Beide neuen Mitglieder bringen langjährige Agenturerfahrung in lokalen Kleinagenturen wie in internationalen Netzwerken mit, wie es in einer Mitteilung heisst.

Jonathan Schipper, 35, Senior Account Director, arbeitete nach dem Wirtschaftsgymnasium und während dem Studium zum Bachelor der Wirtschaftskommunikation als Berater mehrere Jahre für Agenturen wie Bonaparte und Y&R Group Switzerland, aber auch auf Kundenseite (Tempobrain). Er bringt nun sein Wissen seit April 2013 auf den unterschiedlichsten Kunden von Ogilvy & Mather ein, wobei er Agentur und Netzwerk bereits aus einer früheren Anstellung kennt.

Markus Sidler, 55, Senior Copy Writer und Strategic Planner, blickt auf eine bald 30-jährige Tätigkeit als Texter zurück, unter anderem für Grendene & Lanz, Publicis und McCann-Erickson Zürich, wo er auch Creative Director war. Aufgrund seiner anschliessenden Selbständigkeit im Bereich on- und offline Kommunikation verfügt er heute auch über ein praktisches Verständnis der digitalen Welt. Seit 2005 für Ogilvy & Mather tätig, unterstützt er die Agentur nicht nur im textlich/konzeptionellen, sondern auch im strategischen Bereich.

Jonathan Schipper und Markus Sidler freuen sich zusammen mit den weiteren Geschäftsleitungsmitgliedern Gaby Zimmerli, Thomas Bolliger und Daniel Plüss auf die neue Herausforderung.
 

«Tama hat uns bei den Tests mit ihrem erfrischenden Humor einige Lachanfälle und «Magic Moments» beschert. Gleichzeitig ging sie heikle Themen mit viel Charme und Köpfchen an. Mit ihren multikulti-Einflüssen eine spannende Kombination», so Joiz-Programm-Chefin Elif Erisik.

Die 25-jährige Bankkauffrau mit tamilischen Wurzeln sieht sich selber ebenfalls als Wirbelwind: «Ich bin nicht zu überhören und kann mir das laute Lachen nicht verkneifen. Die Zuschauer zu unterhalten und zum Lachen zu bringen ist mein persönliches Ziel. «Bärndütsch» ist meine zweite Muttersprache. Trotzdem werde ich den indischen Akzent zu Unterhaltungszwecken hier und da mal verwenden.»

Dass sie den Moderatoren-Job bei joiz bekommen hat und nun das «Living Room»-Team ergänzt, freut sie ganz besonders: «Schon als Aussenstehende wusste ich, dass das Joiz-Team jung, frech und lustig ist. Ich mag die entspannte Art und Weise wie hier gearbeitet wird. Ausserdem darf ich jeden Tag das machen, was ich sonst in der Freizeit machen würde. Sprich alles über Künstler in Erfahrung bringen, Musik Videos anschauen, kreativ sein und nicht zu letzt moderieren.»

 

Gemeinsam wollen Raufeld Medien und die DPA multimediale Projekte für Verlage und andere Kunden verwirklichen. Vom eigenen redaktionellen Angebot der DPA Deutsche Presse-Agentur bleiben die Projekte, zu denen unter anderem Kundenmagazine gehören, getrennt. Die Publikationen werden vor allem von Raufeld Medien konzipiert und gestaltet. Die DPA setzt ihren Schwerpunkt bei der Vermarktung und steuert bei Bedarf einzelne Inhalte bei. Dies schreibt die DPA in einem Communiqué auf Presseportal.ch.
 

Die Schaffhauser Nachrichten und weitere Kundenaufträge werden ab dem 1. Januar 2014 bei NZZ Print, die Zeitungsdruckerei der Neuen Zürcher Zeitung, gedruckt. Angesichts der Überkapazitäten im Zeitungsdruck habe man nach eingehender Prüfung keine wirtschaftliche vertretbare Möglichkeit mehr gesehen, die 23jährige Anilox-Zeitungsrotation zu ersetzen, schreibt die ZDS in einer Mitteilung. Mit dem Wechsel zu NZZ Print seine Qualität und Betriebssicherheit künftig gewährleistet.

Die 1989 gekaufte Druckmaschine sei ein Prototyp gewesen mit einer Technologie, die nachher nicht mehr weiterverfolgt worden sei, sagte ZDS- Verwaltungsratspräsident Norbert Neininger gemäss SDA in einem Interview mit den SN vom Donnerstag. Sie genüge den heutigen Anforderungen nicht mehr und sei auch pannenanfällig geworden. Deshalb hätte eine neue Maschine angeschafft werden müssen, was Investitionen in Millionenhöhe nötig gemacht hätte, wie Neininger gemäss SDA weiter erklärte. Es seien zwar verschiedene Möglichkeiten geprüft worden, übrig geblieben sei aber nur die Schliessung.

Für die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden sozialverträgliche Lösungen gesucht, wozu die ZDS einen Sozialplan anbietet.

Bei der ZDS handelt es sich um ein Tochterunternehmen der Meier + Cie, Verlag der Schaffhauser Nachrichten, und der Rotaz Schaffhausen, das 1992 gegründet wurde und von den beiden Aktionären seither gemeinsam betrieben wird.
 

Die teilnehmenden Apps werden in zehn Kategorien von jeweils sechs bis acht Top-Experten nach professionellen Kriterien bewertet und in einer Rangliste platziert. Die besten Anwendungen pro Kategorie erhalten an der grossen Award-Night am 20. November 2013 die Gold-, Silber- und Bronze-Auszeichnungen. Zudem wird auch ein Master-Preis für das beste aller App-Projekte vergeben.

Transparenz und Qualität in der App-Welt: Der Award

Die Ziele des neuen Wettbewerbs sind die Förderung von Transparenz und Qualitätsstandards in der Schweizer App- und Mobile-Branche, die Verbreitung und Darstellung von innovativen Konzepten sowie das Angebot von Networking-Gelegenheiten. Kernthema von «Best of Swiss Apps» ist der innovative und erfolgreiche Einsatz von App-Technologien.

«Best of Swiss Apps»

«Best of Swiss Apps» wird von den gleichen Organisationen verantwortet, die bereits seit vierzehn Jahren den erfolgreichen Wettbewerb «Best of Swiss Web» durchführen: Die Gesamtleitung obliegt der Best of Swiss Web, die sich paritätisch aus dem Branchenverband Simsa und der Netzmedien zusammensetzt. Das Steering-Board mit Claudio Dionisio (Simsa) und Heinrich Meyer (Netzmedien) wurde erweitert durch Experten aus der Mobile- und App-Welt: Joachim Hagger vom Branchenverband Smama, Andreas Hüppi als Präsident der BoSW-Kategorie «Mobile» sowie Christof Zogg von Microsoft.

Die Ausschreibung zum neuen Wettbewerb «Best of Swiss Apps» startete am 14. August 2013, Eingabeschluss ist am 30. September 2013.

 

Mit der neuen englischen Version «Drowning is quick and silent» soll der Präventions-Clip der Schweizerischen Lebensrettungs-Gesellschaft SLRG jetzt noch mehr Menschen darauf hinweisen, dass Kinder schnell und lautlos ertrinken. Die Schweizerische Lebensrettungs-Gesellschaft macht mit dem kurzen, bewegenden Film «Lautloses Ertrinken» seit Mai 2012 darauf aufmerksam. Der Film verzeichnet seit seiner Aufschaltung auf Youtube und auf der Projekt-Website Das-wasser-und-ich.ch grosse Beachtung, so die SLRG in einer Mitteilung vom Donnerstag. Im September ehrte ihn die Jury der «Cannes Corporate Media & TV Awards» mit einem Goldenen Delphin (Werbewoche.ch berichtete).

Jetzt auch in englischer Fassung

Den Film «Lautloses Ertrinken» gibt es bisher auf Deutsch, Französisch und Italienisch. Neu ist der kurze, bewegende Film auch in einer englischen Fassung mit dem Titel «Drowning is quick and silent» zu sehen. «Wir von der Schweizerischen Lebensrettungs-Gesellschaft SLRG konzentrieren uns bei unserer Kampagne auf die Schweiz», sagt Anita Moser, die Leiterin des Projektes «Das Wasser und ich», und fügt an: «Wasserunfälle sind in der Schweiz und weltweit die zweithäufigste unfallbedinge Todesursache von Kleinkindern. Wir wollen mit dem Spot möglichst viele Menschen aus möglichst vielen Kulturkreisen sensibilisieren, damit sie ihre Kinder in Wassernähe immer im Auge behalten und in Griffnähe bleiben.»

Alle vier Sprachversionen von «Lautloses Ertrinken» wurden realisiert von der Bieler Filmagentur Element P, Regie und Kamera Daniel Reichenbach.
 

Mit dem Verkauf der Washington Post an Jeff Bezos, des Boston Globe an den Milliardär John Henry sowie eines traditionsreichen Herzstücks der Springer AG an die Funke-Gruppe einhergehend, schossen bei jeder dieser Transaktionen die Spekulationen und Fehlbewertungen ins Kraut. Der publizistische Umgang mit den Megadeals zeigt einmal mehr, wie sehr sich eine Branche schadet, die über alles und jeden in der Welt berichtet, indes aber meint, auf sachkompetente Beobachter des eigenen Metiers in ihren Redaktionen locker verzichten zu können.

Das Erbe des Unternehmensgründers werde «verraten », hiess es beispielsweise vielstimmig zum Springer- Funke-Deal, und mit dem Verkauf von Hamburger Abendblatt, Berliner Morgenpost und Hörzu verabschiede sich das grössere der beiden Verlagshäuser «vom Journalismus». Wer solchen Quatsch verbreitete, hat sich vermutlich nicht gefragt, wie ein begnadeter Verleger wie Axel Springer wohl selbst auf die Digitalisierung der Branche reagiert hätte, und zeigt obendrein, dass er das wichtigste Momentum des Internets nicht verstanden hat: «The winner takes it all» – dieser Grundsatz gilt im Netz viel stärker als in der Realwirtschaft.

Microsoft, Google, Facebook und Amazon sind dafür die herausragenden Beispiele, aber das Prinzip gilt auch für Teilmärkte wie das Online- Rubrikengeschäft mit Auto-, Immobilien- oder Partnerschaftsanzeigen, und eben auch für News-Sites: Wer wissen möchte, was in der Welt los ist, klickt sich im angelsächsischen Raum absehbar auf cnn.com, nytimes.com oder theguardian.com, und in der Schweiz auf newsnet.ch oder nzz.ch. Wer sich wiederum informieren möchte, was bei ihm zu Hause um die Ecke passiert, hat in aller Regel lokale oder hyperlokale Websites zur Verfügung. Aufgerieben werden dazwischen die grossen Regionalzeitungen, wenn sie nicht, wie bei Tamedia, bereits Teil eines Nachrichten-Netzwerks wie newsnet. ch sind.

In der «guten, alten» Print-Ära haben sie ihrerseits meist als hochprofitable Monopolisten die Anzeigenkunden ausgeplündert – sei das die werbetreibende Wirtschaft, sei es der Kleininserent, der eine neue Freundin oder jemand sucht, der mit seinem Pudel Gassi geht. Wir wissen inzwischen, dass diese Zeiten der Regionalzeitungsmonopole auf Nimmerwiedersehen vorbei sind: «Zeitungen müssen sich in Zukunft ohne Anzeigen finanzieren», so zitierte jüngst der Spiegel (Nr. 32/2013) den Chef einer der grossen Mediaagenturen. Analysiert man die Megadeals zusammengenommen, so fällt auf, dass alle verkauften Zeitungstitel grosse Regionalblätter sind – auch die Washington Post ist letztendlich trotz der überregionalen Ausstrahlung ihrer Website als US-Hauptstadt-Zeitung nie über diesen Status hinausgekommen. Zu erwarten steht, dass die neuen Eigentümer all jene Grausamkeiten gegenüber ihren Redaktionen begehen werden, die in Häusern wie der Washington Post Co., der New York Times Co., die bisher am Boston Globe verblutet ist und auch der Springer AG undenkbar schienen – denn sie waren allesamt als Arbeitgeber bekannt für eine gewisse Noblesse, während zumindest in Deutschland sowohl die Funke-Gruppe (vormals WAZ-Gruppe) als auch Jeff Bezos’ Amazon bereits bekannt dafür sind, dass sie ihre Arbeitnehmer nach Kräften ausquetschen und bei Bedarf auch ohne viel Aufhebens vor die Tür setzen.

Regionalredaktionen sind systemrelevant

Man kann es Häusern wie der New York Times Co. und der Springer AG nicht verdenken, dass sie sich von ihrem Regionalzeitungsballast trennen. Digital haben auch sie nur eine Zukunft, wenn sie ihre Kräfte bündeln und ihre Wettbewerber mit nationalen News-Sites wie nytimes.com, welt.de oder bild.de auf die Plätze verweisen, statt diesen im eigenen Haus mit Regionalzeitungs-Websites Konkurrenz zu machen.

Es kann und darf uns allen indes nicht gleichgültig sein, was mit den Regionalzeitungsredaktionen passiert. Zwar wurde in der Vergangenheit gerade dort viel unnötige Doppel- und Dreifacharbeit verrichtet. Der zweite und dritte Sportreporter, der aus demselben Verlagshaus über dasselbe Fussballspiel berichtete, liess sich zum Beispiel wegrationalisieren, ohne dass das Gemeinwesen und der Journalismus Schaden nahm. Andererseits sind grosse, funktionsfähige Regionalredaktionen – darauf hat gerade Heribert Prantl, Mitglied der Chefredaktion der Süddeutschen Zeitung, neuerlich hingewiesen – «systemrelevant» für den Journalismus und für die Demokratie. Ohne ihre Recherchekapazität und ohne ihr institutionelles Gedächtnis droht die «vierte Gewalt» ihre Funktionsfähigkeit zu verlieren. Denn die überregionalen Grossen der Branche sind letztlich auf die Zulieferungen der Regionalzeitungen angewiesen und haben längst nicht mehr in jeder Grossstadt eigene Korrespondenten vor Ort. Selbst wo es diese noch gibt, ersetzen solche Einmannbüros auch keine Lokalredaktion, sondern schlachten deren Arbeit allenfalls mehr oder minder zuverlässig überregional aus.

Wenn aber der Journalismus nicht mehr arbeitsteilig und flächendeckend seine Kontrollfunktion ausübt, wächst die Gefahr, dass sich Korruption und Machtmissbrauch in Politik und Wirtschaft rapide ausbreiten. Machthaber, das wusste bereits Joseph Pulitzer, haben nun einmal weit mehr Respekt vor recherchierenden, unabhängigen Journalisten als vor Staatsanwälten und ordentlichen Gerichten. Wo es solche Journalisten nicht mehr gibt, hebeln mit grosser Wahrscheinlichkeit politische Populisten und populistische Medienmogule gemeinsam die Demokratie aus – Berlusconi und Erdogan lassen grüssen.

Stephan Russ-Mohl
 

Dies hat kürzlich Transparency International im Rahmen einer jährlichen repräsentativen Befragung herausgefunden. Zum ersten Mal stehen die Redaktionen dabei schlechter da als die öffentliche Verwaltung und das Parlament. In einer Allensbach-Umfrage bewegen sich Journalisten im Blick auf ihr berufliches Ansehen seit Jahren in schlechter Gesellschaft von Politikern und Bankern, weit abgeschlagen von Ärzten und Krankenschwestern, Lehrern und Handwerkern. Auch die Amerikaner beklagen sich heftig über Leistungsabfall und Glaubwürdigkeitsverluste der Medien. Ein knappes Drittel von ihnen, so ermittelte kürzlich das Project for Excellence in Journalism (PEJ), hat deshalb bereits seinen Nachrichten- Anbieter gewechselt. In einer vorangehenden PEJStudie beklagten 80 Prozent der Befragten, Journalisten würden häufig von «mächtigen Personen oder Institutionen beeinflusst», und 75 Prozent attestierten ihnen, sie seien «nicht in der Lage, faktengetreu zu berichten».

Ergänzend wartete das Pew Research Center kürzlich mit einer Umfrage auf, wer aus Sicht der US-Bevölkerung am ehesten einen «Beitrag zum Allgemeinwohl» leiste: Das Militär sowie Lehrer und Ärzte führten diese Rangliste an, auf den letzten Plätzen landeten Journalisten, Manager und Rechtsanwälte. Insgesamt geht es seit Jahren, ja Jahrzehnten bergab mit der journalistischen Glaubwürdigkeit – und in den letzten Jahren hat sich die Abwärtsspirale offenbar beschleunigt.

Woher kommt das? Einmal gewiss durch die Umwälzungen, die das Internet mit sich gebracht hat. Seitdem die Publika online «alles gratis» erwarten und die Werbetreibenden bei Google, Facebook & Co zielgruppengenauer ihre Adressaten erreichen als mit herkömmlichen Massenmedien, werden die Sparzwänge für viele Redaktionen immer absurder. Vor allem der journalistische Nachwuchs und freie Mitarbeiter werden gnadenlos ausgebeutet – und sind auf zusätzliche Einkommensquellen angewiesen, um zu überleben, was manche von ihnen auch korrumpierbar macht. In den Redaktionen selbst ist weit weniger Recherche-Kapazität vorhanden als früher. Das tägliche Bombardement mit Pressemeldungen und PRBotschaften, die in die Medien «reingedrückt» werden, hat sich dramatisch verschärft. Zudem ist im Vorfeld der Redaktionen eine Grauzone entstanden: Vielfach lässt sich Journalismus nicht mehr trennscharf von Öffentlichkeitsarbeit abgrenzen, weil freie Mitarbeiter in beiden Bereichen tätig sind.

Vermutlich rührt der Glaubwürdigkeitsverlust des Journalismus aber auch daher, dass Journalisten gerne mit zweierlei Mass messen: Von anderen fordern sie jederzeit Rechenschaft und Transparenz ein; wenn es ums eigene Geschäftsgebaren geht, mangelt es indes gerade an diesen Tugenden. Ein grossangelegtes vergleichendes EU-finanziertes Forschungsprojekt unter Leitung von Susanne Fengler (TU Dortmund) hat in zwölf europäischen und in zwei arabischen Ländern der Frage nachgespürt, wie sich Journalisten zu ihrem eigenen Fehlverhalten stellen. Die Ergebnisse, die kürzlich in Brüssel präsentiert wurden, sind in ihrer Zweideutigkeit sehr erhellend. Befragt wurden insgesamt 1762 Journalisten.

In allen untersuchten Ländern bekannten sie sich durchgängig zur Rechenschaftspflicht der Medien, aber sobald es konkret wurde, wollten sie doch sehr viel lieber dem «eigenen Gewissen» als irgendwelchen Selbstkontrollinstanzen wie Presseräten, Ombudsleuten oder auch Vorgesetzten gegenüber verantwortlich sein. Erstaunlich ehrlich auch die Antwort, dass sie im Zweifelsfall eher ihren Quellen gegenüber als ihren Publika «voll und ganz» Rechenschaft zu schulden glaubten. Nur in Spanien und Jordanien gaben die Befragten die Antwort, die in den journalistischen Ethik-Kodizes vorgesehen ist – dass Loyalität vor allem den Lesern, Hörern und Zuschauern gebührt.

Wahrscheinlich haben die Glaubwürdigkeitsverluste auch damit zu tun, dass die Medien zwar über alles Mögliche «aufklären», aber kaum über sich selbst. Mit Ausnahme einiger weniger Qualitätsblätter geht die Berichterstattung über Journalismus und über Medien gegen null, im Fernsehen gibt es zum Thema fast nur Comedy-Formate (wie z.B. die «heute-show»). Auch die Schulen tun sich leider mit Medienkunde schwer, und wer zu wenig über den Medienbetrieb weiss, kann eben auch nicht differenziert urteilen .

Stephan Russ-Mohl leitet das Europäische Journalismus-Observatorium an der Universität Lugano.
 

Um was es mir hier geht: In Zeiten, wo gespart werden muss, wo Angst vor einer Krise herrscht oder diese aber auch nur herbeigeredet ist, wird zuerst der am einfachsten zu reduzierende Budgetposten «der Marketingaufwand» reduziert oder gar gestrichen. Am besten funktioniert das zur Ferienzeit, im berühmten Sommerloch. Die Konsumenten sind ja in den Ferien und kümmern sich nicht ums Konsumieren. So denken die Unternehmen. Ich denke da anders.

Herr Müller kauft sich in den Ferien in der Toskana im Tabacchi im Dorf eine FAZ, um sie – so er ja Zeit hat – am Swimmingpool gründlich zu lesen. Dabei trifft er bei 40 Seiten auf nicht mal eine halbe Seite Werbung. Dabei hätte er doch wunderbar Zeit, sich über ein neues Auto, ein anderes Ferienziel, eine neue Sonnenbrille, ein wirksameres Sonnenschutzmittel oder die neueste Swatch zu informieren.

Meine Theorie: Wenn die Werbetrommeln stumm sind, würde man ein leises Klopfen hören und beachten. Warum werben alle zur gleichen Zeit oder zur gleichen Zeit nicht? Ich würde vorschlagen, meine kreativ umgesetzte, originelle und unlangweilige Werbebotschaft dann zu verkünden, wenn die anderen schweigen. Diese Strategie der antizyklischen Werbung hat auch noch andere Vorteile. Die Werbeflächen oder -zeiten sind kostengünstiger. Die Briefkästen sind nicht überfüllt und – wie gesagt – der Konsument kann sich auf meine Botschaft konzentrieren und ist nicht abgelenkt.

Wer aber gar nicht wirbt oder kleinkariert und ängstlich, wie es Tendenz in der Werbung ist, der ist dem Sterben nahe. Henry Ford hat nicht nur den berühmten Satz (siehe Headline) ausgesprochen. Er sagte auch: «Ich weiss, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiss nur nicht, welche Hälfte.» Der Milliardär Paul Getty sagte: «Ohne Werbung wäre ich heute Millionär.» Ich bin der Meinung, Werbung ist ein wichtiges Glied in unserer Wirtschaft. Befindet man sich in der Krise, braucht es kreative Ideen, auch in der Werbung.

Da ich zurzeit in Italien weile, erlebe ich täglich, wie ansonsten ein kreatives Land in ihrer Wirtschafts- und Finanzkrise erstarrt. Nichts ändert sich. Die Geschäfte schliessen um 13 Uhr und öffnen erst wieder um 16.30 Uhr. Die noch verbleibenden Touristen schlendern durch die ausgestorbenen Gassen. Post aus der Schweiz ist nach 6 Wochen immer noch nicht angekommen. Das Steueramt hier weiss immer noch nicht, welcher Steuersatz für 2013 in Anwendung kommt. Aber Berlusconi kann seine Strafe in der Bunga-Bunga-Villa absitzen.

Ich hoffe, dass wir die Sommerloch- und Angsthasen- Werbekrise kreativer meistern. Mein Aufsteller ist, dass ich nach 4 Wochen Pause nun wieder motzen darf.

 

WW: Herr Kaiser, wie sieht die neue Partnerschaft aus? Gründen Sie eine neue gemeinsame Firma?
Thomas Kaiser: Beide Partner – Ringier und Seven Ventures – pflegen einen intensiven Austausch in Bezug auf mögliche Investments und entscheiden fallweise, in welcher Form und in welchem Verhältnis sie sich bei einzelnen Start-up-Unternehmen engagieren. Es wird somit weder eine gemeinsame Firma noch ein Fonds gegründet.

Seven Ventures geht bekanntlich jeweils so vor: Die Firma sucht junge Unternehmen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung im B2C-Bereich anbieten. Dann bietet sie diesen Unternehmen Werbezeiten auf den Sendern Pro7, Sat1 und Kabel 1 sowie auf deren Onlineplattformen an und erhält dafür entweder eine Umsatzbeteiligung (Mediafor- Revenue) oder eine Firmenbeteiligung (Media- for-Equity). – Können Sie eine Firma nennen, die dank Seven Ventures gross geworden ist?
Ein gutes Beispiel ist der Online-Mode-Shop Zalando: Hier sieht man, in welchen Grössenordnungen das Modell funktioniert und was in relativ kurzer Zeit bewegt werden konnte.

Welche Rolle wird nun Ringier spielen? Wollen Sie zusätzlich Werbeplätze in Print, Radio und Online offerieren?
Genau, und zwar ebenfalls mit dem Investitionsfokus B2C. Die Medienreichweite beider Partner zur Erreichung der Branding- oder Abverkaufsziele der Beteiligungen ist sehr komplementär. Der Marketingmix kann sich je nach Ausrichtung des Beteiligungsunternehmens stark verändern. Durch das Zusammenspiel von Offline- und Online-Kanälen wird die Wirksamkeit von Kampagnen deutlich verstärkt. Mit den Print- und Radiokanälen kann zudem eine verstärkte Regionalisierung der Werbung erfolgen.

Was ist das Ziel aus Ringier-Sicht?
Zunächst geht es vor allem darum, mit jungen Online- Unternehmern in Kontakt zu treten und mit ihnen zusammen ihre Unternehmen weiterzuentwickeln. Unser Ziel ist es aber auch, diese Unternehmen an die traditionellen Medien und ihre Wirkung heranzuführen. Denn erfahrungsgemäss fangen viele erst in einer sehr späten Phase an, traditionelle Kanäle zu nutzen. Zuvor tummeln sie sich oft über mehrere Jahre hinweg einzig in den Onlinekanälen – wobei es ihnen dort meist nur langsam gelingt, Bekanntheit und Reichweite aufzubauen.

Nach welchen Kriterien werden die Firmen ausgewählt?
Das Unternehmen muss bereits am Markt aktiv sein und über eine bestehende «Infrastruktur» verfügen: ein starkes Gründerteam, eine vorhandene Basistechnologie, eine funktionierende Mobile- App, Kundendienst, Logistik etc. Ein idealer Kandidat hat bereits in überschaubarem Rahmen nachgewiesen, dass sein Geschäftsmodell auf Marktinteresse stösst (beispielsweise gemessen an der Anzahl Downloads der Mobile-App). Nun geht es um den schnellen Aufbau von Bekanntheit und Marktposition. Genau hier setzt die Kooperation von Ringier und Seven Ventures an. Idealerweise – aber nicht zwingend – besteht auch ein Potenzial für eine internationale Expansion in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Interessierte Start-ups können sich unter www.ringierdigital.ch/ventures melden.

Warum wird seitens Ringier ausgerechnet Ringier Digital aktiv?
Ringier Digital verfügt über das entsprechende «Umfeld» und bietet zahlreiche «Anknüpfpunkte» für die Jungunternehmer: Marketing-, Technologie- und Prozess-Know-how. Der Austausch von erfahrenen Online-Unternehmern mit jungen Start-up-Unternehmern stellt neben der Medienreichweite und finanziellen Mitteln einen unschätzbaren Wert für beide Seiten dar. Ringier Digital hält dabei aber durchaus auch die Augen für die anderen Ringier-Geschäftsbereiche Publishing und Entertainment offen. Das Ventures-Geschäft ist somit nicht nur auf die Geschäftsmodelle der Ringier Digital (Classifieds, E-Commerce, Digital Marketing) beschränkt.

Ringier wird also eine Art Bank, die Mediakredite gewährt. Was befähigt Ringier zu dieser neuen Rolle? Und wie viel Geld wird jährlich dafür bereitgestellt?
Ringier Digital hat aufgrund der eigenen Historie (etwa durch den Aufbau der Scout24-Schweiz- Gruppe) Erfahrung bei der Entwicklung von Online- Geschäftsmodellen und spricht die Sprache von Gründern. Wir haben kein fixes Ventures-Budget festgelegt. Es ist uns klar, dass in verschiedenen Fällen Mediavolumina allein nicht genügen, sondern dass auch Cash für Investitionen in Technologie, Verkaufspersonal oder Customer-Services nötig sein wird, im Sinne einer klassischen Finanzierung.

Vereinbaren Sie jeweils mit den Start-ups Vorkaufsrechte?
Dies kann fallweise vereinbart werden, wenn bereits früh klar ist, dass sich daraus eine strategische Beteiligung entwickeln wird oder die Verzahnung mit bestehenden Ringier-Beteiligungen offensichtlich ist. In der Regel wird dies zu Beginn der Kooperation jedoch nicht der Fall sein. Eine Option ist durchaus auch die finanzielle Beteiligung an einem potenziellen Verkauf des Unternehmens an Dritte (Trade Sale) in einer späteren Phase.

Ab wann gilt die Partnerschaft?
Die Partnerschaft ist bereits am Start. Erste Beteiligungsoptionen werden aktuell analysiert. Neben Optionen, die für beide Partner neu sind, analysieren wir auch den Transfer von Modellen in die Schweiz, die von Seven Ventures in Deutschland bereits erfolgreich entwickelt worden sind.

Was steht in der Schweiz im Vordergrund: das Media-for-Equity- oder das Media-for-Revenue- Geschäft?
Das lässt sich heute noch nicht abschätzen. Wir kommunizieren deshalb aktiv beide Modelle. Welches Modell für ein Unternehmen sinnvoll ist und wie hoch die Umsatzbeteiligung ist, muss im Einzelfall diskutiert werden.

Ist eine Umsatzbeteiligung fair? Damit sahnen ja Ringier und Seven Ventures selbst in Verlustjahren ab.
Sie ist mehr als fair. Es geht ja nicht darum, Medialeistung zu verschenken, sondern die Einstiegshürde zu Medienkanälen extrem tief zu halten, die diesen jungen aufstrebenden Unternehmen in dieser Entwicklungsphase sonst nicht zur Verfügung stünden. Wir haben zudem – auch Ringier-intern – bei Medienkooperationen die Erfahrung gemacht, dass die Medienkanäle nur dann sinnvoll optimiert und der Erfolg aktiv gestaltet wird, wenn eine «Mindestzahlung » dafür erfolgt.

Profitieren auch bestehende Beteiligungen von Ringier (Geschenkidee, Scout24-Portale, Qualipet etc.) von der neuen Partnerschaft?
Geschenkidee.ch – ein Ringier-Unternehmen – schaltet beispielsweise seit August TV-Werbung in den Kanälen der ProSiebenSat1-Gruppe auf Basis einer Media-for-Revenue Vereinbarung. Damit zeigen wir, dass diese Form der Medienkooperation auch für uns selbst eine sinnvolle Marketingmassnahme darstellt. Natürlich wollen wir so auch erste Erfahrungen sammeln.

Warum setzt Ringier beim Ventures-Modell überhaupt auf Seven Ventures? Ist das Medium TV hierfür derart entscheidend?
In der Tat haben wir beim Aufbau der Markenbekanntheit unserer eigenen Beteiligungen ( DeinDeal, Autoscout24, Anibis) immer wieder auf TV‑Werbung in Ergänzung zu unseren eigenen Kanälen gesetzt und dabei feststellen dürfen, wie sinnvoll diese Kombination ist.

Nun haben aber ProSiebenSat1 und Ringier nicht gerade dasselbe Zielpublikum: Print, Ringiers publikumsstärkster Bereich, spricht eher ältere Personen an, Pro7, Sat1 und Kabel 1 dagegen eher jüngere.
Blick am Abend und Radio Energy sind nur zwei Beispiele, die dieser Aussage widersprechen und aufzeigen, dass Ringier auch ein junges und urbanes Publikum anspricht. Die Komplementarität der Kanäle ist zudem durchaus gewollt: Durch die Kombination der Reichweiten beider Medienunternehmen sollen die Zielgruppen möglichst breit angesprochen werden. Ein genaues Targeting erfolgt auf den Online-Plattformen beider Unternehmen.

Wer besorgt die Mediaplanung – eine unabhängige Mediaagentur oder eine Kommission von Ringier und Seven Ventures?
Wir haben intern eine Koordinationsstelle, die für alle unsere Beteiligungen professionelle Mediaplanung über Ringiers Medieninventar macht. Dasselbe passiert auf Seite Seven Ventures durch den Vermarkter Goldbach.

Die Sender Pro7, Sat1 und Kabel 1 werden in der Schweiz von Goldbach Media vermarktet. Doch für die Werbung dieser Start-ups fliesst kein Geld. Welche Konsequenzen hat das neue Kooperationsmodell für Goldbach Media?
Die Vermarkterin ist partnerschaftlich eingebunden. Alle Planungen der TV-Schaltungen und die Abwicklung der Kampagnen laufen über Goldbach. Die genauen vertraglichen Aspekte der Kooperation zwischen Goldbach Media und Seven Ventures sind Ringier jedoch nicht bekannt.

Goldbach Media und die erwähnten Werbefenster sind bekannt dafür, dass sie viel Free Space gewähren (müssen). Wie viel Werbezeit können Sie pro Jahr für diese Ventures zur Verfügung stellen? Und wie viel Platz kann Ringier in den Print- und Onlinemedien und in den Radios bereitstellen?
Das wird fallweise geplant.

Das Venture-Business ist geeignet, bei ProSiebenSat1 und Ringier brachliegende Werbeplätze selbst in konjunkturell schwierigen Zeiten zu füllen. Ist das mit ein Grund für das neue Engagement?
Wenn man zurückgeht auf den Ursprung dieser Idee bei ProSiebenSat1, dann war dies sicherlich einer der Gründe. Hingegen kann man aktuell nicht gerade von brachliegenden Werbeplätzen im TV-Bereich sprechen. Bei unseren Printobjekten stellt sich eher die Frage, welchen Umfang sie haben. Uns geht es also eher darum, zusätzliche Werbeformen und Werbepartner aufzunehmen.

Ringier Digital und Seven Ventures verfügen zusammen über die grösste Schweizer Medien- Reichweite, schreibt Ringier. Stimmt das wirklich? Im Onlinebereich kommt Tamedia auf deutlich mehr Kontakte, bei Print ebenfalls: Einzig bei Radio und TV steht Ringier besser da.
Es geht hierbei um die Medienreichweite, die jungen Start-up-Unternehmen im Rahmen dieser Kooperation zur Verfügung gestellt werden kann. Es ist uns nicht bekannt, dass aktuell ein umfassenderes Media-for-Revenue- oder Media-for-Equity- Paket im Markt angeboten wird.

Das Ventures-Business lieferte der ProSiebenSat1 Group 2012 beim Umsatz eine dreistellige Steigerungsrate. Seit 2009 hat sich die Gruppe so ein Ventures-Portfolio mit über 50 Partnerschaften und strategischen Beteiligungen aufgebaut. Waren diese Zahlen für Ringier ausschlaggebend, um mit Seven Ventures Kontakt aufzunehmen?
Es bestehen – nicht zuletzt auch dank Ringiers Beteiligung bei Sat1 Schweiz – seit Jahren Kontakte mit der ProSiebenSat1-Gruppe. In den Gesprächen hat sich gezeigt, dass wir im Ventures-Bereich sehr ähnliche Vorstellungen haben und in die gleichen Modelle investieren. Dadurch macht die kombinierte Medienreichweite in der Schweiz doppelt Sinn.

Ringiers Digitalgeschäft machte letztes Jahr einen Umsatz von rund 195 Millionen Franken, 18% von Ringiers Gesamtumsatz. Gewachsen ist der Umsatz um 29%. Welchen Push erwarten Sie durch die neue Partnerschaft?
Die von Ihnen erwähnten Zahlen beziehen sich auf den aggregierten Digitalumsatz der Ringier-Gruppe (Publishing, Entertainment, Digital, Central Eastern Europe [CEE]) der durch Ringier konsolidiert wird. Wir wollen in diesem Jahr bereits auf 25% Digitalanteil wachsen. Der Beitrag aus der Kooperation mit Seven Ventures wird aus Ringier- Sicht zunächst jedoch marginal sein, da wir die Print- und Radio-Media-Volumina nicht dem Digitalbereich zurechnen und die Beteiligungen in der Regel nicht konsolidieren werden.

Wie sieht es beim Gewinn aus: War Ringiers Digitalgeschäft 2012 insgesamt selbsttragend oder gar profitabel? Und welchen Anteil erhoffen Sie sich durch das neue Ventures-Geschäft?
Das Digitalgeschäft befand sich in 2012 noch in einer starken Aufbau- und Investitionsphase. 2013 rechnen wir jedoch mit einem EBITDA-Ergebnis in zweistelliger Millionenhöhe. Dieses wird in den kommenden Jahren – auch nach Berücksichtigung weiterer Investitionen ins Digitalgeschäft – kontinuierlich ansteigen.

Der neue Deal mit Seven Ventures beschränkt sich auf die Deutschschweiz. Könnten Sie sich etwas Ähnliches auch für die Westschweiz vorstellen? Mit wem?
In Bezug auf die TV-Reichweite ist dies korrekt. Die Ringier-Reichweite in der Westschweiz ist bereits heute beachtlich und kann fallweise in die Kooperation eingebracht werden.

Da Ringier in der Romandie das Werbefenster von TF1 vermarktet, könnten Sie dort dasselbe Modell mit diesem Sender umsetzen.
Wir starten mit Seven Ventures. Sollte dieser Test erfolgreich sein, werden wir natürlich diskutieren, ob sich dieses Geschäftsmodell mit Partnern wie TF1, die Komplementärgebiete abdecken, ausweiten lässt. Aber dazu ist aktuell noch nichts geplant.

Sehe ich es richtig: Dieses Ventures-Modell läuft im Prinzip auf eine Art Performance-Marketing hinaus: Denn die Start-ups werden zu Werbeauftraggebern, die keine Medialeistung bezahlen, jedoch Ringier und Seven Ventures am zusätzlich erzielten (Umsatz-)Erfolg teilhaben lassen?
Richtig, wobei der Umsatz nur eine der möglichen Messgrössen ist. Es gibt noch andere, so zum Beispiel im E-Commerce die Bruttomarge oder das Wachstum des Kundenstamms.

Damit aber könnte dieses Modell die Mentalität von Ringiers bestehenden Werbekunden verändern: Denn diese könnten sagen, dass sie ebenfalls keine fixen Inserat- oder Radiospotpreise mehr bezahlen, sondern Ringier lieber einen Prozentsatz ihres Umsatzes abtreten wollen. Ist ein solcher Mentalitätswechsel gar gewollt?
Nein, bei diesem Modell geht es wirklich nur darum, Start-ups in der Phase der Entwicklung zu fördern Das ist auch durch unsere Vermarktungsabteilungen sichergestellt, denn sie können mitbestimmen, wem das Modell sinnvollerweise angeboten wird und wem nicht.

Eine Frage bleibt noch: Wenn Ringier künftig so stark in der Wirtschaft mitmischelt, einige Firmen fördert, andere nicht – wie sollen da die Ringier-Redaktionen noch unabhängig über solche wirtschaftlichen Themen und Unternehmen berichten können?
Die Redaktionen agieren genau so frei in ihrer Berichterstattung, wie dies auch bisher der Fall war. Die Schaltung von Werbung in Medien ist ja nicht gerade ein neues Geschäftsmodell. Auch geht es hier nicht um Content-Integrationen.

Trotzdem: Es können ähnliche Interessenkonflikte entstehen wie bei Sport- und Kulturevents sowie Stars, die Ringier vermarktet: Die Ringier- Redaktionen sind befangen – nun immer stärker auch in wirtschaftlichen Belangen.
Die Konvergenz von Medien und vielen B2C-Geschäftsmodellen (beispielsweise Online-Handel) ist bereits weit fortgeschritten. Nun kann ein Medienunternehmen auf der Seitenlinie zusehen, wie andere die Märkte entwickeln, oder selbst aktiv mitwirken. Wir haben uns für Letzteres entschieden.

Interview: Markus Knöpfli

Zur Person

Thomas Kaiser, geboren 1966, leitet seit Juni 2012 als CDO die digitalen Geschäftstätigkeiten der Ringier AG. Zusätzlich ist er als CEO operativ für die Ringier Digital AG verantwortlich, welche unter einem Dach die führenden Schweizer Online-Marktplätze, E-Commerce-Unternehmen und Digital-Marketing-Dienstleistungen vereint. Vor seiner Tätigkeit bei Ringier verantwortete Kaiser als Mitglied der Konzernleitung der Publigroupe den Aufbau des Geschäftssegments Digital & Marketing Services. Kaiser war während zwölf Jahren in Deutschland bei Bertelsmann und Hubert Burda Media in leitenden Funktionen tätig und befasst sich seit 1995 mit der Entwicklung von Unternehmen im Bereich neuer Medien. Sein Betriebswirtschaftsstudium schloss Kaiser mit dem Lizenziat an der Universität St. Gallen HSG ab. Kaiser ist Mitglied des Vorstands des Swiss Chapter der International Advertising Association.
 

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Der Geschäftsbereich Ringier Digital vereint folgende Geschäftssegmente:

Marketplaces:
Autoscout24, Motoscout24, Immoscout24, Jobscout24, Anibis.ch, Jobcloud (Jobs.ch/Jobup.ch)

E-Commerce:
DeinDeal, Geschenkidee.ch/.de/.at, Qualipet

Digital Marketing:
Kompetenzzentrum Omnimedia AG

Business Services:
Inhouse-Entwicklung und Betrieb von Online-Plattformen und mobilen Anwendungen, beispielsweise unter dem Dach der Xmedia AG, Nhat Viet Group und Geomatic AG
 

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Eine neue Studie aus Grossbritannien hat diese Fragen untersucht. Demnach gibt es sechs grundlegende Bedürfnislagen – von der Entspannung bis zum Abtauchen – die das Medium TV erfüllt. Während lineares TV alle sechs Bedürfnisse befriedigen kann, wird VOD nur ausgewählten Bedürfnislagen gerecht. In Sachen Werbung plädiert die Untersuchung dafür, Spots entsprechend der zu erwartenden Bedürfniskonstellation der Zuschauer zu gestalten.

Um den Motiven auf die Spur zu kommen, die uns veranlassen fernzusehen, haben die Marktforscher von Flamingo und Tapestry im Auftrag der TV-Branchenorganisation Thinkbox 18 britische Haushalte während eines Zeitraums von zwei Wochen beobachtet. Ergänzt wurden diese Beobachtungen durch die Auswertung von Medientagebüchern, mit denen 662 Erwachsene fast 4000 TV-Sessions protokolliert haben.

Die Analysen zeigen zunächst einmal, dass sechs grundlegende Motive die Zuschauer zum Einschalten bewegen. Erstens suchen und finden Konsumenten beim Fernsehen Entspannung vom Alltagsstress. Zweitens erlaubt es das Fernsehen, Zeit gemeinsam mit der Familie zu verbringen und so Gemeinschaft zu erfahren. Drittens ermöglicht es das TV, sich mehr mit anderen und der Umwelt verbunden zu fühlen – indem man zum Beispiel über aktuelle Sendungen mitdiskutieren kann. Durch das Fernsehen kann man zudem etwas erleben – oder auch einfach einmal aus dem normalen Leben in eine andere Welt abtauchen. Nicht zuletzt bietet das Fernsehen sechstens Möglichkeiten, sich etwas zu gönnen – also «Me-Time» zu haben und z.B. ganz in Ruhe die Lieblingsserie zu schauen. Je nachdem, welche Bedürfnisse für den TVKonsum leitend sind, verhalten sich Zuschauer unterschiedlich.

So planen Zuschauer ihren TVKonsum beispielsweise deutlich stärker, wenn sie in andere Welten abtauchen (Ø 8,3 auf einer 10er- Skala) oder sich etwas gönnen wollen (7,3), als wenn es darum geht, sich einfach zu entspannen (4,1). Auch hinsichtlich der Aufmerksamkeit, mit der Sendungen verfolgt werden, gibt es Unterschiede. Insbesondere wenn es darum geht, etwas zu erleben (9,5), abzutauchen (9,3) oder sich etwas zu gönnen (7,6), ist die Aufmerksamkeit sehr hoch. Das bevorzugte Endgerät zum Fernschauen ist – unabhängig von der Bedürfnislage – das klassische TV-Gerät. Dennoch zeigen sich auch hier Unterschiede. So ist man z.B. etwas weniger an den TV gebunden, wenn man abtauchen möchte (78% TV‑Gerat), als wenn man gemeinsam im Kreis der Familie fernsieht (96%).

Interessant ist, dass der Untersuchung zufolge lineares TV wesentlich vielfältigere Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung bietet als VOD. Während VOD vor allem sehr stark genutzt wird, um in andere Welten abzutauchen (41 Prozent der VOD-Nutzung), befriedigt Live-TV ausgewogen die unterschiedlichsten Bedürfnislagen (s. Abbildung). Vor allem soziale Bedürfnisse, etwa das gemeinsame Fernsehen mit der Familie, können durch Live-TV besser befriedigt werden. Das zeigt sich auch darin, dass in 54 Prozent der Live- TV-Situationen gemeinsam mit anderen ferngesehen wird, während nur 30 Prozent der VODNutzung gemeinsam mit anderen erfolgen. Insofern ist auch nachvollziehbar, warum TV weiterhin zu 90 Prozent linear konsumiert wird. Das Live-TV die Nase meistens vorn hat, wird weiterhin darin deutlich, dass selbst 60 Prozent der VODIntensiv- Nutzer zuerst einmal das lineare TV-Programm sichten, bevor sie VOD in Erwägung ziehen.

Punkto Werbung kommt die Studie zu der Erkenntnis, dass die Werbeakzeptanz der Konsumenten je nach Bedürfnislage variiert. Die Studienteilnehmer akzeptierten Spots z.B. in 78 Prozent der TV-Situationen, in denen es darum ging, gemeinsam mit der Familie fernzusehen, und in 74 Prozent der Situationen, in denen sie entspannen wollten. Immer noch hoch, aber doch vergleichsweise geringer war die Akzeptanz, wenn die Konsumenten etwas erleben (52%) oder komplett abtauchen wollten (51%). Last but not least zeigt die Untersuchung, dass kongruente Spots besonders hohe Werbewirkung entfalten – d.h. Spots, die zur Bedürfnislage der Zuschauer passen. Besonders beim linearen TV bieten sich Werbetreibenden hier vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten, da es alle Bedürfnislagen abdeckt.

Clemens Koob

 

Kostendruck, steigende Konkurrenz und ein verändertes Medienumfeld – die Herausforderungen für Media- und Werbeagenturen sind vielfältig. Die Digitalisierung macht die Aufgaben von Kommunikationsdienstleistern zudem komplexer. Was erwarten Unternehmen in diesem veränderten Umfeld von den Kommunikationsdienstleistern? Wie zufrieden sind sie mit ihrer Agentur? Und welches sind die Grundlagen einer erfolgreichen Zusammenarbeit? Mit diesen Fragen beschäftigt hat sich die auf Initiative des Verbandes der führenden Werbe-, Media- und Kommunikationsagenturen, bsw leading swiss agencies durchgeführte Untersuchung «Werbe- und Media-Agenturen heute und morgen – Eine Studie aus Kundensicht», die von der Hochschule Luzern – Wirtschaft (HSLU-W) in Kooperation mit der ZHAW School of Management and Law durchgeführt wurde (weitere Informationen und Methodik der Studie siehe Box).

Zufrieden und doch nicht loyal

Die gute Nachricht: Allgemein besteht eine recht hohe Zufriedenheit mit der Arbeit der Dienstleister. Die befragten Unternehmen attestieren ihnen eine gute Service-Qualität. Die Agenturen gelten als kompetent und zuverlässig. Die weniger gute Nachricht: Um die Loyalität der Kunden ist es nicht ganz so gut bestellt. Auch zufriedene Unternehmen können sich grundsätzlich einen Agenturwechsel vorstellen. Eine erfolgreiche Vergangenheit ist keine ausreichende Garantie für eine gemeinsame Zukunft. Eine Erkenntnis, die sowohl aus anderen Branchen im Dienstleistungssektor bekannt ist als auch die Erfahrung aus der Praxis bestätigt. «Heute spielt, zumindest in grossen Konzernen, das ‹Procurement› eine entscheidende, bis gar die dominante Rolle in der Agenturevaluation», so Cornelia Harder, CEO Draftfcb/Lowe Zürich. Hier geht es vor allem um die Höhe des Honorars. Wenig förderlich für eine langfristige Geschäftsbeziehung ist auch die hohe Mitarbeiterfluktuation. Die – insbesondere auf Agenturseite – häufigen Wechsel mindern die Bindung an eine Agentur. Bei einer Veränderung auf Managementebene ist keineswegs sicher, ob der Kunde noch mit demselben Dienstleister arbeiten will.

Agenturen müssen in Kundenbindungsmassnahmen investieren, so Anja Janoschka, Professorin am Institut für Kommunikation und Marketing der Hochschule Luzern Wirtschaft (HSLU-W). «Die Dienstleister müssen ihren Beitrag zum Erfolg mehr herausstreichen und ihre Leistung kommunizieren», rät die Forscherin und Projektleiterin. «Solche Dinge gehen im täglichen Arbeitsdruck leider häufig unter.» Durch ein regelmässiges Reporting oder Controlling könne man beispielsweise zeigen, dass man Mehrwert generiere. Denn die Kunden setzen den Preis in Relation zur erbrachten Leistung, wie die Studie ebenfalls gezeigt hat. Die Zufriedenheit hängt stark davon ab, ob die Agentur auch hält, was sie verspricht. «Kundenpflege ist ein People Business. Ohne persönliche Beziehung wird’s schwierig», sagt Urs Schneider, Gründer und Inhaber von Mediaschneider. Die Mediaagentur setzt unter anderem auf Workshops, bei denen gemeinsam mit den Kunden der Weg definiert und das Vorgehen der Agentur erklärt wird. Die sicherste Möglichkeit, einen Kunden an sich zu binden, sei aber über den USP: mit Dienstleistungen, die andere nicht anbieten. Bei Agence Trio kennt man verschiedene Tools zur Kundenbindung: Jedes Jahr werde ein strategisches Meeting abgehalten, um einen tieferen Einblick ins Unternehmen zu gewinnen. In Workshops werden Daten analysiert, Ideen entwickelt und Perspektiven gezeichnet. Andererseits versuche man, mit Proaktivität die Kundenbeziehung zu festigen. «Unser Ziel ist es, auf jeden Kunden wenigstens drei- bis viermal jährlich mit strategischen Ideen oder kreativen Vorschlägen zuzugehen, ohne dass nachgefragt wurde», so Michael Kamm, CEO und Inhaber.

Spezialisten oder Full Service?

Uneinig sind sich Unternehmen bei der Frage, ob in Zukunft mit vielen spezialisierten Agenturen (z.B. Digitalagenturen etc.) zusammengearbeitet werden möchte oder ob sie einen Full Service bevorzugen. Bei Mediaagenturen geht der Trend klar in Richtung Konzentration des Budgets auf eine Agentur. Kunden wollen einen Anbieter, der ihnen die Mediaberatung, -planung, -einkauf etc. für sämtliche Medien on- und offline bietet. Bei den Werbeagenturen gehen die Meinungen auseinander. Während einige Kunden nach wie vor auf die klassische Full-Service-Agentur setzen wollen, planen andere, ihre Aufträge auch in Zukunft vermehrt an unterschiedliche Agenturen zu vergeben – sei es innerhalb eines Netzwerkes oder bei separaten Dienstleistern. Draftfcb/Lowe Zürich und Agence Trio heben naturgemäss die Vorzüge des Full Service hervor. «Unternehmen, die Projekte mit vielen verschiedenen Agenturen realisieren, unterschätzen meist den erhöhten internen und externen Koordinationsaufwand », gibt etwa Harder zu bedenken.

Die Agenturen sind gefordert: Sie müssen die gesamte Palette der Medien beherrschen, egal ob sie schliesslich die Aufträge intern realisieren oder an Spezialisten abgegeben. Denn das ist für Kunden sekundär. Solange die Qualität stimmt, interessiert es die Auftraggeber nicht, ob eine Leistung von der Agentur selbst erbracht wird oder ob dafür externe Spezialisten beigezogen werden. Hinzu kommt die von Unternehmen geforderte Geschwindigkeit. «Immer mehr Branchen und Märkte sind höheren Tempi ausgesetzt; Marketingentscheide werden deshalb immer stärker nach kurzfristigen Kriterien gefällt», so Harder. Das fordert von Agenturen, schnell auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen – ohne dabei die Markenpflege und Kontinuität in der Kommunikation zu vernachlässigen. «Die Qualität einer Agentur zeigt sich in der Fähigkeit, kurzfristig Probleme zu lösen, ohne die langfristigen Ziele der Kunden aus den Augen zu verlieren.» Punkten lässt sich bei den Kunden mit Eigeninitiative. Diesbezüglich könnten die Dienstleister noch etwas mehr Gas geben, wie die Studie zeigt.

Aus Sicht der Auftraggeber dürften Agenturen durchaus etwas proaktiver handeln und ihnen Vorschläge unterbreiten, ohne explizit dazu aufgefordert zu werden. Ausschlaggebender als Proaktivität sind für Unternehmen jedoch die wahrgenommene Kompetenz (diese wird nicht infrage gestellt) und das Engagement des Managements beziehungsweise Inhabers. «Das Topmanagement beziehungsweise der Inhaber spielen bei der Betreuung des Kunden eine wichtige Rolle», so Janoschka. Unternehmen sehen sich in der Rolle des Kunden bestätigt, wenn sich die oberste Führungsetage immer wieder mal bemerkbar macht. Sie schätzen die Erfahrung des Managements und sind davon überzeugt, dass sich ihre Beteiligung erfolgreich auf die Projektergebnisse auswirkt.

Schwachstelle Dienstleistungsbereitschaft

Verbesserungspotenzial ortet die Studie insbesondere bei der Dienstleistungsbereitschaft. Offenbar gelingt es Agenturen nicht immer, dem Kunden das Gefühl zu geben, er sei gut aufgehoben. An der Freundlichkeit könnte auf Agenturseite noch etwas gearbeitet werden, meinen die Auftraggeber. Der herrschende Druck aus dem Tagesgeschäft macht sich bemerkbar. Nicht alle Unternehmen haben den Eindruck, dass die Mitarbeitenden ihre Anfragen sofort beantworten können. Die Auslastung durch das Daily Business ist teilweise so gross, dass bei unerwarteten Ereignissen die Ressourcen fehlen. Zweifel haben die Auftraggeber auch daran, ob die Mitarbeiter immer genügend Unterstützung durch ihre Agentur erhalten, um die Arbeit gut zu erledigen. Führungskräfte sollten ihre Mitarbeiter dafür sensibilisieren, wie wichtig die Betreuungsarbeit ist, und sie im Umgang mit den Kunden schulen, so Janoschka. Dafür, dass die Kundenbetreuung in hektischen Situationen, bei drohender Deadline schwierig ist, hat die Forscherin Verständnis. Es komme aber darauf an, wie kommuniziert werde. Mit einer «Abhack-Mentalität» schaffe man für seine Situation kein Verständnis. «Wenn einem Kundenwunsch aufgrund mangelnder Zeit nicht nachgegangen werden kann, muss man erklären, weshalb dies nicht möglich ist.»

Bei den angefragten Agenturen nimmt man die Ergebnisse ernst. Sie wollen ihre Mitarbeiter noch besser schulen und dafür sorgen, dass sie von den Führungskräften die nötige Unterstützung erhalten. «Die Studie zeigt mir, dass wir noch mehr in die Beratung investieren müssen», so Kamm. «Der Berater ist das Nadelöhr, durch das alles hindurchgeht. Wenn dort der Kontakt zum Kunden verloren geht, ist die Konkurrenz schnell da.» Werbung sei zwar immer mehr digitale Technik, doch genüge die technische Kompetente nicht. «Die Umfrage hat gezeigt, wie wichtig die Beziehung ist. Am Ende ist der Faktor Mensch das Entscheidende.»

Isabel Imper

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