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Kreativität – eine neurowissenschaftliche Perspektive. Daniel Goleman – Psychologe, Neurowissenschaftler, New-York-Times-Redaktor und Bestsellerautor – umschreibt Kreativität als die Fähigkeit, gezielt auf den Moment des Gamma Spike hinzuarbeiten. Gamma Spike, so nennt er den Impuls, der bestehendes Gedankengut aus unterschiedlichen Hirnregionen zusammen bringt und einen neuen Gedanken, bestenfalls eine geniale Idee, entstehen lässt. James Webb Young (1886- 1973), erster Chairman des amerikanischen Advertising Council, bringt den Weg zum Gamma Spike in seinem bemerkenswerten Büchlein «A Technique for Producing Ideas» mit dem Ausspruch «Ideas Are New Combinations» auf den Punkt.

LEGO – Steine des kreativen Anstosses. Lego, das ist in Stein gegossener Plastik und eine klare Mission: «Get kids to build things.» Das Geheimnis des Lego- Erfolgs liegt aber vor allem in der Präzision bei der Herstellung der Lego-Teile. Die Fehlermarge liegt bei zwei Microns, was 0,000079 Inches entspricht. Selbst die eifrigen Chinesen haben inzwischen das Kopieren aufgegeben und setzen stattdessen auf Kollaboration. Kollaboration ist denn auch das erste von zwei Zauberworten im Social Web. Geläufiger ist der Begriff Co-Creation: Man werfe den ersten Stein und lässt die Social-Web-Gemeinde die Werke weiter bauen oder die Geschichten weiter schreiben. Kombination heisst das zweite Zauberwort. 

BRICKSY.  Um beide – Co-Creation und Kombination – geht es in unserer ersten Lego-Story Bricksy. Fotograf Jeff Friesen ist unser Co-Creator, und was er zusammenführt, lässt bereits der Titel erahnen. Fries inszeniert die Werke des weltberühmten Street-Artisten und Graffiti-Künstlers Bransky mit Lego-Steinen neu. Auf www.thebrickfanstatic. com gibt es weitere Lego-Storys von Friesen nachzuschauen. Etwa «50 Sates of Lego», wo er für jeden US-Bundesstaat eine typische Szene mit Lego-Steinen nachstellt. Man könnte sich diese Idee auch als Brick Swiss für Schweiz Tourismus mit den 26 Kantonen vorstellen. Im Social Web dreht so was rascher als herkömmliche Postkartenidylle. #Bricksy macht es vor und sorgt auf Twitter und anderen Social-Media-Kanälen entsprechend für Furore. 

MOVIE SCENES. Unsere zweite Lego-Story führt uns direkt von der Strasse in die Welt des Films. Genauer in bekannte Filmszenen, die Vesa Lehtimäki fotografisch im Mix aus Film-Lego-Figuren und real arrangierten Umfeldern neuartig in Szene setzt. Die ursprünglich auf der Social-Fotosharing-Plattform Imgur publizierten Lego-Interpretationen von Szenen aus Filmen wie «Indiana Jones» und «Star Wars» haben es alleine auf Reddit, der weltweit führenden Social-Media-Bewertungsplattform, auf 3440 Likes und über 400 Kommentare gebracht. Reddit-User Disc-Golf steigt auf die Co-Creation-Offerte ein und steuert Ideen für neue Szenen bei: «Lego pirate ship next please» und denkt dabei wohl an Johnny Depp alias Captain Sparrow auf seiner Black Pearl. 

LEGOGRAPHER.  Einen ungewohnten Blick auf die Welt werfen wir in unserer dritten Story. Andrew Whyte präsentiert die Schauplätze seiner Welt aus dem Blickwinkel des kleinen Legographer. Er stellt jeweils den kleinen Lego-Mann zwischen sein iPhone und das Objekt und drückt ab. Die anschliessende Bildbearbeitung erfolgt via Instagram oder mit einer anderen Foto-App. Whyte zeigt, was mit einer einfachen Idee möglich ist. Seine Werke sorgen für grosse Aufmerksamkeit im ganzen Web. Auf www.fastcocreate. com, einer Newswebsite für Kreativschaffende aus aller Welt, verzeichnet die Legographer-Story 316 Pins auf Pinterest, 1100 Likes auf Google+, 3300 Tweets sowie 176 200 Likes auf Facebook. Für Whyte ist seither klar: «For the whole year, I really never left home without the figure.» 
 
LEAH  alias Lego. Adweek fragt: «Most adorable résumé ever?». Unsere nächste Story dreht sich um das aussergewöhnlich kreative Bewerbungsschreiben einer Werbeassistentin namens Leah. Leah hat ein Lego-Modell von sich zusammengestellt und das Ganze in eine originelle Bewerbungsgeschichte verpackt. Der Clou: Die Empfänger können das 62 Teile umfassende Set zum kleinen Leah-Lego-Modell zusammenbauen. Ein herrlicher Appell an den Spieltrieb. «I wanted a fun way to stand out to agencies and get my résumé out of the trash can», schreibt Leah, ganz Social-Media-Lady, auf einer Photogallery auf Imgur. Leah hat es alleine auf Reddit.com auf über 2300 Kommentare und auf über 3000 positive Bewertungen gebracht. 
 
BUSINESS BRICK.  Time.com titelt: «This is what your business card looks like if you‘re a Lego designer. » Bei der Visitenkarte hört der Kreativspass in der Regel auf. Schliesslich muss sie ins Kreditkartenfach eines durchschnittlichen Geldbeutels passen. Lego hat sich über diese 0815-Lösung hinweggesetzt: Statt langweiliger Karten händigen die Managerinnen und Manager des grössten Spielwarenherstellers Lego-Figuren mit ihren Namen aus. Einem begeisterten Empfänger war diese originelle Form der Kontaktpreisgabe ein Bildpost auf Imgur wert. Von da verbreitete sich die Story via Twitter im Social-Web und via Time.com im Regular-Web. 
 
CREATIVE PIXALATION.  Marco Sodano ist ein italienischer Designer und grosser Lego-Fan. Letztes Jahre kreierte er aus eigenem Antrieb eine Lego- Serie mit bekannten Kunstgemälden. Dabei werden Lego-Steine so gelegt, dass sich dem Betrachter aus der Distanz ähnlich wie bei einem Pixelraster ein Bild präsentiert. Die Serie fand dank Social-Media- Verbreitung weltweit grosse Beachtung, was nun dazu führte, dass Lego Sodano für weitere Werke als Art Director verpflichtet hat. Überzeugt haben dürften die Lego-Werbemanager wohl auch die Beweggründe, welche zur Idee führten. Soldano dazu: «I want to convey the belief that every child with Lego can become a great atist like Da Vinci and Vermeer.»  Kreative Werbung im Social Web ist Werbung, die zu Kreativität anstiftet, und Lego ist das Paradebeispiel. Kennen Sie andere Beispiele oder wenden sie andere Rezepte zur Anstiftung an? Auf meinem Blog www.huerlimanncc.com freue ich mich auf Ihre Diskussionsteilnahme. Lego Bansky – Balloon Girl.  
 
Beat Hürlimann

In den Shops gewisser Luxusmarken wird man als Normalverdienender schlecht behandelt, das widerspricht einem guten Kundenerlebnis – und wird sehr bewusst zur Pflege des Markenimages eingesetzt », erklärt Lukas Widmer, Brand Manager bei Swisscom. Behavioral Branding will auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss nehmen und es als Beitrag für die Markenführung nutzen. Denn Marken werden nicht nur durch Marketingkommunikation aufgebaut und gepflegt, sondern unter anderem auch durch das Verhalten und die persönliche Kommunikation der Mitarbeitenden. Ein erfolgreiches Behavioral Branding trägt entscheidend dazu bei, den Wert einer Marke zu steigern. Die Telekommunikationsanbieterin Swisscom will – anders als eine Luxusmarke – gute Kundenerlebnisse für breite Kundengruppen schaffen. Aber auch die Erlebnisse in einem Swisscom Shop sind markenspezifisch, betont Widmer. Sie werden gezielt auf alle oder mindestens eines der drei Markenattribute «vertrauenswürdig, inspirierend und einfach » ausgerichtet. Das Attribut vertrauenswürdig wird im Shop beispielsweise erlebbar gemacht, indem der Mitarbeiter dem Kunden einen Blick auf den Bildschirm ermöglicht, wenn er dessen Daten bearbeitet. Für Kontaktpunkte vom Hausbesuch bis zur Messe setzt Swisscom die Markenattribute bewusst um und berücksichtigt neben anderen Komponenten auch das Verhalten der Mitarbeiter. Das Thema Mitarbeiteraktivierung gewann in den letzten Jahren zwar viel Aufmerksamkeit bei Experten und Wissenschaftlern. In der Praxis wird Behavioral Branding aber noch lange nicht überall konsequent umgesetzt. Viele Unternehmen stufen das Thema nicht einmal als besonders wichtig ein. Nur rund die Hälfte gibt an, dass Mitarbeiter bei ihnen eine Rolle im Hinblick auf die Markenführung spielen – etwas mehr haben die Wichtigkeit erkannt, aber noch keine Massnahmen ergriffen. Und nur in jedem zehnten Unternehmen stimmt sich die Markenführung eng mit der Personalabteilung ab. Ein einheitliches Markenerlebnis über alle Kanäle gilt mittlerweile für die Mehrheit der Unternehmen als zentrale Herausforderung im Bereich der Markenführung – und gerade die Mitarbeiter spielen dabei eine tragende Rolle, weil sie oftmals die primären Kontaktpunkte mit einer Marke darstellen.

Nicht nur den Käufer im Visier

Besonders genau wird markenkonformes Verhalten dort unter die Lupe genommen, wo direkter Kundenkontakt stattfindet. Im Rahmen der regelmässig durchgeführten Markenimagemessungen evaluiert Swisscom auch konkrete Kontaktpunkte. «Zuerst schauen wir, wie der Kunde sich verhalten hat auf der Reise durch den Shop. Dann fragen wir uns, ob das dem entspricht, was wir mit der Marke aussagen wollen und wo wir die Marke allenfalls noch etwas stärker sichtbar machen müssen.» Die Gewichtung der Markenattribute wird dabei für jeden Kontaktpunkt anders umgesetzt. «Vertrauenswürdigkeit ist beispielsweise sehr wichtig, wenn ein Techniker Kunden zuhause besucht. An einer Messe kann die Inspiration stärker im Vordergrund stehen – da hebt man eher neue Produkte hervor.» Markenbotschafter ist man aber nicht nur, wenn man direkt mit dem Kunden zu tun hat – «sondern zum Beispiel auch im Kontakt mit Familie, Freunden und Bekannten – oder wie bei mir mit Agenturen», so Widmer. Behavioral Branding kann sogar als ein Aspekt der Tendenz betrachtet werden, dass Markenverantwortliche nicht mehr nur direkt den potenziellen Käufer im Visier haben. Die Markenstrategie wird unter Berücksichtigung der Interessen von aktuellen oder potenziellen Mitarbeitern, Investoren, Zulieferern und der ganzen Gesellschaft formuliert. Der Fokus liegt auf dem langfristigen Aufbau von Beziehungen durch Identifikation mit der Marke. Erreichen kann eine Marke das nur, indem sie ein klares Vorstellungsbild in den Köpfen aller internen und externen Zielgruppen durchsetzt. Als Swisscom 2008 ein neues Design einführte, berücksichtigte das Unternehmen daher als Bestandteil der einheitlichen Markenpositionierung «One Swisscom» auch das Verhalten sämtlicher Mitarbeiter und Kader. Das geschah auf zwei Ebenen: Zum einen explizit über ein klar formuliertes Leitbild, welches der neuen Strategie angepasst wurde. Es beinhaltet das Versprechen, für Kunden der beste Begleiter in einer vernetzten Welt zu sein. Für Kader wurde ein Instrument eingeführt, das helfen soll, die richtigen Rahmenbedingungen für die Umsetzung dieses Versprechens zu schaffen. Zum anderen spielt die implizite Vermittlung des Swisscom-Spirits eine wichtige Rolle, von den alle zwei Jahre durchgeführten Swisscom-Games bis hin zur Architektur. «Auf den ersten Blick ist vielleicht nicht immer ersichtlich, was das mit Branding zu tun hat. Aber alle diese Aktivitäten vermitteln wichtige Komponenten des Swisscom-Spirits. Sie kommen einfach nicht so ‹in your face› daher.»

Bloss nicht zu viele trockene Vorgaben

UBS verfügt über keine Leitfäden zum Mitarbeiterverhalten, verneint Johan Jervoe, Group Chief Marketing Officer. «Ich glaube persönlich, dass man mit solchen trockenen Vorgaben nicht mittel- oder langfristig Erfolg hat. Kundenorientierung entsteht von selbst, wenn man gerne zur Arbeit geht, sich wiederfindet in einer Marke und stolz auf sie ist.» Die UBS will darum vor allem einen bestimmten Typ Mitarbeiter anziehen. Zudem sei man stark interessiert an der Mitarbeitermotivation, ob sich Mitarbeiter wohlfühlen am Arbeitsplatz und was man tun kann, um die Zufriedenheit zu erhöhen. Jervoe ist überzeugt davon, dass das Mitarbeiterverhalten eine tragende Rolle spielt für die Marke. Doch ebenso entscheidend sei die Frage, wie sich die Marke verhält und wie das den Mitarbeiter beeinflusst. «Behavioral Branding ist für mich als jemand, der Marken mit gestaltet, ein zu einfaches Wort: Mir kommt der Anspruch zu kurz, dass die Mitarbeiter gerne zur Arbeit gehen und motiviert mit den Kollegen, Themenbereichen und Kunden arbeiten. Sie können eine Marke nur erlebbar machen, indem sie ganz konsequent daran arbeiten, dass die Marke auch getragen wird.» Das Erlebbarmachen der Marke werde in Trainings mit hineinprojiziert, aber nicht als Sonderkapitel behandelt. Von der Idee einer Handlungsanweisung distanziert sich Jervoe klar.

Von den Horrorgeschichten zum Redesign

Unter dem Motto «We surpr!se» hat die Schweizer Automobilhandelsgruppe AMAG in den letzten Jahren ihre Mitarbeitenden geschult und zur positiven Kundenüberraschung gegen aussen und innen verpflichtet. «Man kann aber nicht 5400 Mitarbeiter gleichschalten – wir wollen sie ans Thema Serviceorientierung hinführen und einen fortwährenden Diskurs entstehen lassen», unterstreicht Dino Graf, Leiter Corporate Communication und Verantwortlicher der Behavioral Branding-Kampagne, die AMAG 2012 lancierte. Denn wie man den Kunden mit einer kleinen Geste überraschen kann, sei stets situationsbedingt und individuell. Bei Regen begleitet man ihn vielleicht mit einem Regenschirm zum Auto. An einem heissen Tag freut er sich eher darüber, wenn er eine kühle Flasche Wasser im Auto findet. Neben dem Einbezug der Geschäftsleitung ist daher auch entscheidend, dass die Mitarbeiter diesen Prozess mitgestalten. Im Rahmen von eintägigen Workshops holte die Kampagne zuerst die Führung ins Boot. Aufgeweckt wurde zu Beginn mit den Fakten: Der Kundenerwartung oder wie drastisch Eigenbild und Fremdbild voneinander abweichen. Die Teilnehmer mussten daraufhin anhand von präsentierten Horror- und Heldengeschichten erarbeiten, wie man den Service in konkreten Situationen verändern könnte. Dieselben Workshops haben die Führungskräfte in einem nächsten Schritt mit ihren Teams wiederholt. «Das System/der Prozess lässt es nicht zu», liess man danach auch in realen Kundengesprächen nicht mehr als Ausrede gelten. «Es liegt nahe, sich hinter Prozessen und Systemen zu verstecken. Dafür haben wir die sogenannte Jokerkarte eingeführt. Wenn man diese Carte blanche hat, darf man sich offiziell zugunsten eines Kunden auch mal über einen Prozess hinwegsetzen. Sie wurde fast zu wenig eingesetzt, obwohl sie uneingeschränkt benutzt werden durfte», erzählt Graf. Ein Markenversprechen ist erst glaubwürdig, wenn es intern gelebt wird. Diesen Lehrbuchweg vom internen Markenverständnis zum neuen Corporate Design hat das Unternehmen beschritten: die gross angelegte Behavioral-Branding-Kampagne hatte zuerst klar den freundlichen Kundendienst im Auge. Denn «die Erlebnisse in den Garagen hatten noch Potenzial gegen oben», wie es Graf formuliert. «Wir haben mit dem Behavioral-Branding-Programm angefangen und uns dann im Verlaufe davon gefragt, wofür die Marke AMAG steht, was wir zukünftig erreichen und wie wir wahrgenommen werden wollen. Das führte dazu, dass wir letztes Jahr auch unseren Gesamtauftritt verändert haben.» Diese Überarbeitung des Auftritts ist mittlerweile abgeschlossen. Mit den Mitarbeitern zu arbeiten sei hingegen eine «Never-Ending-Story.»

Simone Isliker

 

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«Markenkonformes Mitarbeiterverhalten sollte gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt werden»

Prof. Dr. Sven Henkel ist aktuell Assistenzprofessor und Vizedirektor der Forschungsstelle für Customer Insight der Universität St. Gallen. Im Juli 2014 wird er als Seniorprofessor die Professur für Consumer Behavior & Sales an der EBS-Universität für Wirtschaft und Recht übernehmen. Henkel hat seinen Forschungsund Beratungsschwerpunkt in den Bereichen Branding und Personalentwicklung.  

WW: Der Begriff Behavioral Branding wurde an der Universität St. Gallen erfunden. Was hat Ihnen bei der Bezeichnung Internal Branding gefehlt?
Sven Henkel: «Behavioral» war vom Begriff her sehr en vogue. Die Behavioral Economics kamen damals gerade auf. Der Begriff rückt den Aspekt des Verhaltens in den Vordergrund. Das Internal Branding war stark nach innen fokussiert: es ging darum, wie man die Marke nutzen kann, um die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Behavioral Branding will das Verhalten des Mitarbeiters gegen aussen mit der Marke in Einklang bringen. Der Adressat ist letztlich nicht der Mitarbeiter, sondern der Kunde.

Nur die Hälfte der Unternehmen gibt an, dass Mitarbeiter bei ihnen eine Rolle im Hinblick auf die Markenführung spielen. Warum betreiben viele Unternehmen kein Behavioral Branding, obschon das Thema in der Theorie seit einigen Jahren viel Aufmerksamkeit bekommt?
Zum einen hat man in vielen Industrieunternehmen das Thema Branding generell noch nicht so für sich entdeckt und setzt somit eher auf Verkaufsschulungen. Zum anderen muss das Thema vom Vorstand oder der Geschäftsführung zumindest mitgetragen werden, denn es bringt einen kulturellen Wandel mit sich. Kurzfristige Zielsetzungssysteme führen dazu, dass Behavioral Branding in vielen Unternehmen nicht nachhaltig verfolgt wird. Das ist schade, denn diejenigen, die es machen, sind definitiv erfolgreicher.

Man hört auch oft den Einwand, dass diktatorische Vorgaben kontraproduktiv sind und sich fremdbestimmte Mitarbeiter schnell mal demotiviert fühlen.
Ja, ich kenne diese Vorbehalte. Das Uniformieren von Mitarbeitern schwingt mit. Der Behavioral- Branding-Funnel der Uni St. Gallen beinhaltet drei Bedingungen für markenkonformes Verhalten: wissen, wollen und können. Der Mitarbeiter muss erstens wissen, wofür die Marke steht, zweitens ein Commitment gegenüber der Marke haben und drittens fähig sein, die Marke in der Interaktion mit dem Kunden zu vermitteln. Die Komponente des Wollens macht deutlich, dass man die Mitarbeiter empowern und motivieren sollte. Sie sollen aus freien Stücken an dem grossen Thema Marke mitarbeiten.

In vielen Fällen wird den Mitarbeitern dennoch sehr genau vorgegeben, wie sie sich an einzelnen Kontaktpunkten zu verhalten haben, um die Markenattribute zu präsentieren.
Das ist richtig. Wir haben gelernt, dass ein Mitarbeiter 95 Prozent routinierte Prozesse braucht, damit er effizient genug ist, um Zeit für den Moment des Besonderen zu haben. Je mehr Handlungsalternativen ein Arbeitgeber aufzeigt, desto besser kann der Mitarbeiter Routinen ausbilden und hat so die Möglichkeit, zwischendurch zum Beispiel sehr emphatisch zu reagieren. Ausserdem spielt das Ausbildungsniveau eine wichtige Rolle. Je niedriger es ist, desto eher will jemand einfach wissen, was er zu tun hat. Je besser die Ausbildung, desto vielfältiger der berufliche Kontext. Dann kann man nicht mehr mit Prozessvorgaben arbeiten. Wichtig ist, dass ein Unternehmen jeden Mitarbeiter in die Entwicklung einbezieht. Er muss unbedingt merken, dass er nicht Teil eines Top-down-Prozesses ist.

Können auch Probleme entstehen durch die hohe Erwartungshaltung, dass sich alle Mitarbeiter Mit der Marke identifizieren müssen?
Die stärkste Schweizer Marke, was das Brand Behavior angeht, ist vermutlich Hilti. Die haben eine so klare Kultur, dass es nur Menschen gibt, die entweder Fans oder Feinde sind. Wer sich da nicht wohlfühlt, geht sofort wieder. Aber das ist auch wichtig, denn eine Marke muss polarisieren. Markieren heisst halt: die einen mögen es, die anderen nicht. Im besten Fall sind die Mitarbeiter bereits im Vornherein begeistert von der Marke. Es gibt in jedem Unternehmen etwa 40 Prozent, die machen ohnehin, was richtig ist. Wenn ich bei einer Airline arbeite, habe ich meistens Spass am Reisen und bin serviceorientiert. Daneben gibt es Mitarbeiter, die weder wissen noch wollen. Meistens lassen sie sich gerne in weniger kontaktintensive Positionen versetzen. Man kann als Unternehmen damit leben, dass einige Mitarbeiter neutral sind. Wichtiger ist, dass ich wenig Mitarbeiter habe, die gegen mich arbeiten.

Sie haben ein Praxisbuch zum Thema angekündigt. Welche aktuellen Ergebnisse aus der Forschung oder neuen Themen werden in die Publikation einfliessen?
Wir untersuchen momentan den Einfluss der externen Kommunikation auf die Mitarbeiter. Wahrscheinlich werden wir zudem auf Instrumente wie Szenariotechniken und Storytelling eingehen. Wir wissen inzwischen einiges über szenisches Lernen, zum Beispiel in Theaterworkshops. Alle diese Instrumente sollen Mitarbeiter motivieren, sich gern mit der Marke auseinanderzusetzen. Weg von «einer erklärt» hin zum interaktiven «gemeinsam entwickeln ». Gamification-Ansätze funktionieren sehr gut, weil es Teil unserer tiefsten Bedürfnisse ist, spielerisch zu lernen.

Interview: Simone Isliker
 

WW: Gestern habe ich zwei Glas Rotwein aus Australien getrunken. War das ein Fauxpas von mir, als Schweizer mit italienischen Wurzeln?
Tyler Brûlé: (lacht). Jeder hat seine eigene Moral. Ich kann Ihnen da nicht helfen.

Sie sind akzeptiert als Trend-Guru. Sie wissen, was man wo essen muss. Sie empfehlen Brands und «Places to go». Was macht Sie eigentlich derart sicher bezüglich Ihres Geschmacks?
Unsere Arbeit basiert auf einem internationalen Team. Das ist auch ein Grund, wieso internationale Unternehmen mit uns arbeiten wollen. Es braucht eine Mischung aus Experten aus aller Welt, um gemeinsam etwas richtig einschätzen zu können. Reisen ist auch ein wesentlicher Faktor im Prägen von meinem Urteil in Sachen Geschmack. Aber das Entscheidende ist die Diversität unseres Teams. Wenn ich einen guten Graphic Designer brauche, frage ich jenen von der New York Times. Beim Lancieren eines neuen Mediaprojekts baue ich auf Marketingleute, die den US-Markt sehr gut kennen. Für wirklich schönes und elegantes Packaging kann ich jemanden aus Japan für diesen Job engagieren. Kunden wählen also unsere Agentur wegen unserer internationalen Ausrichtung. Und weil wir die Dinge ein bisschen anders angehen. Unsere Konkurrenz baut grosse Netzwerke mit Filialen rund um den Globus. Wir halten es klein in London. Von dort aus managen wir aber Projekte in aller Welt. Hongkong, San Francisco. Zürich.

Es ist bereits das zweite Mal, dass Sie eine neue Identity für eine Schweizer Marke kreieren. Und in beiden Fällen spielen Sie mit unserem berühmten weissen Kreuz. Was ist Ihr Verhältnis zur Schweizer Flagge und zu unserem Land?
Mein Bezug: Ich zahle hier Steuern. Ich bin hier angemeldet seit 2002. Und ich fühle mich hier auch zuhause. Seit meinem ersten Job für die Swiss International Air Lines fühle ich mich ein bisschen «arrested » in diesen Schweizer Farben und Formen. Aber wenn Sie jetzt meine Kreation für Swiss Wine anschauen, ist das Spiel mit «Swiss» doch ziemlich anders herausgekommen. Ich bin nicht von der Flagge ausgegangen. Wir arbeiten zwar mit der Struktur des Kreuzes. Mehr Assoziationen sehe ich aber mit der Architektur eines Rebbergs. Und für mich hat das neue Logo sehr viel Dynamik.

Mit Ihrer Arbeit für die Swiss haben Sie hier eine Firma Winkorp gegründet. Über diese zahlen Sie nach wie vor Ihre Steuern. Bringt das Vorteile gegenüber dem Fiskus in London?
Es war bequem aus verschiedenen Gründen. Ich habe den Rest meiner Aktien am Magazin Wallpaper verkauft. Das war ein signifikanter «changing point» in meinem Leben. Ich lebte zu diesem Zeitpunkt in Zürich und hier war mein Lebensmittelpunkt. So machte das für mich Sinn, meine Papiere und meine Firma auch hier zu haben.

Haben Sie seit dem grossen Swiss-Job auch andere Mandate in der Schweiz betreut?
Ja, in Genf arbeiten wir seit vier Jahren für die Bank Pictet, Publishing Work. In Zug arbeiten wir aktuell für Kjus, eine Company aus dem Bereich Skimode. Beide Mandate sind ein bisschen unter dem Radar und keine grossen Budgets, aber für uns eine schöne Aufgabe. In der Pipeline wartet aber ein Schweizer Media-Projekt, über das ich noch nicht sprechen kann. Das verspricht ziemlich aufregend zu werden.

Was war genau Ihr Job für Swiss Wine?
Das Herzstück ist eine neue Identity. Aber wir haben mit verschiedenen Leuten auch viel über Marketing gesprochen. Schweizer Wein ist ein Produkt, das international doch eher unbekannt ist. So wollten wir die Möglichkeit für ein Sprachrohr schaffen, über welches man auch mit einem Hotel in Hongkong über die Qualität von Schweizer Weinen kommunizieren kann.

Als 2002 Ihr neues Swiss-Logo präsentiert wurde, sass ich zufällig im Büro von Karl Gerstner, dem Schöpfer des abgelösten Logos. Er zeigte sich überrascht über ihren Entwurf. Dieser gab auch in den Medien viel zu reden. Inzwischen scheint man das coole Teil zu lieben. Wie sehen Sie das alles im Rückblick?
Es war damals ein sehr emotionaler Moment für das Land. Wer hätte gedacht, dass die Airline von einem der reichsten Länder der Welt und eine Marke wie Swissair zum Grounding gezwungen würde. In einem derart von Emotionen geprägten Moment sucht man nur Schuldige. Da kann man auch einem neuen Logo nichts Positives abgewinnen. Also wusste ich, dass wohl mehr als die Hälfte der Schweizer meine Arbeit nicht lieben werden. Wir versuchten tatsächlich dem alten Erscheinungsbild den grösstmöglichen Respekt entgegenzubringen. Aber wir mussten etwas Neues kreieren. Und das Wichtigste für uns war, dass wir wieder möglichst klar ein weisses Kreuz auf die Heckflosse bringen konnten, damit dieses Symbol als ein Garant für Schweizer Qualität diese Botschaft wieder auf die Startpisten in aller Welt bringen kann. Ansonsten darf man ruhig sagen: Die bemalten Flächen der Flieger von Swissair waren zu jener Zeit ein schreckliches Sammelsurium von Geschmacklosigkeiten und in den restlichen Dokumenten herrschte eine überbordende Konzeptlosigkeit. Wir wollten alles wieder auf einen «level of purity and cleanlyness» zurückbringen. Und auch symbolisch wollten wir ein Zeichen setzen: Das ist ein Neustart für den Brand. Schneiden wir den Schnickschnack weg und kreieren wir einen neuen Grund, von dem aus wir wieder wachsen können. Wenn ich heute zurückblicke und auch gefragt werde, ob mich die Kommentare damals verletzt hätten, kann ich sagen: nein, ein starker Brand braucht seine Entwicklung. Und die Swiss ist ja heute erst wenig über zehn Jahre alt. Ich finde, die Maschinen wirken einladend für heutige Passagiere.

Was ist das für ein Gefühl für Sie, etwas geschaffen zu haben, das auf allen Flughäfen in dieser Welt zu sehen ist?
«Yeah, it’s good.» Ich komme soeben aus Tokio und bin mit Swiss geflogen. Es ist ein spezielles Gefühl, wenn man in einem solch grossen Airbus zum Start rollt und durch das Fenster das Design erkennt, für das man sich selber eingesetzt hat. Ich werde auch nach wie vor von vielen Captains erkannt und freundlich begrüsst. Und ich finde, das weisse Flugzeug hat Stil, wenn ich es mit diesen Tutti-Frutti- Farben und den Fantasiebemalungen vieler Billig- Airlines vergleiche. Da werde ich richtig stolz.

Weltweit beschäftigt Ihre Agentur Winkreative sowie die Redaktion des Magazins Monocle 135 Leute. Was sind aktuelle Projekte?
Bei Monocle, meinem zweiten Magazin, das ich 2007 gegründet habe, sind wir an einem neuen Buch. Ein erstes ist im September 2013 herausgekommen. Wir realisierten es zusammen mit dem Verlag Die Gestalten in Berlin. Es hiess «Monocle Guide to Better Living». Das neue Buch im September 2014 dreht sich um Business. Wie launcht man eine Firma. Wir haben dafür inspirierende Start-ups in der ganzen Welt konsultiert. Dazu sind wir irgendwie auch mit einer politischen Message unterwegs mit all unseren Publikationen. Wir glauben nach wie vor an das Papier und schämen uns nicht, dies auch zu sagen. Ich glaube nicht daran, dass das ganz grosse Ding einmal auf einer noch grösseren Leinwand zu entdecken sein wird.

In einem anderen Interview gaben Sie zu Protokoll: «I don’t care about social media.» Sind Sie nach wie vor nicht auf Facebook zu finden?
Wahrscheinlich bin ich auf Facebook. Aber das ist nicht mein Account. Unsere PR-Abteilung hat eine direkte Verbindung zu Facebook und Twitter. Mich selber lässt das aber nach wie vor kalt.

Ihr Magazin Monocle ist aber trotzdem erhältlich in der iPad-Version?
Ja. Wir stellen über das Internet auch die Dienste unseres Archivs zur Verfügung. Aber wir präsentieren nicht diese «augmented print experience» auf dem Tablet. Ich glaube nicht an das. Sie können auf dem iPad unser Monocle-Radio hören. «That’s Great.» Aber ich will kein E-Reader. Nein.

Was ist Ihre Botschaft mit dem Magazin Monocle?
Eine Message für die Konsumenten. Wir versuchen die Menschen ein bisschen zu navigieren. Das Heft erscheint einmal im Monat. Mit dem Radio sind wir täglich in Kontakt. Wir wollen den Leuten Geschichten präsentieren, die sie sonst wohl nirgends zu lesen bekommen. Produkte und Trends für sie entdecken. Aber wir wollen nicht unbedingt Trendsetter sein. Manchmal ist es ebenso interessant, etwas Bewährtes zu finden und dieser Entdeckung richtig folgen zu können.

Sie betreiben in London auch ein Monocle Café und an verschiedenen Orten in der Welt auch erste Läden. Was motiviert Sie, immer wieder neue Unternehmen zu starten?
Wir haben auch ein Café in Tokio eröffnet und suchen nach weiteren Standplätzen. Kaffeehäuser sind ein grossartiger Treffpunkt zum Lesen, Leute zu sprechen und die Welt zu beobachten. Auch hier sind wir wieder ein bisschen «political». Bei uns gibt es kein Wi-Fi im Café. Was bringt es, wenn Leute hinter ihren Screens versteckt sind? Unsere Gäste sollen Augenkontakt haben. Ausser, sie lesen unser Monocle (lacht). Aber wir legen auch andere Magazine auf oder zum Beispiel Zeitungen wie Le Monde. Für mich ist das die beste Symbiose: Ein Magazin lesen, dazu einen Kaffee trinken oder ein Glas Wein.

Swiss Wine …
Ja. Unsere Unternehmung startete mit dem Anspruch, gute Produkte anbieten zu können. Wir wollen unserer Leserschaft zeigen, an was sie vielleicht ihre Freude finden könnte. Inzwischen ist daraus ein Corporate-Social-Responsibility-Programm geworden. Wir haben als massgebliche Media-Company die Power, für sinnvolle Dinge einen Markt zu finden. Eine kleine Manufaktur für Lederwaren im Appenzell kann über unsere Kanäle einen Markt mit echten Überlebenschancen finden. Oder irgendein anderes Produkt aus Südamerika. Wir können bereits einer ganzen Reihe von kleinen Firmen einen interessanten Absatz garantieren. Damit unterstützen wir sie im Kampf gegen Kopisten oder die immer mehr vernichtende Massenproduktion. Unsere Leserschaft weiss das zu schätzen und wir sind fähig, diese zu Produkten zu navigieren, die sie sonst nicht finden könnten. Wir supporten alte Familienunternehmen wie auch junge Start-ups.

Design mit einem politischen Ansatz?
Ein bisschen. Es war nicht so zu Beginn. Wir haben zum Beispiel ein Radiogerät aus China in unserem Sortiment. Da haben wir ganz genau überprüft, nach welchen Richtlinien unser Lieferant seine Produkte herstellt. Denn alle, die an unseren Fundsachen mitarbeiten, sollten am Abend zufrieden nach Hause gehen können. Egal, ob sie nun in Appenzell oder in Ligurien etwas herstellen.

Interview: Andreas Panzeri 

Swiss Wine Promotion arbeitet neu mit der Design- und Branding-Agentur Winkreative in Zürich zusammen. Diese Agentur an der Nordstrasse hat der bisher in London lebende Kanadier Tyler Brûlé im Rahmen seines Mandats für die Swissair installiert, als er für diese 2002 das neue Logo mit dem Namen Swiss erschaffen durfte. Das Foto zeigt Brûlé bei der Präsentation seiner neuesten Arbeit für Swiss Wine, zusammen mit der Wein-Expertin Chandra Kurt.
 

Das ist zumindest meine Hoffnung an die Leser. Also warum ist das Thema Premium hier interessant? Das liegt nicht etwa daran, dass wir auf dem Flughafen Zürich schon mit einem echten Premium- Preis für den Espresso begrüsst werden, sondern daran, dass die Schweiz ein ganz besonderes Verhältnis zum anspruchsvollen Film hat. Das unterscheidet sie gravierend von den meisten Nachbarstaaten in Europa, in denen längst weniger Kinobesucher auf so anspruchsvolle Filme setzen wie hier. This Brunner – eine legendäre Figur in der Szene der eidgenössischen Filmkunst und der entsprechenden Arthouse-Kinos – hat mir das einmal mit der kulturellen Vielfalt der Schweiz erklärt und begründet. Er sieht in der durch vier Sprach- und Kulturregionen geprägten Schweiz die erforderliche Sensibilisierung für die Filmthemen abseits des Mainstream. Dies dürfte auch eine gute Erklärung dafür sein, warum in der Schweiz so viele Filme in der Originalfassung – also nicht synchronisiert –gesehen werden. Beides ist ein kultureller Wert, um den man die Schweizer – aus Sicht des Nachbarn – nur beneiden kann. Dabei ist der Erfolg des Arthouse-Films gleichzeitig auch seine Bedrohung. Es gelangen im heutigen digitalen Zeitalter sehr viel mehr Filme ins Kino als in den zurückliegenden Jahren, da die technische (und Kosten-) Barriere des 35-mm-Films gefallen ist. Die Produktionskosten und vor allem die Kosten der Vervielfältigung sind heute dramatisch geringer. Das bedeutet nicht immer, dass die Qualität aller Filmstoffe wirklich Premium ist. Auf der anderen Seite investieren verstärkt auch Kinobetreiber in Studio-Kinos, die die anspruchsvollen Kunden vermehrt anlocken sollen. Ich bin überzeugt, dass sich dieses wichtige Segment durch ein breiteres und grösseres Angebot positiv entwickeln wird.

Menschen mit Anspruch

Diese Filme und Kinos erreichen Menschen, die heute über andere Medienkanäle nur sehr schwer und schon gar nicht mit Bewegtbild erreicht werden können. Menschen, die einen besonderen Anspruch an ihre Freizeitgestaltung, an ihr kulturelles Umfeld, an ihren Medienkonsum richten. Da werden einige ausgewählte Print-Titel hinein kommen, TV nur zu besonderen Themen und Anlässen, Online dient mehr der Information als der Unterhaltung. Das ist eine harte Nuss für die Markenkommunikation. Die Liste der Premium-Marken, die hier gerne landen wollen, ist lang. Das ist unser Ziel, hier eine funktionierende Kommunikationskette über die Premium-Kinos und -Filme aufzubauen. Wir setzen dabei insbesondere auf die starke emotionale Bindung, die diese anspruchsvollen Menschen an das Kino und an den Film haben. Das ist ein äusserst bewusster Medienkonsum, der hier stattfindet, der sorgfältig geplant ist und in dem der Inhalt – heute würde man das vielleicht Content nennen – eine besondere, zentrale Rolle spielt. Da gibt es so gut wie kein «Nebenbei», keine Ablenkung und auch keinen Second Screen. Es ist nicht sehr wahrscheinlich, dass sich das Arthouse-Publikum während des Films via Twitter oder Facebook der Zugehörigkeit zu digitalen Sozialsystemen versichert, es erlebt diesen sozialen Zusammenhang ja gerade live.

Aus allen uns zur Verfügung stehenden Wirkungsstudien wissen wir, dass der Grad der inhaltlichen und vor allem emotionalen Einbezogenheit im Medienkonsum entscheidend ist für Durchsetzung und Wirkung der Inhalte – auch der Werbung. Das ist Premium!

Wir müssen auch zugeben, dass der Anspruch dieses Publikums sich auch an die Inhalte vor dem Film richtet. Banalität, Plumpheit, Gimmicks stehen dort auf verlorenem Terrain. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass mit Produktionsbudgets à la Hollywood dagegen gehalten werden muss. Es bedeutet sehr wohl, dass man sich als Marke intensiv mit der Sichtweise dieser in der Schweiz sehr grossen und bedeutsamen Zielgruppe auseinandersetzen muss. Kreativität, Witz und Ideen sind aber keine Frage des Budgets. Damit sollte niemand kommen, Gegenbeispiele sind leicht anzuführen, besser noch zu zeigen. Auch beim Festival of Creativity in Cannes, dem Olymp der Werbung, gewinnen Ideen und nicht Budgets.

Das wäre eine grosse Hoffnung, dass wir in diesem besonderen Segment des Kinos nicht nur besondere Menschen und besondere Filme zusammen bringen, sondern auch mit Kampagnen berühren und erreichen, die ebenfalls Premium in kreativer Hinsicht sind. Und das ganz ohne Fragezeichen.

Florian Weischer, Geschäftsführer WerbeWeischer
 

Letzte Woche hatte der Zürcher Jugendsender, den Radiopionier Roger Schawinski aus einem Konkursverfahren gekauft hatte, einen Namenswechsel von «105» nach «Planet 105» bekanntgegeben. Hintergrund war der Rechtsstreit mit dem früheren Mitbesitzer des Senders, der auf den Schutz des Namens pochte. Schawinski hielt dagegen, dass zwar Wort und Bild seien, nicht aber die Zahl.

Mit einer Klage hätten die Italiener die weitere Verwendung des Logos des Radiosenders «105» superprovisorisch und damit per sofort verbieten wollen, teilte Schawinskis Radio 1 am Donnerstagmorgen mit. Am Dienstag habe das Handelsgericht dieses Begehren aber abgewiesen.

Dennoch entschied sich Schawinski, das Logo nicht mehr zu verwenden. «Längerfristig hätten wir für das Logo Millionenbeträge nach Mailand überweisen müssen. Das ergab keinen Sinn», lässt er sich im Communiqué zitieren. Ab sofort werde die bisherige «Wortbildmarke» nicht mehr verwendet.

Stattdessen prangt auf der Homepage des Senders ein provisorisches Logo, das die Zahl «105» ins Zentrum stellt. Der Schriftzug «under construction» ergänzt das Logo. Schon in der vergangenen Woche kündigte Schawinski an, einen internationalen Wettbewerb für ein neues Logo durchzuführen. Der Neustart soll Mitte August erfolgen. (SDA)
 

Das Internet hat in den letzten zwanzig Jahren die Welt verändert, und Google war und ist ein wesentlicher Teil dieser Veränderung. Und Google ist dabei, in den nächsten zwei Jahrzehnten bei einem weiteren Megatrend eine prägende Rolle zu spielen: Bei der Entwicklung selbstfahrender Autos hat der Suchmaschinen- und Werbegigant die Nase vorn. Wird damit der Personen- und Güterverkehr im Nahbereich revolutioniert, hat dies weitreichende gesellschaftliche Folgen. Die Vision ist gut und gern fünfzigjährig: In den Technikbegeisterten sechziger Jahren des letzten Jahrhunderts mangelte es nicht an Ideen, Autos ihre Passagiere ohne deren Dazutun von A nach B befördern zu lassen. Autokonzerne versuchten seither, diese Vorstellung umzusetzen, was auf geschlossenen Testgeländen in ersten Ansätzen, bei dem sich mehrere Fahrzeuge selbständig zu einer eng aufgeschlossen fahrenden Kolonne formieren, auch leidlich funktionierte. Und auch die Militärs träumten von Roboter-Fahrzeugen. Anders als manche meinen mögen, wurde Google in diesem Bereich nicht deshalb aktiv, weil dort das Marketing davon träumte, so Zugang zu einem gefangenen Publikum für Werbebotschaften zu erhalten – die DNA von Google liegt nicht im Kommerziellen, sondern im Einsatz von Computern. Wie Projektleiter Chris Urmson in einem YouTube-Video erklärt, wurde man im Jahr 2008 bei Google gewahr, dass selbstfahrende Autos vor allem eine Herausforderung für die Software-Entwicklung sind. Und Googler lieben es, solche Probleme zu lösen, die die Welt markant verändern können. Laut Urmson sterben weltweit jährlich 1,2 Millionen Menschen bei Verkehrsunfällen, wobei in mehr als 90 Prozent der Fälle die Ursache bei menschlichem Versagen liegt. Gelingt es, so die Motivation der Googler, eine technische Lösung zu finden, die stets aufmerksam ist, nie abgelenkt wird und rundherum sieht, was vor sich geht, könnten Leben gerettet und die Welt sicherer gemacht werden. (In der Schweiz starben letztes Jahr 269 Menschen auf der Strasse und 21 379 wurden bei Verkehrsunfällen verletzt.) So setzte sich Google zwei kühne Ziele: 100 000 Meilen auf öffentlichen Strassen automatisiert zu fahren und 1000 Meilen an besonders interessanten Orten zu fahren. Anderthalb Jahre später waren diese Hürden genommen, was Zuversicht gab, auf dem richtigen Weg zu sein. Wurden für diese Versuche jeweils Autos anderer Hersteller umgebaut, kündigte Google nun Ende Mai Prototypen für eigene Fahrzeuge an und läutete damit eine neue Entwicklungsphase ein: In diesen Wägelchen gibt es weder Steuerrad noch Bremspedale.

Alle forschen

Es gibt gute Gründe, den Trend rund um selbstfahrende Autos nicht als Spielwiese computerverliebter Tüftler abzutun. Die gesamte Automobilbranche entwickelt und forscht auf diesem Gebiet – heute verfügbare Fahrassistenten sind Vorläufer dieser Entwicklung. So liess etwa Volvo verlauten, man strebe bei diesem Thema die Führerschaft an, und gibt sich zuversichtlich, dass diese Technologie ab dem Jahr 2020 Serienreife erlangen werde. Derzeit kurvt ein Volvo V60 selbständig, wenn auch unter Aufsicht der Ingenieure, durch die Innenstadt von Göteborg – bis ins Jahr 2017 soll diese Testflotte auf hundert Fahrzeuge ausgebaut werden. Und bei Mercedes- Benz hat im August vergangenen Jahres ein spezieller S 500 die hundert Kilometer lange Strecke von Mannheim nach Pforzheim über Land und durch Städte autonom zurückgelegt. Bis selbstfahrende Autos regelmässig im Strassenverkehr auftauchen, werden noch einige Jahre vergehen. Dennoch lohnt es sich, bereits heute diesen Trend auf dem Langfrist-Radar zu betrachten. Gut möglich, dass Werbung dabei eine Rolle spielen wird, indem Fahrpreise mit Aufmerksamkeit für Werbebotschaften, Befragungen zur Marktforschung und ähnlichem abgegolten weden können. Bedeutender wird wohl der Einsatz solcher Fahrzeuge im Branding werden. Wocheneinkauf? Einfach per App ein Migros-Auto bestellen, das einem zum nächsten Supermarkt fährt, dabei auf laufende Aktionen hinweist und einem anschliessend samt den Einkäufen wieder nach Hause kutschiert. Selbst ein Zusatzstopp bei der Konkurrenz wird möglich sein – gegen Aufpreis natürlich. Viele kleine Dienstleister – vom Coiffeur bis zum Wirt – werden ihre Kundschaft mit Angeboten für einen Gratis-Abholdienst locken. Dabei brauchen sie keine eigene Flotte, sondern werden dafür mit spezialisierten Dienstleistern, den Nachfahren heutiger Taxi-Unternehmer, zusammenarbeiten. So kann die neue Frisur unbeschädigt an ihren ersten Auftritt und der angesäuselte Beizengast sicher nach Hause chauffiert werden. Und beide – so die versteckte Überlegung – werden ob des guten Service auch beim nächsten Mal als treue Kunden wiederkehren.

Bessere Mobilität für alle

Werden selbstfahrende Autos in solchen Fällen das Leben vieler angenehmer gestalten, wird es ganzen Bevölkerungsgruppen (zu jung, zu alt, behindert) so möglich, die Vorteile des individuellen Motorfahrzeugverkehrs überhaupt zu nutzen. Kinder und Jugendliche können sicher zur Schule fahren. Mütter können während der Fahrt auf ihre Kleinkinder aufpassen und ältere Semester etwa zum Jassabend mit Freunden im Nachbardorf fahren. Wer auf einen Rollstuhl angewiesen ist, kann so eine Arbeitsstelle annehmen, die ohne diese Transportmöglichkeit unerreichbar wäre. Weil bereits während der Fahrt gearbeitet werden kann – sämtliche Telearbeit- Funktionen stehen zur Verfügung –, werden auch längere Pendlerstrecken akzeptabel. Und so werden selbstfahrende Autos nicht nur die Gesellschaft, sondern auch die Landschaft verändern. Wer in der Stadt wohnt, braucht erst recht kein Auto mehr, und all die Parkplätze und Parkhäuser können umgenutzt werden. Auf dem Land werden abgelegenere Winkel wieder attraktiv, wo bisher unter anderem wegen schlechter Verkehrsanbindungen die Bevölkerung in die urbanen Zentren abgewandert ist. Selbstfahrende Autos werden nicht nur Personen, sondern auch Güter befördern – in entfernte Dörfer genauso wie durch die Alpen. So könnten bei uns etwa Lastwagenkolonnen des Nachts autonom auf der Nord-Süd-Achse verkehren. Das hat Auswirkungen auf die Infrastrukurplanung. Solche Autos fahren auf Autobahnen schneller und mit kleineren Abständen, und so können auf den gleichen Strassen mehr Autos verkehren: Es gibt keine Staus mehr, und zusätzliche Fahrspuren müssen nicht gebaut werden. Und weil es keine Zusammenstösse mehr gibt, können solche Fahrzeuge leichter gebaut werden und brauchen weniger Energie.

Absehbare Opposition

Doch längst nicht alle werden ab solchen Aussichten erfreut sein. Entfällt das Konzept, selber ein Auto zu besitzen, werden viele Berufe überflüssig. Angefangen beim Autoverkäufer über den Garagisten oder Carrossier bis hin zum Versicherungsvertreter und Schadensinspektor. Und konsequent zu Ende gedacht, könnte damit auch der Schienenverkehr obsolet werden. So ist vorgezeichnet, dass die entsprechenden Lobbies alles daran setzen werden, diese Entwicklung mindestens zu verzögern. Denn die Technik auf diesem Gebiet ist der Gesetzgebung weit voraus. Und so werden nicht nur Argumente um Arbeitsplätze ins Spiel gebracht werden. Bedenken rund um die Privatsphäre werden ebenso eine Rolle spielen wie etwa Haftpflichtfragen, sollte es dann doch mal einen Unfall geben: Haftet der Hersteller des Autos oder der Software, der Flotteninhaber oder der Passagier? Und überhaupt, wie sicher sind solche Computer-Autos, wo doch jedermann weiss, dass Computer regelmässig abstürzen? Was ist, wenn die Software von einem Virus befallen wird? Welche Regeln soll es geben, um das Verhalten eines Fahrzeugs zu steuern, wenn ein Crash unvermeidlich ist? Gerät auf einer Brücke ein vollbeladener Bus auf die Gegenfahrbahn, springt das entgegenkommende Auto dann über die Brüstung, weil der Algorithmus schnell berechnet hat, dass so die Opferzahl am geringsten ausfällt? Darf ein optimiertes Crash-Verhalten als Premium-Upgrade verkauft werden? Oder muss gar befürchtet werden, dass plötzlich alle selbstfahrenden Autos mit ihren Passagieren auf ein Containerschiff fahren und sie erst auf einer Insel wieder von Bord lassen, wo sie von Computern versklavt werden? Es wird klar: Selbstfahrende Autos bieten grosse Chancen. Um sie zum Vorteil aller zu packen, muss früh – jetzt! – gehandelt werden. Dazu gehört eine Gesetzgebung wie in den amerikanischen Bundesstaaten Kalifornien und Nevada, wo solche Fahrzeuge bereits zugelassen sind. Auch bei uns kann die Politik dieser Entwicklung heute den Weg ebnen, so dass die Schweiz zum europäischen Spitzenreiter bei der Umsetzung dieser Technologie wird. Angefangen bei den Universitäten bis hin zu zahlreichen High-Tech-Unternehmen haben wir dazu beste Voraussetzungen. Doch Politiker werden sich nur für einen solchen Wandel einsetzen, wenn sie sicher sein können, damit bei ihren Wählern nicht abgestraft zu werden. Und so werden es (wieder einmal) die Medien sein, die hier eine entscheidende Rolle spielen werden, je nach dem, wie sie diese Entwicklung darstellen werden.

Christoph J. Walther
 

Persönliche Geschichten, Emotionen, wichtige Informationen und Meinungen aus der ganzen Welt zur WM überfluten zurzeit alle Social Media Kanäle. Der offizielle Hashtag für das Eröffnungsspiel #BRAvsCRO wurde innerhalb von 24 Stunden 12.2 Millionen Mal in über 150 Länder benutzt – nur schon auf Twitter. Hinzu kommen Millionen von Fotos, Videos und Meldungen auf Instagram, Facebook, Vine und allen anderen Plattformen.

Die Zürcher Social Media Agentur SMLY hat mit dem Projekt #feelbrazil2014 Ordnung in die Flut von Postings gebracht: Die Website Feelbrazil2014.com zeigt den World Cup aus Sicht der Menschen – festgehalten von tausenden von Kameras und publiziert auf den verschiedenen Social Networks. Mit einem Klick versetzt sich der Besucher direkt auf die Tribüne eines der zwölf Stadien in Brasilien. Ein weiterer Klick und er befindet sich in der Garderobe seiner Lieblingsmannschaft. Oder mitten in einer Demonstration gegen die FIFA.

Das Projekt unterliegt keinem kommerziellen Zweck. «Wir haben bewusst auf Sponsoren und Werbung verzichtet und uns so die Freiheit beibehalten, auch WM- und FIFA-kritische Themen abzubilden» erklärt Marc Leuzinger, Gründer und Geschäftsführer von SMLY, der das Projekt ins Leben gerufen hat. Und auch Social-Media-Abstinente können in die Welt der persönlichen WM-Posts, Emotionen und Bilder abtauchen: Um in den Fotos, Videos und Meldungen zu stöbern, muss der Besucher selbst auf keiner Plattform angemeldet sein.

Hinter dem Projekt steckt das Newsroom-Tool Content Fry: Dieses filtert Daten aus dem Social Web nach Kriterien wie Hashtags, Geo Location und User, verknüpft sie miteinander und ordnet sie nach Themen. So werden relevante von unwichtigen Postings getrennt und verschiedene Plattformen in einer Übersicht dargestellt. (uma)

Laut zwei unabhängigen Quellen, auf die sich die Zeitung beruft, werde dabei ein erneuter Fusionsversuch mit Orange diskutiert. Orange gehört mit Apax ebenfalls einer Beteiligungsfirma. Die Schweizer Telekomunternehmen Sunrise und Orange wollten auf Anfrage keinen Kommentar abgeben zu den Spekulationen. Sunrise-Sprecher Markus Werner sagte, die Beteiligungsgesellschaft CVC habe wiederholt kommuniziert, dass es mehrere mögliche Szenarien für den Ausstieg gebe. «Dazu zählen etwa ein Verkauf oder ein Börsengang von Sunrise.»

Die Wettbewerbskommission hatte vor rund vier Jahren eine Fusion der beiden Unternehmen untersagt, was Exponenten der Branche seither wiederholt bedauert haben. Laut dem Zeitungsbericht könnten sich die Voraussetzungen wegen des Eintritts von UPC Cablecom auf den Mobilfunkmarkt nun geändert haben. (SDA)
 

Kargo Kommunikation setzte beim Redesign der Marke im Wesentlichen auf Vereinfachung. Die ganze Markenstruktur mit Dachmarke und Untermarken wurde neu definiert und konsequent angewendet. Die altbekannte Adrianos Bohne bleibt, sie wurde aber schlichter, in schwarz/weiss gezeichnet und das Produkte-Verpackungsdesign dafür mit mehr Farb- und Typoakzenten versehen. Der Auftritt wirkt somit insgesamt ruhiger, geordneter und in sich konsistent.

Das CMS und der Shop ist eine Eigenprogrammierung durch Whatwedo. Das Frontend wurde auf aktuellen Webstandards mit HTML5, CSS3 und JavaScript entwickelt und besonders auf schnelle Geschwindigkeit optimiert.

Verantwortlich bei Adrianos: Adrian Iten, Sascha Müller (Geschäftsführer). Verantwortlich bei Kargo Kommunikation: Christoph Balsiger (Creative Director), Fabia Dellsperger (Art Director), Marc Zenhäusern (Graphic Design Website, Produktfotografie), Nicole Gerber (Beraterin, Online), Claudia Strässle (Beraterin, Print). Verantwortlich bei Ignaz: Stefan Vogt (Projektleitung Web). Verantwortlich bei whatwedo: Ueli Banholzer (Backend Programmierung) und René Stalder (Mobile UX und Frontend-Entwicklung).
 

 

Der Branchenvertrag tritt per 01. Juli 2014 in Kraft. Der Abschluss dieses Branchenvertrages sei das Resultat respektvoller sozialpartnerschaftlicher Gespräche und Verhandlungen zwischen Vertretern der Unikom, des SSM und den Mitgliederradios von Anfang dieses Jahres, so die Vertragspartner in einer Mitteilung. «Gemeinsam haben wir Minimalstandards für die Arbeitsbedingungen definiert, die in unseren Augen nicht unterschritten werden dürfen.» In Zeiten, in denen sich die Arbeitsbedingungen in der Medienbranche tendenziell verschlechtern, sende die Unikom und das SSM damit ein Signal an die gesamte Branche, heisst es weiter. Faire Arbeitsbedingungen seien nötig und möglich. «Nicht zuletzt sind sie es, die einen entscheidenden Einfluss auf die Qualität der journalistischen Arbeit haben.»

Das SSM setze sich weiter für eine kollektive Regelung der Arbeitsbedingungen und Gesamtarbeitsverträge für alle Angestellten im Bereich der privaten Radio- und Fernsehstationen ein, heisst es in der Mitteilung weiter. Der Abschluss des Branchenvertrages mit der Unikom sei ein erster Meilenstein auf diesem Weg.

 

Die Fusion sei der letzte logische Schritt, um die Stärken beider Unternehmen noch effizienter zu bündeln, heisst es in einer Mitteilung von Goldbach Interactive. Der Fusions-Entscheid sei eine Reaktion auf die seit längerem zu beobachtende Verschmelzung der Geschäftsbereiche beider Unternehmen, welche durch eine gemeinsame Geschäftsführung geleitet und örtlich bereits vor einem Jahr zusammengelegt wurden. Die neue Organisation biete der bereits heute gelebten Zusammenarbeit eine strukturelle Grundlage.

Für Frank Lang, Managing Director von Goldbach Interactive sowie der ehemaligen Goldbach Mobile, ein folgerichtiger Entscheid: «Mobile ist heute fester Bestandteil der Kommunikations-Strategien und -Massnahmen, darum wünschen unsere Kunden die komplette Orchestrierung sämtlicher digitalen Kanäle. Mit der vollständigen Integration unserer Mobile-Spezialisten in das bestehende Kampagnen-Team werden die Synergien sinnvoll zusammengeführt. So sind wir in der Lage effiziente, innovative und technologisch versierte Lösungen aus einer Hand anbieten zu können.»

Aus Kundensicht war die Trennlinie zwischen den beiden Gesellschaften kaum noch spürbar, heisst es in der Mitteilung weiter. Der Zusammenschluss wiederum ermögliche eine deutliche Schärfung des Agenturprofils und damit verbunden auch einen entsprechenden Ausbau des Leistungsportfolios. In Zukunft werden interdisziplinäre Teams barrierefrei und übergreifend an den verschiedenen Projekten und Kampagnen arbeiten. Die Fusion sei damit ein weiterer Schritt im konsequenten Ausbau des Agenturstandortes Zürich der Goldbach Interactive.

Aber auch in Zukunft setzt die Goldbach Interactive (Switzerland) auf zwei Standorte: Zürich Wollishofen für umfassende Kommunikationslösungen, Biel für digitale Präsenzen. Nach Abschluss und Eintragung der Fusion wandert der rechtliche Hauptsitz allerdings von Biel nach Zürich. Standortübergreifend wird zwischen Biel und Zürich auch weiterhin eine enge Zusammenarbeit die Agenturkultur prägen.

 

Das Resultat ist eine Gesamtschau von Bischofs Schaffen sowie auch ein eigenständiges Künstlerbuch. Das Psychobuch entführt den Betrachter in den absurden Kosmos des St. Galler Künstlers, wo chaotische Umstände herrschen aber auch gnadenlos humorvoll die Lächerlichkeit des allgemeinen Tuns zur Schau gestellt wird.

Die Buchvernissage an der Liste Art Fair Basel findet am Donnerstag 19. Juni ab 19 Uhr statt.