Fussball Der FC Seefeld in Zürich, der
unter anderen so bekannte Fussballer wie den Rekord-Internationalen
Heinz Hermann hervorgebracht hat, feiert seinen 75. Geburtstag. Nicht
still und leise, sondern mit diversen Aktivitäten, die über das ganze
Jahr verteilt sind. Begleitet wird das Jubiläum von allerlei
Werbemassnahmen, in deren Mittelpunkt eine von der Wirz Werbung
gestaltete Plakatkampagne steht.

Christian Gartmann, Geschäftsführer bei ProSieben Sat 1 Schweiz, über seinen Wechsel in die Generaldirektion der PubliGroupe.WW: Wurden Sie von der P für den neuen Bereich Electronic Digital & Interactive Media angefragt, oder haben Sie sich beworben?
Christian Gartmann: Weder
noch. Als ich mit PubliGroupe-CEO Hans-Peter Rohner über seine
strategischen Pläne sprach, stellten wir fest, dass die Sache uns beide
fasziniert. Deshalb begannen wir, sie auch von dieser Seite zu
betrachten.

WW: Was reizt Sie an der neuen Aufgabe?
Gartmann: Mit
web2com, Cinecom, Radiotele und einer Crossmediaunit sollen vier Teams
zu einer Division zusammengebracht werden. Die vier sind von ihrer
Tätigkeit unterschiedlich. Meine erste Aufgabe wird sein, diese starken
Teams abzuholen und einander näher zu bringen.

WW: Bereits
tauchten Gerüchte auf, Sie würden den Vermarktungsauftrag für das
Pro-7-Werbefenster zur P-Tochter Cinecom mitnehmen – weg von der
heutigen Goldbach-Tochter IP Multimedia.
Gartmann: (lacht) Blödsinn. Nein, das ist natürlich nicht der Fall.

WW: Läuft denn der Pro-7-Vertrag noch länger als ein Jahr?
Gartmann: Ja.

WW: Lange haben Sie Sat 1 bei Cinecom platziert, Kabel 1 und Pro 7 aber bei der IP. Warum?
Gartmann: Das
kommt noch aus der Zeit vor der Fusion von ProSieben und Sat 1, die
beide zum Kirch-Konglomerat gehörten, aber völlig separat arbeiteten.
Sat 1 war von Anfang an bei Cinecom, Pro 7 hingegen bei der IP, ebenso
Kabel 1, das auch zur damaligen ProSieben Media AG gehörte.

WW: Sie
vertrauten Kabel 1 nun aber per 2006 der Cinecom an. Das lässt da-rauf
schliessen, dass Sie mit der IP nicht mehr zufrieden sind. Zudem ist
doch absehbar, dass auch Pro 7 zur Cinecom wechseln wird – wohl im Sinne einer Alles-aus-einer-Hand-Strategie.
Gartmann: Beides
kann man so nicht sagen. Zum regulären Vertragsende mit IP haben wir
die Kabel-1-Vermarktung neu ausgeschrieben. Es gab zuerst vier
Möglichkeiten, wobei Cinecom und IP in die Endausmarchung kamen. Das
Angebot von Cinecom war dann einfach besser. Was den Pro-7-Vertrag
betrifft, ziehen Sie voreilige Schlüsse.

WW: Die Kabel-1-Umsätze sollen unter Cinecom bereits stark gestiegen sein.
Gartmann: Sie
sind schon unter der IP stark gestiegen, haben jetzt aber noch einmal
massiv zugelegt. Aus drei Gründen: Im Zuschauermarkt legt Kabel 1 zu,
es ist nun in einer vermarktbaren Grösse. Zudem hat es sich verjüngt
und das frühere Image als reiner Abspielsender definitiv abgestreift.
Und drittens macht Cinecom sehr gute Arbeit.

WW: Warum
bieten die vier in der Deutschschweiz stärksten deutschen Privat-sender
Sat 1, RTL, Pro 7 und Vox kein gemeinsames und preislich interessantes
Kombi an, um SF 1 und SF 2 Paroli zu bieten?
Gartmann: Das
drängt sich nicht auf. Es gibt die staatliche SRG, die 61 Prozent des
TV-Werbemarktes beherrscht, sowie zwei private Vermarkter.
Marktabsprachen braucht es da nicht. Es ist die gesunde Konkurrenz,
welche die beiden nichtstaatlichen Vermarkter und den Markt vorwärts
bringt.

WW: Sie
übernehmen bei der P im Prinzip die Aufgabe von Stefan Staub, dem
Projektleiter Elektronische Medien, der letztes Jahr in der Radioszene
wie ein Elefant im Porzellanladen auftrat. Wie werden Sie die Scherben
kitten?
Gartmann: Ob
es Scherben gab, weiss ich nicht. Ich lernte Stefan Staub als
Gesprächspartner kennen, der mit viel Sachwissen und gut vorbereitet an
die Meetings kam. Allerdings ist er ein harter und geschickter
Verhandler. Was mich betrifft, so habe ich nach rund zehn Jahren Radio
Z eine starke Affinität zu diesem spannenden Medium. Auch kenne ich
noch einige Geschäftsführer und manches VR-Mitglied. Darum wird mir der
Kontaktaufbau leicht fallen.

WW: Ihr
künftiger Mitarbeiter Bruno Oetterli von Radiotele wirft der IP vor,
sie binde Mediaagenturen mit Vereinbarungen an sich, sodass diese ihre
Radiobuchungen exklusiv über die IP tätigen. Sie sind Verwaltungsrat
bei IP. Wissen Sie etwas darüber?
Gartmann: Das kann ich nicht kommentieren.

WW: Hören Sie den Vorwurf zum ersten Mal?
Gartmann: Nein.

WW: Falls dies ein Schweizer Vermittler täte: Wie würden Sie dies beurteilen?
Gartmann: Das
ist hypothetisch und sehr allgemein, für eine Beurteilung müsste man
aber Details kennen. Ich kann das deshalb nicht beantworten.

WW: Ihr
beruflicher Werdegang stand immer irgendwie in Verbindung mit Klaus
Kappeler, heute CEO von Goldbach Media. Bei Radio Z waren Sie sein
Angestellter, bei ProSieben Sat 1 sein Auftraggeber – und jetzt werden
Sie sein Konkurrent. Eine Art Emanzipationsprozess?
Gartmann: (lacht)
Ich glaube nicht, dass ich mich je von Klaus Kappeler emanzipieren
musste – genauso wenig wie er sich von mir. Er hat sich schon als mein
Vorgesetzter schnell daran gewöhnt, dass ich ihm auf Augenhöhe
entgegentrat. Schon damals waren wir manchmal gleicher Meinung,
manchmal nicht. So ist das auch heute noch. Mein Werdegang hat sich
aber immer nach den beruflichen Aufgaben gerichtet, nicht nach
einzelnen Personen. So konnte ich bis heute immer von mir sagen, ich
hätte meinen Traumjob. Und jetzt freue ich mich auf den nächsten.

Markus Knöpfli

Die MMS-Tickets der SBB werden sieben Monate nach der Einführung nur selten genutzt. Das elektronische Ticketingsystem weist bisher lediglich 4300 registrierte Kunden für den Dienst auf, wie die Netzwoche berichtet. Die SBB will der Idee des MobileTicket nun mit Verkaufsförderungsmassnahmen unter die Arme greifen. Die bisher kostenpflichtige Telefonnummer zum Bestellen der MMS-Tickets zu 1.19 Franken/Minute wurde abgeschafft und mit einer Gratisnummer ersetzt. Als zweite Verkaufsförderungsmassnahme wird das MobileTicket neu auch für sämtliche Angebote von Click&Rail Schweiz verfügbar gemacht, und der Bezug des MobileTickets kann ab sofort auch online über den „SBB Ticket-Shop“ aufs Handy gesendet werden. Diese Angebots- und Plattformerweiterung soll dem Projekt doch noch zum Erfolg verhelfen. „Wir gehen von einem hohen Wachstum aus,“ sagt SBB-Sprecher Christian Ginsig gegenüber der Netzwoche. „Wir sind überzeugt, dass MMS ein Verkaufskanal der Zukunft ist.“

Im Engadin können die Fernsehprogramme der SRG idée suisse vom 13. November an mit Antennen nur noch digital empfangen werden, dann wird das analoge Angebot abgeschaltet. Im übrigen Graubünden bleiben die analogen Sender bis Oktober 2008 in Betrieb. Das digitale Sendernetz wird ab Herbst nächsten Jahres die ganze Schweiz abdecken und den Empfang der SRG-Fernsehprogramme über Antenne in höherer Qualität sicherstellen. Das Engadin ist nach dem Tessin die zweite Region der Schweiz, in der definitiv auf die digitale terrestrische Versorgung umgestellt wird (Werbewoche berichtete).
Im Unterengadin waren die ersten drei digitalen Sender bereits vor fünf Jahren zu Testzwecken in Betrieb genommen worden, wie Hans Strassmann, Leiter Technik und Informatik der SRG, am Mittwoch an einer Medienorientierung in Chur sagte. Seit drei Jahren erfolgt die Versorgung mit der neuen Technik im gesamten Bündner Hochtal. Die digitale Verbreitung verbessere die Abdeckung und steigere die Bild- und Tonqualität, wurde an der Medienorientierung von SRG idée suisse und Radio e Televisiun Rumantscha versichert, berichtet die Nachrichtenagentur SDA.
Vom 18. Juli an können neben SF 1 und SF zwei auch die Programme TSR 1 und TSI 1 sowie SF info mit den Wiederholungen des rätoromanische Nachrichtenmagazins „Telesguard“ digital empfangen werden. Zuschauer, welche heute schon die digitalen Programme beziehen, müssen einen Suchlauf starten, um die neuen Frequenzen zu erfassen.
Wer neu die digitalen Signale über Antenne empfangen will, braucht ein Zusatzgerät, die sogenannte „Set-Top-Box“, die zwischen Empfangsgerät und Antenne geschaltet werden muss.

Der Branchenverband Forum Corporate Publishing (FCP) hat auf seiner Mitgliederversammlung am 29. Juni 2006 das erste Europäische Institut für Corporate Publishing EICP gegründet. Neben der branchenspezifischen Aus– und Weiterbildung sowie der Forschung konzentriert sich das Institut auf Beratung und Vermarktung. Programme und Projekte des EICP werden maßgeblich durch ein unabhängiges, derzeit neunköpfiges, wissenschaftliches Kuratorium gestaltet, zu dem auch Norbert Winistörfer von der Fachhochschule Nordwestschweiz zählt. Die noch junge Corporate Publishing-Branche erhalte mit dem EICP erstmals eine Struktur, um die entscheidenden Kernbereiche umfassend wissenschaftlich zu durchleuchten, heisst es in einem Communiqué. Was in alten Kommunikationsdisziplinen bereits selbstverständlich ist, soll mit dem Institut geschaffen werden. Gleichzeitig erfahre der CP-Markt aktuell einen erheblichen Umbruch: Mit der zunehmenden Diversifizierung neuer Zielgruppen ergebe sich die Notwendigkeit, über neue Medienformen zu kommunizieren. In einem weiteren Schritt sollen die internationalen Partner des Verbandes in die Arbeit des Instituts integriert werden. Das FCP unterhält innerhalb des European Corporate Publishing Forums engen Kontakt zu CP-Verbänden und Leadagenturen aus zehn europäischen Ländern. Im FCP sind mehr als 60 CP-Anbieter aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zusammengeschlossen. Sie bieten Dienstleistungen für alle Bereiche der Unternehmenskommunikation an.

International An der Fussball-WM hat Puma
die meisten Teams gesponsert. Dabei stand die Marke 1993 vor dem Ruin.
Wie es Puma wieder zu Markenbegehrtheit schaffte, hat
Unternehmenssprecher Ulf Santjer im «Praxishandbuch Internationales
Marketing» beschrieben. Vor dem Hintergrund eines härteren und globaleren Wettbewerbs ist das
Markenmanagement gezwungen, auf die zunehmende qualitative
Austauschbarkeit von Produkten zu reagieren, die bei den Verbrauchern
die Differenzierungsfähigkeit vermindert. Um die Wahrnehmung der
Konsumenten zu gewinnen, hilft die Umsetzung eines Konzeptes zur
Markenkommunikation, das konsequente Investitionen in die Steigerung
der Markenbegehrtheit fordert.
Vier Aufbauschritte
Zu den massgeblichen Voraussetzungen gehören: langfristige
Markenstrategie, Kreativität, innovative Markenkommunikation,
Designorientiertheit, eine selektive Distribution sowie klare
Markenbotschaften.

In der Praxis sind die wichtigsten Faktoren zur Schaffung von
Markenbegehrtheit eng mit der gesamten Unternehmensentwicklung
verbunden. In einer ersten Phase schafft eine umfassende
Restrukturierung aller Unternehmensbereiche die Grundlage für den
Aufbau von Markenbegehrtheit. Für den angestrebten Marken-Turnaround
sind in einem zweiten Schritt Investitionen in die Marke notwendig. In
einer dritten Phase muss das strategische Ziel verfolgt werden, die
Begehrtheit der Marke weiter zu steigern und in Gewinn bringendes
Wachstum umzuwandeln. In einem vierten, auf Expansion ausgerichteten
Schritt sind Investitionen in die Marke notwendig, die darauf abzielen,
neue Umsatzpotenziale zu erschliessen. Im Mittelpunkt aller
Entwicklungsphasen, die für die Markenbegehrtheit entscheidend sind,
steht immer eine unverwechselbare und innovative Markenkommunikation.

Zur Schaffung von Markenbegehrtheit ist ein Managementprozess
notwendig, der die Planung, Koordination und Kontrolle einer Vielzahl
von langfristigen Marketingmassnahmen umfasst. Elemente dieser
strategischen Markenentwicklung sind ein gezielter Markenaufbau,
fortwährende Markenpflege und ein effektiver Markenartikelvertrieb. Die
Grundlage für eine erfolgreiche Markenpositionierung ist eine
Strategie, die mit einem innovativen Marketing-Mix für eine emotionale
Aufladung sorgt und damit langfristig die Begehrtheit der Marke stärkt.

Begehrtheit der Marke
Die Begehrtheit einer Marke steht in ständigem Wechselspiel mit Trends
und Veränderungen im Markt und Wettbewerbsumfeld. Um diesen
Herausforderungen zu begegnen, ist ein kreatives Management mit
ungewöhnlichen und neuartigen Ideen notwendig. Denn Kreativität ist der
Schlüssel für Innovation. Ein Unternehmen muss sich bei der Entwicklung
und Umsetzung einer Markenstrategie auf Mitarbeiter stützen können, die
diesen kreativen Herausforderungen gewachsen sind. Voraussetzung dafür
ist die Schaffung eines entsprechenden Umfelds im Unternehmen, in dem
sich Kreativität entfalten kann. Dazu gehört die Förderung und
Weiterentwicklung gemeinsamer Werte, die im Einklang mit der
Markenpersönlichkeit stehen. Unter diesen Rahmenbedingungen
funktioniert Kreativität als Motor der Unternehmenskultur.

Die Markenkommunikation muss die Markenstrategie unterstützen, indem
sie der Marke ein unverwechselbares Profil gibt und mit innovativen
Konzepten neue Akzente im Markt setzt. Das Marketing muss 
aussergewöhnliche Themen und Konzepte aufgreifen, um die
Markenbegehrtheit durch Marken bildende Massnahmen sowie innovative
Produkte zu forcieren. Eine zentrale Rolle kommt hierbei den Public
Relations zu, die sich überraschender und stimulierender
Kommunikationskonzepte bedienen müssen, um das Image der Marke zu
stärken. Indem innovative Markenkommunikation immer neue Sichtweisen
auf das Produkt liefert, wird die Begehrtheit der Marke gestärkt.

Ein wesentlicher Beitrag zur Schaffung und Stärkung der
Markenbegehrtheit wird auch durch die permanente Weiterentwicklung von
kreativen Designs, sprich: durch eine Designorientiertheit gesetzt. Im
Fokus muss die Entwicklung neuer Produkte stehen, die prägnant die
innovative Markenästhetik veranschaulichen. Alle wesentlichen
Produktkonzepte sollten aus aufeinander abgestimmten Kollektionen
bestehen, wobei die einzelnen Produkte durch neuartige Materialien und
Technologien in ihrer Funktionalität optimiert werden. Die
traditionelle Sichtweise, dass Funktionalität im Mittelpunkt jeder
Produktentwicklung steht, wird abgelöst durch das veränderte
Konsumverhalten: Der Verbraucher von heute erwartet neben der Funktion
auch innovatives Design. Die Kaufentscheidung führt immer stärker über
Design oder emotionale Wahrnehmung von Produkten.

Zur Steigerung der Markenbegehrtheit bietet sich zudem eine selektive
Distribution an. Dieses Instrument erlaubt es, unterschiedliche
Produkte über ausgewählte Distributoren gezielt zur jeweiligen
Zielgruppe zu bringen. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und
Unterstützung der Waren- und Informationsflüsse entlang dem
logistischen Prozess gehört auch die Entwicklung und Nutzung eines
unternehmensübergreifenden, webbasierten Auftragsmanagementsystems. Der
daraus ableitbare Distributionsgrad dient als Kennzahl für die
Markenbegehrtheit und zur Steuerung der Nachfrage im Handel.

Die Austauschbarkeit von Produkten erfordert ständig neue
Kommunikationsmassnahmen, deren Effizienz immer wieder überprüft werden
muss. Vor diesem Hintergrund ist die Kommunikation von klaren
Markenbotschaften von entscheidender Bedeutung. Hinter den eigenen
Produkten muss eine Marke mit einer unverwechselbaren Persönlichkeit
stehen, die mit klaren Markenbotschaften die Komplexität reduziert und
dem Konsumenten Orientierung verschafft. Ausgangspunkt dafür ist die
Herausbildung einer eigenen Markenidentität. Zur Steigerung der
Begehrtheit müssen die Markenbotschaften vor allem die Positionierung
der Marke reflektieren und die positive Beurteilung der Marke aus
Abnehmersicht widerspiegeln.
 
Die Spitze der Faktoren bildet die sichtbare Markenidentität mit ihrer
Präsenz in der Öffentlichkeit und der vermittelten Produktewelt. Zu den
unsichtbaren Schichten der Markenpersönlichkeit gehören spezifische
Werte, Vorstellungen und Charakteristika, die auf dem Ursprung der
Marke aufbauen. Um die Begehrtheit zu stärken, müssen die bestehenden
Merkmale der Markenpersönlichkeit um neue Elemente ergänzt werden, die
zur Steigerung der Markenpräsenz und Einzigartigkeit der
Markenidentität beitragen. Das Modell (siehe unten) zeigt, dass neue
Normen und Werte mit der Marke verbunden werden müssen, die in Einklang
mit dem für die Markenbegehrtheit massgeblichen Zeitgeist stehen.

Restrukturierung (1993–1997)
1993 übernimmt Jochen Zeitz den Vorsitz des Vorstands. Es beginnt die
erste Phase der langfristig angelegten Unternehmensentwicklung bei Puma
mit dem Ziel der konsequenten Restrukturierung. Die Firma konzentriert
sich auf die Schaffung einer schlanken, effektiven und flexiblen
Organisationsstruktur als Grundlage für künftiges Wachstum und die
Möglichkeit, später gezielt in die Marke und den Aufbau von
Markenbegehrtheit investieren zu können. Zu den wesentlichen
Massnahmen, die das Management einleitet, zählen zum Beispiel der Abbau
von Unternehmenshierarchien, die Schaffung von Profitcentern sowie die
Schliessung aller verbliebenen eigenen Fertigungsbetriebe durch
Outsourcing. Durch die Bildung von Kernkategorien wie Fussball und
Running werden die äusserst diversifizierten Produktlinien gestrafft,
um die Gesamtzahl der Einzelprodukte zu reduzieren.

Ein unverzichtbarer Bestandteil ist die Entwicklung einer
Unternehmenskultur, die unternehmerisches Denken, Teamarbeit und
Kreativität fördert. Erstmals in seiner Firmengeschichte konzentriert
sich Puma auf eine weltweit integrierte Markenstrategie, indem globale
Marketingkonzepte entwickelt werden, um das Image der Marke in den
Kernmärkten zu stärken. In der Kommunikation fokussiert sich Puma auf
TV-Werbung und auf die Vermarktung eines neu zusammengestellten
Portfolios an Spitzensportlern, das zur Marke passt.

Stärkung der Kommunikation (1998–2001)
In dieser Phase des Marken-Turn-arounds konzentrierte sich Puma auf die
Markenidentität, die innovative Markom, auf die Produkte und auf seine
virtuelle Struktur.

Nach erfolgreicher Restrukturierung und Stärkung der
Ertragslage beschliesst Puma im vierten Quartal 1997, im Rahmen seines
zweiten Fünf-Jahres-Plans aggressiv in die Marke zu investieren. Die
eingesetzten Mittel liegen weit über dem Branchendurchschnitt. Seither
hat Puma seine global ausgerichtete Markenstrategie kontinuierlich
weiter entwickelt und seine Markenposition weiter ausgebaut. Mit hohen
Investitionen in Kommunikation, Produktdesign und Entwicklung verfolgt
Puma das Ziel, «eine der begehrtesten Sportlifestylemarken der Welt» zu
werden. Durch die Festschreibung der Markenbegehrtheit im Leitbild des
Unternehmens wird deren strategische Bedeutung besonders hervorgehoben.

Gemäss seiner Markenidentität ist Puma die Marke, die die Einflüsse aus
Sport, Lifestyle und Mode erfolgreich kombiniert. Ihre sportliche
Heritage verleiht der Marke eine hohe Glaubwürdigkeit für neue Wege in
Design, Technologie und Kommunikation. Konzepte und Produkte decken
alle Sportarten – vom traditionellen bis hin zum Extremsport – ab.

Da eine Marke aber nicht mehr nur durch die Qualität ihrer Produkte
allein erfolgreich ist, muss hinter den Produkten eine Marke mit einer
unverwechselbaren Persönlichkeit stehen. Nur so kann sie sich von der
Konkurrenz abheben. Puma will eine dieser besonderen Marken sein, nicht
wegen der Grösse, sondern weil Puma die Dinge überzeugend und
unverwechselbar anpackt.

In der innovativen Markom konzentrierte sich Puma darauf, das Image in
den Schlüsselmärkten zu stärken und die Markenpräsenz zu erhöhen.
Traditionelle Sponsoringausgaben wurden zu Gunsten gezielter
Investitionen in die Produktverfügbarkeit umgeschichtet. Diese
Sales-Promotion-Massnahmen umfassten zusätzliche Investitionen zur
Verbesserung der Produktpräsenz im Handel, zum Beispiel durch die
Ausweitung des In-Store-Merchandisings. Visual Merchandising hat der
Marke zu einem prägnanten Markenauftritt am POS verholfen. Entscheidend
für den kleineren Anbieter im Konzert der führenden Sportartikelfirmen
ist für Puma nicht nur der richtige Marketing-Mix und die Vernetzung
der Tools Sales – und Sport Promotion, PR, Werbung und Marketing
Services in den Kernkategorien Fussball und Running. Auch der Aufbau
eines neuen, global ausgerichteten Portfolios an Promotionspartnern mit
der Top-Tennisspielerin Serena Williams, dem Weltklasse-Leichtathleten
Wilson Kipketer oder der kamerunischen Nationalmannschaft, die von
ihrer Persönlichkeit her perfekt zur Marke passten und passen, haben
entscheidend zur Schaffung der Markenbegehrtheit beigetragen.

Funktionalität und das Design von Produkten nehmen einen herausragenden
Stellenwert ein. Die Entwicklungsarbeit findet hauptsächlich in
Herzogenaurach, Boston und Taiwan statt. Dies ermöglicht die optimale
Nutzung der vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen der einzelnen Teams.
Das Produktportfolio ist durch externes Know-how über Kooperationen
entscheidend verstärkt worden. Eine Vorreiterrolle für die Branche hat
Puma eingenommen, als das Unternehmen 1998 eine Kooperation mit dem
Modelabel Jil Sander eingeht und damit die Verschmelzung von Sport und
Mode im Rahmen einer innovativen Schuhkollektion zum Ausdruck bringt.
Mit dieser Partnerschaft eröffnet sich die Möglichkeit, modische
Designs zu entwickeln und der Marke damit Zugang zu neuen Zielgruppen
zu verschaffen. Mit Hilfe von gezieltem Product Placement im Print- und
TV-Bereich hat Puma Akzente gesetzt und seine Markenpräsenz deutlich
erhöht. Durch die strategische Allianz mit seinem Anteilseigner
Monarchy/Regency, einem der führenden Unternehmen der
Unterhaltungsindustrie Hollywoods in den Bereichen Film, TV und Musik,
wird das Product Placement weiter forciert. Puma-Produkte tauchen
regelmäßig in Regency-Produktionen auf, und auch Schauspieler tragen
sie vermehrt in ihrer Freizeit. Mit Hilfe von Regency wird ein
einzigartiges Portfolio an internationalen Promotionspartnern
aufgebaut.

Zur Unterstützung seiner globalen Markenstrategie hat Puma eine
virtuelle Organisationsstruktur entwickelt, die sich vom herkömmlichen,
zentralistischen Aufbau deutlich unterscheidet. Damit verbunden ist die
Herausforderung, Kommunikation und Prozessabläufe schneller und
effizienter zu gestalten. Die virtuelle Unternehmenszentrale besteht
aus dezentralen Kompetenzzentren, die in Deutschland, USA und Hongkong
angesiedelt sind. Diese gliedern sich in die Unternehmensfunktionen
Produkt, Warenlogistik, Marke, Wachstum, Struktur, Unternehmenswert und
Kultur. Die einzelnen Funktionen sind strategisch dort angesiedelt, wo
Spezialisierung und Management-Know-how optimal vorhanden sind und
eingesetzt werden können. So wurde Marketing als Teil der
Funktionseinheit Marke in die USA verlegt, um neue Trends schneller
aufzugreifen. Distribution als Teil der Warenlogistik wird dagegen von
Deutschland aus gesteuert, wo Puma den Grundstein für das virtuelle
Unternehmen legte. Innerhalb der Matrixstruktur erzielt die Firma einen
geografischen Fokus, dank dem Puma ihre Töchter, Vertreiber und
Lizenznehmer steuern, aber auch dynamisch auf regionale und lokale
Gegebenheiten reagieren kann.

Den wohl wichtigsten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten die
Mitarbeiter. Puma hat in dieser Phase eine Unternehmenskultur
entwickelt, in der sich Kreativität entfalten soll, wo Prozesse nur als
Mittel zum Zweck dienen und traditionelle Bürokratie keinen Platz hat.

Unternehmensentwicklung (2002–2005)
Mit Hilfe einer prägnanten Markom wird die Markenstrategie unterstützt,
die Einflüsse aus den Bereichen Sport, Mode und Lifestyle kombiniert.
Der Challenge ist die Kommunikation des innovativen Konzepts
«Sportlifestyle». Sportlifestyle ist die Herausbildung eines neuen
Marktes vor dem Hintergrund, dass die Konsumenten sportive Produkte und
Styles nachfragen, die sie auf dem Spielfeld wie auch in der Freizeit
tragen können. Die Markenkommunikation trägt dieser modernen
Interpretation des Sport-Begriffs Rechnung, indem sie das Konzept
Sportlifestyle thematisch immer wieder neu auflädt und damit das Image
der Marke in den Zielgruppen weiter stärkt. Dies bedeutet zum einen die
konsequente Ausrichtung aller PR-Instrumente und -Massnahmen am sportbegeisterten Athleten in Fussball, Running und
Motorsport bis hin zu den Extremsportarten. Zum anderen ist es aber
auch Fitness und Wellness, der aktive Berufsmensch oder der
modebewusste Verbraucher, der Luxus in einer sportlichen Variante
sucht. Puma steigert den Markenwert durch die prägnante Markenbotschaft
und die unverwechselbare Stimme im Segment Sportlifestyle. Das Ergebnis
überzeugt: Gemäss einer Interbrand-Studie aus dem Jahr 2004 befindet
sich Puma unter den 14 einflussreichsten Marken weltweit.

In der Markom wird dem Fussball als eines der Kernsegmente eine grosse
Bedeutung zugemessen. Die Ausrüstung und Vermarktung konzentriert sich
auf Nationalmannschaften (z.B. Italien oder Tschechien),
Clubmannschaften (z.B. Lazio Rom, AS Monaco) und Einzelspieler (z.B.
Freddie Ljungberg/Arsenal London). Dabei stützt sich Puma auf die hohe
Produktkompetenz und Markenbekanntheit, die sich im Laufe der über
55-jährigen Firmengeschichte herausgebildet hat. Sport, Lifestyle und
modisches Flair werden vor allem durch die italienische
Nationalmannschaft verkörpert. Ausdruck dieser Partnerschaft mit dem
Fussballverband Italiens ist die Tatsache, dass nicht nur das Trikot,
sondern auch eine eigene Modekollektion vom renommierten Designer Neil
Barrett entwickelt wurde.

Neben dem Bereich Fussball gehört Running zu Pumas Kernkategorien.
Durch gezieltes Merchandising, Werbung und innovative Produkte will
Puma seine Kunden begeistern und neue Wege im Running beschreiten. Im
internationalen Bereich wird die Zusammenarbeit mit der jamaikanischen
Leichtathletikmannschaft fortgesetzt. Dadurch wird nicht nur das Image
als eine der weltweit führenden Runningmarken gestärkt, sondern auch
der Spass, die Lebensfreude und Begeisterung der Jamaikaner
transportiert. Das Unternehmen begleitet ausserdem ein
Entwicklungsprogramm für den sportlichen Nachwuchs, das die
jamaikanische Vorreiterrolle im Bereich Leichtathletik forcieren soll.
Mit Sportartikeln und finanziellen Mitteln wird nicht nur der Sport an
den Hochschulen, sondern auch das Nachwuchstraining sowie das
Junioren-Wettkampfprogramm unterstützt.

Sein Engagement hat Puma 2005 im Bereich Motorsport weiter ausgebaut
und mit den Rennställen Scuderia Ferrari, BMW Williams, Mild Seven
Renault, Sauber Petronas und Minardi nunmehr fünf Formel-1Teams in
seinem Portfolio. Nicht nur die neue Partnerschaft mit der Rallye
Weltmeisterschaft, sondern auch die Zusammenarbeit mit Porsche und das
Engagement bei den Deutschen Tourenwagenmeisterschaften runden das
Spektrum ab und sorgen für eine starke Präsenz in der Welt des
Motorsports. Durch diese Partnerschaften erhält das Unternehmen die
Möglichkeit, Fahrer und Teams mit Schuhen und Bekleidung auszustatten,
welche die typischen Bedürfnisse des Motorsports auf wie auch neben der
Rennstrecke reflektieren. Die ersten Puma-Rennschuhe sind bereits in
den 70er-Jahren von Fahrern und Teams getragen worden.

In dieser Phase setzt Puma die selektive Vertriebsstrategie konsequent
fort und überprüft laufend deren Umsetzung, um damit die Begehrtheit
der Marke zu stärken. Produkte werden zunächst über ausgewählte,
limitierte Vertriebswege – wie den Puma-Stores, eigentliche
Schaufenster der Marke – in den Markt eingeführt. Bei entsprechender
Akzeptanz von Seiten der Kunden und Verbraucher wird dann entschieden,
in welchem Umfang und in welcher Form diese Produkte vertrieben werden.

Durch die Verbindung der Markenpersönlichkeit mit dem hohen
Designanspruch hat Puma eine einzigartige Positionierung als begehrte
Sportlifestylemarke innerhalb der Sportartikelbranche erreicht. Sport
besitzt weiterhin eine zentrale Bedeutung, allerdings wird er heute
viel moderner definiert. Deshalb spielt das Design der Produkte und die
angepeilte Designführerschaft im Marktsegment Sportlifestyle eine
entscheidende Rolle.

Der Mix aus designorientierten, innovativen Produkten und dem
konsequenten Produktlebenszyklus-Management stärkt die Begehrtheit der
Marke. Das Produktmanagement arbeitet daher kontinuierlich mit dem
Vertrieb daran, neue Produkte und Styles zu entwickeln, die
Produktpalette zu verjüngen, bestehende Konzepte zu erweitern und deren
Distribution sicherzustellen.
 
Puma verdankt seinen Erfolg dem Einsatz seiner weltweit über 4000
Mitarbeiter. Ihre gemeinsamen Werte fördern die Unternehmenskultur,
stehen im Einklang mit der Markenpersönlichkeit und lassen sich mit
vier Begriffen zusammenfassen: Faszination, Offenheit, Selbstvertrauen
und unternehmerisches Handeln.

Unternehmensexpansion (2006–2010)
Die Phase des Unternehmenswachstums geht in der Regel mit erhöhten
Investitionen einher, um neue Märkte und Umsatzpotenziale zu
erschliessen. Ziele in der Expansionsphase können  die Steigerung
des Umsatzes, die Erhöhung des Marktanteils oder mögliche Akquisitionen
sein. Damit ist meist auch eine Zunahme der Mitarbeiterzahl verbunden.

In der vierten Phase seiner strategischen Unternehmensentwicklung, also
in der Unternehmensexpansion, verfolgt Puma das langfristige Ziel, zur
begehrtesten Sportlifestylefirma zu werden. Im Vordergrund steht dabei
die Stärkung und Weiterentwicklung  als führende «Multi
category»-Sportlifestylemarke. Um dieses Ziel zu erreichen, orientiert
sich Puma konsequent an einer Reihe von Eckpfeilern – die
Markenbegehrtheit aber immer an erster Stelle. Weitere Eckpfeiler sind
Nachhaltigkeit, Produktlebenszyklus-Management, Unternehmenswerte,
Organisationsstruktur und Wertschöpfung. Dabei will sich die Firma auf
drei Kernbereiche konzentrieren: Expansion der Produktkategorien,
regionale Expansion sowie eine Expansion über Nicht-Puma-Marken.

Die Expansion der Produktkategorien bezieht sich sowohl auf das
Wachstum innerhalb des bestehenden Geschäfts als auch auf den Einstieg
in neue Produktkategorien, wie Golf und Motorradsport. Das Unternehmen
wird die Expansion der Produktkategorien auf mehreren Ebenen forcieren,
indem neue, starke Akzente im Bereich Sportlifestyle – von Sport bis
hin zur Mode – gesetzt werden und Puma so für die Verbraucher noch
relevanter wird.

Neben der Erweiterung des Produkt-Portfolios in bestehenden und neuen
Kategorien wird das Unternehmen die regionale Expansion in Ländern, die
bereits von Tochtergesellschaften betreut werden, beschleunigen, sowie
durch selektive Joint Ventures und Rücknahmen von Lizenzen im
Kerngeschäft. Zunächst sind Joint Ventures mit mehrheitlicher
Beteiligung mit derzeitigen Lizenznehmern in Japan, China/Hongkong und
Taiwan sowie durch 100%ige Tochtergesellschaften in Indien und Dubai
für die Region Mittlerer Osten geplant, die dann ab 2006 das operative
Geschäft in den jeweiligen Ländern übernehmen. In dieser Phase erwägt
das Unternehmen erstmals auch selektiv durch andere Marken zu
expandieren. Dafür soll auch die Markenbegehrtheit der bereits
erworbenen Zweitmarke Tretorn gezielt erhöht werden. Am Ende der Phase
IV könnten Zweitmarken bis zu zehn Prozent des gesamten Geschäfts
ausmachen. Nach Einschätzung des Managements liegt das langfristige
Unternehmenspotenzial bei 3,5 Milliarden Euro, wobei im Verlauf der
Phase IV ein grosser Teil davon ausgeschöpft werden soll.

Durch die Phase IV soll Puma dauerhaft als eine der drei Top-Marken im
Sportartikelmarkt etabliert werden und langfristig das begehrteste
Sportlifestyle-Unternehmen werden. Die Phase IV startet im Jahr der
Fussball-WM und sieht deutliche Investitionen in die Bereiche
Marketing, Vertrieb (inklusive eigenes Retailgeschäft) sowie in die
Bereiche Produktentwicklung und Design vor.

Bearbeitung: Luca Aloisi

Fussball-WM als Markenbegehrtheits-Tool
Für Puma ist die WM 06 Heimspiel und Steilvorlage für die
Markenkommunikation zugleich. Das Ziel: Die Position als eine der drei
führenden Fussballmarken weltweit zu stärken und auszubauen. Dazu
weitet Puma die Markenpräsenz durch die WM-Teilnahme von zwölf Teams
und zahlreichen Einzelspielern, durch kreative Konzepte sowie neue
Technologien und innovative Designs aus. Basis dafür ist eine
aufeinander abgestimmte interne und externe Kommunikation. Einen ersten
Vorgeschmack in Sachen Kreativität bot Puma mit den Einteilern für
Kameruns Nationalelf beim Afrika-Cup 04, dessen Einsatz die Fifa noch
während des Turniers verhindern wollte. Mit einer stark beachteten
Kampagne hat Puma daraufhin den afrikanischen Fussball unterstützt und
der Fifa auch abseits des Spielfelds die Krallen gezeigt.

Die weltweite Fussballkampagne wurde 2005 im Rahmen einer
internationalen Fussballkonferenz in Berlin gestartet, wo
Fussball-Legende Pelé als neuer Puma-WM-Botschafter vorgestellt wurde.
In weiteren WM-Aktivitäten setzte und setzt Puma nicht nur auf Sport,
sondern auch auf einen entsprechenden Lifestyle. (la)

Radio Eine deutsche Firma bietet Schweizer Radios neu Dialekt-Newsbeiträge an.
Seit Mitte Juni können Schweizer
Privatradios vom Münchner Unternehmen RadioDienst
Korrespondentenberichte aus aller Welt, O-Töne oder Kollegengespräche
für die eigenen Sendungen beziehen nach dem Pay-on-Demand-System.
«Teile dieses Dienstes – konkret zwei unserer Nachrichten zur
Fussball-WM – bieten wir versuchsweise auch auf Schweizerdeutsch an»,
sagt Johannes Boos, Marktmanager Schweiz. In den ersten drei Wochen
stellte er fest, dass O-Töne zur WM bei Schweizer Sendern durchaus auf
Interesse stossen. Die fixfertigen Beiträge auf Schweizerdeutsch waren
dagegen weniger gefragt. In der zweiten Juli-Hälfte wird Boos Feedbacks
und Wünsche einholen, um möglicherweise den Schweizerdeutsch-Service
auszubauen.

Was RadioDienst für die Schweiz aufziehen will, gibt es und gab es
andernorts schon. Die SDA beispielsweise musste ihre Swiss Radio News
2002 mangels Rentabilität einstellen. Die DPA hingegen fand offenbar
für ihren Radioservice auch Schweizer Kunden. Der Verband Schweizer
Privatradios (VSP) ist ebenfalls aktiv, er verfügt über eine
Austausch-Datenbank. «Wir sind gut organisiert, doch das Potenzial ist
noch längst nicht ausgeschöpft. Deshalb haben wir eben erst den Ausbau
dieser Zusammenarbeit ins Auge gefasst», sagt VSP-Präsident Jürg
Bachmann. Er glaubt denn auch, dass RadioDienst in der Schweiz nur
schwer Fuss fassen kann.

In die Quere kommt der deutschen Firma auch eine Namenkollision: Denn
unter www.radiodienst.ch ist in der Schweiz bereits das
«Bundeshaus-Radio» des Journalisten Andreas Käsermann zu finden. Es
beliefert täglich 15 Radios mit Bundeshaus-Nachrichten.

Der Münchner RadioDienst nennt sich «die führende
Full-Service-Audio-Agentur in Deutschland» und liefert Audio-Content an
rund 150 Stationen, Telefondienste und Webseiten.   

Markus Knöpfli

Kreativitätshilfen «Final Fantasy» hiess
der erste Kinospielfilm, der voll auf virtuelle Schauspieler setzte.
«Final Fantasy CD» nennt sich nun ein neues Computerprogramm, das als
erstes seiner Art voll auf virtuelle Kreativität setzt. Die Bedienung
ist einfach. Das Resultat sichtbar beflügelt. Man muss mit «Final
Fantasy CD» nämlich nur noch die Stichworte eines Briefings ins System
tippen – und schon spuckt der Bildschirm eine goldreife Kampagne aus.
Beispiel: Man tippt «Audi» ein, ergänzt das Sachwort mit «haften
bleiben», «erstaunlicher Grip» sowie «hoch entwickelt» – und schon
zeigt der Computer ein Sujet mit der perfekten visuellen Umsetzung
(siehe Abbildung). Tippt man auch noch den Claim «Bleibt länger im
Gedächtnis» ein, blendet das Programm zusätzlich ein nachdenklich
wirkendes Gesicht über die Anzeige (in der Abbildung nur schwach, aber
damit psychologisch doppelt wirkungsvoll zu sehen). Ob die rechts oben
prangende Headline «Vorsprung durch Technik» jedes Mal automatisch
generiert wird, kann hier nicht beurteilt werden.

Andreas Panzeri

Radio Giuseppe Scaglione, Chef von Radio
105, listet in einem offenen Brief vier Gründe auf, weshalb er den
Messdaten aus der Radiocontroluhr nicht traut.«Wird bei Radiocontrol geschummelt?» Mit dieser Frage beginnt ein offener Brief von Giuseppe Scagli-one, den der Geschäftsführer des Jugendsenders Radio 105 jüngst an Werbe- und Mediaagenturen versandt hat. Die Frage ist nicht allein rhetorisch gemeint. Zwar bezichtigt Scaglione niemanden der Schummelei, doch er kommt zum Schluss, dass die RC-Daten «für den Werbemarkt unbrauchbar sind».Scagliones Skepsis gegenüber RC ist nicht neu: Schon länger benützt er für sein Sendermarketing lieber die durch Umfrage erhobenen Reichweitendaten aus der MA Strategy der Wemf, anders als in der Branche üblich, die weitgehend auf die gemessenen RC-Reichweiten des SRG-Forschungsdienstes abstellt. In seinem Brief erklärt Scaglione ausführlich, worauf sein Misstrauen gegen RC basiert. Der umtriebige Chef von Radio 105 argumentiert selbstredend für das eigene Haus, doch wirft er einige grundsätzliche Fragen zum RC-System auf, die von breiterem Interesse sind.Im Wesentlichen bemängelt Scaglione, dass RC den Radiokonsum ab Internet nicht misst. Zweitens stellte er fest, dass RC für seine Radiostation während eines einstündigen Sendeausfalls bessere Werte auswies als bei normalem Sendebetrieb. Weiter kritisiert er, dass RC systemimmanent die Nutzung durch jugendliche Repräsentanten bestimmter Lifestyles nur ungenügend abzubilden vermag. Und viertens hat er Hinweise, dass die RC-Stichprobe zu klein sein könnte.Dass RC den Radiokonsum ab Internet, so genanntes Streaming, nicht misst, ist bekannt. Das System vermag die gehörten Radioprogramme nur dann richtig zuzuordnen (siehe Kasten), wenn die zeitliche Differenz zwischen Ausstrahlung und Empfang maximal drei Sekunden beträgt. Da aber selbst der Livestream-Empfang – technisch bedingt – meist stärker verzögert wird, fällt er bei RC unter den Tisch. Bei vielen Privatradios mag diese Nutzung noch marginal sein, für den Kabelsender 105 aber, der stark auf die Zusatzverbreitung via Internet setzt, könnte diese Nutzung schon heute eine gewisse Relevanz haben. Für Scaglione scheinen die Hinweise klar: Gemäss RC hat Radio 105 letztes Jahr 40 Prozent seiner Hörerinnen und Hörer verloren. In derselben Zeit aber nahmen die Livestream-Downloads auf www. 105.ch um 338 Prozent auf über eine halbe Million Zugriffe pro Monat (Unique Clients) zu. Möglich also, dass 105 gar keine Hörer verloren hat, wie dies RC suggeriert, sondern dass diese heute den Sender statt über Kabel neu über Internet – und deshalb verzögert – hören. Eine zweite Beobachtung könnte dies bestätigen: Gemäss MA Strategy 2005 ist Radio 105 bei den 15- bis 24-Jährigen, der Kernzielgruppe des Senders, punkto Reichweite (engerer Nutzerkreis) auf Platz 4 aller Privatsender. RC setzt den Sender dagegen auf Platz 14. Zwar weiss auch Scaglione: Zwei völlig unterschiedliche Studien kommen zu verschiedenen Resultaten. Ihn erstaunt aber, dass nur sein Radio bei der RC-Rangliste um 10 Ränge schlechter abschneidet als bei der Wemf-Rangliste, während die Rangierungen der anderen Sender annähernd übereinstimmen. «Den Ausreisser von 105 konnte mir bisher niemand erklären», sagt Scaglione. Er macht sich seine eigenen Gedanken: Bei der MA Strategy wird die generelle Nutzung der Sender erfragt, die Antworten dürften also auch das Streaming beinhalten. «Vermutlich bildet die Wemf-Studie also auch jenen Teil der Nutzung ab, den RC technisch gar nicht messen kann. Somit kommt sie der Realität näher», meint Scaglione.Scagliones zweiter Kritikpunkt geht auf einen Sendeunterbruch am 3. Februar 2004 zurück. Damals fiel zwischen 14 und 15 Uhr das Signal von Radio 105 wegen technischer Arbeiten völlig aus. Auf der Frequenz war nur ein Rauschen zu hören. Dennoch wies RC für 105 in dieser Zeit eine Stundenreichweite von 16100 Hörerinnen und Hörern aus. In den Stunden davor und danach mass RC bei normalem Sendebetrieb von Radio 105 dagegen null Hörerinnen und Hörer. Von der Publica Data habe er dafür keine zufrieden stellende Erklärung erhalten, sagt der 105-Chef. «Wenn ein Sender während eines Sendeausfalls 16 000 Hörer hat, verliert RC jede Legitimation im Markt.»Als dritten Punkt bemängelt Scaglione, dass Radiocontrol Jugendliche, die für einen bestimmten Lifestyle stehen (zum Beispiel Hiphopper), in der Bevölkerung nicht oder nur einseitig berücksichtigt. Seine These: Ein Hiphop-Fan würde nie eine RC-Uhr tragen, da er diese völlig uncool fände. Da die RC-Rekrutierung der Uhrenträger zudem ausschliesslich per Festnetztelefon erfolgt, junge Leute aber oft nur ein Handy besässen, seien die jungen RC-Panelisten wohl eher konservativ. «Dieser Umstand ist vor allem bei jungen Sendern problematisch», meint Scaglione, der damit die Repräsentativität des RC-Panels in Frage stellt.In dieselbe Richtung zielt ein weiteres Argument, das wiederum auf einem konkreten Vorfall basiert: In den Wochen 8 bis 10 dieses Jahres wies RC für Radio 105 in der Zielgruppe der 35- bis 44-Jährigen rund fünf Minuten Hördauer pro Tag aus. In den Wochen 11 und 12 dagegen betrug die Hördauer 307 beziehungsweise 278 Minuten. Danach fiel sie wieder ab. Warum? Scaglione selbst ist der Verursacher: «Ich kam zufällig über einen 41-jährigen RC-Panelisten in den Besitz einer RC-Uhr, die ich dann während sieben Tagen stundenlang Radio 105 ‹hören› liess», erzählt er. Klar, stieg die Hördauer in dieser Zielgruppe an. Was Scaglione dennoch verwundert: Sein Sender hatte nicht nur zur fraglichen Zeit, sondern im gesamten Monat März eine branchenweite Rekordhördauer von 160 Minuten in der erwähnten Zielgruppe – offensichtlich hervorgerufen durch eine einzige Uhr. Radio 24, sonst Branchenleader, kam dagegen «nur» auf 49 Minuten. «Dass eine Uhr selbst bei einem sprachregional verbreiteten Sender wie Radio 105 derart viel Gewicht erhält, zeigt doch, dass die RC-Stichproben insbesondere für Spartensender zu klein und das RC-Panel somit nicht repräsentativ ist», kommentiert Scaglione. Und er fügt hinzu: «Dieses Problem muss RC dringend lösen, denn mit dem digitalen Radio wird es auch mehr Spartensender geben.»Die Werbewoche bat auch den SRG-Forschungsdienst um Aufklärung der einzelnen Kritikpunkte von 105-Chef Giuseppe Scaglione. SRG-Forschungsdienstleiter Manuel Dähler sah sich aus terminlichen Gründen ausser Stande, bis Redaktionsschluss alle Angaben für eine fundierte Antwort zu überprüfen. Eine entsprechende Stellungnahme soll zu einem späteren Zeitpunkt folgen, stellte Dähler in Aussicht.
 
 
>> Zur Stellungnahme: hier klicken.
 

Fidel S. Stöhlker übernimmt zusammen mit
seinem Bruder Raoul die väterliche PR-Agentur, hat aber vorher noch ein
eigenes Unternehmen für Webfilme gegründet.Unter dem Namen Jäggi.Stöhlker.Weibel
haben der Radiomann Marc Jäggi, der PR-Filius Fidel S. Stöhlker und der
Videoproduzent Philipp Weibel in Zürich eine Agentur für
Public-Relations-Filme gegründet. «Die Idee ist entstanden, weil ich
berufsbedingt viel mit PR für KMU zu tun habe», erklärt Fidel S.
Stöhlker. Solchen kleinen und mittleren Unternehmen bringt Werbung im
Fernsehen nichts. Der lokale Markt ist ihnen zu wenig wichtig. Die
nationalen Sender sind zu teuer. Also hat der PR-Mann eine Lösung
gesucht, wie er für seinen Informationsgehalt trotzdem neue Kanäle
findet.

Auf der Website des filmischen Start-ups findet sich als  typische
Referenz für solche Clips das grösste Malergeschäft im Kanton Zürich.
Schlagenhauf in Meilen hat 300 Mitarbeiter und ist sehr gut im Markt
positioniert. Man leidet aber an einer Hemmschwelle für Privatkunden.
Diese denken, der Leader im Pinseln sei für sie zu gross und damit zu
teuer. Dieses Problem hat Jäggi.Stöhlker.Weibel nun in einem PR-Film
thematisiert. «Mit Inhalten wie früher die Unternehmensporträts, aber
jetzt mit mehr redaktionellem Inhalt.»

Das Malergeschäft kann die filmische Reportage auf die eigene Website
stellen oder auch als Link weiter- senden. Solche Clips sind ideal bis
drei Minuten lang. Angeboten wird mit Fixpreisen das ganze Paket
inklusive Vorbesprechung, Drehbuch, Produktion, Postproduktion und
schliesslich DVD oder Link auf die Website.

Die Internetfilme bilden für alle drei Partner «eine zusätzliche
Aktivität, die uns auch Spass macht», meint Fidel S. Stöhlker. Er will
diese eigene Firma unabhängig von seinem weiteren Engagement in der
PR-Agentur des Vaters sehen. Fidel schreibt vor allem die Drehbücher.
Bei diesen hilft ihm Marc Jäggi. Der – nach wie vor beliebte –
Moderationsleiter bei Radio 24 agiert mit seiner prominenten Berner
Stimme natürlich ebenfalls als Sprecher. Untergebracht ist die Firma im
Studio von Philipp Weibel, wo auch eine komplette technische
Infrastruktur zur Verfügung steht. Weibel leitete schon während seiner
Ausbildung eine Internetfirma mit zehn Mitarbeitenden, bevor er sich
als Videoproduzent für Ausbildungsfilme selbstständig machte.

Fidel Stöhlker begann mit einer kaufmännischen Ausbildung im Bereich
Computer und wollte dann in die Reisebranche wechseln. Acht Jahre
wirkte er hier für Sales und Marketing. In dieser Zeit sammelte er
Erfahrungen in aller Welt, auch als Leiter vieler Studienreisen und
machte noch den Marketingplaner.

«Nein, um Himmels willen», wehrte er aber ab, als ihn Vater Klaus in
seine boomende PR-Agentur holen wollte. Der Sohn war stolz, dass er es
auf eigene Faust schaffen konnte. So musste zuerst sein vier Jahre
jüngerer Bruder Raoul «dran glauben», der von Bilanz bis Blick erste
journalistische Erfahrungen gesammelt hatte. Als es Fidel bei einer
Unternehmensberatung aber nicht mehr weiter gefiel, «hat der Vater noch
einmal Druck gemacht».

Aus «reiner Neugier» sagte der Sohn schliesslich zu – und merkte bald:
«Wir ticken beide ähnlich und haben eine ähnliche Energie.» Nur in
Sachen Liebe zu öffentlichen Auftritten will der Filius keine
Ähnlichkeiten aufkommen lassen: «Sonst werde ich eine Kopie, und das
weiss ich zu verhindern. Wir haben etwas zu sagen, aber wir sagen es
nicht jedem.» 

Im Oktober 1999 sollte Fidel für zwei Jahre nach Berlin, um dort im
1990 gegründeten Auslandbüro die Mechanismen des deutschen Marktes
kennen zu lernen. Kurz darauf übernahm er das florierende Büro und
verankerte es im aufblühenden Berliner Markt. So wurden es schliesslich
dreieinhalb Jahre in der neuen deutschen Hauptstadt. Grosse Mandate gab
es für die Logistik- und die Private-Equity-Branche, für Privatbanken
und KMU. Auch die CDU-Wahlen und deutsche Informationsaufgaben für die
Putin-Regierung machten Berlin für Fidel Stöhlker attraktiv.

Fidel Stöhlker sieht es als grossen Vorteil, dass er von seinem Vater
bereits in jungen Jahren viel lernen konnte. «Wir wurden streng erzogen
und eisern dazugesetzt, wenn illustre Kunden zum Nachtessen eingeladen
waren.» Als Teenager hätten ihn diese Gespräche oft tödlich
gelangweilt. Heute weiss Fidel: Hier hat er viel Wichtiges mitbekommen
und «gelernt, wie diese Mechanismen der PR-Beratung funktionieren». So
war es eher eine Formsache, dass er später in Berlin nebenbei noch PR
studierte. «Mein Vater ist ein intensiver Trainer und hat mir viel
beigebracht. Er ist der beste Lehrmeister.»

Die Berliner Luft: Auch Fidel hat während seiner Zeit dort die Liebe
erwischt. Mit Maria ist er 2004 nach Zürich zurückgekehrt. Der Wegzug
aus der Metropole fiel ihm nicht leicht. Aber die Schweiz hat auch ihre
Vorzüge. «Deutschland ist viel aggressiver in der Medienarbeit, man
geht in der politischen Kommunikation richtig auf die Leute los. Dafür
ist man in Deutschland auch offener und spontaner.»

Aktuell wird das Büro von Bruder Raoul geführt – nach einer völlig
schnellen und unkomplizierten Übergabe. Ab 1. September wollen aber
beide in Zürich arbeiten. Gemeinsam werden sie offiziell die
Geschäftsführung mit inzwischen 15 Leuten übernehmen. Raoul wird
persönliche Mandate wahrnehmen und mittelfristig die langjährige
Verwaltungschefin der Agentur, Eva Lehner, unterstützen. Fidel freut
sich auf das Leben an der Beratungsfront. Der Vater konzentriert sich
auf Keymandate.

Die Schweizer PR-Agenturen stehen in einem harten Wettbewerb mit
englischen und amerikanischen Beratern. «Ich will mithelfen, dass wir
Schweizer konkurrenzfähig bleiben», sagt Fidel Stöhlker. «Wir sind
heute von Moskau bis Madrid aktiv und können effizient dazu beitragen,
dass Schweizer Führungskräfte dort verstanden
werden.»   

Andreas Panzeri

Print Die neueste Ausgabe der
Stadtmagazine 7Sky und Forecast liest sich wie eine echte
Werbepostille. In nahezu jedem Artikel taucht ein schwarz-gelber
Frage-Panel der Gelben Seiten auf und kompromittiert auf witzige Art
den redaktionellen Inhalt. Auffällige und unterhaltende Werbung fürs
beliebteste Branchenverzeichnis der Schweiz sei das, so die
verantwortliche Werbeagentur Publicis. Sie hat die Panels so getextet
und platziert, dass sie den Beiträgen eine ironische Note geben. CD
Jean Etienne Aebi und Ralf Kostgeld beurteilen die Kombination aus
ihrer Warte und freuen sich über 30 zusätzliche gelungene
Anzeigeseiten.

Die Haushalte in der Schweiz haben im vergangenen Jahr durchschnittlich 3140 Franken für Medien (Inhalt, Zugang sowie Träger) ausgegeben – das entspricht einem Total von 10,3 Milliarden Franken. Somit wurden 3,1 Prozent mehr als im Vorjahr investiert. Am meisten Geld – nämlich 75 Prozent des Medienbudgets – fliesst in den Bereich Computer, Telekommunikation und Fernsehen. Dieser Bereich verzeichnet auch das grösste Wachstum von rund 10 Prozent.
Das Medienbudget teilt sich wie folgt auf:
Computer und Telekommunikation (31,3 Prozent) Fernsehen (22,7 Prozent)
Presse (17,7 Prozent) Unterhaltungselektronik (14,2 Prozent) Bücher (7,2 Prozent) Radio (4,7 Prozent) Kino (2,2 Prozent)
Die Schweiz sei jedoch immer noch ein Printland: 2005 wurden in der Schweiz gut 1,8 Milliarden Franken für 2654 Pressetitel ausgegeben, heisst es in der Mitteilung des Verbands. Hanspeter Lebrument, Präsident Verband Schweizer Presse, stellt fest: „Print kann in einem hart umkämpften Umfeld eine starke Stellung halten.“
Zeitungen und Zeitschriften sind heute nicht mehr nur auf Papier erhältlich. Sie können als ePapers in Online-Versionen genutzt werden. In der Auflagenstatistik werden bereits 2401 ePapers ausgewiesen. Die Südostschweiz ist der Leader in diesem Bereich mit 606 Online-Abonnenten. Am liebsten holen sich die Schweizerinnen und Schweizer ihren Lesestoff aus dem Briefkasten. 62% der Printausgaben von total 1,8 Mia. Franken fliessen in Abonnemente, am Kiosk werden weitere 17% für inländische Titel ausgegeben, 21% für ausländische Publikationen.

Hinweis: Die am Mittwoch veröffentlichte Studie „medienbudget.ch“ des Verbands Schweizer Presse wird in der aktuellen Werbewoche Nr. 26 noch detaillierter vorgestellt.