Ça marche. Bien. Très bien, même. « Les clients nous appellent pour nous demander conseil », explique Nicole Kopp, qui a fondé le cabinet de conseil GoBeyond il y a quatre ans. Avec son équipe, Nicole accompagne les individus, les équipes et les organisations dans ce nouveau monde du travail.

Mais au fond, que signifie réellement « le nouveau monde du travail » ? Ou, comme on le dit si bien, le « New Work » ? Certains affirment que le New Work a échoué lamentablement, qu’il rend malheureux. Ce qui est clair, c’est qu’un changement s’est opéré, surtout depuis la pandémie de coronavirus. Le monde du travail a connu une accélération de la numérisation qui permet à de nombreuses personnes de travailler à distance. Cette évolution est irréversible, affirme Nicole Kopp. Mais cette nouvelle réalité impose des défis bien plus importants aux entreprises. Le « New Work » implique souvent de travailler de manière plus autonome. Cela s’accompagne de nouveaux défis : « Le New Work nécessite un travail sur soi. « Lorsque les structures extérieures disparaissent, l’individu doit en construire davantage en lui-même, comme par exemple des compétences relationnelles, l’autogestion, la gestion organisationnelle et la capacité à gérer le feedback. Il s’agit donc d’une grande part de responsabilité personnelle. Cela s’apprend. Elle donne un exemple : » Lorsque la responsable répartit les tâches à accomplir, il est facile et confortable de se retrouver avec les autres devant la machine à café pour médire de l’incompétence de la direction. Mais celui ou celle qui doit assumer lui-même ou elle-même des responsabilités, qui doit se coordonner avec ses collègues pour se répartir les tâches, fait preuve de responsabilité personnelle. Le travail sans hiérarchie, justement, exige beaucoup des collaboratrices et collaborateurs. Lorsque chacun assume des rôles de direction, il n’est plus aussi facile de médire près de la machine à café. Bien sûr, précise Nicole Kopp, une entreprise aux hiérarchies plates ne fonctionne pas selon un modèle démocratique de base. C’est la personne la plus apte à assumer un rôle donné, dans le cadre d’un projet précis, qui dirige. C’est épuisant. Certaines personnes ne souhaitent pas adhérer à cette forme de « New Work » ; elles préfèrent travailler huit heures par jour, avoir peu de responsabilités et se sentent dépassées par les exigences de l’autonomie. « C’est là que nous pouvons aider », explique Nicole Kopp. Mais les cadres doivent eux aussi se réorganiser, s’adapter, briser les cloisonnements sur le lieu de travail, mais aussi dans leur esprit. Changer de mentalité est un processus qui ne s’arrête jamais, car le changement se poursuit au même rythme que l’adaptation des individus à celui-ci. « Go Beyond » est donc bel et bien le mot d’ordre. Sortir de sa zone de confort pour s’aventurer en terrain inconnu, dont l’issue est incertaine. C’est précisément ce qui stresse tant de personnes ; c’est pourquoi l’idée selon laquelle « le New Work rend malheureux » n’est pas tout à fait infondée. Les changements s’accompagnent toujours d’incertitudes, et cela demande de l’énergie. C’est précisément pour cette raison que Nicole Kopp et son équipe ont fort à faire. Quel rôle la psychologie joue-t-elle réellement dans ce contexte ? Quels sont les avantages de bien connaître le fonctionnement psychologique des individus dans ce processus ? « C’est déterminant », affirme Nicole Kopp. Les êtres humains sont si complexes, si vulnérables face au changement, qu’une approche sensible et empathique est absolument indispensable.

Qui est Nicole Kopp ?

Pour comprendre où réside la force personnelle, voire le « super-pouvoir », de Nicole Kopp, remontons à l'époque précédant GoBeyond. Nicole Kopp a grandi dans un environnement protégé. Très tôt, elle a appris que le travail occupait une place importante dans la vie. Son père fait chaque jour cinq heures de trajet pour se rendre au travail, tandis que sa mère se déchire entre son emploi et sa famille. « Parfois, quand j’étais enfant, j’aurais aimé avoir une maman qui fasse des gâteaux et reste à la maison », dit-elle en souriant. Cette franchise surprend, d’autant plus qu’elle est elle-même une maman qui travaille à temps plein et qui a deux jeunes enfants.

« Si tout le monde endosse des responsabilités de direction, il ne sera plus aussi facile de critiquer les étages supérieurs. »

Nicole se rend compte très tôt qu’elle est plus sensible que beaucoup de ses camarades ; elle a besoin de pouvoir se retirer. Quand il y a du bruit, c’est difficile à supporter. Elle rentre épuisée du camp scolaire, avec des maux de ventre et en état de surexcitation. Mais elle sent aussi qu’elle est capable de percevoir l’âme des autres. Sa grande sensibilité et son amour pour les gens font naître en elle le désir d’étudier la psychologie. Après un stage dans une clinique, elle sait toutefois qu’elle souhaite travailler avec des personnes en bonne santé. C’est pourquoi les études de psychologie du travail et des organisations lui conviennent parfaitement. Dès ses études, elle commence un stage dans un cabinet de conseil en gestion. Elle y reste six ans ; les clients appartiennent au segment haut de gamme : banques, compagnies d’assurance. Elle se sent soumise à des directives extérieures, ne peut pas faire preuve de suffisamment d’initiative personnelle ; c’est pourquoi elle décide de partir. Son parcours la mène chez Wies Bratby, une avocate néerlandaise qui, grâce au « programme WINners », forme les femmes à évoluer dans le monde du travail comme un poisson dans l’eau. Au cours de cette formation continue, elle en apprend beaucoup sur elle-même, ses points forts et sa vision. Elle se voit remettre des outils qui lui montrent que sa voie, c’est l’indépendance. En collaboration avec un collègue informaticien de gestion, elle fonde GoBeyond en 2020.

L'entreprise compte désormais quatre collaborateurs, auxquels s'ajoutent cinq autres partenaires au sein du réseau. Nicole en est le visage public. Notamment parce qu'elle a fait l'objet d'une attention médiatique croissante ces dernières années. C'est un atout pour l'entreprise, mais cela implique également une charge de travail importante. En tant que « Top Voice » sur LinkedIn, elle est tenue de publier trois articles par mois. Depuis l'année dernière, elle tient une chronique mensuelle dans la NZZ am Sonntag, ce qui lui prend du temps.

Le « New Work » n’est pas sans conséquence pour Nicole elle-même. La conciliation entre vie professionnelle et vie familiale est notamment devenue une question qui lui tient particulièrement à cœur. Pour pouvoir répondre aux exigences élevées qu’elle s’impose, mais aussi à celles que ses client·e·s attendent d’elle, il lui faut beaucoup d’autodiscipline. « Il y a beaucoup de choses que je ne fais pas », résume-t-elle. Elle n’a pas de télévision, n’est pas sur TikTok et a un cercle d’amis très restreint. Autrefois, elle faisait beaucoup de sport, mais aujourd’hui, elle n’y consacre plus assez de temps ; regarder un film de temps en temps, prendre du temps pour elle-même, tout cela passe à la trappe. Le prix de l’indépendance est élevé. Pourtant, elle referait tout exactement de la même manière : c’est une belle conclusion.

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Comment fonctionne GoBeyond ?

GoBeyond accompagne ses client·e·s dans leur transition vers le nouveau monde du travail.  L'entreprise propose des conseils en matière de stratégie agile, travaille avec les équipes sur la collaboration (hybride) et la définition des rôles, et joue le rôle de sparring-partner pour les dirigeants. Ses clients proviennent de divers secteurs : agences de communication et numériques, télécommunications, industrie agroalimentaire, banques, industrie, pour n'en citer que quelques-uns.

Végétalien – qu’est-ce que ce terme vous évoque ? Lorsque je pose cette question, les « mangeurs de viande » me font souvent part des associations suivantes : « Pas bon, pas sain, sans plaisir, privation, mise sous tutelle. » La minorité végane réplique alors avec des attributs positifs : « Incroyablement bon, bien-être animal, climat ! » Les réponses négatives l’emportent toutefois clairement sur les positives. Le mot « végan » a une connotation négative aux yeux de nombreuses personnes, et il n’est donc pas surprenant que l’on achète encore beaucoup de produits d’origine animale – question de climat ou pas.

Serait-il donc judicieux de ne pas indiquer que certains aliments sont végétaliens ? Est-ce que cela inciterait davantage de personnes à les acheter ? Après tout, réduire notre consommation de produits d'origine animale est bénéfique pour notre santé, le bien-être animal et le climat.

Une expérience étonnante

Des chercheurs ont mené une expérience à ce sujet. Les participants à une étude « alibi » avaient le droit de choisir un panier garni en guise de remerciement. Ils avaient le choix entre un panier garni sans produits d’origine animale et un autre contenant des aliments d’origine animale. Pour le panier garni sans produits d'origine animale, l'étiquette variait : il pouvait porter la mention « vegan », « à base de plantes », « sain » ou « durable ». Quel choix les participants ont-ils donc fait lorsqu'ils avaient le choix entre un panier garni contenant des produits d'origine animale et un autre qui n'en contenait pas ?

Tout est dans le label !

Lorsque le panier de produits fins sans produits d'origine animale portait la mention « vegan », seuls 20 % des participant·e·s ont choisi ce panier (et 80 % ont opté pour celui contenant des produits d'origine animale). Lorsque le panier sans produits d'origine animale portait la mention « plant based », ce chiffre s'élevait tout de même à 27 % des participants. Avec la mention « sain », 42 % des participants ont choisi le panier sans produits d'origine animale, et avec la mention « durable », ce chiffre est même passé à 43 %. C'est tout de même un doublement !

Associations négatives

Pourquoi ? Le terme « vegan » a une connotation négative pour la plupart des gens, l'expression « plant based » n'est pas vraiment comprise, tandis que les termes « sain » et « durable » font, au moins en partie, écho aux valeurs de la plupart des gens.

Pour la plupart des gens, le plaisir, la variété et parfois même un morceau de viande dans leur assiette sont importants. Les labels tels que « végan » ont plutôt tendance à les rebuter. Alors pourquoi ne pas apposer un label plus attrayant sur un produit « végan » ? Pourquoi ne pas l’introduire subtilement dans l’assiette, à la manière d’un cheval de Troie ? Cela permettra de convaincre davantage de personnes et de faire avancer la transition écologique.

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* Prof. Dr Johanna Gollnhofer Elle est professeure associée en marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance client de l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG). Dans notre magazine, elle publie chaque mois des articles sur des études de marketing passionnantes, marquantes ou insolites menées aux quatre coins du monde. Cette fois-ci, son article s'appuie sur cette étude.

L'utilisation de cookies tiers pour le marketing en ligne ciblé va bientôt disparaître. Alors que Google Chrome continuera à supporter les cookies tiers jusqu'à mi-2024, d'autres navigateurs comme Safari et Firefox les ont bloqués depuis longtemps. Avec l'introduction du règlement ePrivacy de l'UE, leur utilisation sera désormais également limitée par la loi. Face à la fin imminente des cookies tiers, les annonceurs et les agences cherchent des méthodes alternatives. Deux concepts importants sont l'Universal ID et les Topics de Google. L'Universal ID utilise des adresses e-mail associées à des données de cookies de première partie, tandis que Topics identifie différents domaines thématiques dans le navigateur Chrome et permet ainsi une publicité basée sur les intérêts.

Aperçu des alternatives :

Données de première partie et suivi côté serveur : la pertinence croissante des données de première partie comme outil pour les campagnes publicitaires est indéniable. Les utilisateurs qui donnent leur accord permettent aux annonceurs d'utiliser leurs données. Le suivi côté serveur, dans lequel les données des clients sont stockées sur des serveurs appartenant à l'entreprise, permet des durées de vie plus longues des cookies et un plus grand contrôle du traitement des données. Cela permet un ciblage plus précis et des stratégies de marketing axées sur les données.

Topics API de Google : dans le cadre de l'initiative Privacy Sandbox de Google, l'"API Topics" a été développée pour offrir une alternative au suivi traditionnel basé sur les cookies. Cette technologie vise à permettre un ciblage basé sur les intérêts en analysant l'historique des visites de l'utilisateur et en identifiant les thèmes, ou "topics", qui reflètent ses intérêts. Ces topics sont ensuite utilisés pour cibler la publicité. Contrairement aux profils d'utilisateurs individuels créés par des cookies tiers, l'API Topics repose sur une méthode moins invasive qui utilise des catégories de thèmes pour placer des publicités pertinentes. Cela offre un compromis entre la protection des données des utilisateurs et un ciblage efficace.

Les identifiants universels et les systèmes d'identification : Ces approches utilisent des identifiants uniformes, tels que les adresses électroniques, pour suivre les utilisateurs sur différentes plateformes. Les utilisateurs s'inscrivent une fois auprès d'un fournisseur d'identifiants et donnent leur accord à des fins publicitaires. De tels systèmes permettent le suivi sur plusieurs plateformes, mais supposent une acceptation et une portée élevées de la part des utilisateurs. Mais comme les utilisateurs ne veulent généralement pas être suivis, on peut se demander s'il s'agit d'une méthode alternative à long terme. Google, en particulier, ne considère pas cette solution comme une alternative valable et a donc développé son approche Topics.

OneID est une nouvelle solution d'identification suisse de OneLog qui permet aux annonceurs de cibler les utilisateurs suisses de manière efficace et sans recoupement via des plateformes programmatiques. En tant que service indépendant de la solution d'identification OneLog, OneID offre un plafonnement des fréquences et est également ouvert aux éditeurs externes. L'intégration dans le cadre de Transparency et Consent de l'IAB Europe garantit le contrôle des utilisateurs et la transparence dans l'utilisation des données, posant ainsi la première pierre d'une infrastructure publicitaire numérique durable.

Unified ID 2.0 de The Trade Desk est une initiative visant à créer une nouvelle solution d'identification collaborative qui renforce la protection des données tout en offrant des possibilités publicitaires efficaces. Elle utilise des données de première partie, les utilisateurs donnant leur consentement direct à l'utilisation des données, ce qui leur permet de mieux contrôler leurs informations. Cette approche ouverte et interopérable permet aux différentes parties de l'écosystème publicitaire d'accéder à une méthode d'identification commune qui n'est pas contrôlée par un seul fournisseur. L'objectif d'Unified ID 2.0 est d'offrir une alternative transparente et consensuelle aux méthodes traditionnelles basées sur les cookies, qui soit avantageuse pour toutes les parties impliquées dans le processus publicitaire.

La publicité contextuelle existe depuis longtemps, mais elle connaît aujourd'hui une renaissance. Cela d'une part en raison de la fin des cookies tiers, mais aussi parce que la technique est nettement plus avancée qu'il y a dix ans. Il s'agit d'une approche qui utilise le contenu d'un site web ou d'un média pour placer des publicités pertinentes. Au lieu de s'appuyer sur les données des utilisateurs, cette méthode se base sur le contexte dans lequel l'utilisateur se trouve. Par exemple, une publicité pour du matériel de camping ou des chaussures de randonnée pourrait être affichée sur un site web consacré aux activités de plein air. Cette méthode respecte la vie privée des utilisateurs, car elle ne nécessite pas la collecte ou l'analyse de données personnelles. Au lieu de cela, elle se base sur l'hypothèse que le contenu que l'utilisateur consomme permet de tirer des conclusions sur ses intérêts et ses intentions d'achat potentielles. La publicité contextuelle convient particulièrement bien aux marques qui évoluent dans des niches ou des secteurs spécifiques et qui souhaitent garantir une grande pertinence de leur publicité dans un environnement thématique donné.

Intelligence artificielle et modèles d'audience prédictifs : les approches basées sur l'IA et les probabilités permettent de créer des modèles qui fonctionnent de manière similaire au groupe cible. Des algorithmes puissants basés sur de vastes pools de données peuvent prédire le comportement des utilisateurs et permettre ainsi des campagnes publicitaires plus efficaces. Ces méthodes nécessitent certes un grand pool de données, mais elles offrent le potentiel d'un ciblage extrêmement précis .

Avec la disparition des cookies et la difficulté de reconnaître les utilisateurs, la performance des campagnes est affectée. Cela pourrait entraîner une augmentation des coûts pour une publicité numérique efficace. D'un autre côté, les données de tiers coûtaient un supplément qui est désormais supprimé. De plus, plus le groupe cible était petit, plus il fallait payer un prix d'enchère élevé pour l'atteindre réellement. Ainsi, les prix au CPM devraient avoir tendance à baisser dans un monde de cookie-less et à compenser (en partie) les pertes de performance. La question de savoir si cela entraîne une baisse de la performance dépendra fortement du cas individuel.

Conseils pour les annonceurs

Les annonceurs devraient se concentrer sur les données de première partie et éventuellement mettre en œuvre un suivi côté serveur afin de garder le contrôle de leurs données. Ils devraient également se spécialiser dans le traitement des données et être prêts à s'adapter aux évolutions technologiques. Ils devraient surtout garder à l'esprit les nombreuses possibilités alternatives et les tester. Les annonceurs devraient exiger de leurs agences qu'elles se familiarisent avec les dernières technologies et méthodes de ciblage sans cookie et qu'elles développent des stratégies appropriées. Il est important que les agences soient en mesure d'apaiser les craintes concernant la portée et de proposer des alternatives efficaces.

La publicité en ligne est à l'aube d'un changement important. Il est crucial que les annonceurs et les agences s'adaptent et développent des solutions innovantes pour réussir dans un monde sans cookies. L'avenir appartient à ceux qui adoptent les progrès technologiques et se concentrent sur l'utilisation et l'analyse des données de première partie et d'autres méthodes non basées sur les cookies.

*Daniel Hünebeck est expert en numérique, travaille pour le SWA, Digital Ad Trust Switzerland et enseigne à la HES Grisons.

Conseils pour les annonceurs

1

Investir dans les données de première partie :

Collectez et utilisez les données qui proviennent directement de vos clients. Cela peut se faire par le biais d'inscriptions à des newsletters, d'enquêtes auprès des clients ou de programmes de fidélité.

2

Tester de nouvelles solutions d'identification :

Testez des solutions d'identification alternatives comme Unified ID 2.0 ou Topics de Google.

3

Utilisation accrue de la publicité contextuelle :

Se concentrer sur des publicités contextuelles, basées sur le contenu de la page web sur laquelle les annonces sont diffusées.

4

Partenariats technologiques :

Soyez ouvert aux nouveaux fournisseurs de technologie qui proposent des solutions innovantes pour l'ère de la lecture des cookies et examinez leurs solutions.

5

Observation constante du marché :

Restez informé des évolutions et des tendances du marketing numérique afin de pouvoir réagir rapidement aux changements.

"Il est important que les agences soient en mesure de dissiper les craintes concernant la portée et de proposer des alternatives efficaces ."

m&k : Norma Percy, vous pouvez vous prévaloir d’une carrière impressionnante. Vos documentaires ont notamment été récompensés par un BAFTA et un Emmy. Vous avez interviewé les personnalités les plus puissantes du monde. Y a-t-il un interlocuteur ou une interlocutrice dont vous gardez un souvenir tout particulier ?

Norma Percy : Je n'oublierai jamais ma première interview avec Bill Clinton. Non seulement parce qu'il est l'une des personnes les plus puissantes du monde – comme on dit –, mais aussi parce que c'est un conteur hors pair. Mon collègue Brian Lapping et moi avons essayé de le faire passer devant la caméra tout au long de sa présidence, et il était « d'accord sur le principe », mais cela a toujours échoué, en fin de compte, à cause d'un problème de calendrier. Mais nous avons fini par y arriver (rires) – et ce, au cours des premières semaines qui ont suivi son départ de la Maison Blanche. Hillary se présentait au Sénat, et Bill était seul – à l’exception des agents des services secrets – dans la propriété familiale de Westchester. Le moment idéal pour s’entretenir avec lui. Sa secrétaire était encore à Washington, et il n’y avait personne d’autre de son équipe ; il n’y avait donc aucun moyen de lui transmettre nos questions à l’avance. Mais il les a parcourues pendant dix minutes pendant que nous installions notre matériel, cela lui a suffi. Nous travaillions sur un film consacré au conflit en Irlande du Nord : c’était Clinton qui, en 1994, avait fait délivrer un visa pour les États-Unis à Gerry Adams – alors figure de proue de l’IRA et, aux yeux du gouvernement britannique, bien sûr, un terrible terroriste –, afin qu’Adams puisse y participer aux négociations de paix. Je lui ai demandé s’il se souvenait du moment précis où il avait donné son « feu vert » pour le visa d’Adams. Il a répondu : « J’avais déjeuné auparavant avec Helmut Kohl. Il adorait manger, et moi aussi. Nous avions passé un moment fantastique. Ensuite, le dossier Adams s’est retrouvé sur mon bureau. » Je ne peux m’empêcher – excusez-moi – de penser spontanément : « Des problèmes de digestion avec Gerry Adams » (rires).

« Bill Clinton voulait m'engager comme conseillère. Était-il sérieux ? Nous ne le saurons jamais. »

 

Mais Clinton semble avoir une mémoire exceptionnelle.

Oh, oui. Il se souvenait de chaque détail : les Britanniques étaient contre ce visa. Le Département d’État américain y était opposé. Le ministère de la Justice y était opposé. Mais il s’était dit : « Nous devons donner une chance à la paix. » Nous avons discuté un bon moment, puis il était temps pour notre équipe de rentrer à Londres. Nous avons failli rater notre avion, car Bill tenait absolument à nous faire visiter son nouveau bureau, où diverses photos étaient déjà accrochées aux murs. Chacune d’entre elles était accompagnée – bien sûr – d’une « anecdote à la Clinton » typique, et vous pouvez imaginer qu’il est difficile de partir comme ça (rires).

 

Par la suite, vous avez encore parlé à plusieurs reprises à l'ancien président américain, n'est-ce pas ?

Oui, la dernière fois, c'était plutôt spontané, quand nous avons réalisé un documentaire sur Cuba. Je crois que je ne l’ai encore jamais raconté publiquement, mais en réalité, je n’étais que la « productrice exécutive », c’est-à-dire chargée des questions générales, et je n’étais pas directement impliquée dans les recherches. J’étais bien trop occupée par un sujet lié à l’Europe pour me pencher en parallèle de manière intensive sur l’Amérique latine. Ma collègue, qui devait interviewer Bill Clinton à New York, traversait cependant une grossesse difficile et m’a demandé, pour ainsi dire à la dernière minute, de la remplacer. J’ai donc mis de côté les dossiers européens et je suis partie aux États-Unis. (rires)! La réunion à New York était très, très différente de celle de Westchester, quelques années auparavant.

 

De quelle manière ?

Entre-temps, la machine qui gravitait autour de l’ancien président fonctionnait à la perfection. Et il était manifestement prêt, car il m’accueillit par une étreinte chaleureuse. « Norma », dit-il, « ça fait si longtemps. Je suis tellement heureux de te voir. » Au fond de mon cœur, je pressentais que son cabinet lui avait rappelé quand nous nous étions rencontrés les années précédentes. Mais la façon dont il m’a prise dans ses bras… On a tout simplement envie de croire Clinton, vous comprenez ? Une fois les questions proprement dites terminées, nous sommes restés assis ensemble un moment – et nous en sommes venus à parler de la situation au Proche-Orient. Je sentais que Clinton était convaincu qu’en tant que président, il avait été à deux doigts de parvenir à une solution de paix durable pour la région. Et il envisageait de continuer à s’engager là-bas en tant que médiateur. « Si je fais ça, Norma », m’a-t-il dit, « tu devras m’accompagner et me conseiller. » Était-il sérieux ou cherchait-il à me flatter ? Nous ne le saurons jamais. Mais c’était tout de même charmant.

 

Vous vous entendiez bien avec Bill Clinton, mais vous ne lui avez accordé aucun traitement de faveur. Il existe des enregistrements audio de vos interviews dans lesquels il refuse de répondre à certaines questions…

Il ne s'est pas refusé à le faire, il a simplement voulu apporter des précisions. Dans notre série « La guerre des 50 ans », nous avons évoqué son projet de conclure la paix avec la Syrie. Je lui ai posé des questions sur sa dernière tentative en la matière – lors d’une rencontre avec le président Assad à Genève. Clinton a répondu qu’il ne pouvait absolument pas en parler sans évoquer au préalable les négociations de Shepherdstown. Et il avait raison : comme ses conseillers, trop zélés, me faisaient signe en arrière-plan de conclure, j’avais supprimé une question sur les précédentes négociations de Shepherdstown. Mais Clinton a insisté. Je lui ai donc posé la question. Au fil de la conversation, j’ai compris une chose : lors de la précédente rencontre, la Syrie était prête à conclure la paix, mais le Premier ministre israélien Barak avait « pris peur ». Il fallait vraiment le savoir pour comprendre le comportement d’Assad à Genève. À ce moment-là, Clinton était un meilleur historien que moi.

 

Les anecdotes concernant Bill Clinton illustrent bien votre façon de travailler : la BBC qualifie votre méthode de « style Norma Percy ». Contrairement à bon nombre de vos collègues, vous ne demandez pas à vos interlocuteurs leur avis ou leur jugement, mais vous cherchez à « entendre ce qui s’est passé ».

Peut-être que beaucoup de mes collègues et moi-même poursuivons des objectifs différents ? Ou les mêmes objectifs, mais par des voies différentes ? Mon collègue Brian Lapping et moi-même souhaitons montrer au monde ce que cela ferait d’être, pour ainsi dire, « dans la pièce » lorsque les très, très grandes décisions sont prises. Il s’agit souvent de réunions secrètes dont on n’apprend l’existence qu’après coup, ou dont on n’est autorisé à parler que des années plus tard… En général, il n’y a pas de photographes dans la salle, ni de dictaphones sur la table. Nous allons donc à la rencontre de ceux qui étaient présents et leur demandons de nous raconter en détail ce dont ils se souviennent. Vous allez sûrement me dire : « Norma, les politiciens mentent ! »

 

Je suis certes un peu plus optimiste à ce sujet, mais j'imagine que tous vos interlocuteurs présentent une version de l'histoire qui leur est favorable. Ce serait humain, mais cela fausserait vos reportages.

D'après mon expérience, les responsables politiques sont généralement convaincus de la justesse de leurs actions. Si on les aborde avec équité et franchise, ils acceptent généralement de livrer un récit relativement objectif des événements auxquels ils ont pris part. Il suffit simplement de poser les bonnes questions – j’ai moi-même dû apprendre cela (rires). Au début des années 1990, alors que nous couvrions la fin de l’Union soviétique, j’ai dit à l’un des principaux représentants de l’ancien Politburo : « Racontez-moi ce qui s’est passé lors de cette réunion, exactement comme vous l’avez raconté à votre femme en rentrant chez vous le soir. » Cet homme était sous le choc ! Il ne voulait pas que le monde entier puisse voir à la télévision ce dont lui et son épouse discutaient ensemble (rires). J'en ai tiré mes conclusions et j'ai opté pour une formulation différente. Mais au fond, ce sont précisément ces perspectives qui m'intéressent.

 

Et si, par hasard, les témoignages de certaines personnes concernées ne concordaient pas…

… alors nous laissons aux téléspectateurs le soin de se faire leur propre opinion. Prenons par exemple notre série actuelle sur la guerre de Poutine en Ukraine – un nouvel épisode a été diffusé il y a quelques jours. Dans cet épisode, nous nous entretenons notamment avec Liz Truss, alors ministre britannique des Affaires étrangères, et l’ambassadeur russe à Londres, Andrei Kelin. Le jour de l’invasion russe, Liz Truss a convoqué l’ambassadeur et – pour le dire sans détours – lui a bien dit ses quatre vérités. Tous deux le confirment dans notre émission. Seule la fin de leur rencontre fait l’objet de souvenirs divergents.

 

C'est vrai, j'ai remarqué ça.

Kelin nous a raconté que Liz Truss avait tout simplement quitté la pièce et qu’il avait trouvé cela assez impoli. Truss, quant à elle, a déclaré avoir mis Andrei Kelin à la porte. C’est là un point que nous ne sommes pas non plus en mesure de clarifier de manière définitive avec notre méthode. Mais j’en suis convaincu : si les deux ont vu le documentaire, ils ont chacun le sentiment d’avoir été présentés de manière adéquate et équitable. Le reste est laissé à l’appréciation du public.

« Ne sous-estime jamais l'intelligence de ton public. »

 

Aider à se forger une opinion plutôt qu'influencer la formation de l'opinion.

C'est vrai. Quand j'étais plus jeune, je travaillais pour la société de production Granada TV, et son directeur, Sir Denis Forman, avait l'habitude de dire : « Ne sous-estime jamais l'intelligence de tes téléspectateurs, mais pars toujours du principe qu'ils pourraient manquer d'informations importantes. » En réalité, la plupart des gens ont un assez bon instinct pour savoir si quelqu’un ment ou dit la vérité lors d’une interview.

 

Dans l'émission que vous venez de mentionner, vous évoquez également la réunion du Conseil de sécurité de l'ONU qui s'est tenue le jour de l'invasion de l'Ukraine. J'ai été impressionné par le nombre de personnalités clés que vous avez pu interviewer a posteriori. Comment parvenez-vous à entrer en contact avec ces personnalités ?

Nous commençons par expliquer en détail – par courrier ou par e-mail, par exemple – ce que nous faisons et ce sur quoi nous souhaitons réaliser un reportage. Ensuite, nous proposons généralement deux rendez-vous espacés dans le temps : d’abord un premier rendez-vous qui n’est pas enregistré, mais au cours duquel nous discutons des questions que nous avons l’intention de poser par la suite. Grâce aux informations issues de cette première rencontre, les personnes concernées peuvent alors revoir leurs notes et leurs documents officiels, réfléchir à la question, etc. Lors de la deuxième rencontre, elles sont donc bien informées, apportent à nos spectateurs des éclairages précieux et se sentent à l’aise, ce qui n’est pas négligeable. En réalité, nous planifions nos projets en phases de recherche, de tournage et de production, mais comme nous souhaitons aller au-devant des protagonistes de nos documentaires autant que possible, ces phases se chevauchent régulièrement. N’oubliez pas : ce sont les personnes que nous contactons qui ont toutes les cartes en main. Si elles refusent un entretien, nous ne pouvons rien y faire. Nous devons donc faire preuve de souplesse. Mais au fait : je suis ravi que vous ayez évoqué la scène du Conseil de sécurité de l’ONU.

 

Pourquoi ?

Je considère la couverture médiatique de la séance du Conseil de sécurité de l’ONU le jour de l’invasion de l’Ukraine comme l’un des meilleurs travaux que nous ayons réalisés au cours des 40 dernières années. On a vraiment l’impression d’y être. Et il se passe tellement de choses en même temps ! On est confronté à l’absence totale de scrupules de Poutine, qui attaque l’Ukraine alors même que le Conseil de sécurité de l’ONU siège. L’ambassadeur ukrainien, dont le pays est envahi, est présent dans la salle, tandis que l’ambassadeur russe, dont le pays a déclenché la guerre, préside la séance. Regardez comme il tape nerveusement et avec surprise sur son téléphone… Je ne pense pas qu’il ait été mis au courant des plans de Poutine.

 

Puis l'ambassadeur ukrainien demande à son homologue russe s'il souhaite voir quelques vidéos tournées à Kiev. Il peut les lui montrer sur son iPhone. Les impacts de missiles, la panique…

Barbara Woodward, l'ambassadrice britannique auprès des Nations unies, m'a raconté qu'on avait « entendu tous les téléphones vibrer en même temps ». C'est tout à fait logique : pendant ce genre de réunion, les portables sont en mode silencieux, mais le mode vibration se déclenche et les notifications push continuent d'arriver. Chez toutes les personnes présentes dans cette salle, plus ou moins au même moment. Rien que d’y penser, ça donne des frissons dans le dos, vous ne trouvez pas ?

 

Puisqu'on parle justement de la Russie : était-il plus difficile d'entrer en contact avec Gorbatchev et les membres du Politburo, ou avec Poutine et ses proches collaborateurs ?

À la fin de l'Union soviétique, le moment était mieux choisi qu'aujourd'hui. Le timing est déterminant. Certes, nous avons connu quelques difficultés initiales avec le Politburo, mais la « glasnost » de Gorbatchev – sa politique de transparence – était déjà si avancée à l’époque où nous nous penchions sur le déclin de l’URSS que les règles du passé semblaient avoir été abrogées. Et puis, très rapidement, tous les barrages ont cédé. Les membres du Politburo n’avaient aucune idée de la manière de mener des entretiens avec des journalistes indépendants et pensaient – je vous prie de me croire sur parole – qu’il fallait dire la vérité à la BBC. Nous avons produit un documentaire en cinq parties et les premiers épisodes ont été diffusés à la télévision, tandis que nous menions nos recherches pour les suivants. Bien sûr, cela a influencé nos interlocuteurs et – pouvez-vous l’imaginer ? – l’ancien chef du KGB est devenu un véritable fan. Lorsque je lui ai parlé, il m’a raconté ses souvenirs de manière assez pathétique : « C’était une douce et merveilleuse nuit d’été… », puis il m’a demandé : « C’est ça, Norma ? Ce sont les détails dont tu as besoin ? » (rires)

 

Au cours des années précédentes, vous avez abordé plusieurs sujets directement avec Vladimir Poutine, mais dans vos émissions actuelles consacrées à la guerre en Ukraine, il n'est plus évoqué qu'indirectement. Vous ne parvenez plus à le joindre, n'est-ce pas ?

Non. J’ai eu une conversation téléphonique il y a quelques mois avec Dmitri Peskov, le porte-parole de Poutine. Cela peut paraître paradoxal, mais Peskov s’est montré très poli et calme ; il n’y avait aucun signe d’hostilité dans ses propos ni dans le ton de sa voix. Il m’a toutefois clairement fait comprendre que je ne pourrais pas m’entretenir avec le président russe dans un avenir proche – voire plus jamais ? C’est une réalité que je dois accepter. Dans de telles situations, nous avons recours à des images d’archives ; nous diffusons des discours de Poutine ou de Sergueï Lavrov, qui ne souhaite lui non plus plus se présenter devant notre caméra. Nous avons toutefois interviewé l’ambassadeur russe à Londres, le représentant biélorusse auprès des Nations unies ou encore l’ambassadeur russe à l’ONU. On peut supposer que leurs déclarations sont minutieusement coordonnées avec le Kremlin. Et tout dépend aussi de la « tournure » que l’on donne à un format télévisé. Oui, j’attache une importance considérable à m’entretenir avec le plus grand nombre possible de personnes qui étaient « sur place » lorsque quelque chose s’est produit. Mais si nous réalisons un documentaire sur la Russie et l’Occident, dont la question fondamentale est de savoir comment les responsables politiques occidentaux ont traité Poutine – et tentent de le traiter aujourd’hui –, alors il est peut-être plus important de s’adresser à ces derniers. Un exemple : David Cameron a d’abord tenté de « lui couper les dents » à Poutine, a misé sur le rapprochement… et n’y a renoncé que lorsque le président russe a couvert les attaques au gaz toxique menées par son ami syrien Assad. C’était la « ligne rouge » de Cameron. Dois-je interviewer Vladimir Poutine pour un documentaire sur ce sujet ? Non. Mais je dois mettre le « camp Cameron » devant la caméra.

Dans votre couverture médiatique de la Russie et de l'Ukraine, vous enfreignez l'une de vos règles fondamentales : ne jamais aborder les guerres ou les événements politiques qui ne sont pas encore terminés.

Oui et non. Notre série consacrée à Poutine et à l’Occident – avec un accent particulier sur l’Ukraine – a débuté par le rapprochement de Ianoukovitch avec l’Occident, auquel Poutine a réagi par l’annexion de la Crimée. Nous nous sommes ensuite penchés sur la politique russe au Proche-Orient. Et après avoir mené des recherches pendant environ six mois en vue d’une éventuelle troisième partie de la série, l’invasion a eu lieu. Nous avions donc rassemblé une quantité considérable d’informations pour mettre en lumière les étapes qui ont conduit à la guerre en Ukraine, sans que nous ayons nous-mêmes pu prévoir le déclenchement de ce conflit. La BBC nous a demandé d’exploiter ces éléments… et nous avons accepté. Ce qui a été diffusé il y a quelques jours – les premiers jours de l’invasion – fait déjà partie de l’histoire, mais vous avez raison : c’est une histoire qui ne cesse d’évoluer et dont nous ne connaissons pas l’issue.

 

Vous n'avez pas encore évoqué un admirateur inconditionnel de Poutine, à savoir Donald Trump. C'est sans doute le seul homme d'État qui manque à votre « collection ».

C'est vrai. Mais est-ce que ça m'attriste ? (rires)? J'ai tellement de preuves que ce qu'il dit dans ses conversations privées correspond exactement à ce qu'il débite dans ses discours et à la télévision. Je ne pense pas qu'une conversation avec lui apporterait quoi que ce soit de plus, ni pour moi ni pour le public. Je préfère interroger les chefs d’État et les collaborateurs de son administration pour savoir comment ils ont perçu Trump. Et à partir de leurs témoignages, je réaliserai ensuite un film.

 

Y a-t-il un documentaire que vous auriez aimé réaliser, mais que vous n'avez pas fait ? Ou un autre que vous aimeriez absolument réaliser ?

Le 7 octobre 2023 nous a donné un triste prétexte pour un nouvel épisode de notre dossier sur le Proche-Orient. Dans nos émissions, nous avons abordé les événements jusqu’en 2005 – date à laquelle, selon le plan Sharon, la présence israélienne devait être réduite, voire totalement supprimée, dans certaines zones. Cela fait désormais près de deux décennies, et vous savez bien tout ce qui s’est passé depuis. En tout cas, la paix n’a pas été au rendez-vous. Bon nombre des germes des conflits actuels ont été semés dès cette époque, et c’est ce que je souhaite retracer – afin que les gens comprennent mieux pourquoi nous nous trouvons dans la situation où nous sommes aujourd’hui. Comme toujours, c’est ce qui motive tout ce que je fais.

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Norma Percy est une productrice britannique de documentaires qui, avec sa société BrookLapping, travaille presque exclusivement pour la BBC. Ses séries ambitieuses, souvent élaborées sur plusieurs années, se distinguent par son style caractéristique, le « style Norma Percy », et ont déjà été récompensées par un Emmy, deux BAFTA, cinq Peabody Awards et d'autres prix. Bon nombre de ses documentaires sont disponible gratuitement sur le lecteur vidéo de la BBC, Les utilisateurs de la région DACH n'ont qu'à installer un client VPN.

m&k Werbewoche.ch : A. Michael Spence, l'histoire de la genèse de votre nouveau livre "Permacrisis : A Plan to Fix a Fractured World" pourrait commencer comme une blague populaire : "Trois personnes entrent dans un bar ...". - et ces trois personnes sont un lauréat du prix Nobel, un Premier ministre britannique et un économiste de renommée mondiale.

Prof. A. Michael Spence : Eh bien, si vous voulez utiliser un bar comme métaphore, ce devrait être un bar numérique (rires). Gordon Brown, Mohamed A. El-Erian et moi-même avons mené les discussions qui sont finalement devenues le livre de manière virtuelle, pendant la pandémie de Covid. Mohamed y a joué un rôle central : nous nous connaissons depuis plus de 15 ans, j'ai beaucoup appris de lui ; et il connaît Gordon depuis toujours. Pendant la pandémie, ils se sont souvent téléphoné ou zoomé l'un sur l'autre et ont échangé des informations, d'abord sur l'économie britannique, puis sur l'économie mondiale. Mohamed s'intéressait à mes perspectives sur certains sujets, il m'a donc invité à participer à leurs conversations. Cela a donné lieu à un discours de douze ou treize mois...

 

... que vous avez ensuite décidé de consigner sous forme de livre ?

Oui, bien que Mohamed ait posé une question pertinente juste après cette décision : "Quelqu'un a-t-il pris des notes ?" (rires) Bien sûr, personne ne l'avait fait. Nous avons donc divisé le terrain et formulé des lignes directrices : Quels sont les nouveaux modèles et prévisions de croissance ? Quelles sont les implications des changements politiques pour l'économie mondiale ? Quels sont les défis, mais aussi les opportunités, auxquels nous sommes confrontés ? Quelles sont les erreurs que nous commettons actuellement ? Existe-t-il une possibilité de renforcer les tendances positives et d'atténuer les tendances négatives ? Bien entendu, nous ne voulions pas que les lecteurs aient l'impression que trois auteurs aux "sons" très différents ont écrit des essais individuels qui ont finalement été assemblés en un seul livre. Nous avons donc fait appel à Reid Lidow, un auteur incroyablement talentueux que Gordon avait déjà rencontré dans le cadre de projets précédents. Il a transformé notre "langage d'expert" en formulations élégantes et surtout compréhensibles, et il n'a fallu ensuite que huit mois à la maison d'édition pour commencer à distribuer l'ouvrage.

"Nous vivons dans un monde où il y a un chevauchement des chocs mondiaux".

 

C'est remarquable, surtout parce que le livre est consacré à un enchevêtrement de problèmes énormément complexes - c'est pourquoi vous parlez dès le titre de "permacrisis", une crise permanente. Pourquoi avez-vous choisi ce terme ?

Parce que nous vivons dans un monde où non seulement les crises locales sont de plus en plus fréquentes, mais où il y a aussi une superposition de chocs mondiaux. Prenez l'économie : la crise financière asiatique a été suivie par l'éclatement de la "bulle dot-com", le "9/11", puis la crise financière mondiale, puis la crise de la dette publique en Europe - et enfin la pandémie du Covid, qui a non seulement coûté la vie à de nombreuses personnes, mais aussi la base économique de nombreuses entreprises. Ou regardez le changement climatique : Il y a tellement de catastrophes naturelles qui se succèdent à une telle vitesse que nous n'avons plus besoin de faire des plans pour les 30 ou 40 prochaines années, nous devons agir maintenant ! Et puis la guerre en Ukraine... Lorsque notre livre paraîtra en poche, nous devrons probablement inclure dans nos analyses une nouvelle guerre au Proche-Orient. La première dimension d'une permacrise est donc un déplacement de la structure des événements de "A est suivi de B est suivi de C" vers "A et B et C se produisent simultanément, partout, et interfèrent entre eux".

 

Et la deuxième dimension ?

Il s'agirait d'un changement fondamental et structurel - que l'on a tendance à négliger en tant que composante des percrises. Mais ce ne sont pas seulement les chocs qui se superposent qui constituent une permacrise, mais aussi les changements dans l'économie mondiale et les institutions qui l'ont jusqu'ici façonnée et régulée. La transformation des chaînes d'approvisionnement, le commerce de l'énergie, l'accumulation du pouvoir économique dans des territoires jusqu'ici qualifiés - et traités - de pays émergents... autant d'évolutions sans doute irréversibles, en partie évoquées par les événements externes mentionnés, en partie motivées par l'histoire ou la stratégie politique. C'est dans la combinaison de ces deux dimensions que réside la question fondamentale de notre livre : comment nous orienter dans un monde qui n'en est qu'à ses débuts ? Et comment en tirer le meilleur parti, que nous soyons politiciens, banquiers ou dirigeants d'entreprise ? Vous savez : nous pouvons soit regarder avec déprime l'érosion de l'ordre que nous connaissons, soit essayer de voir le bien dans ce qui vient. C'est à nous de décider.

 

C'est ce que vous faites dans votre livre - il a donc un ton tout à fait optimiste.

La croissance de nouveaux marchés n'est pas négative en soi, tout comme les innovations scientifiques et technologiques qui peuvent émerger des crises. Pensons à l'hyperboost qu'a connu le développement d'une nouvelle classe de vaccins suite à la pandémie - nous pourrions en profiter énormément à l'avenir. Mais il nous faut d'abord passer à l'idée de "crise comme ressource", car ce n'est pas dans la nature humaine. (rires).

 

Parce que vous évoquez de nouveaux marchés dans des pays jusqu'ici émergents : L'époque où "l'Occident" imposait le rythme et les règles est-elle arrivée à son terme ? Et si c'était le cas, la mondialisation n'a-t-elle jamais été vraiment inclusive ?

C'est une bonne question. La mondialisation était inclusive tant que nous en profitions plus que les autres. Tant que nos "fournisseurs" ne manifestaient pas de trop grandes convoitises, cela ne nous dérangeait pas qu'il y ait un transfert de savoir-faire et de technologie, qu'ils reçoivent une part du gâteau et que l'inégalité sur la planète s'en trouve réduite. Mais voulions-nous une égalité véritable et parfaite ? Non. Nous voulions la majeure partie des bénéfices pour nous et nous voulions décider. Ce n'est pas un jugement moral, mais simplement l'observation que j'ai faite en tant qu'économiste. Nous n'avons pas suffisamment réfléchi au fait que, d'une part, cela rend nos fournisseurs de plus en plus sûrs d'eux, parce que nous nous rendons de plus en plus dépendants d'eux, et que, d'autre part, cela a de graves conséquences en politique intérieure lorsque nous délocalisons des emplois de production dans des pays avantageux. Les pays deviennent plus courageux, plus agressifs, lorsqu'ils ne dépendent plus de nous comme "acheteurs", mais que les rapports s'inversent ; et les gens deviennent frustrés lorsqu'ils perdent leur emploi. "Pourquoi ne sommes-nous pas invités à la fête que vous organisez à nos frais" ? - telle est la question que se posent aussi bien les nations que les individus, et cette question - qu'elle sonne ou non comme du populisme - est explosive.

"La mondialisation était inclusive tant que nous en profitions plus que les autres".

 

Vous et vos co-auteurs parlez de l'émergence d'un "monde multipolaire", dans lequel les blocs et les alliances d'autrefois deviennent caducs. Peut-on encore utiliser ce terme dans le discours scientifique - ou des autocrates comme Vladimir Poutine et Xi Jinping n'en ont-ils pas fait depuis longtemps un terme de combat politique ?

Nous pouvons tout simplement supprimer ce terme de notre vocabulaire - problème résolu. (rires)! Mais trêve de plaisanterie : quand nous disons multipolaire, nous entendons une variance en mouvement permanent de centres d'intérêts politiques et économiques qui coopèrent entre eux dans le domaine X, mais qui peuvent avoir des points de vue absolument opposés dans le domaine Y. Des personnes comme Poutine et Xi font plutôt référence à des centres de pouvoir nouveaux mais tout à fait consolidés - la Chine et sa zone d'influence présumée en tant que pôle, la Russie et sa zone d'influence présumée en tant que pôle, etc. Mais ce n'est pas une évolution, une représentation adéquate de notre monde - dans cette idée, quelques blocs deviennent simplement de nombreux blocs, qui sont soit alliés entre eux, soit se considèrent comme des adversaires. De notre côté, nous pensons que les pays BRICS sont peut-être intéressés à coopérer étroitement avec les Etats-Unis sur le thème du changement climatique, mais qu'ils sont gênés par la domination du dollar américain. La politique mondiale devient ainsi ... eh bien, elle ne devient pas plus claire. (rires). Mais à l'avenir, il faudra justement trouver continuellement un terrain d'entente, plutôt que de parler en termes d'absolutisme.

 

Cela n'a toutefois pas seulement des aspects économiques, mais aussi des aspects de politique de sécurité.

Tout à fait, absolument. Nous ne nous faisons plus confiance. De nombreux chefs d'État et de gouvernement travaillent dur pour éviter que la situation ne devienne incontrôlable, mais l'influence de l'Occident sur les questions de sécurité après la fin de la guerre froide a considérablement diminué. Et - même si d'autres voix peuvent s'élever - je pense que cette influence a effectivement été bénéfique pour la planète. Les forces de l'ordre qui tentaient de guider le destin du monde étaient largement bienveillantes. Le G7 - pendant un temps, avec une Russie nettement plus modérée, le G8 -, le Conseil de sécurité de l'ONU, le FMI ou la Banque mondiale ... voulaient préserver la communauté mondiale de tout dommage. Mais ils ne pouvaient fonctionner que tant qu'il y avait un minimum de consensus international. Cela leur donnait du pouvoir et un mandat. Aujourd'hui, il ne serait plus possible pour un pays européen de passer outre la Chine sur les questions monétaires ; aujourd'hui, l'ONU ne peut plus guère adopter de résolutions, car quelqu'un bloque constamment quelque chose. Les grandes institutions sont devenues des tigres de papier.

 

Pouvons-nous alors réformer les institutions - ou est-il plus réaliste, comme vous l'avez dit tout à l'heure, de ne négocier que sur des sujets particuliers, lorsque cela convient justement à plusieurs acteurs ?

A court ou moyen terme, le terme d'alliance sera synonyme d'"intérêt égal au même moment". Je sais que ce n'est pas beau - et Gordon objecterait que le pragmatisme n'est pas une excuse pour ne pas travailler d'arrache-pied à la restauration d'institutions multilatérales. Je suis d'accord avec lui, mais cela prendra du temps. Et d'ici là, nous devons garder à l'esprit que personne n'est censé vouloir mener son économie nationale dans le mur ; le commerce pourrait donc rouvrir la porte à une coopération plus large lorsque le moment sera venu. Mais peut-être que nous ferons mieux cette fois-ci en ce qui concerne le commerce et que nous le rendrons vraiment inclusif, sinon il est certain que quelqu'un se sentira à nouveau à l'écart ? et nous aurons de nouveaux problèmes.

 

Les échanges commerciaux entre la Russie et l'Europe n'ont pas permis d'éviter la guerre en Ukraine.

C'est vrai. Mais en principe, je dirais que lorsque l'on a des liens économiques étroits avec d'autres Etats, on réfléchit au moins à deux fois avant de faire quelque chose qui mettrait ces liens en danger. C'est ... mieux que rien.

 

L'une des idées directrices de la "fin de l'histoire" de Fukuyama, au début des années 1990, était que le capitalisme, en tant que modèle d'exportation, implique quasiment de manière inhérente la démocratie comme modèle de réussite ? et que tous les pays adapteront cette dernière. Nous remarquons maintenant : Le capitalisme et la démocratie peuvent se passer l'un de l'autre.

Nous espérions que les pays qui développent leur économie réforment également leur système de gouvernance à mesure qu'ils deviennent plus prospères - qu'ils "gèrent comme nous" et deviennent ainsi "comme nous". Il en a été autrement.

 

Pourquoi ?

Parce que, dans l'espoir que tout irait enfin "bien" après la guerre froide, nous avons d'abord négligé la diversité - l'éventail - des modèles capitalistes. Il n'y a pas "un" capitalisme que vous pouvez imposer à n'importe quel pays. Ce qui est sûr, c'est que les extrêmes ne fonctionnent nulle part - le libéralisme radical, qui laisse l'économie fonctionner sans régulation, est tout aussi condamné à l'échec que l'économie planifiée. Car cette dernière manque d'incitations à l'engagement individuel : vous pouvez vous fier aux écrits d'Adam Smith ou vous plonger dans les expériences politiques catastrophiques de l'histoire chinoise récente. Savez-vous comment l'économie chinoise a connu son premier "boom" ? En motivant les paysans à produire plus que ce que leur imposaient leurs quotas et en leur promettant qu'ils pourraient proposer leur surproduction sur le marché libre. Voilà pour l'économie planifiée. Quoi qu'il en soit, revenons à mon point du début : nous avons longtemps supposé qu'il existait une sorte de "capitalisme médian" dans lequel toutes les nations se rencontreraient peu à peu. Nous avons également cru qu'il existait une "démocratie médiane". Les deux sont faux. Mis à part les modèles extrêmes que nous avons cités - et qui sont a priori voués à l'échec -, les curseurs et les spectres sont sans cesse déplacés, les limites explorées, les paramètres réévalués. Nous devons nous en accommoder.

"Nous ne pouvons pas prédire si la poussée de l'IA débouchera sur une courbe en S ou si elle se poursuivra".

 

Dans votre nouveau livre, vous vous penchez également sur les conséquences de l'intelligence artificielle sur le monde du travail. Je dois vous poser la question cruciale qui s'y rapporte : L'IA va-t-elle booster notre productivité - ou rendre obsolètes de nombreux emplois ?

Je pense que nous ne pourrons porter un jugement définitif que dans quelques années. Il y a encore trop de variables dans l'équation. Je viens de publier avec James Manyika de McKinsey un article dans "Foreign Affairs", où nous nous penchons précisément sur cette question : James comprend beaucoup plus la technologie que moi, mais nous sommes d'accord sur les conséquences possibles d'une application toujours plus large. Initialement, nous observerons une énorme poussée de productivité dans toute l'économie, mais nous ne sommes pas en mesure de prédire si cette poussée débouchera sur une courbe en S - c'est-à-dire si elle s'arrêtera à un certain plateau - ou si elle se poursuivra toujours.

 

Vous avez une idée ?

Eh bien, l'IA générative se distingue des algorithmes plus anciens de reconnaissance vocale ou d'images par sa large applicabilité et son accessibilité. Aucune formation n'est nécessaire pour interagir avec Chat GPT, écrire de simples messages-guides et utiliser l'IA comme assistant. Je pense que ce sera la fonction principale, au moins pendant un certain temps : Assistance. Pas une automatisation complète qui rendrait l'input humain obsolète. L'ordinateur écrit la première version d'un logiciel, l'ingénieur l'améliore. L'ordinateur écrit un brouillon du rapport d'un patient, le médecin ajoute des détails importants. Et ainsi de suite.

 

Il ne s'agit donc pas de remplacer l'ingénieur en informatique ou le médecin. Il s'agit de les décharger d'un travail fastidieux afin qu'ils aient plus de temps pour utiliser leurs connaissances spécialisées de manière plus ciblée.

C'est tout à fait exact. C'est le pronostic optimiste que je défends - et pour lequel nous plaidons également dans le livre. Je connais bien sûr le "piège de Turing" d'Erik Brynjolfsson et, appliqué à l'IA, la perception déformée de l'automatisation à laquelle les CEO ou les leaders RH ne doivent pas succomber. Tout d'abord, nous construisons une machine qui, lorsque nous lui posons des questions, nous donne l'impression que nous ne parlons pas à une machine. Il nous semble donc évident de comparer la production de l'IA à celle de l'homme ; il doit bien y avoir un point de repère. Mais si nous en concluons : "L'IA est plus rapide et meilleure - débarrassons-nous des humains", nous mettons les entreprises en danger bien plus que nous ne leur apportons un quelconque bienfait.

 

Pourquoi ?

Parce que la productivité accrue que l'IA peut garantir ne générera pas de "surplus" de production, mais comblera les lacunes qui ne pourraient pas être comblées autrement. Les États-Unis et de nombreux pays européens souffrent d'un manque flagrant de main-d'œuvre qualifiée et d'un vieillissement de la population - le moment est donc idéal pour compenser la main-d'œuvre qui disparaît via l'IA.

 

Lors de différentes interviews ces derniers mois, vous avez déclaré que votre nouveau livre n'offrait pas de solution miracle à la crise permanente actuelle. Il peut être compris comme une incitation à la discussion ou un appel au réveil, mais il ne contient pas de solution parfaite. Vous demandez-vous parfois ce qui pourrait arriver si les leaders mondiaux n'entendaient pas cet appel au réveil ?

Permettez-moi de commencer par dire ceci : J'ai toujours admiré le courage des dirigeants économiques et des hommes politiques. En tant que scientifique, je suis bien loti : je "dois" seulement faire de la recherche, écrire et donner des conférences. Mais les chefs de gouvernement et les PDG doivent agir dans un système d'interdépendance multiple et tenir compte de dizaines de facteurs pour chaque décision. C'est un véritable art - il faut non seulement des connaissances techniques, mais aussi du caractère et du talent pour bien faire les choses. Pour en venir à votre question, si ceux qui prennent les décisions n'adaptent pas leurs actions aux faits - s'ils s'opposent au nouveau désordre du monde au lieu d'y explorer des opportunités innovantes -, cela pourrait devenir désagréable. Je n'aime pas parler de catastrophes ou de paralysie totale de l'économie, cela ne me correspond pas. Mais nous utiliserions si peu du potentiel qui se cache même dans cette crise permanente que ce serait un terrible gaspillage ! Avec toutes les nouvelles négatives de ces derniers jours, nous ne pouvons pas rester les bras croisés - nous ne pouvons pas rester assis comme un lapin devant un serpent en attendant de savoir si nous allons être mangés. Nous devons nous rendre compte que des circonstances difficiles peuvent catalyser des solutions positives et agir en conséquence avec courage. Nous ne devrions pas croiser les doigts pour que le monde devienne plus agréable et plus facile par lui-même. Croisons les doigts pour qu'il devienne plus agréable et meilleur.

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Andrew Michael Spence est un économiste américain. En 2001, il a reçu, avec George A. Akerlof et Joseph E. Stiglitz, le Prix de la Mémoire d'Alfred Nobel en sciences économiques pour leurs travaux sur la relation entre l'information et les marchés, notamment la sélection adverse. Spence a été professeur à l'université de Harvard (Graduate School of Business), auparavant il était à l'université de Stanford.

Dans son livre "Permacrisis : un plan pour réparer un monde fracturé" le prix Nobel d'économie A. Michael Spence, l'ancien Premier ministre britannique Gordon Brown et l'économiste vedette Mohamed A. El-Erian dressent un tableau pragmatique du présent - sans pour autant tomber dans le pessimisme. Un plaidoyer rafraîchissant pour la résilience et l'esprit d'innovation.

D'ordinaire, dans cette chronique, je m'adresse à un large public : à des personnes qui, comme moi, évoluent dans le secteur de la communication, mais aussi à celles qui travaillent dans d'autres domaines de l'économie. Cette fois-ci, cependant, je souhaite écrire dans un cadre « un peu plus restreint » et m’adresser tout particulièrement à mes collègues du monde des agences (que leurs services soient de nature stratégique, créative, numérique…). Car nous vivons un moment « décisif » sur un marché hyperconcurrentiel et devons (enfin !) oser repenser notre approche. Dans la situation où nous nous trouvons, une chose doit nous apparaître clairement : pour répondre aux attentes du marché et à nos propres exigences, nous devons instaurer l’interdisciplinarité. Et pour instaurer une véritable interdisciplinarité, nous devons dépasser l’idée même d’interdisciplinarité. Cela vous semble-t-il contradictoire ? Alors permettez-moi de m’expliquer.

L'interdisciplinarité – mais pour de vrai !

Le concept d'interdisciplinarité repose sur l'hypothèse selon laquelle, au sein des agences – mais aussi dans diverses autres entreprises –, il doit exister des disciplines, des profils et des domaines de compétence dont la collaboration peut certes être favorisée et encouragée, mais dont l'existence en soi ne doit pas être remise en cause. Les stratèges sont des stratèges, les créatifs sont des créatifs, les experts en données sont des experts en données. Nous pouvons appliquer le design thinking et organiser des ateliers où s’opère un « brassage » temporaire, mais au final, la plupart sont contents de pouvoir retourner sur leur terrain de prédilection. Pourquoi en est-il ainsi, au juste ? Je pense que c’est parce que les personnes qui travaillent dans les agences possèdent des talents différents, certains plus marqués que d’autres. Des talents qu’elles ont elles-mêmes mis en avant lorsqu’elles ont postulé à leur poste, lorsqu’elles ont présenté leur portfolio. Des talents qui vont de pair avec des préférences individuelles ; qui se transforment en expertise, voire en « leadership éclairé ». Mais lorsque nous, en particulier en tant que cadres, encourageons ou décourageons nos collègues de « se reposer » sur leur expertise et leurs rôles établis (le stratège pose les fondations, le rédacteur élabore le titre, le graphiste définit l’identité visuelle, etc.), cela conduit finalement à une vision étroite que nous ne pouvons contrer qu’en recourant à une pseudo-interdisciplinarité.

Les agences, sources d'idées

Ne vaudrait-il pas mieux considérer les agences comme des « forums d’idées » ? Comme des lieux où règne la « liberté de pensée » que Schiller réclamait déjà dans « Don Carlos » ? Où l’on trouve certes des expert·e·s dans chaque domaine, mais aussi des processus qui permettent un flux permanent – et non pas seulement temporaire – d’idées entre tous les départements ; où chaque bonne idée est prise au sérieux ? Oui, je sais : mettre cela en œuvre représente un défi énorme. Mais l’année ne fait que commencer… cela pourrait donc peut-être être une autre bonne résolution ?

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* Dr. Alexander Haldemann est CEO de Publicis Groupe Switzerland.

Les catacombes de l'Estadio de la Cartuja à Séville ressemblent à un labyrinthe de béton. Il y fait frais – bien plus frais qu'à l'extérieur, où l'on mesure encore près de 20 degrés Celsius en ce lundi de novembre – et partout, on travaille d'arrache-pied : la finale de la Billie Jean King Cup approche, des panneaux et des affiches sont installés, le personnel d’accueil se familiarise avec les lieux. Au centre du stade se dressent d’immenses tentes auxquelles l’accès est interdit, même avec une accréditation presse. « C’est là », m’explique un collègue, « que les matchs commenceront dès demain. On n’a pas encore le droit d’y entrer. »

Cela ne me dérange pas particulièrement, car je ne me suis pas rendu dans le sud de l'Espagne principalement pour assister à des matchs de tennis de haut niveau, mais pour voir la femme qui a donné son nom à la Billie Jean King Cup : L’une des personnalités les plus populaires de l’histoire du sport et sans doute la plus grande militante pour l’égalité des sexes dans le tennis – que tout le monde ici appelle simplement « BJK » – a accepté de nous accorder une interview exclusive à m&k. Lorsqu’elle fait son entrée dans la salle de réunion que j’ai trouvée après de longues recherches (et qui est gardée par un géant écossais au visage impassible), la pièce se remplit immédiatement d’énergie. « Elle en a à revendre », fera remarquer peu après son attaché de presse personnel, Tip Nunn – et, comme on pouvait s’y attendre, BJK prend immédiatement le contrôle de la conversation.

m&k : Billie Jean King, merci beaucoup de m'accorder ce rendez-vous ici à Séville. Je…

Billie Jean King : Avant de commencer, avez-vous déjà eu l'occasion de parler à l'équipe suisse ? Belinda (Bencic, note de la rédaction) vient d'annoncer qu'elle attendait un bébé. Elle n'a pas encore pu nous révéler le sexe du bébé, mais tant qu'il est en bonne santé, cela n'a aucune importance (rires) – Une merveilleuse nouvelle, vous ne trouvez pas ? Je me souviens l'avoir vue pour la première fois sur le terrain il y a de nombreuses années et m'être dit dès lors qu'elle deviendrait une joueuse fantastique. Absolument fantastique.

 

Oui, les médias suisses ont largement couvert cette grossesse. C’est intéressant que vous mentionniez Belinda Bencic, car je comptais justement commencer cet entretien en parlant d’une jeune joueuse : Lorsque Coco Gauff, qui a remporté cette année la finale féminine de l’US Open, s’est vu remettre le trophée et le chèque qui l’accompagne, elle a déclaré : « Merci, Billie, d’avoir lutté pour que cela soit possible. » Vous vous teniez juste à côté d’elle – et je me suis demandé ce que vous aviez ressenti à ce moment-là.

J'apprécie beaucoup que Coco soit consciente de la dureté de la lutte pour l'égalité des prix dans le tennis féminin. Cette année, nous avons fêté le 50e anniversaire de l’égalité des prix à l’US Open ; c’est sans doute pour cela que je ne passais pas inaperçue quand on regardait le tournoi… À vous de juger si c’est une bonne ou une mauvaise chose… (rires) – En tout cas, il y avait partout des affiches à mon effigie, qui ont dû être réimprimées à plusieurs reprises car elles étaient sans cesse épuisées. L’année 1973 a marqué une étape importante vers l’égalité des femmes dans le tennis. Et même s’il a fallu plusieurs décennies avant que les quatre tournois du « Grand Chelem » ne s’engagent officiellement en faveur de l’égalité financière, à l’occasion de Wimbledon 2007, l’année 1973 a constitué un tournant décisif.

On ne saurait surestimer son rôle dans la promotion de l'égalité salariale pour les femmes dans le sport professionnel. Non seulement il remonte à bien avant 1973, mais il dépasse également le cadre du tennis : en 1970, vous avez pris la tête d’un groupe de neuf joueuses, les « Original Nine », qui a donné naissance, quelques années plus tard, à la Women’s Tennis Association. À Washington D.C., vous avez prononcé un plaidoyer passionné en défense du « Title IX », signé par le président Richard Nixon : celui-ci interdit la discrimination fondée sur le sexe dans tous les programmes scolaires financés par l’État, y compris le sport. Cela a notamment permis l’octroi de bourses sportives aux filles. Cinq décennies se sont écoulées depuis, au cours desquelles vous avez non seulement poursuivi votre engagement initial, mais vous êtes également devenue – pour ainsi dire « en plus » – une icône mondiale de la communauté LGBTQI+. D’où tirez-vous la force de faire tout cela ?

Voulez-vous que je vous dévoile mon mot préféré ? C'est « liberté ». Ce mot me stimule et me motive depuis que je suis toute petite. La liberté et l’égalité vont de pair, car ce n’est que dans une société égalitaire et juste que chaque personne est libre de s’épanouir comme elle le souhaite. Pour mieux répondre à votre question… cela vous dérangerait-il si nous faisions un petit détour par mon enfance ?

 

Non, avec plaisir.

Mon père était pompier et ma mère femme au foyer. Ils nous ont énormément soutenus, mon frère et moi, dans nos ambitions sportives – peut-être aussi parce que mon père était lui-même assez ambitieux. Par exemple, il essayait sans cesse de marquer 100 paniers d’affilée dans le panier de basket de notre cour, et s’il ratait ne serait-ce qu’une seule fois, il recommençait depuis le début. Mon frère et moi avons donc pu nous essayer à divers sports, et à onze ans, j’ai finalement opté pour le tennis. J’ai dû économiser de l’argent pour m’acheter ma première raquette, mais après l’avoir reçue et essayée, j’ai couru à la maison et j’ai dit à ma mère : « C’est ça ; c’est ce que je vais faire. Je vais devenir la meilleure joueuse de tennis du monde.» Elle m’a répondu : « D’accord, mais avant ça, tu as encore des devoirs à faire. » (rires)

« Au Los Angeles Tennis Club, j'ai intuitivement senti que quelque chose n'allait vraiment pas. »

 

Je suppose que vous avez commencé l'entraînement juste après avoir fini vos devoirs ?

Oui. (rires) À l’époque, nous vivions en Californie du Sud, et le Los Angeles Tennis Club était en quelque sorte… la Mecque de ceux qui voulaient se démarquer dans ce sport. C’est là que je me suis inscrit. Je me souviens très bien d’un jour où je m’entraînais là-bas – j’avais alors douze ans – et où j’ai regardé autour de moi : Tout le monde portait des tenues blanches, tout le monde se ressemblait. Et je me suis dit : « Mais où sont donc… tous les autres ? » Bien sûr, à l’époque, je n’avais pas encore la notion intellectuelle que le tennis pouvait être un vecteur d’intégration, mais je sentais bien qu’il fallait que quelque chose change. Il y a là quelque chose qui ne va vraiment pas. Et j’ai intuitivement compris que je ne voulais pas seulement devenir une excellente joueuse, mais que je voulais changer le jeu lui-même. Ce fut une véritable révélation. Même si, avec le recul, je me rends compte que j’étais une fille blanche, en bonne santé et relativement privilégiée. À l’époque, je ne pouvais même pas imaginer ce qu’avaient dû ressentir mes sœurs et mes frères de couleur ou les personnes en situation de handicap en 1955. Mais quelque chose a commencé à « brûler » en moi… un feu qui n’est toujours pas éteint aujourd’hui.

 

On pourrait dire que vous êtes devenu «(…) a rolling stone, (…) if the cause was right …»

Vous citez « Philadelphia Freedom » ! Combien de fois avez-vous écouté cette chanson avant de la connaître par cœur ? (rires)

 

Je me suis mis dans l'ambiance pour l'interview, alors je l'ai écouté en boucle pendant le vol vers Séville.

C'est une chanson qui me tient vraiment à cœur. Je ne veux pas trop m'éloigner du sujet, mais Elton John est un ami très proche et très cher à Ilana (Kloss, l'épouse de Billie Jean King, ndlr) et à moi. Il a composé cette mélodie pour moi après que j’ai commencé, en 1974, à entraîner les Philadelphia Freedoms, une équipe de tennis mixte composée de joueurs et de joueuses. C’était révolutionnaire à l’époque. Bernie Taupin a écrit les paroles, et j’ai encore la chair de poule quand j’écoute cette chanson.

 

Je peux l'imaginer. Mais comme vous le dites : il est tentant de s'égarer. Revenons donc à votre combat pour l'égalité. Après cet épisode au Los Angeles Tennis Club que vous venez de décrire, comment avez-vous commencé, concrètement, à ouvrir la voie à l'égalité dans le sport professionnel ?

Je peux dire quelques mots à ce sujet qui, je l’espère, pourront également être mis en pratique par vos lectrices et lecteurs dans leur vie professionnelle. Si l’on veut faire bouger les choses, il faut d’abord reconnaître qu’on ne peut y parvenir seul. En fin de compte, tout repose sur des coopérations solides et durables. Avant ma relation avec Ilana, j’étais – comme vous le savez sans doute – mariée à un homme du nom de Larry King. Lorsque Larry et moi avons discuté de la manière dont nous pourrions faire progresser l’égalité dans le tennis féminin, nous nous sommes rapidement mis d’accord sur le fait que tout dépendrait des partenariats, des parrainages et des médias. Nous avions besoin d’argent, et nous avions besoin d’attention. Non pas de la part de ceux qui considéraient l’égalité comme une œuvre caritative, mais de ceux qui y voyaient également un modèle économique rentable. C’est d’ailleurs ce que Larry et moi avons fait, et les faits ont depuis démontré que nous avions raison. D’ailleurs, quand on parle de relations solides, il en allait de même pour les « Original Nine » que vous avez mentionnées tout à l’heure : sans le lien fort qui nous unissait toutes, et sans que les autres joueuses m’aient élue comme leader – alors qu’elles mettaient leurs propres carrières en jeu –, je n’aurais guère pu accomplir quoi que ce soit. Ce que nous avons mis sur pied n’aurait jamais fonctionné sous la forme d’un « one-woman-show ». Mais comme nous l’avons fait ensemble, cela a été un immense plaisir, nous avons pu offrir un spectacle formidable, ce qui a eu un impact sur les promoteurs et le sponsoring. Vous voyez où je veux en venir ? Le succès, c’est… un réseau de relations mutuellement bénéfiques et étroitement liées les unes aux autres.

Au fait, j'apprécie que vous disiez que vos coéquipières des « Original Nine » vous ont « élue » capitaine…

Oui, c’est tout à fait ça. Je crois fermement au credo suivant : « Ce ne sont pas les leaders qui choisissent leurs adeptes, ce sont les adeptes qui choisissent leurs leaders ! » Beaucoup de gens voient les choses autrement ; ils ont plutôt tendance à croire qu’une personne surgit soudainement et s’écrie : « Je vais vous montrer le chemin ! » Mais c’est faux, du moins si l’on vise des structures de direction durables. Une seule personne qui parvient à convaincre un groupe de la suivre ? Je préfère l’idée qu’un groupe désigne quelqu’un, pour ainsi dire de son propre chef, pour le mener en avant.

 

Vous venez d’évoquer le rôle des médias et l’économie de l’attention. Aviez-vous – par exemple lors de la « Battle of the Sexes » contre Bobby Riggs – un sens inné du spectacle ? À noter d’ailleurs que ce match historique a lui aussi eu lieu il y a exactement 50 ans…

… et depuis, il ne se passe pas un seul jour sans qu’on me parle de ce jeu. À moins que je ne m’enferme chez moi et que j’éteigne mon téléphone. (rires) C’est dire à quel point la « Battle of the Sexes » continue d’exercer une influence. Lorsque j’ai reçu la Médaille présidentielle de la liberté, le président Obama m’a confié qu’il avait regardé le match entre Riggs et moi à la télévision alors qu’il avait douze ans. Et que, lorsqu’il est devenu père de deux filles, il y repensait sans cesse ; que ce match avait même influencé l’éducation de ses filles. N’est-ce pas incroyable ? En 1973, 90 millions de personnes dans le monde entier étaient rivées à leur poste de télévision, quel chiffre ! Et elles ont pu voir une femme s’imposer là où Bobby Riggs avait auparavant qualifié d«» arène masculine ». Oui, il y a eu quelques effets spectaculaires, quelques tenues excentriques. Et c’est tout à fait normal, car je pense que les sportifs et sportives professionnels sont toujours aussi des artistes. Mais le plus important, c’était… le fait que cet événement ait bénéficié d’une couverture médiatique aussi large. Et c’est là le lien avec le présent. Savez-vous quelle couverture moyenne les journaux télévisés du soir consacraient au sport féminin il y a encore quelques années ?

« Pour faire bouger les choses à grande échelle, il faut pouvoir compter sur des coopérations solides et durables. »

 

Très peu, je suppose ?

Environ 5 %. 5 % ! Aujourd’hui, nous en sommes à 15 %, mais cela est bien sûr loin d’être suffisant. Nous avons besoin que davantage de personnes investissent dans le sport féminin – Ilana et moi, par exemple, venons de nous associer à Mark Walter, copropriétaire des Dodgers de Los Angeles, et à son épouse Kimbra, pour créer une nouvelle ligue professionnelle de hockey féminin. Elle verra le jour en janvier 2024 en Amérique du Nord. D’autre part, nous sommes devenues il y a quelque temps actionnaires minoritaires des Dodgers, car ils s’engagent en faveur de l’inclusion et font le bien. Aujourd’hui, de plus en plus d’hommes d’affaires et de particuliers fortunés se rendent compte qu’ils peuvent innover dans le sport féminin – et qu’il vaut la peine de s’engager activement. Plus il y a d’investisseurs, plus il y a d’équipes. Plus il y a d’équipes, plus les compétitions sont passionnantes, ce qui attire à son tour les spectateurs et génère des parrainages… et ainsi de suite. Au final, toutes les parties prenantes en profitent.

 

Nous avons parlé du changement grâce aux partenariats – et à une attention savamment orientée. Y a-t-il d'autres moyens d'agir si l'on souhaite avoir un impact ?

Tout à fait. Je suis régulièrement invité à prononcer des discours de remise des diplômes dans des universités – et j’aime vraiment beaucoup le faire. À un moment donné, je me suis dit que j’aimerais fonder tous ces discours sur quelques… idéaux fondamentaux. Des idéaux que chacun peut appliquer à sa manière, jour après jour, pour le reste de sa vie. Des idéaux qui apportent satisfaction intérieure et réussite extérieure, et qui vous font vous lever le matin avec le sourire.

« Nous savions que, pour parvenir à l'égalité, nous avions besoin d'argent et d'une couverture médiatique. »

 

Maintenant, je suis impatient de voir ça.

Je dois tout d’abord revenir sur la question des relations. En effet, dans mes discours devant des étudiant·e·s, j’utilise ce terme dans un sens beaucoup plus large que celui que nous lui avons donné tous les deux auparavant. Je dis à mon auditoire qu’il doit avant tout établir une bonne relation avec lui-même, puis – si possible – avec sa famille, ses amis, son Dieu… tout ce qui compte pour lui. Deuxièmement, j’essaie de rappeler aux étudiant·e·s que la fin de leur parcours universitaire ne signifie pas la fin de l’apprentissage… bien au contraire ! Je les invite à conserver toute leur vie cette curiosité typique des jeunes. Je suis déjà vieux (rires), mais j’apprends encore sans cesse de nouvelles choses ! Je suis par exemple très curieux en matière de technologie. Même si je dois faire appel aux petits-enfants de huit ans de mes connaissances pour qu’ils m’expliquent les fonctionnalités de mon iPhone, je tiens à les connaître. Enfin : dans mes discours à l’université, j’insiste toujours sur l’importance capitale d’une attitude axée sur les solutions. Mieux encore… ne pas se contenter de copier les solutions que d’autres ont déjà testées, mais oser innover ! Si les diplômés universitaires, vos lecteurs ou vous-même prenez à cœur ces trois idéaux, rien n’est impossible. C’est grâce à cela que j’ai accompli tout ce dont je peux me réjouir aujourd’hui et, je l’espère, dont je pourrai me réjouir à l’avenir.

C'est une bonne transition vers les « perspectives d'avenir » avec lesquelles j'aimerais conclure cet entretien. En 2014, vous et votre épouse avez fondé la « Billie Jean King Leadership Initiative » dans le but de promouvoir l'égalité dans le monde du travail. Je cite le préambule : « Des progrès ont certes été réalisés, mais les statistiques révèlent encore la dure réalité : nous sommes loin de l’égalité sur le lieu de travail. » Vous dépassez donc officiellement le cadre du sport. Pourquoi ?

Vous avez déjà évoqué l’essence même de la réponse que je vais vous donner : parce que nous n’avons pas encore atteint notre objectif. Le sport est un microcosme qui résume en lui-même tous les aspects de la société ; nous devons donc considérer ce que nous y observons comme symptomatique de réalités plus larges. Comme je l’ai mentionné, Ilana et moi sommes entrepreneurs depuis des décennies et nous travaillons en permanence avec des entreprises internationales. Ce que nous constatons sans cesse, c’est qu’il y a des personnes qui n’ont tout simplement pas leur chance ! Des femmes formidables qui rendent compte à un PDG masculin et dont on se dit : « En réalité, ce sont elles qui devraient diriger l’organisation. » Mais elles n’ont pas de chance équitable. Et c’est précisément cela que nous devons changer. Qu’en est-il en Suisse ? J’ai été assez choquée d’apprendre que les femmes n’ont le droit de vote dans votre pays que depuis 1971.

 

L'égalité dans le monde de l'entreprise – et dans certains secteurs de la société – s'est améliorée, mais je suis d'accord avec vous : nous n'avons pas encore atteint notre objectif.

Savez-vous ce que j'aimerais vivre tant que je suis encore sur cette planète ? Je vais vous donner une idée assez générale, mais voilà : j'aimerais voir combien de choses « se mettent en place ». J’aimerais que l’ATP et la WTA fusionnent. J’attends cela depuis des décennies, et même s’il y a de plus en plus de partenariats, j’aimerais nous voir officiellement unis. Je regarde aussi la Coupe du monde de football féminin et je me dis : « Est-ce que ça doit être séparé de ce que font les garçons ? » Etc., etc. Et puis je réfléchis au-delà du sport, avec Ilana : nous voulons que les stéréotypes soient ouvertement abordés et déconstruits dans la société. Il n’y aura de véritable égalité que lorsque nous cesserons de dire : « Les filles doivent toujours être parfaites, et les garçons doivent toujours être courageux. » Ces fausses idées que nous inculquons à nos enfants doivent être abolies. Tout cela est tellement, tellement ridicule. Nous ne vivons pas dans un monde binaire ! Il n’y a plus de place pour les clichés stupides. Personne ne peut être parfait tout le temps, et personne ne peut être courageux tout le temps, quel que soit son genre. Soyons simplement tels que nous sommes, et que cela suffise ! Je vous ai déjà parlé du président Obama et de la façon dont il m’a confié que la « Battle of the Sexes » avait influencé la manière dont il avait élevé ses filles. Tant d’autres hommes sont venus me voir au fil des ans pour me dire : « J’ai changé tel ou tel point de vue parce qu’une femme a montré l’exemple. » En même temps, d’innombrables femmes – sportives ou non – me racontent l’influence que leurs pères ont eue sur elles… Comment les hommes de leur vie les ont encouragées et soutenues dans leurs rêves ; exactement comme mon père l’a fait pour moi ! Pour moi, l’égalité signifie que chacun et chacune donne le meilleur de soi-même pour aider tout le monde ; que les gens tendent la main à leurs semblables. Car en fin de compte, c’est ce qui nous unit : nous sommes tous des êtres humains.

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Suggestion de lecture : « All In. An Autobiography »

La vie mouvementée de Billie Jean King ne peut se résumer en une seule interview, ni même dans un magazine – mais l'autobiographie richement illustrée « All In », publiée en 2021, y parvient à merveille. La New York Times commente : « Un cri de ralliement puissant, parmi tant d’autres dans une vie qui en regorge. »

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Ensemble : Billie Jean King et Ilana Kloss

Billie Jean King et Ilana Kloss forment un couple depuis plus de 40 ans et constituent un « couple de rêve » (et non « formé sur un court de tennis » – car elles n’ont jamais joué en double, même si cela aurait été une histoire merveilleuse). Ilana Kloss, elle-même championne dans cette discipline et dirigeante de fédération à succès, s’occupe aujourd’hui de tout ce qui se passe « en coulisses », notamment en ce qui concerne les diverses activités commerciales du couple : Elle est PDG de Billie Jean King Enterprises et cofondatrice de la « Billie Jean King Leadership Initiative », une organisation à but non lucratif œuvrant pour l’égalité des chances sur le lieu de travail. « Mon père était vendeur et a toujours travaillé à la commission », se souvient Kloss lors d’un entretien que nous avons eu en marge du tournoi de Séville, « et je pense que j’ai beaucoup appris de lui sur les règles du monde des affaires. » Tout comme sa femme l’avait souligné dans notre interview, Kloss estime qu’il est essentiel de soutenir les minorités – en veillant à ce qu’elles « aient non seulement une place à la table, mais aussi une voix lorsque les personnes autour de la table s’expriment ». C’est pourquoi elle est particulièrement fière d’être copropriétaire des Dodgers de Los Angeles, du club de football féminin Angel City FC et d’avoir fondé une nouvelle ligue féminine de hockey en Amérique du Nord : « Nous disons aux filles qu’elles doivent avoir confiance en elles si elles veulent devenir joueuses de tennis, de football ou de hockey. Mais nous avons besoin d’une infrastructure adaptée pour que cela soit possible. » Kloss s’est donné pour mission de créer cette infrastructure ; une mission qui doit être portée par le développement des activités existantes : « Nous avons l’initiative Leadership, nous avons l’entreprise, nous avons la Billie Jean King Cup », explique Ilana Kloss, « mais nous voulons – nous avons besoin – de plus pour les femmes, partout dans le monde. » Elle prévoit donc que des conférences, des événements de divertissement et d’autres investissements viennent compléter le portefeuille de son entreprise, mais elle souhaite également renforcer les activités de conseil dans le domaine de l’égalité. Car, comme Ilana Kloss en est convaincue : « Les choses se sont beaucoup améliorées, bien sûr. Mais il nous reste encore un long chemin à parcourir. » Et elle ajoute, tout comme son épouse Billie Jean King la veille : « Jusqu’à présent, nous avons eu une vie merveilleuse, une carrière merveilleuse. Mais nous sommes encore loin d’en avoir fini. »

 

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Billie Jean King, également connue sous le nom de « BJK », est une ancienne joueuse de tennis américaine, entrepreneuse et militante pour l'égalité des sexes et les droits des personnes LGBTQI+. Au cours de sa carrière sportive, Billie Jean King a remporté 39 titres du Grand Chelem : 12 en simple, 16 en double féminin et 11 en double mixte. Considérée par beaucoup comme l’une des plus grandes joueuses de tennis de tous les temps, King a reçu de nombreuses distinctions et titres honorifiques, notamment la Médaille présidentielle de la liberté, le titre de membre de la Légion d’honneur française et la distinction de figurer parmi les cent « Américaines les plus influentes », décerné par le magazine Life.

 

Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 11-12/2023 de la version papier de m&k.

Il n’est pas étonnant que la mégatendance du minimalisme de vie connaisse un immense succès et ait depuis longtemps conquis le monde de la publicité. Mais à y regarder de plus près, ce phénomène soulève des questions : comment quelque chose peut-il être moins, tout en devenant plus ? Le principe du « moins » n’est-il pas ici détourné pour devenir une nouvelle forme de matérialisme ? Et qui profite réellement de ce « plus » obtenu grâce au « moins » ?

Un principe contradictoire

Dans sa conception même, le minimalisme de vie est un contre-mouvement à la culture du gaspillage de notre époque. D'une part, il critique l'utilisation inconsidérée des ressources et des biens ; d'autre part, il propose une méthode pour faire face à l'opulence écrasante du marché et à la possibilité de satisfaire en permanence tous les désirs matériels. Le désir de renoncement est donc avant tout un phénomène propre à la culture de la prospérité et compréhensible pour les groupes de population qui vivent dans l’abondance. Le renoncement à la consommation exprime le désir profond de renouer, dans un monde saturé, superficiel et accablant, avec des besoins archaïques et immatériels qui transcendent les biens de consommation.

En réaction au problème de la surabondance, ce changement de mentalité trouve notamment son origine dans les manifestations répétées des conséquences dévastatrices d’une consommation et d’une activité économique excessives, qui sont apparues au grand jour au cours de la dernière décennie : au premier rang desquelles figurent la crise financière de 2008, symptôme d’une suraccumulation financée par l’endettement, et la Conférence des Nations unies sur le climat (COP21), témoignage internationalement reconnu des conséquences néfastes de notre modèle économique sur le climat. À la suite de ces crises, le désir sociétal de systèmes économiques alternatifs, moins axés sur la croissance, s’est accru. Ces systèmes de « décroissance » privilégient le bien-être social, la justice économique et la régénération écologique plutôt que la croissance continue et l’accumulation de capital. Mais comme la logique de croissance reste en même temps fermement ancrée dans les normes sociales, les critères statistiques et la politique économique internationale, ces efforts conduisent à un conflit. – Ce conflit se manifeste dans le principe paradoxal du minimalisme de vie : d’une part, la consommation excessive et la logique de croissance sont contournées. D’autre part, on promet de tirer à nouveau profit de ce renoncement. Ainsi, le principe du minimalisme ne s’énonce pas comme « moins, c’est moins », mais comme « moins, c’est plus » : il s’agit donc d’un entrelacement paradoxal, une minimisation au service de la maximisation.

« Le désir de renoncement est avant tout un phénomène propre à la culture de l'abondance et compréhensible pour les groupes de population qui vivent dans l'opulence. »

Concrètement, ce lien s’illustre par exemple comme dans le best-seller de Marie Kondo, « The Life-Changing Magic of Tidying Up » : Les lectrices et lecteurs y sont invités, lorsqu’ils font le tri dans leur logement (ou dans d’autres domaines de leur vie), à se demander si un objet ou une activité donné(e) leur procure de la joie ou non. Car selon Kondo, l’ordre dépend des valeurs personnelles, c’est-à-dire de la manière dont une personne souhaite vivre. Selon Kondo, ce n’est donc pas l’utilisation d’un objet qui est déterminante pour trouver le « plus » dans le « moins », mais le bien-être individuel et l’image que chacun se veut donner de soi. – Le minimalisme en tant que mode de vie présente ainsi deux facettes : outre ses motivations louables, il comporte également le risque que les comportements critiqués ne soient pas réellement abandonnés, mais simplement transposés dans des pratiques individuelles d’expression de soi.

Le luxe à l'ère de l'individualisme

Le minimalisme en tant que mode de vie met l’ascèse au premier plan. En même temps, c’est une tendance qui, sur Instagram, s’apparente plutôt à des articles de créateurs haut de gamme et à des pièces uniques. En effet, de nombreuses entreprises ont désormais tenté d’intégrer ce mode de vie dans leur identité d’entreprise : cuisine minimaliste, garde-robe capsule, design numérique minimaliste, design d’intérieur minimaliste, etc. – autant de gammes de produits qui permettent d’afficher un mode de vie minimaliste tout en promettant une réduction de la consommation… par le biais de la consommation. Même dans les guides de mode de vie tels que ceux de Dominique Loreau ou de Fumio Sasaki, cette contradiction apparaît au grand jour : Loreau invite par exemple à jeter les vieilles écharpes et couvertures pour les remplacer par des modèles en cachemire de meilleure qualité. La question de savoir comment les produits jetés pourraient être revalorisés ne fait toutefois pas partie du mouvement minimaliste. Ou encore, dans « Goodbye, Things » de Sasaki, on énumère non seulement les objets dont on peut se séparer, mais aussi ceux qui se prêtent particulièrement bien à la vie simple : en premier lieu les produits Apple, avec leur design épuré et leur simplicité d’utilisation. Aussi louables que puissent être les intentions qui les sous-tendent, ces formes de minimalisme de style de vie sont elles-mêmes soumises aux principes commerciaux qu’elles sont censées contrer. Peut-être que la consommation globale diminue, mais on opte en contrepartie pour des variantes plus chères et de meilleure qualité.

« De par sa nature même, le minimalisme de vie est un contre-mouvement à la culture du gaspillage de notre époque. »

Cette tendance se dessine dans l’essor parallèle du marché du luxe – même si le luxe (en parfaite adéquation avec les principes minimalistes) ne signifie généralement plus le prestige et la possession, mais plutôt un sens à donner à sa vie, une expérience, du temps pour soi et la possibilité de profiter pleinement de la vie. Il s’agit là d’une évolution qui trouve un terrain particulièrement fertile dans un monde où l’individualisme est considéré comme faisant partie intégrante d’une société libérale. En effet, dans cette conception de soi, les actions ne sont pas accomplies principalement par devoir éthique, mais parce qu’elles contribuent à l’épanouissement personnel et au bien-être. Vu sous cet angle, un mode de vie minimaliste tel que celui prôné par Marie Kondo est tout simplement un luxe : ici, ce qui compte, c’est toujours « ce qui me convient ». L’expression de soi et le souci de soi-même remplacent les questions de nécessité, de durabilité ou de fonctionnalité.

Vous en voulez un peu plus ?

Tout comme le minimalisme en matière de mode de vie présente deux facettes et repose sur un principe contradictoire, de nouvelles tendances le font déjà paraître dépassé : alors que le minimalisme a notamment influencé la génération Y et les générations plus âgées, la génération Z remet le désordre à l’honneur. Face aux salons aux tons muesli et bien rangés des milléniaux, la nouvelle esthétique « Cluttercore » élève l’accumulation de bibelots au rang d’art : Sous le hashtag correspondant, on trouve sur Instagram et TikTok d’innombrables photos de pièces débordant de photographies soigneusement sélectionnées, de billets de concert, de bouts de papier colorés, de petites peluches et figurines, d’autocollants, de plantes, d’éléments lumineux… Mais bien que ce cauchemar puisse, à première vue, apparaître comme un contre-mouvement aux yeux de tout minimaliste, il met en lumière l’attitude affirmative, encore implicite, envers un comportement de consommation individualiste et axé sur le luxe : Le désir individuel et la définition de sa propre personnalité à travers les biens matériels sont poussés à l’extrême par la génération Z. Seule la prochaine génération Alpha pourra déterminer s’il s’agit déjà de la partie émergée de l’iceberg ou si cette tendance peut encore s’amplifier.

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Cet article est paru pour la première fois dans l'édition imprimée de m&k 11-12/2023.

1. Les 17 ODD et leur importance pour les marques et la communication

Les Objectifs de développement durable (ODD) constituent le cœur de l’Agenda 2030 pour le développement durable mondial des États membres de l’ONU. Ils s’avèrent également utiles dans le domaine du développement de marque et de la communication, et offrent une vue d’ensemble des domaines thématiques dans lesquels une marque ou une entreprise peut intervenir. Même si, par exemple, la chaîne d’approvisionnement complexe d’une entreprise touche à différents ODD, il est recommandé, d’un point de vue stratégique en matière de marque et de communication, de se concentrer sur un ou deux des 17 ODD. Dans l’idéal, il s’agit d’un domaine qui présente déjà plusieurs points de convergence avec l’ADN de la marque. Cela permet d’établir le positionnement en matière de développement durable sur le long terme et de l’ancrer auprès du public cible concerné.

2. Le développement durable, un moteur puissant de l'image de marque de l'employeur

Avec la génération Z, c'est le groupe cible le plus important de notre époque qui arrive à maturité. Ce groupe cible insaisissable attend des entreprises et des marques qu'elles s'engagent en faveur du développement durable. Le lien entre ces deux thèmes est particulièrement perceptible dans le domaine de l’image de marque de l’employeur : les exigences envers les employeurs en matière de développement durable augmentent, comme le montre l’étude menée par StepStone et le Handelsblatt Research Institute : pour trois personnes interrogées sur quatre, il est important que leur (futur) employeur accorde une grande importance au développement durable. Dans le même temps, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée – aggravée par la crise du Covid-19 et la guerre en Ukraine – a encore attisé la « guerre des talents ». Un positionnement en matière de développement durable, pensé par l’entreprise ou la marque, devient donc de plus en plus central, non seulement du point de vue des consommateurs, mais aussi pour le recrutement et l’image de marque de l’employeur, afin d’attirer les (jeunes) talents.

3. Existe-t-il des produits « durables » ?

Dans la communication relative aux produits et services, on utilise des termes tels que « durable », « neutre sur le plan climatique » ou même « positif pour le climat ». Cependant, tout nouveau produit fabriqué laisse une empreinte écologique et a donc un impact sur l’environnement ; avec des efforts appropriés, ces produits sont donc, au mieux, « plus durables » ou « climatiquement neutres ». Dans la communication sur le développement durable, les messages sont de plus en plus précis. Armedangels – une marque de vêtements connue pour sa mode durable – réagit par exemple avec une honnêteté radicale. Sa campagne « Sustainable products don’t exist » sensibilise le public à la nécessité de repenser ses propres habitudes de consommation et fait passer sa raison d’être avant les potentiels de chiffre d’affaires.

4. La responsabilité du secteur du marketing et de la communication

Le développement durable est un sujet qui préoccupe de nombreux professionnels du marketing et de la communication. Dans le cadre de notre intégrité publicitaire, nous ne devons pas oublier que notre responsabilité va dans deux sens. D’une part, nous avons la responsabilité de protéger nos clients contre les scandales de « greenwashing » en mettant le doigt là où ça fait mal et en leur fournissant des conseils d’experts. D’autre part, nous avons la responsabilité envers les consommateurs de les protéger contre la tromperie et la désinformation. La communication sur le développement durable a le potentiel de servir de repère dans la « jungle du développement durable », de donner aux gens les moyens de prendre des décisions plus durables et, ainsi, d’avoir un véritable impact sur notre environnement.

5. Écart entre les attitudes et les comportements écologiques

Nous le savons tous : notre attitude personnelle vis-à-vis du climat et de la protection de l'environnement ne se reflète souvent pas à 100% dans nos comportements d'achat réels. La recherche scientifique a identifié diverses raisons à ce « fossé entre attitude écologique et comportement » (Green Attitude Behavior Gap) : de la disponibilité limitée aux différences de prix, en passant par un manque de confiance dans l’efficacité des produits. Il ne sert à rien de se laisser décourager par cela. Au lieu de pointer du doigt les consommatrices et consommateurs et de leur faire porter la responsabilité, il faudrait rendre les choix d’achat durables aussi accessibles que possible. Plus l’impact positif que chacun peut apporter est présenté de manière motivante, plus l’engagement personnel s’ancrera profondément dans notre réalité quotidienne.

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Conclusion sur la communication en matière de développement durable

1 : Les 17 ODD

Mettre l'accent sur un ou deux objectifs de développement durable de l'Agenda 2030 pour le développement durable mondial des États membres de l'ONU.

2 : La guerre des talents

Le positionnement en matière de développement durable revêt une importance croissante, notamment pour le recrutement et l'image de marque de l'employeur, afin d'attirer les (jeunes) talents.

3 : Les produits durables n'existent pas

Tout produit nouvellement fabriqué laisse une empreinte écologique et a un impact sur l'environnement ; c'est pourquoi, au mieux, ces efforts permettent de les rendre « plus durables » ou « climatiquement neutres ».

4 : Responsabilité

La communication en matière de développement durable a le potentiel de servir de repère dans la « jungle du développement durable »,

5 : Écart entre les attitudes et les comportements écologiques

Au lieu de pointer du doigt les consommatrices et consommateurs et de leur faire porter la responsabilité, il faudrait rendre les choix d'achat durables aussi accessibles que possible.

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* Marleen Diener est responsable du conseil en stratégie et dirige le centre d'expertise en développement durable du groupe Wirz.

Sur le site Atelier sur le développement durable En collaboration avec la HSG, l'agence Wirz a mis au point une méthode permettant aux entreprises de se positionner de manière crédible et de communiquer efficacement sur leurs activités. m&k publiera d'autres extraits dans les prochains numéros.

 

Cet article est paru pour la première fois dans l'édition imprimée de m&k 11-12/2023.

À l’approche de la fin de l’année 2023, cette chronique prendra elle aussi un ton un peu… contemplatif ?! Non, pas tout à fait, mais elle sera « posée et réfléchie » : en effet, alors que mes textes mettent généralement l’accent sur l’importance stratégique de la communication dans divers contextes, j’aimerais cette fois-ci – avec vous, chers lecteurs et chères lectrices – réfléchir à un méta-thème. Il est difficile de nommer ce thème avec précision, car il oscille entre innovation, inspiration, créativité et collaboration. Je n’ai pas trouvé de terme unique qui résume ce contexte « en un seul mot ».

Je vais donc simplement vous raconter comment j’en suis venu à réfléchir à ce contexte : il y a quelques semaines, j’ai participé à un dîner avec Sir John Hegarty – un petit cercle privé qui s’était réuni à Zurich avant que Hegarty ne prononce, le lendemain, un discours d’ouverture lors d’un grand événement de marketing. Grâce à la composition de la liste des invités, la conversation a inévitablement porté sur la question de la genèse des idées – et sur la manière dont les idées ne se contentent pas de naître, mais deviennent de grandes idées.

Rick Rubin : « The Creative Act »

À ce sujet, Sir John a évoqué un ouvrage qui l’avait beaucoup impressionné (et que certains d’entre vous voudront peut-être emporter avec eux pendant les vacances) : « The Creative Act », du célèbre producteur de musique américain Rick Rubin. Cet ouvrage est une tentative de coucher sur le papier quelque chose d’inaccessible aux mots ; rendre le contexte évoqué – celui de l’innovation, de l’inspiration, de la créativité et de la collaboration – aussi « tangible » que possible pour les non-initiés. Rick Rubin refuse d’une part – ce qui avait particulièrement plu à Hegarty – d’être qualifié de « génie » à qui les bonnes idées « tombent toutes cuites » ; mais il refuse également d’établir une méthodologie figée qui serait présentée comme une recette universelle de la créativité. Il préfère faire des suggestions, donner de légères impulsions et prôner une ouverture maximale (!). Une ouverture à l’environnement, aux gens, aux couleurs, aux sons et aux odeurs qui nous entourent. Le producteur de musique (qui a notamment permis à Johnny Cash de se lancer dans une seconde carrière) prône une ouverture d’esprit sans préjugés face aux influences variées que le monde a à offrir.

Des idées au bord de l'eau – ou grâce à son réseau

Je ne suis certes pas moi-même un créatif au sein de notre agence et j’espère donc que mon équipe me pardonnera cette digression, mais je considère que les idées de Rubin, soutenues par le grand Sir John Hegarty, sont tout à fait justes. J’aime mener les discussions importantes lors d’une promenade au bord du lac, car le mouvement et la vue sur l’eau m’aident à clarifier mes pensées et à les formuler. Je dispose d’un « fichier » numérique. Et je m’entoure de personnes que je trouve stimulantes sur le plan intellectuel : autour d’un expresso improvisé au bureau, même sans qu’une réunion soit prévue à l’agenda – ou dans ma vie privée, où la profession de mon interlocuteur n’a absolument aucune importance. C’est ainsi que me viennent des idées, et parfois – je l’espère – de grandes idées. Peut-être auriez-vous envie d’essayer cela vous aussi au cours de cette nouvelle année. Ou au moins de feuilleter le livre de Rick Rubin. Ça en vaut la peine.

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Le Dr Alexander Haldemann est PDG de Publicis Groupe Switzerland.

L'éthique d'entreprise, qui s'inscrit dans le cadre de l'éthique économique, traite de la question de la responsabilité des entreprises envers les individus, les sociétés et l'environnement. Il s'agit toujours à la fois de responsabilité individuelle, sociale et écologique. C'est dans ce contexte que Peter Ulrich a forgé, dans ses réflexions sur l'éthique économique, la notion d«» économie au service de la vie ». L'action économique de l'homme n'est pas une fin en soi et ne suit aucune loi inhérente, mais sert toujours à la réalisation d'objectifs que des individus ou des groupes se fixent pour eux-mêmes ou pour autrui.

Cela correspond à la définition courante que nous donnons à l’économie. En effet, dans son sens originel, le terme « économie » désigne l’ensemble des dépenses et des revenus, tant humains que matériels, qui servent à assurer la subsistance de l’homme – par exemple par la chasse, l’agriculture, le commerce ou l’artisanat. Au sens moderne, l’économie désigne l’ensemble des institutions et des actions qui visent à répondre de manière planifiée à la demande, c’est-à-dire à satisfaire les besoins de chaque individu. Parmi les institutions économiques figurent les entreprises ainsi que les ménages privés et publics. Les activités économiques englobent toutes les actions humaines qui, dans le but de satisfaire au mieux les besoins, consistent à répartir de manière planifiée et efficace des ressources limitées. La nécessité de l’activité économique découle, d’une part, de la rareté des biens et, d’autre part, du caractère illimité des besoins humains.

« Ne serait-il donc pas tout à fait légitime de dire : »Une économie qui ne sert à rien ne sert à rien !” ? »

Au sens le plus premier comme au sens moderne, toute activité économique revêt donc en fin de compte un caractère « de service ». Les individus recourent aux processus économiques pour atteindre les objectifs qu’ils se sont eux-mêmes fixés. Ne serait-il donc pas tout à fait légitime de dire : « Une économie qui ne sert pas ne sert à rien ! » ?

Mais aujourd’hui, personne ne pense sans doute au rôle de service de l’économie lorsque nous parlons de « l’économie » dans le langage courant. « La réforme fiscale nuit à l’économie », « L’économie a besoin d’un marché du travail flexible » ou « L’IA – lorsqu’elle est utilisée à bon escient – renforce l’économie » : on peut facilement avoir l’impression aujourd’hui que « l’économie » existe en tant qu’entité autonome, avec ses propres attentes et besoins ; et plus encore, que les gens sont là pour l’économie et non l’inverse. Nous parlons de « l’économie » comme si les gens devaient répondre à ses besoins, la « servir ».

Le « triangle magique »

Dans les débats sur la durabilité, nous parlons même d’un « triangle magique » et plaçons « l’économie » – aux côtés de la « société » et de « l’environnement » – comme objectif à part entière. Les objectifs et les impératifs purement économiques se placent sur un pied d’égalité totale avec les objectifs et les impératifs sociaux et écologiques. Nous suggérons ainsi qu’il existerait des lois intrinsèques, indépendantes de l’homme, qu’il faudrait concilier avec les besoins de la société et les conditions de l’environnement.

« On peut facilement avoir aujourd'hui l'impression que » l'économie » existe en tant qu'entité autonome, avec ses propres attentes. »

Mais si nous considérons « l’économie » comme une entité autonome, poursuivant ses propres objectifs intrinsèques, nous perdons de plus en plus de vue le fait que l’économie, avec tous ses processus et ses lois économiques, n’est qu’un moyen par lequel nous cherchons à atteindre les objectifs que nous nous sommes nous-mêmes fixés. Et ces objectifs individuels, sociaux ou entrepreneuriaux, c’est à nous, les êtres humains, en tant que consommateurs ou producteurs, en tant que particuliers ou en tant que responsables politiques ou entrepreneuriaux, qu’il revient de les définir nous-mêmes ; « l’économie » ne nous les impose pas.

Les objectifs sont humains

La question de savoir si, par exemple, le chiffre d'affaires d'une entreprise doit augmenter et dans quelle mesure, et si le bénéfice à réaliser doit progresser encore davantage en pourcentage, relève des objectifs définis et fixés par les personnes assumant des responsabilités de direction au sein de l'entreprise. Il peut y avoir des raisons plausibles à ces objectifs, et il peut y avoir des personnes qui remettent ces raisons en question et jugent d’autres objectifs plus appropriés. En règle générale, la fixation des objectifs fait suite à un processus interne de discussion et de réflexion au sein de l’entreprise. Il n’existe pas d«» économie » qui, en tant qu’instance externe supérieure, exige ou détermine un tel objectif.

« Lorsque les intérêts particuliers prennent le dessus, nous individualisons les gains et socialisons les pertes. »

Il ne s'agit pas ici d'une critique fondamentale de la croissance. Mais il s’agit de comprendre que toute autonomisation de lois économiques apparemment immuables fait précisément perdre de vue ce qui importe réellement : les personnes, à savoir celles qui fixent les différents objectifs et celles qui sont concernées par ces objectifs. Les objectifs, y compris les objectifs de croissance, que l'on souhaite atteindre par le biais de processus économiques, doivent être fixés de manière à servir les personnes.

Je considère comme un grave problème le fait que nous laissions de plus en plus la définition et la fixation des objectifs économiques, tant dans le contexte entrepreneurial que macroéconomique, entre les mains d’une poignée d’individus. Mais si, en tant qu’individus et en tant que société, nous nous détournons de plus en plus de cette tâche, nous ne devons pas nous étonner que la vie économique soit également dominée par des intérêts individuels et particuliers. Du coup, l’économie n’est plus là pour satisfaire les besoins des individus et les exigences de la société, mais c’est l’homme qui est là pour satisfaire les prétendus besoins de l’économie. Or, lorsque les intérêts particuliers prennent le dessus, nous individualisons les profits et socialisons les pertes.

Du point de vue de l'éthique économique, il ne peut s'agir que de veiller à ce que toutes les normes, lois et règles, ainsi que tous les systèmes, organisations et institutions créés par l'homme, aient en fin de compte un seul et unique objectif : permettre à l'homme de mener une vie épanouie (tant sur le plan individuel que dans ses relations sociales et avec son environnement).

Responsabilité du leadership

Dans ce contexte d'éthique économique précisément, la responsabilité est sans aucun doute devenue une catégorie sociopolitique clé de notre conception actuelle de nous-mêmes. L’appel à davantage de responsabilité, tout comme la dénonciation de son absence, se retrouve dans presque toutes les prises de position sur l’état d’avancement de la civilisation moderne. Quelle responsabilité spécifique incombe donc, dans une conception de l’économie « au service de la vie », aux personnes qui assument des fonctions de direction au sein des acteurs et des institutions économiques ?

« Dans le contexte économique, les dirigeants assument une quadruple responsabilité. »

À mon sens, dans un contexte économique, les dirigeants assument une quadruple responsabilité : tout d’abord, ils ont une responsabilité éthique et intégrative de haut niveau quant à la réussite de l’ensemble. De plus, d’un point de vue éthique, ils assument une responsabilité en matière de mise en œuvre, de complémentarité et d’innovation. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

Responsabilité intégrative…

La responsabilité intégrative des dirigeants consiste à intégrer dès le départ des considérations éthiques dans l'action économique. Cela signifie que les principes et valeurs éthiques sont intégrés dans tous les aspects de l'activité de l'entreprise, y compris l'élaboration de la stratégie, la prise de décision, la culture d'entreprise favorisant un comportement éthique, les relations avec les parties prenantes et les pratiques commerciales responsables.

Il s'agit de définir une vision et une mission claires pour assurer le succès à moyen et long terme, de mettre en place un cadre éthique contraignant par la définition de lignes directrices et de normes, et d'instaurer un climat de confiance et de transparence avec l'ensemble des parties prenantes. Notre action doit être guidée par la conviction fondamentale que la normativité ne constitue pas le « revers » de la rationalité économique, mais bien son fondement, et qu’il n’existe pas d’opposition fondamentale entre économie et éthique.

« Un comportement éthique est également payant sur le plan économique à moyen et long terme. »

L'intégration des considérations éthiques dans l'action économique repose avant tout sur la conviction personnelle des dirigeants. Ceux-ci influencent fortement le caractère fondamental d'une entreprise et façonnent les comportements. De par leur autorité, qu’elle découle uniquement de leur position hiérarchique ou également de leur personnalité, les dirigeants imprègnent l’ensemble de l’organisation de leurs attitudes et de leurs valeurs. Quel est le « style » de direction ? Combien de temps le dirigeant consacre-t-il à quelles tâches ? Sur quoi exprime-t-il ou exprime-t-elle son admiration ou son mépris ? Par la communication non verbale, un dirigeant peut signaler s’il ou elle adhère réellement aux idées, aux objectifs et aux tâches. L’exemple personnel du dirigeant est «déterminant pour la culture» et l’expérience montre qu’une «révolution culturelle» est possible rien qu’en changeant de dirigeant.

L'exercice d'une responsabilité intégrative suppose bien sûr tout un ensemble de capacités et de compétences : outre d'excellentes compétences techniques et d'évaluation, les cadres doivent disposer d'un haut niveau d'intelligence émotionnelle et de compétences sociales. Cela implique à la fois la capacité à se développer sur le plan personnel et à faire preuve d’introspection, une sensibilité éthique, ainsi que la capacité à faire la distinction entre ce qui est simplement efficace et ce qui est réellement pertinent. La capacité à dialoguer et à gérer les conflits, ainsi qu’un niveau maximal de compétences en communication, viennent compléter ce profil.

… responsabilité d'exécution …

Les dirigeants doivent en outre assumer une responsabilité éthique et opérationnelle au regard du cadre réglementaire en vigueur, ce qui signifie qu’ils doivent se conformer, dans chacune de leurs actions, aux règles fixées par ce cadre. Il s’agit donc ici d’un respect fondamental des règles. Les relations commerciales illégales, la corruption, l’évasion fiscale, la concurrence déloyale, les ententes sur les prix, le dumping salarial, les inégalités de traitement sur le plan social et individuel ainsi que les infractions environnementales ne constituent pas seulement des violations des cadres réglementaires en vigueur, mais représentent également des manquements éthiques.

… responsabilité complémentaire …

Au-delà du respect et de la mise en œuvre conformes aux règles des cadres réglementaires en vigueur, les dirigeants doivent assumer une responsabilité éthique complémentaire, c'est-à-dire qu'ils doivent, de leur propre initiative, intégrer activement et de manière autonome les exigences éthiques qui s'inscrivent dans la lignée du cadre réglementaire, mais qui ne peuvent être définies et réglementées de manière suffisamment contraignante par ce cadre lui-même. Il s’agit ici d’une amélioration constante des cadres réglementaires existants et/ou d’ajouts spécifiques à l’entreprise ou au secteur. Cela peut se faire aussi bien par le biais d’accords sectoriels codifiés, sous la forme d’un engagement collectif éthique des entreprises, que par un engagement éthique individuel des entreprises, sous la forme de l’établissement de principes éthiques d’entreprise, de codes de conduite ou de lignes directrices. Dans ce contexte, les dirigeants devraient, notamment en cas de conflit, s’engager dans un débat public avec leurs parties prenantes.

… et une responsabilité innovante

Au-delà de cela, les dirigeants doivent assumer une responsabilité éthique et innovante, c'est-à-dire au-delà du simple respect, de l’amélioration et du complément des cadres réglementaires, des règles et des accords, de se laisser guider, dans leurs actions et décisions économiques, par des principes éthiques qui n’ont pas été, ou pas encore, invoqués de manière égale pour tous les acteurs économiques, par exemple par le biais de réglementations-cadres ou d’engagements sectoriels, que ce soit en matière de politique des produits, de politique du personnel ou même dans le cadre de demandes concrètes – et loin d’être toujours infructueuses – de corrections réglementaires.

Ce terme peut désigner toute une série de mesures individuelles : des procédés de production respectueux de l'environnement ou la réduction des déchets et des émissions, par exemple, ou encore des produits et services plus respectueux de l'environnement, qui favorisent l'équilibre social ou permettent un accès plus équitable aux services de santé et d'éducation, ne sont en effet pas élaborées par les autorités environnementales ou sociales, mais dans le cadre d’une mission entrepreneuriale au sein des entreprises. L’organisation interne, qui va de la flexibilité des horaires et des lieux de travail à la mise en place de crèches d’entreprise, en passant par l’accès à la formation continue et à la qualification professionnelle pour les salariés, relève également de la responsabilité et de la prestation propres à chaque entreprise et à ses dirigeants.

La responsabilité éthique des dirigeants dans le contexte d’une économie « au service de la vie » est grande. Mais l’effort en vaut la peine : un comportement éthique s’avère également payant sur le plan économique à moyen et long terme. Ce n’est qu’à court terme que la personne qui, face au « dilemme du prisonnier », fait preuve d’égoïsme et ne respecte pas les règles convenues et applicables à tous, peut maximiser son propre bénéfice. À moyen et long terme, ce n’est qu’en agissant de manière éthiquement responsable que l’on peut optimiser ce bénéfice.

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* Dr Stephan Feldhaus est un expert en communication et un spécialiste de l'éthique de renommée nationale et internationale. Jusqu'en 2019, il a occupé le poste de directeur de la communication du groupe et était membre de la direction élargie de F. Hoffmann-La Roche ; depuis lors, il dirige le cabinet de conseil Feldhaus&Partner, qu'il a fondé à Bâle. Par ailleurs, il est notamment président du conseil d'administration de Viollier ainsi que président de la commission du Musée des antiquités de Bâle et de la Collection Ludwig. Titulaire d'un doctorat en théologie, il s'engage également en tant que diacre au sein de l'Église catholique-chrétienne de Suisse.

Fin septembre, l'agence zurichoise Sir Mary a annoncé un partenariat avec le groupe Myty, qui connaît une croissance rapide. (Werbewoche.ch a rapporté). En tant que jeune réseau d'agences, Myty bouscule la branche depuis 2020 - non seulement en Suisse, mais aussi dans toute l'Europe - et rassemble déjà les forces de 13 entreprises avec plus de 700 collaborateurs. Dans l'interview avec m&k Werbewoche.ch Maurizio Rugghia et Daniel Zuberbühler, co-fondateurs de Sir Mary, expliquent pourquoi un partenariat avec Myty représente pour eux la prochaine étape logique dans le développement de leur entreprise - et ce que cela signifie pour l'équipe, les clients et la direction de l'agence.

 

m&k : Daniel Zuberbühler, Maurizio Rugghia : Im Le 15 septembre, Sir Mary a remporté le classement des agences suisses du Media Research Group.. Peu de temps après, vous avez annoncé votre adhésion à l'Agency Network Myty. Vous avez eu énormément de succès "seul" - à quoi bon un réseau ?

Daniel Zuberbühler : Merci beaucoup pour le compliment ! Sir Mary est bien positionné pour répondre aux besoins des annonceurs. Le fait de remporter le classement l'a officiellement confirmé et nous en sommes naturellement fiers. Néanmoins, dans notre secteur, il est important de rester à l'écoute et de continuer à réfléchir.

Maurizio Rugghia : Sir Mary a été fondée avec l'ambition de changer le marché des agences en tant qu'agence moderne et première adresse pour la communication "digital first". Il s'agit pour nous de marquer le jeu, pas seulement d'y participer. C'est parce que nous voulons continuer à satisfaire à cette exigence élevée que nous entamons la phase suivante pour Sir Mary, en collaboration avec Myty. Il ne s'agit donc pas de savoir ce dont nous avons "besoin", mais comment nous pouvons continuer à développer notre potentiel et à répondre aux exigences croissantes et changeantes de nos clients. Nous considérons le partenariat avec Myty comme une étape qui nous ouvre de nouvelles portes en termes de ressources technologiques, de spécialisation et d'expertise dans différentes disciplines. Nous sommes toujours la même équipe, mais nous avons désormais accès à un éventail impressionnant de ressources et de compétences qui vont bien au-delà de ce que nous aurions pu réaliser seuls.

"Cette étape est une extension de nos possibilités, pas la fin de notre voyage".

 

Myty est - malgré sa taille impressionnante - moins connue et nettement plus compacte que, disons, ... Dentsu, WPP ou les "suspects habituels". Est-ce que vous avez quand même rejoint Myty, ou justement à cause de cela ?

Zuberbühler : Notre condition pour un partenariat était claire : nous voulions garder notre identité, notre culture et notre emplacement intacts. C'est exactement ce que Myty nous permet de faire, en nous laissant la liberté d'entreprendre et la liberté culturelle.

Rugghia : Nous avons délibérément choisi Myty, précisément parce qu'elle se distingue des suspects habituels. Myty offre une combinaison unique d'agilité, d'innovation et d'une culture communautaire étroite qui s'harmonise parfaitement avec notre vision chez Sir Mary.

 

Qu'est-ce qui vous fascine chez Myty ?

Zuberbühler : Myty nous a convaincus par sa devise "Just getting started", qui correspond parfaitement à notre propre esprit. Ce qui nous enthousiasme, c'est son approche fraîche et simple.

Rugghia : Nous voulons aider, participer et nous exprimer. Directement avec l'équipe fondatrice, avec laquelle nous nous sommes tout de suite super bien entendus. Nous ne nous installons pas dans un nid douillet, cela n'a jamais été notre ambition et ne le sera pas non plus.

 

Ne craignez-vous pas de perdre votre indépendance en franchissant le pas ?

Rugghia : Ce que nous gagnons avec Myty est bien plus que ce que nous aurions pu réaliser en tant qu'agence individuelle. Nous croyons fermement que nos points forts seront encore plus mis en valeur au sein du réseau. Il ne s'agit pas de céder le contrôle, mais d'élargir nos capacités et d'augmenter notre compétitivité. Nous sommes plus motivés que jamais pour utiliser les ressources supplémentaires et l'expérience collective du réseau afin de créer quelque chose de nouveau qui marquera le marché et enthousiasmera nos clients.

 

Quelles sont les opportunités qui s'ouvrent à vous grâce à cette démarche ?

Rugghia : D'un point de vue entrepreneurial, cette étape nous offre une opportunité unique de participer activement à la création d'un réseau européen. Nous disposons désormais d'une plateforme qui nous permet de présenter notre vision sur une scène plus large et d'y jouer un rôle actif.

Zuberbühler : Pour nos clients, cela signifie avant tout que nous pouvons désormais leur offrir un éventail encore plus large de connaissances et de services. Les partenariats supplémentaires au sein du réseau Myty nous permettent de répondre de manière encore plus ciblée à leurs besoins individuels. Enfin, nos collaborateurs profitent de cette étape. Ils ont accès à un plus grand pool de connaissances et d'expériences et ont la possibilité d'échanger et de se développer sur le plan professionnel, ce qui est décisif dans notre secteur. Cela leur ouvre de nouvelles perspectives de carrière qui n'auraient peut-être pas été possibles auparavant.

 

Votre décision révèle-t-elle également votre vision de l'évolution du secteur de la communication dans les cinq, dix ou quinze prochaines années - et si oui, laquelle ?

Zuberbühler : Notre choix de Myty reflète définitivement notre évaluation de la direction que va prendre le secteur de la communication. Nous sommes convaincus qu'une pensée "digital first" est une nécessité - et non une possibilité. Et ce dès aujourd'hui, pas seulement à l'avenir. C'est la base sur laquelle les stratégies de communication sont construites.

Rugghia : Le secteur évolue à un rythme effréné et nous constatons une spécialisation et une fragmentation croissantes au sein des disciplines de communication. Des partenariats solides et interconnectés deviennent essentiels pour servir les multiples disciplines et relier les canaux de manière transparente.

"Nous pouvons à tout moment faire appel aux connaissances spécialisées de 700 nouveaux collègues".

 

Est-ce que cela va changer quelque chose pour vos collaborateurs ?

Rugghia : Pour les collaborateurs, rien ne change fondamentalement - nous restons indépendants sur le plan opérationnel et culturel. Ils ont désormais la possibilité d'utiliser le savoir-faire du réseau, de participer à la création de la marque Myty en plein essor et de travailler sur des projets inter-agences. Des postes de travail sont également disponibles sur d'autres sites Myty : pour faciliter le "remote working" à Berlin, Hambourg, Zagreb et dans d'autres métropoles.

 

Et pour les clients ?

Zuberbühler : Ce qui est nouveau - et très attrayant pour nos clients - c'est que nous pouvons à tout moment puiser dans les connaissances spécialisées de nos plus de 700 collègues sous l'égide de Myty. Des disciplines spécialisées dans le développement de sites web et d'applications, l'e-commerce, l'intelligence artificielle, le corporate branding et le corporate content, en passant par les offres d'agences personnalisées, l'employer branding et les solutions numériques. Pour nos clients, cela signifie davantage de possibilités de réaliser des projets ambitieux et de rester à la pointe de la transformation numérique.

"Nous ne sommes pas des types de gestionnaires, mais des entrepreneurs et des hommes d'action profondément enracinés dans le secteur".

 

Soyons honnêtes : est-ce le premier pas vers une "sortie" des fondateurs ou pouvons-nous nous attendre à ce que vous restiez impliqués dans les activités quotidiennes de l'agence ?

Rugghia : Honnêtement, cette étape représente pour nous un élargissement de nos possibilités, et non la fin de notre voyage. La direction de Sir Mary reste inchangée et pleinement engagée dans les activités quotidiennes. L'équipe existante et bien rodée est décisive pour le succès et la stratégie !

Zuberbühler : En outre, nous ne sommes pas des gestionnaires, mais des entrepreneurs et des hommes d'action profondément enracinés dans le secteur de la communication. Nous ne prenons pas seulement du plaisir à travailler, nous éprouvons aussi une profonde satisfaction à contribuer à la réussite future de notre groupe.

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Sir Mary est une agence de création et de médias fondée en 2016 par Maurizio Rugghia, Daniel Zuberbühler et Florian Beck. Dès le début, l'agence s'est concentrée sur une approche "digital first" et a ainsi remporté de nombreux budgets - et prix - prestigieux : Sir Mary a par exemple été élue agence numérique suisse de l'année 2018 et nouvelle agence DACH de l'année 2019 ; en outre, Sir Mary a occupé la première place du classement annuel des agences de publicité suisses 2023.

 

Cet article est paru pour la première fois dans l'édition imprimée de m&k 11-12/2023.