Entrambi i nuovi membri portano con sé molti anni di esperienza in agenzie locali di piccole dimensioni e in network internazionali, si legge in un comunicato.

Jonathan Schipper, 35 anni, Senior Account Director, ha lavorato per diversi anni come consulente per agenzie come Bonaparte e Y&R Group Switzerland, ma anche dal lato del cliente (Tempobrain) dopo la scuola superiore e durante gli studi per il Bachelor of Business Communication. Dall'aprile 2013 applica le sue conoscenze a un'ampia gamma di clienti di Ogilvy & Mather, conoscendo già l'agenzia e la rete grazie a un precedente lavoro.

Markus Sidler, 55 anni, Senior Copy Writer e Strategic Planner, guarda indietro a quasi 30 anni di lavoro come copywriter, anche per Grendene & Lanz, Publicis e McCann-Erickson Zurich, dove è stato anche direttore creativo. Grazie alla sua successiva attività autonoma nel campo della comunicazione on e offline, ora ha anche una conoscenza pratica del mondo digitale. Lavora per Ogilvy & Mather dal 2005 e supporta l'agenzia non solo nell'area testuale/concettuale ma anche in quella strategica.

Jonathan Schipper e Markus Sidler, insieme agli altri membri del Comitato esecutivo Gaby Zimmerli, Thomas Bolliger e Daniel Plüss, sono impazienti di affrontare la nuova sfida.
 

"Tama ci ha regalato risate e "momenti magici" durante i test con il suo umorismo rinfrescante. Allo stesso tempo, ha affrontato argomenti delicati con molto fascino e cervello. Con le sue influenze multiculturali, una combinazione entusiasmante", afferma Elif Erisik, responsabile del programma Joiz.

Anche la 25enne banchiera di origini tamil si vede come un vortice: "È impossibile non notarmi e non posso fare a meno di ridere a crepapelle. Intrattenere il pubblico e farlo ridere è il mio obiettivo personale. Il "Bärndütsch" è la mia seconda lingua madre. Tuttavia, ogni tanto uso l'accento indiano a scopo di intrattenimento".

È particolarmente soddisfatta di aver ottenuto il posto di presentatrice presso joiz e ora completa il team di "Living Room": "Anche da esterna, sapevo che il team di joiz è giovane, sfrontato e divertente. Mi piace il modo rilassato in cui lavorano qui. Inoltre, posso fare ogni giorno quello che normalmente farei nel tempo libero. Posso scoprire tutto sugli artisti, guardare video musicali, essere creativo e, non da ultimo, fare il conduttore".

 

Insieme, Raufeld Medien e DPA intendono realizzare progetti multimediali per editori e altri clienti. I progetti, che comprendono riviste per i clienti, rimarranno separati dall'offerta editoriale di DPA Deutsche Presse-Agentur. Le pubblicazioni sono principalmente ideate e progettate da Raufeld Medien. DPA si concentrerà sul marketing e contribuirà con singoli contenuti secondo le necessità. Lo scrive DPA in un comunicato pubblicato su Presseportal.ch.
 

Le Schaffhauser Nachrichten e altri ordini dei clienti saranno stampati da NZZ Print, la tipografia per giornali della Neue Zürcher Zeitung, a partire dal 1° gennaio 2014. Alla luce della sovraccapacità nella stampa di giornali, ZDS ha scritto in un comunicato stampa che, dopo un'attenta analisi, non vedeva più alcuna opzione economicamente valida per sostituire la macchina da stampa per giornali Anilox, vecchia di 23 anni. Il passaggio a NZZ Print ne garantirà in futuro la qualità e l'affidabilità operativa.

La macchina da stampa acquistata nel 1989 era un prototipo con una tecnologia che poi non è stata più perseguita, ha dichiarato il presidente del consiglio di amministrazione di ZDS Norbert Neininger in un'intervista rilasciata giovedì alla SN, secondo quanto riportato da SDA. Non soddisfaceva più i requisiti odierni ed era diventata anche soggetta a guasti. Sarebbe stato quindi necessario acquistare una nuova macchina, che avrebbe richiesto investimenti per milioni di euro, come ha spiegato Neininger secondo SDA. Sono state esaminate varie opzioni, ma l'unica rimasta era la chiusura dell'impianto.

Si stanno cercando soluzioni socialmente accettabili per i dipendenti colpiti, per i quali ZDS offre un programma di licenziamento.

ZDS è una filiale di Meier + Cie, editore di Schaffhauser Nachrichten, e Rotaz Schaffhausen, fondata nel 1992 e da allora gestita congiuntamente dai due azionisti.
 

Le app partecipanti saranno valutate in dieci categorie da sei-otto esperti di alto livello in base a criteri professionali e inserite in una graduatoria. Le migliori app per categoria riceveranno i premi d'oro, d'argento e di bronzo durante la grande serata di premiazione del 20 novembre 2013. Inoltre, verrà assegnato un premio master per il migliore di tutti i progetti di app.

Trasparenza e qualità nel mondo delle app: il premio

Gli obiettivi del nuovo concorso sono la promozione della trasparenza e degli standard di qualità nell'industria svizzera delle app e dei dispositivi mobili, la diffusione e la presentazione di concetti innovativi e l'offerta di opportunità di networking. Il tema centrale di "Best of Swiss Apps" è l'uso innovativo e di successo delle tecnologie delle app.

"Il meglio delle applicazioni svizzere

Il concorso "Best of Swiss Apps" è di competenza delle stesse organizzazioni che da quattordici anni gestiscono il concorso di successo "Best of Swiss Web": La gestione complessiva è di competenza di Best of Swiss Web, che è composta in egual misura dall'associazione di settore Simsa e dai net media. Il comitato direttivo, composto da Claudio Dionisio (Simsa) e Heinrich Meyer (Netzmedien), è stato ampliato da esperti del mondo mobile e delle app: Joachim Hagger dell'associazione di settore Smama, Andreas Hüppi in qualità di presidente della categoria BoSW "Mobile" e Christof Zogg di Microsoft.

L'invito a partecipare al nuovo concorso "Best of Swiss Apps" è iniziato il 14 agosto 2013 e la data di chiusura è il 30 settembre 2013.

 

Con la nuova versione inglese "L'annegamento è rapido e silenzioso", il filmato di prevenzione della Società Svizzera di Salvataggio SLRG mira ora a sensibilizzare un numero ancora maggiore di persone sul fatto che i bambini annegano rapidamente e silenziosamente. Con il breve e commovente filmato "Annegamento silenzioso" ha attirato l'attenzione su di sé dal maggio 2012. Da quando è stato pubblicato su YouTube e sul sito web del progetto, il film è stato L'acqua-e-me.ch In un comunicato stampa di giovedì, la SLRG ha dichiarato che il film ha suscitato grande attenzione. A settembre, la giuria dei "Cannes Corporate Media & TV Awards" lo ha premiato con un Delfino d'Oro (Werbewoche.ch riporta).

Ora disponibile anche in inglese

Il film "Drowning is quick and silent" è attualmente disponibile in tedesco, francese e italiano. Il breve e commovente filmato può ora essere visto anche in una versione inglese intitolata "Drowning is quick and silent". "Noi dell'Associazione Svizzera di Salvataggio SLRG stiamo concentrando la nostra campagna sulla Svizzera", afferma Anita Moser, responsabile del progetto "L'acqua e me", aggiungendo: "Gli incidenti acquatici sono la seconda causa di morte accidentale tra i bambini piccoli in Svizzera e nel mondo. Vogliamo utilizzare lo spot per sensibilizzare il maggior numero possibile di persone di tutte le culture affinché tengano sempre d'occhio i propri figli in prossimità dell'acqua e si tengano a portata di mano".

Tutte e quattro le versioni linguistiche di "Lautloses Ertrinken" sono state realizzate dall'agenzia cinematografica Element P di Bienne, con la regia e le riprese di Daniel Reichenbach.
 

Con la vendita del Washington Post a Jeff Bezos, del Boston Globe al miliardario John Henry e di un tradizionale pezzo forte della Springer AG al Gruppo Funke, speculazioni e valutazioni errate si sono scatenate in ognuna di queste operazioni. La gestione giornalistica delle megadeal dimostra ancora una volta quanto sia danneggiata un'industria che riferisce su tutto e tutti nel mondo, ma che pensa di poter fare tranquillamente a meno di osservatori competenti della propria professione nelle proprie redazioni.

L'eredità del fondatore dell'azienda veniva "tradita", ad esempio, secondo molte voci sull'accordo Springer-Funke, e con la vendita di Hamburger Abendblatt, Berliner Morgenpost e Hörzu, la più grande delle due case editrici stava "dando l'addio al giornalismo". Coloro che diffondono queste sciocchezze probabilmente non si sono chiesti come avrebbe reagito un editore di talento come Axel Springer alla digitalizzazione del settore, e hanno dimostrato di non aver compreso il momento più importante di Internet: "Chi vince prende tutto" - questo principio si applica molto più fortemente su Internet che nell'economia reale.

Microsoft, Google, Facebook e Amazon ne sono gli esempi più evidenti, ma il principio si applica anche a mercati secondari come quello delle inserzioni online con annunci di auto, immobili o partnership, nonché ai siti di notizie: Chi vuole sapere cosa succede nel mondo, probabilmente cliccherà su cnn.com, nytimes.com o theguardian.com nel mondo anglosassone, e su newsnet.ch o nzz.ch in Svizzera. Chi vuole sapere cosa succede dietro l'angolo di casa, in genere ha a disposizione siti web locali o iperlocali. Nel mezzo, i grandi quotidiani regionali vengono messi uno contro l'altro, se non fanno già parte di una rete di notizie come newsnet. ch.

Nell'era della "buona vecchia" carta stampata, di solito saccheggiavano i loro clienti pubblicitari come monopoli altamente redditizi - che si trattasse dell'industria pubblicitaria, del piccolo inserzionista in cerca di una nuova fidanzata o di qualcuno che portava a spasso il barboncino. Ora sappiamo che i tempi dei monopoli dei giornali regionali sono finiti per sempre: "In futuro i giornali dovranno finanziarsi senza pubblicità", ha affermato di recente lo Spiegel (n. 32/2013) citando il responsabile di una delle principali agenzie di stampa. Se analizziamo insieme i mega-acquisti, si nota che tutte le testate vendute sono grandi giornali regionali - anche il Washington Post, alla fine, non è mai andato oltre lo status di giornale della capitale statunitense, nonostante la portata nazionale del suo sito web. C'è da aspettarsi che i nuovi proprietari commettano nei confronti delle loro redazioni tutte le crudeltà che sembravano impensabili in case come la Washington Post Co, la New York Times Co, che ha dissanguato il Boston Globe, e la Springer AG - perché erano tutti noti come datori di lavoro per una certa noblesse oblige, mentre almeno in Germania sia il Funke Group (ex WAZ Group) che l'Amazon di Jeff Bezos sono già noti per spremere al massimo i loro dipendenti e, se necessario, buttarli fuori dalla porta senza troppi complimenti.

Le redazioni regionali hanno rilevanza sistemica

Non si possono biasimare aziende come il New York Times Co. e Springer AG per essersi liberate della zavorra dei loro giornali regionali. Anche loro hanno un futuro digitale solo se uniscono le forze e relegano ai margini i loro concorrenti con siti di notizie nazionali come nytimes.com, welt.de o bild.de, invece di competere con i siti dei loro giornali regionali.

Tuttavia, non possiamo e non dobbiamo essere indifferenti a ciò che accade alle redazioni dei giornali regionali. In passato, vi si svolgeva molto lavoro doppio e triplo non necessario. Il secondo e il terzo giornalista sportivo che coprono la stessa partita di calcio dalla stessa casa editrice, ad esempio, potevano essere razionalizzati senza danneggiare la comunità o il giornalismo. D'altra parte, le redazioni regionali grandi e funzionanti sono "sistemicamente rilevanti" per il giornalismo e la democrazia, come ha recentemente sottolineato Heribert Prantl, membro del comitato editoriale della Süddeutsche Zeitung. Senza la sua capacità di ricerca e senza la sua memoria istituzionale, il "quarto settore" rischia di perdere la sua capacità di funzionare. Infatti, i colossi nazionali del settore dipendono in ultima analisi dalle forniture dei giornali regionali e non hanno più i propri corrispondenti locali in ogni grande città. Anche quando esistono ancora, questi uffici unipersonali non sostituiscono le redazioni locali, ma nel migliore dei casi sfruttano in modo più o meno affidabile il loro lavoro a livello nazionale.

Tuttavia, se il giornalismo non svolge più la sua funzione di controllo con una divisione del lavoro e in modo trasversale, c'è un crescente pericolo che la corruzione e l'abuso di potere si diffondano rapidamente nella politica e negli affari. Come già sapeva Joseph Pulitzer, chi è al potere ha molto più rispetto per i giornalisti investigativi e indipendenti che per i pubblici ministeri e i tribunali ordinari. Dove questi giornalisti non esistono più, è molto probabile che i populisti politici e i magnati populisti dei media lavorino insieme per minare la democrazia - Berlusconi ed Erdogan vi salutano.

Stephan Russ-Mohl
 

Lo ha scoperto di recente Transparency International nell'ambito di un'indagine rappresentativa annuale. Per la prima volta, le redazioni si trovano in una posizione peggiore rispetto alla pubblica amministrazione e al parlamento. In un sondaggio di Allensbach, i giornalisti sono da anni in cattiva compagnia di politici e banchieri in termini di reputazione professionale, molto più indietro di medici e infermieri, insegnanti e commercianti. Anche gli americani si lamentano pesantemente del declino delle prestazioni e della perdita di credibilità dei media. Il Project for Excellence in Journalism (PEJ) ha recentemente rilevato che quasi un terzo di loro ha già cambiato fornitore di notizie. In un precedente studio del PEJ, l'80% degli intervistati si è lamentato del fatto che i giornalisti sono spesso "influenzati da persone o istituzioni potenti" e il 75% ha affermato che non sono "in grado di riferire con precisione".

Inoltre, il Pew Research Center ha recentemente condotto un sondaggio su chi, secondo la popolazione statunitense, ha maggiori probabilità di dare un "contributo al bene comune": I militari, gli insegnanti e i medici sono in cima a questa classifica, mentre i giornalisti, i manager e gli avvocati sono all'ultimo posto. Nel complesso, la credibilità giornalistica è in discesa da anni, addirittura da decenni, e la spirale negativa si è ovviamente accelerata negli ultimi anni.

Da dove viene questo? Sicuramente dagli sconvolgimenti provocati da Internet. Dal momento che il pubblico si aspetta "tutto gratis" online e che gli inserzionisti sono riusciti a raggiungere i loro gruppi target in modo più preciso su Google, Facebook & Co. rispetto ai mass media tradizionali, la pressione a risparmiare è diventata sempre più assurda per molte redazioni. Soprattutto i giovani giornalisti e i freelance vengono sfruttati senza pietà e per sopravvivere dipendono da altre fonti di reddito, il che rende alcuni di loro corruttibili. Nelle redazioni stesse c'è molta meno capacità di ricerca di un tempo. Il bombardamento quotidiano di comunicati stampa e messaggi di pubbliche relazioni che vengono "spinti" sui media è aumentato drasticamente. Inoltre, è emersa una zona grigia di fronte alle redazioni: In molti casi, il giornalismo non può più essere distinto chiaramente dal lavoro di pubbliche relazioni, perché i freelance sono attivi in entrambi i settori.

Tuttavia, la perdita di credibilità del giornalismo è probabilmente dovuta anche al fatto che i giornalisti amano applicare due pesi e due misure: Pretendono sempre responsabilità e trasparenza dagli altri, ma quando si tratta del proprio comportamento professionale, queste virtù vengono meno. Un progetto di ricerca comparativa su larga scala, finanziato dall'UE e guidato da Susanne Fengler (Università TU di Dortmund), ha analizzato il modo in cui i giornalisti di dodici Paesi europei e due Paesi arabi considerano la propria cattiva condotta. I risultati, presentati di recente a Bruxelles, sono molto illuminanti nella loro ambiguità. Sono stati intervistati 1762 giornalisti.

In tutti i Paesi intervistati, hanno sempre riconosciuto la responsabilità dei media, ma non appena questa si è fatta concreta, hanno preferito rendere conto alla propria "coscienza" piuttosto che a organismi di autoregolamentazione come consigli della stampa, difensori civici o persino superiori. Sorprendentemente onesta è stata anche la risposta secondo cui, in caso di dubbio, ritenevano di dover rendere conto "pienamente e completamente" alle proprie fonti piuttosto che al proprio pubblico. Solo in Spagna e in Giordania gli intervistati hanno dato la risposta prevista dai codici deontologici giornalistici, ovvero che la lealtà è innanzitutto dovuta ai lettori, agli ascoltatori e ai telespettatori.

La perdita di credibilità ha probabilmente a che fare anche con il fatto che i media "spiegano" ogni sorta di cose, ma quasi nulla di loro stessi. Con l'eccezione di alcuni giornali di qualità, l'informazione sul giornalismo e sui media è praticamente inesistente e in televisione ci sono quasi solo programmi comici sull'argomento (come l'"heute-show"). Purtroppo, anche le scuole hanno difficoltà a studiare i media e chi ne sa troppo poco non può dare giudizi differenziati.

Stephan Russ-Mohl dirige l'Osservatorio europeo di giornalismo presso l'Università di Lugano.
 

Um was es mir hier geht: In Zeiten, wo gespart werden muss, wo Angst vor einer Krise herrscht oder diese aber auch nur herbeigeredet ist, wird zuerst der am einfachsten zu reduzierende Budgetposten «der Marketingaufwand» reduziert oder gar gestrichen. Am besten funktioniert das zur Ferienzeit, im berühmten Sommerloch. Die Konsumenten sind ja in den Ferien und kümmern sich nicht ums Konsumieren. So denken die Unternehmen. Ich denke da anders.

Herr Müller kauft sich in den Ferien in der Toskana im Tabacchi im Dorf eine FAZ, um sie – so er ja Zeit hat – am Swimmingpool gründlich zu lesen. Dabei trifft er bei 40 Seiten auf nicht mal eine halbe Seite Werbung. Dabei hätte er doch wunderbar Zeit, sich über ein neues Auto, ein anderes Ferienziel, eine neue Sonnenbrille, ein wirksameres Sonnenschutzmittel oder die neueste Swatch zu informieren.

Meine Theorie: Wenn die Werbetrommeln stumm sind, würde man ein leises Klopfen hören und beachten. Warum werben alle zur gleichen Zeit oder zur gleichen Zeit nicht? Ich würde vorschlagen, meine kreativ umgesetzte, originelle und unlangweilige Werbebotschaft dann zu verkünden, wenn die anderen schweigen. Diese Strategie der antizyklischen Werbung hat auch noch andere Vorteile. Die Werbeflächen oder -zeiten sind kostengünstiger. Die Briefkästen sind nicht überfüllt und – wie gesagt – der Konsument kann sich auf meine Botschaft konzentrieren und ist nicht abgelenkt.

Wer aber gar nicht wirbt oder kleinkariert und ängstlich, wie es Tendenz in der Werbung ist, der ist dem Sterben nahe. Henry Ford hat nicht nur den berühmten Satz (siehe Headline) ausgesprochen. Er sagte auch: «Ich weiss, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiss nur nicht, welche Hälfte.» Der Milliardär Paul Getty sagte: «Ohne Werbung wäre ich heute Millionär.» Ich bin der Meinung, Werbung ist ein wichtiges Glied in unserer Wirtschaft. Befindet man sich in der Krise, braucht es kreative Ideen, auch in der Werbung.

Da ich zurzeit in Italien weile, erlebe ich täglich, wie ansonsten ein kreatives Land in ihrer Wirtschafts- und Finanzkrise erstarrt. Nichts ändert sich. Die Geschäfte schliessen um 13 Uhr und öffnen erst wieder um 16.30 Uhr. Die noch verbleibenden Touristen schlendern durch die ausgestorbenen Gassen. Post aus der Schweiz ist nach 6 Wochen immer noch nicht angekommen. Das Steueramt hier weiss immer noch nicht, welcher Steuersatz für 2013 in Anwendung kommt. Aber Berlusconi kann seine Strafe in der Bunga-Bunga-Villa absitzen.

Ich hoffe, dass wir die Sommerloch- und Angsthasen- Werbekrise kreativer meistern. Mein Aufsteller ist, dass ich nach 4 Wochen Pause nun wieder motzen darf.

 

WW: Signor Kaiser, come si presenta la nuova partnership? State creando una nuova società insieme?
Thomas Kaiser: Entrambi i partner - Ringier e Seven Ventures - mantengono un dialogo intenso sui possibili investimenti e decidono caso per caso in che forma e in che proporzione partecipare alle singole start-up. Ciò significa che non verrà costituita né una società comune né un fondo.

Seven Ventures è nota per il suo approccio: L'azienda cerca giovani imprese che offrono un prodotto o un servizio nel settore B2C. Offre quindi a queste aziende spazi pubblicitari sui canali Pro7, Sat1 e Kabel 1 e sulle loro piattaforme online, ricevendo in cambio una quota di ricavi (media-for-revenue) o una quota societaria (media-for-equity). - Può citare un'azienda che è diventata grande grazie a Seven Ventures?
Un buon esempio è il negozio di moda online Zalando: Qui si può vedere la scala su cui lavora il modello e ciò che si potrebbe ottenere in un tempo relativamente breve.

Che ruolo avrà ora Ringier? Volete offrire ulteriori spazi pubblicitari su stampa, radio e online?
Esattamente, e anche con un investimento focalizzato sul B2C. La portata mediatica di entrambi i partner per raggiungere gli obiettivi di branding o di vendita degli investimenti è molto complementare. Il marketing mix può cambiare in modo significativo a seconda dell'orientamento della società in portafoglio. L'interazione tra canali offline e online aumenta notevolmente l'efficacia delle campagne. Anche i canali radiofonici e cartacei possono essere utilizzati per aumentare la regionalizzazione della pubblicità.

Qual è l'obiettivo dal punto di vista di Ringier?
Si tratta innanzitutto di entrare in contatto con giovani imprenditori online e di lavorare con loro per sviluppare le loro aziende. Tuttavia, il nostro obiettivo è anche quello di far conoscere a queste aziende i media tradizionali e il loro impatto. L'esperienza dimostra che molte iniziano a utilizzare i canali tradizionali solo in una fase molto avanzata. Prima di ciò, spesso utilizzano solo i canali online per diversi anni, dove di solito tardano a creare consapevolezza e a raggiungere il pubblico.

Quali criteri vengono utilizzati per selezionare le aziende?
L'azienda deve essere già attiva sul mercato e disporre di una "infrastruttura" esistente: un forte team di fondatori, una tecnologia di base esistente, un'applicazione mobile funzionante, un servizio clienti, una logistica, ecc. Il candidato ideale ha già dimostrato, su scala gestibile, che il suo modello di business suscita l'interesse del mercato (misurato, ad esempio, dal numero di download dell'applicazione mobile). Ora si tratta di costruire rapidamente una consapevolezza e una posizione di mercato. È proprio qui che entra in gioco la collaborazione tra Ringier e Seven Ventures. Idealmente - ma non necessariamente - esiste anche un potenziale di espansione internazionale in Germania, Austria e Svizzera. Le start-up interessate possono contattarci all'indirizzo www.ringierdigital.ch/ventures.

Perché Ringier Digital, tra tutte le aziende, sta agendo?
Ringier Digital dispone dell'"ambiente" adatto e offre numerosi "punti di contatto" per i giovani imprenditori: marketing, tecnologia e competenze di processo. Oltre alla portata mediatica e alle risorse finanziarie, lo scambio tra imprenditori online esperti e giovani start-up rappresenta un valore inestimabile per entrambe le parti. Ringier Digital tiene gli occhi aperti anche sulle altre aree di business di Ringier, l'editoria e l'intrattenimento. L'attività di Ventures non si limita quindi ai modelli di business di Ringier Digital (annunci, e-commerce, marketing digitale).

Ringier diventerà quindi una sorta di banca che concede prestiti ai media. Cosa permette a Ringier di assumere questo nuovo ruolo? E quanto denaro sarà messo a disposizione ogni anno?
Ringier Digital ha un'esperienza nello sviluppo di modelli di business online grazie alla propria storia (ad esempio con la creazione del Gruppo Scout24 Svizzera) e parla la lingua dei fondatori. Non abbiamo fissato un budget fisso per le iniziative. Ci rendiamo conto che in alcuni casi i volumi dei media da soli non saranno sufficienti, ma che saranno necessari anche investimenti in tecnologia, personale di vendita o servizi ai clienti, nel senso di un finanziamento tradizionale.

Concordate i diritti di prelazione con le start-up?
Questo può essere concordato caso per caso se è chiaro fin dall'inizio che questo si trasformerà in un investimento strategico o se è evidente l'interconnessione con gli investimenti Ringier esistenti. Di norma, tuttavia, ciò non avverrà all'inizio della cooperazione. È possibile anche una partecipazione finanziaria a una potenziale vendita dell'azienda a terzi (vendita commerciale) in una fase successiva.

Quando si applica il partenariato?
Il partenariato è già in corso. Le opzioni di investimento iniziali sono attualmente in fase di analisi. Oltre alle opzioni nuove per entrambi i partner, stiamo analizzando anche il trasferimento in Svizzera di modelli già sviluppati con successo da Seven Ventures in Germania.

Che cosa è al centro dell'attenzione in Svizzera: il business dei media for equity o quello dei media for revenue?
Questo non può ancora essere stimato. Stiamo quindi comunicando attivamente entrambi i modelli. Quale sia il modello più adatto a un'azienda e quanto sia alta la quota di ricavi deve essere discusso caso per caso.

È giusta una quota di ricavi? Ringier e Seven Ventures fanno la cresta anche negli anni di perdita.
È più che giusto. Non si tratta di regalare servizi mediatici, ma di mantenere estremamente bassa la barriera d'ingresso ai canali mediatici, che altrimenti non sarebbero disponibili per queste giovani aziende emergenti in questa fase di sviluppo. Abbiamo sperimentato, anche internamente a Ringier, che i canali mediatici vengono ottimizzati in modo sensato e il successo si forma attivamente solo se viene effettuato un "pagamento minimo".

Anche gli investimenti esistenti di Ringier (Geschenkidee, portali Scout24, Qualipet, ecc.) beneficeranno della nuova partnership?
Ad esempio, Geschenkidee.ch - una società di Ringier - da agosto trasmette annunci televisivi sui canali del Gruppo ProSiebenSat1 sulla base di un accordo media-for-revenue. Stiamo così dimostrando che questa forma di cooperazione mediatica è anche una misura di marketing sensata per noi. Naturalmente, vogliamo anche acquisire una prima esperienza in questo modo.

Perché Ringier si affida a Seven Ventures per il modello Ventures? Il mezzo televisivo è così cruciale per questo?
In effetti, ci siamo ripetutamente affidati alla pubblicità televisiva, oltre che ai nostri canali, per far conoscere i nostri investimenti (DeinDeal, Autoscout24, Anibis) e ci siamo resi conto dell'utilità di questa combinazione.

Tuttavia, ProSiebenSat1 e Ringier non hanno esattamente lo stesso pubblico di riferimento: Print, il segmento più popolare di Ringier, tende a rivolgersi a persone più anziane, mentre Pro7, Sat1 e Kabel 1 tendono a rivolgersi a persone più giovani.
Blick am Abend e Radio Energy sono solo due esempi che contraddicono questa affermazione e dimostrano che Ringier si rivolge anche a un pubblico giovane e urbano. Anche la complementarietà dei canali è del tutto intenzionale: combinando la portata di entrambe le aziende mediatiche, i gruppi target dovrebbero essere indirizzati nel modo più ampio possibile. Sulle piattaforme online di entrambe le aziende viene effettuato un targeting preciso.

Chi si occupa della pianificazione dei media: un'agenzia indipendente o un comitato di Ringier e Seven Ventures?
Abbiamo un centro di coordinamento interno che si occupa di media planning professionale per tutti i nostri investimenti attraverso il media inventory di Ringier. Lo stesso fa Seven Ventures con il marketer Goldbach.

I canali Pro7, Sat1 e Kabel 1 sono commercializzati in Svizzera da Goldbach Media. Tuttavia, non c'è alcun flusso di denaro per la pubblicità di queste start-up. Quali sono le conseguenze del nuovo modello di cooperazione per Goldbach Media?
Il marketer è coinvolto come partner. Tutta la pianificazione del posizionamento televisivo e la gestione della campagna sono gestite da Goldbach. Tuttavia, Ringier non è a conoscenza degli aspetti contrattuali esatti della cooperazione tra Goldbach Media e Seven Ventures.

Goldbach Media e le vetrine pubblicitarie citate sono note per (dover) fornire molto spazio libero. Quanto tempo pubblicitario potete fornire all'anno per queste iniziative? E quanto spazio può fornire Ringier sui media cartacei e online e alla radio?
Questo viene pianificato caso per caso.

L'attività di venture è adatta a riempire gli spazi pubblicitari inutilizzati di ProSiebenSat1 e Ringier, anche in tempi economici difficili. È questo uno dei motivi del nuovo impegno?
Se si risale alle origini di questa idea di ProSiebenSat1, questo è stato sicuramente uno dei motivi. D'altra parte, al momento non si può parlare di spazi pubblicitari inutilizzati nel settore televisivo. Nel caso delle nostre proprietà di stampa, la questione è piuttosto la loro dimensione. Siamo quindi più interessati ad assumere ulteriori forme di pubblicità e partner pubblicitari.

Ringier Digital e Seven Ventures insieme hanno la più grande portata mediatica in Svizzera, scrive Ringier. Ma è davvero così? Tamedia ha molti più contatti nel settore online e nella carta stampata: Ringier è migliore solo in radio e TV.
Si tratta della portata mediatica che può essere messa a disposizione delle giovani start-up nell'ambito di questa cooperazione. Non siamo a conoscenza di un pacchetto più completo di media-for-revenue o media-for-equity attualmente offerto sul mercato.

Nel 2012, l'attività Ventures ha fatto registrare una crescita dei ricavi a tre cifre per il Gruppo ProSiebenSat1. Dal 2009, il Gruppo ha costruito un portafoglio di venture con oltre 50 partnership e investimenti strategici. Questi dati sono stati decisivi per Ringier per contattare Seven Ventures?
Siamo in contatto con il Gruppo ProSiebenSat1 da anni, anche grazie all'investimento di Ringier in Sat1 Schweiz. Dalle discussioni è emerso che abbiamo idee molto simili nel settore del ventures e che stiamo investendo negli stessi modelli. Ciò significa che la portata combinata dei media in Svizzera ha un doppio senso.

L'anno scorso l'attività digitale di Ringier ha generato un fatturato di circa 195 milioni di franchi svizzeri, pari a 18% del fatturato totale di Ringier. Il fatturato è cresciuto di 29%. Quale spinta vi aspettate dalla nuova partnership?
Le cifre da lei citate si riferiscono ai ricavi digitali aggregati del Gruppo Ringier (Publishing, Entertainment, Digital, Central Eastern Europe [CEE]), che è consolidato da Ringier. Vogliamo arrivare a 25% di quota digitale quest'anno. Tuttavia, il contributo della collaborazione con Seven Ventures sarà inizialmente marginale dal punto di vista di Ringier, poiché non includiamo i volumi dei media cartacei e radiofonici nel segmento digitale e in genere non consolidiamo gli investimenti.

Che dire dei profitti: L'attività digitale di Ringier è stata autosufficiente o addirittura redditizia nel 2012? E quale quota vi aspettate dal business delle nuove iniziative?
Nel 2012 l'attività digitale era ancora in una fase di forte sviluppo e investimento. Nel 2013, tuttavia, prevediamo un risultato EBITDA a due cifre. Questo risultato aumenterà costantemente nei prossimi anni, anche tenendo conto degli ulteriori investimenti nel settore digitale.

Il nuovo accordo con Seven Ventures è limitato alla Svizzera tedesca. Si potrebbe immaginare qualcosa di simile per la Svizzera francese? Con chi?
In termini di portata televisiva, questo è corretto. Il raggio d'azione di Ringier nella Svizzera francese è già considerevole e può essere inserito nella cooperazione caso per caso.

Poiché Ringier commercializza la finestra pubblicitaria di TF1 nella Svizzera francese, si potrebbe implementare lo stesso modello con questo canale.
Stiamo iniziando con Seven Ventures. Se questo test avrà successo, discuteremo naturalmente se questo modello di business possa essere ampliato con partner come TF1 che coprono aree complementari. Ma al momento non ci sono piani in tal senso.

Ho ragione di pensare che questo modello di venture equivalga fondamentalmente a una sorta di performance marketing: le start-up diventano clienti pubblicitari che non pagano i servizi media, ma permettono a Ringier e Seven Ventures di condividere il successo aggiuntivo (di vendita) ottenuto?
Esatto, anche se il fatturato è solo una delle possibili metriche. Ce ne sono altre, come il margine lordo nell'e-commerce o la crescita della base clienti.

Tuttavia, questo modello potrebbe cambiare la mentalità degli attuali clienti pubblicitari di Ringier: Potrebbero dire che anche loro non pagheranno più i prezzi fissi della pubblicità o degli spot radiofonici, ma preferiranno cedere una percentuale del loro fatturato a Ringier. È auspicabile un tale cambiamento di mentalità?
No, questo modello si limita a sostenere le start-up nella fase di sviluppo. Questo è garantito anche dai nostri reparti marketing, che possono aiutare a decidere chi deve o non deve ricevere il modello.

Rimane una domanda: se in futuro Ringier sarà così pesantemente coinvolta nell'economia, promuovendo alcune aziende e non altre, come possono le redazioni di Ringier continuare a riferire in modo indipendente su tali argomenti e aziende economiche?
Le redazioni sono libere di fare informazione come lo sono state in passato. Inserire pubblicità nei media non è esattamente un nuovo modello di business. Né si tratta di integrazione di contenuti.

Tuttavia, possono sorgere conflitti di interesse simili a quelli che si verificano per gli eventi sportivi e culturali e per le star che Ringier commercializza: i team editoriali di Ringier sono di parte - ora sempre più spesso anche per questioni commerciali.
La convergenza dei media e di molti modelli di business B2C (ad esempio, la vendita al dettaglio online) è già in fase avanzata. Un'azienda del settore dei media può ora osservare in disparte lo sviluppo dei mercati da parte di altri, oppure partecipare attivamente. Noi abbiamo optato per quest'ultima soluzione.

Intervista: Markus Knöpfli

La persona

Thomas Kaiser, nato nel 1966, è responsabile delle attività digitali di Ringier AG in qualità di CDO dal giugno 2012. In qualità di CEO, è anche responsabile operativo di Ringier Digital AG, che riunisce sotto un unico tetto i principali mercati online svizzeri, le aziende di e-commerce e i servizi di marketing digitale. Prima di entrare in Ringier, Kaiser è stato membro della Direzione generale del Gruppo Publigroupe, dove era responsabile dello sviluppo del segmento Digital & Marketing Services. Kaiser ha ricoperto per dodici anni posizioni dirigenziali presso Bertelsmann e Hubert Burda Media in Germania e dal 1995 si occupa dello sviluppo di aziende nel settore dei nuovi media. Kaiser si è laureato in economia aziendale presso l'Università di San Gallo HSG. Kaiser è membro del consiglio di amministrazione del capitolo svizzero dell'International Advertising Association.
 

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La divisione business Ringier Digital combina i seguenti segmenti di attività:

Mercati:
Autoscout24, Motoscout24, Immoscout24, Jobscout24, Anibis.ch, Jobcloud (Jobs.ch/Jobup.ch)

Commercio elettronico:
DeinDeal, Geschenkidee.ch/.de/.at, Qualipet

Marketing digitale:
Centro di competenza Omnimedia AG

Servizi alle imprese:
Sviluppo e gestione interna di piattaforme online e applicazioni mobili, ad esempio sotto l'egida di Xmedia AG, Nhat Viet Group e Geomatic AG.
 

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Un nuovo studio condotto nel Regno Unito ha analizzato queste domande. Secondo lo studio, ci sono sei bisogni fondamentali - dal relax all'immersione - che il mezzo televisivo soddisfa. Mentre la TV lineare può soddisfare tutti e sei i bisogni, il VOD ne soddisfa solo alcuni. In termini di pubblicità, lo studio sostiene la necessità di progettare gli spot in base alla costellazione prevista di bisogni degli spettatori.

Per scoprire cosa ci spinge a guardare la TV, i ricercatori di mercato di Flamingo e Tapestry sono stati incaricati dall'organizzazione del settore televisivo Thinkbox di osservare 18 famiglie britanniche per un periodo di due settimane. Queste osservazioni sono state integrate dall'analisi dei diari dei media in cui 662 adulti hanno registrato quasi 4.000 sessioni televisive.

Le analisi mostrano innanzitutto che ci sono sei motivazioni di base che spingono gli spettatori a sintonizzarsi. In primo luogo, i consumatori cercano e trovano relax dallo stress quotidiano guardando la televisione. In secondo luogo, la televisione permette di trascorrere del tempo con la famiglia e di sperimentare un senso di comunità. In terzo luogo, la televisione permette di sentirsi più in contatto con gli altri e con l'ambiente, ad esempio partecipando alle discussioni sui programmi attuali. La televisione permette anche di fare esperienze, o semplicemente di immergersi in un mondo diverso dalla propria vita normale. Infine, ma non per questo meno importante, la televisione offre la sesta opportunità di concedersi qualcosa, ovvero di avere un "tempo per me" e di guardare la propria serie preferita in pace e tranquillità, ad esempio. Gli spettatori si comportano in modo diverso a seconda delle esigenze che guidano il loro consumo televisivo.

Ad esempio, gli spettatori pianificano la visione della TV molto più quando vogliono immergersi in altri mondi (Ø 8,3 su una scala di 10) o assecondare se stessi (7,3) che quando vogliono semplicemente rilassarsi (4,1). Esistono anche differenze nell'attenzione con cui si guardano i programmi. L'attenzione è particolarmente alta quando si tratta di vivere un'esperienza (9,5), immergersi (9,3) o abbandonarsi (7,6). Il dispositivo finale preferito per la visione a distanza è il classico televisore, indipendentemente dalle esigenze. Tuttavia, anche in questo caso ci sono delle differenze. Ad esempio, le persone sono leggermente meno legate al televisore quando vogliono immergersi (78%) rispetto a quando guardano la TV in famiglia (96%).

È interessante notare che, secondo lo studio, la TV lineare offre opzioni molto più diversificate per soddisfare i bisogni rispetto al VOD. Mentre il VOD viene utilizzato principalmente per immergersi in altri mondi (41% dell'utilizzo del VOD), la TV dal vivo soddisfa un'ampia gamma di esigenze in modo equilibrato (vedi figura). In particolare, i bisogni sociali, come guardare la TV con la famiglia, possono essere soddisfatti meglio dalla TV dal vivo. Ciò si riflette anche nel fatto che il 54% delle situazioni di TV dal vivo prevede di guardare la TV insieme ad altri, mentre solo il 30% dell'uso del VOD è condiviso con altri. In questo senso, è anche comprensibile il motivo per cui il 90% della TV viene ancora consumato in modo lineare. Il fatto che la TV dal vivo sia solitamente in vantaggio è evidente anche dal fatto che persino il 60% degli utenti intensivi di VOD guarda prima il programma televisivo lineare prima di prendere in considerazione il VOD.

In termini di pubblicità, lo studio è giunto alla conclusione che l'accettazione degli spot da parte dei consumatori varia a seconda delle loro esigenze. Ad esempio, i partecipanti allo studio hanno accettato la pubblicità nel 78% delle situazioni televisive in cui volevano guardare la TV con la famiglia e nel 74% delle situazioni in cui volevano rilassarsi. L'accettazione era ancora alta, ma relativamente più bassa, quando i consumatori volevano vivere un'esperienza (52%) o immergersi completamente (51%). Infine, ma non per questo meno importante, lo studio dimostra che gli spot congruenti hanno un impatto pubblicitario particolarmente elevato, ossia quelli che corrispondono alle esigenze dello spettatore. La TV lineare, in particolare, offre agli inserzionisti un'ampia gamma di opzioni di design, in quanto copre tutte le esigenze.

Clemens Koob

 

Pressione sui costi, aumento della concorrenza e un ambiente mediatico in continua evoluzione: le sfide per le agenzie di media e pubblicità sono molteplici. La digitalizzazione sta inoltre rendendo più complessi i compiti dei fornitori di servizi di comunicazione. Cosa si aspettano le aziende dai fornitori di servizi di comunicazione in questo nuovo contesto? Quanto sono soddisfatte della loro agenzia? E quali sono le basi per una collaborazione di successo? Queste domande sono state affrontate nello studio "Advertising and media agencies today and tomorrow - a study from the customer's perspective", realizzato dalla Lucerne School of Business (HSLU-W) in collaborazione con la ZHAW School of Management and Law su iniziativa dell'associazione delle principali agenzie di pubblicità, media e comunicazione, bsw leading swiss agencies (vedi box per ulteriori informazioni e metodologia dello studio).

Soddisfatti ma non fedeli

La buona notizia è che il livello di soddisfazione per il lavoro dei fornitori di servizi è generalmente elevato. Le aziende intervistate attestano la buona qualità del servizio. Le agenzie sono considerate competenti e affidabili. La notizia meno buona è che la fedeltà dei clienti non è altrettanto buona. Anche le aziende soddisfatte possono immaginare di cambiare agenzia. Un passato di successo non è una garanzia sufficiente per un futuro condiviso. È una constatazione che ci viene da altre industrie del settore dei servizi e che è confermata dall'esperienza pratica. Oggi, almeno nelle grandi aziende, il "procurement" gioca un ruolo decisivo o addirittura dominante nella valutazione delle agenzie", afferma Cornelia Harder, CEO di Draftfcb/Lowe Zurich. Il problema principale è l'importo del compenso. Anche l'elevato turnover del personale non favorisce una relazione commerciale a lungo termine. I frequenti cambiamenti, soprattutto a livello di agenzia, riducono la fedeltà a un'agenzia. Se c'è un cambiamento a livello dirigenziale, non è affatto certo che il cliente voglia lavorare ancora con lo stesso fornitore di servizi.

Le agenzie devono investire in misure di fidelizzazione dei clienti, sostiene Anja Janoschka, docente presso l'Istituto di Comunicazione e Marketing della Lucerne School of Business (HSLU-W). "I fornitori di servizi devono sottolineare maggiormente il loro contributo al successo e comunicare le loro prestazioni", consiglia la ricercatrice e project manager. "Purtroppo, questi aspetti spesso si perdono nella pressione del lavoro quotidiano". Ad esempio, per dimostrare che si sta generando valore aggiunto si può ricorrere a rapporti o controlli regolari. Questo perché i clienti stabiliscono il prezzo in relazione al servizio fornito, come ha dimostrato anche lo studio. La soddisfazione dipende in larga misura dal fatto che l'agenzia mantenga ciò che promette. "Il customer care è un'attività che riguarda le persone. È difficile senza un rapporto personale", afferma Urs Schneider, fondatore e proprietario di Mediaschneider. Tra le altre cose, l'agenzia media si affida a workshop in cui viene definito il percorso insieme al cliente e viene spiegato l'approccio dell'agenzia. Il modo più sicuro per fidelizzare un cliente, tuttavia, è la USP: con servizi che gli altri non offrono. Agence Trio dispone di diversi strumenti per la fidelizzazione dei clienti: ogni anno si tiene una riunione strategica per approfondire la conoscenza dell'azienda. Vengono organizzati workshop per analizzare i dati, sviluppare idee ed elaborare prospettive. D'altra parte, l'azienda si sforza di rafforzare le relazioni con i clienti attraverso la proattività. "Il nostro obiettivo è quello di avvicinare ogni cliente almeno tre o quattro volte all'anno con idee strategiche o suggerimenti creativi, senza che ci venga richiesto", afferma Michael Kamm, CEO e proprietario.

Specialisti o servizio completo?

Le aziende sono divise sulla questione se in futuro vorranno lavorare con molte agenzie specializzate (ad esempio, agenzie digitali, ecc.) o se preferiscono un servizio completo. Nel caso delle agenzie media, la tendenza è chiaramente quella di concentrare il budget su un'unica agenzia. I clienti vogliono un fornitore che offra loro consulenza sui media, pianificazione, acquisto, ecc. per tutti i media, sia online che offline. Le opinioni differiscono tra le agenzie pubblicitarie. Mentre alcuni clienti vogliono ancora affidarsi alla classica agenzia full-service, altri prevedono di esternalizzare sempre più i loro ordini a diverse agenzie in futuro, sia all'interno di un network che a fornitori di servizi separati. Draftfcb/Lowe Zurich e Agence Trio sottolineano naturalmente i vantaggi del servizio completo. "Le aziende che realizzano progetti con molte agenzie diverse di solito sottovalutano il maggiore sforzo di coordinamento interno ed esterno", sottolinea Harder.

Le agenzie sono sfidate: Devono padroneggiare l'intera gamma di media, indipendentemente dal fatto che realizzino gli ordini internamente o li affidino a specialisti. Per i clienti questo aspetto è secondario. Finché la qualità è adeguata, i clienti non sono interessati al fatto che un servizio sia fornito dall'agenzia stessa o da specialisti esterni. A ciò si aggiunge la velocità richiesta dalle aziende. "Sempre più settori e mercati sono esposti a velocità elevate; le decisioni di marketing vengono quindi prese sempre più spesso in base a criteri a breve termine", afferma Harder. Ciò richiede alle agenzie di rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti, senza trascurare la gestione del marchio e la continuità della comunicazione. "La qualità di un'agenzia si riflette nella sua capacità di risolvere i problemi a breve termine senza perdere di vista gli obiettivi a lungo termine del cliente". I clienti possono guadagnare punti con l'iniziativa. A questo proposito, i fornitori di servizi potrebbero premere un po' di più sull'acceleratore, come dimostra lo studio.

Dal punto di vista del cliente, le agenzie possono agire in modo un po' più proattivo e dare suggerimenti senza che ciò venga esplicitamente richiesto. Tuttavia, la competenza percepita (che non viene messa in discussione) e l'impegno del management o del proprietario sono più decisivi per le aziende rispetto alla proattività. "Il top management o il proprietario svolgono un ruolo importante nel prendersi cura del cliente", afferma Janoschka. Le aziende vedono confermato il ruolo del cliente quando il top management fa sentire la sua presenza di tanto in tanto. Apprezzano l'esperienza del management e sono convinte che il loro coinvolgimento avrà un impatto positivo sui risultati del progetto.

Punto debole: disponibilità a fornire servizi

Lo studio individua un potenziale di miglioramento, in particolare per quanto riguarda la disponibilità a fornire servizi. A quanto pare, le agenzie non riescono sempre a dare ai clienti la sensazione di essere in buone mani. I clienti ritengono che le agenzie possano ancora lavorare sulla loro cordialità. La pressione prevalente del lavoro quotidiano si fa sentire. Non tutte le aziende hanno l'impressione che i dipendenti possano rispondere immediatamente alle loro richieste. Il carico di lavoro quotidiano è a volte così elevato che le risorse mancano quando si verificano eventi inaspettati. Anche i clienti dubitano che i dipendenti ricevano sempre un supporto sufficiente dalla loro agenzia per svolgere bene il lavoro. I manager dovrebbero sensibilizzare i propri dipendenti sull'importanza del lavoro di customer care e formarli nel trattare con i clienti, afferma Janoschka. Il ricercatore si rende conto che l'assistenza ai clienti è difficile in situazioni frenetiche e quando le scadenze incombono. Tuttavia, dipende dal modo in cui avviene la comunicazione. Una mentalità "taglia e cambia" non crea comprensione per la situazione. "Se una richiesta del cliente non può essere soddisfatta per mancanza di tempo, bisogna spiegare perché non è possibile".

Le agenzie intervistate prendono sul serio i risultati. Vogliono formare ancora meglio i loro dipendenti e assicurarsi che ricevano il sostegno necessario dai loro manager. "Lo studio mi dimostra che dobbiamo investire ancora di più nella consulenza", afferma Kamm. "Il consulente è la cruna dell'ago attraverso cui passa tutto. Se il contatto con il cliente si perde lì, la concorrenza arriverà rapidamente". Anche se la pubblicità sta diventando sempre più digitale, le competenze tecniche non sono sufficienti. "L'indagine ha mostrato quanto sia importante la relazione. Alla fine, il fattore umano è quello decisivo".

Isabel Imper

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