Mit einem Basketballevent in Zürich nahm 1995 die Geschichte von FastBreak ihren Anfang. Inspiriert von Sportveranstaltungen, wie sie in den USA zelebriert werden, gründeten Bruno Barth und Fridolin Stauffacher1996 in Uster ihre eigene Firma. Durch die Abwicklung ihrer Aufträge in einem Netzwerk spezialisierter Firmen, bieten sie Kunden eine optimale Betreuung. Durch die Kapazität ihrer Partner sei es auch möglich, Konzepte in kürzester Zeit zu entwickeln.
Dank des neuen Büros in Martigny, das von Karin Hauser geleitet wird, können die Kunden gesamtschweizerisch betreut werden. Das junge Team, bestehend aus fünf Mitarbeitern in Uster und zwei in Martigny sowie Freelancern, wird mit Kunden wie Adidas, Credit Suisse, McDonald’s Schweiz, dem Grashopper-Club oder Switcher dieses Jahr einen Umsatz von zwei Millionen Franken erreichen. (bat)

Das digitale Fernsehen kommt. Aber weit schneller in den USA als in Europa und Asien.Dort hat DirecTV nur 13 Monate nach seinem Start im Jahre 1994 eine Million Abonnenten gezählt. So schnell haben weder Video noch CD-Player je in einem Land Fuss gefasst. In Europa versuchen Global Player Rupert Murdoch und Leo Kirch den Markt zu besetzen. Doch das schönere Fernsehen dank besserem digitalen Bild mit 500 Kanälen kostet Geld. Viel Geld, denn es lässt sich mit Werbung nicht mehr finanzieren. Und da machen die vom Free TV verwöhnten Europäer nicht mit. Noch nicht. Seiten 30 bis 36

Das digitale Fernsehen hat weltweit unterschiedliche Anlaufschwierigkeiten: In den USA geht es rasant voran, doch in Europa und Asien machen die Zuschauer noch lange nicht mitVon Wolfgang KoschnickEs gibt so gut wie keinen Zweifel: Dem digitalen Fernsehen gehört die Zukunft. Aber die Zukunft lässt auf sich warten. In Europa geht der Fortschritt so schleppend voran, dass einem ganz bang werden könnte. In den USA, in Asien und sogar in manchen Teilen Afrikas geht es etwas flotter, aber fast überall gibt es grosse Schwierigkeiten, grössere Publika für das neuzeitliche TV-Angebot zu rekrutieren.
Die Amerikaner blicken schon auf eine sechsjährige Erfahrung mit dem digitalen Fernsehen zurück. 1994 startete das Direct Broadcast Satellite System (DBS) noch ganz zaghaft. Heute versorgen sich rund 14 Millionen Amerikaner per Satellit mit dem Programmangebot des Digital Satellite System (DSS).
Monatlich 250000 mehr DTV-Konsumenten in den USA
Die aktuellen Wachstumsraten sind gewaltig. Jeden Monat entscheidet sich eine weitere Viertelmillion Amerikaner für das digital übertragene Satellitenfernsehen. In den USA ist der Satellitenempfang heute de facto synonym mit digitalem Fernsehen: Das digitale Fernsehen kommt praktisch ausschliesslich per Satellit in die Haushalte.
Unter den einst fünf teils grossen, teils kleinen Anbietern – die allesamt miteinander in harter Konkurrenz standen – hat es im Verlauf der letzten Jahre eine markante Flurbereinigung gegeben. Sie haben einander zum grossen Teil aufgekauft. Und jetzt sind praktisch nur noch zwei Konkurrenten am Markt.
Führend war und ist DirecTV mit Sitz in El Segundo, Kalifornien. Es liefert ein Basisangebot und eine Reihe von Pay-per-view-Kanälen: insgesamt über 500 Kanäle, aus denen die Abonnenten die Qual der Wahl haben. Zu den attraktivsten Elementen zählen Spielfilme, Sport, Musik und Nachrichten. Vor allem exklusive Programmpakete mit populären Sportereignissen und über fünfzig Kanäle mit Pay-per-view-Filmen haben das Unternehmen schon in den ersten Jahren an die Spitze katapultiert.
DirecTV ist eine Tochter der Hughes Electronics Corporation, die auch am amerikanischen Raumfahrtprogramm beteiligt ist und selbst Satelliten baut. Das Unternehmen hat sich längst zu einem global operierenden TV-Veranstalter gewandelt. Das Hauptaugenmerk richtet sich auf Lateinamerika und auf Asien. Über eine Mehrheitsbeteiligung an Galaxy Latin America kontrolliert DirecTV den lateinamerikanischen Markt mit Programmangeboten in elf Ländern (Brasilien, Mexiko, Venezuela, Kolumbien, Chile, Ecuador, Guatemala und andere).
In den USA ist DirecTV mit über neun Millionen Abonnenten und einem Marktanteil von 65 Prozent Marktführer. Die Pionierjahre des digitalen Satellitenfernsehens in den USA standen ganz unter dem Zeichen einer erbitterten Konkurrenz zwischen DirecTV und PrimeStar. Eine Zeit lang lagen die beiden Unternehmen nach der Abonnentenzahl fast gleichauf. Doch dann preschte DirecTV dem Konkurrenten davon. Im April 1999 schliesslich schluckte es PrimeStar mit seinen damals rund 2,3 Millionen Abonnenten. In diesen Tagen ging das Gesamtangebot nahtlos in DirecTV über.
Die jahrelange Nummer zwei entstand als ein Gemeinschaftsunternehmen verschiedener Kabelgesellschaften: Tele-Communications Inc. (TCI), Time Warner, Continental Cablevision, Comcast und Cox schlossen sich mit General Electronics Americom zur Firma PrimeStar Partners mit Sitz in Bala Cynwyd, Pennsylvania, zusammen. Zur besten Zeit strahlte PrimeStar über 500 Kanäle aus.
Während die Abonnenten von DirecTV die Parabolantenne und das Empfangsgerät kaufen müssen, funktionierte PrimeStar auf Mietbasis. Gerätemiete und Abonnementkosten wurden dabei zu einem Monatsbetrag zusammengerechnet, der für die kleinste Programmkombination mit einem Dollar pro Tag begann. Darin lag der entscheidende Unterschied: DirecTV trat von Anfang an als high-power DBS-System an, PrimeStar als medium-power DBS. Für DirecTV kommt man mit ziemlich kleinen Satellitenschüsseln aus. Die für PrimeStar sind ein Stückchen grösser. In der Pionierphase, als das Empfangsequipment für DirecTV noch gut 600 Dollar kostete, profitierte PrimeStar von dieser Kalkulation. Mit fallenden Gerätepreisen liess die Attraktivität stark nach.
Die Konkurrenz ist zwar geschrumpt, schläft aber nicht
Das Dish Network mit Sitz in Littleton, Colorado, gehört zur EchoStar Communications Corporation und bietet inzwischen auch über 500 Kanäle an. Nach jahrelangem Krebsgang hat es Dish Network in den letzten Jahren auf mehr als drei Millionen Abonnenten gebracht. Es ist der zurzeit am schnellsten wachsende Anbieter von digitalem Satellitenfernsehen. Heute hat es 4,76 Millionen Programmbezieher. Die Programmangebote von DirecTV und EchoStar unterscheiden sich nur noch marginal voneinander, und auch die Preise liegen heute in etwa auf demselben Niveau.
Bedeutungslos ist heute AlphaStar in Stamford, Connecticut, eine Tochtergesellschaft der kanadischen Tee-Comm Electronics in Milton, Ontario, und seit Juli 1996 auf dem Markt. Es bietet eine Auswahl aus 110 Kanälen und hat noch rund 10000 Abonnenten. AlphaStar nutzt einen Satelliten der Telefongesellschaft AT&T und spielt praktisch nur noch in Kanada eine Rolle.
Erfolgreicher als Videorecorder und CD-Player
Die Programme, die von den meisten Digital-TV-Nutzern gewählt werden, sind Sportübertragungen. Vorteil: Auch Spiele, die von den normalen Sendernetzen nur regional gezeigt werden, können im ganzen Land gesehen werden. Allerdings ist das ziemlich teuer. Im Durchschnitt zahlt jeder DSS-Kunde 75 Dollar im Monat, um unter rund 500 verschiedenen Angeboten wählen zu können.
In den USA hat sich das digitale Fernsehen in Windeseile durchgesetzt. Nur 13 Monate nach seinem Start im Oktober 1994 registrierte DirecTV den millionsten zahlenden Teilnehmer. So schnell haben weder Videorecorder noch CD-Player je in einem Land Fuss gefasst. Heute ist digitales Fernsehen in etwa jedem achten amerikanischen Haushalt zu empfangen.
Die Akzeptanz des digitalen Fernsehens wurde in den USA dadurch erleichtert, dass die Amerikaner es gewohnt sind, für ein erweitertes Fernsehangebot zur Kasse gebeten zu werden. Kabelfernsehen ist in Amerika eine kostspielige Angelegenheit, über die kein Amerikaner mehr ein Wort verliert. Entweder man hats und zahlt dafür, oder man hats nicht.
Dass man – wie in vielen europäischen Ländern – über dreissig Fernsehprogramme frei Haus in die guten Stuben geliefert bekommt, finden die meisten Amerikaner absurd: «There is no such thing as a free lunch.» Wird etwas gratis angeboten, so wittern die Amerikaner den Ausbruch des Sozialismus. Und der ist ihnen suspekt.
Das amerikanische Kabelfernsehen hat in den letzten Jahren viel von seiner einstigen Attraktivität eingebüsst. Es bietet oft nur eine geringe Anzahl an Kanälen und ist in ländlichen Gebieten extrem störanfällig. Mit einem für amerikanische Verhältnisse miserablen Kundendienst haben die Kabelgesellschaften selbst den Satellitenanbietern den Weg gebahnt.
Kabelfernsehen besitzt noch immer 65 Millionen Kunden
Lange Zeit hatte es so ausgesehen, als wolle der weltweit operierende Medientycoon Rupert Murdoch auch den Digital-TV-Markt in den USA aufmischen. Vor einigen Jahren kündigte er an, er wolle über EchoStar ein digitales Satellitensystem mit 500 Fernsehkanälen anbieten. Das tat er zu einem Zeitpunkt, als DirecTV gerade mal 200 Kanäle im Angebot hatte.
Dazu hatten EchoStar und Murdochs Partnerkonzern MCI Communications zusammen mehr als die Hälfte der Satellitenplätze in den USA gekauft und reserviert. Doch dann verabschiedete sich Murdoch kurzentschlossen wieder von seinen ambitionierten Satellitenplänen und verkaufte die beiden Satelliten von ASkyB für 1,1 Milliarden Dollar an den Konkurrenten PrimeStar.
Es war den Betreibern von terrestrischem und Kabelfernsehen gelungen, EchoStar und Murdoch dicke politische Steine in den Weg zu rollen. Darüber zerbrach die Partnerschaft. EchoStar geriet eine Zeit lang in ernste finanzielle Turbulenzen, aus denen es sich inzwischen allerdings wieder freigestrampelt hat.
Anders als in Europa und in Asien spielt das Satellitenfernsehen in den USA dennoch keine allzu grosse Rolle. Rund 14 Millionen Haushalte werden über direkt strahlende Satelliten versorgt. Das sind knapp 15 Prozent aller US-TV-Haushalte. Sehr viel wichtiger ist dem gegenüber immer noch das Kabelfernsehen, das mehr als 65 Millionen Kunden zählt.
Im nördlichen Nachbarland Kanada spielt das digitale Direct-to-Home (DTH)-Satellitenfernsehen eine noch sehr viel geringere Rolle als in den USA. Marktführer ist Bell ExpressVu mit etwa 215 000 Abonnenten. An zweiter Stelle folgt Star Choice mit 190 000 Abonnenten.
Murdoch will zwei Drittel der Weltbevölkerung erreichen
Für den global operierenden Medientycoon Rupert Murdoch stand eine Zeit lang der Erfolg eines weltumspannenden Fernsehnetzes auf dem Spiel, mit dem er zwei Drittel der Weltbevölkerung mit Fernsehprogrammen beliefern wollte und womöglich noch immer will.
Seine Ambitionen reichen weit über den amerikanischen und den britischen Markt hinaus. Auch in Lateinamerika, in Asien und im Nahen Osten zählt seine News Corporation heute zu den Big Players.
Murdochs Star TV operiert in Asien seit fast zehn Jahren und geniesst damit gegenüber den meisten Konkurrenten einen Know-how-Vorsprung. Allein in Indien erreicht Star TV über zwanzig Millionen Haushalte, in Pakistan sind es drei Millionen. In Indien bietet Star TV zehn Kanäle, in Pakistan sogar zwölf. Dabei sind nur zwei bis drei der Kanäle englischsprachig. Bei Star TV weiss man längst, dass auch das globale TV-Geschäft vor Ort gemacht wird.
Die Gesamtzahl der Abonnenten von Star TV, das weltweit in 53 Ländern sendet, beläuft sich auf über 300 Millionen Haushalte. Allein in China hat der chinesischsprachige Unterhaltungskanal Phoenix, der zu 45 Prozent Murdoch gehört, eine technische Reichweite von 36 Millionen Haushalten.
Heute beherrscht Star TV das digitale Fernsehgeschäft in ganz Asien und darüber hinaus in Teilen des Nahen Ostens und Nordafrikas. Allein in der Volksrepublik China unterhält es neun Kanäle. In Hongkong ist es sogar mit über zehn Programmen vertreten.
Dennoch findet man es auch in Taiwan mit neun Kanälen, die ausnahmslos auf lokale Sehbedürfnisse ausgerichtet sind. Kein einziges ist irgendein britisches oder amerikanisches Programmbouquet, das einfach vor chinesischem Publikum abgenudelt wird.
Es gibt kaum ein Land in Asien, in dem Star TV heute nicht mit einem eigenen digitalen TV-Angebot vertreten ist: auf den Philippinen, in Australien, Papua-Neuguinea, Neuseeland, Thailand, Vietnam, Malaysia, Singapur, Macao, Korea, Indonesien, Bangladesh, Sri Lanka und Brunei gibt es Star TV ebenso wie in Israel, Kasachstan, Usbekistan, Georgien, den Malediven oder Neu-Kaledonien.
In Japan ist die Goldgräberstimmung verflogen
So erfolgreich wie in den USA ist das digitale Fernsehen sonst nur in Japan. Dort ging 1996 als erster Anbieter Rupert Murdochs Star TV mit einem relativ bescheidenen Programm auf Sendung. Auf dem Höhepunkt gab es allein sechs konkurrierende Anbieter: PerfecTV, ein rein japanisches Unternehmen, DirecTV, das amerikanische Kommunikationsunternehmen, das in Japan zusammen mit japanischen Partnern auftritt, JSkyB von Rupert Murdochs News Corporation, Star TV, ebenfalls von Murdochs News Corporation, und SkyD, wieder ein rein japanisches Unternehmen.
Auch in Japan ist die Goldgräberstimmung der ersten Pionierjahre längst verflogen. Eine grosse Flurbereinigung hat die Zahl der Anbieter drastisch reduziert. Einige der ausländischen Anbieter haben sich in der fremdenfeindlichen Atmosphäre der japanischen Medienlandschaft blutige Nasen geholt: allen voran Rupert Murdoch. Als er sich 1996 in den Sender TV Asahi einkaufte, löste das einen wahren Aufruhr in Japan aus. Neun Monate später verkaufte er seine Anteile wieder und konzentrierte alle Anstrengungen darauf, das digitale Satelliten-TV-Paket JSkyB in den widerstrebenden Markt zu pushen.
Auch das scheiterte. Und Anfang 1998 verkaufte Murdoch seinen Satellitensender wieder an den Marktführer PerfecTV, der sich in SkyPerfecTV umbenannte. Der Marktführer SkyPerfecTV dürfte es in diesem Jahr auf über zwei Millionen Abonnenten bringen. Die japanische Niederlassung des Hughes-Konzern, DirecTV Japan, hat es in den drei Jahren seit ihrer Lancierung im Herbst 1997 gerade mal mit Mühe und Not auf unter 400000 Abonnenten gebracht.
Die Basis für das Digital-TV ist schon deshalb besonders günstig, weil die Japaner zu den fleissigsten TV-Zuschauern der Welt zählen. Über vier Stunden verbringen sie im Tagesdurchschnitt vor dem Bildschirm. Sie wären die Weltmeister im Dauerglotzen, wären da nicht die Amerikaner.
In der Verbreitung konzentrieren sich die Digital-TV-Anbieter auf die knapp zehn Millionen japanischen Satellitenhaushalte. Verkabelt sind in Japan weniger als drei Millionen Haushalte. 43 Millionen Haushalte empfangen ihr Fernsehprogramm noch immer über Antenne. Auch im Hochtechnologieland Japan wird oft nur mit Wasser gekocht.
Das bezieht sich auch auf die wirtschaftliche Lage des digitalen Satellitenfernsehens: Die beiden ungleich starken Konkurrenten, SkyPerfecTV und DirecTV Japan, sind noch weit davon entfernt, schwarze Zahlen zu schreiben. Es müsste eigentlich mit dem Teufel zugehen, wenn überhaupt alle beide auf Dauer überleben würden.
Alle Anzeichen sprechen dafür, dass DirecTV Japan sich in der längerfristigen Perspektive gegen die einheimische Konkurrenz nicht behaupten kann und eher früher als später geschluckt wird oder sich aus dem Markt schleicht.
Reibungslose Etablierung des DTV in afrikanischen Ländern
Die Verbreitung des digitalen Fernsehens hängt am allerwenigsten vom technischen Entwicklungsniveau eines Landes ab. Mindestens genauso wichtig ist die medienpolitische Konstellation. So haben sich digitale Fernsehangebote in einigen afrikanischen Ländern wie Namibia, Zimbabwe, Angola und Malawi – die allesamt nicht gerade zu den globalen Spitzennationen der Unterhaltungsindustrie zählen – relativ reibungslos etabliert. Umgekehrt ist das Digitalfernsehen in manchen hochentwickelten Industrieländern bis zum heutigen Tag im zähen Sumpf der Medienpolitik praktisch stecken geblieben.
37 Staaten in Afrika, im Nahen Osten, in Griechenland und Zypern können über Satelliten ungefähr vierzig Fernsehprogramme empfangen. Bereits im Oktober 1995 startete MultiChoice mit DStv in Südafrika ein digitales Programmangebot, das es auf rund 200000 Abonnenten bringt. Es versteht sich fast von selbst, dass die MultiChoice-Kunden durchwegs eher weiss und wohlhabend sind. Dementsprechend ist das Programmbouquet ausgerichtet.
Die meisten Programme werden in Englisch angeboten, drei in anderen europäischen Sprachen sowie in Chinesisch und Hindi. Afrikanische Sprachen und Dialekte kommen im afrikanischen digitalen Satellitenfernsehen gar nicht vor. Schöne neue Welt.

Smart-Vater Johann Tomforde über Geburt und Werden seiner VisionDer bei Mercedes gross gewordene Automobildesigner Johann Tomforde hat im Smart seine Vorstellung eines urbanen Kleinstautomobils verwirklicht. Zwanzig Jahre dauerte es, bis die Vision des Designprofessors mit Lehrauftrag an der Hochschule Pforzheim serienreif war und durch das Joint Venture zwischen Swatch und Mercedes endlich doch noch auf die Strasse kam.Man bezeichnet Sie als den Urvater des Smarts. Wie sah denn der Ursmart aus?
Johann Tomforde: Mit der Geschichte des Smarts könnte man tatsächlich Bücher füllen. Sie begann damit, dass sich die Leute, getrieben durch die stärker an ökologischen Fragen orientierte Bevölkerung, für Fahrzeuge interessierten, die kompakter sind und weniger Energie und Fahrfläche brauchen. Bei der Entwicklung des Smarts habe ich mich an meine Studien erinnert, die ich Mitte der Siebzigerjahre bei Mercedes für einen City Car gemacht habe. Um mit dem Designteam von Mercedes und meinem kalifornischen Advanced Design Team ein Fahrzeug zu entwickeln, das nicht nur ökologisch vorbildlich war, sondern vor allem emotional ganz andere Wege gehen sollte, grub ich dieses Thema 1990 wieder aus.
Welche Vision wird im Smart repräsentiert?
Tomforde: Wir wollten ein Fahrzeug für Leute bauen, die in Balancegebieten mobil bleiben möchten und die allein oder zu zweit fahren. Das ist nach wie vor die Mehrheit. Sie brauchen nur in die Autos zu schauen morgens und abends. Es sind ein bis zwei Personen drin. Wir wollten nicht einen Zweitwagen entwickeln, der für Mütter geeignet ist, sondern erreichen, dass Männer, die normalerweise mit dem grossen Auto ins Büro fahren und es den ganzen Tag stehen lassen, mit unserem Fahrzeug sparsamer zur Arbeit fahren. Unsere Vision war kein Verzichtauto, sondern eines, das Spass machen sollte, obwohl es sehr klein und kompakt ist. Als dann die Verkündung von Herrn Hayek kam, dass er ein Swatch-Auto bauen möchte, spornte mich das noch zusätzlich an. Aus diesem Grund trieb ich mit meinem Team die Entwicklungen so weit, dass wir erste Prototypen bauten.
Was trug Nicolas Hayek zum Smart bei?
Tomforde: Der Gründung des Joint Ventures zwischen Swatch und Mercedes im Jahre 1994 gingen eineinhalb Jahre Verhandlungen mit Herrn Hayek voraus. Man kann sich vorstellen, dass auch er gross herauskommen wollte bei diesem Projekt. Aber um Autos zu bauen, braucht man etwas mehr als nur eine Idee. Da muss man auch wissen, was man zu realisieren hat. Diese Konstellation führte eben dazu, dass wir ein komplettes Konzept bereits entwickelt hatten, angefangen bei einer ganz neuen Vertriebsstrategie, einem neuen Markenauftritt und einem ganz neuen Produktionssystem.
Befürchteten Sie nie einen Flop?
Tomforde: Wir haben natürlich Studien gemacht. Wir haben auch mit unseren Prototypen lange vor der Enthüllung dieses Joint Ventures Befragungen durchgeführt und Focusgruppen interviewt. Dabei stellten wir fest, dass eine Menge Leute begriffen hatten, dass man solche Fahrzeuge brauchen wird. Aber der rationale Grund war für sie weniger interessant als der emotionale Faktor, ein originelles Auto zu fahren, das Spass macht, das einfach auch anders ist als die anderen Autos. Das war damals die Motivation der Leute, sich für ein Fahrzeug dieser Art zu begeistern. Und diese Begeisterung gab uns den Mut, das Projekt durchzuziehen. Allerdings mussten wir in der zweiten Hälfte der Neunzigerjahre er- leben, dass das Thema Ökologie einen immer niedrigeren Stellenwert einnahm. Diese Einstellung hat uns dann leider etwas gebremst in der ganzen Weiterentwicklung. Statt der Elektroantriebe etwa wurden zunächst der Benzin- und der Dieselmotor weiter entwickelt.
Ist der Smart nicht eher ein Luxusspielzeug als ein Auto?
Tomforde: Wenn Sie heute in die Balancegebiete kommen, sei das nun in Zürich, Mailand oder
Rom, ist der Smart in allen Grossstädten Europas das Kultauto. Ich freue mich über die Leute, die in diesen Fahrzeugen sitzen, nicht nur, weil sie begriffen haben, worum es uns geht, sondern weil diese Menschen Trendsetter für viele Dinge sind. Diese Leute setzen die Signale für alle, die erst in vier, fünf Jahren begreifen, was die Zeit geschlagen hat. Wenn es einer Marke gelingt, diese anspruchsvolle Käuferschicht zu überzeugen, hat sie gewonnen.
Weshalb sind Sie vom Auto fasziniert?
Tomforde: Vielleicht darum, weil schon mein Vater ein Autonarr war, er fuhr nämlich Ralleys. Das Auto faszinierte mich von Kindsbeinen an. Bereits mit 15 Jahren baute ich einen VW Käfer total um. Danach liess mich das Thema Automobilität nicht mehr los. Nur bin ich in meinen Gedanken viel weiter, als es die Fahrzeuge sind, die man heute auf den Strassen sieht.
Womit beschäftigen Sie sich denn heute?
Tomforde: Heute arbeite ich in der Freizeitfahrzeugbranche in der grossen Hymer-Gruppe, die europäische Marktführerin für mehrere Reisemobilarten ist. In meinem Innovations- und Designcenter in Pforzheim setze ich mich mit freizeitorientierten Fahrzeugen auseinander und entwickle neue Fahrzeugkonzepte und neuartige Produkte für die Automobilindustrie. Seit 1977 habe ich ausserdem einen Lehrauftrag für Automobildesign an der Hochschule für Gestaltung, Wirtschaft und Technik, ebenfalls in Pforzheim. Er macht mir unheimlich viel Spass, weil ich Projekte verfolgen kann, die in diesem Augenblick in der Automobilindustrie noch keine Verwendung finden. Die Hochschule in Pforzheim ist denn auch die bekannteste Ausbildungsstätte für Automobil- design in Deutschland, wenn nicht sogar in ganz Europa. Hier werden die Designer für die Automobilindustrie sozusagen gezüchtet.
Wohin steuert das Automobil?
Tomforde: Ich will Ihnen ein Stichwort geben: In Anbetracht der ungeahnten Möglichkeiten, die heute durch die neuen Medien, aber auch die Materialien, die Technologien und Entwicklungswerkzeuge gegeben sind, werden wir vor allen Dingen in punkto Nutzung und Vernetzung des Automobils und der verschiedenen Verkehrsmittel in Zukunft ganz neue Wege gehen. Man muss nicht jedes Fahrzeug besitzen. Dieses Benutzen von Artikeln, die man über einen gewissen Zeitraum hinweg als persönliches Ambiente gerne um sich hat, ist es, was mich sehr beschäftigt. Interview: Ernst Weber

Die Zielgruppe von morgen war Gesprächsstoff des IAA-Young-Chapter-PodiumsVon Stefano Monachesi Neue Medienformen kündigen sich mit Druck an: Immer häufiger stehen UMTS, Breitbandnetze oder Pay-per-View in den Schlagzeilen. Forschungsinstitute überbieten sich derweil mit Zahlen, wie viele Nutzer sich in Zukunft im Internet tummeln werden. Wer den Trend nicht verpassen will, muss sich rechtzeitig fragen, wie seine Werbung den Konsumenten von morgen erreichen soll.
Seit 1998 geistert der Begriff der «Viewser» durch die englische Medienfachpresse: Wie das Fernsehen und das Internet sollen nun auch der Zuschauer (Viewer) und der Nutzer (User) miteinander verschmelzen. Das Young Chapter der International Advertising Association (IAA) Schweiz fand noch einen anderen Begriff für die Zielgruppe von morgen: «Wie erreichen Sie Cyberconsumer mit Werbung» – dies war das Motto einer Podiumsdiskussion, zu der die IAA Anfang November in die Zürcher Taverne zur Linde lud.
«Wir wollen hier kein Streitgespräch, sondern ein Fachgespräch veranstalten», eröffnete Podiumsleiter Wolfgang Frei (Leiter Neue Medien NZZ) die Diskussion. Ihr Fachwissen steuerten Ronny Schmid, Geschäftsführer Universal McCann, Martin Radelfinger, Managing Director von AdLink Schweiz, und Kai-Uwe Seelig von Cablecom bei. Seelig vertrat Peter Trinkl, den Leiter Geschäftsfeldplanung der Cablecom, der wegen dringender Angelegenheiten im Zusammenhang mit UMTS abwesend war.
«Was ist überhaupt ein Cyberconsumer?», Wolfgang Frei stellte die Frage rhetorisch – dennoch sammelten sich im Lauf des Gesprächs zumindest Indizien zum Charakter dieses offenbar noch mythischen Wesens an. Der Cyberconsumer ist für Werbung offen: Martin Radelfinger wies darauf hin, dass sich Werbeblocker, obwohl seit vier Jahren erhältlich, im Internet nicht durchgesetzt hätten.
Der Webuser habe das Gentlemen’s Agreement akzeptiert, wonach er dank Werbung wertvollen Content gratis erhalte. Durch die hohe Qualität werbefinanzierter Angebote seien die frühere Gratiskultur und der Widerstand gegen die Kommerzialisierung im Internet geschwächt worden.
Der Cyberconsumer hat auch Bedürfnisse: «Sport, Topmovies und Erotik – obwohl er das niemals zugeben würde», zählte Kai-Uwe Seelig auf. Für solche Angebote sieht Seelig einen Markt im Pay-TV. Prinzipiell soll der Konsument künftig ein auf ihn zugeschnittenes Bündel von Angeboten erhalten: Er zahlt nur noch für jene Sender, die er auch tatsächlich nutzt, und kauft mit dem TV-Angebot gleichzeitig weitere Kabeldienstleistungen wie Voice over IP, Internet und anderes mehr ein. Auf diese Weise will die Cablecom künftig auch nicht rentable Angebote querfinanzieren.
Rich-Media-Banner gegen TV-Werbung: dreissig zu null
Soll nun die Werbung den Cyberconsumer erreichen, muss sie seinen Bedürfnissen gerecht werden. Für Ronny Schmid ist klar, dass weiterhin ein Mediamix nötig ist. Die Frage laute: «Wo hole ich meine Zielgruppe ab?», das heisst, zu welcher Tageszeit erreicht sie welches Medium am besten? Und, wenn Werbung verkaufen soll: «Wo hat mein Kunde tendenziell Bedürfnis nach meinem Produkt?»
Radelfinger hakte ein: Neben der Messbarkeit der Kontakte macht der Verkauf die Stärke der neuen Werbeformen aus. Der Grossteil der Verlagerung von Werbegeldern auf interaktive Medien wird daher über das Direktmarketing fliessen. Neben dem berühmten Klick auf die Krawatte des TV-Moderators, der direkt zum Modehaus weiterleitet, strich Radelfinger vor allem die nächste Generation von Rich-Media-Bannern hervor: Dank Breitbandzugriff wird echtes Multimedia die Regel werden, und über Datenbankanbindungen werden Banner zu eigentlichen Mini-Websites. Solche Banner könnten laut Radelfinger einen Clickthrough bis zu 30 Prozent generieren – man vergleiche das mit den null Prozent herkömmlicher TV-Werbung.
Fraglich bleibt, wer die Cyberconsumer mit Werbung erreichen wird. Radelfinger erwartet eine Konsolidierung im Markt der Onlinewerbevermittler. Es genüge nicht, einfach nur Banner auf Websites zu spielen. Wichtig sei allem voran die Erarbeitung von Know-how und die Entwicklung neuer Werbeformen. Angesichts technisch immer aufwändigerer Kanäle wie das interaktive Fernsehen rechnet Radelfinger mit einer Trennung von technischen und werblichen Mittlern: Das benötigte technische Know-how werde zu gross für Vermarkterfirmen.
Content Summit

Eine Dachveranstaltung für diverse Onlinepublishingevents:
7th Interactive Publishing:
Konferenz für interaktive Contentstrategien, 15. bis 16. 11., «Swissôtel», Zürich. Kosten: 1880 Euro (exkl. Mwst.).
The Content Show: Ausstellung für Unternehmen der Contentindustrie, 15. bis 17. 11., «Swissôtel». Kosten: für Konferenz- und Seminarteilnehmer gratis, sonst 80 Euro (Voranm.) oder 100 Euro.
TV meets the Web/Fall:Seminar mit Fallstudien rund um Breitband- und interaktives Fernsehen, 17. 11., «Swissôtel», Zürich. Kosten: 590 Euro.
IP TOP Awards 2000:Prämierung der Toponlinepublikationen, 16. 11., 19.30 Uhr, Hochspannungslabor, Seefeldstr. 305, Zürich.
First Tuesday:Kontaktforum für Start-ups und Investoren, 15. 11., 13–19 Uhr, «Swissôtel».
The Masters Series:Drei Workshops zu Themen wie Newsletter, Wertberechnung des Contents, 15. und
17. 11., 9–16 Uhr, «Swissôtel».
Content Networking Night:Inform. Networkingevent für Teilnehmer/Aussteller des Content Summit: 15. 11., 19.30– 23 Uhr, Rest. Stars, Zürich.
Informationen: www.contentsummit.com

Prominente Namen verkünden den neuen Auftritt des Swisscom-Providers BluewinVon Bruno Amstutz Das Rätselraten über die Prominenz, die Wirz Werbeberatung auf die Plakatwände schickte, hat ein Ende. Marilyn Monroe, Heino und Cary Grant verkünden ab dem 17. Juli den Sinn ihrer Mission possible: Der grösste Internetprovider der Schweiz, the Blue Window, verkürzt seinen Namen auf Bluewin und verpasst Corporate Design und Corporate Identity eine Verjüngungskur.
Das Jahr 2000 bringt für the Blue Window grosse Umwälzungen: Im April wurde eine strategische Partnerschaft mit der TA-Media AG geschlossen, und seit dem 1. Mai operiert die Firma als Aktiengesellschaft. Für den Herbst ist der Börsengang geplant.
«The Blue Window befindet sich physisch wie psychisch im Aufbruch», erklärt Simone Bratschi von der Beratungsagentur cR Kommunikation AG, die den Launch der Marke begleitet. Physisch steht der Umzug in ein neues Hauptquartier im Zürcher Escher-Wyss-Areal an. Von diesem begehrten Standort aus will sich der Provider jugendlicher und trendiger präsentieren.
Ein schwungvolles Logo ersetzt den klassischen Schriftzug. Gestaltet hat es die Berliner Agentur Meta Design, die bald in Zürich einen Ableger eröffnen wird. «Das neue Markenbild zeigt den Wandel von einer technischen Marke hin zu einem Servicebrand», beschreibt Designerin Katja Grubitzsch das Ziel der kreativen Bemühungen.
Durch neue Serviceleistungen und verstärkte Zusammenarbeit mit externen Contentlieferanten will Bluewin diesen Anspruch erfüllen. Anfang Juli wurde beispielsweise die Zusammenarbeit mit dem Verlag Weltbild ausgeweitet.
Die Farbe Blau bleibt, passend zum Namen, die Grundfarbe des Auftrittes. Damit wird auch eine Verbindung zur Werbewelt der Mutterfirma Swisscom beibehalten. Diese bleibt auch weiterhin Hauptaktionärin. Tochter Bluewin will sich aber längerfristig emanzipieren und als eigenständiger Brand im internationalen Markt platzieren.
Vorerst soll das aufgefrischte Outfit aber helfen, Bluewins Position im Schweizer Markt zu festigen: Mit rund einer halben Million User bezeichnet sich das Unternehmen als grösster Provider der Schweiz.

Beim welschen Edipresse-Monatsmagazin Bilan tobt ein Stürmchen (im Wasserglas?)Von Christophe Büchi Bilan-Chefredaktor Alain Jeannet wird von eigenen Redaktoren der Vorwurf gemacht, er habe sich von Uhrenunternehmer Michel Jordi – gegen alle journalistische Ethik – eine Uhr schenken lassen. Dies stellte sich aber als Falschmeldung heraus.
Die «Bilan-Affäre», die seit mehreren Wochen im Dunkeln schwelte, aber erst in den vergangenen Tagen ans Licht der Öffentlichkeit gelangte, ist ein Muster dafür, wie Gerüchte entstehen. Sie ist aber auch ein Beispiel dafür, wie durch unglückliche (Nicht-)Kommunikationspolitik ein Informationsvakuum geschaffen wird, in dem sich Falschmeldungen immer mehr ausbreiten.
Der Ausgangspunkt: Ein Bilan-Redaktor geht auf Geheiss seines Chefredaktors Alain Jeannet zum Uhrenunternehmer Michel Jordi, um eine Story übers Branding zu schreiben. In der Story soll unter anderem gezeigt werden, wie Jordi seine Marke neu ausrichtet, also weg vom Ethno-Fever-Konzept zu einer haut-de-gamme-orientierten Strategie wechseln will.
Dem Unternehmer behagen die kritischen Fragen des Journalisten nicht. Jedenfalls erzählt er ihm ein perfides Geschichtchen. Kürzlich habe er mit Bilan-Chefredaktor Jeannet getafelt, so Jordi, und da habe die neue Jordi-Uhr Jeannet so sehr ins Auge gestochen, dass er sie gleich übergestreift und seither nicht mehr zurückgegeben habe.
Im Kopf des Bilan-Redaktors beginnt ein rotes Warnlicht zu blinken: «Mein Chefredaktor dreht einen Deal!» Und handkehrum zirkulierte das Gerücht auf der Redaktion, der Chefredaktor habe sich von Jordi eine Uhr schenken lassen und quasi als Dank dafür bei seinem Redaktor eine Jordi-Story bestellt.
Überhaupt sei Jeannet mit der halben welschen Unternehmerschaft «copain-copain» (verbandelt) und für einen kritischen Wirtschaftsjournalismus verloren. Als die kritische Jordi-Story in der Mai-Nummer nicht erschien, hiess es: Jeannet hat sie zensuriert. Und kurz darauf reichten zwei Mitarbeiter bei Edipresse-Verlagsleiter Théo Bouchat ihre Demission ein, unter Hinweis auf einen unüberbrückbaren Gewissenskonflikt.
Zu Beginn kam lediglich ein trockenes «No Comment»
Der Hauskrach bei Edipresse wurde Anfang Juni von der SonntagsZeitung in einer offensichtlich von Jeannet-Gegnern inspirierten Version publik gemacht. Bei Edipresse hoffte man aber noch längere Zeit, die Affäre lasse sich quasi aussitzen.
Doch in den letzten Tagen schaltete sich auch die «Koordination» der Edipresse-Redaktionen in den Streit ein, indem sie sich mit den zwei Demissionären solidarisch erklärte. Dies bewog Bilan-Chefredaktor Jeannet, via Intranet reinen Wein einzuschenken. In Wirklichkeit habe er die Jordi-Uhr nicht geschenkt bekommen, sondern den Fabrikpreis dafür bezahlt. Als Beweis liess Jeannet gleich eine Kopie der Quittung über den internen Ticker laufen.
Auch der Vorwurf, der Wirtschaft unkritisch gegenüberzustehen, wird von Jeannet zurückgewiesen. Es treffe zwar zu, dass er einen Grossteil der welschen Unternehmer kenne – schliesslich organisierte er für den Nouveau Quotidien jahrelang das Forum de Glion. Aber dies bedeute nicht, dass er seine Redaktoren nicht in absoluter Unabhängigkeit ihre Arbeit machen lasse. Tatsächlich erschien die (kritische) Jordi-Story in der Juli-Nummer von Bilan.
Also: Viel Lärm um fast nichts. Die Affäre hat aber eine Vorgeschichte, die erklärt, weshalb aus einer Maus ein Elefant werden konnte. WerbeWoche-Leser erinnern sich, dass dem Relaunch von Bilan unter Alain Jeannet einige Wirren vorausgingen. Jeannets Vorgänger, Max Mabillard, trat nämlich polternd von seinem Amt zurück, worauf er bei der Wirtschaftszeitung L’Agéfi mit der Projektleitung für ein neues Monatsmagazin betraut wurde (er hat inzwischen auch dort das Handtuch geworfen).
Offensichtlich haben gewisse Mitglieder der Mabillard-Crew den neuen Chef Jeannet nie akzeptiert. Die Jordi-Uhr war bloss noch die Nadel, welche die Blase der Unzufriedenheit zum Platzen brachte.

Swissinvest.com präsentiert Börsengeschäfte als Bestandteil eines neuen LifestyleDie New Economy setzt auf die Jugend. Deutsche Internetfirmen nutzten die Berliner Loveparade vom vergangenen Wochenende als wichtigen Vermarktungsschauplatz. Und auch Schweizer Unternehmen wollen Business mit Fun kombinieren.Das Finanzportal Swissinvest.com beispielsweise verkündet in einer Inseratekampagne den Slogan Invest & Party. Anlass zum Feiern liefert ein DPO. Das Kürzel steht für Direct Public Offering und bedeutet Aktienverkauf per Internet direkt an die Anleger. 50000 neue Anteile versuchte Swissinvest.com zwischen dem 5. und 12. Juli an die Kunden zu bringen.
Erst investieren, dann feiern – Katerstimmung inklusive
Dieses Konzept soll eine neue Generation von Investoren ansprechen: junge, aktive Aktienkäufer, die sich nicht auf die Analysten der Grossbanken verlassen wollen, sondern sich zu einer Community zusammenfinden, die ihre finanziellen Geschicke selbst in die Hand nimmt.
Auf der Site von Swissinvest.com diskutieren Anleger in Foren und tauschen ihre Erfahrungen aus, Experten geben ihre Kommentare dazu, und die wichtigsten Börsenkurse können in Real Time abgelesen werden.
«Wir wenden uns an den selbst bestimmenden Investor der Zukunft», erklärt Stephan A. Meyer, Geschäftsführer von Swissinvest .com, und ergänzt: «Investieren kann unterhalten, kann eine Lifestyle-Angelegenheit sein.» Mit einer Party sollen die Investoren sich selbst feiern und das DPO.
Die Wirtschaftszeitung Cash gibt allerdings zu bedenken, dass dem Fest auch ein Kater auf dem Fuss folgen könnte: Ein DPO sei für den Anleger äusserst risikoreich und nicht mit dem Initial Public Offering (IPO) einer börsenkotierten Aktie vergleichbar, das eine kritische Kontrolle über das Unternehmen gewährleisten würde.
Begleitet wurde die Ausgabe der Swissinvest-Anteile von Zeitungsinseraten und Radiospots der Agentur By Heart. Die Inserate verkünden das DPO, das Sujet könnte aber auch für eine Caliente-Nacht werben. Die Spots betonen den Eventcharakter eines DPO.
Im Stil einer Livereportage wurden während des Eröffnungstages laufend Meldungen zum Verlauf des Aktienverkaufs über Radio 24, Radio Z und Radio Zürisee in den Äther geschickt. «Wir wollten grösstmögliche Aktualität vermitteln», kommentiert By-Heart-Texter und -Konzepter Markus Bircher, «und das war ausserhalb des Internets am besten im Radio möglich.»
Neue Informationen von Swissinvest.com mussten innerhalb von 40 Minuten über die Sender gehen. Für die Produktion der Spots blieben gerade 10 Minuten Zeit. Bruno Amstutz

Der Schweizer Direktmarketing Verband (SDV) konferierte über Telemarketing und Call CenterVon Andreas Panzeri Dank der technischen Weiterentwicklungen nehmen Call Center als Marketinginstrumente verstärkt eine Leaderrolle im modernen Customer Relationship Marketing ein. Die Agenten im Call Center unterstützen Kunden beim Einkaufen im Internet, wenn diese wieder mehr persönliche Beratung wünschen.
Wohin geht die Reise im Telemarketing? Mit dieser Frage hat sich ein Forum des Schweizer Direktmarketing Verbandes (SDV) befasst. Die wichtigste Erkenntnis: «Telemarketing ist auf dem besten Weg, wie die klassische Werbung und der persönliche Verkauf, zu einer festen Grösse in jedem Marketing-Mix zu werden.»
Zusammen mit Erwin Schmid, dem Leiter der Fachgruppe Telekommunikation beim SDV, haben im Zürcher World Trade Center sechs Referenten ihre entsprechend spezialisierten Unternehmen sowie ihre neusten Ideen, Techniken und Kundenprogramme vorgestellt.
Tenor der prophetischen Analyse: Der Telemarkter entwickelt sich immer stärker zum Net-agent. Telemarketing wird zusehends mit anderen Medien gekoppelt. Dabei geht es beim modernen Telemarketing seit einiger Zeit nicht mehr ausschliesslich um den Telefonverkehr zwischen zwei Menschen. Vielmehr kann ein Call auch ein Fax oder E-Mail sein.
Die persönliche Beratung kommt jetzt von Tante Emm@
Grundsätzlich war man sich bei aller Begeisterung für die neue Technik aber gleichzeitig bewusst, dass der Mensch auch im Internetzeitalter eine nach wie vor latent vorhandene Sehnsucht nach dem nostalgischen Einkauf bei Tante Emma hat. «60 bis 80 Prozent aller Konsumenten brechen den Kaufvorgang im Internet ab, weil sie nicht mehr weiterwissen oder in Spezialfällen eine persönliche Beratung vermissen», sagt die nüchterne Statistik.
Dass nun mit der Kombination «elektronischer Warenkorb im Internet plus gleichzeitig persönliche Beratung vom Call Center» eine virtuelle Tante Emm@ der Zukunft geschaffen werden könnte, war eine Hoffnung der sechs Referenten.
«Wie komme ich aufs Netz?», war gemäss André Blaser von der Telag AG die Frage zu Beginn der Entwicklung im E-Commerce. Inzwischen seien diese technikorientierten Probleme von den kundenorientierten abgelöst worden, meinte Blaser und forderte, dass sich die elektronischen Händler «über sämtliche Kanäle dem Kunden öffnen sollen».
Der Telag-Vertreter zeigte auf, wie diese Arbeiten der Customer Care Center mit Vorteil outgesourced werden können, «damit sich ein Unternehmen voll auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann» und sich nicht mit der sich ständig weiterentwickelten Technik herumschlagen muss.
«Durch Livekommunikation im Internet werden Verkäufe gesteigert, und die Kundenzufriedenheit nimmt eine neue Dimension an», war die These von Qris Riner, RBC Mediaphone AG. Der Kunde soll nie das Gefühl haben, er werde nur mit Maschinen sprechen.
Konkrete Lösungen zeigte Riner durch den Einsatz von technologischen Innovationen auf. Ein Chatagent gibt dem Internetkunden synchron zum Einkauf Anweisungen. Diese werden dem Surfer innert Sekunden mit Hilfe von vordefinierten Textbausteinen geliefert, «was leicht möglich ist, weil dem Chatagent ohnehin meistens die gleichen Fragen gestellt werden».
Kunden wandern mangels Kundenservice ab
«Das Märchen vom König Kunde» stand als Titel über dem Referat von Markus Buser, extratel AG. Buser stellte eine Zeittabelle auf und meinte: 1980 war der Kunde noch König. 1990 wurde der Kunde «zu unserem wichtigsten Partner». Im Jahre 2000 sind wir nun mit der Frage konfrontiert: «Wer sind unsere Kunden?»
Denn im Internet ist so viel Technik zwischen dem Anbieter und einem möglichen Käufer, «dass wir diesen gar nicht mehr kennen». Es existiert kein klares Kundenprofil mehr.
Und Kundenzufriedenheit bedeutet auch nicht mehr länger Kundenloyalität, wenn man im Internet mit einem Knopfdruck irgendwo auf der Welt das billigste Angebot herauspicken kann. Zwar zeigt die Statistik heute immer noch, dass «nur» neun Prozent der Kunden von der Konkurrenz abgeworben werden. 14 Prozent wechseln den Anbieter, weil sie unzufrieden sind mit dem Produkt. 66 Prozent wandern mangels Kundenservice ab.
Buser wollte deshalb einen Weg aufzeigen, wie ein Anbieter sich heute vom reinen Marketing zum Customer Related Marketing (CRM) entwickeln muss. Er stellte das Call Center als zentralen Knotenpunkt im CRM vor, mit Agenten auf verschiedenen Ebenen wie Generalisten, Spezialisten und Experten. Busers Credo für den Kundenservice lautete: «Ein Kunde, dem aus einem Dilemma geholfen wurde, kommt immer wieder.»
«E-Mail: Marketing Fluch oder Segen?», lautete die Frage in einer Bestandesaufnahme der aktuellen Situation von Erwin Schnee, ADIM Agentur für Direktmarketing AG. Er zeigte eine Reihe von «Anstandsregeln» auf, damit ein Kunde mit E-Mails nicht verärgert wird. Als ein wichtiges Beispiel pochte Schnee auf eine jeweils erkennbare Absenderadresse, weil sonst ein
E-Mail nicht mehr gelesen wird.

Das Zürcher Medienvermarktungsunternehmen CineCom & Media verkauft ab sofort die Werbezeiten des Luzerner Erlebniskinos Imax.Fax Cinecom vermarktet Imax
Das dem Verkehrshaus angegliederte Imax bietet ein spezielles Filmsystem, das den Zuschauern das Gefühl gibt, selbst mitten im Geschehen zu sein. Für diese Wirkung sorgt unter anderem die mit 25 auf 19 Meter grösste Leinwand der Schweiz. Die Schaltung eines 30-Sekunden-Spots kostet pro Monat 9600 Franken. Das Foyer des Imax steht Werbekunden auch für Events und Promotionen zur Verfügung.
Basler Zeitung startet IT-Seite Auch die Basler Zeitung springt auf den E-Business-Zug auf: Ab sofort wird der Wirtschaftsteil am Dienstag und Donnerstag um die Seite Wirtsch@ft ergänzt, die den Lesern die New Economy erklärt und Unternehmen und Leute (e-people) vorstellt.
AZ druckt 20 Minuten Basel und BernDie AZ Grafische Betriebe AG hat den Auftrag zum Druck der ab Herbst geplanten Ausgaben von 20 Minuten für Basel und Bern erhalten. Die Auflage der beiden Städteausgaben soll 155000 Exemplare betragen, teilte 20 Minuten in einem Communiqué mit. In Zürich soll die Auflage in den kommenden Monaten von 140000 auf über 150000 erhöht werden.
APG ohne PreiserhöhungRechtzeitig zum Budgetjahr 2001 gibt die Allgemeine Plakatgesellschaft (APG) bekannt, dass auf eine Preiserhöhung für die Plakatformate B12, B200, B200L und GF verzichtet wird. Ebenfalls unverändert bleiben die Kampagnen-Staffelrabatte und die BK/SBK-Beraterkommissionen. Beim Weltformat B4 steigen die Preise um 1,6 Prozent. Die Rabatte für Volumen- und Last-Minute-Buchungen werden einheitlich auf 25 Prozent festgesetzt (bisher: 40 Prozent beziehungsweise 34 Prozent). Damit will die APG die aufgelaufene Teuerung der letzten beiden Jahre auffangen.

Wenn der Nachwuchswettbewerb der arrivierten Modelagentur Elite über die Bühne geht, ist es um die (Werbe-)Männer geschehen.Von Beat Fritsch Wie immer wurde am jährlich stattfindenden Option-Cocktail die Schweizer Gewinnerin der weltweit durchgeführten Wahl bekannt gegeben.
Und weil vorab die eine oder andere Wette abgeschlossen wurde, war die Spannung gross, als Option-Mitinhaber Urs Althaus die Bühne betrat und die Siegerin präsentierte. Sie heisst Isabelle Sieber und kommt aus dem Kanton Bern. Sie darf die Schweiz am Elite-Model-Look-Weltfinal vom 4. bis 15. September in Genf vertreten. Erster Gratulant war – die anwesende Regenbogenpresse dankte es mit einem Blitzlichtgewitter – Luc Krippendorf, der Lebensabschnittpartner der erfolgreichen Finalistin, der eine Tennisschule sein Eigen nennt.
Natürlich wollen sich auch andere eine Scheibe abschneiden und über Sponsoring von all der Schönheit profitieren. Der SonntagsBlick organisiert zum Beispiel jeweils ein Shooting und darf danach die Teilnehmerinnen der Endausmarchung der Öffentlichkeit vorstellen. Gemäss Option-Mitinhaberin Ursula Knecht trenne sich die Spreu vom Weizen, wenn die Mädchen zum ersten Mal beim Profi antreten müssten.
Und weil auch diese Bilder den Weg zu Elite, Paris und New York, finden, braucht es manchmal nicht einmal einen Platz auf dem Siegerpodest, um eine internationale Modelkarriere zu starten. Nur, mit dem Spitzenplatz gehts halt ein bisschen einfacher, erhält doch die Siegerin einen Zweijahresvertrag mit einer garantierten Gage von 150000 Dollar.
Mit dem Musiksender Swizz fand man einen weiteren neuen Medienpartner für die Ausschreibung des Wettbewerbs. Der Sender stellte mit Marco Fritsche gleich auch noch den Moderator, der durch den Abend führte. Swizz-Initiantin Suzanne Speich, mit Urs Casparis im Schlepptau, freute sich über die einwandfreie Präsentation ihres Moderators. Lob dafür gabs auch von Ex-Fernsehmann Marcel Schmid. Ihm gehört übrigens die Agentur Art und Weise, an der die Wirz-Gruppe ebenfalls mitbeteiligt ist. Das Unternehmen war für die Organisation des Abends mitverantwortlich. Patrik Widmann von Art und Weise schien zu Beginn zwar noch ein bisschen nervös und liess sich nach Veranstaltungsende dementsprechend erleichtert in die bequeme Couch der Kaufleuten-Lounge sinken.
Dort warf Nicole Hottinger ein scharfes Auge auf die Konsumationen der anwesenden Models. Sie ist bei Option für die Finanzen zuständig. In Begleitung von Kollegin und Human-Resource-Managerin Patricia Wildhaber von Swisscard hatte aber auch sie genügend Zeit, sich ein bisschen zu amüsieren.
Aus der Werbeszene sahen wir Markus Cavegn mit Freundin Nicole Bohn, Frank Bodin mit Partnerin Simone Korte und Mathias Schröder mit Werner Windler. Windler wird in Kürze das Team von Schröder und Partners in Zollikon verstärken. Altstar Peter Marti vermeldete ein neues Firmendomizil und ist mit seinem Unternehmen für Marketingconsulting neu in der Mühle Tiefenbrunnen zu finden.
Aus der Film- und Fotoecke kamen die Fotografen Stephan Knecht, Adrian Fritschi und Stephan Schacher, mit seinem bevorzugten Stylisten Patrick Häusermann, und die New Yorker Produzentin, Regisseurin und Drehbuchautorin Geretta Geretta, die hier soeben den Dreh ihrer neuesten Komödie «Sweety Cakes» beendet hat. Der Film soll Ende Jahr in die Schweizer Kinos kommen.
Beat Fritsch

badete sein Augenpaar noch vor der Sommerpause im Zürcher Kaufleuten im blendenden Aussehen unserer zukünftigen Starmodels.
Wer sonst die Schönheiten der Kommunikationsbranche bewundert, wird an den verschiedensten Veranstaltungen der Szene geortet. Wer jedoch den definitiven Sprung auf die begehrten Shortlistplätze schafft, entscheidet die Redaktion. Haben Sie tatsächlich schon jetzt etwas zu berichten? Dann greifen Sie mal schnell zum Hörer (01 296 97 98) oder mailen Sie an [email protected]. Online gibt es Veranstaltungstipps bei www.werbewoche.ch

Laut Stiftung Werbestatistik Schweiz wuchsen 1999 die Nettowerbeausgaben um über zehn ProzentVon Daniel Schifferle Die Werbewirtschaft kann auf ein überaus erfolgreiches Jahr 1999 zurückblicken: Um 10,2 Prozent oder 412 Millionen Franken nahmen die Nettowerbeinvestitionen zu. Das ist doppelt so viel wie im Vorjahr. Zwei Mediengattungen haben dabei magische Grenzen überschritten: Die Aussenwerbung durchbrach erstmals die 500-Millionen-Franken-Schallmauer, das Privatradio überschritt die 100-Millionen-Franken-Marke.
Ein überaus erfreuliches Resultat konnte die Stiftung Werbestatistik diese Woche für das Jahr 1999 präsentieren. Wemf-Chef René Schmutz und Projektleiter Rolf Blum zeigten sich an der Pressekonferenz vom vergangenen Dienstag befriedigt über das beschleunigte Wachstum der Nettowerbeinvestitionen in der Schweiz.
Nachdem die Medien für die Jahre 1995–1997 noch stagnierende oder gar rückläufige Umsätze hatten melden müssen, wurde 1998 erstmals wieder zu einem Wachstumsjahr. Doch während die Steigerungsrate damals lediglich 5,2 Prozent betrug, hat sie sich 1999 sogar auf 10,2 Prozent erhöht und beinahe verdoppelt.
Nominal bedeutet dies ein Plus von 412 Millionen Franken. Damit erreicht das Total aller Nettowerbeaufwendungen für 1999 den neuen Rekordstand von 4,466 Milliarden Franken.
Alle Mediengattungen profitierten vom Aufwärtstrend
Vom nachhaltigen Wachstum haben praktisch alle Mediengattungen gleichermassen profitiert. Die einzige Ausnahme im frohen Reigen der Gewinner: Teletext hatte mit einer leichten Einbusse von 1,5 Prozent diesmal keinen Grund zum Jubeln.
Den hatte hingegen die Presse mit den Unterkategorien Zeitungen, Publikumszeitschriften und Fachpresse. Mit einer Steigerung um 10,5 Prozent auf 2,835 Milliarden Franken sahnten sie überdurchschnittlich stark von den zusätzlich investierten Werbemillionen ab.
Den bedeutendsten Umsatzzuwachs erzielten mit 10,9 Prozent die verkauften Zeitungen. Eine Gliederung dieser Kategorie nach Titeln verschiedener Auflagengrösse weist dabei auf eine deutliche Konzentration der Umsätze auf die auflagenstarken Tageszeitungen hin: Die 16 Einzeltitel und Gesamtausgaben mit Auflagen von über 50000 Exemplaren erzielten zusammen 1,854 Milliarden Franken. Das sind knapp zwei Drittel der gesamten Umsätze in der Kategorie Presse.
Auch kommerzielle Werbung wieder mit Überschuss
Besonders erfreulich war für die Zeitungen der Umstand, dass im vergangenen Jahr neben einem hervorragenden Zuwachs bei den Stellen um nicht weniger als
31,6 Prozent auch die Umsätze aus den kommerziellen Inseraten um 5,4 Prozent zulegten. Noch 1998 war das gesamthafte Wachstum bei den Printmedien einzig den boomenden Stelleninseraten zu verdanken gewesen.
Vergleichsweise sehr gut im Rennen befanden sich 1999 auch die Publikumszeitschriften. Sie vermochten ihre Nettowerbeumsätze sogar um 7,1 Prozent zu verbessern, und das ohne Teilhabe am lukrativen Stellenmarkt. Unter den Printmedien wurde dieses Spitzenresultat nur noch von der Fachpresse überboten. Allerdings kann der ausgewiesene Gewinn von 14,8 Prozent nicht zum vollen Wert genommen werden, weil bei der Erhebung 1999 einige zusätzliche kleinere Fachtitel miterhoben wurden.
TV-Werbung mit markantestem Zuwachs
Ein besonders dynamisches Jahr war 1999 auch für die Fernsehwerbung. Neue Anbieter wie TV 3 und Tele 24, dessen Einkünfte erstmals für ein ganzes Jahr ausgewiesen werden konnten, belebten den TV-Markt und bescherten ihm mit einem Gewinn von 17,4 Prozent das höchste Wachstum aller Mediengattungen.
Doch allzu grosser Jubel ist für die privaten Sender nicht angebracht, denn von den 65 zusätzlich ins TV investierten Millionen flossen mehr als die Hälfte, nämlich 36 Millionen Franken, zur SRG. Und noch etwas fällt beim Fernsehen auf: Der Sektor Sponsoring, der bei diesem Medium separat ausgewiesen wird, zeigt laut den gemeldeten Umsätzen ein Wachstum von nicht weniger als 37,7 Prozent.
Doch dieser phänomenale Wert ist selbst Werbestatistik-Projektleiter Rolf Blum nicht ganz geheuer. Er vermutet, dass falsch gemeldete Umsätze ein übertrieben optimistisches Bild von der Entwicklung des TV-Sponsorings zeichneten.
Auf solider Basis wurzelt hingegen die Freude der Privatradios. Mit einem Umsatzwachstum von genau acht Prozent auf 105 Millionen Franken überschritt dieses Medium erstmals die 100-Millionen-Grenze.
Aussenwerbung durchbricht 500-Millionen-Franken-Marke
Auch der Aussenwerbung gelang 1999 der Durchbruch einer magischen Grenze: Dank einer Wachstumsquote von 7,2 Prozent und einem Umsatztotal von 502 Millionen Franken konnte sie die halbe Milliarde Franken Werbeeinahmen zum ersten Mal knapp übertreffen.
Besonders erfreulich entwickelten sich dabei die Umsätze im Non-Poster-Sektor, die sich mit 27 Millionen Franken gegenüber dem Vorjahr beinahe verdoppelten. Das zeigt: Die Aussenwerbung war sehr kreativ im vergangenen Jahr.
Dagegen musste sich die Kinowerbung, deren Zuwachs lediglich fünf Prozent betrug, mit einem eher unterdurchschnittlichen Wachstum zufrieden geben. Immerhin vermochte dieses Medium aber sein kontinuierliches Wachstum der vergangenen Jahre auch 1999 in ähnlichem Umfang fortzusetzen.
Deutlich aufwärts ging es 1999 ebenfalls wieder für die Werbung in Adressbüchern. Nach einem Umsatzverlust von 2,3 Prozent im Jahr 1998, der damals allerdings wesentlich auf nicht gemeldete Umsätze von in Handänderung befindlichen Nachschlagewerken zurückzuführen war, resultiert 1999 mit neun Prozent Umsatzzuwachs erstmals seit mehreren Jahren wieder ein deutlicher Aufwärtstrend.
Nur minim vorwärts ging es hingegen beim Bereich Messen und Ausstellungen, der lediglich ein Wachstum von 0,9 Prozent auf 220 Millionen Franken erzielte. Ein Wert, der aber relativiert werden muss. Weil diverse Messen im Zwei- oder Dreijahresrhythmus stattfinden, macht ein Vergleich mit dem Vorjahr wenig Sinn.
Und auch im Bereich Promotionsartikel vermittelt der ausgewiesene Umsatzzuwachs von
6,7 Prozent auf 121 Millionen Franken lediglich einen Trend. Projektleiter Rolf Blum beklagt, dass die Umsatzmeldungen aus diesem Bereich besonders spärlich flössen und nicht die Marktrealität wiedergäben. Laut Schätzungen der Branche soll nämlich das Geschäft mit den Promotionsartikeln rund viermal höher liegen als der jetzt ausgewiesene Wert.
Erweiterung für Nächstes Jahr geplant

Seit 1996 fehlt in der Werbestatistik die Direktwerbung, denn die relevanten Daten waren nicht mehr vollumfänglich von allen Anbietern erhältlich. Ab diesem Jahr konnte die Transparenz im Zahlendschungel auch hier wieder hergestellt werden. In der Werbestatistik 2000 wird die Direktwerbung deshalb wieder dabei sein.
Ebenfalls ausgewiesen wird ab dem nächsten oder spätestens ab dem übernächsten Jahr der Bereich Internetwerbung. Allerdings wird die Stiftung Werbestatistik Schweiz die Daten nicht selber erheben: Sie sollen von der Unternehmensberatungsfirma PriceWaterhouseCoopers zur Verfügung gestellt werden.
NettoWerbeumsätze in der Schweiz

(ohne Produktionskosten) in Mio. Fr.
1994 1995 1996 1997 1998 1999 Differenz 98/99 in %
Presse– Zeitungen inkl. Gratiszeitungen 1829 1962 1850 1850 1926 2118 10,0
– Publikumszeitschriften  237  251  264  229  243  260   7,1
– Fachpresse  340  356  357  365  397  456 14,8
Total Presse 2407 2569 2471 2444 2566 2835 10,5
Kino   30   34   37   39   40   42  5,0
Lokalradio   87   90   93   91   97  105   8,0
Werbefernsehen  296  318  315  342  374  439 17,4
Sponsoring von Sendungen   27   31   41   43   45   61 37,7
Teletext   12   13   13   13   14   13 –1,5
Aussenwerbung  391  446  448  447  468  502   7,2
Adressbücher  121  121  121  121  118  128   9,0
Messen und Ausstellungen  179  215  196  207  218  220  0,9
Promotionsartikel   97  105   99  104  113  121   6,7
Total erhobene Werte 3647 3942 3834 3851 4052 4466 10,2