Das Aviga-Jubiläum stand laut Mitteilung ganz im Zeichen der Work-Life-Balance. Mitarbeiter und Partner hatten einen Nachmittag lang die Möglichkeit, mehr über eine ausgewogene Lebensgestaltung zu erfahren und sich aktiv zu betätigen. Dazu wurden mehrere Kurse mit den Themen «inspire yourself» und «treat yourself» angeboten, in denen einerseits themenspezifisches Wissen vermittelt wurde und andererseits als Ausgleich sportliche und kreative Kurse zur Auswahl standen. Zwischen den Kursen kamen die Gäste in den Genuss eines gesunden Caterings, das zum Rahmen der ausgewogenen Lebensgestaltung passte. Abgerundet wurde die Feier mit Statements, welche Aviga von ihren Klienten, Kunden und Partnern in Form von Kurzfilmen in Zusammenarbeit mit der Die Live-Marketingagentur La Folie Erlebniskultur produziert hatte. Bei einem Apéro Riche in der Abendsonne fand das etwas andere Firmenjubiläum seinen Ausklang.

In einem gemeinsamen Projekt zwischen dem Institut MCM der Universität St. Gallen und den Tagblatt-Medien werden Journalisten in sogenannten Innovationsateliers an der Entwicklung journalistischer Angebote beteiligt. Die resultierenden Konzepte werden nicht nur demokratiepolitischen, sondern auch wirtschaftlichen Ansprüchen gerecht. «Entrepreneurial Journalism» hiess das Schlagwort der Stunde, das Journalisten in den letzten Jahren dazu bewegen sollte, stärker unternehmerisch zu denken. Glenn Greenwald (The Intercept), Carlos Watson (OZY) oder in der Schweiz Hansi Voigt (Watson) personifizieren diese Ratio, indem sie etablierten Medienmarken den Rücken kehrten und mit innovativen Projekten den Markt prägen. Um in einer veränderlichen Medienlandschaft bestehen zu können, müssen auch traditionelle Redaktionen zu einer Innovationsfähigkeit finden, die ihnen ermöglicht, kreative Köpfe im Team zu halten und innovative Angebote an den Markt zu bringen. Dazu müssen sie das Marktverständnis ihrer Journalisten ernst nehmen und ihnen Raum für die Auseinandersetzung mit Veränderungen bieten. In einem gemeinsamen Projekt zwischen dem Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen und den Tagblatt Medien wird das Potenzial eines solchen Ansatzes untersucht: In sogenannten «Innovationsateliers» werden Journalisten in die Entwicklung neuer journalistischer Angebote einbezogen. In Kleingruppen setzen sie sich mit den Bedürfnissen potenzieller Nutzer auseinander, um darauf basierend innovative Konzeptideen zu entwickeln. Dabei zeigt sich: Die unternehmerische Denkweise sitzt. Es entstehen realitätsnahe Ideen mit starkem Zielgruppenbezug, die eine ressourcenarme Umsetzung anstreben. Längst haben die Journalisten die unternehmerischen Ansätze verinnerlicht, die von der Geschäftsleitung rauf- und runtergepredigt werden.

Kreativität der Mitarbeitenden

Auch wenn das Resultat am Ende des Tages, im Web von Moment zu Moment, in ein Produkt gegossen wird, ist Journalismus letztendlich ein Dienstleistungsgeschäft – und damit weitgehend von der Leistung der Journalisten abhängig, die das Produkt im ihnen zur Verfügung stehenden Spielraum definieren. In anderen Branchen wird die Integration von sogenannten Frontline-Employees, also jenen Mitarbeitenden, welche die eigentliche Dienstleistung erbringen, in Innovationsprozesse seit Längerem untersucht – nicht so im Journalismus. Dies mag mit dem traditionellen Selbstverständnis vieler Journalisten zusammenhängen oder auch mit dem fehlenden Wettbewerbsdruck, von welchem die Branche über Jahrzehnte hinweg profitieren konnte. Aus Sicht der Organisationsforschung wird hier jedoch wertvolles Potenzial verschwendet. Denn gerade in veränderlichen Märkten ist die Kreativität der Mitarbeitenden Ausgangspunkt jeglicher Innovation.

Nutzung fokussiert sich hier insbesondere aufs Wochenende und entspannte Abende. Geht der Trend auf Anbieterseite noch immer Richtung Sonntagszeitungen, besteht auf Nutzerseite der Wunsch nach Themen- statt Nachrichtenorientierung. Eine breite Zielgruppe, die sich nach Hintergrund und Tiefe abseits täglich wechselnder Schlagzeilen sehnt, fühlt sich weder von der Weltwoche noch von der WOZ abgeholt. Auch im Tagesjournalismus stossen sich viele der Befragten an der Kurzlebigkeit newsgetriebener Berichterstattung. Sie wünschen sich eine aktivere Themensetzung durch die Journalisten, insbesondere im Lokalen. Sie fordern eine nachhaltige Bearbeitung von Themen mit Relevanz für die Bürger, was das selbstständige Wiederaufgreifen von Diskussionen und das kritische Nachhaken durch die Journalisten bedingt.

Akzeptanz von Veränderung

Noch weiter, als es diese befragten Nutzerinnen und Nutzer fordern, geht die Haltung von Glenn Greenwald, der in Journalisten Aktivisten sieht, die sich überzeugt für eine Sache einsetzen. Er hat für sich den Weg gewählt, den Guardian zu verlassen, um in einem neuen Projekt für diesen Ansatz einzustehen. Nicht alle Journalisten wählen in Zeiten weitreichender Veränderung eine solche Vorwärtsstrategie, denn Wandel bedeutet immer auch Unsicherheit. Doch wer die Mitarbeitenden bei der Entwicklung neuer Angebote oder Arbeitsprozesse einbezieht, erleichtert deren Verständnis für verbundene Veränderungsprozesse und sichert sich ihr Involvement. Der aufgezeigte Ansatz, Journalisten in Innovationsprozesse einzubeziehen, lässt sich auch auf andere Aufgabenstellungen als jene der Kundenorientierung übertragen. So befassen sich Journalistinnen und Journalisten der Neuen Zürcher Zeitung in entsprechenden Ateliers mit markenadäquaten Formen von Onlinejournalismus. Neben der Auseinandersetzung mit Potenzialen digitaler Berichterstattung, steht dabei auch die Diskussion publizistischer und identitätsrelevanter Fragen im Mittelpunkt jedes Ateliers. Das Engagement der Mitarbeiter lebt in diesem Projekt insbesondere vom Commitment der Geschäftsleitung, mindestens eine entwickelte Idee aus jedem Atelier zu realisieren. Das neu lancierte Format «Montagsklischee», das in einem der ersten Ateliers entstanden ist, zeugt von diesem Versprechen. Wenn Mitarbeitende erleben, dass ihr Wissen und ihre Ideen ernst genommen werden, steigt ihre Arbeitsmotivation und das Bekenntnis zum Unternehmen. Davon können nicht nur journalistische Organisationen, nicht nur in Krisenzeiten profitieren.

Stephanie Grubenmann

Stephanie Grubenmann ist Doktorandin und Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut MCM. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Innovation und Rollenwandel im Journalismus.

Innovationsatelier Kundenorientierung

In einem ersten Schritt wird eine spezifische Zielgruppe gewählt – zum Beispiel Familien in urbanem Lebensraum. Durch Tiefeninterviews und andere qualitative Erhebungsmethoden findet eine intensive Auseinandersetzung der Mitarbeitenden mit Repräsentanten der Zielgruppe statt. Anschliessend werden die erhobenen Daten analysiert, um zentrale Bedürfnisse zu identifizieren. Mit Fokus auf ein spezifisches Bedürfnis wird in einem zweiten Schritt eine Konzeptidee entwickelt, die möglichst auf den bestehenden Fähigkeiten der Mitarbeitenden aufbaut. Zum Schluss gehen die Mitarbeitenden zurück zur Zielgruppe und präsentieren die entwickelte Idee. Das Feedback der potenziellen Nutzer wird ins finale Konzept integriert. Ein Innovationsatelier dauert mindestens drei Tage. Im Idealfall werden Mitarbeitende aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen/‑abteilungen in einer Ateliergruppe kombiniert.

 

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«Man sagt nicht nur, dass man etwas machen will, sondern man macht es auch.»

Philipp Landmark, Chefredaktor des St. Galler Tagblatts, im Gespräch mit Werbewoche-Chefredaktor Pierre C. Meier

 
WW: Wie kam es zu der Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen
Philipp Landmark: Am Swiss Media Forum vor zwei Jahren kam ich mit Stephanie Grubenmann ins Gespräch, wir beschlossen, «mal etwas» zusammen zu machen. Später kam Stephanie Grubenmann – die übrigens früher mal als Praktikantin bei uns im Verlag gearbeitet hatte – mit dem konkreten Projekt auf uns zu und präsentierte die Idee einem Teil der Geschäftsleitung.

Ist das St. Galler Tagblatt quasi der Pilot für eine gruppenweite Geschichte?
Ich denke schon, dass man die Methode und auch gewisse Erkenntnisse aus diesen Innovationsateliers auf andere Titel übertragen kann. Die NZZ hat inzwischen, ebenfalls mit Stephanie Grubenmann und den Leuten aus dem Institut MCM HSG, ähnliche Innovationsateliers durchgeführt.

Bekanntlich haben Journalisten ein eher kritisches Verhältnis zur redaktionellen Marktforschung. Wie war die Akzeptanz des Projektes in der Redaktion?
Anfänglich war es so, wie ich es erwartet hatte: ein Drittel der Mitarbeitenden ging in Deckung, ein Drittel nahm es zur Kenntnis und ein Drittel hat sich aktiv engagiert. Es ist ein eher ungewöhnliches Projekt für Redaktorinnen und Redaktoren, denn die wenigsten denken so intensiv über ihren Job nach. Der Anteil derjenigen, die trotz Arbeitsbelastung und Zeitdruck sich ein Zeitfenster reserviert haben, war erstaunlich hoch. Das Gleiche gilt für das Engagement der Leute.

Hat man die Skeptiker versucht einzubinden?
Das hat man. Einerseits habe ich vor der Gesamtredaktion deklariert, dass ich das Projekt für eine gute Sache halte, und andererseits zeigte auch die Geschäftsleitung, dass sie hinter der Sache steht. Wir haben aber niemanden gezwungen mitzumachen, das hätte das Projekt nur gebremst.

Wird aus diesem Projekt eine regelmässige Forschung entstehen?
Jetzt wollen wir die Sache erstmals abschliessen. Für mich gibt es daraus zwei grosse Learnings. Einmal auf der theoretischen Ebene: ein Teil der Journalisten hat sich einen, zwei oder drei Tage intensiv mit ihrem Job und der Zeitung befasst. Sie stellten sich Fragen wie: «Was machen wir eigentlich? Was könnte man auch noch machen?» Man hat reflektiert. Das an sich ist schon mal ein Gewinn. Ein wertvoller Nebeneffekt ist auch, dass die Mitarbeitenden merken, dass gewünscht wird, dass sie nachdenken. Es ist ja nicht so, dass unser Job irgendwo vom lieben Gott definiert ist, sondern wir müssen selbst drüber nachdenken, wie er aussehen könnte. Daneben sind aber auch ganz praktisch eine Reihe von Ideen entstanden, die auch konkretisiert wurden. Wir haben durchaus die Absicht, die eine oder andere auch tatsächlich umzusetzen, um die Möglichkeiten auszuloten.

Es wurden verschiedene Zielgruppen befragt. Wie hat man diese festgelegt?
Unterschiedlich. Es gab Inputs seitens der Universität, dann kamen Vorschläge aus dem Kreis der Redaktion, die wollten, dass man bestimmte Punkte untersucht, und einiges kam auch von mir.

Wurde der Verlag auch involviert?
Der Verlag war involviert und stützte das Projekt. Die thematischen Fragestellungen waren aber weitgehendst redaktionell. Es ist aber – gewissermassen unverlangt – auch eine Verlagsidee entstanden.

Ihr Fazit?
Auf alle Fälle empfehlenswert. Nur schon die Tatsache, dass man mal grundsätzlich nachdenkt, was man eigentlich macht, ist schon gut. Durch ein solches Projekt entsteht auch ein gewisser Zwang. Man sagt nicht nur, dass man etwas machen will, sondern man macht es auch. Das ganze Projekt gibt einem eine gewisse Struktur. Es gab uns auch Fragestellungen vor, die wir so vielleicht nicht gestellt hätten. Die Zusammenarbeit mit Stephanie Grubenmann und ihren Leuten war für alle Beteiligten eine grosse Horizonterweiterung. Das ist schon mal ein sicherer Gewinn. Wenn wir jetzt noch das eine oder andere Projekt konkret umsetzen können, umso besser.

Wann wird man die ersten Umsetzungen sehen?
Es gibt eine Umsetzungsphase. Im Verlaufe dieses Jahres werden wir einige Dinge ausprobieren, die wir entwickelt haben. Vielleicht funktionieren sie dann noch nicht so, wie wir sie uns vorgestellt haben, dann müssen wir halt nachschärfen oder wir entwickeln die Ideen noch weiter. Es ist ja nicht so, dass wir in zwei, drei Tagen grundsätzlich neue Businessmodelle für unser Medienhaus entwickelt haben. Es sind bewusst kleinere Sachen. Der gewählte Forschungsansatz, bei dem man die Leser fragt, was sie eigentlich wollen, führt automatisch dazu, dass man überlegt, was wir ihnen bieten können. Dann stellt man etwas zusammen und lässt sie nochmals reflektieren. Mit einem solchen Mechanismus kann man richtig schnell etwas erreichen. Das Interview wurde telefonisch geführt.

Interview: Pierre C. Meier

 

Pünktlich zum offiziellen Sommeranfang bemailte Griesser, der Schweizer Marktleader für Storen und Rollladen, Einfamilienhaus-Besitzer deren Haus länger als 10 Jahre offiziell nicht mehr renoviert wurde. Die Agentur am Flughafen entwickelte dafür Mailing, das beim Öffnen automatisch eine Markise über der abgebildeten Terrasse aufklappen liess. Die über 40000 Empfänger wurden dazu aufgefordert ihre Terrasse mit einem automatischen Sonnenschutz von Griesser nachhaltig sommertauglich zu machen.

Verantwortlich bei Griesser, Aadorf: Alfred Imbach, Leiter Marketing; Fabienne Hürlimann, Marketingservices; Melanie Eberle, Marketingservices. Verantwortlich bei Agentur am Flughafen, Altenrhein: René Eugstair (Creative Direction); Dominique Rutishauser (Art Direction); Valeria Hörler (Grafik), Miriam Egli (Text/Beratung).
 

Man kenne local.ch gut und wisse, was das Unternehmen für ein Potenzial habe, sagte er in einem Interview, das am Freitag in der Onlineausgabe der Zeitung Finanz und Wirtschaft erschien. Die Fairness Opinion des Publigroupe-Verwaltungsrates liegt zwar noch nicht vor. Schaeppi glaubt aber nicht, dass diese zu einem deutlich anderen Preis komme. Ob es noch viel Widerstand von Seiten der Aktionäre geben wird, sei «schwierig zu sagen», meint er. «Es gehört zu Übernahmen dazu, dass  gewisse Investoren den Preis hochtreiben wollen.» Laut Schaeppi will Swisscom Search.ch, den Suchdienst von Tamedia, und Local.ch, an dem die Swisscom bereits die Hälfte hält, «zusammenbringen und ein starkes Internet-Angebot für kleinere und mittlere Unternehmen» machen. «Die Online-Verzeichnisdienste bieten unseren Kunden Mehrwert und haben grosses
Wachstumspotenzial.»

Die finanziellen Auswirkungen von local.ch seien derzeit noch überschaubar, Schaeppi sieht aber Potenzial. Die Übernahme werde das Geschäft von Swisscom rein finanziell nicht verändern. Der Ebitda-Beitrag von Local.ch betrage heute 40 Millionen Franken, wenn Swisscom die ganze Gesellschaft halte, seien es 60 Millionen. Franken.

«Strategisch ist local.ch hingegen eine sehr interessante Gesellschaft, wegen des Potenzials internetbasierter Dienste. Daher rechnen wir für die Zukunft mit einem signifikanten Ebitda-Zuwachs», sagte Schaeppi. Ausserdem bestätigt der Swisscom-Chef eine gute Woche vor Ablauf des ersten Halbjahres den Ausblick auf das Gesamtjahr 2014. Der Konzern erwartet demnach
einen Umsatz von 11,5 Milliarden Franken und einen Ebitda von 4,35 Milliarden Franken. «Wir
liegen voll im Plan», sagte Schaeppi zum zweiten Quartal. (SDA)

Bild: Keystone

Der Blick hatte am 13. November 2013 einen Leserbrief der ehemaligen Sekretärin von SVP-Politiker Christoph Blocher zur Titelgeschichte gemacht. Diese erhob schwere Vorwürfe gegen Hildebrand: Er habe seine Gattin aus Raffgier verlassen, schrieb sie unter anderem. Hildebrand gelangte daraufhin an den Presserat. Der Artikel verletze das Fairnessprinzip, argumentierte er. Der Presserat gab Hildebrand nun in den wesentlichen Punkten Recht, wie er am Freitag mitteilte. Der Blick habe die Unterstellungen der ehemaligen Sekretärin Blochers kolportiert, ohne sich wirklich davon zu distanzieren, kritisiert der Presserat. Mit reisserischen Schlagzeilen im Indikativ seien die Vorwürfe als Tatsachen dargestellt und aufgebauscht worden, obwohl es sich nur um persönliche Spekulationen handelte. Der Blick hatte gegenüber dem Presserat geltend gemacht, dieser Artikel sei infolge eines Missverständnisses zwischen Produktion und Autor entstanden. Zudem habe ihn die Redaktion am folgenden Tag berichtigt. Aus Sicht des Presserats wurde der Artikel aber nicht korrigiert, sondern «nur weiter gedreht und von der persönlichen in die politische Ecke der Gerüchteküche verschoben». Der Blick habe damit gegen die Wahrheitspflicht ebenso verstossen wie gegen die Pflicht zur Anhörung bei schweren Vorwürfen, zur Berichtigung und zur Wahrung der Privatsphäre. (SDA)

«Die Marke Tagblatt ist in der Region und darüber hinaus stark verankert und steht für Verlässlichkeit», schrieb Daniel Ehrat, Gesamtleiter der Tagblatt Medien, in einem Interview in der Sonderbeilage. Die erste Ausgabe des St. Galler Tagblatts erschien am 2. Januar 1839, wie einem Artikel der Beilage zu entnehmen ist. Berichtet worden sei unter anderem über einen Hausbrand im St. Galler «Bleichele»-Quartier und einen nationalistisch-patriotischen Aufstand in den Vorstädten Lüttichs. Laut dem Basler Historiker Mischa Suter war die damalige Zeitungslandschaft in manchen Zügen vergleichbar mit der heutigen Medienwelt. Sie sei geprägt gewesen von einem bunten Stimmengewirr, ständigem Voneinander-Abschreiben und lautem Polemisieren.

Heute gehören das St. Galler Tagblatt, die Thurgauer Zeitung, die Appenzeller Zeitung, die Wiler Zeitung, das Toggenburger Tagblatt, der Rheintaler, der Werdenberger und Obertoggenburger und die Ostschweiz am Sonntag zu den Tagblatt Medien.

Die verschiedenen Zeitungsnamen des Verbundes sind in einer etwas fetteren Schrift als bisher gehalten. Der Untertitel «Die Nordwestschweiz» lautet neu «nordwestschweiz». Die Aargauer Zeitung überarbeite ihr Erscheinungsbild zuletzt im September 2010. Das neue Layout entspreche dem Zeitgeist modernen Zeitungsdesigns, schreibt Chefredaktor Christian Dorer in der Samstagsausgabe: «Es wirkt elegant und seriös, aber trotzdem nicht langweilig.» Die Redaktion müsse sich entscheiden, was wichtig sei und gross erscheine. Im neuen, hierarchisch aufgebauten Layout sind die Titelzeilen daher grösser und die von der Redaktion als relevant ausgewählten Themen werden umfangreicher aufbereitet. So wird das Tagesthema auf der zweiten und dritten Seite gross ausgebreitet. Die Nachrichtentexte sind dafür kürzer.

Einen prominenten Platz erhält die Meinungsseite. Sie erscheint neu auf der letzten Seite des ersten Zeitungsbundes mit den überregionalen Themen und dem Sport. Der zweite Bund gehört ganz dem Geschehen in den jeweiligen Kantonen und Regionen.

Im Medienverbund Nordwestschweiz erscheinen neben der Aargauer Zeitung unter anderem die Solothurner Zeitung, die Basellandschaftliche Zeitung und die Limmattaler Zeitung. Zum Verbund gehören als Partner auch das Oltner Tagblatt und Zofinger Tagblatt. (SDA)

Die Swiss Party der Schweizer Filmer in Kooperation mit dem ADC hat sich in ihrer bereits vierten Auflage zu einem erfolgreichen Event in Cannes entwickelt. Mit einem Glas Rosé und den Füssen im Sand lässt sich eben etwas lockerer Netzwerken. Fast alle der bekannten Gesichter liessen sich blicken. In der ungezwungenen Atmosphäre direkt neben den Wellen waren Pitches und die Erfolge der Konkurrenz für ein paar Stunden im Hintergrund. Die Schweizer Branche feierte ihre gemeinsamen Ziele an dieser «Weltmeisterschaft» der Werber und einige Regisseure und Produzenten konnten auch schon von spannenden Kontakten für internationale Aufträge berichten. «Yes we Cannes.» (pan)

Die Gastgeber: Swissfilm Association. Peter Beck und Rita Kovacs.

Die Schweizer Repräsentanten der Cannes Lions: CEO Alain D. Brandle, Andrea Küpfer von Publicitas, Sibylle Widmer.

Hatten einen  Löwen zu feiern. Cris Vaccariello und Martin Hubschmid von Sunrise, Mia Zumsteg, WirzFraefelPaal.

Cello Schnyder und Stefan Fraefel, WirzFraefelPaal.

Frank Bodin, Havas, Emel.

Martin Stulz, Markus Gut, Y&R.

Oliver Schönfeld, Ann-Catherine Rüegg, Clear Channel.

Christian Baertschi, Christian Sommer, Serviceplan Suisse.

Silvana Pellegrini, Rudi Haller, Solig & Hallerfilm.

Lionel Baldenweg, Great Garbo, Stefan Bircher, Shining Pictures.

Löwe zum Aufblasen: Das neue Symbol für den Wettbewerb in Cannes?
 

Fotos: Andreas Panzeri/Werbewoche

Dieser Tage hat das Unternehmen das neue Kaffeegetränk Caffè Lattesso Espresso lanciert, welches im Deckel ein Amaretti-Feingebäck bereit hält – der ideale Wake Up Kiss, passend zum Espresso. Entsprechend wird dem Kaffeetrinker im Spot zwar das Amaretti von einer hübschen Dame geklaut, dafür erhält er von ihr einen Kuss zum Aufwachen und kann den Tag so beschwingt beginnen.

Verantwortlich bei Lattesso: Erich Kienle (Gesamtverantwortung), Karin Kägi (Verantwortlich Marketing). Verantwortlich bei Jim & Jim: Fabio Emch (Gesamtleitung), Tobias Bonfanti (Produktionsleitung/Konzept). Verantwortlich bei Hillton: Tobias Bonfanti (Regie/Schnitt), Pierre Castillo Bernad (Kamera), Jan Wittrowski (Licht), Jingle Jungle (Sound Design).
 

In einem gemeinsamen Projekt zwischen dem Institut MCM der Universität St. Gallen und den Tagblatt-Medien werden Journalisten in sogenannten Innovationsateliers an der Entwicklung journalistischer Angebote beteiligt. Die resultierenden Konzepte werden nicht nur demokratiepolitischen, sondern auch wirtschaftlichen Ansprüchen gerecht. «Entrepreneurial Journalism» hiess das Schlagwort der Stunde, das Journalisten in den letzten Jahren dazu bewegen sollte, stärker unternehmerisch zu denken. Glenn Greenwald (The Intercept), Carlos Watson (OZY) oder in der Schweiz Hansi Voigt (Watson) personifizieren diese Ratio, indem sie etablierten Medienmarken den Rücken kehrten und mit innovativen Projekten den Markt prägen. Um in einer veränderlichen Medienlandschaft bestehen zu können, müssen auch traditionelle Redaktionen zu einer Innovationsfähigkeit finden, die ihnen ermöglicht, kreative Köpfe im Team zu halten und innovative Angebote an den Markt zu bringen. Dazu müssen sie das Marktverständnis ihrer Journalisten ernst nehmen und ihnen Raum für die Auseinandersetzung mit Veränderungen bieten. In einem gemeinsamen Projekt zwischen dem Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen und den Tagblatt Medien wird das Potenzial eines solchen Ansatzes untersucht: In sogenannten «Innovationsateliers» werden Journalisten in die Entwicklung neuer journalistischer Angebote einbezogen. In Kleingruppen setzen sie sich mit den Bedürfnissen potenzieller Nutzer auseinander, um darauf basierend innovative Konzeptideen zu entwickeln. Dabei zeigt sich: Die unternehmerische Denkweise sitzt. Es entstehen realitätsnahe Ideen mit starkem Zielgruppenbezug, die eine ressourcenarme Umsetzung anstreben. Längst haben die Journalisten die unternehmerischen Ansätze verinnerlicht, die von der Geschäftsleitung rauf- und runtergepredigt werden.

Kreativität der Mitarbeitenden

Auch wenn das Resultat am Ende des Tages, im Web von Moment zu Moment, in ein Produkt gegossen wird, ist Journalismus letztendlich ein Dienstleistungsgeschäft – und damit weitgehend von der Leistung der Journalisten abhängig, die das Produkt im ihnen zur Verfügung stehenden Spielraum definieren. In anderen Branchen wird die Integration von sogenannten Frontline-Employees, also jenen Mitarbeitenden, welche die eigentliche Dienstleistung erbringen, in Innovationsprozesse seit Längerem untersucht – nicht so im Journalismus. Dies mag mit dem traditionellen Selbstverständnis vieler Journalisten zusammenhängen oder auch mit dem fehlenden Wettbewerbsdruck, von welchem die Branche über Jahrzehnte hinweg profitieren konnte. Aus Sicht der Organisationsforschung wird hier jedoch wertvolles Potenzial verschwendet. Denn gerade in veränderlichen Märkten ist die Kreativität der Mitarbeitenden Ausgangspunkt jeglicher Innovation.

Nutzung fokussiert sich hier insbesondere aufs Wochenende und entspannte Abende. Geht der Trend auf Anbieterseite noch immer Richtung Sonntagszeitungen, besteht auf Nutzerseite der Wunsch nach Themen- statt Nachrichtenorientierung. Eine breite Zielgruppe, die sich nach Hintergrund und Tiefe abseits täglich wechselnder Schlagzeilen sehnt, fühlt sich weder von der Weltwoche noch von der WOZ abgeholt. Auch im Tagesjournalismus stossen sich viele der Befragten an der Kurzlebigkeit newsgetriebener Berichterstattung. Sie wünschen sich eine aktivere Themensetzung durch die Journalisten, insbesondere im Lokalen. Sie fordern eine nachhaltige Bearbeitung von Themen mit Relevanz für die Bürger, was das selbstständige Wiederaufgreifen von Diskussionen und das kritische Nachhaken durch die Journalisten bedingt.

Akzeptanz von Veränderung

Noch weiter, als es diese befragten Nutzerinnen und Nutzer fordern, geht die Haltung von Glenn Greenwald, der in Journalisten Aktivisten sieht, die sich überzeugt für eine Sache einsetzen. Er hat für sich den Weg gewählt, den Guardian zu verlassen, um in einem neuen Projekt für diesen Ansatz einzustehen. Nicht alle Journalisten wählen in Zeiten weitreichender Veränderung eine solche Vorwärtsstrategie, denn Wandel bedeutet immer auch Unsicherheit. Doch wer die Mitarbeitenden bei der Entwicklung neuer Angebote oder Arbeitsprozesse einbezieht, erleichtert deren Verständnis für verbundene Veränderungsprozesse und sichert sich ihr Involvement. Der aufgezeigte Ansatz, Journalisten in Innovationsprozesse einzubeziehen, lässt sich auch auf andere Aufgabenstellungen als jene der Kundenorientierung übertragen. So befassen sich Journalistinnen und Journalisten der Neuen Zürcher Zeitung in entsprechenden Ateliers mit markenadäquaten Formen von Onlinejournalismus. Neben der Auseinandersetzung mit Potenzialen digitaler Berichterstattung, steht dabei auch die Diskussion publizistischer und identitätsrelevanter Fragen im Mittelpunkt jedes Ateliers. Das Engagement der Mitarbeiter lebt in diesem Projekt insbesondere vom Commitment der Geschäftsleitung, mindestens eine entwickelte Idee aus jedem Atelier zu realisieren. Das neu lancierte Format «Montagsklischee», das in einem der ersten Ateliers entstanden ist, zeugt von diesem Versprechen. Wenn Mitarbeitende erleben, dass ihr Wissen und ihre Ideen ernst genommen werden, steigt ihre Arbeitsmotivation und das Bekenntnis zum Unternehmen. Davon können nicht nur journalistische Organisationen, nicht nur in Krisenzeiten profitieren.

Stephanie Grubenmann

Stephanie Grubenmann ist Doktorandin und Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut MCM. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich Innovation und Rollenwandel im Journalismus.

Innovationsatelier Kundenorientierung

In einem ersten Schritt wird eine spezifische Zielgruppe gewählt – zum Beispiel Familien in urbanem Lebensraum. Durch Tiefeninterviews und andere qualitative Erhebungsmethoden findet eine intensive Auseinandersetzung der Mitarbeitenden mit Repräsentanten der Zielgruppe statt. Anschliessend werden die erhobenen Daten analysiert, um zentrale Bedürfnisse zu identifizieren. Mit Fokus auf ein spezifisches Bedürfnis wird in einem zweiten Schritt eine Konzeptidee entwickelt, die möglichst auf den bestehenden Fähigkeiten der Mitarbeitenden aufbaut. Zum Schluss gehen die Mitarbeitenden zurück zur Zielgruppe und präsentieren die entwickelte Idee. Das Feedback der potenziellen Nutzer wird ins finale Konzept integriert. Ein Innovationsatelier dauert mindestens drei Tage. Im Idealfall werden Mitarbeitende aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen/‑abteilungen in einer Ateliergruppe kombiniert.

 

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«Man sagt nicht nur, dass man etwas machen will, sondern man macht es auch.»

Philipp Landmark, Chefredaktor des St. Galler Tagblatts, im Gespräch mit Werbewoche-Chefredaktor Pierre C. Meier

 
WW: Wie kam es zu der Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen
Philipp Landmark: Am Swiss Media Forum vor zwei Jahren kam ich mit Stephanie Grubenmann ins Gespräch, wir beschlossen, «mal etwas» zusammen zu machen. Später kam Stephanie Grubenmann – die übrigens früher mal als Praktikantin bei uns im Verlag gearbeitet hatte – mit dem konkreten Projekt auf uns zu und präsentierte die Idee einem Teil der Geschäftsleitung.

Ist das St. Galler Tagblatt quasi der Pilot für eine gruppenweite Geschichte?
Ich denke schon, dass man die Methode und auch gewisse Erkenntnisse aus diesen Innovationsateliers auf andere Titel übertragen kann. Die NZZ hat inzwischen, ebenfalls mit Stephanie Grubenmann und den Leuten aus dem Institut MCM HSG, ähnliche Innovationsateliers durchgeführt.

Bekanntlich haben Journalisten ein eher kritisches Verhältnis zur redaktionellen Marktforschung. Wie war die Akzeptanz des Projektes in der Redaktion?
Anfänglich war es so, wie ich es erwartet hatte: ein Drittel der Mitarbeitenden ging in Deckung, ein Drittel nahm es zur Kenntnis und ein Drittel hat sich aktiv engagiert. Es ist ein eher ungewöhnliches Projekt für Redaktorinnen und Redaktoren, denn die wenigsten denken so intensiv über ihren Job nach. Der Anteil derjenigen, die trotz Arbeitsbelastung und Zeitdruck sich ein Zeitfenster reserviert haben, war erstaunlich hoch. Das Gleiche gilt für das Engagement der Leute.

Hat man die Skeptiker versucht einzubinden?
Das hat man. Einerseits habe ich vor der Gesamtredaktion deklariert, dass ich das Projekt für eine gute Sache halte, und andererseits zeigte auch die Geschäftsleitung, dass sie hinter der Sache steht. Wir haben aber niemanden gezwungen mitzumachen, das hätte das Projekt nur gebremst.

Wird aus diesem Projekt eine regelmässige Forschung entstehen?
Jetzt wollen wir die Sache erstmals abschliessen. Für mich gibt es daraus zwei grosse Learnings. Einmal auf der theoretischen Ebene: ein Teil der Journalisten hat sich einen, zwei oder drei Tage intensiv mit ihrem Job und der Zeitung befasst. Sie stellten sich Fragen wie: «Was machen wir eigentlich? Was könnte man auch noch machen?» Man hat reflektiert. Das an sich ist schon mal ein Gewinn. Ein wertvoller Nebeneffekt ist auch, dass die Mitarbeitenden merken, dass gewünscht wird, dass sie nachdenken. Es ist ja nicht so, dass unser Job irgendwo vom lieben Gott definiert ist, sondern wir müssen selbst drüber nachdenken, wie er aussehen könnte. Daneben sind aber auch ganz praktisch eine Reihe von Ideen entstanden, die auch konkretisiert wurden. Wir haben durchaus die Absicht, die eine oder andere auch tatsächlich umzusetzen, um die Möglichkeiten auszuloten.

Es wurden verschiedene Zielgruppen befragt. Wie hat man diese festgelegt?
Unterschiedlich. Es gab Inputs seitens der Universität, dann kamen Vorschläge aus dem Kreis der Redaktion, die wollten, dass man bestimmte Punkte untersucht, und einiges kam auch von mir.

Wurde der Verlag auch involviert?
Der Verlag war involviert und stützte das Projekt. Die thematischen Fragestellungen waren aber weitgehendst redaktionell. Es ist aber – gewissermassen unverlangt – auch eine Verlagsidee entstanden.

Ihr Fazit?
Auf alle Fälle empfehlenswert. Nur schon die Tatsache, dass man mal grundsätzlich nachdenkt, was man eigentlich macht, ist schon gut. Durch ein solches Projekt entsteht auch ein gewisser Zwang. Man sagt nicht nur, dass man etwas machen will, sondern man macht es auch. Das ganze Projekt gibt einem eine gewisse Struktur. Es gab uns auch Fragestellungen vor, die wir so vielleicht nicht gestellt hätten. Die Zusammenarbeit mit Stephanie Grubenmann und ihren Leuten war für alle Beteiligten eine grosse Horizonterweiterung. Das ist schon mal ein sicherer Gewinn. Wenn wir jetzt noch das eine oder andere Projekt konkret umsetzen können, umso besser.

Wann wird man die ersten Umsetzungen sehen?
Es gibt eine Umsetzungsphase. Im Verlaufe dieses Jahres werden wir einige Dinge ausprobieren, die wir entwickelt haben. Vielleicht funktionieren sie dann noch nicht so, wie wir sie uns vorgestellt haben, dann müssen wir halt nachschärfen oder wir entwickeln die Ideen noch weiter. Es ist ja nicht so, dass wir in zwei, drei Tagen grundsätzlich neue Businessmodelle für unser Medienhaus entwickelt haben. Es sind bewusst kleinere Sachen. Der gewählte Forschungsansatz, bei dem man die Leser fragt, was sie eigentlich wollen, führt automatisch dazu, dass man überlegt, was wir ihnen bieten können. Dann stellt man etwas zusammen und lässt sie nochmals reflektieren. Mit einem solchen Mechanismus kann man richtig schnell etwas erreichen. Das Interview wurde telefonisch geführt.

Interview: Pierre C. Meier

 

Inzwischen ist viel passiert: In einer weiteren Etappe wurde anfangs Jahr auf dem Baufeld E bereits der dritte Gebäudekomplex fertiggestellt und für die Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Dieser beherbergt 64 Mietwohnungen, Büros sowie attraktive Geschäfte und das Restaurant/Bar NEO.

Mit neuen Plakatsujets, Online-Massnahmen und der „Europaallee-CityMap“ kommuniziert Vizner Borel in einer dritten Welle die Vielfalt an Möglichkeiten zum Verweilen, Einkaufen und Geniessen.

Verantwortlich bei SBB Immobilien für Europaallee: Adrian Bucher. Verantwortlich bei Vizner Borel: Lajos Vizner, Guillaume Borel (Gesamtverantwortung), Eveline Jakob (Beratung), Florian Steiner (Art Direction), John Leuppi (Text), Rainer Schaer (Fotografie), JBW Media AG (Media).
 

Genau da beginnt das gespaltene Denken über die Werbebranche, sogar über die gesamte Kommunikationswelt. Um was geht es hier: Darum, wie, wann und wieviel Werbung, Social Media oder Public Relations es verträgt. Dies ist ein Geheimrezept und steht leider in keinem Buch geschrieben. Also meine Frage: Warum motze ich über schlechte Werbung? Ganz einfach, weil ich sie täglich erlebe, viel zu viel davon. Mit meinem Motz möchte ich als Aussenstehender der «big scene» die Gelegenheit nutzen, den Werbeverantwortlichen, den Werbeleitern, den Creative Directors und den Werbeagentur-Inhabern Mut machen, die Aufgaben nicht einfach zur besten Zufriedenstellung des Auftraggebers zu erfüllen.

Zu dieser Aufmunterung spendenden Aussage komme ich nur, weil ich täglich mit diesem Wust an abscheulicher und oftmals auch unverständlicher Werbung konfrontiert werde. Da ich als gelernter Grafiker sensibel und interessiert an diesem Knäuel nicht vorübergehen kann, erliege ich immer wieder dem Trieb, darüber zu motzen. Gelobt habe ich auch schon. Bevor ich mich entschied, vierzehntäglich Kritik zu üben, habe ich mich überhaupt nicht mehr mit Werbung beschäftigt. Dieses Desinteresse findet sich in etwa beim Durchschnitt der Bevölkerung. Es interessiert keinen und keiner schaut hin. Ich habe einmal erlebt, dass an einer Marktforschungsbefragung eine Philip-Morris-Konsumentin bei einem jährlich mit 15 Millionen Franken beworbenen Produkt keine Ahnung von dessen Werbung hatte.

Meine Theorie: Hier fängt eine neue Ära an. Stellt Euch vor, keiner schaut sich die Werbung mehr an. Und jetzt stellt sich die Aufgabe: Wie schaffe ich es, dass alle über mich sprechen? Indem ich im selben Trott, vielleicht mit einer Prise Pfeffer, aber eben in derselben Gangart weiter werbe oder aber Werbung betreibe, von der die Welt spricht. Manchmal beschleicht mich das Gefühl, dass 90 Prozent der Werbeausgaben weggeschüttet werden. Jedenfalls bleiben bei mir nur an die 10 Prozent hängen, höchstens! Ich bin ein aufmerksamer Beobachter, weil das für mich als Motzer ein Must ist. Auf der andern Seite entdecke ich auch kleine Erfolge bei einer Kampagne, die ich in einer früheren Kolumne angemotzt habe: die neuen Coop-tschtsch- Werbespots zum Beispiel. Dabei denke ich an die drei Typen, die den Grill um des Fussballs Willen mit der Grillzange zusätzlich in einen Fernseher umwandeln. Eine Optimierung dieser Kampagne. Ich hoffe, meine Kritik hat mitgewirkt. Meinen Aufsteller der Woche kann ich erst heute Abend nach dem Match um 22.45 Uhr verfassen.

Theophil Butz, Grafiker, Werbeagentur-Inhaber, Inspirator und seit drei Jahren auch noch
Motzer für die Werbewoche-Leser. Sachdienliche Hinweise bitte an [email protected]