Les deux nouveaux membres apportent une longue expérience d'agence, tant dans des petites agences locales que dans des réseaux internationaux, peut on lire dans un communiqué de presse.

Jonathan Schipper, 35 ans, Senior Account Director, a travaillé après le lycée économique et pendant ses études de bachelor en communication économique en tant que consultant pendant plusieurs années pour des agences comme Bonaparte et Y&R Group Switzerland, mais aussi du côté des clients (Tempobrain). Il apporte désormais ses connaissances aux clients les plus divers d'Ogilvy & Mather depuis avril 2013, tout en connaissant déjà l'agence et le réseau pour y avoir travaillé auparavant.

Markus Sidler, 55 ans, Senior Copy Writer et Strategic Planner, a derrière lui près de 30 ans d'activité en tant que rédacteur, notamment pour Grendene & Lanz, Publicis et McCann-Erickson Zurich, où il a également été directeur de création. En raison de l'indépendance qu'il a ensuite acquise dans le domaine de la communication on-line et off-line, il dispose aujourd'hui également d'une compréhension pratique du monde numérique. Travaillant pour Ogilvy & Mather depuis 2005, il soutient l'agence non seulement dans le domaine textuel/conceptuel, mais aussi dans le domaine stratégique.

Jonathan Schipper et Markus Sidler se réjouissent, avec les autres membres de la direction Gaby Zimmerli, Thomas Bolliger et Daniel Plüss, de relever ce nouveau défi.
 

"Tama nous a offert quelques fous rires et "moments magiques" lors des tests grâce à son humour rafraîchissant. En même temps, elle a abordé des sujets délicats avec beaucoup de charme et d'intelligence. Avec ses influences multiculturelles, c'est une combinaison passionnante", déclare Elif Erisik, directrice des programmes de Joiz.

Cette employée de banque de 25 ans aux origines tamoules se considère également comme un tourbillon : "On ne peut pas me rater et je ne peux pas m'empêcher de rire fort. Divertir les spectateurs et les faire rire est mon objectif personnel. Le "Bärndütsch" est ma deuxième langue maternelle. Néanmoins, je vais utiliser l'accent indien ici et là à des fins de divertissement".

Elle se réjouit tout particulièrement d'avoir décroché le poste d'animatrice chez joiz et de compléter ainsi l'équipe du "Living Room" : "Même en tant que personne extérieure, je savais que l'équipe de Joiz était jeune, insolente et drôle. J'aime la manière détendue dont on travaille ici. En outre, je peux faire chaque jour ce que je ferais normalement pendant mon temps libre. C'est-à-dire tout savoir sur les artistes, regarder des vidéos musicales, être créatif et enfin, et non des moindres, animer".

 

Ensemble, Raufeld Medien et DPA veulent réaliser des projets multimédias pour des maisons d'édition et d'autres clients. Les projets, qui comprennent entre autres des magazines pour les clients, restent séparés de l'offre rédactionnelle propre de DPA Deutsche Presse-Agentur. Les publications sont principalement conçues et mises en page par Raufeld Medien. La DPA met l'accent sur la commercialisation et contribue au besoin à certains contenus. C'est ce qu'écrit la DPA dans un communiqué publié sur Presseportal.ch.
 

A partir du 1er janvier 2014, les Schaffhauser Nachrichten et d'autres commandes de clients seront imprimées par NZZ Print, l'imprimerie de journaux de la Neue Zürcher Zeitung. Au vu des surcapacités dans l'impression de journaux, on n'a plus vu, après un examen approfondi, de possibilité économiquement justifiable de remplacer la rotative à journaux Anilox vieille de 23 ans, écrit la ZDS dans un communiqué. En passant à NZZ Print, la qualité et la sécurité d'exploitation seront garanties à l'avenir.

La machine à imprimer achetée en 1989 était un prototype doté d'une technologie qui n'a pas été poursuivie par la suite, a déclaré Norbert Neininger, président du conseil d'administration de ZDS, dans une interview publiée jeudi par le journal SN, selon l'ATS. Elle ne répondait plus aux exigences actuelles et était devenue sujette aux pannes. C'est pourquoi il aurait fallu acheter une nouvelle machine, ce qui aurait nécessité des investissements de plusieurs millions, comme l'a expliqué Neininger selon l'ATS. Différentes possibilités ont été examinées, mais il ne restait que la fermeture.

Des solutions socialement acceptables sont recherchées pour les collaborateurs concernés, pour lesquelles la ZDS propose un plan social.

La ZDS est une filiale de Meier + Cie, maison d'édition des Schaffhauser Nachrichten, et de Rotaz Schaffhausen, fondée en 1992 et exploitée conjointement par les deux actionnaires depuis lors.
 

Les apps participantes seront évaluées dans dix catégories par six à huit experts de haut niveau selon des critères professionnels et placées dans un classement. Les meilleures applications par catégorie recevront les distinctions d'or, d'argent et de bronze lors de la grande soirée de remise des prix du 20 novembre 2013. En outre, un prix Master sera également décerné au meilleur de tous les projets d'application.

Transparence et qualité dans le monde des apps : l'Award

Les objectifs de ce nouveau concours sont de promouvoir la transparence et les normes de qualité dans le secteur suisse des apps et du mobile, de diffuser et de présenter des concepts innovants et d'offrir des opportunités de réseautage. Le thème central de "Best of Swiss Apps" est l'utilisation innovante et réussie des technologies d'applications.

"Best of Swiss Apps"

"Best of Swiss Apps" est placé sous la responsabilité des mêmes organisations que celles qui organisent depuis quatorze ans déjà le concours "Best of Swiss Web", qui connaît un grand succès : La direction générale est assurée par Best of Swiss Web, qui se compose à parts égales de l'association professionnelle Simsa et de Netzmedien. Le comité de pilotage composé de Claudio Dionisio (Simsa) et Heinrich Meyer (Netzmedien) a été élargi à des experts du monde des mobiles et des applications : Joachim Hagger de l'association professionnelle Smama, Andreas Hüppi en tant que président de la catégorie "Mobile" du BoSW ainsi que Christof Zogg de Microsoft.

L'appel d'offres pour le nouveau concours "Best of Swiss Apps" a été lancé le 14 août 2013, la date limite de dépôt des dossiers est fixée au 30 septembre 2013.

 

Avec la nouvelle version anglaise "La noyade est rapide et silencieuse"Le clip de prévention de la Société Suisse de Sauvetage (SSS) a pour but de sensibiliser encore plus de personnes au fait que les enfants se noient rapidement et silencieusement. Avec son film court et émouvant, la Société Suisse de Sauvetage "Noyade silencieuse" depuis mai 2012. Depuis sa mise en ligne sur Youtube et sur le site web du projet, le film a enregistré L'eau et moi.ch La SSS a indiqué dans un communiqué de jeudi qu'il était très remarqué. En septembre, le jury des "Cannes Corporate Media & TV Awards" l'a honoré d'un dauphin d'or (Werbewoche.ch a rapporté).

Désormais disponible en version anglaise

Le film "Lautloses Ertrinken" existe jusqu'à présent en allemand, en français et en italien. Désormais, ce film court et émouvant est également visible dans une version anglaise intitulée "Drowning is quick and silent". "Nous, Société Suisse de Sauvetage (SSS), concentrons notre campagne sur la Suisse", explique Anita Moser, responsable du projet "L'eau et moi", avant d'ajouter : "Les accidents aquatiques sont la deuxième cause de mortalité accidentelle chez les jeunes enfants, en Suisse et dans le monde. Avec ce spot, nous voulons sensibiliser le plus grand nombre possible de personnes issues d'un maximum de cultures afin qu'elles gardent toujours un œil sur leurs enfants à proximité de l'eau et qu'elles restent à portée de main".

Les quatre versions linguistiques de "Lautloses Ertrinken" ont été réalisées par l'agence de cinéma biennoise Element P, avec Daniel Reichenbach à la réalisation et à la caméra.
 

Avec la vente du Washington Post à Jeff Bezos, du Boston Globe au milliardaire John Henry et d'une pièce maîtresse de Springer AG riche en tradition au groupe Funke, chacune de ces transactions a donné lieu à des spéculations et des erreurs d'évaluation. Le traitement journalistique de ces méga-acquis montre une fois de plus à quel point une branche qui rapporte tout et n'importe quoi dans le monde, mais qui pense pouvoir se passer facilement d'observateurs compétents de son propre métier dans ses rédactions, se fait du tort.

L'héritage du fondateur de l'entreprise est "trahi", a-t-on par exemple entendu à plusieurs reprises à propos de l'accord Springer-Funke, et avec la vente du Hamburger Abendblatt, du Berliner Morgenpost et de Hörzu, la plus grande des deux maisons d'édition "fait ses adieux au journalisme". Celui qui a propagé de telles absurdités ne s'est probablement pas demandé comment un éditeur de talent comme Axel Springer aurait réagi à la numérisation de la branche et montre en outre qu'il n'a pas compris la principale tendance d'Internet : "The winner takes it all" - ce principe s'applique beaucoup plus au réseau qu'à l'économie réelle.

Microsoft, Google, Facebook et Amazon en sont les exemples les plus marquants, mais le principe s'applique également à des marchés partiels tels que les rubriques en ligne d'annonces automobiles, immobilières ou de rencontres, ainsi qu'aux sites d'information : Si l'on veut savoir ce qui se passe dans le monde, on se rendra probablement sur cnn.com, nytimes.com ou theguardian.com dans les pays anglo-saxons, et sur newsnet.ch ou nzz.ch en Suisse. Quant à ceux qui souhaitent s'informer sur ce qui se passe chez eux, au coin de la rue, ils disposent en général de sites locaux ou hyperlocaux. Entre les deux, les grands journaux régionaux sont mis à mal, quand ils ne font pas déjà partie, comme chez Tamedia, d'un réseau d'information comme newsnet. ch.

Dans la "bonne vieille" ère de la presse écrite, ils ont pour leur part généralement pillé les annonceurs en tant que monopoles très rentables - qu'il s'agisse de l'économie publicitaire, du petit annonceur qui cherche une nouvelle amie ou de quelqu'un qui promène son caniche. Nous savons désormais que cette époque de monopole des journaux régionaux est à jamais révolue : "A l'avenir, les journaux devront se financer sans annonces", c'est ainsi que le magazine Der Spiegel (n° 32/2013) a récemment cité le chef d'une des grandes agences médias. Si l'on analyse l'ensemble des méga-acquisitions, on constate que tous les titres de presse vendus sont de grands journaux régionaux - même le Washington Post n'a finalement jamais dépassé ce statut de journal de la capitale américaine, malgré le rayonnement suprarégional de son site Internet. Il faut s'attendre à ce que les nouveaux propriétaires commettent toutes les atrocités à l'égard de leurs rédactions qui semblaient impensables dans des maisons comme le Washington Post Co, le New York Times Co, qui s'est jusqu'à présent vidé de son sang au Boston Globe, et aussi Springer AG - car ils étaient tous connus en tant qu'employeurs pour une certaine noblesse, alors qu'au moins en Allemagne, aussi bien le groupe Funke (anciennement groupe WAZ) que l'Amazon de Jeff Bezos sont déjà connus pour écraser leurs employés de leur mieux et, au besoin, les mettre à la porte sans trop d'histoires.

Les rédactions régionales sont importantes pour le système

On ne peut pas reprocher à des maisons comme le New York Times Co. et Springer AG de se séparer de leurs journaux régionaux. Elles aussi n'ont un avenir numérique que si elles unissent leurs forces et renvoient leurs concurrents à leurs places avec des sites d'information nationaux comme nytimes.com, welt.de ou bild.de, au lieu de leur faire concurrence en interne avec des sites web de journaux régionaux.

Nous ne pouvons et ne devons pas rester indifférents à ce qui se passe dans les rédactions des journaux régionaux. Il est vrai que, par le passé, on y a fait beaucoup de travail inutile en double ou en triple. Le deuxième ou troisième journaliste sportif qui couvrait le même match de football depuis la même maison d'édition pouvait par exemple être rationalisé sans que la collectivité et le journalisme en pâtissent. D'autre part, comme vient de le rappeler Heribert Prantl, membre de la rédaction en chef du Süddeutsche Zeitung, les grandes rédactions régionales fonctionnelles sont "systémiques" pour le journalisme et la démocratie. Sans sa capacité d'investigation et sans sa mémoire institutionnelle, le "quatrième pouvoir" risque de perdre sa capacité de fonctionnement. Car les grands acteurs suprarégionaux de la branche dépendent en fin de compte des livraisons des journaux régionaux et n'ont plus depuis longtemps leurs propres correspondants sur place dans chaque grande ville. Même là où ils existent encore, ces bureaux unipersonnels ne remplacent pas non plus une rédaction locale, mais exploitent tout au plus leur travail de manière plus ou moins fiable au niveau suprarégional.

Mais si le journalisme n'exerce plus sa fonction de contrôle en se répartissant le travail et en couvrant l'ensemble du territoire, le risque de voir la corruption et les abus de pouvoir se répandre rapidement dans la politique et l'économie s'accroît. Comme le savait déjà Joseph Pulitzer, les dirigeants ont bien plus de respect pour les journalistes indépendants qui enquêtent que pour les procureurs et les tribunaux ordinaires. Là où de tels journalistes n'existent plus, il est fort probable que les populistes politiques et les nababs populistes des médias s'unissent pour mettre fin à la démocratie - Berlusconi et Erdogan nous saluent.

Stephan Russ-Mohl
 

C'est ce qu'a récemment révélé Transparency International dans le cadre d'une enquête annuelle représentative. Pour la première fois, les rédactions sont moins bien placées que l'administration publique et le parlement. Selon un sondage d'Allensbach, les journalistes se trouvent depuis des années en mauvaise compagnie des hommes politiques et des banquiers en ce qui concerne leur réputation professionnelle, loin derrière les médecins et les infirmières, les enseignants et les artisans. Les Américains se plaignent eux aussi vivement de la baisse de performance et de la perte de crédibilité des médias. Selon le Project for Excellence in Journalism (PEJ), près d'un tiers d'entre eux ont déjà changé de fournisseur d'informations. Dans une précédente étude du PEJ, 80 % des personnes interrogées se plaignaient que les journalistes étaient souvent "influencés par des personnes ou des institutions puissantes" et 75 % qu'ils n'étaient "pas en mesure de rapporter des faits exacts".

En complément, le Pew Research Center a récemment publié un sondage sur les personnes les plus susceptibles de "contribuer au bien commun" aux yeux de la population américaine : L'armée, les enseignants et les médecins arrivaient en tête de ce classement, tandis que les journalistes, les managers et les avocats occupaient les dernières places. Globalement, la crédibilité des journalistes est en baisse depuis des années, voire des décennies - et la spirale descendante s'est manifestement accélérée ces dernières années.

D'où cela vient-il ? D'abord, certainement, des bouleversements apportés par Internet. Depuis que les publics attendent "tout gratuitement" en ligne et que les annonceurs atteignent leurs destinataires avec plus de précision sur Google, Facebook & Co qu'avec les médias de masse traditionnels, les contraintes d'économie deviennent de plus en plus absurdes pour de nombreuses rédactions. Ce sont surtout les jeunes journalistes et les collaborateurs indépendants qui sont impitoyablement exploités - et dépendent de sources de revenus supplémentaires pour survivre, ce qui rend certains d'entre eux également corruptibles. Au sein même des rédactions, la capacité de recherche est bien moindre qu'auparavant. Le bombardement quotidien de communiqués de presse et de messages de relations publiques "injectés" dans les médias s'est intensifié de manière dramatique. En outre, une zone grise s'est créée en amont des rédactions : Dans de nombreux cas, il n'est plus possible de distinguer clairement le journalisme des relations publiques, car des collaborateurs indépendants sont actifs dans les deux domaines.

Mais la perte de crédibilité du journalisme vient probablement aussi du fait que les journalistes aiment faire deux poids deux mesures : Ils exigent à tout moment des comptes et de la transparence de la part des autres, alors que ces vertus font défaut lorsqu'il s'agit de leur propre comportement commercial. Un projet de recherche comparatif de grande envergure financé par l'UE et dirigé par Susanne Fengler (Université technique de Dortmund) s'est penché sur la question de savoir comment les journalistes se positionnent par rapport à leur propre comportement fautif dans douze pays européens et deux pays arabes. Les résultats, présentés récemment à Bruxelles, sont très éclairants dans leur ambiguïté. Au total, 1762 journalistes ont été interrogés.

Dans tous les pays étudiés, ils ont toujours reconnu que les médias devaient rendre des comptes, mais dès que cela devenait concret, ils préféraient de loin rendre des comptes à leur "propre conscience" plutôt qu'à des instances d'autorégulation telles que des conseils de presse, des médiateurs ou même des supérieurs hiérarchiques. Etonnamment honnêtes, ils ont également répondu qu'en cas de doute, ils estimaient devoir rendre "pleinement" des comptes à leurs sources plutôt qu'à leurs publics. Ce n'est qu'en Espagne et en Jordanie que les personnes interrogées ont donné la réponse prévue par les codes d'éthique journalistique, à savoir que la loyauté est due avant tout aux lecteurs, auditeurs et téléspectateurs.

La perte de crédibilité est probablement aussi liée au fait que les médias "informent" sur tout et n'importe quoi, mais à peine sur eux-mêmes. A l'exception de quelques journaux de qualité, les informations sur le journalisme et les médias sont quasiment inexistantes, et la télévision ne propose presque que des formats comiques sur le sujet (comme le "heute-show"). Les écoles aussi ont malheureusement du mal à enseigner les médias, et celui qui n'en sait pas assez sur le monde des médias ne peut pas non plus porter un jugement nuancé.

Stephan Russ-Mohl dirige l'Observatoire européen du journalisme à l'Université de Lugano.
 

Voici ce que je veux dire : en période d’austérité, lorsque la crainte d’une crise règne – qu’elle soit réelle ou simplement alimentée par les rumeurs –, c’est d’abord le poste budgétaire le plus facile à réduire, à savoir « les dépenses de marketing », qui est réduit, voire supprimé. C'est pendant la période des vacances, dans le fameux « creux estival », que cela fonctionne le mieux. Les consommateurs sont en vacances et ne se soucient pas de consommer. C'est ainsi que raisonnent les entreprises. Je ne partage pas cet avis.

Pendant ses vacances en Toscane, M. Müller achète un exemplaire de la FAZ au « Tabacchi » du village afin de le lire attentivement – s’il en a le temps – au bord de la piscine. Or, sur 40 pages, il ne trouve même pas une demi-page de publicité. Il aurait pourtant tout le temps nécessaire pour s’informer sur une nouvelle voiture, une autre destination de vacances, une nouvelle paire de lunettes de soleil, une crème solaire plus efficace ou la dernière Swatch.

Ma théorie : lorsque le battage publicitaire s'éteint, on entendrait un léger tambourinement qui attirerait l'attention. Pourquoi tout le monde fait-il de la publicité en même temps – ou ne le fait-il pas en même temps ? Je proposerais de diffuser mon message publicitaire, créatif, original et captivant, au moment où les autres se taisent. Cette stratégie de publicité anticyclique présente également d’autres avantages. Les espaces ou les créneaux publicitaires sont moins coûteux. Les boîtes aux lettres ne sont pas saturées et, comme je l’ai dit, le consommateur peut se concentrer sur mon message sans être distrait.

Mais celui qui ne fait aucune publicité, ou qui adopte une approche mesquine et timorée – comme c’est souvent le cas dans ce domaine –, est voué à disparaître. Henry Ford n’a pas seulement prononcé cette célèbre phrase (voir le titre). Il a également déclaré : « Je sais que la moitié de ma publicité est de l’argent jeté par les fenêtres. Je ne sais simplement pas quelle moitié. » Le milliardaire Paul Getty a déclaré : « Sans la publicité, je serais aujourd’hui millionnaire. » Je suis d’avis que la publicité est un maillon essentiel de notre économie. En période de crise, il faut des idées créatives, y compris dans la publicité.

Comme je séjourne actuellement en Italie, je constate chaque jour à quel point ce pays, par ailleurs créatif, est paralysé par sa crise économique et financière. Rien ne change. Les magasins ferment à 13 heures et ne rouvrent qu’à 16 h 30. Les touristes qui restent flânent dans les ruelles désertes. Le courrier en provenance de Suisse n’est toujours pas arrivé, six semaines plus tard. Le service des impôts d’ici ne sait toujours pas quel taux d’imposition s’applique pour 2013. Mais Berlusconi peut purger sa peine dans la villa du « bunga-bunga ».

J'espère que nous saurons surmonter avec plus de créativité la crise publicitaire liée au creux estival et aux « peureux ». Ce qui me remonte le moral, c'est qu'après quatre semaines de pause, je peux à nouveau râler.

 

WW : Monsieur Kaiser, comment se présente le nouveau partenariat ? Allez-vous créer une nouvelle entreprise commune ?
Thomas Kaiser : Les deux partenaires - Ringier et Seven Ventures - entretiennent des échanges intensifs en ce qui concerne les investissements possibles et décident au cas par cas sous quelle forme et dans quelle proportion ils s'engagent dans certaines start-up. Il n'y a donc pas de création d'une entreprise commune ou d'un fonds.

Comme on le sait, Seven Ventures procède à chaque fois de la sorte : L'entreprise cherche de jeunes entreprises qui proposent un produit ou un service dans le secteur B2C. Elle propose ensuite à ces entreprises des espaces publicitaires sur les chaînes Pro7, Sat1 et Kabel 1 ainsi que sur leurs plates-formes en ligne et reçoit en contrepartie soit une participation au chiffre d'affaires (Mediafor- Revenue), soit une participation à l'entreprise (Media- for-Equity). - Pouvez-vous citer une entreprise qui est devenue grande grâce à Seven Ventures ?
La boutique de mode en ligne Zalando en est un bon exemple : On voit ici dans quel ordre de grandeur le modèle fonctionne et ce qui a pu être déplacé en relativement peu de temps.

Quel sera le rôle de Ringier ? Allez-vous proposer des espaces publicitaires supplémentaires dans la presse, à la radio et en ligne ?
Exactement, et ce également en se concentrant sur l'investissement B2C. La portée médiatique des deux partenaires pour atteindre les objectifs de branding ou de vente des participations est très complémentaire. Le marketing mix peut varier considérablement en fonction de l'orientation de l'entreprise en participation. L'interaction entre les canaux hors ligne et en ligne permet de renforcer considérablement l'efficacité des campagnes. Avec les canaux de la presse écrite et de la radio, il est en outre possible de renforcer la régionalisation de la publicité.

Quel est l'objectif du point de vue de Ringier ?
Dans un premier temps, il s'agit avant tout d'entrer en contact avec de jeunes entrepreneurs en ligne et de développer avec eux leurs entreprises. Mais notre objectif est également de rapprocher ces entreprises des médias traditionnels et de leur impact. L'expérience montre en effet que beaucoup d'entre eux ne commencent à utiliser les canaux traditionnels qu'à un stade très avancé. Auparavant, elles passent souvent plusieurs années sur les seuls canaux en ligne, où elles ne parviennent généralement que lentement à se faire connaître et à étendre leur portée.

Selon quels critères les entreprises sont-elles sélectionnées ?
L'entreprise doit déjà être active sur le marché et disposer d'une "infrastructure" existante : une équipe de fondateurs solide, une technologie de base existante, une application mobile qui fonctionne, un service clientèle, une logistique, etc. Un candidat idéal a déjà prouvé, à une échelle raisonnable, que son modèle d'entreprise suscite l'intérêt du marché (mesuré par exemple par le nombre de téléchargements de l'application mobile). Il s'agit maintenant de développer rapidement la notoriété et la position sur le marché. C'est précisément là qu'intervient la coopération entre Ringier et Seven Ventures. Idéalement - mais pas obligatoirement - il existe également un potentiel d'expansion internationale en Allemagne, en Autriche et en Suisse. Les start-ups intéressées peuvent s'annoncer à l'adresse www.ringierdigital.ch/ventures.

Pourquoi Ringier Digital intervient-il ?
Ringier Digital dispose de l'"environnement" adéquat et offre de nombreux "points de contact" aux jeunes entrepreneurs : savoir-faire en matière de marketing, de technologie et de processus. L'échange entre des entrepreneurs en ligne expérimentés et de jeunes start-up représente, outre la portée médiatique et les moyens financiers, une valeur inestimable pour les deux parties. Mais Ringier Digital garde aussi les yeux ouverts sur les autres secteurs d'activité de Ringier, Publishing et Entertainment. L'activité Ventures ne se limite donc pas aux modèles commerciaux de Ringier Digital (Classifieds, E-Commerce, Digital Marketing).

Ringier devient donc une sorte de banque qui accorde des crédits médias. Qu'est-ce qui permet à Ringier de jouer ce nouveau rôle ? Et combien d'argent est mis à disposition chaque année pour cela ?
Grâce à sa propre histoire (par exemple la création du groupe Scout24 Suisse), Ringier Digital a de l'expérience dans le développement de modèles commerciaux en ligne et parle le langage des fondateurs. Nous n'avons pas fixé de budget de ventures. Nous sommes conscients que, dans certains cas, les volumes médiatiques ne suffisent pas, mais qu'il faut aussi des liquidités pour investir dans la technologie, le personnel de vente ou les services à la clientèle, dans le sens d'un financement classique.

Convenez-vous à chaque fois de droits de préemption avec les start-ups ?
Cela peut être convenu au cas par cas, lorsqu'il est clair dès le début qu'il en résultera une participation stratégique ou que l'imbrication avec des participations Ringier existantes est évidente. En règle générale, ce n'est toutefois pas le cas au début de la coopération. Une participation financière à une vente potentielle de l'entreprise à des tiers (trade sale) dans une phase ultérieure est également une option tout à fait envisageable.

À partir de quand le partenariat est-il valable ?
Le partenariat est déjà sur les rails. Les premières options de participation sont actuellement analysées. Outre les options qui sont nouvelles pour les deux partenaires, nous analysons également le transfert en Suisse de modèles déjà développés avec succès par Seven Ventures en Allemagne.

Qu'est-ce qui est prioritaire en Suisse : le media-for-equity ou le media-for-revenue ?
Il est encore trop tôt pour le dire. C'est pourquoi nous communiquons activement sur les deux modèles. Le modèle le plus judicieux pour une entreprise et le montant de la participation au chiffre d'affaires doivent être discutés au cas par cas.

Une participation au chiffre d'affaires est-elle juste ? C'est ainsi que Ringier et Seven Ventures s'enrichissent, même les années de pertes.
Elle est plus qu'équitable. Il ne s'agit pas de faire cadeau d'une prestation médiatique, mais de maintenir extrêmement bas le seuil d'accès aux canaux médiatiques qui, sinon, ne seraient pas à la disposition de ces jeunes entreprises en plein essor dans cette phase de développement. En outre, nous avons constaté - également au sein de Ringier - que les canaux médiatiques ne sont optimisés de manière judicieuse et que le succès n'est organisé activement que si un "paiement minimum" est versé.

Les participations existantes de Ringier (Idée cadeau, portails Scout24, Qualipet, etc.) profiteront-elles également de ce nouveau partenariat ?
Geschenkidee.ch - une entreprise de Ringier - diffuse par exemple depuis le mois d'août des publicités télévisées sur les chaînes du groupe ProSiebenSat1 sur la base d'un accord media-for-revenue. Nous montrons ainsi que cette forme de coopération médiatique représente également une mesure de marketing judicieuse pour nous-mêmes. Bien entendu, nous voulons aussi acquérir ainsi une première expérience.

Pourquoi Ringier mise-t-il sur Seven Ventures pour le modèle Ventures ? Le média TV est-il à ce point décisif ?
En effet, lors du développement de la notoriété de la marque de nos propres participations ( DeinDeal, Autoscout24, Anibis), nous avons toujours misé sur la publicité TV en complément de nos propres canaux et nous avons pu constater à quel point cette combinaison était judicieuse.

Or, ProSiebenSat1 et Ringier n'ont pas exactement le même public cible : la presse écrite, le domaine qui attire le plus de public chez Ringier, s'adresse plutôt aux personnes âgées, tandis que Pro7, Sat1 et Kabel 1 s'adressent plutôt aux jeunes.
Blick am Abend et Radio Energy ne sont que deux exemples qui contredisent cette affirmation et montrent que Ringier s'adresse aussi à un public jeune et urbain. La complémentarité des canaux est en outre tout à fait voulue : la combinaison des portées des deux entreprises de médias doit permettre de toucher les groupes cibles le plus largement possible. Un ciblage précis est effectué sur les plateformes en ligne des deux entreprises.

Qui s'occupe de la planification média - une agence média indépendante ou une commission de Ringier et Seven Ventures ?
Nous avons en interne un service de coordination qui fait de la planification média professionnelle pour toutes nos participations via l'inventaire média de Ringier. La même chose se passe du côté de Seven Ventures par le biais de la régie Goldbach.

Les chaînes Pro7, Sat1 et Kabel 1 sont commercialisées en Suisse par Goldbach Media. Pourtant, aucun argent ne circule pour la publicité de ces start-ups. Quelles sont les conséquences du nouveau modèle de coopération pour Goldbach Media ?
La régie publicitaire est impliquée dans le partenariat. Toutes les planifications des passages TV et le déroulement des campagnes passent par Goldbach. Ringier ne connaît toutefois pas les aspects contractuels exacts de la coopération entre Goldbach Media et Seven Ventures.

Goldbach Media et les fenêtres publicitaires mentionnées sont connues pour accorder (ou devoir accorder) beaucoup d'espace libre. Combien d'espace publicitaire pouvez-vous mettre à disposition de ces ventures par an ? Et combien d'espace Ringier peut-il mettre à disposition dans les médias imprimés et en ligne ainsi que dans les radios ?
Cela sera planifié au cas par cas.

Le venture business permet de combler les espaces publicitaires laissés vacants chez ProSiebenSat1 et Ringier, même en période de conjoncture difficile. Est-ce l'une des raisons de ce nouvel engagement ?
Si l'on remonte à l'origine de cette idée chez ProSiebenSat1, c'était certainement l'une des raisons. En revanche, on ne peut pas vraiment parler actuellement d'espaces publicitaires en friche dans le domaine de la télévision. Pour nos objets imprimés, la question est plutôt de savoir quelle est leur taille. Pour nous, il s'agit donc plutôt d'intégrer des formes de publicité et des partenaires publicitaires supplémentaires.

Ringier Digital et Seven Ventures disposent ensemble de la plus grande portée médiatique suisse, écrit Ringier. Est-ce vraiment le cas ? Dans le domaine en ligne, Tamedia a nettement plus de contacts, de même que dans la presse écrite : il n'y a que pour la radio et la télévision que Ringier est mieux placé.
Il s'agit ici de la couverture médiatique qui peut être mise à la disposition des jeunes start-up dans le cadre de cette coopération. Nous n'avons pas connaissance d'une offre Media-for-Revenue ou Media-for-Equity plus complète actuellement proposée sur le marché.

En 2012, l'activité Ventures a permis à ProSiebenSat1 Group d'enregistrer un taux de croissance à trois chiffres de son chiffre d'affaires. Depuis 2009, le groupe s'est ainsi constitué un portefeuille de ventures avec plus de 50 partenariats et participations stratégiques. Ces chiffres ont-ils été décisifs pour que Ringier prenne contact avec Seven Ventures ?
Nous avons des contacts avec le groupe ProSiebenSat1 depuis des années, notamment grâce à la participation de Ringier dans Sat1 Suisse. Les discussions ont montré que nous avons des idées très similaires dans le domaine des ventures et que nous investissons dans les mêmes modèles. Ainsi, la portée médiatique combinée en Suisse fait doublement sens.

L'année dernière, l'activité numérique de Ringier a réalisé un chiffre d'affaires d'environ 195 millions de francs, soit 18% du chiffre d'affaires total de Ringier. Le chiffre d'affaires a augmenté de 291 pp3T. Quelle impulsion attendez-vous de ce nouveau partenariat ?
Les chiffres que vous mentionnez se rapportent au chiffre d'affaires numérique agrégé du groupe Ringier (Publishing, Entertainment, Digital, Central Eastern Europe [CEE]) qui est consolidé par Ringier. Nous voulons passer à 25% de part numérique dès cette année. Dans un premier temps, la contribution de la coopération avec Seven Ventures sera toutefois marginale du point de vue de Ringier, car nous n'imputons pas les volumes de la presse écrite et de la radio au secteur numérique et nous ne consoliderons pas, en règle générale, les participations.

Qu'en est-il du bénéfice ? L'activité numérique de Ringier a-t-elle été globalement autosuffisante ou même rentable en 2012 ? Et quelle part espérez-vous tirer de la nouvelle activité Ventures ?
En 2012, l'activité numérique se trouvait encore dans une forte phase de développement et d'investissement. En 2013, nous prévoyons toutefois un résultat EBITDA de plusieurs dizaines de millions d'euros. Celui-ci ne cessera d'augmenter dans les années à venir, même après la prise en compte de nouveaux investissements dans l'activité numérique.

Le nouvel accord avec Seven Ventures se limite à la Suisse alémanique. Pourriez-vous imaginer quelque chose de similaire pour la Suisse romande ? Avec qui ?
C'est exact en ce qui concerne la pénétration TV. La pénétration de Ringier en Suisse romande est déjà considérable et peut être intégrée au cas par cas dans la coopération.

Comme Ringier commercialise la fenêtre publicitaire de TF1 en Suisse romande, vous pourriez y mettre en place le même modèle avec cette chaîne.
Nous démarrons avec Seven Ventures. Si ce test est concluant, nous discuterons bien sûr de la possibilité d'étendre ce modèle économique avec des partenaires comme TF1, qui couvrent des domaines complémentaires. Mais rien n'est prévu à ce sujet pour le moment.

Est-ce que je comprends bien : ce modèle Ventures revient en principe à une sorte de marketing à la performance : en effet, les start-ups deviennent des annonceurs qui ne paient pas de prestations médiatiques, mais qui font participer Ringier et Seven Ventures au succès (de chiffre d'affaires) supplémentaire obtenu ?
Exact, le chiffre d'affaires n'étant qu'une des mesures possibles. Il en existe d'autres, comme par exemple dans le commerce électronique la marge brute ou la croissance de la clientèle.

Mais ce modèle pourrait changer la mentalité des annonceurs actuels de Ringier : Car ceux-ci pourraient dire qu'ils ne veulent plus payer de prix fixes pour les annonces ou les spots radio, mais qu'ils préfèrent céder à Ringier un pourcentage de leur chiffre d'affaires. Un tel changement de mentalité est-il même souhaité ?
Non, ce modèle vise uniquement à soutenir les start-ups dans leur phase de développement.

Il reste une question : si Ringier s'implique à l'avenir si fortement dans l'économie, si elle soutient certaines entreprises et pas d'autres, comment les rédactions de Ringier pourront-elles encore rendre compte de manière indépendante de tels thèmes économiques et de telles entreprises ?
Les rédactions agissent aussi librement dans leurs reportages que cela a été le cas jusqu'à présent. L'insertion de publicité dans les médias n'est pas vraiment un nouveau modèle commercial. Il ne s'agit pas non plus d'intégration de contenu.

Néanmoins, des conflits d'intérêts similaires à ceux qui existent pour les événements sportifs et culturels ainsi que pour les stars que Ringier commercialise peuvent survenir : les rédactions de Ringier sont partiales - désormais de plus en plus aussi pour les questions économiques.
La convergence des médias et de nombreux modèles d'entreprise B2C (par exemple le commerce en ligne) est déjà bien avancée. Désormais, une entreprise de médias peut regarder sur la ligne de touche comment les autres développent les marchés ou y participer activement. Nous avons opté pour cette dernière solution.

Entretien : Markus Knöpfli

A propos de la personne

Thomas Kaiser, né en 1966, dirige depuis juin 2012 les activités commerciales numériques de Ringier AG en tant que CDO. En tant que CEO, il est en outre responsable opérationnel de Ringier Digital AG, qui réunit sous un même toit les principales places de marché en ligne suisses, les entreprises de commerce électronique et les services de marketing numérique. Avant de rejoindre Ringier, Kaiser était responsable de la mise en place du segment commercial Digital & Marketing Services en tant que membre de la direction du groupe Publigroupe. Kaiser a occupé pendant douze ans des fonctions de direction en Allemagne chez Bertelsmann et Hubert Burda Media et s'occupe depuis 1995 du développement d'entreprises dans le domaine des nouveaux médias. Kaiser a terminé ses études d'économie d'entreprise par une licence à l'université de Saint-Gall HSG. Kaiser est membre du comité directeur du Swiss Chapter de l'International Advertising Association.
 

---

Le secteur d'activité Ringier Digital réunit les segments commerciaux suivants :

Places de marché :
Autoscout24, Motoscout24, Immoscout24, Jobscout24, Anibis.ch, Jobcloud (Jobs.ch/Jobup.ch)

Commerce électronique :
DeinDeal, IdéeCadeau.ch/.de/.at, Qualipet

Marketing numérique :
Centre de compétences Omnimedia SA

Services aux entreprises :
Développement et exploitation en interne de plates-formes en ligne et d'applications mobiles, par exemple sous l'égide de Xmedia AG, Nhat Viet Group et Geomatic AG
 

---

Une nouvelle étude menée en Grande-Bretagne s'est penchée sur ces questions. Selon cette étude, il existe six besoins fondamentaux - de la détente à l'immersion - auxquels le média TV répond. Alors que la télévision linéaire peut satisfaire ces six besoins, la VOD ne répond qu'à certains d'entre eux. En matière de publicité, l'étude plaide pour que les spots soient conçus en fonction de la constellation de besoins attendue des téléspectateurs.

Pour découvrir les raisons qui nous poussent à regarder la télévision, les chercheurs de Flamingo et Tapestry ont observé 18 foyers britanniques pendant deux semaines pour le compte de l'organisation professionnelle de la télévision Thinkbox. Ces observations ont été complétées par l'évaluation de journaux médiatiques avec lesquels 662 adultes ont consigné près de 4000 sessions télévisées.

Les analyses montrent tout d'abord que six motifs fondamentaux poussent les téléspectateurs à regarder la télévision. Premièrement, les consommateurs cherchent et trouvent à la télévision un moyen de se détendre du stress quotidien. Deuxièmement, la télévision permet de passer du temps en famille et de faire ainsi l'expérience de la communauté. Troisièmement, la télévision permet de se sentir plus connecté aux autres et à l'environnement - en participant par exemple à la discussion sur les émissions actuelles. La télévision permet en outre de vivre quelque chose - ou tout simplement de s'évader de la vie normale pour se plonger dans un autre monde. Enfin, la télévision offre sixièmement des possibilités de se faire plaisir - c'est-à-dire d'avoir du "me-time" et de regarder par exemple sa série préférée en toute tranquillité. Les téléspectateurs se comportent différemment selon les besoins qui guident leur consommation de télévision.

Les téléspectateurs planifient par exemple leur consommation TV de manière nettement plus importante lorsqu'ils veulent se plonger dans d'autres mondes (Ø 8,3 sur une échelle de 10) ou se faire plaisir (7,3) que lorsqu'il s'agit simplement de se détendre (4,1). Il existe également des différences en ce qui concerne l'attention portée aux émissions. En particulier lorsqu'il s'agit de vivre quelque chose (9,5), de s'évader (9,3) ou de se faire plaisir (7,6), l'attention est très élevée. Le terminal préféré pour regarder la télévision est - indépendamment du besoin - le téléviseur classique. Néanmoins, des différences apparaissent ici aussi. On est par exemple un peu moins attaché à la télévision lorsqu'on veut s'évader (78% téléviseur) que lorsqu'on regarde la télévision ensemble en famille (96%).

Il est intéressant de noter que, selon l'enquête, la télévision linéaire offre des possibilités de satisfaction des besoins beaucoup plus variées que la VOD. Alors que la VOD est surtout utilisée pour se plonger dans d'autres univers (41% de l'utilisation de la VOD), la télévision en direct satisfait de manière équilibrée les besoins les plus divers (voir illustration). Ce sont surtout les besoins sociaux, comme regarder la télévision en famille, qui sont mieux satisfaits par la TV en direct. Cela se traduit également par le fait que dans 54% des situations de TV en direct, la télévision est regardée avec d'autres personnes, alors que seuls 30% de l'utilisation de la VOD se font en commun. On comprend donc pourquoi la télévision reste consommée à 90% de manière linéaire. Le fait que la TV en direct ait le plus souvent une longueur d'avance se traduit également par le fait que même 60 % des utilisateurs intensifs de VOD regardent d'abord le programme TV linéaire avant d'envisager la VOD.

En ce qui concerne la publicité, l'étude arrive à la conclusion que l'acceptation de la publicité par les consommateurs varie en fonction de leurs besoins. Les participants à l'étude ont par exemple accepté les spots dans 78% des situations télévisuelles où il s'agissait de regarder la télévision en famille et dans 74% des situations où ils voulaient se détendre. L'acceptation était toujours élevée, mais comparativement plus faible, lorsque les consommateurs voulaient vivre quelque chose (52%) ou s'immerger complètement (51%). Enfin, l'étude montre que les spots congruents - c'est-à-dire les spots qui correspondent aux besoins des téléspectateurs - ont un impact publicitaire particulièrement élevé. La télévision linéaire, en particulier, offre aux annonceurs de nombreuses possibilités de conception, car elle couvre tous les besoins.

Clemens Koob

 

Pression sur les coûts, concurrence croissante et environnement médiatique en mutation : les défis auxquels sont confrontées les agences de médias et de publicité sont nombreux. La numérisation rend en outre les tâches des prestataires de services de communication plus complexes. Dans cet environnement en mutation, qu'attendent les entreprises des prestataires de services de communication ? Quel est leur degré de satisfaction vis-à-vis de leur agence ? Et quelles sont les bases d'une collaboration réussie ? C'est à ces questions que s'est intéressée l'enquête "Les agences de publicité et de médias aujourd'hui et demain - Une étude du point de vue des clients", réalisée à l'initiative de l'association des principales agences de publicité, de médias et de communication, bsw leading swiss agencies, par la Haute école de Lucerne - Économie (HSLU-W) en coopération avec la ZHAW School of Management and Law (pour plus d'informations et la méthodologie de l'étude, voir l'encadré).

Satisfait mais pas loyal

La bonne nouvelle, c'est qu'il existe en général une assez grande satisfaction à l'égard du travail des prestataires de services. Les entreprises interrogées leur attribuent une bonne qualité de service. Les agences sont considérées comme compétentes et fiables. La moins bonne nouvelle : la fidélité des clients n'est pas aussi bonne. Même les entreprises satisfaites peuvent en principe envisager de changer d'agence. Un passé réussi n'est pas une garantie suffisante pour un avenir commun. Une constatation qui est à la fois connue dans d'autres branches du secteur des services et confirmée par l'expérience pratique. "Aujourd'hui, du moins dans les grands groupes, le 'Procurement' joue un rôle décisif, voire dominant, dans l'évaluation des agences", explique Cornelia Harder, CEO de Draftfcb/Lowe Zurich. Ici, c'est surtout le montant des honoraires qui est en jeu. Le taux élevé de rotation du personnel est également peu propice à une relation d'affaires à long terme. Les changements fréquents - surtout du côté des agences - réduisent l'attachement à une agence. En cas de changement au niveau de la direction, il n'est pas du tout certain que le client veuille encore travailler avec le même prestataire de services.

Les agences doivent investir dans des mesures de fidélisation de la clientèle, selon Anja Janoschka, professeur à l'Institut de communication et de marketing de la Haute école d'économie de Lucerne (HSLU-W). "Les prestataires de services doivent davantage mettre en avant leur contribution au succès et communiquer leurs performances", conseille la chercheuse et responsable de projet. "De telles choses passent malheureusement souvent inaperçues dans la pression quotidienne du travail". Un reporting ou un controlling régulier permettrait par exemple de montrer que l'on génère de la valeur ajoutée. Car les clients mettent le prix en relation avec la prestation fournie, comme l'a également montré l'étude. La satisfaction dépend fortement du fait que l'agence tienne ses promesses. "Le soin des clients est un people business. Sans relation personnelle, c'est difficile", explique Urs Schneider, fondateur et propriétaire de Mediaschneider. L'agence média mise notamment sur des ateliers au cours desquels le parcours est défini avec le client et la démarche de l'agence expliquée. Mais le moyen le plus sûr de fidéliser un client est d'utiliser son USP, c'est-à-dire de proposer des services que les autres n'offrent pas. Chez Agence Trio, on connaît différents outils pour fidéliser les clients : chaque année, une réunion stratégique est organisée afin d'obtenir une vision plus approfondie de l'entreprise. Lors d'ateliers, les données sont analysées, des idées sont développées et des perspectives sont tracées. D'autre part, on essaie de consolider la relation avec le client par la proactivité. "Notre objectif est d'aller vers chaque client au moins trois ou quatre fois par an avec des idées stratégiques ou des propositions créatives, sans qu'il y ait eu de demande", explique Michael Kamm, CEO et propriétaire.

Spécialistes ou service complet ?

Les entreprises ne sont pas toutes d'accord sur la question de savoir si elles souhaitent à l'avenir collaborer avec de nombreuses agences spécialisées (p. ex. agences numériques, etc.) ou si elles préfèrent un service complet. Pour les agences médias, la tendance est clairement à la concentration du budget sur une seule agence. Les clients veulent un prestataire qui leur offre le conseil média, la planification, l'achat, etc. pour tous les médias on et off line. En ce qui concerne les agences de publicité, les avis divergent. Alors que certains clients veulent continuer à miser sur l'agence classique à service complet, d'autres prévoient de confier davantage leurs mandats à l'avenir à différentes agences, que ce soit au sein d'un réseau ou auprès de prestataires séparés. Draftfcb/Lowe Zurich et Agence Trio mettent naturellement en avant les avantages du full service. "Les entreprises qui réalisent des projets avec de nombreuses agences différentes sous-estiment généralement l'augmentation du travail de coordination interne et externe", fait remarquer Harder.

Les agences sont mises au défi : Elles doivent maîtriser toute la palette des médias, peu importe si elles réalisent finalement les mandats en interne ou si elles les confient à des spécialistes. Car cela est secondaire pour les clients. Tant que la qualité est au rendez-vous, les donneurs d'ordre ne se soucient pas de savoir si une prestation est réalisée par l'agence elle-même ou si l'on fait appel à des spécialistes externes pour cela. A cela s'ajoute la rapidité exigée par les entreprises. "De plus en plus de secteurs et de marchés sont soumis à des rythmes plus élevés ; les décisions de marketing sont donc de plus en plus prises en fonction de critères à court terme", explique Harder. Cela exige des agences qu'elles répondent rapidement aux besoins des clients - sans pour autant négliger l'entretien de la marque et la continuité dans la communication. "La qualité d'une agence se reflète dans sa capacité à résoudre des problèmes à court terme sans perdre de vue les objectifs à long terme de ses clients". L'initiative personnelle permet de marquer des points auprès des clients. Sur ce point, les prestataires de services pourraient encore accélérer un peu, comme le montre l'étude.

Du point de vue des donneurs d'ordre, les agences pourraient tout à fait être un peu plus proactives et leur faire des propositions sans qu'elles y soient explicitement invitées. Pour les entreprises, la compétence perçue (qui n'est pas remise en question) et l'engagement du management ou du propriétaire sont toutefois plus déterminants que la proactivité. "Le top management ou le propriétaire jouent un rôle important dans le suivi du client", explique Janoschka. Les entreprises se sentent confortées dans leur rôle de client lorsque les cadres supérieurs se font régulièrement remarquer. Elles apprécient l'expérience de la direction et sont convaincues que leur participation aura un impact positif sur les résultats du projet.

Point faible : la disponibilité des services

L'étude identifie un potentiel d'amélioration notamment au niveau de la disponibilité des services. Apparemment, les agences ne parviennent pas toujours à donner au client le sentiment d'être entre de bonnes mains. Les clients estiment que l'amabilité pourrait être améliorée du côté des agences. La pression qui règne dans les affaires courantes se fait sentir. Toutes les entreprises n'ont pas l'impression que les collaborateurs peuvent répondre immédiatement à leurs demandes. La charge de travail liée aux activités quotidiennes est parfois si importante que les ressources font défaut en cas d'événements inattendus. Les donneurs d'ordre ont également des doutes sur le fait que les collaborateurs reçoivent toujours suffisamment de soutien de leur agence pour bien faire leur travail. Les cadres devraient sensibiliser leurs collaborateurs à l'importance du travail d'encadrement et les former à la relation avec les clients, selon Janoschka. La chercheuse comprend que le suivi des clients soit difficile dans les situations de stress, lorsque les délais sont imminents. Mais tout dépend de la manière dont on communique. Avec une "mentalité de couperet", on ne crée pas de compréhension pour sa situation. "Si l'on ne peut pas répondre à la demande d'un client par manque de temps, il faut expliquer pourquoi ce n'est pas possible".

Dans les agences sollicitées, on prend les résultats au sérieux. Elles veulent former encore mieux leurs collaborateurs et veiller à ce qu'ils reçoivent le soutien nécessaire de la part de leurs cadres. "L'étude me montre que nous devons investir encore plus dans le conseil", déclare Kamm. "Le conseiller est le chas de l'aiguille par lequel tout passe. Si le contact avec le client s'y perd, la concurrence est vite arrivée". La publicité est certes de plus en plus numérique, mais les compétences techniques ne suffisent pas. "L'enquête a montré l'importance de la relation. Au final, c'est le facteur humain qui est décisif".

Isabel Imper

Vous trouverez l'article dans la mise en page de l'édition papier avec tous les graphiques ici en PDF.