Die Agentur arbeitete für die Kommunikation das Geschäftsmodell von Siegfried heraus, durch inhaltliche Beratung, Informationsgrafiken und Gestaltung. Es entstanden neben dem Geschäftsbericht eine Unternehmensbroschüre, ein Mitarbeitermagazin sowie verschiedene Kommunikationsmittel zur Feier des 140-jährigen Bestehens des Unternehmens. Der Claim des Unternehmens: «Expect More».

Verantwortlich bei Siegfried: Peter A. Gehler (Gesamtverantwortung), Claudia Kienberger (Projektleitung), Marianne Oberli-Abderhalden (Redaktion). Verantwortlich bei Eclat: Daniel Zehntner (Gesamtverantwortung, Beratung), Helm Pfohl (Design Direction), Céline Stemmer (Projektmanagement). Verantwortlich bei Neidhart & Schön, Zürich: (Druckvorstufe und Druck).

Seit 15 Jahren ist Affilinet in der Schweiz tätig, allerdings wurden die Schweizer Kunden bisher von Deutschland aus betreut. Nun bietet Affilinet mit dem neuen Büro in Zürich und der eigenen Plattform für die Schweiz seinen Advertisern, Publishern und Agenturen einen eigenständigen Marktplatz mit voller Transparenz über das Publisher-Portfolio und landesspezifischem Programmangebot. Ab sofort sind der Einsatz marktspezifischer Raten und die Vergütung der Publisher-Provisionen in Schweizer Franken möglich. Die über 90 Partnerprogramme von Kunden wie Thalia, Thomas Sabo, Steg Computer, Office World sowie Zalando können von diesen Vorteilen profitieren.

«Mit unserer neuen Landesgesellschaft in Zürich werden wir dem wachsenden Markt im Performance Marketing in der Schweiz gerecht und kommen dem Wunsch unserer Partner nach persönlicher Betreuung vor Ort nach. Zudem ist es unser Ziel, die Internationalisierung des Performance-Geschäfts voranzutreiben und unsere Marktposition in Europa signifikant auszubauen», so Dorothea von Wichert-Nick, CEO von Affilinet in einer Mitteilung.

Die Leitung der Schweizer Niederlassung übernimmt Matteo Schuerch in seiner Funktion als Managing Director. «Der Schweizer Markt bietet ein enormes Wachstumspotenzial im Bereich E-Commerce. Gleichzeitig besteht für Affiliate Marketing in der Schweiz im internationalen Vergleich noch Nachholbedarf. Über unsere Investition in die Schweiz möchten wir unseren Kunden professionelles Performance Marketing nahe bringen, innovative Lösungen zu Verfügung stellen und aktiv die Transparenz und Sicherheit in diesem Bereich erhöhen. Konkrete Ziele sind sowohl der Ausbau unserer Publisher-Basis in der Schweiz als auch die
Optimierung bestehender Programme, um darüber den Grundstein für neue erfolgreiche Schweizer Partnerschaften zu legen», so Matteo Schuerch.

 

Nun ist das Unternehmen auf der Suche nach Sponsoren für die beiden Athleten. Zu den vertretenen Sportler bei Infront Ringier gehören bereits Fabian Cancellara (Radsport), Jonas Hiller (Eishockey), Lara Gut (Ski Alpin), Yann Sommer (Fussball), Mirjam Jäger (Freestyle Ski) sowie Christian Schuler (Schwingen).
 

Firmen sitzen auf Marketing-Perlen: zufriedenen Kunden, engagierten Mitarbeitern, erwartungsfrohen Investoren, prall gefüllten Produktpipelines und vielen Ideen. Sie alle warten darauf, eingebunden oder entdeckt zu werden. Zeit aufzustehen, einzutauchen und die schönsten Schmuckstücke an die Oberfläche zu schaffen. Spots on! Selten zuvor war die Strömung günstiger, Menschen für Projekte grenzüberschreitend Ideen austauschen zu lassen, Menschen über positive Erlebnisse reden zu lassen oder ganz generell neue Einnahmequellen zu erschliessen. Youtube lanciert dieser Tage eine eigene Länderseite für die Schweiz. Künstler, Firmen und andere Produzenten von Inhalten können demnach ihre besonders heiss begehrten Videos mit Drittwerbung bestücken lassen und bei den Werbeeinnahmen mit verdienen. Zahlbares bringen Videos, die Zuschauer generieren. Andere Dienste lancieren ähnliche Angebote. «Social goes Business. »

Während ihrer Kaufentscheide werden etwa Käuferinnen und Käufer von immer mehr Impulsen aus immer zahlreicheren Kontaktpunkten beeinflusst. Die Währung im Kampf ums Durchkommen heisst Relevanz, der Ort der Kreation und Verbreitung der relevanten Inhalte ist der Social Newsroom. Damit ein Social Newsroom richtig in Schwung kommt und andauernd viele Perlen an die Oberfläche gelangen, sollten die Betreiber ein paar wichtige Förderregeln befolgen:

1. News und Aktualitäten einbeziehen: Wenn Felix Baumgartner für Red Bull vom Himmel fällt, aufgeregte Menschen UFO-Sichtungen melden oder das Land in corpore am 1. August Raketen steigen lässt, dann sorgt das für Gesprächsstoff und es bietet Firmen die Chance, im selben Kontext ihre eigenen Geschichten zu platzieren. Vorausgesetzt, Kontext, Story und die eigene Marke bilden einen rasch nachvollziehbaren Spannungsbogen. Andernfalls droht die Rakete nach hinten loszugehen.

2. Soziale Kompetenz zeigen: Klassischer Marketingjargon mit überbordenden Produktversprechen hat im Social Newsroom nichts verloren. Menschen vertrauen Menschen mehr als Marken. Gemäss einer Edelman-Studie aus den USA sind dabei interne Fachspezialisten und gleichgesinnte User mit authentischen Erfahrungsberichten die glaubwürdigsten Botschafter. Menschen mögen zudem Geschichten, die ans Herz gehen und die eine Haltung zum Ausdruck bringen. 2012 liess Starbucks verlauten, dass man Washingtons Bemühungen zur Legalisierung von Homo-Ehen unterstütze, worauf die «National Organization for Marriage» einen Boykottaufruf erliess. Starbucks-CEO Schultz liess sich davon nicht beirren und begründete das Engagement im Wirtschaftsmagazin «Forbes» wie folgt: «It is not an economic decision to me. The lens in which we are making that decision is through the lens of our people. We employ over 200 000 people in this company, and we want to embrace diversity. Of all kinds.»

3. Übergeordnete Ziele verfolgen: Wichtig ist, dass die Wirkung jedes produzierten Inhalts auf mindestens ein strategisches Zielkonto einzahlt. Coca-Cola möchte bis 2020 das Geschäftsvolumen verdoppeln! Auf diesem Weg spielt die Content-Strategie gemäss Anthony Newstead, Global Director of Innovation des Getränkeriesen, eine wichtige Rolle. Coca-Cola führt nämlich Revolutionäres im Schild. Konsumenten, Franchising- und Abfüllpartner sollen im Rahmen strukturierter Zusammenarbeitsmodelle vermehrt in die Entwicklung neuer Produkte einbezogen werden. Dieser Ansatz der Zusammenarbeit mit externen Inspirationsquellen bedeutet eine Abkehr vom bisherigen Prinzip der kulturell tief verankerten «Secret Formula» hin zum Mantra einer modernen «Sharing Formula». Newstead im Wortlaut: «We are going through a phase of risk awareness rather than risk aversion when it comes to innovation. You need to have a good way to communicate for that to work and email is not it: social collaboration is the way to go. You have to move away from a command control top down secretive model to a more collaborative one.»

4. Eine «Hub and Spoke»-Organisation aufbauen: Der Newsroom besteht aus einem zentralen Hub, der Marketingabteilung beispielsweise, und einer Vielzahl interner und externer Quellen (Spokes), die alle als potenzielle Inhaltslieferanten infrage kommen. Steuerungsinstrument und Herzstück ist ein zentral geführtes Redaktionsprogramm, welches in enger Zusammenarbeit zwischen dem Hub und den Quellen erstellt und à jour gehalten wird. Zwei Dinge sind besonders wichtig: Erstens, jede Quelle muss Inhalte beitragen, die auf ein gemeinsames Relevanzkonto einer spezifischen Stakeholder-Gruppe einzahlen. Zweitens, die rasante technologische Entwicklung mit ständig neuen Useroptionen erfordert ein System, das agil genug ist, auf Veränderungen reagieren zu können, und das gleichzeitig automatisiert genug ist, auch effizient zu bleiben.

5. Eine wertvolle Datenbasis schaffen: Verhalten und Einstellungen der User lassen sich mit einem Mix aus automatisierten Monitoringtools und persönlichen Beobachtungen recht zuverlässig erfassen. Die entsprechenden Daten liefern etwa wichtige Impulse für die Kreation kontextbezogener Inhalte bei spezifischen Zielgruppen oder für den zeitlich optimierten Einsatz der verschiedenen Social-Media- Plattformen. Es ist heute sehr viel möglich und die Entwicklung ist sehr dynamisch.

6. Das Know-how über die Plattformen aufbauen: Alle, die Inhalte beisteuern, müssen über vertiefte Kenntnisse in Anwendung und Wirkung der für sie wichtigsten Plattformen verfügen. Jede Gattung, ob Blog, Microblog, Netzwerk oder Shop-Applikation, erfordert unterschiedliche Inhalte und Darstellungsformen. Die Mitglieder des Hubs schulen, coachen und motivieren die Inhaltserzeuger laufend und halten die entsprechenden Guidelines à jour.

7. Kreative Köpfe einbinden: Es braucht im Newsroom engagierte Köpfe, welche die relevanten Inhalte erstellen, und es braucht im Newsroom kreative Köpfe, die den Inhalten Glanz und Durchschlagskraft verleihen. Glanz und Durchschlagskraft erreicht man mit einem Visual Design, das herausragt, einer Story, die Gesprächsstoff liefert, und einer Dramaturgie, die Userinnen und User rasch und unkompliziert ans Ziel führt.

8. Trends frühzeitig erkennen: Jede Epoche bringt Entwicklungen hervor, die man keinesfalls verschlafen darf. Aktuell wichtige Trends sind «Localization » und «Social Sales». Gleich zwei Digital-Giganten, Facebook und Google, lancierten eben Anwendungen, welche virtuelle und reale Handlungsräume näher zusammenbringen. «Google Glasses» ermöglicht Liveübertragungen aus Erlebnisstätten direkt und in hoher Auflösung auf Bildschirme. Und mit Facebook «Nearby» lassen sich besonders beliebte Orte innerhalb des Freundeskreises, beispielsweise Restaurants oder Spielplätze, ausfindig machen. Dazu kommt Facebooks neue Struktur, die es global und national tätigen Firmen erlaubt, parallel mehrere lokal angepasste Subseiten zu führen. Der Social Newsroom ist der perfekte Vollstrecker der Social-Media-Strategie. Wie befördern Sie Ihre verborgenen Marketing-Perlen an die Oberfläche? Teilen Sie Ihre entsprechenden Erfahrungen in Foren, auf Ihren Social Media Plattformen oder auf meinem Blog www.huerlimanncc.com.

Beat Hürlimann

 

Manuel Dähler, Direktor Mediapulse (Foto: Pierre C. Meier)

WW: Die Umstellung auf das neue Messsystem ist zum Quotendebakel geworden. Seit bald vier Monaten steht die Branche ohne Zuschauerzahlen da. War Mediapulse beim Wechsel etwas blauäugig?
Manuel Dähler: Nein, die Umstellung war lange geplant. Die Geschichte begann 2010 mit einer Kundenzufriedenheitsbefragung. Ein Kundenwunsch war, dass auch die zeitversetzte Fernsehnutzung und die Web-Nutzung erfasst werden. Daraufhin haben wir eruiert, welche Anbieter die Schweizer Verhältnisse in den Griff bekommen könnten, und erarbeiteten zusammen mit Kunden und dem Bundesamt für Kommunikation (Bakom) eine Anforderungsliste für ein neues Messsystem. Auf dieser Grundlage wurden drei Firmen eingeladen, eine Offerte einzureichen. Unser Verwaltungsrat (VR) hat schliesslich im Dezember 2011 beschlossen, den Auftrag an Kantar Media zu vergeben.
 
Weshalb hat sich der VR so lange Zeit gelassen und sich erst ein Jahr vor Umstellung für einen Anbieter entschieden?
Die Geschäftsleitung hat im August 2011 den Antrag gestellt, ein neues Panel aufzubauen. Bevor der VR zustimmte, liess er diverse Punkte abklären: Zum Beispiel, ob die Bewerberfirmen auch die Möglichkeit anbieten, nachträglich die Radioforschung zu integrieren. Oder wie die Bewerber in anderen Ländern wahrgenommen werden. Diese Informationsbeschaffung hat gedauert. Wir haben jedoch bereits vor Dezember mit der Aushandlung der Verträge begonnen, was anschliessend einen raschen Abschluss ermöglichte. Am 8. Dezember fiel der Entscheid für Kantar – am 22. Dezember war der Ver- trag unterzeichnet. Aber es stimmt: In einem Jahr ein neues Panel aufzubauen, ist sportlich.
 
Das glauben wir gerne.
Allerdings musste Kantar nicht bei null beginnen. Mediapulse hat bereits 2009 begonnen, mit dem New Establishment Survey einen Adresspool aufzubauen, aus dem gezielt Stichproben gezogen werden konnten. Hätte Kantar als ausländischer Anbieter zuerst die Eigenheiten der Schweizer Bevölkerung kennenlernen müssen, wäre ein Jahr natürlich utopisch gewesen.
 
Weshalb wurde nicht einfach das alte Panel umgerüstet?
Etwa die Hälfte aller Haushalte hätte sowieso neu rekrutiert werden müssen. Wir wollten die Adressen nicht mehr, wie bis anhin, rein telefonisch rekrutieren, und auch Haushalte ohne TV-Gerät aber mit Internet-Anschluss mit aufnehmen. Darüber hinaus hätte es im alten Teil des Panels gewisse Verzerrungen gegeben (Biases).
 
Verzerrungen welcher Art?
In den letzten vier Jahren mussten wir zwischen 20 und 25 Prozent aller Haushalte des GFK-Panels aus messtechnischen Gründen austauschen. Viele Haushalte schafften neue Geräte an, die die alte Messtechnologie nicht erfassen konnte. Die entfallenen Haushalte wurden mit soziodemografisch identischen ersetzt, die über «ältere» Geräte verfügten. Dadurch wurde das Panel technisch konservativer. Haushalte mit neuen Technologien waren deutlich unterrepräsentiert. Das ist – neben der veränderten Mediennutzung – der Hauptgrund, weshalb sich die neuen Daten so stark von den alten unterscheiden.
 
Ein Faktor, der die Umstellung riskant machte, war der Verzicht auf eine Übergangsphase. Aus welchem Grund wurde das alte Panel nicht parallel weitergeführt?
Der Parallelbetrieb war für den Dezember vorgesehen und hat stattgefunden. Im Frühling 2012 musste Mediapulse entscheiden, ob ein Parallelbetrieb über den Stichtag 1. Januar hinaus nötig ist. Wir haben unter dem Aspekt beurteilt, wie hoch das Risiko ist, dass Kantar das Panel nicht innerhalb eines Jahres aufstellen kann – und wir ohne Panel dastehen. Wäre diese Gefahr gross gewesen, hätten wir das alte Panel weiterlaufen lassen. Da Kantar bei den letzten fünf bis sechs letzten Panels die Soll-Grösse immer rechtzeitig erreicht hat, verzichteten wir auf eine Verlängerung. Aus dieser Sichtweise haben wir richtig entschieden. Das Panel war rechtzeitig da, der Parallelbetrieb nicht nötig.
 
Mit einem Parallelsystem hätte die Werbeindustrie jetzt wenigstens Daten …
Stellen wir uns vor, das alte Panel liefe noch. Die heute bekannten Differenzen bestünden trotzdem. Für denselben Gegenstand gäbe es zwei Zahlen. Wenn ich etwas aus der ganzen Übung gelernt habe, dann, dass die Werbekunden nur eine Zahl wollen.
 
Das ist richtig.
Abgesehen davon kann ein Parallelbetrieb nicht dafür da sein, so lange an den Zahlen zu schrauben, bis sie so aussehen wie die alten. Das neue System ist gut, wenn es keine Fehler produziert und wenn die Grundlage, die Rekrutierung in Ordnung ist. Unter diesen Voraussetzungen besteht kein Grund, die Zahlen grundsätzlich in Zweifel zu ziehen – auch wenn sie anders aussehen. Es gibt keine Alternative zum Sprung in die neue Welt.
 
Absehbar war, dass es beim Systemwechsel Gewinner und Verlierer geben wird – Sender, die dazugewinnen, andere, die verlieren. Hat sich Mediapulse im Vorfeld Gedanken gemacht, wie man mit den «Verlierern» umgeht?
Natürlich haben wir uns damit beschäftigt, wie es um die Medienakzeptanz der neuen Währung stehen wird. In welcher Grössenordnung sich die Zahlen für einzelne Sender bewegen könnten, haben wir weniger beachtet – aus heutiger Sicht sicher zu wenig.
 
Hat Mediapulse die Zahlen mit den Sendern angeschaut?
Nicht auf Senderebene, doch wir haben im Dezember bei Veranstaltungen über die Eckdaten informiert und sehr ausführlich dargestellt, welche Veränderungen es gibt: auf Ebene der Landesteile und der Hauptzielgruppen. Wir stützen uns auf eine neue Hochrechnung, die in wesentlichen Zielgruppen Veränderungen mit sich bringt. Wir haben mehr Haushalte als erwartet – und weniger mit Kindern. Die Reichweite hat leicht zu-, die Nutzungsdauer leicht abgenommen.
 
Und wie ging es dann weiter?
Anfang Januar fanden erneut Informationsanlässe mit senderspezifischen Daten statt. Im Februar begann dann das Ringen des VR, ob die Daten veröffentlicht werden sollen. Wir legten die Daten dem VR vor, der diese durch Spezialisten beurteilen liess.
 
Diese Experten sagten ja?
Sie sagten ja – und nach eingehender Diskussion sagte auch der Mediapulse VR ja. Aufgrund dieses Entscheids haben wir am 14. Februar begonnen, Daten an Vermarkter und Veranstalter zu liefern. Von dem Moment an kannte jeder Veranstalter seine Programme.
 
Nur die eigenen?
Nein, jeder Kunde sah mehr oder weniger alles – also auch die Konkurrenzprogramme.
 
Wie reagierten sie darauf?
Trotz aller Vorbereitungsarbeit hatten gewisse Kunden einen Schrecken, als sie die neuen Daten sahen. Sogar jene mit Vertretern im VR von Mediapulse (siehe Infobox linke Seite). Einige intervenierten, sodass der VR beschloss, mit der Datenfreigabe abzuwarten. Der VR gab zusätzlich zur ersten Expertise, die bereits unterwegs war, eine zweite in Auftrag, die sich insbesondere um die lokalen Probleme kümmerte.
 
Weshalb wurde die MedienwissenschaftlicheKommission (MWK) nicht einbezogen?
Die MWK wurde einbezogen, als Mediapulse Anfang Januar beschloss, eine externe Expertise zu beantragen. Wir wollten mit der MWK zusammenarbeiten, doch es war nicht möglich, rechtzeitig ein Gutachten zu erhalten. Infolgedessen wurden externe Experten beauftragt.
 
Die MWK wurde also kontaktiert?
Ja, wir haben die MWK im Januar kontaktiert.
 
Weshalb hat man die MWK nicht bereits für die Ausarbeitung ins Boot geholt? Sie hatte die TVForschung schliesslich jahrelang begleitet.
Erstens: Die MWK hat einen Aufsichtsauftrag. Sie agiert nicht im Voraus, sondern gibt nachträglich Kontrollberichte heraus. Zweitens: Aus früheren Berichten wissen wir, worauf die Kommission einen Finger legt, wo sie Schwächen ausmacht, wo sie Verbesserungsvorschläge anbringt. Dieses Wissen floss durchaus in die Evaluation ein.
 
Kommen wir zur Kommunikation: Mediapulse hat nur spärlich über die Vorgänge informiert. Ihre Einschätzung?
Der Fokus von Mediapulse lag in den ersten drei Wochen auf der Fehlerbehebung, nicht der Kommunikation, das ist richtig. Es gab erstens Probleme mit den Sendersplits, zweitens traten beim Zuordnen der Audioaufzeichnungen Fehler auf, die dritte Schwierigkeit war die Gewichtung über Konzessionsgebiete. Diese Probleme mussten schnell gelöst werden. Darauf war Mediapulse konzentriert. Wir wussten nicht, auf welcher Grundlage wir hätten informieren sollen. Rückblickend müssen wir eingestehen: Möglicherweise hätten wir öffentlich sagen sollen, was wir gerade tun. Das hätte die Transparenz erhöht und Vertrauen geschaffen.
 
Wie geht es nun weiter: Wann gibt es Zahlen?
Mediapulse liefert seit dem 14. Februar Zahlen an ihre Vertragskunden – an Vermarkter und Sender. Einen Unterbruch gab es über Ostern aufgrund der superprovisorischen Verfügung. Darin stand, Mediapulse dürfe keine Daten herausgeben – mit Ausnahme an Kunden, denen sie die Daten bis anhin unter einer Geheimhaltungspflicht lieferte. Da wir keine explizite Geheimhaltungsvereinbarung mit unseren Kunden hatten, stoppten wir die Herausgabe, bis uns das Gericht auf Nachfrage mitteilte, wir könnten die Zahlen wieder herausgeben. Hingegen liegt alles, was die Vermarktung, Planung, Optimierung und Abrechnung der Werbung betrifft, nicht bei uns, sondern bei den Vermarktern (siehe Infobox rechts).
 
Das heisst: Die Vermarkter und Sender erhalten Daten und dürften diese im Prinzip ihren Kunden geben?
Ja, das ist zumindest die Auslegung unserer Juristen.
 
Wie steht es um die Agenturen: Haben diese Einsicht in die Zahlen?
Agenturen darf Mediapulse nach wie vor nicht bedienen. Solche, die nicht nur mit den Tools der Vermarkter arbeiten, sondern auch Daten von uns direkt beziehen, sind aufgrund der superprovisorischen Verfügung vom Stopp betroffen.
 
Was läuft diesbezüglich bei Mediapulse?
Wir sind in intensiven Gesprächen mit 3+ mit dem Ziel, dass die superprovisorische Verfügung entfällt. Wir versuchen eine Einigung zu finden – aber nicht unter der Voraussetzung, dass es eine «Lex 3+» gibt. Es gibt keinen Weg, dass 3+ eine individuelle Lösung erhält. Und wir machen uns bereit, vor Gericht Stellung zu nehmen, falls wir zu keiner Einigung kommen.
 
Viele Sender haben ihren Kunden eine Leistungsgarantie gegeben. Erwarten Sie Klagen von Sendern, die einen Rückgang verzeichnen?
Aufgrund unserer Verträge ist die Angriffsfläche relativ schmal – es sei denn, man könne uns grobe Fehler nachweisen. Ich erwarte einzelne Klagen von Kunden, aber keine Masse. Für das Geschäft, das unsere Kunden mit den Daten machen, übernehmen wir keine Verantwortung.
 
Zuletzt zu den Lokalsendern: Für kleine Sender ist die Schwankungsbreite bei den Quoten gross – und wurde durch das neue System offenbar noch grösser.
Die Schwankungen wurden nicht grösser. Der Unterschied zwischen dem GFK-Panel und dem Kantar- Panel ist schlicht jener, dass wir nun Vertrauensintervalle (statistisches Mass für die Schwankungen eines Messwertes) ausweisen können.
 
Lassen sich lokale Sender denn überhaupt mit dem nationalen Panel erheben?
Man kann Zuschauerzahlen auch für lokale Sender ausweisen, muss aber ein Auge auf die Vertrauensintervalle haben, die im Lokalen gross sind. Das hat damit zu tun, dass es in kleinen Regionen weniger Haushalte gibt. Wollten wir die Vertrauensintervalle verkleinern, müssten wir das x-fache der jetzigen Haushalte unter Messung nehmen.
 
Müsste man sich nicht eingestehen: Das Erfassen der Lokalsender ist aufgrund der grossen Vertrauensintervalle sinnlos?
Das Problem, dass in kleinen Räumen die Vertrauensintervalle grösser werden, bringen wir tatsächlich nicht aus der Welt. Fasst man aber beispielsweise mehrere Tage zusammen, werden die Werte stabiler und damit aussagekräftiger. Allerdings: Andere Länder weisen auf diesem Niveau gar keine Zahlen mehr aus. Wir führen derzeit Gespräche mit Telesuisse, dem Verband der Schweizer Regional Fernsehen, und diskutieren verschiedene Lösungen. Selbstverständlich steht dabei auch die Frage im Raum, wie stark die lokalen Sender für die Vermarktung wirklich auf nationale Zuschauerzahlen angewiesen sind.
 
Interview: Isabel Imper und Pierre C. Meier

Zwischen Unabhängigkeit und Interessen
Die Forschungsorganisation Mediapulse, im Besitz der Mediapulse-Stiftung, stellt Daten zur Verbreitung und Nutzung von Radio- und Fernsehprogrammen in der Schweiz zur Verfügung. Sie wurde als Umsetzung des gesetzlichen Auftrages errichtet (Art. 78–81 des Bundesgesetzes über Radio und Fernsehen, RTVG). Gemäss Art. 78 des RTVG soll sie von der SRG, von anderen Veranstaltern und der Werbewirtschaft unabhängig sein. De Facto besteht der Verwaltungsrat jedoch – mit Ausnahme von VRPräsident Marco de Stoppani – aus Interessenvertretern: Rudolf Matter (SRF, Vertreter SRG), Martin Schneider (Publisuisse, Vertreter SRG), André Moesch (Telesuisse, Vertreter der privaten Veranstalter), Martin Muerner (VSP, Vertreter der privaten Veranstalter), Klaus Kappeler (Goldbach-Media- Gruppe, Vertreter der Werbewirtschaft), Roger Harlacher (SWA, Vertreter der Werbewirtschaft).

 

Der «Blätterwald» färbe sich «rot», schrieb vor kurzem Markus Spillmann, NZZ-Chefredaktor, auch Mitglied der Unternehmensleitung. Die Leserschaft schrumpfe, die Werbeumsätze erodierten, ein Teil der Erlösausfälle hätte «bisher durch Kostenreduktionen und Preiserhöhungen wettgemacht » werden können. Das haben auch schon andere geschrieben, auch dass die bisherigen Massnahmen künftig nicht mehr reichen würden: «Der Strukturwandel frisst rascher weg, als ihm Futter hingeworfen werden kann.» Spillmann verbreitet – als Durchhalteparole und als Interessenvertreter seiner Branche? – ein ambitiöses Anforderungsprofil für Journalisten: «Print verliert an Relevanz, nicht aber der Journalismus.» Er folgert, es brauche «eher mehr und besser qualifizierte Berufsleute, ob im Verlag oder in der Publizistik». Auch hier hat er recht, auch wenn er sich nicht über die Höhe der Löhne und Honorare äussert!

Nur: Wie ist es denn mit dem «Futter», den Moneten! Sind es wirklich nur die sinkenden Werbeeinnahmen und die Produktionskosten? Ein Blick in Jahresergebnisse belegt, die wenigen Schweizer Zeitungsverlage haben in den vergangenen Jahren meist schwarze Zahlen geschrieben. Sie haben also rechtzeitig die Kosten gesenkt, einerseits den Journalismus ausgedünnt, andererseits Stellen abgebaut oder – bei Lohneinbussen für die Angestellten – aus- gelagert. Und was machen die Verlage mit den erarbeiteten Gewinnen? Behalten sie das «Futter» im Geschäft, als Reserve für die Herausforderungen des strukturellen Wandels? Immerhin lieben es die Verleger, die staatspolitische Bedeutung ihrer Medien hervorzuheben.

Nichts davon, sie zahlen den Aktionären reichlich Dividenden aus und entziehen damit den Medien «Futter». Die NZZ beispielsweise will dieses Jahr – wie bereits im vergangenen Jahr – den Aktionären (gezeichnetes Aktienkapital: 4 Millionen) insgesamt 8 Millionen Dividenden auszahlen. Peter Wanners AZ-Medien schrieben 2011 knapp 15 Mio. Gewinn und zahlten 3,7 Mio. an die Aktionäre aus. Für das vergangene Jahr 2012 melden die AZ-Medien 19 Mio. Gewinn, der vollständige Geschäftsbericht und damit die Dividenden-Auszahlung soll erst Anfang Mai publik werden.

Noch grosszügiger treibt es Tamedia. Rund 47 Millionen will sie verteilen, vorwiegend an Clan- Angehörige der Gründerfamilie Coninx. Die Auszahlung ist folgerichtig, da der Konzern börsenkotiert und damit den Zwängen der Finanzwirtschaft ausgesetzt ist. Um die in diesen Kreisen angestrebte Eigenkapitalrendite zu erreichen, will der Konzern in den kommenden Jahren weitere 34 Millionen sparen. Ob damit die Relevanz des Journalismus steigt?

Eine Frage stellt Spillmann nicht: Was wenn die privatwirtschaftlich organisierten Printmedien ihre staatspolitisch angeforderten Informationsaufgaben nicht mehr genügend erfüllen können? Muss man sich nicht nach neuen Finanzierungsmodellen umsehen, zum Beispiel öffentlich-rechtliche Printmedien analog von SRF? Oder durch öffentlichrechtliche Stiftungen? Oder müssen Stiftungen ran, wie in Basel? (Nur was ist dort, wo niemand Vermögen stiften will/kann?) Oder allenfalls doch ein Modell, wie es die SP in einem Arbeitspapier unlängst vorstellte? NZZ-Medienredaktor Rainer Stadler hat zwar bereits abgewunken, die SP werde «nicht weit kommen», da sie mit ihren Vorschlägen «zahlreichen Akteuren in der Medienbranche auf die Füsse» träte. Nun, diese Akteure werden ihr staatspolitisches Nichtgenügen so lange aus der Welt schreiben, wie sie können.

Fakt ist: Den Printmedien kommt das Futter abhanden und damit auch den Journalisten. Besonders beliebt: Der Journalist wird ersetzt durch den «Experten», besonders beliebt bei Gratiszeitungen. Oder auch: Der fachkundige Journalist soll – zum «Experten» gestempelt – helfen, gratis den redaktionellen Inhalt zu füllen. Ein Beispiel in eigener Sache: Ich erhielt vor einiger Zeit die Mailanfrage eines Redaktors. Sein Blatt plane einen Artikel über Schweizer Rechtsextreme, ob ich nicht «Zeit für ein Hintergrundgespräch» hätte. «Je nachdem könnte ich mir vorstellen, daraus einen Artikel zu machen, allenfalls dann auch mit Zitaten von Ihnen oder einem Interview.» Als freier Journalist wolle ich nicht gratis redaktionellen Inhalt liefern, erwidere ich sinngemäss. Worauf der Redaktor bei seinen Chefs nachfragen muss und mir dann schlussendlich antwortet, auch «ein Informationshonorar» sei kein Thema. «Ich kann Ihnen also leider lediglich die Öffentlichkeit und Prominenz bieten, welche ein Auftritt im Migros-Magazin bringt (Auflage 1,6 Millionen, Leserreichweite 2,3 Millionen).» In der Tat, nicht nur den Printmedien, auch den Journalisten kommt das Futter abhanden.

Federico Mazza hat einen Masterabschluss in Communication- und Movie-Design am Politecnico di Milano gemacht. Danach war er zwei Jahre lang bei der Nationale Suisse Group in Basel als Corporate Designer für die interne Brand Communication zuständig. Das TBS-Team unterstützt er seit Februar 2013.
 

Frederick Rossmann hat als 14-Jähriger schon Comics für eine Zeitung gezeichnet. Nach der Kunstgewerbeschule und einer Lehre als Grafiker jobbte er auch bei Ogilvy in Mexiko, bei JWT/Fabrikant und Contexta. Heute ist er Creative Director bei TBWA im Zürcher Seefeld.
 
Was den Kleinen zu Hause verboten wird, lebt Fredinko alias Frederick Rossmann an der Grafik 13 frei aus: Er bemalt während der gesamten Werkschau eine Wand von 4 Meter × 7 Meter. Stück für Stück entsteht ein Unikat, von dem er auch sich selber überraschen lässt», hiess es in der Einladung auf www.grafik-schweiz.ch. «Ich mache gerne Sachen, welche die Leute unterhalten », freut sich Frederick Rossmann inzwischen über den Erfolg seiner Idee. «Ich wollte an der Vernissage nicht nur Besucher, die mit Cüplis in der Hand mehr oder weniger gelangweilt herumstehen. Sie sollten sich auch selber einbringen.» Deshalb hat der Illustrator in der Maag-Halle eine Tafel mit dem Aufruf «I need help» aufgestellt und das Publikum aufgefordert, seine Zeichnungen auszumalen. Und tatsächlich haben sich die Besucher nicht zweimal bitten lassen.
 
«Die Leute haben begeistert mitgemacht. Nach drei Tagen gab es keinen einzigen weissen Flecken mehr auf der 28 Quadratmeter grossen Leinwand», erzählt Frederick Rossmann beim späteren Gespräch in der TBWA in Zürich. In dieser Agentur im Seefeld ist er seit 2008 verantwortlich als Creative Director. Und auch sein ganzes Team zeigt sich stolz, wenn Rossmann auf Youtube das Making-of «Fredinko Collaborative Painting Project at Grafik 13» anklickt, mit dem «time lapse»-Film von seinem Kunstwerk. Die Grafik 13 gab am Wochenende vom 23. März Einblick in die aktuelle Schweizer Grafikszene. Beim Kunsthappening präsentierten «die 100 besten Schweizer Grafiker, Illustratoren, Typografen und Designer» ihre Arbeiten aus dem letzten Jahr. Die Werkschau fand zum zweiten Mal statt und will die Tendenzen im Schweizer Grafik Design aufzeigen und einem breiten Publikum bekannt machen. «Durch Internet und die Digitalisierung werden die Grenzen zwischen Grafik Design und den benachbarten Disziplinen wie Kunst oder Illustration immer verschwommener», meinen die Veranstalter. Deshalb nennt sich die Show «Grafik und junge Kunst».

Fast ein Profi schon mit 14 Jahren

Dass er sich irgendeinmal in dieser Szene bewegen will, wusste Frederick Rossmann bereits in ganz jungen Jahren. Seine ersten Schritte machte Frederick Rossmann in Deutschland. Mit sechs Jahren ist er mit seiner Familie «von einer grossen Stadt in die Berge umgezogen». In Glarus fand er sich wieder «in einer schönen heilen Welt». Aber alles schien ihm mehr oder weniger monoton. Die Rettung für seine nach Fantasie dürstende Psyche war nur ein einziger «bunter Hund». Der Rest der Bergbevölkerung nahm diesen wahr als «komischen Vogel». Mit anderen Worten: «Der Typ hatte eine Werbeagentur.» Und Urs Schönbächler mit seiner inzwischen nicht mehr existenten Agentur namens Lapsus hat schliesslich das kreative Talent von Rossmann entscheidend gefördert.
 
Selber entdeckt hat Teenager Frederick seine Lust am Gestalten bereits 1989 mit 14 Jahren. «Zusammen mit meinem Bruder habe ich jeweils am Mittwochnachmittag die Jugendseite für die Glarner Nachrichten gestaltet.» Den Job haben sie als Nachfolger vom heute bekannten TV-Moderator Patrick Rohr übernehmen können. «Wir schlugen vor, es wäre cool, wenn wir auf der Jugendseite einen Comic einführen könnten», erinnert sich Frederick Rossmann. Heute meint er, das wären zwar meistens nur zeichnerisch umgesetzte Witzchen gewesen. Trotzdem war die Erfahrung sehr wertvoll. «Wir konnten unserer Fantasie völlig freien Lauf lassen und haben dabei autodidaktisch viel über Grafik gelernt, weil wir sogar das Layout selber machen mussten.» Für die Technik des Zeichnens hat sich Frederick von seinem Vater beeinflussen lassen. Der Architekt gab ihm den Rat: «Es braucht keine Begabung. Man muss scharf denken, beobachten und analysieren. Wenn man versteht, wie etwas aufgebaut ist, dann kann man es auch auf Papier bringen.» Das sei halt «Architektensprache» gewesen, lächelt CD Rossmann im Nachhinein über diese ersten Tipps rund um sein künstlerisches Wirken. Die Comics in der Zeitung haben allerdings überzeugen können. Der «komische Vogel» von Lapsus wurde aufmerksam auf das Talent und hat Rossmann grosszügig angeboten, gleich ein ganzes Buch zu illustrieren. Später folgten zwei weitere und schliesslich auch ein Set mit Jasskarten für eine Pinselfabrik. «So bin ich in die Werbung gekommen.»

Trotz immer mehr Aufträgen fühlte sich der autodidaktische Grafiker aber noch nicht ganz wohl bei dieser Sache. «Ich wusste, dass ich auch noch eine Ausbildung machen muss, wenn ich einmal in der obersten Liga mitspielen will.» So hat Rossmann nach seiner Matura in Glarus noch einmal ein Jahr an der Kunstgewerbeschule in Zürich angehängt. Weil ihm seine Geburtsstadt auch noch ein bisschen weniger monoton als die Bergwelt in Glarus vorgekommen ist, hat er im Anschluss an die Schule Bewerbungen an diverse Agenturen verschickt. Bei Remy Fabrikant hat er mit dem Angebot für ein Praktikum angebissen. Nach ein paar Wochen allerdings haben ihn die Berge wieder zurückgeholt. Oder zumindest das besser bezahlte Angebot bei der Agentur Die Bündner. Dafür musste Rossmann in Chur mit einem Anzug zur Arbeit erscheinen. «Wir hatten auch Kundenkontakt, deshalb wollte der CD, dass wir anständig angezogen sind.»

Der Junior Grafiker investierte bei C&A 250 Franken in eine passende Arbeitsuniform inklusive Krawatte und hätte wohl am Fuss der Alpen Karriere machen können, wenn nicht auch Remy Fabrikant noch einmal nachgebessert hätte. «In Chur habe ich sehr viel gelernt, weil ich alles selber machen musste. Ich habe Briefings entgegengenommen, Ideen entwickelt, Schlagzeilen getextet und nach dem Gestalten der Sujets oder Prospekte auch alle Arbeiten in der Druckstufe durchgezogen. In meinem jugendlichen Leichtsinn hätte ich mich wohl bald einmal selbstständig gemacht.» Aber Rossmann ahnte: «Dann wäre ich vielleicht irgendwann als ein Feld- und Wiesengrafiker glücklich geworden.» Remy Fabrikant wusste das zu verhindern mit einem Angebot für eine Lehre als Grafiker bei JWT. Obwohl bereits 23 Jahre alt, liess sich Rossmann auf den Deal ein und wirkte die nächsten drei Jahre auf dem Maag-Areal. Sein Fleiss wurde belohnt mit der besten Lehrabschlussprüfung «schweizweit».

Später hat sich Frederick Rossmann auch noch an der Kreativschule weiterentwickelt. Er wurde Art Director bei JWT, arbeitete für Heineken, Nestlé, Cailler und später bei Contexta für «Beck & Bondi». Während all dieser Engagements war es für den AD aber mehr als ein Anliegen, immer auch selber noch Kunst zu machen. «Ich habe weiterhin für Zeitungen und Zeitschriften illustriert.» Und weil in all seinen Arbeiten ein Humor nicht zu übersehen ist, konnte der Designer auch noch als Gagschreiber für eine Show beim Schweizer Fernsehen landen. Und immer wieder zwischen all diesen Aktivitäten lockte den Ex-Bergler die weite Welt. Rossmann reiste durch Zentralamerika und blieb in Mexiko hängen. Und er reiste noch ein paar weitere Male, nachdem er in Übersee seine heutige Frau kennen lernen durfte. Die Aufenthalte in Mexiko hat er auch noch genutzt, um dort bei Ogilvy in unregelmässigen Abständen als Freelancer zu jobben. «Die Agentur war sehr kreativ. Aber ich konnte sofort ein Problem bei der Execution feststellen.» So wurde Rossmann «vom Fleck weg» als Berater engagiert, um den Output zu optimieren und die Agentur auch für Awards in Mexiko fit zu machen.

Inzwischen sind die Reisen etwas seltener geworden, seit seine Frau Brenda in die Schweiz gezogen ist und mit Frederick einen kleinen Sohn hat. Ein zumindest kulinarischer Hauch von Mexiko ist aber geblieben mit dem Projekt Monroyal Cakes. «Das ist ein Brand, den wir gemeinsam aufziehen wollen», erklärt der Werber. Eingemietet in eine Bäckerei, fabriziert Brenda heute ein täglich frisches Sortiment von zehn Sorten Gebäck. Verkauft wird die Patisserie in der neu eröffneten Say Chocolate Boutique in der Europaallee beim Bahnhof Zürich. Das neue Engagement passt genau in die Philosophie von Frederick Rossmann, die er auch in Bezug auf die Entwicklung von Werbung sieht. «Wir wissen nicht, wo die Werbung hinführen wird. Sicher ist, dass wir unser Publikum nicht langweilen wollen. Deshalb werden wir uns künftig vermehrt einmischen, wenn es darum geht, das Produkt oder Angebot eines Kunden zu optimieren» ist Rossmann überzeugt. Bei TBWA wird diesem Ansatz Rechnung getragen mit einem neuen Claim. «Create», heisst das Motto schlicht aber nicht einfach. Die Meinung ist, dass aus der spezialisierten Werbeagentur kontinuierlich eine ganz allgemeine «Schöpfungsanstalt » werden soll. Ein Ort, wo Frederick Rossmann sich unbewusst schon seit Jahren zu Hause fühlt.

Andreas Panzeri

Als ich das las, dachte ich zunächst an einen verspäteten Aprilscherz – und an Kriegszustand: «Zürich pflanzt Gemüse auf Verkehrsinseln an.» Doch iwo, die Sache ist ganz ernst gemeint. Um Geld zu sparen, plant die Stadt Zürich, ab 2014 auf öffentlichen Grünflächen wie Verkehrsinseln oder an Tram- Endhaltestellen Gemüse statt Blumen anzubauen. Wer also um- oder aussteigt, dessen Auge erfreuen in Bälde nicht mehr Stiefmutter und Akelei, sondern Lauch und Fenchel. Vorbei die Zeiten des verhassten Döner-Verzehrs im Tram, jetzt werden überall Rüebli geknabbert. Und was im Coop pronto nicht mehr vorrätig war, kann man sich getrost auch an der Tramstation pflücken.

So hat jeder was davon und die Stadt kann pro Jahr bis zu 10 000 Franken sparen. Dass die Gemüse-Inseln kein Scherz sind, bestätigt Lukas Handschin, Sprecher von Grün Stadt Zürich. Wurzel des Konzepts ist die Forderung der SP nach der «essbaren Stadt». In diesem Rahmen, so verlautet aus gut informierten Kreisen, soll bald auch das Grossmünster aus Lebkuchen nachgebacken werden. Quasi als Knusperhäuschen für die Weihnachtszeit. Wenn alle davon naschen, ist das gleich auch noch gelebte Ökumene. Aber Spass beiseite. Denn der Gemeinderat hat die Minestrone bereits durchgewunken und nächstes Jahr macht Zürich ernst. Überall Krautstiel, Randen, Peterli. Und Lauch auch.

Schweine am Central

Nach einer Woche Nachdenken bin ich noch immer hin und her gerissen, ob ich das «Urban Farming» einfallsreich, lustig oder peinlich finde. Alle Familien würden sich natürlich freuen, wenn das Konzept konsequent durchgezogen würde. Das hiesse, auch kleine Käfige mit Häschen und Schweinchen auf den Inseln zu verteilen. Und hier und da ein Pferd. Und vielleicht würde Alex Rübel auch noch ein paar Flughunde aus seiner Masoala-Halle beisteuern. Quasi als Symbol für die Greater Zurich Area, man denkt dieserorts ja international. Erst dann wäre es eine runde Sache. Also, Sie merken schon, ich tendiere eher zum Prädikat «peinlich».

Wenn die Stadtzürcher Gemüseinvasion nun aber eine Guerilla-Werbeaktion wäre, zum Beispiel für den Zürcher Bauernverband, das pferdefleischfreie Biogemüse von Coop, das Tibits oder den Zürcher Engrosmarkt – das wäre natürlich ein Knaller. Vielleicht schafft es ja die eine oder andere Werbeagentur, bis 2014 für einen experimentierfreudigen Kunden auf die Idee aufzusitzen und eine Kampagne daran zu knüpfen, an die man sich noch nach Jahren erinnert: «Ach, das waren doch die mit dem Gemüse in der ganzen Stadt …» Vegetarian Branding wäre ja mal etwas Neues.

Schadstoffe in Kraut und Rüben

Allerdings, Bedenken sind schon angebracht. Die grüne Stadträtin Ruth Genner warnt vor dem Gemüse auf städtischen Rabatten. Denn die Verkehrsinseln seien oft an Strassen (ach so!), was das Gemüse wegen der hohen Schadstoffbelastung ungeniessbar mache. Zu bedenken wäre überdies: Unerkannter Gen-Mais könnte ÖV-Nutzer und Autofahrer anfallen, was wieder die Gesundheitskosten in die Höhe triebe. Darum verlasse ich mich lieber auf die Einschätzung meiner Lieblings-a-cappella-Band «basta» aus Deutschland: «Sex wird überschätzt – Lauch auch.» (www.youtube.com/watch?v=UbkSgsk40mo) Und halte von Gemüse vor allem eines: Abstand.
 

Die heute im Verlaufe des Tages an Sie adressierten Newsletter sind nicht relevant und können ignoriert werden. Der Newsletter vom Freitag erscheint (hoffentlich) pünktlich um 2 Uhr morgens.
 

Denn die Bank erlebe diese Vielfalt täglich, so die Agentur in einer Mitteilung vom Mittwoch. Zudem habe die Publikation – nach Einführung des neuen Corporate Designs im letzten Jahr – mit grafischen Elementen ein neues Selbstwusstsein in der Erscheinung erhalten. Bereits zum fünften Mal erarbeitete die Agentur das Konzept für die Bank. Der Auftrag umfasste das inhaltliche und visuelle Konzept und die zweisprachige Umsetzung – von der Konzeption, Bildregie, Layout bis zur Medienproduktion.

«Blickwinkel»

Das Leitthema der diesjährigen Ausgabe lautet «Blickwinkel» und wird in einem separaten Bildteil erfasst. Dazu hat die Agentur 41 Menschen über die Schultern geschaut und deren Alltagsperspektiven eingefangen. Entstanden ist ein eigenständiger Bildband innerhalb der Geschäftskommunikation.

Zur Strukturierung gestaltete Source zehn Kapiteleinstiegsseiten, welche die darauf folgenden Themen jeweils grafisch aufnehmen – farbig integriert im Gesamtlayout. Das im letzten Jahr eingeführte Corporate Design der Zürcher Kantonalbank gibt den Rahmen. In der selben Bild- und Text-Sprache realisierte die Agentur den zugehörigen Nachhaltigkeitsbericht, welcher nachhaltigkeitsbezogene Aspekte vertieft und spezifisch die Indikatoren der Global Reporting Initiative abdeckt.

 

Die Loyalität von Kunden zu gewinnen und diese auch zu halten gelinge einzelnen Brands nur beschränkt. Dies zeigt eine neue von ICLP in Auftrag gegebene Studie zum Thema. Oft arbeiten die Unternehmen an den Bedürfnissen der Kunden vorbei – auch wenn es darum geht, die Treue flexibel, rasch und kundenorientiert zu belohnen.

Die neue repräsentative Studie mit dem Titel «Driving greater loyalty in Europe» wurde durch die Loyalty Marketing Agentur ICLP in Auftrag gegeben. Sie umfasst die Beobachtung von 912 Konsumenten in der Schweiz, Frankreich und Deutschland. Die Studie zeigt unter anderem, dass Lücken bestehen zwischen dem, was für die Kunden im Bereich von Treue- und Loyalitätsprogrammen wichtig ist und dem, was die Unternehmen in der Realität anbieten.

Die Resultate in der Schweiz zeigen, dass Treueboni den Kern jedes Loyalitätsprogrammes darstellen. Diese sollen nach Ansicht der Konsumenten möglichst flexibel und zeitnah eingelöst werden können. 75 Prozent der Schweizer Kunden erwarten demnach von den Unternehmen eine flexiblere und 68 Prozent eine schnellere Gegenleistung für ihre Treue.

Die grösste Lücke zwischen Angebot und Nachfrage besteht in der Schweiz im Bereich Mobile. Während 67 Prozent der Befragten angaben, dass die Verbindung von Treueprogrammen mit Mobiltechnologie für sie sehr wichtig sei, sind nur 35 Prozent mit der Leistung der Brands in diesem Bereich zufrieden. Daraus ergibt sich eine Abweichung – ein sogenannter «Gap» – von 32 Prozent. Darauf folgen die Abweichungen im Bereich kundenorientierte Kommunikation (16 Prozent Gap) und flexible Vergütung (12 Prozent).

Die Studie zeigt andererseits auch, dass Unternehmen gewisse Bereiche in ihrer Relevanz überschätzen. Dies gilt vor allem für Social Media. So besteht beispielsweise ein negativer Gap (-10 Prozent) beim Teilen von Treueboni auf sozialen Netzwerken. Nur gerade 20 Prozent der Befragten betrachten diesen Austausch als wichtig. Wiederum 23 Prozent legen viel Wert auf die Möglichkeit, sich über Social Media mit einer Marke auszutauschen, was zu einem negativen Gap von -5 Prozent führt.

Am meisten genutzt wird das Angebot im Digital- und Mobile-Bereich von der jüngsten Generation. Dies ist weit weniger überraschend als der Umstand, dass auch die Generation 55+ regelmässig soziale Netzwerke und mobile Apps nutzt, um mit Brands zu interagieren. Die Studie zeigt aber auch, dass die Verbraucher allgemein den Eindruck haben, dass es zu viele Social Media-Anwendungen und mobile Apps im Bereich von Treueprogrammen gibt.

Weiter ergab die Studie, dass 57 Prozent der Schweizer Konsumenten bereit sind, einem Treueprogramm beizutreten. Nur 40 Prozent sind jedoch der Ansicht, dass die Mitgliedschaft in einem solchen Programm tatsächlich auch positiven Nutzen nach sich zieht. Hier müssen die Unternehmen mit adäquater Kommunikation ansetzen, um den Wert ihrer Treueprogramme zu betonen und so neue Mitglieder zu gewinnen und bestehende aktiv zu halten.

Judith Raymakers, General Manager für ICLP Europa kommentiert: «Diese Resultate zeigen, dass sich die Konsumenten mehr Kontrolle und Wahlmöglichkeiten beim Einlösen von Gegenleistung in Treueprogrammen wünschen. Die Unternehmen müssen härter daran arbeiten, Mehrwerte für ihre Kunden zu schaffen. Das reine Punkte sammeln und sparen reicht nicht mehr. Obwohl die Unternehmen Social Media nicht ignorieren und vernachlässigen dürfen, müssen sie darauf achten, dass sie in diesem Bereich nicht unnötig Geld und Zeit investieren». Es wäre für die Marktteilnehmer in der Schweiz verheerend, wenn sie gegen die Bedürfnisse der Kunden arbeiten. Die Konsumenten wüssten ganz genau welche Kanäle sie nutzen wollen und es empfehle sich, dass sich die Unternehmen danach richten und Wege finden, diese Bedürfnisse zu befriedigen.