Bereits zum dritten Mal ist an der Croisette die traditionelle Swiss Party über den Sand gegangen. 115 helvetische Kreative und ihre Gäste haben am Plage Miramar getrunken, gefeiert, getanzt und geflirtet. Eingeladen und mit edler Cuisine verköstigt wurden sie von den Sponsoren Publicitas – als Schweizer Repräsentant des Wettbewerbs – sowie Swissfilm Association und ADC. Die Werbewoche hat online über den Event berichtet.

Die Foto-Impressionen der Werbewoche finden Sie hier als PDF-File. Bilder: Andreas Panzeri

Die Schweizer Löwen und Shortlist-Plätze 2013
 

Eine Goldberg-Maschine ist laut Wikipedia «eine Nonsens-Maschine, die mit Absicht eine bestimmte Aufgabe auf zahlreichen unnötigen Umwegen und in komplizierten Einzelschritten auf umständliche Art und Weise ausführt. Die umständliche Ausführung einer einfachen Aufgabe hat dabei keinen praktischen Nutzen, sondern soll bei der Beobachtung Vergnügen bereiten.»

Ein Vergnügen waren diese Kettenreaktionen schon immer. Früher im Verkehrshaus, heute auf Youtube. Erst recht, wenn sich zur Abwechslung mal Hunde beteiligen. Schliesslich mögen wir alle Hunde. Da spielt es eine untergeordnete Rolle, dass bei den Übergängen mit dem Computer nachgeholfen wurde und die Maschine weniger One-Take ist, als sie auf den (aller-)ersten Blick scheint. (hae)
 

Dabei kam der Tamedia-Chef auch auf den angeblich geplanten Tausch mit Ringier (Le Matin gegen Le-Temps-Anteil) zu sprechen. Und auch auf das jüngste Engagement bei Starticket.

WW: Tamedias Umsatz 2012 sank gemessen am Rekordjahr 2011 um 6 Prozent, der Gewinn belief sich aber auf 152 Millionen Franken. Trotzdem nannten Sie und Verleger Pietro Supino das Jahr 2012 «enttäuschend » und «unbefriedigend». Weshalb?
Christoph Tonini: Enttäuschend? Nein, wir sagten, das Ergebnis sei in einem schwierigen Umfeld ansprechend. Aber wenn Umsatz und Gewinn rückläufig sind, muss uns das zu denken geben. Zudem sind im Gewinn einmalige, ausserordentliche Effekte enthalten. Der operative Gewinn fiel fast 40 Millionen Franken tiefer aus, was natürlich nicht erfreulich ist.
 
Jetzt planen Sie in den nächsten drei Jahren Einsparungen von insgesamt 34 Millionen Franken. Weshalb?
Wir stellen fest, dass nicht mehr nur die Rubrikenanzeigen, sondern auch die klassische Zeitungswerbung ins Netz abwandern. Das ist eine strukturelle, keine konjunkturelle Entwicklung. Zeichnet man sie weiter, müssen unsere Printmedien bis in drei Jahren auf ein Kostenniveau kommen, das um 34 Millionen tiefer ist als heute, wenn wir weiterhin von einem profitablen Geschäft sprechen wollen. Vieles deutet zudem darauf hin, dass sich der Strukturwandel noch akzentuieren könnte.
 
Wie kommen Sie auf diese Zahl?
Das Sparziel über drei Jahre entspricht in der Summe etwa 3,6 Prozent unserer Gesamtkosten von 849 Millionen Franken. Tamedia will de facto 1,2 Prozent pro Jahr einsparen. Bezogen auf unseren Printsektor, zu dem auch Druckereien und Vertrieb gehören, sind es insgesamt 6 Prozent, pro Jahr also 2 Prozent, obwohl hier die jährlichen Umsatzrückgänge bei 5 Prozent liegen. Angesichts dessen müssen 2 Prozent Einsparungen pro Jahr einfach drinliegen.
 
Es könnte also noch schlimmer kommen?
Ja. Dann müssen wir unsere Ziele weiter anpassen.
 
Als ein erster Schritt wird ein Tausch zwischen Tamedia und Ringier vermutet: Sie treten Ringier den defizitären Matin ab (angeblich ohne Matin dimanche), im Gegenzug erhält Tamedia Ringiers Anteil bei Le Temps und damit dort die grosse Mehrheit. Wie konkret sind diese Pläne?
Le Matin hat in den letzten zehn Jahren regelmässig substanzielle Verluste in Millionenhöhe erwirtschaftet. Dank vielen grossen und kleinen Massnahmen ist es der Equipe des Matin immer wieder gelungen, die Verluste etwas einzudämmen. Aber im gleichen Zeitraum sind die Werbeerlöse noch stärker zurückgegangen, seit 2000 um mehr als zwei Drittel. Und eine Trendwende ist leider nicht absehbar. Es wäre verantwortungslos, in dieser Situation nicht alle Möglichkeiten in Betracht zu ziehen, die helfen, den Matin aus der Verlustzone zu führen und die Zukunft dieser grossartigen Zeitung zu sichern. Mit wem wir dabei über welche Ideen sprechen, dazu möchte ich mich jedoch nicht äussern.
 
Zurück zu den Sparmassnahmen: Tamedia gestand ein, diese «ungeschickt» kommuniziert zu haben. Kann man denn Einsparungen von 34 Millionen trotz Riesengewinn auch geschickt kommunizieren?
Das erste Ungeschickte: Wir sprachen nur von Einsparungen, dabei suchen wir auch nach Verbesserungen auf der Erlösseite. Natürlich im Wissen, dass wir nicht in einen Wachstumsmarkt zurück finden. Zweitens kommunizierten wir die Massnahmen zufällig am Abend nach unserer Bilanzmedienkonferenz. Dadurch standen die 34 Millionen Einsparungen direkt dem Gewinn von 152 Millionen gegenüber, obwohl der Gewinn wie gesagt eigentlich tiefer ist. Ein weiterer Punkt: Offensichtlich gelang es uns nicht, im Vorfeld das Kader in die Gesamtüberlegungen einzubeziehen und den berechneten Wert von 34 Millionen als das zu vermitteln, was er ist: ein Ziel, das wir uns gemeinsam setzen. Stattdessen wurde die Zahl als Befehl wahrgenommen, und einzelne Mitarbeitende argwöhnten, wir hätten die konkreten Projekte schon in der Schublade. Das ist aber nicht der Fall. Wir wollten aufzeigen, dass wir am Anfang eines Prozesses stehen.
 
Der Protest in der Westschweiz fiel wesentlich schärfer aus als in der Deutschschweiz. Waren Sie überrascht?
Ja, wir haben nicht mit dieser Reaktion gerechnet. Denn unser Ergebnisziel ist nur eines von mehreren Zielen. Wir wollen die Nachhaltigkeit unserer Medien sichern, die Pressevielfalt – gerade auch in der Romandie – erhalten und natürlich wirtschaftlich erfolgreich sein. Jede einzelne Massnahme wird vor dem Hintergrund aller dieser Ziele beurteilt werden.
 
Print, Publizistik und Qualitätsjournalismus seien die Kernbereiche von Tamedia, wurde immer wieder gesagt. Doch Investitionen in den Kernbereich bleiben aus. Im Gegenteil, ausgerechnet hier wird abgebaut.
Halt! In den letzten zehn Jahren gab es wohl kein anderes Schweizer Unternehmen, das so viel in dieses Kerngeschäft investiert hat: Denken Sie nur an die Zusammenschlüsse mit Espace Media oder Edipresse Suisse und den Kauf der Zürcher Regionalzeitungen – alles Investitionen in Publizistik, in Zeitungen. Hinzu kommt der Ausbau des Online-Journalismus. Tamedia glaubt also an Print und ans Geschäft mit dem Journalismus.
 
In den letzten zwei Jahren investierten Sie aber vor allem in Search.ch, Jobs.ch und neu auch in Starticket – alles Portale ohne publizistische Inhalte.
Tatsächlich handelt es sich hier nicht um Investitionen in publizistische Medien. Aber ins Rubrikengeschäft, das ursprünglich unser Kerngeschäft war. Insofern ist die Investition in Jobs.ch oder Search. ch für uns eine Investition in die Zukunft: Wandert die Werbung weiterhin Richtung Online ab, profitieren nicht einfach medienferne Anbieter aus dem Ausland, sondern wir als Schweizer Mediengruppe. Dasselbe gilt für Homegate.ch und Starticket. So können wir die wirtschaftliche Situation des Unternehmens stabilisieren.
 
Steht denn das, was Sie dereinst durch Homegate, Jobs, Search oder Starticket einnehmen, wieder den publizistischen Marken zur Verfügung? Oder sind diese Portale bloss Geldmaschinen im Dienst der Aktionäre?
Das Geld, das wir verdienen – egal, wo –, investieren wir jeweils dort, wo künftig nachhaltige Geschäfte entstehen können. Das Online-News-Geschäft haben wir grossteils mit den laufenden Gewinnen der Zeitungen finanziert: Der Gewinn der Pendlerzeitung 20 Minuten wurde reinvestiert in den Ausbau von 20 Minuten Online. Das macht aber nur so lange Sinn, wie diese Medien weiter wachsen und die Investitionen Aussicht auf Erfolg haben. Unter dieser Voraussetzung werden wir auch ihn Zukunft in Newssites und in Journalismus investieren. Wir glauben zum Beispiel, dass der Weg bei den Regionalzeitungen über ein Bezahlmodell führt, kombiniert mit einer Finanzierung durch Werbung. Darum investieren wir hier. Falls dieses Modell funktioniert, werden wir noch mehr investieren.
 
Dennoch wäre es doch konsequent, das Geld, das Sie mit den Online-Rubriken verdienen, den Medienmarken, die die Rubriken verloren haben, zurückzugeben.
Nein, die beiden GeschäftsmodelIe haben sich vollständig entkoppelt. Vor allem aber benötigen auch die Rubrikenportale erhebliche Investitionen, beispielsweise in die Technik, um zukunftstauglich zu bleiben. In diesen Geschäften müssen die Renditen hoch sein, denn wir wissen nie, wie nachhaltig sie sind.
 
2012 ist Tamedias digitaler Umsatz um 2,7 Prozent auf 148,2 Millionen Franken gewachsen, er machte 13 Prozent des Konzernumsatzes aus. Wie hoch war denn der Gewinnanteil?
Online wies 2012 einen Verlust aus.
 
Dann ist es umso dramatischer: Was Print verliert, kann nicht annähernd von Online aufgefangen werden, umso weniger, als die mobile Kommunikation nicht lukrativ kommerzialisierbar ist. Ihren Medienmarken geht also über kurz oder lang das Geld aus. Wird Tamedia somit in 10 bis 15 Jahren überhaupt noch publizistisch tätig sein?
Diese Frage hätten Sie auch schon vor zehn Jahren stellen können. Denn seither hat der Tages-Anzeiger wegen der rückläufigen Stellenanzeigen in Print über 300 Millionen Franken Umsatz verloren. Es dürfte ihn heute eigentlich gar nicht mehr geben. Aber uns ist es parallel dazu gelungen, in der Redaktion, der Druckerei, der Distribution und mittels Kooperationen viel effizienter zu werden. Deshalb erscheint der Tages-Anzeiger weiterhin jeden Tag und erreicht als Zeitung und Newsportal mehr Menschen als jemals zuvor. Weil wir das geschafft haben, habe ich für die Zukunft keine Angst.
 
Themawechsel: Am Montag gaben Sie die Übernahme von Starticket bekannt. Geht Tamedia damit auch den Weg von Ringier und wird zum Unterhaltungsunternehmen?
Nein, 20 Minuten und Starticket bieten bereits seit 2010 gemeinsam Tickets an und arbeiten bei Veranstaltungshinweisen zusammen. Zudem schliesst vermutlich niemand in der Schweiz mehr Medienpartnerschaften ab als unsere Medien. Die Beteiligung an Starticket ist deshalb ein logischer nächster Schritt, zumal Starticket im Netz mit Print@home unglaublich stark ist und wir unsere Digital-Aktivitäten weiter ausbauen wollen.»
 
Unternehmerisch mag das sinnvoll sein, aber leidet nicht wie bei Ringier die publizistische Glaubwürdigkeit?
Nein, unsere Redaktionen werden weiterhin über alle Veranstaltungen berichten, die sie interessant finden. 20 Minuten berichtete am Wochenende ausführlich über das Rihanna-Konzert in Zürich, obwohl niemand aus unserer Mediengruppe Medienpartner war. Alles andere wäre auch unvernünftig. Die Kunden unserer Redaktionen sind die Leser, nicht die Ticketvermarkter.
 
Ein weiterer Vergleich mit Ringier: Deren Online- Umsatzanteil beträgt 18 Prozent, und er erhöhte sich 2012 um 29 Prozent. Warum sind es bei Ringier so viel mehr als bei Tamedia?
Ich kenne die Zahlen von Ringier nicht im Detail. Aber so kurzfristig betrachtet ist der Vergleich schwierig. Zudem wollen wir nicht primär höhere Umsätze erreichen, sondern mehr Gewinn. Klar ist aber, dass Ringier eine grössere Investition in ein führendes polnisches Portal tätigte. Das gab einen Schub. Wir hingegen schlossen im vergangenen Jahr Aktivitäten wie Scoup.ch oder stiessen Swissfriends. ch ab. Zudem entwickelten sich die bestehenden Medien, besonders die Newssites, nicht entsprechend unseren Erwartungen. Die neuen Akquisitionen hingegen werden sich erst 2013 auf das Ergebnis auswirken, wir werden massiv wachsen. Auch haben wir eine Reihe digitaler Angebote, die wir jetzt noch nicht konsolidieren können, bei denen wir aber in den nächsten Jahren eine Mehrheitsposition übernehmen werden, so bei Doodle.
 
Ihre Online-Geschäfte sind wohl auch personalintensiver als jene von Ringier?
Ja, wir betreiben mehrere Newssites, Ringier ausschliesslich Blick.ch. Klar ist aber auch, dass eine Newssite nie die Marge einer Rubriken- Site erreichen wird. Das darf aber auch nicht die Erwartung sein.
 
Bei der Kommerzialisierung der mobilen Nutzung happerts. Aber warum leidet Tamedia hier stärker als beispielsweise Ringier?
Weil unser mobiler Traffic bedeutend grösser ist als jener von Ringier. Bei 20 Minuten sind mittlerweile über 60 Prozent der Zugriffe mobil, entsprechend wirkt es sich auch stärker aus, wenn wir unsere Ziele für die Kommerzialisierung der mobilen Nutzung nicht erreichen.
 
Was unternimmt Tamedia?
So wie wir früher Online-Verkaufsteams aufstellten, schicken wir jetzt auch spezielle Mobile-Verkaufsteams los: Denn eine neue Werbeform benötigt auch eine andere Kundenbetreuung. Wir haben zudem mit SBB und Migros erste Test Cases durchgeführt, um zu zeigen, dass Mobilwerbung funktioniert. Die Ergebnisse sind vielversprechend. Klar, wir kommen noch lange nicht auf dieselbe Kommerzialisierung wie bei Desktop-Computern, aber Steigerungen von 50 Prozent, von einem tiefem Niveau aus, geben Anlass zur Hoffnung.   
 
Interview: Markus Knöpfli

Vor fünf Jahren konnte sich ein Shop-Betreiber alleine auf das Absatzförderungsinstrument Suchmaschinen-Marketing verlassen. Heute nicht mehr. Konsumenten werden eher über Preisvergleichsdienste auf einen Online Shop aufmerksam als über Suchmaschinen; investiert wird umgekehrt. Interessant ist auch, dass 40 Prozent der Konsumenten angeben, via TV- und Print-Werbung auf einen Online Shop aufmerksam zu werden, während nur 1 Prozent der Shop-Betreiber in die Kanäle investieren. Es besteht eine offensichtliche Diskrepanz zwischen dem Verhalten der Online Shopper und den Shop-Betreibern, wie eine deutsche Studie* belegt. Insbesondere scheinen die Online-Shop-Betreiber den Impact der klassischen Werbung zu unterschätzen. Im Gegensatz zu den Suchmaschinen erzeugt sie Aufmerksamkeit und Vertrauen. Dieses Vertrauen hat wiederum Einfluss auf das Klickverhalten: Der Konsument wird eher auf ein Suchresultat eines vertrauten Namens klicken.

Allerdings platziert der Konsument kaum eine Bestellung nach dem ersten Klick auf einen Banner oder ein Suchresultat. Der Evaluations- und Kaufprozess in der Online-Welt ist komplexer. Während der «Customer Journey», die sich bis zum Kauf über mehrere Stationen hinzieht, nutzt der Konsument die unterschiedlichsten Berührungspunkte mit dem Anbieter: Ein Banner gewinnt beispielsweise seine Aufmerksamkeit, später sucht der Konsument über eine Suchmaschine nach dem Angebot, um danach über eine Preisvergleichs- Website die Anbieter zu vergleichen; bevor er schlussendlich im Webshop seiner Wahl bestellt, schaut er sich Bewertungs-Websites an. Die «Customer Journey» hat für jede Branche und jeden Shop unterschiedliche Ausprägungen. Die aktuelle Google-Studie «The Customer Journey to Online Purchase» zeigt typische Industrie-Muster, leider ohne Schweizer Muster. Dass die individuelle «Customer Journey» über Google Web Analytics abzurufen ist, wissen leider nur Website-Betreiber.

Jedoch müssen die Suchmaschinen und Preisvergleichsdienste nicht die erste Anlaufstelle bei der Produktsuche sein. Eine weitere Studie* belegt, dass für 40 Prozent der Konsumenten der Online Shop, bei dem das letzte Mal bestellt wurde, der Ausgangspunkt für die Angebotssuche ist. Diese Erkenntnis können Shop-Betreiber für ihre Absatzförderung nutzen, um dem (teuren) Kampf um die ersten Plätze in den Suchresultaten auszuweichen: Warum nicht mit klassischer (Angebots-) Werbung Kunden gewinnen, mit dem Angebot und Service des Online Shops überzeugen und mit Newsletter Marketing auf Angebote aufmerksam machen. Um in Nischen die unentschlossenen Konsumenten abzuholen, werden Online-Marketing- Instrumente wie Banner, Suchmaschinen oder Preisvergleichsdienste gezielt entlang der «Customer Journey» eingesetzt. Solche Denkmodelle erfordern eine konsequente Strategie, das professionelle Web Analytics Setup sowie die kontinuierliche Analyse und Interpretation der Effizienz der Massnahmen.

* Link zu den Studien: bit.ly/11Q34kx

Imre Sinka
 

Die Zahl der für den Media Trend Award abgefragten Medienunternehmen hat sich gegenüber dem Vorjahr kaum verändert. In der Kategorie Medienanbieter waren 42 Bewerber am Start, bei den Medienvermarktern waren es deren 20 (siehe Kasten). Aufgeteilt in Mediengattungen bedeutet dies: 25 Printmedienunternehmen, 9 Plakatanbieter und 28 elektronische Medienunternehmen. Und damit stiegen erstmals mehr elektronische als Printmedienunternehmen ins Rennen. Wer heute den Media Trend Award gewinnen will, muss auf die Top750-Werbeauftraggeber und die grössten Werbeagenturen einen guten Gesamteindruck machen sowie sämtliche Media- Agenturen von einer guten Leistung bei der Planung und Abwicklung von Media- Aufträgen überzeugen.

Dieses Jahr haben 347 Auftraggeber und 50 Werbeagenturen zumindest über eines der abgefragten Medienunternehmen ihren Gesamteindruck geäussert. 15 Media-Agenturen haben die Leistungen der Medienunternehmen unter die Lupe genommen und beurteilt. Bei der Abfrage der einzelnen Medienunternehmen kann jeder Befragte selber entscheiden, welches Unternehmen er/sie beurteilen will und welches nicht. Er/sie wird also nicht vom Befragungssystem gezwungen, eine Antwort zu geben, die er/sie gar nicht geben kann oder will. Dies führt dazu, dass die einzelnen Unternehmen eine unterschiedliche Anzahl Beurteilungen erhalten. Naturgemäss erhalten grössere Unter-nehmen beziehungsweise solche, die schon lange im Markt sind, mehr Beurteilungen als kleinere.

APG – am häufigsten beurteiltes Medienunternehmen

Nicht nur grosse und kleine Medienunternehmen werden unterschiedlich häufig beurteilt, auch die Mediengattung hat einen grossen Einfluss auf die Häufigkeit der eingehenden Beurteilungen. Am häufigsten beurteilt werden die Printmedienunternehmen. So erhalten alle Printmedienunternehmen aus der deutschen Schweiz 100 Urteile und mehr. Am meisten 20 Minuten mit 236 und Ringier Blick-Gruppe mit 196 Urteilen, am wenigsten das St. Galler Tagblatt und die Südostschweiz mit 100 Urteilen. Bei den andern Mediengattungen sind die Unterschiede zwischen den am häufigsten und den am schwächsten beurteilten Medien viel grösser. Bei den Plakatanbietern etwa erhält die APG 260 und die CCO 188 Urteile; Swissplakat (WWP Plakatwerbung) aber lediglich 39. Ähnlich verhält sich die Situation bei den TV-Vermarktern. Hier bekommt Goldbach Media mit 167 am meisten Urteile, gefolgt von Publisuisse mit 140 Urteilen. Am seltensten wurde der Neuling im Markt, WerbeWeischer, beurteilt. Gerade mal 31 Urteile stehen zu Buche. Noch etwas weniger häufig werden die Online- Anbieter und -Vermarkter beurteilt. Google hat sich mit 111 Urteilen an die Spitze gesetzt. Dahinter folgt 20min.ch mit 96 Urteilen. Die wenigsten Urteile sind für Adwebster mit 35 und Adello mit 26 eingegangen.

Online-Anbieter mit deutlich höherem Share of Voice im Mediamarkt

Interessanter noch ist die Veränderung dieser Werte im Vergleich zum Vorjahr. Obwohl insgesamt deutlich mehr Auftraggeber die Medienunternehmen beurteilt haben (2013: 347; 2012: 286), sind für fast alle Medien weniger Urteile eingegangen. Dies rührt in erster Linie daher, dass die allermeisten der Befragten nur noch diejenigen Medien beurteilen, die sie von ihrer Kommunikationsarbeit her kennen. Dies führt für die einzelnen Medienunternehmen zu weniger, aber härteren Beurteilungen.

Nun sind aber nicht alle Medienunternehmen in gleichem Masse von dieser Entwicklung betroffen. Eine Gattung kann sich da heraushalten: die Online- Anbieter, nicht alle zwar, aber einige ganz besonders gut. 20min.ch hat gegenüber 2012 29 zusätzliche Beurteiler hinzugewonnen, Blick.ch deren 19 und das Newsnetz noch 12. Auch Google vermochte zuzulegen (+6). Diese Online-Anbieter haben ihren Share of Voice im Mediamarkt damit deutlich vergrössert. Nicht nur im Vergleich zu den andern Online-Anbietern und den Online-Vermarktern, von denen kein einziger zulegen konnte. Gewonnen haben sie auch im Vergleich zu allen andern, insbesondere im Vergleich zu den Printmedienunternehmen und den Plakatanbietern, von denen alle Einbussen (weniger erhaltene Beurteilungen) in Kauf nehmen mussten. Bei den Printmedien haben der Tages- Anzeiger 15, die Ringier Blick-Gruppe 13 und die NZZ 8 Beurteiler eingebüsst. Fast ungeschoren davon gekommen sind 20 Minuten (-1) und AZ Medien (-2). Bei den Plakatanbietern hat APG 18, E-Advertising sogar 20 Beurteiler verloren. Nur geringfügig geringer sind die Einbussen bei den TV-Vermarktern ausgefallen: Tele Züri -15, Publicitas Cinecom -13, Publisuisse -8 und Goldbach Media -3. Wir werden diese Entwicklung in den kommenden Jahren mit Argusaugen verfolgen, liegt hier doch der Schlüssel zum Erfolg, nicht nur im Award, sondern auch im Business. Verlassen wir hier die Betrachtung der Anzahl erhaltener Beurteilungen und damit des Bekanntheitsgrads und wenden uns der Beurteilung selber zu.

20 Minuten zum siebten, aber mit neuen Verfolgern

20 Minuten bleibt ein weiteres Jahr bester Medienanbieter im Schweizer Mediamarkt. 20 Minuten holt sich den Gesamtsieg durch eine konstant hohe Leistung in allen Beurteilungskriterien. Gesamthaft betrachtet, liegt ihre Note 2013 mit 7.92 nur um 0.07 Punkte unter derjenigen von 2012. Im einzelnen sieht dies wie folgt aus: Die Auftraggeber geben 20 Minuten exakt die gleiche Note wie im Vorjahr (7.88). Zugelegt hat 20 Minuten bei den Werbeagenturen (+0.39) und beim Bekanntheitsgrad (+0.11). Einen Rückschlag muss 20 Minuten bei der Beurteilung ihrer Leistungen durch die Media-Agenturen hinnehmen (Serviceleistungen -0.24, Beratungskompetenz -0.22 und Preis-/Leistungsverhältnis -0.43).

APG neu auf Platz 2 und CCO nur um Haaresbreite auf 3

Im Gegensatz zu 20 Minuten konnte die APG ihre Gesamtnote gegenüber dem Vorjahr um 0.1 Punkte auf 7.71 verbessern. Der Rückstand auf 20 Minuten hat sich um 0.17 Punkte verringert und beträgt jetzt noch 0.21. Die Entwicklung der einzelnen Noten der APG verläuft genau anders herum wie diejenige von 20 Minuten. Dort, wo 20 Minuten zugelegt hat, hat APG verloren und umgekehrt. Die APG hat also bei den Werbeagenturen (-0.16) und beim Bekanntheitsgrad (-0.1) verloren, dafür bei den Media-Agenturen zugelegt (Serviceleistungen +0.28, Beratungskompetenz +0.42 und Preis-/Leistungsverhältnis +0.2). Clear Channel Outdoor darf als Pechvogel bezeichnet werden. Bereits im letzten Jahr um 0.02 Punkte von der APG vom Podium gekippt, wird sie dieses Jahr um noch weniger (0.01 Punkte) wiederum von der APG auf Platz drei verdrängt.

Und wo bleibt die NZZ?

Vier Mal hintereinander auf Platz 2, zuvor mehrfacher Gewinner des Awards, schafft es die NZZ diesmal nicht mehr aufs Podest. Schlimmer noch. Sie muss sich auch noch von einem New Comer geschlagen geben und fällt somit 2013 auf den fünften Platz zurück. Ihre Gesamtnote ist um 0.16 Punkte schlechter ausgefallen. Einzig bei den Werbeagenturen hat sie zugelegt (+0.22), bei den Auftraggebern leicht verloren (-0.08). Stärker ins Gewicht fallen die Verluste bei den Einzelleistungen (Serviceleistungen -0.16, Beratungskompetenz -0.43 und Preis-/Leistungsverhältnis -0.37).

20min.ch – neuer Shooting Star

Und nun zur Überraschung des diesjährigen Awards, zu 20min.ch. Letztes Jahr rangierte der bestbeurteilte Online-Anbieter mit einer Note unter sieben (6.96) noch auf Platz 15. 2013 gelingt der grosse Sprung nach vorne. Mit einem Plus von 0.71 Punkten neu auf Platz vier, nur gerade 0.04 hinter dem zweiten Platz. Damit liegt der beste Online-Anbieter erstmals auch vor dem besten TV-Vermarkter. Wie kam dies zustande? Wie wir oben gesehen haben, hat 20min.ch am meisten zusätzliche Beurteilungen zu verzeichnen. Dies hat ihre Note für die Bekanntheit um 1.66 verbessert. Schlechter geworden ist hingegen die Beurteilung durch die Auftraggeber (-0.11), besser dafür die Note der Werbeagenturen (+0.4). Geradezu begeistert sind die Media-Agenturen. Die Serviceleistungen werden mit 8.29 und die Beratungskompetenz sogar mit 8.59 am höchsten aller Medienunternehmen beurteilt. Beim Preis-/Leistungsverhältnis reicht eine 7.86 zum dritten Platz.

Goldbach Media dank guter Leistungen bester Medienvermarkter

Goldbach Media konnte ihren Sieg vom Vorjahr wiederholen und gleichzeitig ihren Vorsprung gegenüber Publisuisse um 0.19 Punkte vergrössern. Einerseits hat Goldbach Media 0.12 Punkte zugelegt, andererseits Publisuisse 0.07 Punkte verloren. Goldbach Media erhält die meisten Beurteilungen aller Medienvermarkter. Dies bringt ihr die beste Note beim Bekanntheitsgrad ein. Daneben weist Goldbach Media auch das beste Preis-/Leistungsverhältnis aller Medienvermarkter auf. Ausschlaggebend für den Gewinn des Awards ist jedoch, dass Goldbach Media bei den andern Leistungen noch mehr als beim Preis-/Leistungsverhältnis (+0.29) zugelegt hat: Serviceleistungen (+0.64) und Beratungskompetenz (+0.47). Bei den Auftraggebern (-0.06) und den Werbeagenturen (-0.09) fiel die Beurteilung leicht rückläufig aus.

Publisuisse mit uneinheitlichem Notenbild auf Platz 2

Publisuisse ist im letzten Jahr, nach viermaligem Gewinn des Awards, auf Platz 2 zurückgefallen. Und dort ist sie auch dieses Jahr geblieben. Zudem muss sie mit einer leicht schlechteren Gesamtnote (-0.07) Vorlieb nehmen. Stark eingebüsst hat sie beim Bekanntheitsgrad. Im Vergleich zu Goldbach Media hat Publisuisse deutlich weniger Beurteilungen (-27) erhalten. Dafür glänzt Publisuisse weiterhin mit der besten Note aller Vermarkter bei den Auftraggebern (7.82). Am stärksten zugelegt hat Publisuisse bei den Werbeagenturen (+0.32). Dies reicht zwar nur für den dritten Platz; Publisuisse liegt damit aber doch klar vor Goldbach Media. Genau gleich sieht es aus bei den Serviceleistungen und der Beratungskompetenz. Beim Preis-/Leistungsverhältnis hingegen wurde 2013 fast die ganze Noten-Verbesserung des Vorjahres wieder Preis gegeben. Auf Platz 3 finden wir wiederum die Mediabox. Anders als im Vorjahr, als sie von den Media-Agenturen für alle drei Einzelleistungen die Höchstnote erhielt, reicht es diesmal nur noch zu zwei 2. Plätzen. Wie die Publisuisse hat auch sie den im Vorjahr erzielten Gewinn beim Preis/ Leistungsverhältnis wieder verloren. Dafür holt sie sich diesmal bei den Werbeagenturen die beste Note aller Vermarkter und auch bei den Auftraggebern schaut ein sattes Plus von 0.49 Punkten heraus. Wie im letzten Jahr belegt Publicitas Cinecom den vierten Rang. Möglich wurde dies dank eines sehr ausgewogenen Notenbildes und vor allem dank der zweitbesten Note bei den Auftraggebern. Hart bedrängt wird Publicitas Cinecom allerdings durch die erstmals in dieser Kategorie an den Start gegangene Ringier romandie, Vermarkter von TF1. Nur gerade 0.02 Punkte beträgt der Vorsprung von Publicitas Cinecom auf Ringier romandie.

Online-Vermarkter kommen nicht vom Fleck

Goldbach Audience, bereits 2012 0.26 Punkte eingebüsst, verliert 2013 nochmals 0.18 Punkte und damit drei weitere Ranglistenplätze. Sie muss sich sogar von der erstmals abgefragten Adello geschlagen geben. Diese hat zwei Bestnoten erzielt: Bei den Serviceleistungen (8.5) und bei der Beratungskompetenz (9.0). Aber selbst dies bringt sie lediglich auf den 9. Rang aller Vermarkter. Viele (zu viele) Online-Vermarkter finden sich am Ende der Rangliste. Dies passt irgendwie nicht zum Aufschwung, den die Online-Anbieter dieses Jahr zustande gebracht haben.
 
AUTOR : WALTER WEDER

Dr. Walter Weder ist Mitinhaber der Media.Research.Group und Initiant der Werbemarkt-Studie.

Den Methodenbeschrieb finden Sie hier im PDF-Format.

 

Zwischen halb 6 und 6 Uhr morgens gehen in Barbara Wiesers Büro die Lichter an. Eine kalte Schokolade und einen Happen zu essen, die ersten E-Mails werden verschickt. Dass Wiesers Wohnung nur eine Etage höher liegt als ihr Büro, kommt ihr sehr gelegen. «Zehn Meter Arbeitsweg ist unglaublich praktisch. Da geht keine Zeit verloren.»

Die junge Headhunterin ist geschäftstüchtig. Und das noch mehr, seit sie sich mit Digital Heads selbständig gemacht hat. «Ich gebe jeden Tag Vollgas.» Nach einem Jahr kann die 33-Jährige bereits eine ordentliche Liste abgeschlossener Mandate präsentieren. Unter anderem hat sie einem E-Commerce-Portal einen CEO und einen CMO (Chief Marketing Officer) vermittelt, bei einem Medienkonzern die Stelle des CPO (Chief Product Officer) besetzt und für ein internationales Agenturnetzwerk einen neuen Managing Director gefunden. Momentan sucht sie für einen Online-Marktplatz einen Product Manager E-Commerce und für die zentrale digitale Werbevermarktung eines grossen Schweizer Medienkonzerns einen Chief Technology Officer.

«Ein Headhunter benötigt Ausstrahlung, Freude und Liebe am Menschen.»

Wieser scheint den richtigen Riecher zu haben, wenn es darum geht, Firmen mit den passenden Menschen zusammenzubringen. Die Headhunterin stellt die entscheidenden Fragen und hat ein Gehör für ihre Kunden. «Barbara arbeitet strukturiert, hakt nach, klärt offene Punkte sofort und besetzt die Positionen effektiv. Durch ihr grosses Engagement, ihre Fachkompetenz und ihr gutes Netzwerk werden Mandate schnell und kompetent abgewickelt », sagt etwa Manfred Strobl, CEO der Mediaagentur OMD, die schon mehrere Mandate an Digital Heads vergeben hat.

«Barbara redet nicht lange um den heissen Brei herum, sondern sucht nach konkreten Anhaltspunkten und Lösungen. Sie gibt Feedback und lässt einen nicht im Ungewissen. Das ist zielführend», so Urs Schweizer, Leiter Druck/Services bei der NZZ Mediengruppe. Zeit verlieren will Wieser nicht. Trennen sich Unternehmen von Topkader-Mitgliedern oder Fachspezialisten – und umgekehrt, bleibt zumeist wenig Zeit für die Nachfolgeregelung. Auf Geschwindigkeit im Rekrutierungsprozess ist Wieser eingestellt. «Wir sind sehr flexibel.» In der Suche ist sie dennoch akribisch. Selbst wenn bereits ein valabler Kandidat im Portfolio ist, scannt sie den Markt nochmals von vorne. «Irgendwo tritt immer noch ein neuer Stern auf.» Wenn ihr Gefühl sagt, da draussen gebe es noch einen geeigneteren Kandidaten, legt sie gerne eine Extrarunde ein.

Manchmal ist ein Kandidatenprofil besonders schwierig auffindbar. Dann kommt der Rekrutierungsprozess der Suche einer Stecknadel im Heuhaufen gleich. Andere Male besteht die Schwierigkeit darin, den Wunschkandidaten zu überzeugen, von einer attraktiven Stelle im Ausland in die Schweiz zu wechseln. Da kommt Wieser ihr Verkaufsflair zugute. «Ich erlebe Barbara als einen positiven und offenen Menschen, der auf andere zugeht. Sie hat eine sehr gewinnende Art», sagt Schweizer. «Man merkt sofort: Barbara macht ihren Job mit grosser Begeisterung», so Strobl. Sie ist charmant und überzeugend, bleibt jedoch hartnäckig.

«Als Headhunter muss ich einen guten Elevator Speech auf Lager haben und innert kürzester Zeit bei Kandidaten das Interesse wecken – auch bei der Kaltakquise.»

War ein Mandat besonders herausfordernd, ist die Freude umso grösser, wenn der Abschluss glückt. Das war beispielsweise der Fall, als sie für ein deutsches Unternehmen einen CFO (Chief Financial Officer) rekrutierte. Im Laufe der Suche musste das Kandidatenprofil immer wieder angepasst werden, stetig meldeten neue Parteien Ansprüche an. Vier Monate dauerte es bis zur Vertragsunterzeichnung. Für die Headhunterin eine Geduldsprobe. «Im Normalfall sind wir viel schneller.»

In der Medien- und Onlinebranche ist Wieser gut verankert. Eingestiegen ist sie im Kommunikationsbereich beim Flughafen Zürich und war anschliessend bei Swissport Zürich tätig. Als Messeleiterin bei Maurer + Salzmann hat sie die gesamte Kommunikationsklaviatur kennengelernt, bis sie – mit gerade mal 26 Jahren – durch einen Headhunter «entdeckt wurde». Es war Hans Hofmann, der für die Medien- und Onlinekommunikationswelt rekrutiert.

Bei Hans Hofmann & Partner lernte sie das Handwerk des Headhunters von der Pike auf. Den Research-Bereich, die Direktansprache, den Umgang mit Kunden. Zuerst war sie als Consultant im jüngeren Kaderbereich tätig, in den letzten beiden Jahren deckte sie als Managing Partner die Suche von Fachspezialisten und Führungskräften in den Neuen Medien ab. «Hans und ich waren ein gutes Team», sagt Wieser heute über ihren ehemaligen Partner. Nach sieben Jahren wollte sie dennoch auf eigenen Beinen stehen. Headhunting ist ein People- Business. Sie wollte beweisen, dass die Kunden und Kandidaten an sie glauben – ohne das Dach von Hans Hofmann & Partner.

Ihr Netzwerk pflegt die Headhunterin sorgfältig. Auf den wichtigen Branchenveranstaltungen, an Seminaren und Events von Kunden ist sie präsent und macht sich bei Vermarktern, Mediaagenturen, Onlineportalen, Werbeagenturen und Medienunternehmen visibel.

«Der Peak ist nie erreicht. Das Netzwerk kann immer noch grösser werden.»

Dass Wieser für den Beruf des Headhunters äusserst jung ist, kommt ihr bei der Rekrutierung von jüngeren Fachspezialisten gelegen. Hier schafft sie es mühelos, einen Bezug herzustellen. Doch auch für ihre Kunden scheint das Alter kein Thema. «Sie mischt die Szene auf, das ist gut so», findet Schweizer. Ihren Leistungsnachweis hat sie erbracht. Über die Jahre hinweg hat Wieser ihre eigene Methodik für den Rekrutierungsprozess entwickelt. Heute konzentriert sie sich insbesondere auf zwischenmenschliche Faktoren – zuhören, fühlen, spüren. Onlinemedien und Social Media nutzt sie für den Research-Bereich stark, um auf Kandidaten zu stossen und sich ein Bild von ihnen zu machen (Führt der Kandidat einen Blog? Wie ist sein Netzwerk?) Für die Kontaktaufnahme zieht sie das Telefon vor – oder macht sich noch lieber persönlich einen Eindruck. «Ich achte darauf, wie sich jemand bewegt, wie seine Stimme klingt, wie der Händedruck ist. Daraus kann man viel lesen.»

«Auf keinen Fall sollten mich Kandidaten fragen, wie ich auf sie gestossen bin. Dies wirkt, als wären sie sich ihrer Fähigkeiten nicht bewusst.»

Was den Umgang zwischen Kandidat und Headhunter anbelangt, hat Wieser klare Vorstellungen. «Bei einem Headhunter sollte man gleich professionell auftreten wie im Vorstellungsgespräch.» Es beginnt beim E-Mail-Kontakt (Wie ist der Aufbau, sind die Attachements geordnet?), geht über die Combox- Ansage, die Terminvereinbarung (Wie flexibel ist der Kandidat?) bis zum ersten Treffen.

Auch wenn es bei Digital Heads am Zollikerberg aussieht wie einer modernen Wohnung, werden die Business-Manieren nicht beiseitegelegt. Wer an einem heissen Sommertag im legeren Freizeitoutfit vorbeischaut, gewinnt keine Sympathiepunkte. Wenn sich Wieser an der Kleidung eines Kandidaten stösst, lässt sie ihn das wissen. «Fürs Vorstellungsgespräch beim Kunden müssen wir noch etwas an der Kleidung arbeiten.» Bei Wieser eine Zigarette anzuzünden, währendem man sich mit ihr in der Lounge auf der Terrasse unterhält, ist ebenfalls keine gute Idee. Wer sie warten lässt, wird charmant, aber bestimmt darauf aufmerksam gemacht. «Schön, dass Sie hier sind. Meine Erwartungshaltung an Sie ist von Minute zu Minute gestiegen.» Schaut sie über solche Fauxpas hinweg, wenn ein Kandidat fachlich überzeugt? Schliesslich ist nicht bei jeder Stelle ein Verkaufstalent gesucht. «Natürlich », meint Wieser. «Es ist Teil unseres Jobs, sich in die Kandidaten hineinzuversetzen.» Gibt beispielsweise der introvertierte Fachspezialist bei der Eigenvermarktung im Erstgespräch mit dem Unternehmen zu wenig Gas, greift ihm Wieser gerne unter die Arme und streicht seine Vorzüge und Kenntnisse heraus.

Wieser arbeitet ausschliesslich auf Mandatsbasis. Für die Vermittlung bietet sie verschiedene Modelle an: Ihr Honorar orientiert sich entweder am Bruttojahressalär des Kandidaten oder es wird eine fixe Mandatsgebühr (Flatrate) vereinbart, die zum Beispiel dreiteilig abgerechnet wird: beim Auftrag, bei Kandidatenpräsentation sowie beim Abschluss. Sind die Verträge unterschrieben, beginnt der «On-Boarding-Prozess». Wieser bleibt im Austausch mit Kunde und Kandidat. Wenn Verständigungsschwierigkeiten auftreten, fungiert sie als Vermittler. Dass der Start des Arbeitsverhältnisses glückt, liegt in ihrem Interesse. Schliesslich gewährt sie ihren Kunden eine Erfolgsgarantie – auf Geschäftsleitungsebene sind es zwölf Monate. Falls sich Kandidat und Unternehmen in dieser Zeit trennen, sucht sie kostenlos einen Nachfolger.

Die Gebühren für die Kunden versucht Wieser möglichst gering zu halten. Sie nimmt den Research und das Marktscanning selber vor, auf die Erstellung teurer Persönlichkeitsprofile oder Assessments verzichtet sie wenn immer möglich. Das kommt bei Kunden an. «Ich schätze es, dass Barbara die Kandidatensuche von A bis Z leitet», so Strobl. «Als Inhaberin ohne viel Overheads hebt sie sich zudem mit einem fairen Preis-Leistungs-Verhältnis von der Konkurrenz ab.» Jungunternehmen, zu denen sie den Kontakt sucht, gewährt Wieser auch mal Spezialkonditionen. Sie will am Puls der Zeit bleiben und die aktuellsten Veränderungen mitverfolgen. Gelegentlich stösst sie bei Start-ups auf einen interessanten Kandidaten für einen Transfer zu einem grösseren Unternehmen. Oder aber sie rekrutiert für das Start-up selbst. Wenn dieses expandiert und einen Kopf benötigt, der es in die nächste Phase führt, treibt Wieser die richtige «Kühlerhaubenfigur» auf.

«Ich bin umgeben von spannenden Persönlichkeiten, von «Winners». Ich darf ihre Zukunft mit gestalten und mit ihnen wachsen. Das ist eine grosse Bereicherung.»

Dass gerade im digitalen Bereich stetig neue Firmen gegründet werden, ist für Digital Heads ein Gewinn. Wiesers Augenmerk gilt derzeit Big Data. Doch auch im Real-Time-Advertising stecke nach wie vor Potenzial, ist sie sicher. Gleich spannend findet sie es, den Transformationsprozess von Verlagshäusern in die digitale Zukunft mit zu verfolgen. Entsprechend dem Claim von Digital Heads «Creating Future» sorgt sie mit den richtigen Profilbesetzungen dafür, dass die Unternehmen für die Zukunft gut aufgestellt sind.

Umgekehrt freut sich Wieser, die Kandidaten bei der Karriereplanung zu unterstützen und herauszufinden, in welchem Unternehmen sie ihr Potenzial am besten entfalten können. «Mein Ziel ist es, für die Kandidaten einen so tollen Job zu finden, wie ich ihn selbst finden durfte», so Wieser. «Ich wünsche jedem, dass er mit derselben Freude in den Tag startet.»

Isabel Imper

 

Für Daniel Hartmann ist es eine Rückkehr zu Radio 105, das er bereits bei dessen Gründung im Jahre 1997 ideell und finanziell unterstützt hatte, kurzzeitig auch als Aktionär. Hartmann war bis zum Verkauf seiner Anteile im Jahr 2011 Mitinhaber und Präsident der Contexta Holding in Bern. Als Managing Partner führte er die Geschäfte der Contexta Werbeagentur BSW.

Giuseppe Scaglione wird weiterhin die operative Leitung von Radio 105 innehaben und ist neben Hartmann Mitinhaber.

Die neue Eigentümerschaft muss durch das Bundesamt für Kommunikation Bakom noch genehmigt werden.

(links: Daniel Hartmann, rechts: Giuseppe Scaglione)

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Auch in der Schweiz begeistern sich immer mehr Menschen für diesen digitalen Service. Streaming revolutioniert zwar nicht von heute auf morgen die Mediennutzung, erobert aber doch Zug um Zug den Alltag. Das zeigen die aktuellen Zahlen des «Streaming-Reports» von NET-Metrix, die auf einer Befragung von rund 3200 Internetnutzern ab 14 Jahren in der gesamten Schweiz basieren. Die weltweite Beliebtheit des Streamings zeigt sich auch in der Schweiz. Etwa 3,5 Millionen Konsumenten nutzen hierzulande Video- und Audioinhalte per Internet. Das sind rund zwei Drittel der Schweizer Onliner (65 %). Der Zeitvergleich lässt erkennen, dass die Nutzung von Streaming-Angeboten stetig auf dem Vormarsch ist: 2011 waren es erst circa 3,1 Millionen Verbraucher (59 % der Internetnutzer), die zumindest gelegentlich Web-TV, Videoinhalte auf TV-, News- und Videoportalen, Web-Radio oder Podcasts konsumiert haben.

Ebenfalls gestiegen in diesem Zeitraum ist die Anzahl der Streaming- Heavy- User: Rund 620 000 Konsumenten nutzen heute hierzulande die Dienste im Web täglich oder fast täglich, um bevorzugte TVSendungen anzuschauen oder die Lieblingsmusik anzuhören. Das bedeutet einen Zuwachs von rund 34 Prozent gegenüber dem Jahr 2011 – vor zwei Jahren lag die Zahl der Heavy- Streamer bei knapp 470 000. Damit zählt heute etwa jeder neunte Internetnutzer in der Schweiz (12 %) zur Gruppe der Heavy-Streamer.

Welche Streaming-Angebote sind nun bei den Schweizern am beliebtesten? Der Befragung zufolge am häufigsten genutzt werden Videoportale wie YouTube, Clipfish oder MyVideo. 54 Prozent der Internetnutzer sehen sich hier mehrmals pro Monat oder häufiger Videos an. An zweiter Stelle folgen TV- bzw. News-Portale und ähnliche Seiten (41 %). Spezielle Web-TV-Dienste wie Wilmaa, Zattoo oder Teleboy werden von fast jedem dritten Onliner (29 %) mindestens mehrmals monatlich genutzt. Bei den Audio-Angeboten sind live streamende Web- Radios (35 % Nutzung; plus 2 Prozentpunkte) beliebter als Beiträge aus der Konserve: Die Nutzergemeinde von Archiv-Beiträgen wie Podcasts ist gegenüber 2011 um 3 Prozentpunkte auf 27 Prozent geschrumpft.

Die Erhebung zeigt zudem, dass sich die soziodemografischen Strukturen von Streamern und Onlinern grundsätzlich annähern – ein weiteres Indiz für die Popularität des Streamings. Dennoch sind dem aktuellen Report zufolge unter den Streaming-Nutzern noch immer mehr Männer (57 %) als Frauen (43 %). Und den Löwenanteil der Streamer macht weiterhin die jüngere Bevölkerung aus: sechs von zehn Streaming Usern (60 %) sind 39 Jahre oder jünger.

Ausserdem unterscheiden sich die Streaming- Nutzer von der Gesamtheit der Onliner in Sachen digitaler Adoption. Sie sind häufiger online als der durchschnittliche Internetnutzer und nutzen mehr Devices für den Besuch im Web. So surfen 88 Prozent der Streamer, aber «nur» 81 Prozent der Onliner täglich oder fast täglich im Internet. Streaming-Heavy-User sind dabei noch öfter online als der durchschnittliche Streaming-Nutzer (mehrmals tägliche Webnutzung: neun von zehn vs. sieben von zehn Personen). Darüber hinaus nutzen 55 Prozent der Streamer drei oder mehr Devices, um ins Internet zu gehen. Unter den Streaming Heavy Usern sind es sogar 62 Prozent, die mehrere Endgeräte nutzen. Mit 46 Prozent nutzt dagegen weniger als die Hälfte der Onliner drei oder mehr Geräte fürs Internet.

Clemens Koob

Key Facts

– 3,5 Millionen Schweizer streamen Video- und Audioinhalte (65 % der Onliner).
– 620 000 nutzen Streaming sogar täglich oder fast täglich (12 % der Onliner).
– Videoportale wie YouTube sind am beliebtesten. 54 Prozent der Onliner nutzen sie mehrmals pro Monat oder häufiger.
– Es folgen TV-/News-Portale (41 %), Web-Radio- (35 %) und Web-TV-Dienste (29 %).
– Die Struktur von Streamern und Onlinern insgesamt gleicht sich sukzessive an.
– Noch aber gibt es Unterschiede: Mehr Männer (57 %) als Frauen (43 %) nutzen Streaming. 60 Prozent sind bis zu 39 Jahre jung.
– Streamer sind häufiger im Netz und nutzen mehr Devices für den Internetzugang als der durchschnittliche Onliner.

 

Jost Wirz war während der letzten 17 Jahre aktives Vorstandsmitglied war. «Die Zürcher Handelskammer kann im konstruktiven Dialog zwischen Wirtschaft und Gesellschaft eine ganz wichtige und vertrauenswürdige Rolle einnehmen – und dies scheint mir heute, wo die Bevölkerung aus den verschiedensten Gründen viel wirtschaftskritischer eingestellt ist als auch schon, von entscheidender Bedeutung zu sein», so Geri Aebi zur Wahl.

Der Name «Boost» und der Claim «Activating Shoppers, elevating sales» definieren bereits die Kernkompetenz: «Alle unsere Aktivitäten und Dienstleistungen dienen dem Ziel der Umsatzsteigerung », erklärt Alban Haas, Director Client Service Schweiz bei Boost in Cham. Das Unternehmen bietet Dienstleistungen in den drei Bereichen: Shopper- Marketing, Collectibles’ Promotions und Loyalty Programs. Die Geschichte startete 1987 mit Shop Display AG in Basel. Nach verschiedenen Entwicklungen folgte im Dezember 2012 der Zusammenschluss diverser Spezialisten der Shopper-Activation-Branche zur internationalen Boost. Damit hat das Unternehmen drei Niederlassungen in der Schweiz, den Niederlanden und Belgien. Von diesen Standorten aus werden über 150 internationale Topmarken in über 15 Ländern betreut. «Unser Ziel ist es, in den nächsten fünf Jahren zur Nummer 1 in Europa zu werden», erklärt Alban Haas. Schon heute macht Boost europaweit rund 150 Millionen Franken Umsatz pro Jahr. Und bereits hat das Unternehmen seine Fühler mit zwei Büros auch nach China und Hongkong ausgestreckt.

Shopper-Marketing

Im Bereich «Shopper Marketing» entwickelt Boost massgeschneiderte Konzepte für Promotionen, Degustationen, Product-Sampling-Aktionen, Roadshows, Direktverkaufskampagnen, Events und Ausstellungen. Die Spezialisten von Boost setzen dabei auf das Wissen, dass «nur 4 Prozent der Konsumenten ein klar definiertes Budget haben, wenn sie einen Laden betreten». Um diese noch unentschlossenen Käuferinnen und Käufer im Shop zu «aktivieren», hat Boost in der Schweiz rund 1000 Agenten mit rund 60 000 Einsatztagen pro Jahr im Einsatz. Um seine Promotionsmittel zu gestalten, beschäftigt Boost drei eigene Kreationsabteilungen. Darüber hinaus bietet Boost eine individuelle Kundenbetreuung einschliesslich Inbound- und Outbound-Call-Services. Schnelle Verkaufserfolge gehören zum Ziel ebenso wie langfristige Kundenbeziehungen. Neben Coop werden in Cham auch die Konsumenten von verschiedenen Telekommunikationsanbietern von insgesamt über 100 eigens ausgebildeten Call-Agents betreut. Boost verfügt über Ihre eigene Training-Academy für Coaching, Produkt- und Verkaufsschulungen.

Loyalty-Programs

Mit den Treueprogrammen von Boost ist wohl jeder in der Schweiz schon in Kontakt gekommen. Das Unternehmen in Cham betreut Supercard von Coop. Bei über 4 Millionen Karten gilt es hier 11 Millionen Aufträge rund um die Prämienbestellung zu bewältigen. Betreut werden bei Boost auch Air Miles, Kundenbindungsprogramme bei Banken und Versicherungen sowie im B2B-Bereich diverse Benefit- Programme für Mitarbeitende.

Collectibles’ Promotions

Die Promotions mit Sammelkarten sind speziell ausgerichtet auf Retailer und Hersteller von Fast-Moving- Consumer-Goods. Solche Aktionen laufen in der Regel über sechs bis acht Wochen. Sammelartikel haben eine positive und nachhaltige Wirkung auf das Markenimage. Mithilfe der sozialen Netzwerke haben Sammelaktionen ein sehr grosses Hype-Potenzial. Rund um die «Twistymania» bei der Migros sind in sieben Wochen Dutzende Millionen Figuren an Konsumenten verteilt worden. Die von Boost entwickelte «Nanomania» vor zwei Jahren wurde anschliessend auch in verschiedenen Ländern in Europa umgesetzt. Die Umsatzsteigerung ist dabei nur ein Aspekt solcher Aktionen. Mit dem Ausgeben der begehrten «Joker» ausschliesslich am Mittwoch können Retailer auch ihren Kundenfluss steuern. Mütter, deren Kinder unbedingt einen «Joker» haben möchten, legen ihren Grosseinkauf auf den Mittwoch, wenn Berufstätige arbeiten. Als willkommener Nebeneffekt sind die Supermarkets am Samstag dann nicht überfüllt, wenn die ausgabefreudigen Singles und Pärchen einkaufen. Eine Gefahr, dass sich das Konzept totläuft, kann Alban Haas nicht sehen. Die nächsten Konzepte sind schon in der Pipeline. «Allerdings wissen wir alle, dass man es nicht überstrapazieren soll.»

Andreas Panzeri

Boost ist spezialisiert auf Verkaufsförderung am Point of Sales und Treueprogramme. In den Niederlassungen in der Schweiz, Benelux und China beschäftigt Boost mehr als 260 Vollzeitkräfte und 2600 Teilzeitmitarbeitende. Alban Haas arbeitet seit mehreren Jahren im Bereich Trademarketing und Werbung. Er ist seit 2012 als Director Client Service bei Boost. Vor Boost arbeitete er 1999 für die Blue Spirit Communications – zunächst als Account Director, schliesslich 2010 als CEO des Unternehmens. Laura Mattiucci arbeitet seit 2011 als Marketing Manager für Boost und verantwortete zuvor PR & Kommunikation bei der CMA in Mailand. Laura hält ein Diplom in Public Relations und einen Master of Science, Bauhaus-Universität Weimar.

 

Der Spot ist seit 1. Juli on Air. Ausserdem erhalten vier Millionen Schweizer Haushalte am 5. Juli Post von Battery-Man. In einem gross angelegten Mailing werden Battery-Bags, praktische Beutel zum Batteriensammeln, in die ganze Schweiz versandt.

Battery-Man ist auf Facebook mit rund 18'500 Fans präsent. Die Figur erhalte rege Unterstützung aus der Schweizer Bevölkerung, so die Agentur. Im vergangenen Jahr sei die Batterie-Rücklaufquote von 69 auf 72 Prozent gestiegen.

Verantwortlich bei Inobat: Max Zulliger (Geschäftsführer), Karin Jordi (Leiterin Kommunikation). Verantwortlich bei Polyconsult: Mike Brodbeck, Jeannine Kaiser, (Beratung), Silvio Truffer, Roger Ghezzi (CD), Petra Brönnimann (AD), Ramon Niederhauser, Peer Fankhauser (Grafik). Verantwort-lich bei Shining Pictures: Reiner Roduner (Producer), Jyri Pasanen (Regie), Tobias Dengler (Kamera), Alex Kirschner (Musik).