Publigroupe-CEO Hans-Peter Rohner spricht im Interview mit der Werbewoche über die neue Strategie und die Baustellen seines Hauses, über die Situation in Basel und über die Probleme in der Kino-Vermarktung. Werbewoche: Herr Rohner, Sie sagten, der letztjährige Umbau von Publigroupe sei der grösste in der Geschichte des Unternehmens gewesen. Wo steht Publigroupe jetzt und welches sind die nächsten Schritte? Hans-Peter Rohner: Die neue Grobstruktur steht. 2008 wird nun insbesondere für Media Sales, das heisst die «neue Publicitas» ein sehr intensives Jahr. In Zürich werden demnächst über 500 Personen aus sechs verschiedenen Standorten an die neue Zentrale im Baslerpark zügeln. Dort wird dann die neue Publicitas sichtbar: Radio-, TV-, Internet-, und Printvermakter – alle unter einem Dach und in Grossraumbüros. Ein wirklich umfassender Neubeginn. Dasselbe setzen wir an jedem der weltweit über 150 Standorten um. Bei Search & Find (S&F) steht die Umsetzung der Portalstrategie im Vordergrund – also die Migration der Plattformen Directories.ch, Gelbeseiten.ch, Weisseseiten.ch und Local.ch auf eine grosse, trafficstarke Plattform Local.ch. Ein Riesenprojekt, das wir zusammen mit Swisscom Directories machen. Im Bereich Costum Publishing geht es um das Zusammenwachsen der Firmen Denon und Emphasis und um das Vorbereiten von Expansionsprojekten in Europa und Asien. Und im vierten Geschäftsfeld Digital and Marketing Services liegt der Fokus auf Synergien zwischen Zanox und den meisten Publicitas- und S&F-Gesellschaften sowie auf der Weiterentwicklung von Namics. Zudem prüfen wir hier einige weitere Akquisitionen.
Welchen Schluss ziehen Sie aufgrund der Proforma-Jahresrechnung 2007 gemäss neuer Struktur? Es wird deutlich, dass der steigende Onlineumsatz den leichten Rückgang bei Print kompensiert. Wichtig für uns ist, dass die Rentabilität bei S&F auf hohem Niveau gehalten werden kann. Wenn wir das schaffen, ist dies in Anbetracht der massiv verschärften Konkurrenz ein Erfolg, während wir bei Media Sales schon in diesem Jahr ein markantes Ertragswachstum realisieren werden. Denn wenn wir dort mit über 2 Milliarden Umsatz nur gut 13 Millionen EBIT realisieren würden, wäre dies keinesfalls akzeptabel.
Wie wollen Sie bei Media Sales zusätzlichen Gewinn realisieren? Zunächst intern dank der neuen, effizienteren Strukturen, dann wollen wir auch mehr verkaufen und schliesslich soll das Lohnsystem noch leistungsorientierter werden. Kurz: Gute Zeiten für gute Performer, schlechte Zeiten für schlechte Performer.
Werden alle Mitarbeiter weltweit mit der neuen Struktur auch neue Arbeitsverträge erhalten? Nein, aber sicher alle Verkaufsmitarbeiter mit Kundenkontakt. Pro Sektor wird an neuen Lohnmodellen gearbeitet, die zwar nicht auf einen Schlag umgesetzt werden, aber ganz klar überall ein Thema sind.
Wo erwarten Sie das Ertragswachstum, eher im Ausland oder mehr in der Schweiz? Mit Unterschieden weltweit, also auch in der Schweiz. Letztes Jahr mussten wir in den USA eine Totalsanierung vornehmen und gehen jetzt mit einem Neustart an den Markt. Dort erwarte ich keine Wunder, aber wieder schwarze Zahlen. In der Schweiz schreiben wir überall schwarz ausser bei der Cinecom. Hier erwarten wir dank der effizienteren Backoffice-Strukturen einen Ertragssprung nach vorne. Und im Ausland, wo wir in Indien und China grosse Investitionen tätigten, beginnen wir nun quasi das Jahr 1 nach der Konsolidierung.
Publigroupe generierte 2007 rund 20 Prozent ihres Umsatzes im Ausland. Wie gross wird dieser Anteil in diesem Jahr ausfallen und wie gross wird er in fünf Jahren sein? 2007 trug die Schweiz 82 Prozent zum Gesamtumsatz bei, das Ausland 18 Prozent. 2008 werden wir im Ausland nahezu 30 Prozent erreichen – was ein gewaltiger Sprung ist, weil wir in der Schweiz nicht kleiner werden. Etwa die Hälfte des Auslandzuwachses ist allein der Tatsache zuzuschreiben, dass unser Zanox-Anteil nun voll konsolidiert werden kann. In fünf Jahren erhoffe ich mir gegen 40 Prozent Umsatz im Ausland, wobei wir gleichzeitig von einem leichtwachsenden Schweizer Markt ausgehen.
Der Umsatz im Schweizer Anzeigengeschäft (PubliPresse) konnte 2007 vor allem dank Stellenanzeigen 1,1 Prozent zulegen. Wie wappnen Sie sich auf schlechtere konjunkturelle Zeiten? Mit einem Plan B (lacht). Nun, unsere Situation spiegelt sich bei der ganzen Schweizer Tagespresse wider: Das Resultat ist insgesamt erfreulich ausgefallen, aber primär dank Stelleninseraten. Im Moment zeigt der Trend zwar weiter nach oben, doch es ist offen, ob die momentane Krise im Finanzmarkt auf diesen beschränkt bleibt. Wenn nicht, könnte dies von den USA auf Europa überschwappen und auch den Arbeitsmarkt tangieren. Die einzige mögliche konzeptionelle Antwort darauf ist eine höhere Flexibilisierung der Kostenstruktur im Unternehmen, das heisst Reduktion der Fixkosten und mehr variable Kosten, damit man nicht schon nach den ersten Anzeichen für einen Wetterwechsel allzu drastische Massnahmen einleiten muss. Aber es ist klar: Wenn ein wirklich markanter Einbruch bei den Stelleninseraten kommen würde, ginge es nicht ohne Kostenreduktion.
Was heisst das – Leute entlassen? Das heisst sicher Einstellungsstopp. In unserem Unternehmen haben wir viele junge Mitarbeiter und demzufolge eine Fluktuationsquote von 12 bis 15 Prozent pro Jahr. Insofern führt allein schon ein Einstellungsstopp zu einer Kostenreduktion. Aber das kann je nach Stärke des Einbruchs zu wenig sein. Und dann käme halt doch Plan B zum Zug.
In der Schweiz kam es im letzten Jahr zu grossen Umwälzungen: Tamedia schluckte Espace Media, Axel Springer erstarkte, die SRG griff massiv in die Privatradiovermarktung ein und Ringier wurde dank Media Swiss im Rubrikengeschäft zu einem gewichtigen Konkurrenten der P. Wo sieht sich Publigroupe in dieser neuen Konstellation? In derselben Woche, in der Tamedia die Akquisition der Espace Media bekanntgab, teilten wir zusammen mit Axel Springer unsere Beteiligung an Zanox mit – die grösste Akquisition in unserer Firmengeschichte. Dass dies zeitlich zusammen fiel, war zwar Zufall, aber hat durchaus eine tieferliegende symbolische Bedeutung. Nämlich die: Ob im Bereich Directories oder im Bereich Vermarktung – für uns wird der printorentierte Teil unserer Tätigkeit zwar noch lange eine wichtige Rolle spielen, aber das substantielle Wachstum sehen wir ganz klar ausserhalb der Schweiz und zu einem bedeutenden Teil im Nonprintbereich.
Was bedeutet es für Publigroupe, dass Ringier via Swiss Media ebenfalls ins Drittkundengeschäft eingestiegen ist? Das ist eine interessante Entwicklung, die man nicht unbedingt erwarten konnte. Aber ich finde das grundsätzlich gut. Dadurch wird sich der Markt in diesem Bereich sicherlich dynamisieren. Hier darf man ja auch Google und andere nicht ausser Acht lassen. So gesehen finde ich es positiv, wenn andere starke Schweizer Player in diesem Markt mitspielen.
Bei Cinecom verzeichneten Sie 2007 einen starken Einbruch. Warum? Es spielten drei Faktoren mit. Zum einen hatten wir in der Schweiz ein schlechtes Kinojahr, ohne Blockbuster und mit rückläufigen Besucherzahlen. 2008 sieht es deutlich anders aus. Zum zweiten hatten wir Turbulenzen in der Führung der Cinecom, worauf Matthias Luchsinger und weitere Kadermitarbeiter unser Unternehmen verlassen haben – just im wichtigen 4. Quartal, in dem in der Vergangenheit rund 30 Prozent des gesamten Kinoumsatzes erwirtschaftet wurde. Letztes Jahr war dies nun aber nicht der Fall und verursachte einen Grossteil des Loches im Ertragsbereich. Das ist schlicht Missmanagement. Punkt. Der dritte Punkt: Cinecom war punkto Angeboten gegenüber den Werbekunden zu wenig innovativ. Der Digitalisierung, die wir vor zwei Jahren einführten, wurde bisher viel zu wenig Rechnung getragen. Dabei macht sie das Kino eigentlich zu einem sehr flexiblen Medium. Mit Beat Mühlemann, der innerhalb von Media Sales unter anderem für innovative Angebotsgestaltung verantwortlich ist, sollten wir hier neue Impulse erhalten. Er war ja jahrelang der grösste Werbeauftraggeber und bekannt für innovative Werbekonzepte. Eine seiner neuen Aufgaben ist es, beim Definieren von Angeboten die Sichtweise der Grossauftraggeber einfliessen zu lassen.
Sie sagten Missmanagement – heisst das, dass Herr Luchsinger nicht freiwillig ging? Das will ich nicht so interpretiert sehen. Schon als wir die Cinecom übernahmen, war klar, dass er nicht 20 Jahre dabei bleiben würde. Doch es ist aus dem Ergebnis 2007 auch unschwer zu erkennen, dass wir unsere gesetzten Zielen nicht erreichten. Die Diskussionen darüber führten dann dazu, dass Herr Luchsinger sich entschloss, zu gehen.
Auch bei der Radiovermarktung lief nicht alles rund: Nach dem Einstieg der Publisuisse in dieses Geschäft hat Publigroupe in diesem Bereich plötzlich eine Drei auf dem Rücken. Wir habe uns letztes Jahr effektiv voller Dynamik um die Vermarktung des Swiss Radio Pools bemüht und sind dann gegen die Publisuisse unterlegen. Dies hat sowohl bei uns als auch bei der IP Multimedia für Irritationen gesorgt. Dass sich die Privatradios der Schweiz der SRG-Tochter an die Brust werfen, hat uns erstaunt. In der Zwischenzeit ist aber eine gewisse Ernüchterung eingetreten. Denn es ist ja zu hören und auch aus den Statistiken herauszulesen, dass die ersten Gehversuche der Publisuisse im Radiobereich vom Markt nicht als inspirierend honoriert wurden. Und jetzt ist absehbar, dass durch die Konzessionsvergabe eine neue Konstellation geschaffen werden könnte. Jedenfalls können Sie davon ausgehen, dass die neue Publicitas im Radiogeschäft sicht- und hörbar in der ganzen Schweiz eine aktive Rolle spielen wird.
Nur lief Ihnen ausgerechnet bei Radiotele die halbe Crew und beinahe das ganze Knowhow davon. Wie soll es da weitergehen? Radiotele ist tatsächlich stark durchgeschüttelt worden. Der Nichterhalt des Mandates von Swiss Radio Pools war verständlicherweise eine Riesenentäuschung. Kommt dazu, dass Radiotele-Gründer Bruno Oetterli immer schon auf Special Deals verzichtete. Er geschäftete immer nach der Tarifkartei – ein Prinzip, das wir auch im Print vertreten. Doch diese Haltung hat Radiotele Marktanteile gekostet. Wir fühlen uns heute gut aufgestellt und voll motiviert, auch im Radiomarkt eine wichtige Rolle zu spielen.
Sie glauben, dass Sie dazu noch genügend Knowhow haben? Ja, auf jeden Fall, wobei für die neue Publicitas insgesamt die grosse Herausforderung darin besteht, das grosse vorhandene Spezialistenknowhow möglichst rasch weltweit auf alle Niederlassungen zu übertragen. Eine Aufgabe, der im laufenden Jahr grosse Pirorität zukommt.
Ein weiterer Unruheherd besteht bei der Basel Zeitung Medien (BZM): Sie waren bis vor einem halben Jahr selbst VR-Mitglied der BZM. Was ist dort los – man hat den Eindruck, es entgleiten Ihnen die Dinge. Als die Basellandschaftliche Zeitung entschloss, sich der MittellandZeitung anzuschliessen, gerieten wir bei der BZM in einen Interessenkonflikt. Wir boten deshalb Hand für eine vorzeitige Beendigung des BZM-Regievertrages und regelten unsere Zusammenarbeit ab 2008 in einem neuen Kooperationsvertrag. Nun macht es noch Mühe, die an sich einfachen neuen Abmachungen zum Funktionieren zu bringen. Ich möchte hier nicht noch zusätzliches Öl ins Feuer giessen. Aber im Moment sind die Spannungen auf persönlicher Eben leider noch sehr gross – nicht zwischen mir und Herrn Hagemann, sondern auf der Ebene der Mitarbeiter im Markt Basel.
Ist das wirklich so? Letztlich ist doch ein imageschädigender Machtkampf im Gang. Ist wirklich eine Lösung in Sicht? Wir arbeiten daran und sind als erste daran interessiert, den Konflikt auf eine sachliche Art zu lösen. Wir haben ja zum Beispiel in Bern mit der Espace Media ebenfalls während Jahrzehnten einen sehr intensiven Wettbewerb um jedes Inserat, dort aber immer in hohem gegenseitigem Respekt, ohne persönliche oder unsachliche Verunglimpfungen. Wir müssen versuchen, dies so schnell wie möglich auch in Basel hinzukriegen.
Was passiert mit der 37-Prozent-Beteiligung bei der BZM? Die steht jetzt nicht zur Diskussion, aber was mittelfristig geschieht, ist naturgemäss offen. Aber wir haben keinen Anlass, diesbezüglich in hektischen Aktivismus auszubrechen.
Das Beispiel Basel wird unter Verlegern immer wieder herangezogen dafür, dass die P zumindest in der Schweiz den Boden unter den Füssen verloren hat. Ist das so? Ist das Problem in Basel aus internationaler Sicht tatsächlich Peanuts? Nein, sicher nicht, Basel ist doch der zweitgrösste Werbe- und Kommunikationsmarkt der Schweiz. Aber das Problem bei der BZM ist ganz klar ein isoliertes Ereignis. Wir haben letztes Jahr mit verschiedenen Zeitungen neue Verträge abschliessen können. Daher ist Basel nicht der Beginn eines neuen Trends, sondern es geht um einen Interessenkonflikt, den es wieder irgendwo geben kann. Eine der Konsequenzen sowohl der Marktentwicklung wie auch unserer Strategie ist, dass wir es in Zukunft nicht mehr jedem werden recht machen können. Das gilt nicht nur im Printbereich, sondern generell: Der Kampf um den Werbekuchen verschärft sich. Wenn wir nun weiterhin versuchen würden, möglichst mit allen in Beziehung zu bleiben, wären wir überfordert oder würden unglaubwürdig. Deshalb gewinnen wir an Profil, wenn wir im Einzelfall halt eine Regieverbindung auflösen und uns ganz auf eine andere konzentrieren.
Interview: Markus Knöpfli
