Pour la troisième fois déjà, la traditionnelle Swiss Party s'est déroulée sur le sable de la Croisette. 115 créateurs helvétiques et leurs invités ont bu, fait la fête, dansé et flirté à la Plage Miramar. Ils ont été invités par les sponsors Publicitas - en tant que représentant suisse du concours - ainsi que par Swissfilm Association et ADC, qui leur ont servi de la cuisine raffinée. La Werbewoche a en ligne a couvert l'événement.

Vous trouverez ici les impressions photographiques de la semaine publicitaire sous forme de fichier PDF. Les images : Andreas Panzeri

Les Lions suisses et les places sur la shortlist 2013
 

Selon Wikipedia, une machine Goldberg est "une machine absurde qui exécute intentionnellement une tâche donnée de manière compliquée, en faisant de nombreux détours inutiles et en suivant des étapes individuelles compliquées. L'exécution compliquée d'une tâche simple n'a pas d'utilité pratique, mais est censée procurer du plaisir lors de l'observation".

Ces réactions en chaîne ont toujours été un plaisir. Autrefois au Musée des Transports, aujourd'hui sur Youtube. D'autant plus lorsque, pour changer, des chiens y participent. Après tout, nous aimons tous les chiens. Le fait que les transitions soient assistées par ordinateur et que la machine soit moins "one-take" qu'il n'y paraît au (tout) premier abord ne joue qu'un rôle secondaire. (hae)
 

A cette occasion, le patron de Tamedia a également évoqué le prétendu échange prévu avec Ringier (Le Matin contre une part de Le-Temps). Et aussi sur son récent engagement auprès de Starticket.

WW : Le chiffre d'affaires 2012 de Tamedia a baissé de 6 pour cent par rapport à l'année record 2011, mais le bénéfice s'est élevé à 152 millions de francs. Malgré cela, vous et l'éditeur Pietro Supino avez qualifié l'année 2012 de "décevante" et "insatisfaisante". Pourquoi ?
Christoph Tonini : Décevant ? Non, nous avons dit que le résultat était intéressant dans un contexte difficile. Mais si le chiffre d'affaires et le bénéfice sont en baisse, cela doit nous faire réfléchir. De plus, le bénéfice comprend des effets uniques et extraordinaires. Le bénéfice opérationnel a baissé de près de 40 millions de francs, ce qui n'est évidemment pas réjouissant.
 
Vous prévoyez maintenant d'économiser 34 millions de francs au total au cours des trois prochaines années. Pourquoi ?
Nous constatons que ce ne sont plus seulement les annonces rubriques qui migrent vers le web, mais aussi la publicité classique dans les journaux. Il s'agit d'une évolution structurelle et non conjoncturelle. Si l'on continue à dessiner cette évolution, nos médias imprimés devront atteindre d'ici trois ans un niveau de coûts inférieur de 34 millions à celui d'aujourd'hui si nous voulons continuer à parler d'une activité rentable. De plus, de nombreux éléments indiquent que le changement structurel pourrait encore s'accentuer.
 
D'où tirez-vous ce chiffre ?
L'objectif d'économie sur trois ans correspond en somme à environ 3,6 pour cent de nos coûts totaux de 849 millions de francs. Tamedia veut de facto économiser 1,2 pour cent par an. Si l'on se réfère à notre secteur de l'impression, qui comprend également les imprimeries et la distribution, cela représente au total 6 pour cent, soit 2 pour cent par an, bien que le recul annuel du chiffre d'affaires soit ici de 5 pour cent. Dans ces conditions, 2 % d'économies par an, c'est tout simplement possible.
 
Cela pourrait donc être pire ?
Oui. Alors nous devons continuer à ajuster nos objectifs.
 
On suppose qu'un premier pas serait un échange entre Tamedia et Ringier : vous cédez à Ringier le Matin déficitaire (soi-disant sans Matin dimanche), en contrepartie Tamedia reçoit la part de Ringier dans Le Temps et donc la grande majorité. Quel est le degré de concrétisation de ces projets ?
Au cours des dix dernières années, Le Matin a régulièrement enregistré des pertes substantielles de plusieurs millions. Grâce à de nombreuses mesures, grandes et petites, l'équipe du Matin a toujours réussi à endiguer quelque peu les pertes. Mais sur la même période, les recettes publicitaires ont encore plus fortement diminué, de plus de deux tiers depuis 2000. Et un renversement de tendance n'est malheureusement pas en vue. Dans cette situation, il serait irresponsable de ne pas envisager toutes les possibilités qui permettraient de sortir le Matin de la zone de pertes et d'assurer l'avenir de ce grand journal. Je ne souhaite toutefois pas m'exprimer sur les personnes avec lesquelles nous discutons de ces idées.
 
Revenons aux mesures d'économie : Tamedia a avoué les avoir communiquées "maladroitement". Est-il possible de communiquer habilement des économies de 34 millions malgré un bénéfice énorme ?
Première maladresse : nous n'avons parlé que d'économies, alors que nous cherchons aussi des améliorations du côté des recettes. En sachant bien sûr que nous ne retrouverions pas un marché en croissance. Deuxièmement, nous avons communiqué les mesures par hasard le soir après notre conférence de presse sur le bilan. De ce fait, les 34 millions d'économies se sont retrouvés directement en face du bénéfice de 152 millions, même si, comme nous l'avons dit, le bénéfice est en fait inférieur. Autre point : nous n'avons manifestement pas réussi à impliquer les cadres dans les réflexions globales au préalable et à faire passer la valeur calculée de 34 millions pour ce qu'elle est : un objectif que nous nous fixons ensemble. Au lieu de cela, le chiffre a été perçu comme un ordre, et certains collaborateurs ont soupçonné que nous avions déjà les projets concrets dans nos tiroirs. Or, ce n'est pas le cas. Nous voulions montrer que nous sommes au début d'un processus.
 
La protestation en Suisse romande a été beaucoup plus forte qu'en Suisse alémanique. Avez-vous été surpris ?
Oui, nous ne nous attendions pas à une telle réaction. Car notre objectif de résultat n'est qu'un objectif parmi d'autres. Nous voulons assurer la pérennité de nos médias, maintenir la diversité de la presse - notamment en Suisse romande - et bien sûr réussir sur le plan économique. Chaque mesure individuelle sera évaluée à la lumière de tous ces objectifs.
 
La presse écrite, les publications et le journalisme de qualité sont les domaines clés de Tamedia, a-t-on dit et répété. Pourtant, aucun investissement n'est réalisé dans ce domaine. Au contraire, c'est justement dans ce domaine que l'on procède à des suppressions.
Stop ! Au cours des dix dernières années, il n'y a sans doute pas eu d'autre entreprise suisse qui ait autant investi dans cette activité principale : Il suffit de penser aux fusions avec Espace Media ou Edipresse Suisse et au rachat des journaux régionaux zurichois - autant d'investissements dans le journalisme, dans les journaux. A cela s'ajoute le développement du journalisme en ligne. Tamedia croit donc à la presse écrite et aux affaires avec le journalisme.
 
Mais ces deux dernières années, vous avez surtout investi dans Search.ch, Jobs.ch et, depuis peu, dans Starticket - tous des portails sans contenu journalistique.
En fait, il ne s'agit pas d'investissements dans des médias journalistiques. Mais dans le secteur des rubriques, qui était à l'origine notre activité principale. Dans ce sens, l'investissement dans Jobs.ch ou Search. ch est pour nous un investissement dans l'avenir : si la publicité continue à se déplacer vers les sites en ligne, ce ne sont pas simplement les fournisseurs étrangers éloignés des médias qui en profitent, mais nous en tant que groupe de médias suisse. Il en va de même pour Homegate.ch et Starticket. Nous pouvons ainsi stabiliser la situation économique de l'entreprise.
 
Ce que vous gagnerez un jour grâce à Homegate, Jobs, Search ou Starticket sera-t-il à nouveau à la disposition des marques éditoriales ? Ou ces portails ne sont-ils que des machines à sous au service des actionnaires ?
L'argent que nous gagnons - peu importe où - nous l'investissons toujours là où des affaires durables peuvent être créées à l'avenir. Nous avons financé l'activité de news en ligne en grande partie avec les bénéfices courants des journaux : Le bénéfice du journal pour pendulaires 20 Minuten a été réinvesti dans le développement de 20 Minuten Online. Mais cela n'a de sens que tant que ces médias continuent de croître et que les investissements ont des chances de réussir. C'est à cette condition que nous continuerons à l'avenir d'investir dans les sites d'information et dans le journalisme. Nous pensons par exemple que la voie à suivre pour les journaux régionaux passe par un modèle payant, combiné à un financement par la publicité. C'est pourquoi nous investissons dans ce domaine. Si ce modèle fonctionne, nous investirons encore davantage.
 
Néanmoins, il serait tout de même cohérent de rendre l'argent que vous gagnez avec les rubriques en ligne aux marques de médias qui ont perdu les rubriques.
Non, les deux modèles commerciaux se sont complètement dissociés. Mais surtout, les portails de rubriques ont eux aussi besoin d'investissements considérables, par exemple dans la technologie, pour rester viables à l'avenir. Dans ces activités, les rendements doivent être élevés, car nous ne savons jamais s'ils seront durables.
 
En 2012, le chiffre d'affaires numérique de Tamedia a augmenté de 2,7 pour cent pour atteindre 148,2 millions de francs, il a représenté 13 pour cent du chiffre d'affaires du groupe. Quelle a été la part des bénéfices ?
Online a enregistré une perte en 2012.
 
La situation est alors d'autant plus dramatique : ce que la presse écrite perd ne peut pas être compensé de près par la communication en ligne, d'autant moins que la communication mobile n'est pas commercialisable de manière lucrative. Vos marques de médias seront donc à court ou à long terme à court d'argent. Tamedia sera-t-elle encore active dans le domaine de l'édition d'ici 10 à 15 ans ?
Vous auriez pu poser cette question il y a dix ans déjà. Car depuis, le Tages-Anzeiger a perdu plus de 300 millions de francs de chiffre d'affaires en raison du recul des offres d'emploi dans la presse écrite. En fait, il ne devrait même plus exister aujourd'hui. Mais nous avons réussi en parallèle à devenir beaucoup plus efficaces dans la rédaction, l'imprimerie, la distribution et au moyen de coopérations. C'est pourquoi le Tages-Anzeiger continue de paraître tous les jours et d'atteindre, en tant que journal et portail d'information, plus de personnes que jamais auparavant. Parce que nous y sommes parvenus, je n'ai aucune crainte pour l'avenir.
 
Changement de sujet : Lundi, vous avez annoncé le rachat de Starticket. Est-ce que Tamedia suit ainsi également la voie de Ringier et devient une entreprise de divertissement ?
Non, 20 minutes et Starticket proposent déjà des billets en commun depuis 2010 et collaborent pour annoncer les événements. De plus, personne en Suisse ne conclut probablement plus de partenariats médiatiques que nos médias. La participation à Starticket est donc une prochaine étape logique, d'autant plus que Starticket est incroyablement fort sur le net avec Print@home et que nous voulons continuer à développer nos activités numériques".
 
Cela peut être judicieux d'un point de vue entrepreneurial, mais la crédibilité journalistique n'en souffre-t-elle pas, comme chez Ringier ?
Non, nos rédactions continueront à couvrir tous les événements qu'elles trouvent intéressants. Ce week-end, 20 minutes a largement couvert le concert de Rihanna à Zurich, bien qu'aucun membre de notre groupe de presse n'ait été partenaire média. Toute autre attitude serait également déraisonnable. Les clients de nos rédactions sont les lecteurs, pas les vendeurs de billets.
 
Autre comparaison avec Ringier : la part de son chiffre d'affaires en ligne est de 18 pour cent, et elle a augmenté de 29 pour cent en 2012. Pourquoi est-ce beaucoup plus chez Ringier que chez Tamedia ?
Je ne connais pas les chiffres de Ringier en détail. Mais à court terme, la comparaison est difficile. De plus, notre objectif premier n'est pas d'augmenter notre chiffre d'affaires, mais de réaliser plus de bénéfices. Ce qui est clair, c'est que Ringier a fait un gros investissement dans un portail polonais de premier plan. Cela a donné un coup de pouce. En revanche, nous avons fermé l'année dernière des activités telles que Scoup.ch ou cédé Swissfriends. ch, qui ont été abandonnées. De plus, les médias existants, notamment les sites d'information, n'ont pas évolué conformément à nos attentes. En revanche, les nouvelles acquisitions n'auront un impact sur le résultat qu'en 2013, nous allons connaître une croissance massive. Nous avons également une série d'offres numériques que nous ne pouvons pas encore consolider, mais pour lesquelles nous prendrons une position majoritaire dans les prochaines années, comme pour Doodle.
 
Vos activités en ligne sont sans doute aussi plus gourmandes en personnel que celles de Ringier ?
Oui, nous exploitons plusieurs sites d'information, Ringier uniquement Blick.ch. Mais il est clair qu'un site d'information n'atteindra jamais la marge d'un site de rubriques. Mais cela ne doit pas non plus être une attente.
 
La commercialisation de l'utilisation mobile est un échec. Mais pourquoi Tamedia souffre-t-il plus que Ringier, par exemple ?
Parce que notre trafic mobile est nettement plus important que celui de Ringier. Pour 20 minutes, plus de 60 pour cent des accès sont désormais mobiles.
 
Que fait Tamedia ?
De la même manière que nous avons mis en place des équipes de vente en ligne, nous envoyons maintenant des équipes de vente spéciales pour les mobiles : en effet, une nouvelle forme de publicité nécessite également un autre suivi de la clientèle. Nous avons en outre réalisé les premiers cas tests avec les CFF et Migros pour montrer que la publicité mobile fonctionne. Les résultats sont prometteurs. Bien sûr, nous sommes encore loin d'atteindre le même niveau de commercialisation que pour les ordinateurs de bureau, mais des augmentations de 50 pour cent, à partir d'un niveau bas, donnent des raisons d'espérer.   
 
Entretien : Markus Knöpfli

Il y a cinq ans, un propriétaire de boutique pouvait compter uniquement sur l'instrument de promotion des ventes qu'est le marketing par moteur de recherche. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Les consommateurs sont davantage attirés par une boutique en ligne via des services de comparaison de prix que par des moteurs de recherche ; les investissements sont inversés. Il est également intéressant de noter que 40 % des consommateurs indiquent qu'ils sont attirés par une boutique en ligne via la publicité à la télévision et dans la presse, alors que seulement 1 % des gérants de boutiques en ligne investissent dans ces canaux. Il existe un décalage évident entre le comportement des acheteurs en ligne et celui des gérants de boutiques, comme le montre une étude allemande*. Les exploitants de boutiques en ligne semblent notamment sous-estimer l'impact de la publicité classique. Contrairement aux moteurs de recherche, elle génère de l'attention et de la confiance. Cette confiance a à son tour une influence sur le comportement de clic : Le consommateur cliquera plus volontiers sur un résultat de recherche d'un nom qui lui est familier.

Toutefois, le consommateur ne place guère de commande après avoir cliqué pour la première fois sur une bannière ou un résultat de recherche. Le processus d'évaluation et d'achat dans le monde en ligne est plus complexe. Pendant le "parcours client", qui s'étend sur plusieurs étapes jusqu'à l'achat, le consommateur utilise les points de contact les plus divers avec le fournisseur : Une bannière, par exemple, attire son attention ; plus tard, le consommateur recherche l'offre via un moteur de recherche, puis compare les fournisseurs sur un site de comparaison des prix ; avant de passer finalement commande dans la boutique en ligne de son choix, il consulte des sites d'évaluation. Le "Customer Journey" a des caractéristiques différentes pour chaque branche et chaque boutique. L'étude actuelle de Google "The Customer Journey to Online Purchase" montre des modèles typiques de l'industrie, malheureusement sans modèle suisse. Malheureusement, seuls les exploitants de sites web savent que le "Customer Journey" individuel peut être consulté via Google Web Analytics.

Cependant, les moteurs de recherche et les comparateurs de prix ne doivent pas être le premier point de contact lors de la recherche de produits. Une autre étude* montre que pour 40 % des consommateurs, la boutique en ligne où ils ont passé leur dernière commande est le point de départ de la recherche d'une offre. Les gérants de boutiques peuvent utiliser ce constat pour promouvoir leurs ventes et éviter la lutte (coûteuse) pour les premières places dans les résultats de recherche : Pourquoi ne pas utiliser la publicité (d'offre) classique pour gagner des clients, convaincre avec l'offre et le service de la boutique en ligne et attirer l'attention sur les offres avec le marketing de la newsletter. Pour aller chercher les consommateurs indécis dans les niches, les instruments de marketing en ligne tels que les bannières, les moteurs de recherche ou les services de comparaison des prix sont utilisés de manière ciblée tout au long du "parcours client". De tels modèles de pensée nécessitent une stratégie cohérente, une configuration professionnelle de Web Analytics ainsi qu'une analyse et une interprétation continues de l'efficacité des mesures.

* Lien vers les études : bit.ly/11Q34kx

Imre Sinka
 

Le nombre d'entreprises médiatiques interrogées dans le cadre du Media Trend Award n'a pratiquement pas évolué par rapport à l'année précédente. Dans la catégorie « Fournisseurs de médias », 42 candidats étaient en lice, contre 20 dans la catégorie « Éditeurs publicitaires » (voir encadré). Répartis par type de média, cela correspond à 25 entreprises de presse écrite, 9 prestataires d’affichage et 28 entreprises de médias électroniques. C’est ainsi que, pour la première fois, le nombre d’entreprises de médias électroniques en lice a dépassé celui des entreprises de presse écrite. Aujourd’hui, pour remporter le Media Trend Award, il faut faire bonne impression auprès des 750 principaux annonceurs et des plus grandes agences de publicité, tout en convainquant l’ensemble des agences médias de la qualité de ses prestations en matière de planification et d’exécution des missions médiatiques.

Cette année, 347 annonceurs et 50 agences de publicité ont fait part de leur impression générale sur au moins l'une des entreprises médiatiques interrogées. 15 agences médias ont passé au crible et évalué les prestations des entreprises médiatiques. Lors de l'enquête portant sur les différentes entreprises médiatiques, chaque personne interrogée peut décider elle-même quelles entreprises elle souhaite évaluer et lesquelles elle ne souhaite pas évaluer. Il ou elle n’est donc pas contraint(e) par le système d’enquête de donner une réponse qu’il ou elle ne peut ou ne souhaite pas donner. Cela explique que les différentes entreprises reçoivent un nombre variable d’évaluations. Naturellement, les grandes entreprises ou celles qui sont présentes depuis longtemps sur le marché reçoivent davantage d’évaluations que les plus petites.

APG – l'entreprise médiatique la plus souvent évaluée

Non seulement les entreprises médiatiques, grandes ou petites, font l'objet d'évaluations à une fréquence variable, mais le type de média a également une grande influence sur la fréquence des évaluations reçues. Ce sont les entreprises de presse écrite qui sont le plus souvent évaluées. Ainsi, toutes les entreprises de presse écrite de Suisse alémanique reçoivent 100 évaluations ou plus. Les plus évaluées sont 20 Minuten avec 236 évaluations et le groupe Ringier Blick avec 196 évaluations ; les moins évaluées sont le St. Galler Tagblatt et la Südostschweiz avec 100 évaluations. Dans les autres types de médias, les écarts entre les médias les plus évalués et les moins évalués sont bien plus importants. Chez les régies d’affichage, par exemple, l’APG a reçu 260 jugements et la CCO 188 ; Swissplakat (WWP Plakatwerbung), en revanche, n’en a reçu que 39. La situation est similaire chez les régies publicitaires télévisées. C’est Goldbach Media qui recueille le plus grand nombre d’évaluations (167), suivie de Publisuisse avec 140 évaluations. C’est le nouveau venu sur le marché, WerbeWeischer, qui a été le moins souvent évalué, avec à peine 31 évaluations. Les prestataires et régies publicitaires en ligne font l’objet de jugements encore un peu moins fréquents. Google s’est hissé en tête avec 111 jugements. Il est suivi par 20min.ch avec 96 jugements. C’est Adwebster, avec 35 jugements, et Adello, avec 26, qui ont fait l’objet du plus petit nombre de jugements.

Les vendeurs en ligne bénéficient d'une « Share of Voice » nettement plus élevée sur Mediamarkt

Ce qui est encore plus intéressant, c'est l'évolution de ces chiffres par rapport à l'année précédente. Bien que, dans l'ensemble, un nombre nettement plus important de donneurs d'ordre aient évalué les entreprises de médias (2013 : 347 ; 2012 : 286), le nombre d'évaluations reçues a diminué pour presque tous les médias. Cela s'explique principalement par le fait que la grande majorité des personnes interrogées n'évaluent désormais plus que les médias qu'elles connaissent grâce à leur travail de communication. Il en résulte, pour chaque entreprise de médias, des évaluations moins nombreuses mais plus sévères.

Cependant, toutes les entreprises médiatiques ne sont pas touchées dans la même mesure par cette évolution. Un type d'entreprise parvient à faire exception : les éditeurs en ligne. Pas tous, certes, mais certains s'en sortent particulièrement bien. 20min.ch a gagné 29 évaluateurs supplémentaires par rapport à 2012, Blick.ch 19 et Newsnetz 12. Google a également progressé (+6). Ces éditeurs en ligne ont ainsi considérablement accru leur « share of voice » sur le marché des médias. Et ce, non seulement par rapport aux autres fournisseurs en ligne et aux annonceurs en ligne, dont aucun n’a réussi à progresser. Ils ont également progressé par rapport à tous les autres acteurs, en particulier par rapport aux entreprises de presse écrite et aux éditeurs d’affiches, qui ont tous dû essuyer des pertes (moins d’évaluations reçues). Du côté de la presse écrite, le Tages-Anzeiger a perdu 15 évaluateurs, le groupe Ringier Blick 13 et la NZZ 8. «20 Minuten» (-1) et «AZ Medien» (-2) s’en sont presque tirés à bon compte. Du côté des régies d’affichage, APG a perdu 18 évaluateurs et E-Advertising pas moins de 20. Les pertes enregistrées par les régies télévisuelles sont à peine moins importantes : Tele Züri (-15), Publicitas Cinecom (-13), Publisuisse (-8) et Goldbach Media (-3). Nous suivrons cette évolution de très près dans les années à venir, car c’est là que réside la clé du succès, non seulement pour le prix, mais aussi sur le plan commercial. Laissons de côté l’analyse du nombre d’évaluations reçues, et donc du degré de notoriété, pour nous concentrer sur l’évaluation elle-même.

20 minutes d'avance sur le septième, mais avec de nouveaux poursuivants

Pour une année supplémentaire, « 20 Minuten » reste le meilleur prestataire médiatique sur le marché suisse des médias. « 20 Minuten » remporte la victoire au classement général grâce à une performance élevée et constante dans tous les critères d'évaluation. Dans l'ensemble, sa note de 7,92 en 2013 n'est inférieure que de 0,07 point à celle de 2012. Voici le détail des résultats : les annonceurs attribuent à 20 Minuten exactement la même note que l'année précédente (7,88). 20 Minuten a progressé auprès des agences de publicité (+0,39) et en termes de notoriété (+0,11). En revanche, 20 Minuten subit un recul dans l’évaluation de ses prestations par les agences médias (prestations de service -0,24, compétence en matière de conseil -0,22 et rapport qualité-prix -0,43).

APG remonte à la 2e place et CCO se retrouve 3e d'un cheveu

Contrairement à « 20 Minuten », l'APG a réussi à améliorer sa note globale de 0,1 point par rapport à l'année précédente, pour atteindre 7,71. L'écart avec « 20 Minuten » s'est réduit de 0,17 point et s'élève désormais à 0,21. L'évolution des différentes notes de l'APG est exactement inverse de celle de « 20 Minuten ». Là où « 20 Minuten » a progressé, l'APG a reculé, et inversement. L’APG a donc perdu du terrain auprès des agences de publicité (-0,16) et en termes de notoriété (-0,1), mais a progressé auprès des agences médias (prestations de service +0,28, compétence en matière de conseil +0,42 et rapport qualité-prix +0,2). Clear Channel Outdoor peut être qualifié de malchanceux. Déjà évincée du podium l’année dernière par l’APG avec un écart de 0,02 point, elle est à nouveau reléguée à la troisième place cette année par l’APG, avec un écart encore plus faible (0,01 point).

Et qu'en est-il de la NZZ ?

Quatre fois d'affilée à la deuxième place, après avoir remporté ce prix à plusieurs reprises auparavant, la NZZ ne parvient cette fois-ci plus à monter sur le podium. Pire encore : elle doit même s'incliner face à un nouveau venu et recule ainsi à la cinquième place en 2013. Sa note globale a baissé de 0,16 point. Elle n’a progressé que dans la catégorie des agences de publicité (+0,22), tandis qu’elle a légèrement reculé chez les donneurs d’ordre (-0,08). Les baisses enregistrées au niveau des prestations individuelles pèsent davantage dans la balance (prestations de service -0,16, compétence en matière de conseil -0,43 et rapport qualité-prix -0,37).

20min.ch – une nouvelle étoile montante

Et maintenant, place à la surprise de cette édition des Awards : 20min.ch. L'année dernière, ce prestataire en ligne le mieux noté occupait encore la 15e place avec une note inférieure à sept (6,96). En 2013, il réussit un bond en avant spectaculaire. Avec une progression de 0,71 point, il occupe désormais la quatrième place, à seulement 0,04 point de la deuxième place. Ainsi, pour la première fois, le meilleur prestataire en ligne devance également le meilleur annonceur télévisé. Comment cela s'explique-t-il ? Comme nous l’avons vu plus haut, 20min.ch est le site qui a enregistré le plus grand nombre d’évaluations supplémentaires. Cela a amélioré sa note en matière de notoriété de 1,66. En revanche, l’évaluation par les annonceurs s’est détériorée (-0,11), tandis que celle des agences de publicité s’est améliorée (+0,4). Les agences médias sont quant à elles tout simplement ravies. Les prestations de service sont notées 8,29 et la compétence en matière de conseil atteint même 8,59, soit la note la plus élevée de toutes les entreprises médiatiques. En ce qui concerne le rapport qualité-prix, une note de 7,86 suffit pour décrocher la troisième place.

Goldbach Media, meilleur régie publicitaire grâce à ses bonnes performances

Goldbach Media a réussi à réitérer sa victoire de l'année dernière tout en creusant son avance sur Publisuisse de 0,19 point. D'une part, Goldbach Media a gagné 0,12 point, tandis que Publisuisse en a perdu 0,07. Goldbach Media recueille le plus grand nombre d'évaluations parmi tous les régies publicitaires. Cela lui vaut la meilleure note en matière de notoriété. Par ailleurs, Goldbach Media affiche également le meilleur rapport qualité-prix de toutes les régies publicitaires. Ce qui a toutefois été déterminant pour remporter ce prix, c’est que Goldbach Media a encore plus progressé dans les autres domaines que dans le rapport qualité-prix (+0,29) : prestations de service (+0,64) et compétence en matière de conseil (+0,47). En revanche, l’évaluation a légèrement reculé chez les annonceurs (-0,06) et les agences de publicité (-0,09).

Publisuisse se classe deuxième avec des résultats mitigés

Après avoir remporté ce prix à quatre reprises, Publisuisse a reculé à la deuxième place l'année dernière. Et elle y est restée cette année également. Elle doit en outre se contenter d'une note globale légèrement inférieure (-0,07). C'est surtout en termes de notoriété qu'elle a fortement reculé. Par rapport à Goldbach Media, Publisuisse a reçu nettement moins d’évaluations (-27). En revanche, Publisuisse continue de briller en obtenant la meilleure note de tous les régies publicitaires auprès des annonceurs (7,82). C’est auprès des agences de publicité que Publisuisse a le plus progressé (+0,32). Cela ne lui suffit certes que pour la troisième place, mais Publisuisse devance ainsi clairement Goldbach Media. Il en va exactement de même pour les prestations de service et la compétence en matière de conseil. En revanche, en matière de rapport qualité-prix, la quasi-totalité de l’amélioration de la note enregistrée l’année précédente a été perdue en 2013. On retrouve à nouveau Mediabox à la 3e place. Contrairement à l’année précédente, où elle avait obtenu la note maximale de la part des agences médias pour les trois prestations individuelles, elle ne parvient cette fois-ci qu’à décrocher deux 2e places. Tout comme Publisuisse, elle a également perdu le gain réalisé l’année précédente en matière de rapport qualité-prix. En revanche, elle obtient cette fois-ci la meilleure note de tous les régies publicitaires auprès des agences de publicité et affiche également une nette progression de 0,49 point auprès des annonceurs. Comme l’année dernière, Publicitas Cinecom occupe la quatrième place. Ce résultat a été rendu possible grâce à un tableau de notes très équilibré et surtout grâce à la deuxième meilleure note obtenue auprès des annonceurs. Publicitas Cinecom est toutefois talonnée de près par Ringier romandie, l’agence de commercialisation de TF1, qui fait son entrée dans cette catégorie. L’avance de Publicitas Cinecom sur Ringier romandie n’est que de 0,02 point.

Les spécialistes du marketing en ligne n'arrivent pas à avancer

Goldbach Audience, qui avait déjà perdu 0,26 point en 2012, perd encore 0,18 point en 2013 et recule ainsi de trois places supplémentaires au classement. Elle doit même s'incliner face à Adello, évaluée pour la première fois. Cette dernière a obtenu deux notes maximales : pour les prestations de service (8,5) et pour la compétence en matière de conseil (9,0). Mais même cela ne lui permet d’atteindre que la 9e place parmi tous les spécialistes du marketing. De nombreux (trop nombreux) spécialistes du marketing en ligne se retrouvent en bas du classement. Cela ne correspond pas vraiment à l’essor que les prestataires en ligne ont connu cette année.
 
AUTEUR : WALTER WEDER

Le Dr Walter Weder est copropriétaire de Media.Research.Group et l'initiateur de l'étude sur le marché publicitaire.

Vous trouverez la description de la méthode ici au format PDF.

 

Entre 5h30 et 6h du matin, les lumières s'allument dans le bureau de Barbara Wieser. Un chocolat froid et une bouchée à manger, les premiers e-mails sont envoyés. Le fait que l'appartement de Wieser ne se trouve qu'un étage plus haut que son bureau est très pratique pour elle. "Dix mètres pour aller travailler, c'est incroyablement pratique. On ne perd pas de temps".

La jeune chasseuse de têtes a le sens des affaires. Et encore plus depuis qu'elle s'est mise à son compte avec Digital Heads. "Je me donne à fond tous les jours". Après un an, la jeune femme de 33 ans peut déjà présenter une bonne liste de mandats achevés. Elle a notamment trouvé un CEO et un CMO (Chief Marketing Officer) pour un portail de commerce électronique, le poste de CPO (Chief Product Officer) pour un groupe de médias et un nouveau Managing Director pour un réseau international d'agences. Actuellement, elle cherche un Product Manager E-Commerce pour une place de marché en ligne et un Chief Technology Officer pour la régie publicitaire numérique centrale d'un grand groupe de médias suisse.

"Un chasseur de têtes doit avoir du charisme, du plaisir et de l'amour pour les gens".

Wieser semble avoir le bon flair lorsqu'il s'agit de mettre en relation les entreprises et les personnes adéquates. La chasseuse de têtes pose les questions décisives et est à l'écoute de ses clients. "Barbara travaille de manière structurée, creuse les choses, clarifie immédiatement les points en suspens et pourvoit efficacement les postes. Grâce à son grand engagement, à ses compétences professionnelles et à son bon réseau, les mandats sont traités rapidement et de manière compétente", déclare Manfred Strobl, CEO de l'agence média OMD, qui a déjà confié plusieurs mandats à Digital Heads.

"Barbara ne tourne pas longtemps autour du pot, mais cherche des points de repère et des solutions concrètes. Elle donne un feed-back et ne laisse pas dans l'incertitude. Cela permet d'atteindre l'objectif", déclare Urs Schweizer, responsable de l'impression/des services au sein du groupe de médias NZZ. Wieser ne veut pas perdre de temps. Lorsque les entreprises se séparent de leurs cadres supérieurs ou de leurs spécialistes - et inversement - il reste généralement peu de temps pour régler la succession. Wieser s'adapte à la vitesse du processus de recrutement. "Nous sommes très flexibles". Dans sa recherche, elle est néanmoins méticuleuse. Même si elle a déjà un candidat valable dans son portefeuille, elle scanne à nouveau le marché depuis le début. "Une nouvelle étoile apparaît toujours quelque part". Si son intuition lui dit qu'il y a encore un candidat plus approprié dehors, elle n'hésite pas à faire un tour supplémentaire.

Il arrive qu'un profil de candidat soit particulièrement difficile à trouver. Le processus de recrutement s'apparente alors à la recherche d'une aiguille dans une botte de foin. D'autres fois, la difficulté consiste à convaincre le candidat souhaité de passer d'un poste attractif à l'étranger à un poste en Suisse. C'est là que le flair de Wieser pour la vente est utile. "Je trouve que Barbara est une personne positive et ouverte, qui va vers les autres. Elle a une attitude très engageante", dit Schweizer. "On remarque tout de suite que Barbara fait son travail avec beaucoup d'enthousiasme", ajoute Strobl. Elle est charmante et convaincante, mais reste tenace.

"En tant que chasseur de têtes, je dois avoir un bon elevator speech en réserve et éveiller l'intérêt des candidats en très peu de temps - même lors d'une prospection à froid".

Si un mandat était particulièrement exigeant, la joie est d'autant plus grande lorsque la conclusion est réussie. Ce fut par exemple le cas lorsqu'elle a recruté un CFO (Chief Financial Officer) pour une entreprise allemande. Au cours de la recherche, le profil du candidat a dû être adapté à plusieurs reprises, et de nouvelles parties ont constamment fait part de leurs exigences. Quatre mois se sont écoulés jusqu'à la signature du contrat. Une épreuve de patience pour la chasseuse de têtes. "En temps normal, nous sommes beaucoup plus rapides".

Wieser est bien ancrée dans le secteur des médias et de la communication en ligne. Elle a débuté dans le domaine de la communication à l'aéroport de Zurich et a ensuite travaillé chez Swissport Zurich. En tant que directrice de salon chez Maurer + Salzmann, elle a appris à connaître tous les rouages de la communication jusqu'à ce qu'elle soit "découverte" par un chasseur de têtes, alors qu'elle n'avait que 26 ans. Il s'agissait de Hans Hofmann, qui recrute pour le monde des médias et de la communication en ligne.

Chez Hans Hofmann & Partner, elle a appris le métier de chasseur de têtes de fond en comble. Le domaine de la recherche, l'approche directe, le contact avec les clients. Elle a d'abord travaillé comme consultante dans le domaine des jeunes cadres, puis ces deux dernières années, en tant que Managing Partner, elle s'est occupée de la recherche de spécialistes et de cadres dans les nouveaux médias. "Hans et moi formions une bonne équipe", dit aujourd'hui Wieser à propos de son ancien partenaire. Après sept ans, elle a néanmoins voulu voler de ses propres ailes. La chasse de têtes est un people business. Elle voulait prouver que les clients et les candidats croyaient en elle - sans le parapluie de Hans Hofmann & Partner.

La chasseuse de têtes entretient soigneusement son réseau. Elle est présente aux manifestations importantes de la branche, aux séminaires et aux événements organisés par ses clients et se rend visible auprès des marketeurs, des agences médias, des portails en ligne, des agences de publicité et des entreprises de médias.

"Le pic n'est jamais atteint. Le réseau peut toujours s'agrandir".

Le fait que Wieser soit extrêmement jeune pour le métier de chasseur de têtes l'aide à recruter des spécialistes plus jeunes. Elle parvient sans peine à établir un lien. Mais l'âge ne semble pas non plus être un problème pour ses clients. "Elle bouscule la scène, c'est une bonne chose", estime Schweizer. Elle a fait ses preuves. Au fil des années, Wieser a développé sa propre méthodologie pour le processus de recrutement. Aujourd'hui, elle se concentre en particulier sur les facteurs interpersonnels - écouter, sentir, ressentir. Elle utilise beaucoup les médias en ligne et les médias sociaux pour le domaine de la recherche, afin de tomber sur des candidats et de se faire une idée d'eux (le candidat tient-il un blog ? Quel est son réseau ?) Pour la prise de contact, elle préfère le téléphone - ou se fait encore plus facilement une impression en personne. "Je fais attention à la façon dont quelqu'un bouge, au son de sa voix, à sa poignée de main. On peut en déduire beaucoup de choses".

"Les candidats ne doivent en aucun cas me demander comment je les ai rencontrés. Cela donne l'impression qu'ils ne sont pas conscients de leurs capacités".

En ce qui concerne les relations entre le candidat et le chasseur de têtes, Wieser a des idées claires. "Avec un chasseur de têtes, il faut se comporter de manière aussi professionnelle que lors d'un entretien d'embauche". Cela commence par le contact par e-mail (quelle est la structure, les pièces jointes sont-elles ordonnées ?), passe par l'annonce dans la boîte vocale, la prise de rendez-vous (quelle est la flexibilité du candidat ?) et se termine par la première rencontre.

Même si les locaux de Digital Heads à Zollikerberg ressemblent à un appartement moderne, les manières professionnelles ne sont pas mises de côté. Celui qui se présente en tenue décontractée par une chaude journée d'été ne gagne pas de points de sympathie. Si Wieser est choquée par la tenue d'un candidat, elle le lui fait savoir. "Pour l'entretien d'embauche chez le client, il faut encore travailler un peu sur la tenue". Allumer une cigarette chez Wieser pendant qu'on discute avec elle dans le salon sur la terrasse n'est pas non plus une bonne idée. Ceux qui la font attendre en sont avertis de manière charmante, mais ferme. "Je suis content que vous soyez là. Mes attentes à votre égard augmentent de minute en minute". Passe-t-elle outre ce genre de faux pas lorsqu'un candidat convainc sur le plan professionnel ? Après tout, un talent de vendeur n'est pas recherché pour chaque poste. "Bien sûr", répond Wieser. "Cela fait partie de notre travail de nous mettre à la place des candidats". Si, par exemple, le spécialiste introverti n'accélère pas assez lors du premier entretien avec l'entreprise, Wieser lui donne volontiers un coup de main et souligne ses avantages et ses connaissances.

Wieser travaille exclusivement sur la base de mandats. Elle propose différents modèles pour le placement : Ses honoraires s'orientent soit sur le salaire annuel brut du candidat, soit sur des frais de mandat fixes (flat rate), qui sont par exemple facturés en trois parties : lors du mandat, lors de la présentation du candidat et lors de la conclusion. Une fois les contrats signés, le processus d'"on-boarding" commence. Wieser reste en contact avec le client et le candidat. Si des difficultés de compréhension surviennent, elle joue le rôle de médiateur. Il est dans son intérêt que le début de la relation de travail se passe bien. Enfin, elle accorde à ses clients une garantie de succès - au niveau de la direction, il s'agit de douze mois. Si le candidat et l'entreprise se séparent pendant cette période, elle cherche gratuitement un successeur.

Wieser essaie de maintenir les frais pour les clients aussi bas que possible. Elle effectue elle-même la recherche et l'analyse du marché et renonce autant que possible à établir des profils de personnalité ou des évaluations coûteuses. Les clients apprécient. "J'apprécie que Barbara gère la recherche de candidats de A à Z", déclare Strobl. "En tant que propriétaire sans beaucoup d'overheads, elle se démarque en outre de la concurrence par un rapport qualité-prix équitable". Wieser accorde parfois des conditions spéciales aux jeunes entreprises avec lesquelles elle cherche à entrer en contact. Elle veut rester à la pointe de l'actualité et suivre les changements les plus récents. De temps en temps, elle tombe sur un candidat intéressant pour un transfert dans une plus grande entreprise. Ou alors, elle recrute pour la start-up elle-même. Si celle-ci est en pleine expansion et a besoin d'une tête pour la guider vers la phase suivante, Wieser trouve la bonne "figure de proue".

"Je suis entouré de personnalités passionnantes, de "winners". Je peux contribuer à façonner leur avenir et grandir avec eux. C'est un grand enrichissement".

Le fait que de nouvelles entreprises soient constamment créées dans le domaine numérique est un atout pour les têtes numériques. Wieser se concentre actuellement sur le Big Data. Mais elle est sûre que la publicité en temps réel a encore du potentiel. Elle trouve tout aussi passionnant de suivre le processus de transformation des maisons d'édition vers un avenir numérique. Conformément au slogan de Digital Heads "Creating Future", elle veille à ce que les entreprises soient bien préparées pour l'avenir grâce aux bons profils.

Inversement, Wieser se réjouit d'aider les candidats à planifier leur carrière et à trouver l'entreprise dans laquelle ils pourront le mieux développer leur potentiel. "Mon objectif est de trouver pour les candidats un emploi aussi formidable que celui que j'ai pu trouver moi-même", explique Wieser. "Je souhaite à chacun de commencer sa journée avec la même joie".

Isabel Imper

 

Pour Daniel Hartmann, il s'agit d'un retour à Radio 105, qu'il avait déjà soutenue idéologiquement et financièrement lors de sa création en 1997, et dont il avait été brièvement actionnaire. Jusqu'à la vente de ses parts en 2011, Hartmann était copropriétaire et président de Contexta Holding à Berne. En tant que Managing Partner, il a dirigé les affaires de l'agence de publicité Contexta BSW.

Giuseppe Scaglione continuera à assurer la direction opérationnelle de Radio 105, dont il est copropriétaire avec Hartmann.

La nouvelle propriété doit encore être approuvée par l'Office fédéral de la communication (OFCOM).

(à gauche : Daniel Hartmann, à droite : Giuseppe Scaglione)

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En Suisse aussi, de plus en plus de personnes s'enthousiasment pour ce service numérique. Le streaming ne révolutionne certes pas l'utilisation des médias du jour au lendemain, mais il conquiert peu à peu le quotidien. C'est ce que montrent les chiffres actuels du "Streaming-Report" de NET-Metrix, basés sur une enquête menée auprès de quelque 3200 internautes de 14 ans et plus dans toute la Suisse. La popularité mondiale du streaming se manifeste également en Suisse. Environ 3,5 millions de consommateurs utilisent ici des contenus vidéo et audio par Internet. Cela représente environ deux tiers des internautes suisses (65 %). La comparaison dans le temps montre que l'utilisation des offres de streaming est en constante progression : en 2011, seuls 3,1 millions de consommateurs (59 % des internautes) consommaient au moins occasionnellement de la web TV, des contenus vidéo sur des portails TV, d'information et vidéo, de la web radio ou des podcasts.

Le nombre d'utilisateurs de streaming heavy a également augmenté durant cette période : environ 620 000 consommateurs utilisent aujourd'hui quotidiennement ou presque les services sur le web pour regarder leurs émissions de télévision préférées ou écouter leur musique préférée. Cela représente une augmentation d'environ 34% par rapport à 2011 - il y a deux ans, le nombre de heavy-streamers était d'à peine 470 000. Ainsi, environ un internaute sur neuf en Suisse (12 %) fait aujourd'hui partie du groupe des heavy-streamers.

Quelles sont les offres de streaming les plus appréciées par les Suisses ? Selon l'enquête, les portails vidéo comme YouTube, Clipfish ou MyVideo sont les plus utilisés. 54 % des internautes y regardent des vidéos plusieurs fois par mois ou plus souvent. Les portails TV ou d'information et sites similaires arrivent en deuxième position (41 %). Les services de web TV spéciaux comme Wilmaa, Zattoo ou Teleboy sont utilisés au moins plusieurs fois par mois par près d'un internaute sur trois (29 %). En ce qui concerne les offres audio, les webradios diffusées en direct (35 % d'utilisation ; plus 2 points de pourcentage) sont plus appréciées que les contributions en conserve : la communauté d'utilisateurs de contributions archivées telles que les podcasts a diminué de 3 points de pourcentage par rapport à 2011 pour atteindre 27%.

L'enquête montre en outre que les structures sociodémographiques des streamers et des internautes se rapprochent fondamentalement - un indice supplémentaire de la popularité du streaming. Cependant, selon le rapport actuel, les hommes (57 %) sont toujours plus nombreux que les femmes (43 %) parmi les utilisateurs de streaming. Et la population jeune se taille toujours la part du lion parmi les streamers : six utilisateurs de streaming sur dix (60 %) ont 39 ans ou moins.

En outre, les utilisateurs de streaming se distinguent de l'ensemble des internautes en matière d'adoption numérique. Ils sont plus souvent en ligne que l'internaute moyen et utilisent plus d'appareils pour visiter le web. Ainsi, 88 % des streamers, mais "seulement" 81 % des internautes surfent sur Internet tous les jours ou presque. Les streaming-heavy users sont encore plus souvent en ligne que l'utilisateur moyen de streaming (utilisation du web plusieurs fois par jour : neuf personnes sur dix contre sept sur dix). En outre, 55% des streamers utilisent trois appareils ou plus pour se connecter à Internet. Parmi les streaming heavy users, ce sont même 62 pour cent qui utilisent plusieurs terminaux. En revanche, avec 46 pour cent, moins de la moitié des internautes utilisent trois appareils ou plus pour se connecter à Internet.

Clemens Koob

Faits clés

- 3,5 millions de Suisses regardent des contenus vidéo et audio en streaming (65 % des personnes en ligne).
- 620 000 utilisent même le streaming tous les jours ou presque (12 % des internautes).
- Les portails vidéo comme YouTube sont les plus populaires. 54 % des internautes les utilisent plusieurs fois par mois ou plus.
- Viennent ensuite les portails de télévision/d'information (41 %), les services de web-radio (35 %) et de web-TV (29 %).
- La structure des streamers et des internautes en général s'harmonise progressivement.
- Mais il y a encore des différences : plus d'hommes (57 %) que de femmes (43 %) utilisent le streaming. 60% ont jusqu'à 39 ans.
- Les streamers sont plus souvent en ligne et utilisent plus d'appareils pour se connecter à Internet que l'internaute moyen.

 

Jost Wirz a été un membre actif du comité directeur au cours des 17 dernières années. "La Chambre de commerce de Zurich peut jouer un rôle très important et digne de confiance dans le dialogue constructif entre l'économie et la société - et cela me semble essentiel aujourd'hui, alors que la population est beaucoup plus critique à l'égard de l'économie qu'elle ne l'était déjà, pour toutes sortes de raisons", a déclaré Geri Aebi à propos de son élection.

Le nom "Boost" et le slogan "Activating Shoppers, elevating sales" définissent déjà la compétence clé : "Toutes nos activités et prestations de service ont pour objectif d'augmenter le chiffre d'affaires", explique Alban Haas, directeur du service clients Suisse chez Boost à Cham. L'entreprise propose des services dans trois domaines : le shopper marketing, les promotions sur les articles de collection et les programmes de fidélisation. L'histoire a commencé en 1987 avec Shop Display AG à Bâle. Après différents développements, la fusion de divers spécialistes de la branche Shopper-Activation a eu lieu en décembre 2012 pour former la société internationale Boost. L'entreprise compte ainsi trois succursales en Suisse, aux Pays-Bas et en Belgique. Depuis ces sites, elle s'occupe de plus de 150 grandes marques internationales dans plus de 15 pays. "Notre objectif est de devenir le numéro 1 en Europe dans les cinq prochaines années", explique Alban Haas. Aujourd'hui déjà, Boost réalise un chiffre d'affaires d'environ 150 millions de francs par an dans toute l'Europe. Et l'entreprise a déjà étendu ses tentacules en Chine et à Hong Kong avec deux bureaux.

Marketing du shopper

Dans le domaine du "Shopper Marketing", Boost développe des concepts sur mesure pour des promotions, des dégustations, des actions d'échantillonnage de produits, des roadshows, des campagnes de vente directe, des événements et des expositions. Les spécialistes de Boost s'appuient sur le fait que "seuls 4 pour cent des consommateurs ont un budget clairement défini lorsqu'ils entrent dans un magasin". Pour "activer" ces acheteurs encore indécis dans le magasin, Boost dispose en Suisse d'un millier d'agents qui effectuent environ 60 000 jours de travail par an. Pour concevoir ses moyens de promotion, Boost emploie trois départements de création propres. De plus, Boost propose un suivi individuel des clients, y compris des services d'appels entrants et sortants. L'objectif est d'obtenir rapidement des résultats de vente et d'établir des relations durables avec les clients. Outre Coop, les consommateurs de différents opérateurs de télécommunications sont également pris en charge à Cham par plus de 100 agents d'appels au total, spécialement formés à cet effet. Boost dispose de sa propre Training-Academy pour le coaching, la formation aux produits et à la vente.

Programmes de fidélisation

Tout le monde en Suisse a probablement déjà été en contact avec les programmes de fidélité de Boost. L'entreprise de Cham gère la Supercard de Coop. Avec plus de 4 millions de cartes, il s'agit ici de gérer 11 millions de commandes de primes. Boost gère également Air Miles, des programmes de fidélisation de la clientèle auprès des banques et des assurances ainsi que, dans le secteur B2B, divers programmes d'avantages pour les collaborateurs.

Promotions de Collectibles

Les promotions avec des cartes à collectionner sont spécialement conçues pour les détaillants et les fabricants de fast moving - consumer goods. De telles promotions se déroulent généralement sur six à huit semaines. Les articles à collectionner ont un effet positif et durable sur l'image de marque. Avec l'aide des réseaux sociaux, les actions collectives ont un très grand potentiel d'engouement. Autour de la "Twistymania" chez Migros, des dizaines de millions de figurines ont été distribuées aux consommateurs en sept semaines. La "Nanomania" développée par Boost il y a deux ans a ensuite été mise en œuvre dans différents pays d'Europe. L'augmentation du chiffre d'affaires n'est qu'un aspect de telles actions. En distribuant les "jokers" tant convoités exclusivement le mercredi, les détaillants peuvent également gérer leur flux de clients. Les mères dont les enfants veulent absolument un "Joker" font leurs gros achats le mercredi, lorsque les personnes actives travaillent. L'effet secondaire bienvenu est que les supermarchés ne sont alors pas bondés le samedi, lorsque les célibataires et les couples qui aiment dépenser font leurs achats. Alban Haas ne voit pas le risque que le concept s'essouffle. Les prochains concepts sont déjà dans le pipeline : "Toutefois, nous savons tous qu'il ne faut pas en abuser".

Andreas Panzeri

Boost est spécialisé dans la promotion des ventes sur le point de vente et les programmes de fidélité. Dans ses filiales en Suisse, au Benelux et en Chine, Boost emploie plus de 260 personnes à temps plein et 2600 personnes à temps partiel. Alban Haas travaille depuis plusieurs années dans le domaine du trademarketing et de la publicité. Il a rejoint Boost en 2012 en tant que Director Client Service. Avant Boost, il a travaillé en 1999 pour Blue Spirit Communications - d'abord comme Account Director, puis finalement comme CEO de l'entreprise en 2010. Laura Mattiucci travaille depuis 2011 en tant que Marketing Manager pour Boost et était auparavant responsable RP & communication chez CMA à Milan. Laura est titulaire d'un diplôme en relations publiques et d'un Master of Science de l'université Bauhaus de Weimar.

 

Le spot est à l'antenne depuis le 1er juillet. Par ailleurs, quatre millions de ménages suisses recevront le 5 juillet un courrier de Battery-Man. Dans le cadre d'un mailing de grande envergure, des Battery-Bags, des sacs pratiques pour la collecte des piles, seront envoyés dans toute la Suisse.

Battery-Man est présent sur Facebook avec environ 18'500 fans. Le personnage bénéficie d'un vif soutien de la part de la population suisse, précise l'agence. L'année dernière, le taux de retour des piles serait passé de 69 à 72 pour cent.

Responsable chez Inobat : Max Zulliger (directeur), Karin Jordi (responsable de la communication). Responsable chez Polyconsult : Mike Brodbeck, Jeannine Kaiser, (conseil), Silvio Truffer, Roger Ghezzi (CD), Petra Brönnimann (AD), Ramon Niederhauser, Peer Fankhauser (graphisme). Responsable chez Shining Pictures : Reiner Roduner (producteur), Jyri Pasanen (réalisateur), Tobias Dengler (caméra), Alex Kirschner (musique).