Werbewoche: Cosa significa per lei la NZZ?
Veit Dengler: Per me la NZZ è sempre stata un faro nel panorama della stampa in lingua tedesca. Un giornale con un elevato standard giornalistico che sa come curare e classificare i contenuti nel miglior modo possibile e trasmetterli con un alto livello di competenza dei dossier.
 
Siete soddisfatti dell'attuale presenza online della NZZ?
In linea di massima sì, ma c'è ancora margine di miglioramento.
 
Dove vedete una necessità di miglioramento?
La struttura e il layout della pagina possono essere migliorati.
 
Che cosa ha ottenuto il paywall?
Il principio secondo cui il giornalismo di qualità deve essere pagato è corretto. Non possiamo vivere di sola pubblicità in un periodo in cui questa diminuisce costantemente. Ma il nostro paywall oggi è molto rigido e non ci permette di creare prodotti diversi per gruppi di clienti diversi. In questo senso possiamo imparare molto dall'industria dei beni di consumo, che differenzia fortemente le proprie offerte. Per la NZZ, ad esempio, posso immaginare abbonamenti speciali per chi è interessato solo a una parte del nostro giornale, ad esempio la cultura o l'economia. Magari un'offerta per gli studenti - più economica, ma non con tutti i contenuti. Oppure offerte premium che includono l'accesso a conferenze o altri servizi oltre al giornale stampato e digitale.
 
Chi sta sviluppando questi nuovi prodotti e quando vedremo i primi?
Dobbiamo innanzitutto creare le basi. In altre parole, un'infrastruttura informatica che ci permetta di creare e distribuire prodotti personalizzati. Oggi i clienti che ci ordinano un abbonamento digitale ricevono ancora una fattura cartacea. Abbiamo molto da recuperare. Per questo motivo non saremo in grado di lanciare nuovi prodotti prima del 2015. Fino ad allora, ci saranno al massimo uno o due progetti pilota.
 
In un'intervista rilasciata al quotidiano austriaco Die Presse lei ha dichiarato: "In realtà dobbiamo agire più come un'azienda tecnologica che come una classica casa editrice di giornali". Cosa intende dire esattamente, quanto è forte la volontà di questo cambiamento all'interno dell'azienda?
Era un po' tongue-in-cheek (ironico, con secondi fini, non del tutto serio), come si direbbe in inglese. Certo, siamo una media company, ma nell'era digitale la competenza tecnologica è un prerequisito essenziale per poter fare offerte differenziate e interessanti sulle piattaforme online o mobili. Le aziende del settore dei media non hanno questa caratteristica nei loro geni, perché per diventare un'azienda tecnologica dobbiamo anche cambiare il nostro comportamento. Diventare più agili, più veloci, più audaci. C'è molta disponibilità a questo cambiamento. A partire dal consiglio di amministrazione fino ai dipendenti. Tutti sanno che il nostro modello aziendale tradizionale non è più sostenibile e che dobbiamo cambiare molte cose che forse non abbiamo messo in discussione per decenni. Un esempio concreto: Abbiamo molti esperti di dossier qui in azienda. Le loro conoscenze specialistiche, unite alla capacità di esprimerle in modo giornalistico eccellente, sono uno dei nostri pilastri portanti. Per questo motivo, in futuro libereremo questi esperti di dossier dall'onere della produzione, in modo che possano fare ricerca e scrivere il più possibile. I team a valle si occuperanno poi dell'editing e della produzione specifica del canale.
 
Cosa cambia allora?
Nel vecchio mondo dell'editoria, vivevamo grazie agli abbonati al nostro giornale e ancor più agli inserzionisti. Offrivamo uno o due prodotti e guadagnavamo molto bene. Nel nuovo mondo, dobbiamo ampliare la nostra gamma di prodotti, avere tutti i tipi di modelli di pagamento ed essere in grado di offrire pubblicità crossmediale. Non possiamo ancora farlo. E questo è davvero difficile. La ristrutturazione sul piano commerciale è molto impegnativa. La ristrutturazione del giornalismo è fondamentale in termini di metodi di lavoro, presenza temporale e capacità di pensare in termini di diverse forme di offerta. Ma ciò che non deve cambiare in questo processo è il mantenimento della qualità dei contenuti.
 
È prevista una separazione organizzativa tra produzione di contenuti, redazione e produzione della redazione della NZZ. I produttori online - per dare loro un nome - dovranno lavorare a stretto contatto con i reparti marketing e vendite, oltre che con la redazione vera e propria, per trovare o sfruttare nuove opportunità pubblicitarie, ad esempio. Un potenziale infinito per il conflitto....
Non è così grande. Vendiamo pubblicità per la quale la nostra offerta giornalistica è il veicolo giusto. Ma non basiamo la nostra offerta giornalistica sulla pubblicità. Uno dei valori fondamentali del nostro marchio è l'indipendenza giornalistica. Si legge la NZZ perché si ha fiducia che non rappresenti solo determinati interessi e che non possa essere comprata. Questo deve essere lo stesso nel nuovo come nel vecchio mondo. Ecco perché ci sono chiari limiti alla commercializzazione. La pubblicità nativa, ad esempio. Questo è impensabile alla NZZ. Dove il marketing e le vendite guidano le redazioni è nel campo dell'autopromozione. Tra le nostre fila ci sono alcuni dei migliori giornalisti del mondo di lingua tedesca. Si tratta di marchi che emanano un alto grado di attrattiva. Se si limitano a fare ricerca e a scrivere articoli e non vanno a parlare del loro lavoro - o a twittarlo - lasciamo inutilizzato il potenziale di guadagno. Anche in questo caso, però, non c'è alcun potenziale conflitto tra giornalismo e business; sto parlando del caporedattore della NZZ Markus Spillmann.
 
Nella stessa intervista lei ha dichiarato: "Il fatto che in passato abbiamo avuto marchi forti e lettori fedeli non significa che li manterremo per sempre. Il problema è capire come devono essere concepiti i nuovi media". Sembra una buona idea, ma chi si occupa oggi di questo compito alla NZZ? Da dove vengono le idee? È il CR, i capi reparto, la redazione, i consulenti di gestione appena assunti o, alla fine, anche voi?
Il nostro reparto "Marketing e prodotti" ha il compito di analizzare i dati dei clienti e di trarne delle conclusioni, ad esempio per quanto riguarda la necessità di nuovi prodotti, il loro grado di accettazione e il potenziale di mercato. Poi dobbiamo decidere se possiamo e vogliamo offrire un prodotto del genere nell'ambito della nostra indipendenza giornalistica. Il giornalismo ha un ruolo decisivo in questo. Se poi diciamo sì, lo faremo, dobbiamo valutare insieme quando, come e con quali investimenti. E dobbiamo porci degli obiettivi commerciali fin dall'inizio. Se non altro per definire chiaramente quando tirare il freno d'emergenza se un prodotto non mantiene ciò che abbiamo promesso.
 
Chi ha il comando?
Entrambi devono farlo insieme. Abbiamo deliberatamente una doppia leadership per la divisione NZZ. Il giornalismo è molto importante per noi, il caporedattore siede nel nostro consiglio di amministrazione e continuerà ad esserlo. Forse sono stato socializzato in modo diverso, ma credo che dobbiamo imparare a lavorare di più come una squadra. Non si può gestire un'azienda oggi come si faceva 20 anni fa. Oggi deve essere come nel calcio. Non importa chi conquista la palla dall'avversario. L'importante è che tutti i membri della squadra sappiano quando condurre la palla e quando passarla in modo che qualcuno alla fine della staffetta faccia goal.
 
Sono d'accordo con lei, ma ci sono ancora delle differenze in una società di media. Si possono sviluppare idee che magari sono interessanti dal punto di vista commerciale, ma non portano nulla dal punto di vista giornalistico o sono addirittura dannose. Al contrario, ci possono essere idee molto interessanti dal punto di vista giornalistico, ma che costano molto e non portano nulla.
Prendo ad esempio Frame, il nuovo supplemento cinematografico della NZZ am Sonntag. L'idea è stata fortemente voluta da Felix Müller, il caporedattore della NZZ am Sonntag, e da Christian Jungen, il redattore di cinema, per i quali questa era una vera preoccupazione. Poi c'era il Festival del Cinema di Zurigo (ZFF), che si è offerto come partner perché aveva sempre desiderato una pubblicazione del genere. È così che è nata l'idea di Frame. Naturalmente ne abbiamo discusso nei nostri comitati di gestione. Abbiamo calcolato criticamente il progetto e considerato da cosa dipendeva il successo e quali erano i criteri di successo. Su questa base, abbiamo deciso di andare avanti. Senza l'iniziativa imprenditoriale di Felix Müller e Christian Jungen, non sarebbe mai successo. Ma ora la palla è nel nostro campo e ognuno conosce il proprio ruolo nel gioco. Questo è il mio modo di intendere il lavoro di squadra.
 
Torno a parlare della separazione organizzativa tra scrittura, redazione e produttori. Cosa ne pensa il team editoriale?
Non li chiamiamo produttori, ma si chiamano, un po' impropriamente, product manager giornalistici. Al momento li stiamo reclutando. La cosa importante è che saranno vice caporedattori. Dopo tutto, devono decidere quali contenuti devono essere perfezionati e come. Devono porsi la domanda: come progetto il mio canale in modo che soddisfi le esigenze della NZZ, ma anche la logica di questo canale. Si tratta di un ruolo estremamente importante, con molte responsabilità commerciali che vanno ben oltre il classico ruolo di produttore.
 
Proprio perché questa posizione è così importante, può portare a discussioni...
Questo è certamente il caso. I processi editoriali devono tornare a stabilizzarsi. Dobbiamo lavorare sodo su questo aspetto. Ma sono molto fiducioso. Nel team editoriale c'è un'ampia consapevolezza che i vari canali devono essere utilizzati con successo.
 
Perché l'intero settore dei media ha difficoltà a passare al digitale?
(ride) Non è solo il caso di questo settore. Mi riferisco solo a Kodak o Universal Music. I grandi marchi scompaiono in tutti i settori in cui la digitalizzazione colpisce. Stanno emergendo nuovi marchi. È drammatico, ma non si può cambiare. Chi non è disposto ad adattare in modo permanente il proprio modello di business alle mutevoli condizioni sociali o tecnologiche scomparirà. Quando faccio il giro delle case di San Gallo, Lucerna e qui, continuo a sentire la storia di come, solo dodici anni fa, hanno dovuto rifiutare la pubblicità perché le graffette della tipografia non reggevano più le pagine. Come ho detto, è successo solo dodici anni fa! Ma in questi dodici anni il mondo dei media è cambiato così tanto che il nostro vecchio modello di business - pubblicità sulla stampa e abbonati alla stampa - semplicemente non funziona più. Naturalmente capisco la reazione: "Dobbiamo proprio farlo? Dopo tutto, funzionava bene". Non è che un tempo le aziende dei media fossero molto più redditizie. Ma dovevano essere molto meno efficienti, perché i giornali avevano poca concorrenza in relazione alla loro clientela e quindi facevano vendite di conseguenza. A volte uso questa immagine: Veniamo da una terra molto fertile e ora abbiamo attraversato un fiume per passare all'altra sponda. I ponti per tornare indietro non ci sono più, sono bruciati. Ora dobbiamo creare una nuova terra fertile con quello che troviamo.
 
Ci sono due modi per farlo. Potete farlo nel modo in cui lo fanno alcuni dei vostri concorrenti. Potete diversificare in altri settori, diversificare il prodotto vero e proprio, riacquistando a caro prezzo ciò che avete perso, come il lavoro o altri portali. Oppure potete cercare di seguire una via di mezzo, come sta facendo la NZZ. Si espande in settori che hanno un legame con il prodotto NZZ (conferenze, dati economici, ecc.). In quali altri settori può espandersi una NZZ?
La NZZ è solo una parte del gruppo NZZ Media. L'altra parte è costituita dai media regionali e dai nostri servizi giornalistici. Una decisione fondamentale che abbiamo preso per il gruppo è che la nostra ragion d'essere è il giornalismo. La nostra ambizione è quella di sviluppare nuovi prodotti per aumentare la nostra base di clienti in questo settore. Faremo altre attività solo se hanno almeno un legame ragionevole con il giornalismo. Prendo ad esempio le conferenze. È naturale che la NZZ si adatti a questo tipo di attività. Ma può anche trattarsi di un'attività di annunci, ad esempio. Noi ne abbiamo, ma non li compriamo così costosi (ride). Può anche trattarsi di servizi nel settore della salute, della finanza personale, delle informazioni commerciali. Tutto questo fa per noi. Comprendiamo queste attività.
 
Ora state investendo dieci milioni. Dov'è l'enfasi?
Nel giornalismo. Nelle vendite, nel marketing e nei nuovi prodotti. Dobbiamo acquisire competenze che prima non ci servivano. Ad esempio, nell'analisi dei dati. Dobbiamo migliorare molto in questo campo. Dobbiamo capire cosa vogliono davvero i nostri clienti. E poi sviluppare e testare nuovi prodotti di conseguenza. Sono possibili anche acquisizioni di servizi legati all'editoria, se sono di nostro gradimento.

 
Alla conferenza dell'Epifania avete fatto scalpore annunciando la conquista dei mercati tedesco e austriaco. Dopotutto, la NZZ ha da anni un'edizione internazionale, importante ma con una tiratura relativamente modesta di circa 10.000 copie. Dove vede quindi delle opportunità effettive, a quali gruppi target bisogna rivolgersi?
Se ricordo bene, non ho detto che conquisteremo la Germania e l'Austria, ma che non lasceremo questi mercati ad altri senza combattere. C'è una certa differenza. Il nostro prodotto è un prodotto di nicchia per determinati gruppi di clienti. Ma quando si ha un mercato di 90 milioni di persone - Germania e Austria insieme - è un mercato molto attraente anche per un prodotto di nicchia. C'è la famosa frase: "Nessuno ha aspettato la NZZ". Ma questo è vero solo in parte. In primo luogo, la NZZ esiste già in questi mercati e storicamente vi svolge un ruolo relativamente importante. Mio padre era un diplomatico e la NZZ fa ancora parte della dotazione di base di molti diplomatici austriaci. Perché offre la migliore informazione estera in tedesco. Lo stesso si può legittimamente dire della sezione artistica e di quella economica.
 
Ma quanto è grande questo mercato?
Se la nostra nicchia rappresentasse solo lo 0,5% del mercato totale, ciò significherebbe un numero di lettori pari a mezzo milione. Quindi è abbastanza grande per noi. La domanda è se possiamo offrirla a un prezzo sufficientemente basso o in modo redditizio, oppure no.
 
Online o in formato digitale, potete offrirlo a basso costo...
È vero, ma l'acquisizione di clienti è costosa. Anche online. Abbiamo già i contenuti. Da questo punto di vista, con la digitalizzazione è più facile oggi che vent'anni fa.
 
L'espansione in Germania e in Austria potrebbe avvenire anche attraverso cooperazioni?
Potrebbe essere.
 
Abbiamo parlato molto della NZZ. Tutti parlano solo dell'ammiraglia NZZ. Ma i quotidiani regionali portavano e portano buoni guadagni. A volte la Falkenstrasse era contenta che esistessero i giornali regionali. In qualche modo si ha la sensazione che né lei né il suo presidente del consiglio di amministrazione siate molto interessati ai giornali regionali...
(ride) Ho quattro figli e lo dico con convinzione: Li amo tutti. Ma c'è un motivo molto banale per cui questo sembra essere così. Siamo un'azienda relativamente piccola. Non potevamo occuparci contemporaneamente delle strategie di tutte le business unit. Per questo abbiamo iniziato con il gruppo e poi con la divisione NZZ. Ora ne parliamo spesso. E così si crea l'immagine che i media regionali non siano importanti. È vero il contrario. Più della metà del nostro fatturato e dei nostri profitti proviene dai media regionali. Ma non si tratta solo del contributo finanziario. Abbiamo giornali, stazioni televisive e radio, un intero ecosistema di media che sono importanti per la Svizzera centrale e per la Svizzera orientale. Siamo consapevoli della responsabilità di questo sistema e vogliamo rendergli giustizia. Ci sono molte aree in cui possiamo migliorare. L'online è certamente uno di questi. E un'altra cosa: probabilmente possiamo migliorare notevolmente come gruppo, sia dal punto di vista giornalistico che commerciale, se intrecciamo meglio i media. Ad esempio, se sono il primo ad avere le immagini dell'incidente dell'F18 in Svizzera centrale, queste dovrebbero apparire quasi contemporaneamente su tutti i nostri media. Dobbiamo imparare questo. Inoltre, stiamo valutando le sinergie. Se avete due team editoriali completi che si occupano di reportage regionali, dovete chiedervi se dovete occuparvi due volte dei temi nazionali. Al momento stiamo valutando questa possibilità. Con decisione, ma anche con la dovuta diligenza.
 
Ci sono certamente sinergie che hanno un impatto finanziario immediato. Ma può anche essere più costoso, naturalmente, soprattutto per le redazioni con una struttura snella.
Molte persone usano erroneamente il termine sinergia come sinonimo della parola salvare. Mia moglie è greca: synergismós significa lavorare insieme. Questo è il punto per me. Dove si può collaborare in modo significativo? Se lo si fa bene, spesso si ottengono automaticamente prodotti migliori o più economici.
 
Ciò richiede strumenti, sistemi e la volontà di farlo...
Giusto!
 
Questa collaborazione potrebbe andare oltre, ad esempio con la stampa domenicale?
Bisogna fare attenzione. Se si guarda a Ostschweiz am Sonntag, ci sono praticamente solo argomenti della regione.
 
Ma probabilmente nessun lettore si opporrebbe a ricevere la sezione estera e nazionale della NZZ am Sonntag...
Il mio primo lavoro nel mondo degli affari è stato nel marketing. Quello che ho imparato è che persone diverse vogliono cose diverse. Non si deve cercare di comprimere tutte le esigenze nello stesso prodotto. I nostri giornali domenicali regionali hanno successo e sono ben fatti. Ma sono anche diversi. Ostschweiz am Sonntag è più lontano da una settima edizione del quotidiano rispetto a Zentralschweiz am Sonntag. Si integrano bene. I problemi vanno risolti quando si presentano. Non prima.
 
Lei ha parlato di online con i titoli regionali. Sicuramente c'è ancora bisogno di un'ottimizzazione. Ma è possibile finanziare una strategia online regionale?
Senza riserve, sì. Lo si può vedere, ad esempio, nel Vorarlberg o nel Saarland tedesco. Ci sono case editrici regionali di successo che guadagnano online. Anche la Stiria ha successo a modo suo con i media regionali. Personalmente sono ottimista sul fatto che anche noi avremo successo.
 
Quando ha accettato il lavoro, immaginava che ci sarebbero stati così tanti problemi da risolvere?
Non si entra nel settore dei media dall'esterno senza aver fatto i compiti a casa. Da questo punto di vista, direi che è come ci si aspettava. Ma ciò che mi fa sentire molto positivo è, prima di tutto, che ci sono davvero molte brave persone nella casa. È un luogo comune che si dice spesso, ma qui è proprio vero. Ci sono idee e competenza. La seconda cosa è che siamo un'azienda sana con un marchio molto forte. Queste sono ottime condizioni di partenza per il successo.
 
Intervista: Pierre C. Meier (L'intervista ha avuto luogo il 25 febbraio)

Informazioni attuali sui media da metà marzo

Anche nel 2013 la NZZ ha risentito del calo dei ricavi del mercato pubblicitario e dei lettori della carta stampata. Il mercato digitale, pur essendo cresciuto, ha potuto compensare solo in parte queste perdite. L'azienda intende comunque continuare a investire nell'editoria. Nel 2013 il gruppo NZZ Media ha registrato un fatturato e un utile nettamente inferiori rispetto all'anno precedente. Il fatturato è diminuito di 36,5 milioni di franchi, attestandosi a 482,4 milioni di franchi. Ciò corrisponde a un calo del 7%, come annunciato venerdì dalla NZZ. Anche i dati relativi all'utile sono in calo: Il risultato operativo prima degli interessi e delle imposte è sceso di 7,4 milioni di franchi a 30,6 milioni. L'anno scorso il Gruppo NZZ ha guadagnato ancora 24,9 milioni di franchi sotto la linea, con un calo di 6 milioni di franchi rispetto al 2012. Anche se il mercato della pubblicità digitale e dei lettori ha ottenuto un aumento del fatturato dell'8 percento, questo non ha potuto compensare il massiccio calo dei guadagni del settore della stampa. Il mercato pubblicitario della stampa ha perso 6,8 milioni di franchi, quello dei lettori 2,5 milioni di franchi. L'anno scorso il numero di dipendenti è stato ridotto in modo significativo, passando da 1639 a 1514. Ciò corrisponde a una riduzione dell'8% di tutti i dipendenti. Nonostante queste cifre spiacevoli, il gruppo mediatico NZZ si attiene alla sua decisione di investire circa 10 milioni di franchi nel giornalismo nei prossimi anni. "Stiamo affrontando i cambiamenti nel mondo dei media, con il calo degli abbonamenti e delle entrate pubblicitarie, passando all'offensiva", ha dichiarato il CEO della NZZ Veit Dengler nel comunicato. Il primo passo è l'espansione nei Paesi limitrofi di lingua tedesca, inizialmente in Austria, da cui proviene il capo della NZZ Dengler. La NZZ è convinta che in Austria ci siano abbastanza clienti che apprezzano l'offerta di giornalismo liberale di qualità. Il giornalista austriaco Michael Fleischhacker, ex caporedattore del quotidiano Die Presse, esaminerà le possibilità in Austria per conto del gruppo mediatico NZZ. Secondo la NZZ, non esiste un progetto concreto. Anche il canale mediatico non è ancora stato definito. (SDA)

All'inizio dell'estate, Andrea Vetsch passerà da "Tagesschau" al notiziario "10vor10" come conduttrice e redattrice. Andrea Vetsch coprirà un carico di lavoro di moderazione di circa il 20%. In un comunicato stampa di venerdì, Andrea Vetsch ha dichiarato: "Non vedo l'ora di affrontare la nuova sfida a "10vor10", soprattutto per l'opportunità di approfondire ancora di più gli argomenti in futuro, di svilupparmi ulteriormente come giornalista e conduttrice e di lavorare con un team impegnato e competente". Christian Dütschler, direttore editoriale di "10vor10": "Andrea Vetsch è una giornalista di prim'ordine con una grande esperienza. Sono convinto che saprà padroneggiare con disinvoltura il suo nuovo ruolo di conduttrice di "10vor10" e diventerà rapidamente un marchio di fabbrica del programma".

Andrea Vetsch lavora per la radio e la televisione svizzera dal 1999. La 38enne ha iniziato la sua carriera in azienda come assistente di produzione a "10vor10" e nel 2001 è passata a "Tagesschau" come redattrice e conduttrice. Fino al 2003 ha presentato anche il programma di magazine "Schweizweit" su 3sat. Andrea Vetsch si è laureata all'Università di Zurigo in studi tedeschi, pedagogia sociale e giornalismo nella primavera del 2003.

Anche online, Farmacom ha uno spirito di ottimismo. Intorno al claim "La comunicazione che funziona". l'agenzia ha creato un nuovo sito web che si rivolge al gruppo target principale delle aziende farmaceutiche.

Sotto la guida del caporedattore Inga Griese e dell'esperto di lifestyle di Bilanz Pierre-André Schmitt, Icon racconta in dettaglio le tendenze di moda, gioielli, bellezza e viaggi. Anche le celebrità e gli addetti ai lavori del mondo della moda possono dire la loro negli editoriali. La rivista di stile si rivolge a un pubblico particolarmente attento ai marchi. Icon si concentra anche sulla sensualità e sull'opulenza. Il suo marchio di fabbrica è un mix di fotografia e illustrazione. Il tedesco Icon è stato premiato più volte con l'"european newspaper award" per il suo stile giornalistico.

Donne, economia, moda

Celebrando le cose belle e piacevoli della vita, Icon si integra perfettamente con Bilanz e Handelszeitung", afferma Thomas Garms, direttore editoriale di Wirtschaftsmedien. Il tema dello stile di vita ha uno spazio limitato in queste classiche testate economiche. Grazie al costante aumento delle lettrici, cresce l'interesse per la moda e lo stile. La pubblicazione è destinata a coprire questo aspetto in futuro. Icon è "ancora più femminile di First", afferma Garms. Oltre a Bilanz e Handelszeitung, la rivista ha un altro canale di distribuzione centrale grazie alla collaborazione con il rivenditore di moda Bongénie Grieder. I loro migliori clienti ricevono la rivista per posta. Icon viene distribuita anche nei negozi di moda.

Un team editoriale per due paesi

Con il lancio della testata, già premiata in Germania, Axel Springer Svizzera spera in un forte effetto di sinergia editoriale. "In un Paese piccolo come la Svizzera, le risorse editoriali per un supplemento di lifestyle sono limitate", spiega Garms. La cooperazione transnazionale consente di ottenere una qualità superiore. È particolarmente adatta a un'attività di orientamento internazionale come la moda.

Formato sovradimensionato

Il formato di Icon cattura l'attenzione. Con i suoi 260 mm × 365 mm, offre "il palcoscenico con il più grande formato di rivista nel mondo di lingua tedesca", sottolinea Axel Springer. Sarebbe un peccato se il formato sovradimensionato dovesse essere piegato per essere spedito. Fortunatamente, l'editore ha trovato il modo di consegnare Icon non piegato.
 
Simone Isliker

Dopo aver conseguito un master in ingegneria industriale al Politecnico di Zurigo, Marco de Stoppani (nato nel 1944) ha iniziato la sua carriera professionale presso la Hayek Engineering AG. In seguito ha ricoperto per diversi anni posizioni dirigenziali in varie aziende in Svizzera e all'estero. Dal 1994 al 2006 è stato membro della Direzione della Neue Zürcher Zeitung AG e della Direzione del Gruppo NZZ. Dopo il pensionamento, nel 2006 de Stoppani è stato nominato primo presidente della Mediapulse Research Foundation, che da allora dirige.

Quando l'anno scorso sono sorti problemi con il nuovo sistema di misurazione televisiva e una controversia legale ha bloccato il settore, il Presidente della Fondazione è stato improvvisamente chiamato a fungere da manager di crisi. Nel frattempo, tuttavia, il settore sta valutando le conseguenze organizzative della crisi dello scorso anno. Anche il Parlamento ne sta discutendo, nell'ambito della revisione della RTVG. De Stoppani vuole soprattutto una cosa: Mediapulse deve diventare più resistente alle crisi. Un motivo sufficiente per chiedergli dei piani di riorganizzazione.

WW: Signor de Stoppani, lei ha annunciato che si dimetterà alla fine dell'anno. Perché?
Marco de Stoppani: Credo che quando si raggiungono i 70 anni sia il momento di cedere i mandati. Sono stato con Mediapulse per quasi otto anni.

Lei ha fondato Mediapulse e l'anno scorso ha avuto un anno difficile a causa di problemi con la ricerca televisiva. Ha avuto modo di conoscere il settore in modo nuovo?
I primi sei anni sono stati costruttivi e abbastanza armoniosi. Ma nell'ultimo anno ci sono state tensioni, anche nel Consiglio di amministrazione (CdA). L'esperienza di dover gestire il CdA in modo serrato e orientato al consenso era nuova per me. Credo di esserci riuscito in larga misura.

E a livello umano?
Mi ha sorpreso che la capacità di mettere da parte i propri interessi particolari a favore dell'insieme non fosse molto pronunciata tra alcuni dei giocatori.

Cosa avete imparato dai problemi dell'anno scorso?
Molto. Ad esempio, abbiamo sottovalutato le aspettative gonfiate del settore. Speravano di ottenere valori di utilizzo migliori dal nuovo sistema televisivo, che misura in modo più ampio e differenziato, cosa che non si è verificata. All'epoca, inoltre, abbiamo deliberatamente scelto un periodo di transizione molto breve dal vecchio al nuovo sistema di misurazione TV. È stata una mossa coraggiosa. In terzo luogo, quando le tensioni sono esplose nel marzo 2013, non abbiamo preso una posizione abbastanza chiara sulle accuse. In quarto luogo, non pensavamo che fosse possibile per un singolo operatore del mercato bloccare un intero settore per mesi con mezzi legali.

Anche la ricerca radiofonica è in procinto di rinnovarsi. Che cosa state facendo di diverso dalla televisione?
Anche prima di valutare un nuovo sistema di misurazione, coinvolgiamo il più possibile l'industria radiofonica - non solo le emittenti, i marketer e i clienti pubblicitari, ma ora anche le agenzie pubblicitarie e dei media. Recentemente si è tenuta una seconda conferenza in cui informeremo il settore non solo sul catalogo dei requisiti per la nuova ricerca, ma anche sui sistemi di misurazione disponibili, insieme ai rispettivi fornitori. Stiamo anche pianificando una fase di test e di transizione più lunga, sapendo che a quel punto ci saranno due valute sul mercato, il che può essere problematico.

E chi deciderà?
Questo è il nocciolo della questione: sebbene gli operatori del settore vogliano essere coinvolti nel processo decisionale, non hanno alcuna responsabilità imprenditoriale; questa spetta al CdA. L'autorità decisionale rimane quindi al CdA. Tuttavia, vogliamo coinvolgere maggiormente l'industria nel processo decisionale.

Quando all'inizio del 2013 Mediapulse ha capito che c'erano problemi con l'assegnazione dei nuovi dati di misurazione, ha emesso un comunicato. Lei e il CEO Manuel Dähler non avreste dovuto alzarvi e spiegare prima?
Forse. Tuttavia, c'era un problema: il presidente di un comitato misto di settore (JIC), come Mediapulse, rappresenta in primo luogo l'opinione del CDA, in cui sono rappresentati i più importanti stakeholder del settore. Tuttavia, il CdA aveva già opinioni diverse sui dati raccolti all'epoca. Era quindi praticamente impossibile raggiungere un'opinione comune in quel momento.

Nel settore si dice che, sebbene Mediapulse stia comunicando più attivamente, non sia ancora abbastanza trasparente. Questo è legato ai segreti commerciali di Kantar?
Negli ultimi dodici mesi abbiamo messo sul tavolo tutti i documenti relativi al sistema scelto e abbiamo spiegato i dettagli della ricerca sull'utilizzo in molte sedi. Ma il fatto è che si basa su algoritmi che Kantar non vuole semplicemente divulgare per motivi di concorrenza, e lo capisco.

Nella conferenza stampa del febbraio 2013, lei ha detto che avrebbe chiarito in seguito la "questione della colpa" per l'errore di assegnazione. È già successo?
Sì, l'abbiamo analizzato in seno al Consiglio di amministrazione: in definitiva, non abbiamo esercitato a sufficienza la nostra funzione di supervisione nell'attuazione dettagliata. Kantar, a sua volta, avrebbe dovuto darci maggiore accesso a livello operativo. Oggi la collaborazione è più intensa e più stretta. E dopo le trattative, Kantar si è fatta carico di parte dei costi aggiuntivi. È inoltre importante notare che, quando all'inizio del 2013 abbiamo riconosciuto le incongruenze nella raccolta e nell'allocazione dei dati, abbiamo ottimizzato alcuni aspetti, ma l'algoritmo, i dispositivi e il panel - ad eccezione delle famiglie con solo PC - sono rimasti invariati.

Nella stessa conferenza stampa, lei ha risposto alla domanda se ritiene che i dati siano ora corretti dopo la correzione degli errori: "Sulla base delle dichiarazioni e della qualità dei responsabili, dico di sì". Le è stato dato ragione. Ma lei si è messo davanti al suo staff, a Manuel Dähler e a Kantar, prima ancora che fossero disponibili le perizie. Cosa ha reso possibile questa dichiarazione?
Ogni Presidente del Consiglio di Amministrazione deve affidarsi a persone che abbiano le competenze necessarie. In tutti gli anni trascorsi in Mediapulse, ho avuto modo di conoscere e apprezzare la qualità dei nostri collaboratori, in particolare quella di Manuel Dähler, che sostengo ancora oggi al 100%. È uno dei massimi esperti svizzeri nel campo della ricerca sull'utilizzo dei media. Ecco perché ho potuto fare questa dichiarazione con la coscienza pulita.

Ci sono state richieste di risarcimento danni?
No, non ne abbiamo mai avuti.

Mediapulse stessa ha offerto un risarcimento?
No. Ma poiché le piccole emittenti possono utilizzare i dati di utilizzo solo in misura limitata nella loro attività quotidiana a causa dell'elevata variabilità, come già accadeva con il vecchio sistema di misurazione, il CdA ha proposto loro una nuova offerta di prezzo. Speriamo che questo li riporti alla ricerca televisiva di Mediapulse.

Ci sono state modifiche ai contratti?
Abbiamo rivisto a fondo i contratti con la SRG e Goldbach Media, che stanno per essere finalizzati. Essi contengono anche nuove condizioni generali di contratto che saranno presto applicate all'intero settore. Ora regolano anche una procedura di arbitrato.

In modo che in futuro un singolo individuo non possa più paralizzare l'intero settore?
Il processo legale rimane ovviamente aperto a tutti. Tuttavia, le controversie con le aziende con cui abbiamo stipulato un contratto devono essere risolte prima con un procedimento arbitrale. È più difficile quando non abbiamo contratti diretti, ad esempio con le emittenti che sono rappresentate da operatori di marketing. In questo caso stiamo ancora cercando una soluzione.

In termini di struttura dei clienti, Mediapulse presenta un rischio di cluster: nel 2007, i pagamenti dalla SSR rappresentavano 71% dei ricavi. Qual è la situazione oggi?
Non divulgo le cifre, ma la situazione è più equilibrata rispetto al passato. Questo perché Goldbach ha ora un maggior numero di emittenti sotto contratto, motivo per cui la sua quota di vendite Mediapulse è aumentata. SRG e Goldbach insieme rappresentano oltre 90% delle nostre vendite televisive. Ecco perché questi grandi clienti continuano a dominare nettamente. Nel panorama televisivo locale, questo non può essere evitato.

Mediapulse è attualmente anche un tema politico: a febbraio, l'Ufficio federale delle comunicazioni (Bakom) ha invitato il settore a Bienne per un dibattito sulla futura ricerca radiotelevisiva. Ho sentito dire che l'intenzione è quella di privatizzare la ricerca.
Per quanto ho potuto capire, Bakom può immaginare di privatizzare la ricerca a lungo termine. Le conseguenze di un cambiamento così radicale del sistema non sono ancora del tutto chiare.

Avete fatto alcune considerazioni di base. Quali?
Vedo quattro modelli. Il primo è la nazionalizzazione totale della ricerca radiotelevisiva: lo Stato definisce il mandato, svolge direttamente la ricerca e la finanzia, mentre gli operatori di mercato ricevono i dati gratuitamente. Il secondo modello è la privatizzazione: lo Stato si ritira dalla ricerca e l'industria la organizza e la finanzia autonomamente. In mezzo ci sono due forme ibride. Nella prima, lo Stato definisce e finanzia il compito, ma lo fa svolgere da una terza parte che potrebbe anche fornire i dati gratuitamente. La quarta è la situazione attuale: lo Stato formula il mandato, incarica la fondazione, che può solo applicare prezzi che coprano i suoi costi per i dati. E contribuisce in misura limitata al finanziamento della commissione. In concreto: a fronte di un costo di circa 20 milioni di franchi, la Confederazione paga 2,5 milioni di franchi per lo sviluppo e gli investimenti; il resto proviene dal mercato.

La situazione attuale si spiega con la storia: la SRG era responsabile della ricerca. Per renderla indipendente, la fondazione è stata creata e regolamentata nella RTVA. Tuttavia, tutti gli altri media conducono ricerche a proprie spese e senza un mandato legale. L'Ufficio federale delle comunicazioni ha quindi ragione: l'attuale regolamentazione è un vecchio groviglio.
Non proprio. Da persona di mentalità liberale, dovrei essere favorevole alla privatizzazione. Ma un cambiamento così radicale nasconde anche dei pericoli.

Quale?
In primo luogo, nessun'altra industria ha una struttura bipolare così forte come il settore radiotelevisivo - ed è per questo che lo Stato ha un effetto stabilizzante, soprattutto in situazioni di crisi come l'anno scorso. Se si privatizza, prevalgono le leggi del mercato: Goldbach e la SRG determinerebbero come e cosa viene misurato, e i piccoli fornitori potrebbero essere svantaggiati. Ritengo inoltre che, in assenza di un quadro giuridico, difficilmente le emittenti e gli inserzionisti potrebbero accordarsi su obiettivi, requisiti o metodi di misurazione. Infine, Mediapulse sta attualmente conducendo ricerche sia sull'uso dei blocchi pubblicitari (advertising media research) sia sull'uso generale della TV come mezzo di comunicazione. In caso di privatizzazione, quest'ultima probabilmente cesserebbe di esistere. La SSR, che è maggiormente interessata alla programmazione, dovrebbe quindi organizzarla separatamente, il che porterebbe a valute diverse. Come si vede, lo Stato ha un potere organizzativo nei nostri confronti.

Era questo anche il tenore di base a Bienne?
Sì, la maggior parte dei rappresentanti delle associazioni e delle singole aziende presenti ha riconosciuto positivamente il ruolo dello Stato.

Quindi è favorevole al mantenimento del modello esistente?
Sì, almeno per la prossima fase. Tuttavia, con cambiamenti a livello normativo: la missione dovrebbe essere interpretata in modo più flessibile. Sono necessari cambiamenti anche a livello organizzativo e gestionale: la fondazione dovrebbe essere mantenuta e il consiglio di amministrazione dovrebbe continuare a riflettere il settore. Tuttavia, in Mediapulse AG e Publica Data AG, entrambe controllate al 100% dalla fondazione, la composizione dei consigli di amministrazione dovrebbe essere più flessibile.

Anche il Parlamento ne sta discutendo nell'ambito della revisione della RTVA. Finora, la SRG e le altre emittenti dovevano essere equamente rappresentate nei consigli di amministrazione. Il Consiglio federale ha proposto di cancellare questa norma. Ma perché?
Come ho detto, Mediapulse è organizzato come un JIC ed è quindi orientato al bilanciamento degli interessi. Tuttavia, questo modello non è ideale in situazioni di crisi come quella dell'anno scorso, quando è necessaria una gestione operativa rigorosa, perché in casi estremi porta a un'inibizione dei processi decisionali operativi.

Oggi il Consiglio di fondazione è composto da 19 persone e i Consigli di amministrazione delle filiali sono composti da 7 persone ciascuno. Tutti i membri dei Consigli di amministrazione fanno parte anche del Consiglio di fondazione. Inoltre, alcune di queste persone fanno parte della Commissione utenti, che rappresenta gli interessi del settore. Quindi non c'è separazione dei poteri. È anche questo il problema?
Sì, dal punto di vista della governance aziendale, le funzioni di supervisione, esecuzione e consulenza devono essere separate. Il Consiglio di fondazione deve supervisionare il lavoro del CdA, motivo per cui un membro del Consiglio di fondazione non dovrebbe far parte del CdA allo stesso tempo. Il regolamento vigente prevede inoltre che la SSR, il settore privato e l'industria pubblicitaria possano avere due rappresentanti ciascuno nel Consiglio di amministrazione. Tuttavia, il Consiglio di fondazione dovrebbe avere la possibilità di eleggere esperti esterni, anche internazionali, nel Consiglio di amministrazione.

La SRG, i clienti pubblicitari e Goldbach sono ora rappresentati in tutti e tre i comitati. Dovrebbe rimanere così?
Non sarà possibile separarli completamente perché mancano le persone adatte. E bisogna essere realisti: un Consiglio di Amministrazione senza rappresentanti di Goldbach e della SRG non è certo conveniente. Penso piuttosto a integrare questo organo con personalità indipendenti.

La Commissione utenti (UC) non è regolamentata da leggi o ordinanze. Tuttavia, è compatibile un'unione personale con le commissioni di fondazione o amministrative?
Sebbene la separazione sia necessaria, anche in questo caso non può essere completamente evitata.

Tutto dovrebbe rimanere invariato qui?
No, stiamo discutendo l'idea di formare due comitati: un comitato tecnico piuttosto piccolo che si occupi dei metodi di indagine, delle questioni socio-demografiche e degli elementi tecnologici, e un UC che organizzi e dia priorità agli interessi del settore. Resta da vedere se questi comitati debbano avere una funzione puramente consultiva, il diritto di presentare proposte o anche poteri decisionali. A mio avviso, quest'ultimo dovrebbe rimanere al CdA.

L'esito della discussione parlamentare è aperto. Ma quale sarebbe lo scenario peggiore dal punto di vista di Mediapulse?
(studi per molto tempo) Mantenere lo status quo. Perché ciò comporterebbe un'ossificazione. L'anno scorso il sistema attuale ha raggiunto i suoi limiti. È necessario agire.

Lei ha affermato che il mandato dovrebbe essere formulato in modo più flessibile. Secondo la RTVA, Mediapulse deve essere indipendente e impegnato in ambito scientifico, e deve fornire dati alle piccole emittenti "con una qualità paragonabile" a quella delle grandi emittenti. Cosa dovrebbe essere cambiato?
Ecco solo tre esempi: Se la "qualità comparabile" fosse sostituita dalla "qualità adatta allo scopo", si avvicinerebbe alla realtà e il corsetto sarebbe meno stretto. In secondo luogo, oggi la Fondazione può trasferire le proprie attività solo a filiali che "controlla". Questo ostacola la cooperazione istituzionale con altre organizzazioni di ricerca nel campo della ricerca intermedia. Sarei quindi favorevole all'eliminazione di questa restrizione. Un terzo punto: attualmente la Fondazione riceve fondi dal governo federale per investimenti e sviluppi. Troverei utile se potesse finanziare anche il funzionamento del panel.

La proposta del Consiglio federale non fa alcun riferimento a modelli alternativi, alla separazione dei poteri o alla Commissione degli utenti. A questo proposito, la palla è quindi nel campo di Mediapulse e dell'industria.
Sì, il Consiglio di fondazione e il Consiglio di amministrazione probabilmente - si spera - metteranno a punto queste questioni in estate.

Anche il Consiglio federale non ha detto nulla sul mandato.
Dovremo quindi raggiungere un accordo con l'autorità di vigilanza sull'interpretazione del testo giuridico.

Sarà sufficiente fino alla fine dell'anno?
Questa è la mia ferma intenzione e anche il mandato del DATEC: il mio successore deve trovare una situazione il più possibile organizzata.

Molto è ancora aperto. Tuttavia, quanto è soddisfatto dell'azienda che presto lascerà?
L'anno scorso Mediapulse è riuscito a raccogliere i dati di utilizzo quotidianamente e senza interruzioni a partire da metà febbraio. Ciò ha richiesto uno sforzo enorme, per il quale tutti i dipendenti meritano un riconoscimento. Nel frattempo la situazione si è calmata, ma dobbiamo ancora affrontare grandi sfide. Per questo motivo non potrò dire se sono soddisfatto o meno fino all'autunno.

Intervista: Markus Knöpfli

Il Festival della danza del Percento culturale Migros "Steps" festeggia la sua prima il 24 aprile - per la prima volta al Teatro dell'Opera di Zurigo con la prima mondiale di una serata creata appositamente per "Steps" per il Balletto di Zurigo. Dodici compagnie internazionali gireranno poi 35 città svizzere e presenteranno 86 spettacoli in 39 teatri.

La 14a edizione della più grande biennale di danza contemporanea della Svizzera si svolge anche quest'anno all'insegna del motto "The world dances on". Il noto slogan e l'ulteriore sviluppo coerente del linguaggio visivo mirano a far sì che il pubblico riconosca il festival il più possibile, anche se si svolge solo ogni due anni, come spiegano Barbara Salm e Gerda Treml, responsabili della comunicazione del Percento culturale Migros.

Il concetto generale di "Die Welt tanzt an" e il design della comunicazione sono stati realizzati da SCC Sennhauser Creative Consulting. L'agenzia di René Sennhauser aveva già sviluppato "Steps 2010". Nel 2012, il team creativo ha introdotto il CD con la tipografia come tema centrale. Per la terza realizzazione è stata creata un'ampia gamma di misure: Manifesti, libretti di programma, pubblicità, trailer per il cinema, cartoline, presenza online, spot pubblicitari, misure regionali nei POS, magliette, borse nei negozi Migros e persino sacchetti di zucchero.

I motivi della campagna visualizzano le esplorazioni di danza dei coreografi contemporanei che si possono ammirare al festival di quest'anno. "L'internazionalità e l'individualità si sovrappongono nel momento del movimento, a volte chiaramente riconoscibile, a volte come una traccia fugace. Questo crea immagini affascinanti e stratificate, rilevanti per il presente e la vita quotidiana come le coreografie stesse", affermano i designer. La composizione è di Fluxs Artwork. Le foto sono di Stefan Jermann. La macchina da presa è di Tim Emmenegger. I danzatori erano (tra gli altri): Azusa Nishimura, Irene Andreetto, Eugene Rodes, Bert Uyttenhove e Marcel Leemann.

Andreas Panzeri

 

"Momentum" è il nome del libro di due papi della pubblicità. Creazioni pubblicitarie che Holger Jung e Jean-Remy von Matt devono aver pensato esplicitamente nel 2004: E quello che implicitamente consigliavano: fornire contenuti rilevanti al gruppo target giusto, al momento giusto, attraverso il canale giusto e il dispositivo giusto. 20 anni dopo, vediamo che ciò che rimane sono Hüppi, Sutter, Lovely e, secondo l'indagine globale Nielsen 2013, la conferma della preferenza dei consumatori per la pubblicità umoristica e di attualità. Per il resto, la situazione è cambiata. Gli utenti influenti sono la leva del potere mediatico e di opinione. Postano, mettono like, commentano, valutano e twittano le loro esperienze su persone, marchi e prodotti in tempo reale sul social web. Lo fanno sempre più spesso, sempre più spesso. Secondo il rapporto Nielsen 2011, la credibilità delle loro azioni è doppia rispetto a quella delle aziende. Se vogliamo rimanere in affari, dobbiamo seguirli nei loro tour sociali e coinvolgere il processo decisionale con gli argomenti e gli incentivi giusti al momento giusto. È qui che entrano in gioco strumenti professionali di monitoraggio e gestione: ci aiutano a far incontrare individui e tendenze in modo sistematico, cioè ricorrente, ben dosato, ma nel momento più ricettivo. La gestione e la misurazione di questa nuova forma di marketing individuale, intervallata da molti messaggi diversi, inviati in momenti completamente diversi a utenti con abitudini mediatiche diverse, è possibile solo grazie a tali strumenti. Come funziona?

Il processo

Il monitoraggio e la gestione delle attività sui social media è un processo impegnativo che prevede quattro fasi ben definite.
 
#1 Monitoraggio (ascolto, tracciamento): Che si tratti di Google, Facebook, Twitter, portali online, blog o piattaforme di condivisione, l'obiettivo è catturare tutte le discussioni, i contenuti e i risultati rilevanti sul social web nel modo più fluido possibile e portarli sullo schermo in tempo reale tramite una dashboard.
 
#2 Analisi (misurazione): Segue la ricerca di caratteristiche e intuizioni evidenti. Nella migliore delle ipotesi, si tratta di sentimenti positivi, opinion leader che si dichiarano sostenitori, temi di punta, confronti favorevoli con i concorrenti e risultati di campagne in corso che potrebbero fornire impulsi per interventi e materiale per nuove storie.
 
#3 Reporting: segue la visualizzazione dei dati in grafici. Questi creano trasparenza e servono alla direzione come base decisionale per l'ottimizzazione continua delle attività.
 
#4 Engagement: ora sappiamo chi sono gli utenti influenti (key influencer), cosa li spinge, quali sono i loro interessi e con quali impulsi e argomenti possiamo attivarli nello slancio. Sono loro il fulcro dei social media: Terze parti influenti che condividono le loro esperienze positive nelle loro reti.

Le aree di applicazione

Grazie alle applicazioni dei social media, sempre più aree aziendali hanno la possibilità di aumentare l'efficienza. Nella comunicazione, con una "portata" più favorevole grazie a un indirizzamento più mirato al momento del bisogno, in alternativa alla pubblicità a pioggia. Nelle vendite, con "visitatori" più economici in alternativa al traffico SEA o "lead" più economici in alternativa al classico direct mailing. Nell'assistenza, grazie a tempi di elaborazione più brevi, perché le richieste arrivano direttamente allo specialista giusto, con un effetto positivo sulla soddisfazione del cliente. Nello sviluppo, perché la gamma di prodotti e servizi può essere mantenuta attraente e a un livello di prezzo elevato grazie alla ricezione continua di suggerimenti per il miglioramento. La registrazione di questi parametri di ROI è compito del team di monitoraggio.

I parametri più importanti

Nuove piattaforme con nuovi parametri stanno entrando sempre più rapidamente nel social web. Inoltre, gli attori consolidati intorno a Facebook stanno facendo valutare le prestazioni delle loro offerte pubblicitarie in crescita fino all'ultimo click e like. È possibile suddividere le numerose metriche in 6 W: Quali sono i contenuti e gli argomenti che coinvolgono le persone e attorno ai quali ruotano le discussioni più animate? Ci sono nuovi "trending topic" che si stanno lentamente diffondendo, che stanno generando nuove terminologie e visualizzazioni e di cui non dovreste assolutamente perdere l'inizio? Il vostro stesso marchio è oggetto di discussione?

Cosa si usa per trasportare i contenuti? La maggior parte dei social network dà la preferenza ai contenuti preparati visivamente. Che si tratti di presentazioni su Slideshare, di video su YouTube, di infografiche su Pinterest o di foto su Instagram, i contenuti visivi, soprattutto quelli generati direttamente dagli utenti, hanno un'ottima resa. Quando si svolge la maggior parte delle discussioni e con quale intensità? Ci sono momenti della giornata, giorni della settimana, eventi o fatti di attualità particolarmente adatti? In che misura la comunicazione in tempo reale è un problema, ad esempio durante gli eventi dal vivo? Dove sono gli spazi di discussione preferiti dagli utenti? Dove - geograficamente - si possono individuare argomenti di conversazione interessanti? In quali social network si scatenano i post e i like? Chi discute e si esprime? Sono coinvolti utenti molto influenti, cioè con molti follower dedicati? Si tratta di autori importanti, blogger e utenti di Twitter, sempre fortemente legati a determinati argomenti, marchi o termini chiave. Rintracciarli e fornire loro approfondimenti esclusivi è un approccio interessante, soprattutto per i vostri nuovi lanci. Soprattutto se il sogno di una campagna virale deve finalmente realizzarsi, la ricerca di influencer potenti è in cima alla lista di monitoraggio. Chi tende a essere passivo, a seguire le discussioni ma a non farsi coinvolgere? Anche la loro attivazione può essere un obiettivo.

Perché le discussioni hanno luogo? Sono positive o negative? Come influenzano la percezione del proprio marchio o il clima del mercato in generale? Essere in grado di riconoscere tempestivamente l'origine e la direzione delle discussioni può portare a grandi vantaggi competitivi.

Per rispondere a tutte queste domande, abbiamo a disposizione un arsenale di strumenti. Su www.goldbachinteracitve. com troverete il Social Media Monitoring Tool Report 2013 con molte raccomandazioni. Gli strumenti possono essere generalmente suddivisi in tre categorie:

1. ci sono strumenti propri delle piattaforme di social media con opzioni di analisi e monitoraggio approfondite. Alcuni noti sono Facebook Insights, Twitter Analytics, Webstagram per le foto di Instagram o LinkedIn Directory per i gruppi, oltre naturalmente a tutti gli strumenti di Google. Fanno tutti parte della dotazione standard, a patto che si utilizzi attivamente il rispettivo strumento.

Esistono strumenti specializzati nel monitoraggio. Di norma - e questo vale per tutti gli strumenti - esistono versioni gratuite con funzioni di base e abbonamenti a pagamento con funzioni estese. A seconda dello strumento e delle possibilità, gli importi variano da 20 franchi al mese a diverse migliaia di franchi all'anno. Nella fascia bassa a quattro cifre troviamo due offerte nazionali. Quelle dei marchi tradizionali Argus e Mediafocus, entrambi impegnati in nuove offerte. Con il Social Media Package Switzerland di Argus.ch si possono cercare contenuti su Twitter, blog, Facebook e YouTube. È in fase di progettazione una versione per l'estero. Il monitoraggio online di Mediafocus misura i contenuti che si diffondono sul web. Ciò consente di identificare le tendenze e i luoghi e le persone che condividono frequentemente contenuti su argomenti specifici. Il campionamento comprende 250 milioni di fonti in tutto il mondo e circa 50.000 in Svizzera. Il mio preferito è Topsy. Su Topsy.com è possibile accedere con un clic a tutti i contenuti condivisi su Twitter fin dall'inizio. I confronti tra i marchi e le tendenze da seguire sono entusiasmanti. È un espediente, ma dimostra la dimensione, la portata, il tempo reale e la semplicità del nuovo mondo degli analytics.

La terza e ultima categoria è quella degli strumenti all-in-one. Il Marketing Cloud di Adobe ne è un esempio. Con questi strumenti, come dice Adobe: "(...) le campagne e i contenuti digitali possono essere misurati, personalizzati e ottimizzati". Il futuro appartiene a queste soluzioni cloud, perché con lo spostamento dell'uso dei media dalla carta e dal plasma ai pad e agli smartphone, anche le forme di distribuzione stanno cambiando. Sono richiesti contenuti più piccoli e compatti, soprattutto adattati alla situazione d'uso.

Beat Hürlimann

Quali strumenti avete in uso? Le discussioni si svolgono su www.huerlimanncc.com.

All'Assemblea generale del 13 marzo 2014 presso la stazione ferroviaria di Lucerna erano presenti 56 soci, che hanno colto l'occasione per eleggere i membri del Consiglio direttivo per il prossimo mandato. Mitja Ruggle di Tamedia è stata eletta nuova vicepresidente. Ursina Mögerle di Publitest - mafoconcept è stata confermata come membro del Consiglio di amministrazione per altri due anni.

Peter Meyer di GFK e Dorothea Schaffner dell'Istituto di Comunicazione e Marketing dell'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna sono stati eletti nuovi membri del Consiglio di Amministrazione. Allo stesso tempo, Marcel Zbinden di Emmi si è congedato dal Consiglio di amministrazione.

 

I due grandi distributori Migros e Coop hanno aumentato la loro quota di mercato dei lettori di 0,3 punti, raggiungendo il 18,2% dall'autunno scorso. Insieme a Tamedia e Ringier, rappresentano il 50,9% di tutti i contatti delle testate coperte dal Media Trend Journal. Poiché Ringier ha guadagnato 0,1 punti e Tamedia ne ha persi 0,1, questo dato corrisponde anche alla crescita dei tre maggiori gruppi editoriali in Svizzera. Il quarto posto spetta al Gruppo NZZ con il 5,2%. Ha così superato Axel Springer che, come Konsumenteninfo, detiene il 4,9% ciascuno. Segue AZ Medien con il 3,3%. Il restante 30,8% è distribuito tra un gran numero di titoli di editori minori (vedi grafico "Quote di mercato Svizzera"). Il principale perdente è Axel Springer Svizzera. Quattro delle sue sette testate incluse in MACH Basic hanno perso terreno in modo significativo, perdendo un totale di 184.000 contatti. Solo le tre testate economiche Bilanz, Handelszeitung e PME Magazine ne sono uscite indenni. La quota free di Tamedia è rimasta invariata a circa il 52%, mentre quella di Ringier è scesa di 0,7 punti al 19,2% grazie ai nuovi contatti a pagamento di Landliebe. Il Gruppo NZZ ha registrato il calo più marcato, con la sua quota gratuita che è scesa di 1,6 punti al 28,6% grazie alle testate aggiuntive acquistate da St. Galler Tagblatt e Neue Luzerner Zeitung e alla perdita non significativa di testate distribuite gratuitamente.

Axel Springer perde

Nella Svizzera tedesca, Tamedia, Ringier e i due principali distributori hanno aumentato la loro quota di mercato di 0,4 punti, raggiungendo il 48,8%. Come mostra il grafico "Quota di mercato Svizzera tedesca", tre delle quattro case editrici di medie dimensioni svolgono un ruolo più importante, in quanto sono fortemente o interamente attive in quest'area linguistica. Di conseguenza, il Gruppo NZZ ha superato Axel Springer in modo ancora più netto rispetto alla Svizzera nel suo complesso. Mentre in autunno erano praticamente alla pari, il Gruppo NZZ ha ora un vantaggio di 0,6 punti con una quota del 6,5% del mercato dei lettori. I due maggiori distributori e Ringier hanno guadagnato 0,2 punti ciascuno. Coop e Migros insieme hanno il 17,2% e Ringier il 13,7%.

Nella Svizzera francese, le principali testate incluse in MACH Basic hanno generato il 64,2% di tutti i contatti, praticamente invariati rispetto all'anno precedente. Con il 30,9%, Tamedia è chiaramente in testa nonostante un calo di 0,5 punti. Konsumenteninfo è passata dal 6,3% al 7,4% e continua a essere significativamente più forte nella Svizzera francese che nella Svizzera tedesca.

Altamente concentrato

Se ci concentriamo sul mercato della stampa quotidiana e domenicale, il quadro diventa molto più estremo. Tamedia, Ringier e il Gruppo NZZ continuano a detenere oltre l'80% del mercato in tutta la Svizzera e nella Svizzera tedesca. Tamedia domina soprattutto nella Svizzera francese, dove detiene più di tre quarti dei contatti. Qui, tuttavia, ha perso 0,5 punti, non da ultimo a causa della significativa perdita di Le Matin. Tuttavia, con il 76,8%, continua a generare più di tre quarti dei contatti totali. Nella Svizzera tedesca, invece, ha guadagnato 0,5 punti, passando al 39,3%. E questo solo perché i suoi quotidiani e domenicali hanno perso meno contatti di quelli degli altri editori. Come annunciato qui sei mesi fa, il Gruppo NZZ ha addirittura aumentato la sua quota di mercato dei lettori di 0,7 punti, raggiungendo il 18,8%. Questo grazie alle già citate prime pagine aggiuntive dei suoi giornali regionali. AZ Medien, invece, ha perso terreno a causa della significativa perdita di Schweiz am Sonntag e ora detiene solo il 9,4% del mercato dei lettori invece del 9,9%. E questo include ancora i contatti dell'edizione grigionese, pubblicata da Südostschweiz Medien.

Ueli Custer

 

Con 702 (692) punti di indice, il Digital out of Home ha continuato il suo sviluppo positivo e ha guadagnato altri 10 punti. Anche la pressione pubblicitaria per la TV rimane positiva, con un aumento di ben 8 punti dell'indice a 640 (632) a febbraio.

In confronto, gli altri media hanno avuto uno sviluppo meno forte: a 419 (423), la radio ha perso 4 punti di indice, il televideo ha perso 1 punto di indice a 58 (59) e Internet ha perso ben 9 punti di indice a 733 (742). Tuttavia, il mercato complessivo è rimasto stabile a 235 punti indice, mentre i media elettronici hanno guadagnato 5 punti indice a 641 (636).

 
Werbewoche: Cosa significa per lei la NZZ?
Veit Dengler: Per me la NZZ è sempre stata un faro nel panorama della stampa in lingua tedesca. Un giornale con un elevato standard giornalistico che sa come curare e classificare i contenuti nel miglior modo possibile e trasmetterli con un alto livello di competenza dei dossier.
 
Siete soddisfatti dell'attuale presenza online della NZZ?
In linea di massima sì, ma c'è ancora margine di miglioramento.
 
Dove vedete una necessità di miglioramento?
La struttura e il layout della pagina possono essere migliorati.
 
Che cosa ha ottenuto il paywall?
Il principio secondo cui il giornalismo di qualità deve essere pagato è corretto. Non possiamo vivere di sola pubblicità in un periodo in cui questa diminuisce costantemente. Ma il nostro paywall oggi è molto rigido e non ci permette di creare prodotti diversi per gruppi di clienti diversi. In questo senso possiamo imparare molto dall'industria dei beni di consumo, che differenzia fortemente le proprie offerte. Per la NZZ, ad esempio, posso immaginare abbonamenti speciali per chi è interessato solo a una parte del nostro giornale, ad esempio la cultura o l'economia. Magari un'offerta per gli studenti - più economica, ma non con tutti i contenuti. Oppure offerte premium che includono l'accesso a conferenze o altri servizi oltre al giornale stampato e digitale.
 
Chi sta sviluppando questi nuovi prodotti e quando vedremo i primi?
Dobbiamo innanzitutto creare le basi. In altre parole, un'infrastruttura informatica che ci permetta di creare e distribuire prodotti personalizzati. Oggi i clienti che ci ordinano un abbonamento digitale ricevono ancora una fattura cartacea. Abbiamo molto da recuperare. Per questo motivo non saremo in grado di lanciare nuovi prodotti prima del 2015. Fino ad allora, ci saranno al massimo uno o due progetti pilota.
 
In un'intervista rilasciata al quotidiano austriaco Die Presse lei ha dichiarato: "In realtà dobbiamo agire più come un'azienda tecnologica che come una classica casa editrice di giornali". Cosa intende dire esattamente, quanto è forte la volontà di questo cambiamento all'interno dell'azienda?
Era un po' tongue-in-cheek (ironico, con secondi fini, non del tutto serio), come si direbbe in inglese. Certo, siamo una media company, ma nell'era digitale la competenza tecnologica è un prerequisito essenziale per poter fare offerte differenziate e interessanti sulle piattaforme online o mobili. Le aziende del settore dei media non hanno questa caratteristica nei loro geni, perché per diventare un'azienda tecnologica dobbiamo anche cambiare il nostro comportamento. Diventare più agili, più veloci, più audaci. C'è molta disponibilità a questo cambiamento. A partire dal consiglio di amministrazione fino ai dipendenti. Tutti sanno che il nostro modello aziendale tradizionale non è più sostenibile e che dobbiamo cambiare molte cose che forse non abbiamo messo in discussione per decenni. Un esempio concreto: Abbiamo molti esperti di dossier qui in azienda. Le loro conoscenze specialistiche, unite alla capacità di esprimerle in modo giornalistico eccellente, sono uno dei nostri pilastri portanti. Per questo motivo, in futuro libereremo questi esperti di dossier dall'onere della produzione, in modo che possano fare ricerca e scrivere il più possibile. I team a valle si occuperanno poi dell'editing e della produzione specifica del canale.
 
Cosa cambia allora?
Nel vecchio mondo dell'editoria, vivevamo grazie agli abbonati al nostro giornale e ancor più agli inserzionisti. Offrivamo uno o due prodotti e guadagnavamo molto bene. Nel nuovo mondo, dobbiamo ampliare la nostra gamma di prodotti, avere tutti i tipi di modelli di pagamento ed essere in grado di offrire pubblicità crossmediale. Non possiamo ancora farlo. E questo è davvero difficile. La ristrutturazione sul piano commerciale è molto impegnativa. La ristrutturazione del giornalismo è fondamentale in termini di metodi di lavoro, presenza temporale e capacità di pensare in termini di diverse forme di offerta. Ma ciò che non deve cambiare in questo processo è il mantenimento della qualità dei contenuti.
 
È prevista una separazione organizzativa tra produzione di contenuti, redazione e produzione della redazione della NZZ. I produttori online - per dare loro un nome - dovranno lavorare a stretto contatto con i reparti marketing e vendite, oltre che con la redazione vera e propria, per trovare o sfruttare nuove opportunità pubblicitarie, ad esempio. Un potenziale infinito per il conflitto....
Non è così grande. Vendiamo pubblicità per la quale la nostra offerta giornalistica è il veicolo giusto. Ma non basiamo la nostra offerta giornalistica sulla pubblicità. Uno dei valori fondamentali del nostro marchio è l'indipendenza giornalistica. Si legge la NZZ perché si ha fiducia che non rappresenti solo determinati interessi e che non possa essere comprata. Questo deve essere lo stesso nel nuovo come nel vecchio mondo. Ecco perché ci sono chiari limiti alla commercializzazione. La pubblicità nativa, ad esempio. Questo è impensabile alla NZZ. Dove il marketing e le vendite guidano le redazioni è nel campo dell'autopromozione. Tra le nostre fila ci sono alcuni dei migliori giornalisti del mondo di lingua tedesca. Si tratta di marchi che emanano un alto grado di attrattiva. Se si limitano a fare ricerca e a scrivere articoli e non vanno a parlare del loro lavoro - o a twittarlo - lasciamo inutilizzato il potenziale di guadagno. Anche in questo caso, però, non c'è alcun potenziale conflitto tra giornalismo e business; sto parlando del caporedattore della NZZ Markus Spillmann.
 
Nella stessa intervista lei ha dichiarato: "Il fatto che in passato abbiamo avuto marchi forti e lettori fedeli non significa che li manterremo per sempre. Il problema è capire come devono essere concepiti i nuovi media". Sembra una buona idea, ma chi si occupa oggi di questo compito alla NZZ? Da dove vengono le idee? È il CR, i capi reparto, la redazione, i consulenti di gestione appena assunti o, alla fine, anche voi?
Il nostro reparto "Marketing e prodotti" ha il compito di analizzare i dati dei clienti e di trarne delle conclusioni, ad esempio per quanto riguarda la necessità di nuovi prodotti, il loro grado di accettazione e il potenziale di mercato. Poi dobbiamo decidere se possiamo e vogliamo offrire un prodotto del genere nell'ambito della nostra indipendenza giornalistica. Il giornalismo ha un ruolo decisivo in questo. Se poi diciamo sì, lo faremo, dobbiamo valutare insieme quando, come e con quali investimenti. E dobbiamo porci degli obiettivi commerciali fin dall'inizio. Se non altro per definire chiaramente quando tirare il freno d'emergenza se un prodotto non mantiene ciò che abbiamo promesso.
 
Chi ha il comando?
Entrambi devono farlo insieme. Abbiamo deliberatamente una doppia leadership per la divisione NZZ. Il giornalismo è molto importante per noi, il caporedattore siede nel nostro consiglio di amministrazione e continuerà ad esserlo. Forse sono stato socializzato in modo diverso, ma credo che dobbiamo imparare a lavorare di più come una squadra. Non si può gestire un'azienda oggi come si faceva 20 anni fa. Oggi deve essere come nel calcio. Non importa chi conquista la palla dall'avversario. L'importante è che tutti i membri della squadra sappiano quando condurre la palla e quando passarla in modo che qualcuno alla fine della staffetta faccia goal.
 
Sono d'accordo con lei, ma ci sono ancora delle differenze in una società di media. Si possono sviluppare idee che magari sono interessanti dal punto di vista commerciale, ma non portano nulla dal punto di vista giornalistico o sono addirittura dannose. Al contrario, ci possono essere idee molto interessanti dal punto di vista giornalistico, ma che costano molto e non portano nulla.
Prendo ad esempio Frame, il nuovo supplemento cinematografico della NZZ am Sonntag. L'idea è stata fortemente voluta da Felix Müller, il caporedattore della NZZ am Sonntag, e da Christian Jungen, il redattore di cinema, per i quali questa era una vera preoccupazione. Poi c'era il Festival del Cinema di Zurigo (ZFF), che si è offerto come partner perché aveva sempre desiderato una pubblicazione del genere. È così che è nata l'idea di Frame. Naturalmente ne abbiamo discusso nei nostri comitati di gestione. Abbiamo calcolato criticamente il progetto e considerato da cosa dipendeva il successo e quali erano i criteri di successo. Su questa base, abbiamo deciso di andare avanti. Senza l'iniziativa imprenditoriale di Felix Müller e Christian Jungen, non sarebbe mai successo. Ma ora la palla è nel nostro campo e ognuno conosce il proprio ruolo nel gioco. Questo è il mio modo di intendere il lavoro di squadra.
 
Torno a parlare della separazione organizzativa tra scrittura, redazione e produttori. Cosa ne pensa il team editoriale?
Non li chiamiamo produttori, ma si chiamano, un po' impropriamente, product manager giornalistici. Al momento li stiamo reclutando. La cosa importante è che saranno vice caporedattori. Dopo tutto, devono decidere quali contenuti devono essere perfezionati e come. Devono porsi la domanda: come progetto il mio canale in modo che soddisfi le esigenze della NZZ, ma anche la logica di questo canale. Si tratta di un ruolo estremamente importante, con molte responsabilità commerciali che vanno ben oltre il classico ruolo di produttore.
 
Proprio perché questa posizione è così importante, può portare a discussioni...
Questo è certamente il caso. I processi editoriali devono tornare a stabilizzarsi. Dobbiamo lavorare sodo su questo aspetto. Ma sono molto fiducioso. Nel team editoriale c'è un'ampia consapevolezza che i vari canali devono essere utilizzati con successo.
 
Perché l'intero settore dei media ha difficoltà a passare al digitale?
(ride) Non è solo il caso di questo settore. Mi riferisco solo a Kodak o Universal Music. I grandi marchi scompaiono in tutti i settori in cui la digitalizzazione colpisce. Stanno emergendo nuovi marchi. È drammatico, ma non si può cambiare. Chi non è disposto ad adattare in modo permanente il proprio modello di business alle mutevoli condizioni sociali o tecnologiche scomparirà. Quando faccio il giro delle case di San Gallo, Lucerna e qui, continuo a sentire la storia di come, solo dodici anni fa, hanno dovuto rifiutare la pubblicità perché le graffette della tipografia non reggevano più le pagine. Come ho detto, è successo solo dodici anni fa! Ma in questi dodici anni il mondo dei media è cambiato così tanto che il nostro vecchio modello di business - pubblicità sulla stampa e abbonati alla stampa - semplicemente non funziona più. Naturalmente capisco la reazione: "Dobbiamo proprio farlo? Dopo tutto, funzionava bene". Non è che un tempo le aziende dei media fossero molto più redditizie. Ma dovevano essere molto meno efficienti, perché i giornali avevano poca concorrenza in relazione alla loro clientela e quindi facevano vendite di conseguenza. A volte uso questa immagine: Veniamo da una terra molto fertile e ora abbiamo attraversato un fiume per passare all'altra sponda. I ponti per tornare indietro non ci sono più, sono bruciati. Ora dobbiamo creare una nuova terra fertile con quello che troviamo.
 
Ci sono due modi per farlo. Potete farlo nel modo in cui lo fanno alcuni dei vostri concorrenti. Potete diversificare in altri settori, diversificare il prodotto vero e proprio, riacquistando a caro prezzo ciò che avete perso, come il lavoro o altri portali. Oppure potete cercare di seguire una via di mezzo, come sta facendo la NZZ. Si espande in settori che hanno un legame con il prodotto NZZ (conferenze, dati economici, ecc.). In quali altri settori può espandersi una NZZ?
La NZZ è solo una parte del gruppo NZZ Media. L'altra parte è costituita dai media regionali e dai nostri servizi giornalistici. Una decisione fondamentale che abbiamo preso per il gruppo è che la nostra ragion d'essere è il giornalismo. La nostra ambizione è quella di sviluppare nuovi prodotti per aumentare la nostra base di clienti in questo settore. Faremo altre attività solo se hanno almeno un legame ragionevole con il giornalismo. Prendo ad esempio le conferenze. È naturale che la NZZ si adatti a questo tipo di attività. Ma può anche trattarsi di un'attività di annunci, ad esempio. Noi ne abbiamo, ma non li compriamo così costosi (ride). Può anche trattarsi di servizi nel settore della salute, della finanza personale, delle informazioni commerciali. Tutto questo fa per noi. Comprendiamo queste attività.
 
Ora state investendo dieci milioni. Dov'è l'enfasi?
Nel giornalismo. Nelle vendite, nel marketing e nei nuovi prodotti. Dobbiamo acquisire competenze che prima non ci servivano. Ad esempio, nell'analisi dei dati. Dobbiamo migliorare molto in questo campo. Dobbiamo capire cosa vogliono davvero i nostri clienti. E poi sviluppare e testare nuovi prodotti di conseguenza. Sono possibili anche acquisizioni di servizi legati all'editoria, se sono di nostro gradimento.
 
Alla conferenza dell'Epifania avete fatto scalpore annunciando la conquista dei mercati tedesco e austriaco. Dopotutto, la NZZ ha da anni un'edizione internazionale, importante ma con una tiratura relativamente modesta di circa 10.000 copie. Dove vede quindi delle opportunità effettive, a quali gruppi target bisogna rivolgersi?
Se ricordo bene, non ho detto che conquisteremo la Germania e l'Austria, ma che non lasceremo questi mercati ad altri senza combattere. C'è una certa differenza. Il nostro prodotto è un prodotto di nicchia per determinati gruppi di clienti. Ma quando si ha un mercato di 90 milioni di persone - Germania e Austria insieme - è un mercato molto attraente anche per un prodotto di nicchia. C'è la famosa frase: "Nessuno ha aspettato la NZZ". Ma questo è vero solo in parte. In primo luogo, la NZZ esiste già in questi mercati e storicamente vi svolge un ruolo relativamente importante. Mio padre era un diplomatico e la NZZ fa ancora parte della dotazione di base di molti diplomatici austriaci. Perché offre la migliore informazione estera in tedesco. Lo stesso si può legittimamente dire della sezione artistica e di quella economica.
 
Ma quanto è grande questo mercato?
Se la nostra nicchia rappresentasse solo lo 0,5% del mercato totale, ciò significherebbe un numero di lettori pari a mezzo milione. Quindi è abbastanza grande per noi. La domanda è se possiamo offrirla a un prezzo sufficientemente basso o in modo redditizio, oppure no.
 
Online o in formato digitale, potete offrirlo a basso costo...
È vero, ma l'acquisizione di clienti è costosa. Anche online. Abbiamo già i contenuti. Da questo punto di vista, con la digitalizzazione è più facile oggi che vent'anni fa.
 
L'espansione in Germania e in Austria potrebbe avvenire anche attraverso cooperazioni?
Potrebbe essere.
 
Abbiamo parlato molto della NZZ. Tutti parlano solo dell'ammiraglia NZZ. Ma i quotidiani regionali portavano e portano buoni guadagni. A volte la Falkenstrasse era contenta che esistessero i giornali regionali. In qualche modo si ha la sensazione che né lei né il suo presidente del consiglio di amministrazione siate molto interessati ai giornali regionali...
(ride) Ho quattro figli e lo dico con convinzione: Li amo tutti. Ma c'è un motivo molto banale per cui questo sembra essere così. Siamo un'azienda relativamente piccola. Non potevamo occuparci contemporaneamente delle strategie di tutte le business unit. Per questo abbiamo iniziato con il gruppo e poi con la divisione NZZ. Ora ne parliamo spesso. E così si crea l'immagine che i media regionali non siano importanti. È vero il contrario. Più della metà del nostro fatturato e dei nostri profitti proviene dai media regionali. Ma non si tratta solo del contributo finanziario. Abbiamo giornali, stazioni televisive e radio, un intero ecosistema di media che sono importanti per la Svizzera centrale e per la Svizzera orientale. Siamo consapevoli della responsabilità di questo sistema e vogliamo rendergli giustizia. Ci sono molte aree in cui possiamo migliorare. L'online è certamente uno di questi. E un'altra cosa: probabilmente possiamo migliorare notevolmente come gruppo, sia dal punto di vista giornalistico che commerciale, se intrecciamo meglio i media. Ad esempio, se sono il primo ad avere le immagini dell'incidente dell'F18 in Svizzera centrale, queste dovrebbero apparire quasi contemporaneamente su tutti i nostri media. Dobbiamo imparare questo. Inoltre, stiamo valutando le sinergie. Se avete due team editoriali completi che si occupano di reportage regionali, dovete chiedervi se dovete occuparvi due volte dei temi nazionali. Al momento stiamo valutando questa possibilità. Con decisione, ma anche con la dovuta diligenza.
 
Ci sono certamente sinergie che hanno un impatto finanziario immediato. Ma può anche essere più costoso, naturalmente, soprattutto per le redazioni con una struttura snella.
Molte persone usano erroneamente il termine sinergia come sinonimo della parola salvare. Mia moglie è greca: synergismós significa lavorare insieme. Questo è il punto per me. Dove si può collaborare in modo significativo? Se lo si fa bene, spesso si ottengono automaticamente prodotti migliori o più economici.
 
Ciò richiede strumenti, sistemi e la volontà di farlo...
Giusto!
 
Questa collaborazione potrebbe andare oltre, ad esempio con la stampa domenicale?
Bisogna fare attenzione. Se si guarda a Ostschweiz am Sonntag, ci sono praticamente solo argomenti della regione.
 
Ma probabilmente nessun lettore si opporrebbe a ricevere la sezione estera e nazionale della NZZ am Sonntag...
Il mio primo lavoro nel mondo degli affari è stato nel marketing. Quello che ho imparato è che persone diverse vogliono cose diverse. Non si deve cercare di comprimere tutte le esigenze nello stesso prodotto. I nostri giornali domenicali regionali hanno successo e sono ben fatti. Ma sono anche diversi. Ostschweiz am Sonntag è più lontano da una settima edizione del quotidiano rispetto a Zentralschweiz am Sonntag. Si integrano bene. I problemi vanno risolti quando si presentano. Non prima.
 
Lei ha parlato di online con i titoli regionali. Sicuramente c'è ancora bisogno di un'ottimizzazione. Ma è possibile finanziare una strategia online regionale?
Senza riserve, sì. Lo si può vedere, ad esempio, nel Vorarlberg o nel Saarland tedesco. Ci sono case editrici regionali di successo che guadagnano online. Anche la Stiria ha successo a modo suo con i media regionali. Personalmente sono ottimista sul fatto che anche noi avremo successo.
 
Quando ha accettato il lavoro, immaginava che ci sarebbero stati così tanti problemi da risolvere?
Non si entra nel settore dei media dall'esterno senza aver fatto i compiti a casa. Da questo punto di vista, direi che è come ci si aspettava. Ma ciò che mi fa sentire molto positivo è, prima di tutto, che ci sono davvero molte brave persone nella casa. È un luogo comune che si dice spesso, ma qui è proprio vero. Ci sono idee e competenza. La seconda cosa è che siamo un'azienda sana con un marchio molto forte. Queste sono ottime condizioni di partenza per il successo.
 
Intervista: Pierre C. Meier (L'intervista si è svolta il 25 febbraio)

Informazioni attuali sui media da metà marzo
Anche nel 2013 la NZZ ha risentito del calo dei ricavi del mercato pubblicitario e dei lettori della carta stampata. Il mercato digitale, pur essendo cresciuto, ha potuto compensare solo in parte queste perdite. L'azienda intende comunque continuare a investire nell'editoria. Nel 2013 il gruppo NZZ Media ha registrato un fatturato e un utile nettamente inferiori rispetto all'anno precedente. Il fatturato è diminuito di 36,5 milioni di franchi, attestandosi a 482,4 milioni di franchi. Ciò corrisponde a un calo del 7%, come annunciato venerdì dalla NZZ. Anche i dati relativi all'utile sono in calo: Il risultato operativo prima degli interessi e delle imposte è sceso di 7,4 milioni di franchi a 30,6 milioni. L'anno scorso il Gruppo NZZ ha guadagnato ancora 24,9 milioni di franchi sotto la linea, con un calo di 6 milioni di franchi rispetto al 2012. Anche se il mercato della pubblicità digitale e dei lettori ha ottenuto un aumento del fatturato dell'8 percento, questo non ha potuto compensare il massiccio calo dei guadagni del settore della stampa. Il mercato pubblicitario della stampa ha perso 6,8 milioni di franchi, quello dei lettori 2,5 milioni di franchi. L'anno scorso il numero di dipendenti è stato ridotto in modo significativo, passando da 1639 a 1514. Ciò corrisponde a una riduzione dell'8% di tutti i dipendenti. Nonostante queste cifre spiacevoli, il gruppo mediatico NZZ si attiene alla sua decisione di investire circa 10 milioni di franchi nel giornalismo nei prossimi anni. "Stiamo affrontando i cambiamenti nel mondo dei media, con il calo degli abbonamenti e delle entrate pubblicitarie, passando all'offensiva", ha dichiarato il CEO della NZZ Veit Dengler nel comunicato. Il primo passo è l'espansione nei Paesi limitrofi di lingua tedesca, inizialmente in Austria, da cui proviene il capo della NZZ Dengler. La NZZ è convinta che in Austria ci siano abbastanza clienti che apprezzano l'offerta di giornalismo liberale di qualità. Il giornalista austriaco Michael Fleischhacker, ex caporedattore del quotidiano Die Presse, esaminerà le possibilità in Austria per conto del gruppo mediatico NZZ. Secondo la NZZ, non esiste un progetto concreto. Anche il canale mediatico non è ancora stato definito. (SDA)

 
WW: Perché Kieser Training ha bisogno di una correzione dell'immagine?
Werner Kieser: Non indossano nemmeno più i knickerbocker. Una volta erano di moda. O i capelli lunghi degli anni '70. Quando guardo vecchie foto come queste, mi rendo conto che di tanto in tanto è necessario un nuovo taglio di capelli. Questo è relativamente indipendente dal contenuto. Il nostro prodotto è convincente oggi come lo era quando l'azienda è stata fondata nel 1967.
 
La vostra azienda ha condotto una ricerca approfondita per questo "taglio di capelli". Su quali intuizioni si basa la nuova immagine?
Patrik Meier: Ci sono sempre stati piccoli aggiustamenti nella pubblicità. Ma per il posizionamento vero e proprio abbiamo voluto esaminare l'immagine del marchio, il nostro concetto di marketing e la nostra identità aziendale. A tal fine, abbiamo intervistato 5.000 clienti e 500 ex clienti, dipendenti, partner commerciali, medici, fisioterapisti e 2.000 non clienti. Oltre allo stile pubblicitario, abbiamo esaminato anche il nucleo del marchio, la cultura interna e il comportamento nei confronti dei clienti. L'analisi ha dimostrato che la nostra offerta ha un grande potenziale, ma che l'immagine di Kieser Training tende a essere associata alla "formazione per anziani e malati". Non abbiamo quindi bisogno di cambiare nulla del prodotto o del programma. Il preconcetto secondo cui "si va da Kieser solo se si è vecchi e malati" è ovviamente insensato. Ora dobbiamo rivedere questo concetto con il cambio di immagine, perché la nostra offerta si rivolge a una gamma molto più ampia di clienti. I vantaggi per i nostri clienti si concentrano in tre aree: corpo forte, schiena forte, vita bella. I nostri clienti lo sanno e sono convinti della nostra offerta. Dobbiamo solo cambiare la nostra immagine tra coloro che non si allenano ancora con noi.
Kieser: Il compito principale dell'adeguamento dell'immagine è ora quello di modernizzare il marchio dal punto di vista visivo, evidenziando al contempo la gamma collaudata. La quintessenza è: "Corpo forte. Atteggiamento forte". Insieme all'agenzia pubblicitaria Kunde & Co, ne abbiamo tratto il nuovo principio guida: "Sì a un corpo forte". Abbiamo anche analizzato il fatto che la nostra identità aziendale, con i suoi colori grigio e giallo, sembra un po' superata. Nel mercato tedesco, inoltre, il colore giallo è fortemente identificato con un noto discount. Per questo motivo abbiamo eliminato completamente il colore giallo dal logo. Al suo posto abbiamo scelto il blu. Il blu era già un colore importante per Kieser Training in passato. Anche le nostre macchine sono state blu per un certo periodo. In origine erano addirittura in bianco e nero. Anche le nostre pubblicità e il primo logo erano in bianco e nero. Ma è proprio questo il punto: Non sono solo i capelli a cambiare.
Meier: L'associazione con il discount ci ha particolarmente disturbato. Se ne potrebbe dedurre che offriamo meno. In effetti, offriamo chiaramente meno della concorrenza. Ma la nostra gamma è di qualità molto superiore.
Kieser: Per noi, il "meno" si riferisce all'ampiezza. Non siamo un fitness club convenzionale in cui si può principalmente mantenere il proprio stile di vita, ma abbiamo un focus medico. Questo è nato quasi 20 anni fa. All'inizio erano soprattutto gli atleti ad allenarsi con noi. Poi si sono aggiunte sempre più persone anziane e ho capito che non potevamo abbandonarle al loro allenamento. Sarebbe stato irresponsabile, perché avrebbe potuto causare problemi di salute. È così che è nata la formazione su base medica. E dato che i problemi alla schiena sono al centro, questa immagine di "Oh cielo, se hai dolore, devi andare da Kieser. O quando sei vecchio". In origine era il contrario: Zurigo era citata dalla rivista Playboy come "luogo di rimorchio delle più belle ragazze" della Svizzera. E tutte venivano da noi.
 
L'attenzione deve essere rivolta maggiormente allo stile di vita?
Meier: Lo stile di vita è troppo banale. Quello che mi piace di più è che Kieser Training è un marchio iconico. Siamo estremamente focalizzati. Quando tutti gli altri offrono mille cose diverse, noi ci atteniamo esclusivamente a ciò che funziona. Tutto il resto ci interessa poco. Se funziona, va bene. Se non funziona, non ci serve.
Kieser: Questo è il minimalismo che si è sviluppato nel tempo. Ho partecipato all'intero sviluppo. Sono stato il primo nell'area di Zurigo a offrire un programma di fitness. Poi sono arrivati John Valentine e il club di Nova Park. Di fronte a questa concorrenza, ho sentito di dover tenere il passo. Così ho aggiunto anche una sauna e un bar. Finché non mi sono reso conto che la gente non si allenava più. Si limitava a stare sdraiata. A quel punto ho voluto tornare al concetto originale. Si è scoperto che la scienza ci ha dato ragione. Ci siamo resi conto sempre di più che eravamo sulla strada giusta con i nostri servizi medici. Oggi sono contento di aver tratto le giuste conclusioni dalla mia deviazione di investimento di allora. Ho tolto di nuovo le saune perché ho capito che la gente vuole apparire diversa e sentirsi meglio: Le persone vogliono avere un aspetto diverso e sentirsi meglio dopo un anno. Se rimangono in sauna per un anno, forse sono più puliti, ma non più allenati. Quindi da allora abbiamo sempre perseguito il nostro concetto.
Meier: Tuttavia, questa offerta diventa un problema se viene semplicemente riassunta senza riflettere il panorama del fitness in generale. Chi non conosce Kieser Training ci vede come un fitness club poco attraente. Costiamo un po' di più e offriamo meno in cambio. Ma chi ci conosce sa cosa ottengono i nostri clienti. Ci sono persone che dicono: "Non vado mai in un fitness club. Vado da Kieser".
 
In passato funzionava tutto con la propaganda del passaparola?
Kieser: Fino al 90% dei clienti si rivolge a noi su raccomandazione. Il resto attraverso le segnalazioni della stampa. Poi mi sono detto: se non faccio pubblicità, non so quanti altri arriverebbero. Così abbiamo iniziato a fare un po' di pubblicità. Ma anche allora ci siamo resi conto che la cosa più importante è il prodotto. Se è buono, allora va relativamente bene. Tuttavia, in ogni fase ci sono persone che vengono a fare formazione per un po' e poi non vengono più. È quindi possibile sostituire questo quarto stimato di clienti con la pubblicità.
 
Quali canali vengono utilizzati per la pubblicità?
Meier: Dopo il lancio della campagna stampa a gennaio e febbraio, ci sarà un'ulteriore ondata nazionale in autunno. La nostra comunicazione sul sito web, sui social media e con la nostra rivista per i clienti ogni tre mesi, oltre che con il blog di Werner Kieser, è in corso.
 
A quale pubblico si rivolge ora la campagna?
Meier: La nostra comunicazione d'immagine è rivolta a persone di età compresa tra i 30 e i 55 anni, ma possono venire anche persone più giovani e più anziane. Per noi era importante che le nostre immagini non mostrassero persone che si allenano su macchine. Sarebbe più una pubblicità per il mondo del fitness. Per noi devono essere persone in situazioni quotidiane o di svago. Persone che si concentrano e fanno qualcosa. Kieser non dovrebbe essere lo scopo della vita di queste persone. Kieser Training aiuta a promuovere il loro scopo nella vita. Questa era l'idea. Per i bodybuilder, il bodybuilding è la vita. Vanno in palestra tutti i giorni. Con noi, le persone vengono una o due volte alla settimana. Fanno qualcosa perché lo sanno: I muscoli si stanno ricostruendo. Fa semplicemente parte della natura umana. Per questo bisogna fare qualcosa.
Kieser: È una misura igienica. Non è tanto un divertimento e un piacere. Non è nemmeno un modo per conoscere le persone, anche se si può fare anche quello. La paragono sempre all'igiene dentale. È anche qualcosa che ha enormi benefici per la salute, triplicando la durata di vita dei denti. Ma non è divertente e non è particolarmente attraente. Non ho nulla contro il divertimento. Ma voglio sottolineare la necessità di ciò che offriamo. Chi si allena con noi non soffre più di mal di schiena e sperimenta tutta una serie di cambiamenti positivi. Tuttavia, a differenza di quanto accade con i denti, il pubblico non è ancora sufficientemente consapevole di questo aspetto quando si parla di apparato muscolo-scheletrico. Non facciamo solo sport. Lo sport è massimizzazione. Quello che facciamo noi è l'ottimizzazione. E questo richiede un approccio leggermente diverso alla pubblicità. Non possiamo fare pubblicità con belle ragazze o con il sex appeal come fanno altri.
 
Kieser Training è presente in 8 Paesi con 140 filiali. Quanto è diffusa la campagna?
Meier: Abbiamo condotto la nostra analisi in Germania, Austria e Svizzera. La prima fase della nostra campagna si è svolta anche nella regione DACH. In seguito, la campagna sarà costantemente estesa al mercato internazionale. Prendiamo in considerazione la stampa, i media online e ora anche i social media. Anche l'employer branding è molto importante. È importante far conoscere adeguatamente il nuovo marchio anche ai nostri dipendenti. Il nuovo concetto di marketing è stato presentato ai dipendenti in occasione di un kick-off interno al Musical Dome di Colonia nel settembre 2013. Ogni azienda si è poi preparata per il gennaio 2014, quando abbiamo lanciato la campagna di immagine.
Kieser: Siamo un sistema di franchising. Abbiamo i nostri partner commerciali. In ogni Paese esiste un comitato nazionale di promozione, composto da rappresentanti eletti dalla sede centrale del sistema e dagli affiliati. Con il budget gestito qui, ci assicuriamo che le attività di marketing nazionali siano coperte. Su questa base, ogni azienda ha il compito di lavorare al piano di marketing per la propria area locale. Le attività di marketing locali e regionali sono quindi svolte dai nostri partner commerciali.
 
Offrite la stampa su richiesta?
Meier: Sì, la nostra agenzia pubblicitaria Kunde & Co ha creato un sistema di ordinazione di elementi pubblicitari per tutti i 140 centri di formazione Kieser nella regione DACH. Con il nuovo sistema print-on-demand, gli studi possono apportare le proprie modifiche agli elementi pubblicitari predefiniti, farli produrre a costi minimi e poi posizionarli di conseguenza.
 
Come si è imbattuto in Kunde & Co?
Meier: Si trattava di un lancio. Anche se ci sono voci, perché Kunde & Co sono i nostri vicini nella Prime Tower di Zurigo. C'è una storia a riguardo. Ho visto un annuncio sulla Handelszeitung in cui si diceva che il proprietario di un'agenzia danese aveva scritto un libro. Mia moglie è danese, quindi ho un'affinità con questo Paese. Così ho ordinato questo libro di Jesper Kunde via fax e la mattina dopo un signore era in piedi davanti alla porta del nostro centro sistemi e voleva consegnarmi il libro. Ho pensato: Wow, un ottimo servizio. Poi si è scoperto che quel signore era il nostro nuovo vicino di casa. Quando la filosofia descritta nel libro si è rivelata perfetta per noi, abbiamo invitato anche l'agenzia al nostro pitch. La filosofia si basa sulla costellazione di "giovani con energia che vogliono dare il massimo, lavorando insieme a persone più anziane che possono contribuire con la loro esperienza e decidere cosa è buono e cosa è cattivo". Questo vale tanto per Kunde & Co quanto per Kieser Training.
 
A Zurigo aveva 19 filiali. Nel 2010 il franchising non è stato rinnovato e nel 2011 Kieser ha iniziato con sei nuove filiali proprie. Avete intenzione di crescere ancora?
Kieser: Sì, è così. Ma abbiamo risorse limitate e non vogliamo espanderci. L'affiliato di allora ha adottato il nostro concetto. Da questo punto di vista, a Zurigo non c'è alcuna emergenza. Preferiamo investire nello sviluppo. Abbiamo sviluppato tre nuovi tipi di macchine che stanno facendo discutere anche a livello internazionale. Il nostro compito come franchisor è quello di essere all'avanguardia. Questo costa milioni. Un progetto di ricerca per risolvere un problema diventa rapidamente molto costoso. Lo abbiamo fatto per la macchina per le caviglie e per il pavimento pelvico. Il pavimento pelvico è un problema enorme, compresa l'incontinenza negli uomini sopra i 50 anni, ma può essere risolto e noi siamo i primi al mondo a farlo.
 
L'attività con le macchine sarà presto più grande dei programmi di formazione?
Kieser: Finora siamo soddisfatti se riusciamo a rifornire tutte le nostre attività in tempo. L'industria del fitness non fa ciò di cui abbiamo bisogno. È orientata verso i proprietari degli studi. A loro interessano solo le gambe, la pancia e il sedere. Si tratta quindi di un aspetto puramente estetico. Ma ci sono muscoli che sono molto importanti, ma non si vedono. E causano problemi alle persone dopo una certa età. Noi ci siamo concentrati su questo aspetto. Nessun altro centro fitness si occupa del pavimento pelvico. Ci sono molte scuole sul pavimento pelvico, ma ci vanno solo le donne. Ma è altrettanto importante per gli uomini. Bisogna prendersi cura del proprio corpo. Ho perseguito costantemente questo approccio. Nel frattempo, l'"alta intensità" è diventata improvvisamente di moda. È una cosa di cui si parla da 40 anni. Questo sviluppo conferma la mia convinzione: Se si riconosce qualcosa di giusto, allora bisogna continuare coerentemente in quella direzione.
 
Che ruolo ha sua moglie, che è medico, nel successo dell'azienda?
Kieser: L'ho conosciuta quando frequentava gli esami di maturità. Poi sono arrivati gli studi di medicina e la sua tesi di laurea sull'allenamento della forza post-operatoria dopo le operazioni ai legamenti crociati. Mia moglie è cresciuta nell'azienda ed è diventata molto importante. Ha una visione più clinica di me. Ora abbiamo un medico in ogni studio. Per i medici, tutti sono malati. D'altro canto, abbiamo istruttori e insegnanti di sport. Per loro, tutti devono essere in forma. Sono due mondi di pensiero diversi.
 
Si può dire che sono uniti nel nuovo slogan: "Sì a un corpo forte"?
Kieser: Il corpo deve essere al centro. Muscoli e forza. Quello che vendiamo deve essere onesto. Non abbiamo bisogno di un'immagine da sogno di un'immagine. Sarebbe dannoso. Le persone vengono da noi e devono spostare carichi pesanti. Devono fare uno sforzo. Ed è questo che vendiamo. Ecco perché mettiamo il corpo al centro. Il cuore del marchio è l'efficienza del metodo. Da anni diciamo che uno o due allenamenti da 30-40 minuti a settimana sono assolutamente sufficienti. Possiamo garantirlo perché abbiamo una tecnologia di macchine progettata per l'efficienza. Abbiamo un metodo orientato all'efficienza e per questo possiamo dire: è sufficiente.
 
Intervista: Andreas Panzeri