacques van Brussel ainsi que Samia Montaque, directrice générale des médias, complètent la direction. L’esprit de collaboration, de confiance et de dynamisme qui règne désormais au sein de la direction s’est répercuté sur les collaborateurs : l’équipe travaille de manière interdisciplinaire et indépendamment du lieu de travail pour proposer des solutions intégrées aux clients de l’agence.

« La confiance mutuelle et la qualité du contenu constituent la base ; des solutions de communication efficaces et performantes en sont le résultat. C'est ce que représente Havas Switzerland. »

Le changement culturel commence de l'intérieur

Gabriel Mauron et Camille Delesalle font régulièrement la navette entre Genève et Zurich. Pour eux deux, c'est devenu tellement normal qu'ils ne peuvent même plus imaginer qu'il en soit autrement. De leur côté, Jonas Eliassen et Samia Montaque prennent le train pour se rendre à Genève. Depuis, les échanges se sont considérablement intensifiés. Les 80 collaborateurs sont également encouragés et soutenus pour échanger, tant en présentiel que, bien sûr, en ligne. Ce changement de culture a rendu l’agence plus forte et plus résiliente. La compréhension mutuelle s’est renforcée, la diversité régionale et culturelle est désormais perçue comme un atout. Le langage de l’agence s’est enrichi. On entend désormais de plus en plus de conversations en français et en anglais aux différents étages à Zurich. Les collaborateurs basés à Genève ont depuis toujours établi différentes cultures linguistiques ; ce mélange leur est familier. Dans l’ensemble, les équipes se sont rapprochées ; la confiance et le respect mutuels reflètent la mission d’Havas : « Meaningful difference for the people we work with ».

« Havas Brand Experience »

Les clients ressentent cette culture globale, intégrée, empreinte de confiance et de dynamisme. Avec toutes les subtilités régionales qui s’y rattachent – Genève n’est pas Zurich –, mais Havas reste Havas. Jonas Eliassen résume ainsi la situation : « Les clients qui font appel à nos services vivront la même expérience de marque à Genève qu’à Zurich ; la culture que nous incarnons est une seule et même culture. »

Havas Switzerland se distingue avant tout par son approche « Meaningful Brand Experience ». Cela signifie que la mission de communication des clients est examinée sous tous les angles. Chaque fois que cela s'avère pertinent, les volets création, médias, sport et expérience client (CX) sont pris en compte de manière stratégique et intégrés à la planification de la communication, en fonction des besoins. Ensemble, nous élaborons une vision d’avenir qui est ensuite concrétisée dans une campagne globale. C’est un aspect essentiel pour Gabriel Mauron. « Le processus avec nos clients commence bien avant la campagne : nous dessinons ensemble la vision et mettons à profit l’expertise de toute l’agence pour obtenir le meilleur résultat possible. Tout le monde rame dans le même sens, poursuit le même objectif et travaille avec la même conviction profonde. »

« Bien sûr, il y a toujours des clients qui souhaitent que Havas ne s’occupe que des médias, de la création, du sport ou de l’expérience client, et cela restera possible », explique Samia Montaque. « Ce qui compte pour nous, c’est que les clients sachent que nous sommes capables de travailler de manière interdisciplinaire et que nous leur apportons ainsi une valeur ajoutée. » La confiance mutuelle et la qualité du contenu constituent la base, tandis que des solutions de communication efficaces et performantes en sont le résultat. C’est ce que représente Havas Switzerland.

---

Les meilleures réalisations d'Havas Switzerland

---

Cet article a été publié pour la première fois dans l'édition papier de m&k n° 10/2023.

Nous retrouvons Marion Daube sur un terrain qui lui est familier. Le terrain de sport Heerenschürli à Dübendorf est le siège du FC Zurich. Non seulement les équipes féminines s’entraînent ici, mais les équipes masculines, ainsi que le staff technique, y sont également installées depuis la saison dernière. « Enfin tous sous le même toit », dit Marion Daube en s’asseyant avec moi sur la tribune vert vif. Mais elle n’est pas encore tout à fait satisfaite. «La tribune n’a toujours pas de toit », lance-t-elle au gardien du terrain, qui jette d’abord un regard un peu sceptique, mais reconnaît ensuite qui est en train de plaisanter avec lui. Son visage s’illumine aussitôt. «Une visite de marque », constate-t-il en s’inclinant pour plaisanter.

Pendant 13 ans, Marion Daube a été directrice générale du FCZ Féminin. Depuis cette saison, il n'y a plus de club féminin distinct : tout est désormais intégré au FC Zurich AG. C'est en grande partie grâce à elle. Désormais, les synergies peuvent être mieux exploitées, les circuits sont plus courts et l'efficacité bien supérieure. Mais Marion Daube n’est plus là. Pas tout à fait, bien sûr. Elle a quitté ses fonctions de directrice générale l’année dernière et travaille désormais pour l’Association suisse de football (ASF). En tant que cheffe de projet, elle était responsable de la candidature à l’Euro féminin de l’UEFA 25. Depuis avril 2023, on sait que la candidature a été retenue : l’Euro féminin de football aura lieu en Suisse en 2025 (voir encadré). Depuis janvier, Marion Daube est directrice du football féminin suisse. Une tâche colossale, comme elle le dit elle-même.

L'amour du football

Marion Daube a grandi près de Francfort ; elle jouait elle-même au football avec passion, mais, en tant que fille, elle n’avait le droit, au sein du club de son village, que de s’entraîner avec les garçons, sans pouvoir participer aux tournois. Elle ne remettait pas cela en question, mais en était tout de même déçue, car elle était très douée avec le ballon. « Je serais devenue la meilleure attaquante du monde », dit-elle en riant. Bien sûr, elle ne le pense pas sérieusement, mais elle montre ainsi à quel point le football féminin était invisible à l’époque de sa jeunesse. Il n’était pas question de promotion. À douze ans, elle se tourne vers le volley-ball. Elle passe toutefois souvent ses week-ends sur les terrains ou au stade, car sa famille est fan de l’Eintracht de Francfort.

« L'organisation du championnat d'Europe chez soi fait faire un bond en avant de 5 à 10 ans à ce sport. »

Après son bac, Marion se lance dans des études de gestion d'entreprise. Une de ses camarades danoises joue dans l'équipe féminine de l'Eintracht Francfort et en équipe nationale danoise. C'est grâce à elle que Marion découvre le football féminin. « Pendant la Coupe du monde, je l’ai aidée ; nous avons révisé ensemble, car elle manquait bien sûr beaucoup de cours à la fac. J’étais très impressionnée par la façon dont elle gérait tout ça. C’est là que j’ai commencé à regarder les matchs et à découvrir les coulisses ; c’est vraiment une grande famille », raconte-t-elle.

La camarade d’études et Marion commencent, parallèlement à leurs études et après celles-ci, à mettre en place des projets en faveur du football féminin et des jeunes filles. Elles bénéficient du soutien de la DFB ainsi que de leur ville natale, Francfort. Elles organisent des stages pour jeunes filles dans toute l’Allemagne ainsi que de nombreux événements afin d’attirer davantage de jeunes talents féminins. Ensemble, elles se lancent à leur compte et fondent une agence sportive. En 2006, lors de la Coupe du monde masculine, Marion Daube tombe amoureuse et déménage à Zurich pour vivre cette relation. Elle commence à travailler dans une agence de publicité et s’engage au sein du FFC Zurich Seebach. Elle devient rapidement membre du comité directeur ; tout le monde sent qu’elle est animée d’une véritable passion pour le football féminin. Une collaboration s’instaure avec le FC Zurich, qui ne disposait jusqu’alors d’aucune équipe féminine. Le projet d’intégrer le FFC Seebach au FCZ prend forme. Ce processus nécessite un encadrement, et un poste est donc créé pour Marion Daube. Le FC Seebach devient le FC Zurich Femmes. Pendant 13 ans, elle occupe le poste de directrice générale du club féminin, qui continue certes à fonctionner de manière autonome, mais tire parti des synergies : infrastructures, formation des jeunes joueuses, domaine médical, encadrement technique, sites d’entraînement. Les bureaux et les terrains d’entraînement sont toutefois encore dispersés un peu partout à Zurich. Ce n’est que cette saison que le club féminin a été entièrement intégré à la société anonyme du FCZ. Désormais, toutes les équipes – les six équipes féminines et l’équipe masculine – sont réunies sous un même toit. À savoir ici, au Heerenschürli à Dübendorf.

La candidature à l'Euro féminin 25

Le football féminin est la passion de Marion Daube. Lorsque l’ASF lui demande si elle pourrait faire venir le Championnat d’Europe féminin 2025 en Suisse, elle accepte et devient responsable de projet pour la candidature. À elles deux, elles travaillent sans relâche, et le 4 avril 2023, il apparaît clairement que leurs efforts ont porté leurs fruits. La Suisse remporte l’organisation du tournoi. Marion en est fière, à juste titre. Cela ouvre de nouvelles perspectives pour propulser le football féminin à un niveau supérieur. Plus de visibilité, plus d’importance : c’est également très intéressant pour les sponsors. Ceux-ci reconnaissent la valeur ajoutée de ce sport, notamment depuis la Coupe du monde en Nouvelle-Zélande et en Australie, qui a attiré devant les écrans et dans les stades un nombre de spectateurs sans précédent. Le football féminin est perçu comme une valeur sûre ; les joueuses sont pleines de fraîcheur, accessibles, sans prétention. On peut grandir ensemble. Il y a encore beaucoup de potentiel à exploiter. Il faut tirer parti de l’héritage et du rayonnement de ce tournoi pour lancer encore plus de projets et rattraper les années perdues, durant lesquelles le football féminin était inexistant ou invisible. «On dit qu’un Euro organisé dans son propre pays fait progresser le sport de 5 à 10 ans. Toutes les parties prenantes sont mobilisées. Il nous reste encore un an », déclare Marion Daube. La fédération est bien organisée, la collaboration avec l’UEFA, les villes, les cantons, la Confédération et les régions est bonne.

Les joueuses comme modèles

Lorsque Marion Daube a organisé les premiers stages pour filles, elle leur a également parlé de modèles. Les filles voulaient toutes devenir comme Ronaldo. Les choses ont radicalement changé. Depuis que le football féminin est présent dans les médias et que des internationales comme Alisha Lehmann comptent des millions d’abonnés sur les réseaux sociaux, les filles ont enfin des modèles. C’est précieux et cela conduit à son tour à la création de beaucoup plus d’équipes féminines dans le football amateur – même si ce n’est pas encore suffisant.

Un problème majeur persiste toutefois : en Suisse, les joueuses ne peuvent pas vivre de leur sport. Il n’y a encore que quelques années, il n’y avait en effet que des amatrices. La situation a certes changé depuis, mais les salaires versés sont pour la plupart modestes, voire insignifiants. Elles ne peuvent donc pas, dans la réalité, jouer au football à temps plein. Cela a bien sûr, en premier lieu, des répercussions sur la gestion du temps, car il faut subvenir à ses besoins par d’autres moyens et les séances d’entraînement, les activités de sponsoring, les rassemblements avant les tournois, tout cela doit être géré « en plus ». Chez les hommes, c’est tout à fait différent. « Ce serait un rêve si elles pouvaient se consacrer entièrement au football professionnel, ou du moins ne devoir ou pouvoir travailler qu’à temps partiel et consacrer le reste de leur temps au football professionnel », déclare Marion Daube. « Dans la première division, nous voulons verser davantage d’argent aux joueuses, nous devons y parvenir. » Les joueuses resteraient alors peut-être plus longtemps dans le pays et joueraient pour des clubs suisses. Souvent, des joueuses talentueuses et motivées quittent leur pays pour rejoindre les ligues européennes en vogue. Mais ce n’est pas forcément une bonne chose pour toutes. À l’étranger, elles perçoivent certes un salaire, mais là-bas non plus, toutes ne gagnent pas des sommes colossales, et avec 2 000 euros, une femme ne peut se permettre qu’une chambre en colocation et aller boire un café de temps en temps. C’est tout. L’écart avec les hommes reste énorme. C’est sur ce point, et bien sûr sur bien d’autres encore, que Marion Daube va travailler. En tant que directrice, elle est responsable de l’équipe nationale A, des équipes U16, U17 et U19, de l’Axa Women’s Super League, de la Ligue nationale B, mais aussi du centre de formation de Bienne. Les jeunes filles peuvent y aller à l’école, y loger et s’entraîner. C’est notamment dans les régions où le football féminin n’est pas encore très développé que cela permet de promouvoir les talents de manière ciblée.

« Nous voulons rattraper toutes ces années perdues, durant lesquelles le football féminin était inexistant ou invisible. »

« Nous partons à la recherche »

La Suisse compte plus de 38 000 joueuses licenciées. Toutes celles qui rejoignent un club de football obtiennent une licence à partir d’un certain âge. La fédération envoie des recruteurs dans les régions afin de repérer et d’encourager de manière ciblée les jeunes talents. Mais bien sûr, l’ASF collabore avec les fédérations régionales, ce qui permet de créer un réseau efficace afin qu’aucune jeune fille ayant potentiellement le potentiel d’aller au-delà du sport amateur ne passe inaperçue. L’objectif est de tirer parti des différentes structures du football de masse masculin et de renforcer la collaboration. Afin que le football féminin ne perde pas encore plus d’années avant que l’écart ne se comble. Et pour que des filles aussi douées que l’était Marion Daube ne se détournent pas du football parce qu’elles ne voient pas d’avenir dans ce sport.

---

En tant que cheffe de projet, Marion Daube a réussi à faire venir en Suisse le Championnat d'Europe féminin 2025. Cliquez ici pour voir la vidéo avec laquelle l'ASF a présenté sa candidature.

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 10/2023

Les cadres qui suivent une formation continue se développent personnellement et professionnellement. Cela inclut la mise à jour des aptitudes et l'amélioration des compétences de direction, tout comme la promotion de l'innovation, le développement et la motivation des collaborateurs, l'augmentation de la productivité, la gestion des risques et l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise. Voici quelques-unes des formations continues actuelles pour les cadres en Suisse :

Executive MBA HSG en gestion générale

Ce programme permet aux cadres de disposer des connaissances nécessaires et d'un réseau influent pour avoir un impact sur leur propre organisation et sur la société. L'EMBA HSG de l'Université de Saint-Gall peut être suivi en trois variantes. Outre le programme en langue allemande, l'International Executive MBA HSG propose une variante avec une orientation internationale du curriculum. De plus, le nouveau programme EMBA emba X, en partenariat avec l'ETH Zurich, met l'accent sur des thèmes tels que la gestion d'entreprise, la durabilité et le management technologique. Délais de candidature finaux pour emba X : 31 octobre 2023 ; IEMBA 12 : 31 mars 2024 (1er délai de candidature).

Rochester-Berne Executive MBA

Ce programme EMBA offre un double diplôme - l'un de l'Université de Berne et l'autre de l'Université de Rochester (États-Unis). Ce programme prépare les cadres à relever les défis du monde des affaires actuel et à acquérir une compréhension approfondie de l'économie, de la comptabilité, de la finance et de l'analytique. L'EMBA dure 16 mois et comprend un séjour de quatre semaines à Rochester ainsi qu'un voyage d'étude d'une semaine en Asie. Le délai d'inscription est fixé au 31 décembre 2023 ; la formation continue débute le 9 février 2024.

"Les cadres qui suivent une formation continue se développent personnellement et professionnellement".

Executive MBA Digital Transformation de l'université de Zurich

Les programmes Executive MBA en cours d'emploi de l'Université de Zurich offrent aux cadres supérieurs de l'économie et de l'administration une formation continue en management général en 15 mois, qui peut être conciliée de manière optimale avec les obligations professionnelles. Le programme allemand axé sur la transformation numérique se compose de modules de trois jours toutes les deux semaines à Zurich et de séjours d'études à l'université de Yale (États-Unis) et à Tel Aviv (Israël). Le programme anglais axé sur la transformation numérique se compose de modules de six jours toutes les quatre semaines à Zurich et de learning expeditions aux États-Unis et en Israël. Le début du programme en allemand/anglais est prévu pour le 4 septembre 2024 ; pour le cours en anglais, le 18 septembre 2024.

MAS in Business Administration de la FHGR

Le "Master of Advanced Studies in Business Administration" est un programme d'approfondissement en gestion d'entreprise qui s'adresse aux cadres moyens disposant de solides connaissances en gestion et dirigeant de grandes équipes. Le MAS comprend les modules "Entrepreneurial Management", "Management opérationnel", "Direction opérationnelle", "Planification financière", "Marketing & Sales Management" ainsi que "Droit pour les entrepreneurs". Les études débutent toujours en février.

DAS Digital Marketing Manager de la FHNW

Les managers en marketing numérique élaborent des concepts de marketing numérique, planifient et réalisent des campagnes cross-média, conçoivent des pages d'atterrissage, optimisent les processus ainsi que la présence numérique pour les sites web, les boutiques en ligne et les applications. En outre, ils dirigent des spécialistes internes et externes pendant la mise en œuvre des concepts de marketing numérique. Le programme modulaire DAS s'achève par la réussite de deux formations certifiantes CAS et du séminaire Digital Leadership Kompakt. Les deux CAS se composent chacun d'un module obligatoire et d'un module à option. Le programme dure de 1 à 3 ans et commence selon le CAS ou le séminaire.

"La formation continue des cadres améliore également la compétitivité de l'entreprise".

CAS in Human Factors Leadership de l'université de Lucerne

Dans les situations de gestion exigeantes, l'implication des personnes concernées est un facteur décisif pour le succès. Les propres collaborateurs, les échelons supérieurs et les intervenants externes ont une influence décisive sur les processus. La connaissance des limites humaines, mais aussi des chances et des capacités ainsi que des instruments permettant de sélectionner et de promouvoir les personnes appropriées pour son activité sont des compétences essentielles d'un dirigeant moderne. La formation CAS in Human Factors in Leadership aborde tous les facteurs humains. La réflexion porte sur les erreurs de perception et la connaissance de soi, les différences et les points communs, les conflits et les visions communes, ainsi que sur la culture d'entreprise et la diversité. Différents niveaux d'analyse des facteurs humains sont ainsi abordés, de l'individu à l'ensemble de la société. Le cours a lieu entre juin et septembre.

CAS AI Management de la HWZ

Le CAS AI Management s'adresse aux décideurs, aux chefs de projet et aux spécialistes ayant une responsabilité directe ou indirecte dans la gestion de projets axés sur les données en relation avec les dernières technologies dans le domaine de l'intelligence artificielle. Le programme de certificat de 18 jours permet d'acquérir des connaissances fondamentales dans le domaine de la gestion de l'IA. À l'issue de ce programme, les participants seront en mesure de comprendre les fondements de l'IA, d'identifier les applications de l'IA, d'intégrer les composantes nécessaires à l'IA dans votre organisation (telles que la technologie, les équipes et l'éthique) et de gérer des projets d'IA. Vous obtiendrez en outre un aperçu approfondi du marché. Le programme débute en janvier.

"Celui qui veut suivre le changement, élargir ses compétences et son réseau, mise sur l'apprentissage tout au long de la vie".

CAS Psychologie d'équipe de la ZHAW

Le CAS s'adresse aux personnes issues des domaines de la direction, de la gestion de projet et des secteurs du sport, de la médecine, de la formation et du conseil, qui travaillent de manière professionnelle avec des équipes et des groupes et assument la responsabilité de processus d'équipe. En se basant sur leur expérience professionnelle antérieure, les participants acquièrent des compétences supplémentaires dans la gestion non hiérarchique des processus d'équipe. Des exemples pratiques sont analysés et les expériences personnelles sont discutées, réfléchies et mises en relation avec des théories et des instruments. Cela permet d'élargir sa propre pratique d'intervention pour un travail efficace avec des équipes et des groupes. Le CAS est reconnu comme module à option dans le cadre des masters de formation continue MAS Coaching & Conseil en organisation et MAS Leadership & Management. Une séance d'information en ligne sur le CAS Psychologie d'équipe aura lieu le 1er février 2024.

Formation à distance CAS FH in Innovative and New Leadership de Kalaidos

Dans ce CAS, les participants se penchent sur les compétences de direction actuelles et futures, apprennent de nouvelles approches et la direction des générations futures. L'objectif est d'acquérir un style de leadership numérique et fiable ainsi que des compétences pour créer une culture de leadership agile et innovante. Le programme est une combinaison de pratique et de science. Tout d'abord, une première partie présente les approches théoriques des nouveaux leaderships innovants et futurs, qui sont ensuite complétées par une boîte à outils contenant des formations, des listes de contrôle et des suggestions de mise en œuvre. Une application permet un apprentissage flexible dans le temps. Le début du CAS peut être fixé individuellement.

L'arme secrète de la direction du Centre pour la gestion d'entreprise (ZfU)

Le séminaire intensif de deux jours pour les cadres se compose de huit modules de formation. Chaque module dure environ 90 minutes et traite d'un sujet concret. Le premier jour, les participants apprennent quelles sont leurs forces de direction qu'ils peuvent utiliser pour faire face aux changements avec assurance. Ils s'entraînent également à faire adhérer leur équipe au changement. Le deuxième jour, les participants s'exerceront à planifier des projets de changement de manière ciblée et à faire face à des événements imprévus de manière souveraine. Le prochain séminaire aura lieu les 18 et 19 juin 2024 à l'hôtel Sedartis de Thalwil.

Atelier sur les conflits d'équipe de la Forge des forces

En collaboration avec un coach, les personnes intéressées apprennent des stratégies pour identifier et résoudre les conflits aigus au sein de l'équipe. L'offre comprend une première consultation gratuite, la discussion de la situation concrète ainsi que l'élaboration d'un chemin pour chercher une solution durable au conflit d'équipe. Cela comprend un sondage sur la situation et l'ambiance au sein de l'équipe, des entretiens individuels avec les membres de l'équipe, la mise en commun des différences et des points communs ainsi que deux ateliers de suivi.

---

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 10/2023

Avec le « moment iPhone » que fut le lancement de ChatGPT en novembre dernier, le thème de l'intelligence artificielle a pris une importance considérable auprès des agences et des annonceurs.

L'IA n'est pas une nouveauté dans le domaine du marketing

Lorsque les entreprises ont recours à l'IA, c'est principalement dans les domaines du marketing et de la communication. Les possibilités d'application sont multiples. Outre ChatGPT, véritable « couteau suisse » de l'IA, il existe de nombreux autres outils d'IA axés sur des cas d'utilisation spécifiques qui peuvent être mis à profit en marketing. Parmi les exemples d’application de l’IA générative et de divers outils d’IA, on peut citer notamment la rédaction de textes de toute nature, la création d’images, de vidéos, de bannières en ligne ou de présentations, la définition de personas, les analyses de marché et SWOT, les traductions, l’analyse de données, voire l’élaboration de stratégies marketing complètes.

« Le PDG de Google, Sundar Pichai, considère que l'introduction de l'IA est comparable à l'invention de l'électricité. »

L'IA est en effet utilisée depuis longtemps déjà dans le domaine du marketing, notamment par les plateformes de réseaux sociaux et les moteurs de recherche, qui peuvent ainsi cibler plus précisément la publicité en ligne. Mot-clé : algorithmes. La publicité prédictive vise ainsi à améliorer les performances de la campagne. Mais les agences et leurs collaborateurs doivent alors également comprendre les principes fondamentaux de ces algorithmes. Ainsi, il est inutile d’optimiser les demandes de contact si l’on n’en reçoit que dix par mois. Il en va de même pour l’exploitation de toutes les variations possibles d’images, de titres et de textes proposées par les prestataires, lorsque l’on ne dispose que d’un petit budget. Dans les deux cas, la pertinence statistique fait tout simplement défaut. Cela place l’algorithme face à une tâche insoluble.

Les outils d'IA générative en tant qu'assistants

Les outils d'IA générative, qui créent du contenu, font désormais leur apparition. Ces outils ne sont certes pas parfaits et n'offrent, pour l'essentiel, qu'une qualité moyenne. Par exemple, ceux qui rédigeaient jusqu’à présent leurs textes eux-mêmes (nous avons en effet appris à écrire à l’école) pourront certainement créer de meilleurs textes grâce à des outils d’IA tels que Neuroflash ou Copy.ai. Ceux-ci n’atteindront toutefois pas la qualité d’une rédactrice ayant 30 ans d’expérience. Mais ils peuvent être source d’inspiration et, surtout, nous ne commencerons plus une tâche avec une feuille blanche, mais pourrons partir d’une proposition de l’IA pour l’améliorer et la personnaliser. Un domaine dans lequel l’intelligence artificielle est déjà utilisée depuis des années et que tout le monde a certainement déjà utilisé au moins une fois, que ce soit à titre professionnel ou privé, est la traduction automatique avec Google Translate ou DeepL.

« Alors que, jusqu’à présent, les agences devaient créer un tableau de bord et des rapports de campagne personnalisés pour chaque client afin d’analyser les campagnes, cette tâche pourrait à l’avenir être remplacée par un modèle linguistique de grande envergure tel que ChatGPT. »

Certains clients, dont les exigences en matière de qualité ne sont pas très élevées, se sont sans doute tournés exclusivement vers la traduction automatique, ce qui leur a permis d'économiser les frais (élevés) liés au recours à des agences de traduction. D'un autre côté, les agences de traduction soulignent très clairement que la qualité des traductions automatiques est loin d'égaler celle qu'elles offrent. C'est certainement vrai. Cependant, même les agences de traduction, si elles sont avisées et souhaitent travailler efficacement, ne voudront plus se passer de l’aide de l’intelligence artificielle. Elles n’ont ainsi plus besoin de repartir de zéro pour la traduction, mais peuvent contrôler et améliorer la traduction automatique. Cela devrait tout de même représenter un gain de temps considérable.

En ce qui concerne les coûts, il faut reconnaître que, malgré les outils d'IA et le gain de temps qu'ils permettent aux agences de traduction, ceux-ci n'ont pas baissé de manière généralisée, alors qu'on aurait pu s'y attendre. On n'a pas non plus assisté à une disparition massive des agences de traduction. Les agences et les clients devraient discuter ouvertement de l'utilisation de ces outils et de la manière dont les éventuels gains d'efficacité seront répartis entre les deux parties.

Utilisation pour des tâches répétitives

L'IA est censée prendre en charge avant tout les tâches répétitives. Dans le cadre d'une campagne publicitaire en ligne, l'adaptation du visuel principal à différents formats, tels que « Halfpage » et ’ Medium Rectangle », ainsi qu'à différentes langues, comme le français ou l'italien, relève sans aucun doute de ce type de tâche. Ces adaptations « banales », du format portrait au format paysage et de l’allemand au français, ont jusqu’à présent nécessité beaucoup de temps de travail manuel et ont donc également entraîné des coûts élevés pour les annonceurs. Selon la campagne, les coûts liés aux adaptations de format et de langue peuvent facilement atteindre 30 000 francs.

Grâce à des outils tels qu'Adcreative.ai, la création de bannières dans tous les formats ne prend que quelques secondes et coûte 150 francs par mois pour les clients directs, ou entre 500 et 1 000 francs par mois pour les agences. Il convient d'identifier ces cas d'utilisation où l'IA peut apporter une réelle valeur ajoutée.

Individualisation

En matière de personnalisation des supports publicitaires, l’IA permet toutefois d’aller encore plus loin que la « simple » adaptation des formats et des langues. Il est ainsi envisageable de personnaliser les supports publicitaires à un degré jusqu’alors impossible. Au lieu d’une carte de Noël, on pourrait par exemple envoyer aux clients une vidéo personnalisée du PDG, dans laquelle celui-ci s’exprime en plusieurs langues, s’adresse à chaque client individuellement par son nom et lui adresse ses vœux de Noël en fonction de son lieu de résidence. Des vidéos « deepfake », dans lesquelles le nom et le lieu de résidence de chaque client sont remplacés, rendent cela possible. Gan.ai est un outil d’IA qui en est déjà capable aujourd’hui. Les agences doivent rester vigilantes et suivre de près l’évolution des outils d’IA afin de pouvoir proposer de telles possibilités à leurs clients.

Utilisation dans la création

L'IA peut non seulement apporter des gains d'efficacité, mais aussi offrir des possibilités totalement nouvelles, par exemple dans la création d'images. Jusqu'à présent, deux options s'offraient à nous : acheter des images de banque d'images ou réaliser nos propres séances photo. Si les images de banque d'images sont certes bon marché, elles présentent toutefois l'inconvénient de ne pas être personnalisées et d'être souvent utilisées par de nombreuses autres entreprises. Les séances photo en interne, en revanche, ont l’avantage de fournir des images uniques, mais elles sont fastidieuses et peuvent coûter cher.

« Allons-nous être remplacés par l'IA ? Non, mais nous serons remplacés par des personnes qui sauront tirer le meilleur parti de l'IA. »

Il existe désormais une troisième possibilité : la création d'images par IA à l'aide d'outils tels que Midjourney ou Dall-E 2. Contrairement aux images de banque d’images, celles-ci sont avant tout personnalisées et ne génèrent aucun frais de licence. Elles ne sont toutefois pas forcément moins chères, car la création à l’aide d’outils d’IA peut parfois demander un temps considérable avant d’obtenir le résultat souhaité. Cela dit, l’utilisation de ces outils de création d’images est certainement moins fastidieuse qu’une séance photo. De plus, les mannequins peuvent aujourd’hui être des mannequins générés par l’IA, ce qui permet d’éviter les castings fastidieux et les frais liés aux mannequins.

ChatGPT d'Agence en tant que chatbot

Outre les tâches répétitives et simples, l'IA peut également être utilisée dans la communication entre l'agence et le client. Ainsi, de plus en plus d'entreprises développent leur propre ChatGPT, alimenté uniquement par leurs propres données ou, dans le cas des agences, par les données de leurs clients publicitaires. Alors que jusqu’à présent, les agences devaient créer pour chaque client un tableau de bord et des rapports de campagne individuels, adaptés à ses besoins et à ses indicateurs clés de performance (KPI), ces tâches pourraient à l’avenir être remplacées par un modèle linguistique de grande envergure tel que ChatGPT.

Les clients pourraient alors – comme c'est déjà le cas avec ChatGPT – poser leurs questions sur la campagne, et le ChatGPT de l'agence répondrait de manière ciblée à chaque question en s'appuyant sur les données de reporting de campagne enregistrées dans le système et, le cas échéant, sur des références provenant d'autres clients de l'agence.

D'innombrables outils d'IA

Avec l'engouement actuel, de nouveaux outils d'IA font leur apparition chaque jour. L'avenir nous dira lesquels de ces outils s'imposeront. Cela pourrait bien se passer comme lors du boom d'Internet au début des années 2000. Bon nombre des entreprises qui étaient alors leaders, comme Lycos ou Etoys, ont aujourd'hui disparu. D'une part, il est passionnant de découvrir les outils qui existent déjà et de déterminer s'ils peuvent être utilisés à bon escient. D'autre part, les spécialistes du marketing peuvent également réfléchir aux tâches fastidieuses et répétitives qui s'accumulent au sein de l'entreprise, et rechercher de manière ciblée des outils d'IA susceptibles de les faciliter. Mais avant tout, il faut tester et expérimenter.

Le PDG de Google, Sundar Pichai, considère l'introduction de l'IA comme un événement comparable à l'invention de l'électricité. L'IA jouera donc très certainement un rôle majeur dans la vie professionnelle à l'avenir, que ce soit au sein des agences ou chez les annonceurs. Il convient d’évaluer et de discuter ensemble des nouvelles possibilités offertes par les nombreux outils d’IA, d’une part, et des gains d’efficacité, d’autre part. La collaboration entre le client et l’agence sera ainsi influencée d’une manière ou d’une autre par l’IA. À l’instar de cette phrase souvent citée : « Serons-nous remplacés par l’IA ? Non, mais nous serons remplacés par des personnes qui utilisent l’IA de manière optimale », il s’agit de déterminer comment l’IA peut apporter une contribution positive au marketing.

---

* Daniel Hünebeck Il est expert indépendant en numérique et travaille notamment pour la SWA ; il est également chargé de cours sur le thème « L'IA dans le marketing » à la Haute école spécialisée des Grisons.

m&k : Peter Turchin, dans les premières pages de votre livre « End Times », on trouve une belle citation tirée d’un roman chinois intitulé « La Romance des Trois Royaumes » : « L’empire qui a longtemps été divisé doit s’unir ; l’empire qui a longtemps été uni doit se diviser. Il en a toujours été ainsi. » Cette citation résume parfaitement certaines des thèses centrales de votre ouvrage.

Prof. Peter Turchin : Oui. Pendant plus de deux millénaires, la Chine a connu l’ascension et la chute de divers empires. La dynamique de la société chinoise, marquée par l’effondrement et la réunification, illustre parfaitement un schéma universel : Dans « End Times », j'essaie d'expliquer que la plupart des sociétés fonctionnent plutôt bien pendant un certain temps, parvenant à maintenir la paix et l'ordre en leur sein. Mais ensuite, elles dépassent leur apogée et s'effondrent. C'est du moins ce que l'histoire nous enseigne.

 

Vous êtes chercheur en complexité et vous vous êtes spécialisé dans la cliodynamique. Votre domaine porte sur la modélisation mathématique et l'analyse statistique de la dynamique des sociétés historiques. Contrairement à de nombreux historiens, vous ne croyez ni que l’histoire soit une succession d’événements isolés et sans lien entre eux, ni que les cycles de croissance et de déclin que vous évoquez soient parfaitement prévisibles. Vous vous intéressez à quelque chose qui se situe entre les deux, n’est-ce pas ?

Pour répondre à cette question, permettez-moi de remonter un peu dans le temps. Au début de ma carrière professionnelle, j’étais biologiste et j’ai notamment mené des recherches approfondies sur le terrain concernant les cycles de population des insectes forestiers. À première vue, les écosystèmes qu’ils peuplaient semblaient être un véritable chaos. Certaines populations d’insectes croissaient rapidement, puis déclinaient à nouveau, tandis que d’autres devenaient dominantes. Il était impossible de prédire ce qu’il adviendrait de telle ou telle population d’insectes à un moment donné… Mais il semblait certain que quelque chose finirait par se produire. Je me suis donc dit : si je ne peux pas prédire le moment exact d’une augmentation ou d’un déclin d’une population d’insectes, je peux tout de même examiner les forces et la dynamique qui sous-tendent ces évolutions. J’ai adopté cette approche lorsque j’ai commencé à m’intéresser de plus près à l’histoire humaine, ce qui a finalement conduit au développement de la kliodynamique.

« La plupart des sociétés complexes fonctionnent plutôt bien pendant un certain temps, mais elles finissent par dépasser leur apogée. »

Si l'on appréhende l'histoire de l'humanité comme une interaction entre différentes forces, et non comme une succession d'événements isolés ou de cycles parfaits, on en vient à porter un regard différent sur notre monde. Cela offre également une autre perspective sur les personnes qui accèdent au pouvoir politique : dès le début de « End Times », vous comparez l’ancien président américain Donald Trump au révolutionnaire chinois Hong Xiuquan. Des « dirigeants improbables » aux yeux de beaucoup, et pourtant vous affirmez que leur ascension était en réalité tout à fait logique.

En effet. Car tous deux ont su tirer parti des forces qui animent les sociétés. Tous deux incarnaient, ou incarnent encore, l’idée de contre-élites qui remettent en cause le système en place. Prenons l’exemple de Hong Xiuquan, qui, au XIXe siècle, a tenté d’établir son pouvoir en Chine : lui et ses plus proches collaborateurs n’avaient pas réussi à s’introduire dans la classe dirigeante établie. Ils ont donc sillonné le pays et «rassemblé» toutes les personnes frustrées, affamées et sans emploi qu’ils pouvaient trouver sur leur chemin. Ils étaient nombreux, et ces gens étaient tellement désespérés qu’ils préféraient rejoindre l’armée de Xiuquan et son mouvement spirituel plutôt que de vivre un jour de plus dans la pauvreté et le désespoir. Même si cela signifiait qu’ils risquaient de mourir au combat pour leur chef, ils étaient prêts à en assumer les conséquences. Donald Trump, lui aussi, aspirait au départ à faire partie de l’élite américaine établie, mais il était considéré avec méfiance par beaucoup, bien qu’il eût amassé une immense fortune grâce à ses affaires. Il a donc décidé de défier la classe dirigeante et d’exploiter la frustration des Américains plutôt peu instruits, issus pour la plupart des classes populaires et moyennes, afin d’accéder au pouvoir politique.

 

Il existe deux moteurs principaux de l'instabilité sociale, que vous mentionnez fréquemment dans « End Times » et que vous avez évoqués dans les exemples que vous avez cités : Selon votre livre, l’un de ces facteurs est la « surproduction d’élites » et, par conséquent, l’émergence de contre-élites ; l’autre est l«» appauvrissement » (perçu). Pourriez-vous nous expliquer ces notions ?

Pour le dire très simplement : le problème de la « surproduction d’élites » survient lorsque le nombre de personnes ambitieuses dans une société dépasse le nombre de postes disponibles permettant d’accéder à la richesse, à l’influence ou aux deux, auxquels ces personnes aspirent. Imaginez cela comme une partie de « chaises musicales », sauf qu’on ne retire pas de chaises, mais qu’on augmente constamment le nombre de joueurs et joueuses. À un moment donné, certains joueurs seront tellement frustrés qu’ils cesseront de participer ou pousseront les autres de leurs chaises pour s’y installer eux-mêmes. Cela conduit à l’émergence de contre-élites ou de dissidents, à des conflits entre les élites et à des crises potentielles. L«»appauvrissement« (perçu), en revanche, touche des personnes qui n’ont peut-être pas l’ambition de devenir riches ou influentes, mais qui souhaitent simplement mener une vie qu’elles jugent décente. S’ils ont le sentiment que cela devient impossible – s’ils se comparent à la génération qui les a précédés et ont l’impression d’être moins bien lotis que leurs parents… et que les élites préfèrent jouer à » la chaise musicale » plutôt que de s’occuper des problèmes de la population… ils se mettent en colère. Et cette colère recèle elle aussi le potentiel d’une crise – et de violences.

« Même si je ne peux pas prédire le moment exact (…), je peux néanmoins observer les forces et la dynamique qui sous-tendent ces évolutions. »

Ces deux facteurs combinés peuvent finalement déclencher un « cercle vicieux » qui mène à la fin de la société, n'est-ce pas ?

Oui. Toutes les sociétés complexes que nous avons étudiées ont connu des cycles répétitifs de paix et d'harmonie internes, entrecoupés de flambées de discorde interne. Le tournant menant à ces perturbations est toujours survenu après de longues périodes de stagnation ou de baisse des revenus, d’inégalités croissantes, d’une perte de confiance du public et d’une explosion de la dette publique. Et ce qui s’ensuivait n’était généralement pas très réjouissant à voir.

 

Il semble – c'est là mon interprétation – qu'il y ait un parti pris dans la vision de nombreux membres de l«» élite » ; en particulier lorsqu'il s'agit de la gauche libérale du spectre politique. Ils semblent croire que la paupérisation (perçue) est un problème moins grave qu’elle ne l’est en réalité – et s’étonnent ensuite que la population se radicalise. Seriez-vous d’accord avec cela… et si oui, y a-t-il une explication à cela ?

Pourquoi Hillary Clinton a-t-elle qualifié une partie de la population américaine de « panier de déplorables » lors d’un meeting électoral en 2016 ? Eh bien, parce que sa vie, celle de ses pairs et surtout les statistiques indiquaient que, au cours des dernières décennies, tout allait en fait de mieux en mieux. Quand on fait partie d’une élite établie – et non d’une contre-élite –, il est facile de sombrer dans une certaine illusion. Car si ce n’était pas le cas, il faudrait reconnaître que le pays est en difficulté et que même son propre statu quo pourrait, à un moment donné, être menacé. Et il faudrait faire quelque chose pour y remédier, peut-être renoncer volontairement à certains privilèges… Qui en a envie ? (rires) On préfère continuer à se convaincre que les gens vont en fait bien, et que ceux qui se révoltent… eh bien, ceux-là doivent être fous. Ce sont forcément des nazis, des fascistes – ou, justement, des « déplorables ». Depuis leur situation confortable, les membres de l’élite établie affirment que ceux qui ne partagent pas leur vision du monde ne sont pas tout à fait dans leur tête. Et c’est ainsi qu’ils entretiennent leurs illusions personnelles.

« Trump a décidé de défier la classe dirigeante, et s'est servi pour cela des classes populaires et moyennes. »

Cela semble certes logique, mais : certaines personnes, du moins, semblent être vraiment devenues folles… ou du moins semblent-elles avoir succombé à des discours populistes qui sont, disons-le, tout sauf rationnels.

Je suis chercheur, je ne défends aucun programme. Et je ne prends ici position ni pour la droite ni pour la gauche de l'échiquier politique. Mais qualifier les gens de fous parce qu'ils se laissent berner par des discours populistes ne résout pas le problème. Cela ne fait que creuser encore davantage la fracture au sein de la société. Le populisme fonctionne parce qu’il existe un mécanisme psychologique appelé « détection de l’agent » : il fait partie de notre évolution, et nous le partageons avec de nombreuses autres espèces. Je vais vous donner un exemple : lorsque nos ancêtres chassaient dans la jungle et percevaient un bruissement dans les buissons, il y avait toujours une infime chance qu’il s’agisse d’un tigre. Peut-être seulement une chance sur 0,01 %, mais quand même : s’il s’agissait d’un tigre, il valait mieux être prudent, sinon on risquait d’être attaqué. Cela avait donc… du sens de «surestimer» ce mouvement dans le feuillage et de l’attribuer à un acteur intelligent – comme, dans notre exemple, un prédateur. Aujourd’hui, les tigres ont depuis longtemps disparu des buissons, mais beaucoup de gens ne peuvent s’empêcher d’attribuer ce qui se passe à des forces rationnelles et malveillantes. Si on leur dit : « Tu as perdu ton emploi parce que les démocrates veulent détruire l’Amérique et inondent délibérément le pays de migrants », ils y croient. Cela leur semble plus logique que les forces complexes qui sont en réalité à l’origine des évolutions sociales – précisément ces forces que la cliodynamique étudie. Le populisme s’adresse à notre héritage évolutif, c’est pourquoi il fonctionne si bien.

 

Parlons encore un peu de la « kliodynamique » – et de vos capacités quasi prophétiques. Vous avez publié en 2010 un essai dans lequel vous prédisiez avec une grande précision ce qui allait se passer aux États-Unis une décennie plus tard. Étiez-vous satisfait d’avoir vu juste ou étiez-vous attristé par ce qui arrive au pays dans lequel vous vivez et travaillez ?

Eh bien, vous, moi et tous les autres êtres humains sommes… complexes. Nous avons différentes facettes. D’un côté, je suis un citoyen ; de l’autre, je suis un scientifique. En tant que citoyen, je suis bien sûr consterné et attristé de voir comment les États-Unis ont sombré dans une multitude de crises ces dernières années. En tant que scientifique, cela a été une expérience particulière : je me souviens bien sûr de l’article auquel vous faites référence, et chaque année, après l’avoir publié, j’ai donné plusieurs conférences sur le sujet – avec de plus en plus de données. Je disposais donc non seulement d’une quantité croissante de « données à l’appui » de ce que j’avais écrit, mais j’ai également pu observer en temps réel comment la boule de neige s’est transformée en avalanche. À présent que l’avalanche est lancée, il n’y aurait qu’une seule chose qui pourrait vraiment satisfaire à la fois le citoyen et le scientifique en moi : que les données que nous avons collectées et les connaissances que nous avons acquises se traduisent par des mesures politiques. Et que ces mesures permettent alors, pour la première fois de l’histoire, d’empêcher de manière proactive l’effondrement de la société.

« Quand les gens ont le sentiment qu'il leur est impossible de mener une vie décente (…), ils se mettent en colère. »

Comment cela serait-il possible ?

Nous devons mettre un terme à la « Wealth Pump », c'est-à-dire aux conditions économiques qui favorisent les riches au détriment de tous les autres. Nous devons y mettre un terme dès maintenant et ne pas laisser cette dynamique se remettre en marche. Cela nécessite un contrôle constant, un équilibre permanent. C’est comme faire du vélo : si l’on cesse de se concentrer sur son équilibre, on tombe et on se blesse. Bien sûr, la « Wealth Pump » est un système auquel ceux qui en profitent tiennent absolument à s’accrocher. Mais c’est là que les responsables politiques doivent intervenir, même si certains de leurs bailleurs de fonds ne seront pas d’accord. La science peut fournir un plan d’action pour les mesures qui doivent être mises en œuvre, mais nous n’avons pas le pouvoir exécutif nécessaire pour les appliquer. Pour cela, nous avons besoin d’une collaboration étroite entre la science et la politique.

 

Pardonnez-moi mon scepticisme, mais lorsque je considère – en tant que simple observateur extérieur, bien sûr – les prochaines élections américaines ou celles qui s'annoncent dans plusieurs pays européens, j'ai le sentiment qu'il est peut-être déjà trop tard pour briser ce cycle. Peut-être « devons-nous »-nous attendre à un nouvel effondrement ? Surtout si Donald Trump était réélu et…

… Excusez-moi, je ne voudrais pas vous interrompre, mais je dois vraiment m'en tenir ici à mon approche non partisane et non idéologique. Je comprends où vous voulez en venir, mais essayons de ne pas faire comme s’il n’y avait qu’un seul groupe de malfaiteurs là-bas – et que tout irait bien si nous les arrêtions. N’oubliez pas que ce sont les démocrates qui sont actuellement au pouvoir, et je ne vois pas qu’ils prennent la moindre mesure pour mettre fin à la « Wealth Pump ». Je ne constate pas non plus qu’ils parviennent à augmenter le salaire minimum ou à mettre en place d’autres mesures visant à garantir la justice sociale. Des mesures que, soit dit en passant, Joe Biden avait promises avant d’être élu ! Honnêtement, je ne comprends pas la logique qui se cache derrière tout cela – s’il y en a une. Car en ne tenant pas leurs promesses, les démocrates font le jeu des forces mêmes qui menacent notre société. Puis-je faire une petite digression, exprimer une idée ?

 

Oui, bien sûr.

Peut-être avons-nous besoin d’un mouvement social – un mouvement populaire – qui ne soit ni destructeur ni violent, mais qui cherche à exercer une pression pacifique sur les décideurs politiques. Un « populisme pour le bien », si vous voulez. Ce serait là du « vrai populisme » : une révolution sociale plutôt que des tromperies et des mensonges destinés à faire avancer des carrières politiques. Cela pourrait peut-être être une issue.

« Qualifier les gens de fous parce qu’ils se laissent berner par des discours populistes ne résout pas le problème. »

Et si la société – aux États-Unis, mais aussi ailleurs – ne trouvait pas cette issue ?

Or, l’histoire montre qu’une guerre civile pourrait alors éclater. Elle s’accompagnerait de nombreux bains de sang, de combats acharnés et de grandes souffrances. Au final, une grande partie de la classe dirigeante serait soit opprimée socialement, soit même physiquement anéantie, et nous nous retrouverions à la case départ. « Le jeu des chaises musicales » recommence avec de nouveaux joueurs et joueuses sur les anciennes chaises. Bien sûr : toute autre issue serait préférable ! Il est donc dans l’intérêt des personnes qui vont bien pour le moment d’œuvrer pour éviter qu’une vague de violence ne se déclenche. Une société juste est – en fin de compte – la seule société dans laquelle eux aussi peuvent se sentir en sécurité.

 

Dans « End Times », vous vous concentrez sur les États-Unis. Mais vous affirmez que toute société complexe est vulnérable – et qu’elle peut, un jour ou l’autre, être confrontée aux défis que vous décrivez dans votre livre. La Suisse, où nous publions notre magazine, a eu beaucoup de chance par le passé. Mais je suppose que nous sommes tout de même menacés ?

Oh, je ne connais malheureusement pas assez bien la Suisse pour pouvoir me prononcer de manière éclairée. J'aimerais bien le faire, mais j'aurais besoin d'une grande quantité de données pour cela… Et pour les collecter, il nous faudrait des ressources. Si vous connaissez quelqu'un qui serait prêt à financer ces recherches, faites-le-moi savoir. (rires) Dans votre pays, les riches deviennent-ils de plus en plus riches, et les pauvres de plus en plus pauvres ?

 

D'une manière générale, oui. Même si le processus est plus lent que dans d'autres pays et que le salaire moyen est assez élevé.

Eh bien, comme je l’ai dit, aucune société n’est totalement à l’abri des phénomènes sur lesquels je m’interroge dans « End Times ». La Suisse dispose peut-être de certains avantages, car les citoyens peuvent participer aux décisions politiques et tout est organisé selon des structures plutôt décentralisées. Mais l’immunité totale face aux crises est une illusion. Elle n’existe pas.

 

Encore une fois : pensez-vous qu’une partie suffisamment importante du grand public et des décideurs politiques et économiques adoptera la « kliodynamique » – aussi exigeante soit-elle sur le plan intellectuel – à temps pour provoquer un changement significatif ?

Je suis optimiste. Je crois que les sociétés humaines peuvent évoluer et s'améliorer. Nous avons mis en place la démocratie, qui garantit une certaine équité et une certaine stabilité – même si elle peut être remise en cause, comme l'ont montré les dernières élections aux États-Unis. La démocratie n’est donc pas encore parfaite, mais elle constitue un pas dans la bonne direction. Si nous renforçons les institutions qui y sont associées, si nous parvenons à demander des comptes aux dirigeants de manière encore plus rigoureuse – afin qu’ils agissent dans l’intérêt général –, alors nous avons une chance d’y parvenir.

---

Peter Turchin est un biologiste, historien et mathématicien russo-américain. Il est actuellement chef de projet au Complexity Science Hub de Vienne, chercheur associé à l'université d'Oxford et professeur émérite à l'université du Connecticut. Il est le fondateur de la kliodynamique – c'est-à-dire la recherche sur la complexité – et a notamment publié les best-sellers *Ultrasociety* (2016), *Ages of Discord* (2016) et *End Times* (2023). Turchin vit aux États-Unis et en Autriche.

---

Le livre qui a inspiré l'interview : « End Times »

Lorsque l'équilibre des pouvoirs entre la classe dirigeante et la majorité penche trop en faveur des élites, les inégalités de revenus s'accentuent. Les riches s'enrichissent, tandis que les pauvres s'appauvrissent davantage. Plus le nombre de personnes cherchant à rejoindre l’élite augmente, plus la frustration à l’égard de l’establishment s’accroît – souvent avec des conséquences catastrophiques. La surproduction d’élites a conduit à l’effondrement de l’État dans la Chine impériale, dans la France médiévale et pendant la guerre de Sécession américaine – et c’est ce qui se passe aujourd’hui également. Telles sont les thèses centrales de l’ouvrage de Peter Turchin, « End Times : Elites, Counter-Elites and the Path of Political Disintegration », qui s’appuie sur l’analyse de plusieurs millénaires d’histoire humaine. Une véritable « révélation » et une lecture incontournable pour cet automne !