Werbewoche: Was bedeutet für Sie die NZZ?
Veit Dengler: Die NZZ war für mich schon immer ein Leuchtturm in der deutschsprachigen Presselandschaft. Eine Zeitung mit einem hohen Anspruch an die Publizistik, die es versteht, Inhalte bestens zu kuratieren, einzuordnen und mit hoher Dossier-Kompetenz zu vermitteln.
 
Sind Sie mit dem heutigen Online-Auftritt der NZZ zufrieden?
Im Grossen und Ganzen ja, aber es besteht noch Verbesserungspotenzial.
 
Wo sehen Sie Verbesserungsbedarf?
Die Struktur und auch das Layout der Seite können sicher noch verbessert werden.
 
Was hat die Paywall bewirkt?
Das Prinzip, dass für Qualitätsjournalismus bezahlt werden muss, ist richtig. Von der Werbung alleine können wir in Zeiten ständig sinkenden Anzeigenaufkommens nicht leben. Aber unsere Paywall ist heute sehr starr und erlaubt es uns nicht, für verschiedene Kundengruppen auch verschiedene Produkte zu machen. Hier können wir sehr viel von der Konsumgüterindustrie lernen, die ihre Angebote stark differenziert. Für die NZZ kann ich mir zum Beispiel Spartenabonnemente für Menschen vorstellen, die nur ein Teil unserer Zeitung interessiert, zum Beispiel Kultur oder Wirtschaft. Vielleicht ein Angebot für Studenten – billiger, dafür aber nicht mit allen Inhalten. Oder Premium-Angebote, die neben der gedruckten und der digitalen Zeitung den Zugang zu Konferenzen oder zu anderen unserer Dienstleistungen beinhalten.
 
Wer entwickelt diese neuen Produkte, und wann werden wir die ersten sehen?
Wir müssen zunächst die Grundlagen schaffen. Also eine IT-Infrastruktur, die es uns erlaubt, kundenspezifische Produkte zusammenzustellen und zu vertreiben. Heute bekommen die Kunden, die bei uns ein digitales Abonnement bestellen, noch eine Papierrechnung. Da haben wir viel Nachholbedarf. Deswegen werden wir auch erst ab 2015 neue Produkte lancieren können. Bis dahin gibt es höchstens mal den ein oder anderen Piloten.
 
In einem Interview mit der österreichischen Zeitung Die Presse sagten Sie: «Wir müssen eigentlich mehr wie ein Technologieunternehmen agieren als wie ein klassisches Zeitungshaus.» Was meinen Sie genau damit, wie stark ist die Bereitschaft im Hause, diesen Wandel zu vollziehen?
Das war ein bisschen «tongue-in-cheek» (ironisch, mit Hintergedanken, nicht ganz ernst gemeint) wie man auf Englisch sagen würde. Natürlich sind wir ein Medienunternehmen, aber im digitalen Zeitalter ist Technologiekompetenz eine wesentliche Voraussetzung, um auf Online- oder Mobile-Plattformern attraktive differenzierte Angebote machen zu können. Das haben Medienunternehmen nicht in den Genen, denn um ein Technologieunternehmen zu werden, müssen wir auch unser Verhalten ändern. Agiler werden, schneller, wagemutiger. Für diesen Wandel gibt es viel Bereitschaft. Angefangen vom Verwaltungsrat bis zu den Mitarbeitern. Alle wissen, dass unser traditionelles Geschäftsmodell nicht mehr trägt und wir viele Dinge ändern müssen, die wir vielleicht jahrzehntelang nicht in Frage gestellt haben. Konkretes Beispiel: Wir haben sehr viele Dossier-Experten hier im Hause. Ihr fachspezifisches Wissen verbunden mit der Fähigkeit, es in hervorragender journalistischer Manier ausdrücken zu können, ist eine unserer tragenden Säulen. Deswegen werden wir diese Dossier-Experten in Zukunft von der Bürde der Produktion befreien, damit sie möglichst viel recherchieren und schreiben können. Nachgelagerte Teams kümmern sich dann um Editierung und kanalspezifische Produktion.
 
Was ändert sich dann?
In der alten Verlagswelt haben wir von den Abonnenten unserer Zeitung gelebt und mehr noch von den Werbekunden. Wir haben ein oder zwei Produkte angeboten und sehr gut daran verdient. In der neuen Welt müssen wir unser Produktespektrum erweitern, über alle möglichen Bezahlmodelle verfügen und crossmedial Werbung anbieten können. Das können wir noch nicht. Und das ist richtig schwierig. Der Umbau auf der kommerziellen Seite ist sehr anspruchsvoll. Der Umbau in der Publizistik ist fundamental hinsichtlich Arbeitsweisen, zeitlicher Präsenz und der Fähigkeit, in mehreren Angebotsformen zu denken. Was sich aber nicht ändern darf bei diesem Prozess, ist die Bewahrung der Güte des Inhalts.
 
Geplant ist eine organisatorische Entflechtung zwischen Inhaltsherstellung, Editierung und Produktion der NZZ-Redaktion. Die Online-Produzenten – um sie jetzt mal so zu nennen – werden neben der eigentlichen Redaktion eng mit dem Marketing und dem Verkauf zusammenarbeiten müssen, um zum Beispiel auch neue Werbemöglichkeiten zu finden resp. zu bespielen. Ein Konflikt- Potenzial ohne Ende….
So gross ist das gar nicht. Wir verkaufen Werbung, für die unser publizistisches Angebot der richtige Träger ist. Aber wir richten unser publizistisches Angebot nicht nach der Werbung aus. Einer unserer Kern-Markenwerte ist die publizistische Unabhängigkeit. Sie lesen die NZZ, weil Sie darauf vertrauen, dass sie nicht nur gewisse Interessen abbildet und dass sie nicht käuflich ist. Das muss in der neuen Welt genauso sein wie in der alten Welt. Deswegen gibt es bei der Kommerzialisierung klare Grenzen. Native Advertising zum Beispiel. Das ist bei der NZZ undenkbar. Wo Marketing und Verkauf die Redaktionen antreiben, ist auf dem Gebiet der Selbstvermarktung. Wir haben einige der besten Journalisten des deutschsprachigen Raumes in unseren Reihen. Das sind Marken, die eine hohe Anziehungskraft ausstrahlen. Wenn die nur Artikel recherchieren und verfassen und nicht auch mal rausgehen und über ihre Arbeit reden – oder darüber twittern –, dann lassen wir Umsatzpotenzial ungenutzt. Aber auch hier gibt es kein Konfliktpotenzial zwischen Publizistik und Geschäft; damit renne ich bei NZZChefredaktor Markus Spillmann offene Türen ein.
 
Im gleichen Interview sagten Sie: «Nur weil wir in der Vergangenheit starke Marken und treue Leser hatten, heisst nicht, dass wir die ewig behalten werden. Die Schwierigkeit ist, herauszufinden, wie die neuen Medien gestaltet werden sollten.» Tönt gut, aber wer übernimmt heute bei der NZZ diese Aufgabe? Woher kommen die Ideen? Ist es der CR, die Ressortleiter, die Redaktion, die neu angestellten Unternehmensberater oder am Ende gar Sie?
Es ist die Aufgabe unseres Bereichs «Marketing und Produkt», Kundendaten zu analysieren und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen – zum Beispiel, wo es Bedarf für neue Produkte gibt, wie hoch Akzeptanz und Marktpotenzial dafür sind. Dann müssen wir entscheiden, ob wir so ein Produkt im Rahmen unserer publizistischen Unabhängigkeit anbieten können und wollen. Da hat die Publizistik ein entscheidendes Wort mitzureden. Wenn wir dann sagen, ja, das machen wir, dann müssen wir uns gemeinsam überlegen, wann, wie und mit welchem Investitionsaufwand. Und wir müssen uns von Anfang an kommerzielle Ziele setzen. Schon deshalb, um klar zu definieren, wann wir die Notbremse ziehen, wenn ein Produkt nicht hält, was wir uns davon versprochen haben.
 
Wer hat den Lead?
Beide, das müssen sie zusammen machen. Wir haben ganz bewusst eine Doppelspitze für den Geschäftsbereich NZZ. Die Publizistik hat bei uns einen sehr hohen Stellenwert, der Chefredaktor sitzt bei uns in der Unternehmensleitung – das wird auch weiterhin so bleiben. Ich bin vielleicht anders sozialisiert, aber ich glaube, wir müssen lernen, mehr im Team zu arbeiten. Sie können heute ein Unternehmen nicht mehr so führen wie vor 20 Jahren. Das muss heute so sein wie im Fussball. Es ist völlig egal, wer den Ball vom Gegner erobert. Entscheidend ist, dass jeder in der Mannschaft weiss, wann er den Ball führen und wann er ihn abgeben muss, damit irgendjemand am Ende der Stafette das Tor macht.
 
Ich gehe mit Ihnen einig, aber in einem Medienunternehmen gibt es schon noch Unterschiede. Es können Ideen entwickelt werden, die vielleicht kommerziell interessant sind, aber publizistisch nichts bringen oder sogar schädlich sind. Umgekehrt können es Ideen sein, die zwar publizistisch sehr interessant sind, ein Heidengeld kosten und nichts einbringen.
Ich nehme jetzt mal Frame, die neue Filmbeilage der NZZ am Sonntag, als Beispiel. Die Idee war sehr stark geprägt von Felix Müller, dem Chefredaktor der NZZ am Sonntag, und Christian Jungen, dem Filmredaktor, für die das ein wirkliches Anliegen war. Dann gab es das Zürcher Film Festival (ZFF), das sich als Partner angeboten hat, weil es schon immer so eine Publikation haben wollte. So entstand die Idee für Frame. Natürlich haben wir das in unseren Leitungsgremien besprochen. Wir haben das Projekt kritisch durchgerechnet und überlegt, wovon der Erfolg abhängt und was die Erfolgskriterien sind. Auf dieser Basis haben wir uns entschieden, es zu machen. Ohne die unternehmerische Initiative von Felix Müller und Christian Jungen wäre das nie passiert. Aber jetzt liegt der Ball bei uns, und jeder kennt seine Rolle im Spiel. Das ist mein Verständnis von Teamwork.
 
Ich komme nochmals auf die organisatorische Entflechtung zwischen dem Schreiben, dem Editieren und den Produzenten zurück. Was meint eigentlich die Redaktion dazu?
Wir nennen sie nicht Produzenten, sondern sie heissen ein wenig sperrig Publizistische Produktverantwortliche. Momentan sind wir dabei, sie zu rekrutieren. Wichtig ist, dass sie im Range von Stellvertretenden Chefredaktoren stehen werden. Sie müssen schliesslich entscheiden, welche Inhalte wie veredelt werden. Sie müssen sich die Frage stellen, wie gestalte ich meinen Kanal, damit er den Ansprüchen der NZZ, aber auch der Logik dieses Kanals gerecht wird. Das ist eine äusserst wichtige Rolle, mit viel kommerzieller Verantwortung, die weit über die klassische Rolle des Produzenten hinausgeht.
 
Gerade weil diese Position so wichtig ist, kann es zu Diskussionen führen…
Das ist sicher so. Die redaktionellen Abläufe müssen sich neu einspielen. Daran müssen wir hart arbeiten. Aber ich bin sehr zuversichtlich. In der Redaktion gibt es ein breites Verständnis dafür, dass die verschiedenen Kanäle erfolgreich bespielt werden müssen.
 
Wieso tut man sich in der gesamten Medienbranche so wahnsinnig schwer mit dem Wechsel zum Digitalen?
(lacht) Das ist nicht nur in dieser Branche der Fall. Ich sag nur Kodak oder Universal Music. Grosse Marken verschwinden in jeder Branche, in der die Digitalisierung zuschlägt. Neue Marken entstehen. Das ist dramatisch, aber nicht zu ändern. Wer nicht bereit ist, sein Geschäftsmodell permanent an veränderte gesellschaftliche oder technologische Rahmenbedingungen anzupassen, der verschwindet. Wenn ich meine Runden durch die Häuser in St. Gallen, Luzern und hier drehe, höre ich immer wieder die Geschichte, wie man noch vor zwölf Jahren Werbung ablehnen musste, weil die Klammern in der Druckerei keine weiteren Seiten halten konnten. Wie gesagt: Das ist erst zwölf Jahre her! In diesen zwölf Jahren hat sich die Medienwelt aber so verändert, dass unser altes Geschäftsmodell – Print-Werbung und Print-Abonnenten – schlicht nicht mehr funktioniert. Natürlich verstehe ich die Reaktion: «Muss das wirklich sein? Es hat ja gut funktioniert.» Es ist ja nicht so, dass die Medienunternehmen früher soviel profitabler waren. Aber sie mussten viel weniger effizient sein, weil die Zeitungen bezogen auf ihre jeweilige Klientel wenig Wettbewerb hatten und damit entsprechend gute Umsätze machten. Ich verwende manchmal das Bild: Wir kommen aus einem sehr fruchtbaren Land und sind jetzt über einen Fluss ans andere Ufer gewechselt. Die Brücken zurück gibt es nicht mehr; sie sind abgebrannt. Jetzt müssen wir aus dem, was wir vorfinden, ein neues fruchtbares Land machen.
 
Dafür gibt es zwei Möglichkeiten. Man kann es so machen, wie es zum Teil die Konkurrenz macht. Man kann in andere Bereiche diversifizieren, im eigentlichen Produkt diversifizieren, indem man für teures Geld wieder zurückkauft, was man verloren hat wie zum Beispiel die Stellen- oder sonstige Portale. Oder man kann versuchen, einen Mittelweg zu gehen, wie es die NZZ macht. Sie expandieren in Bereiche, die einen Zusammenhang mit dem Produkt NZZ haben (Konferenzen, Wirtschaftsdaten etc,). In welche Bereiche lässt sich eine NZZ noch ausdehnen?
Die NZZ ist nur ein Teil der NZZ-Mediengruppe. Der andere Teil sind die regionalen Medien und unsere publizistiknahen Dienstleistungen. Eine Grundsatzentscheidung, die wir für die Gruppe getroffen haben, ist, dass unser Daseinszweck die Publizistik ist. Unser Anspruch ist, dass wir neue Produkte entwickeln, um unsere Kundenbasis in diesem Kern zu erhöhen. Wir werden zusätzliche Ge schäfte nur dann betreiben, wenn sie zumindest einen vernünftigen Link zur Publizistik haben. Ich nehme als Beispiel die Konferenzen. Da gibt es einen natürlichen «Fit» mit der NZZ. Das kann zum Beispiel aber auch ein Rubrikengeschäft sein. Wir haben ja auch einige, allerdings kaufen wir sie nicht so teuer ein (lacht). Es können auch Dienstleistungen im Gesundheitsbereich sein, bei Personal Finance, bei Wirtschaftsinformationen. Das passt alles zu uns. Diese Geschäfte verstehen wir.
 
Sie investieren jetzt zehn Millionen. Wo liegt das Schwergewicht?
In die Publizistik. In Sales und Marketing und in neuen Produkten. Dort müssen wir Fähigkeiten aufbauen, die wir bisher nicht brauchten. Zum Beispiel im Bereich Datenanalyse. Da müssen wir viel besser werden. Wir müssen verstehen, was unsere Kunden wirklich wollen. Und dann entsprechend neue Produkte entwickeln und testen. Auch Akquisitionen von publizistiknahen Services sind denkbar – wenn sie zu uns passen.

 
An der Dreikönigstagung haben Sie für Aufregung gesorgt, indem Sie die Eroberung des deutschen und österreichischen Marktes ankündigten. Die NZZ hat ja seit Jahren eine internationale Ausgabe, die zwar wichtig ist, aber eine relativ bescheidene Auflage von rund 10 000 Exemplaren hat. Wo sehen Sie dann effektiv Möglichkeiten, welche Zielgruppen sollen angegangen werden?
Was ich gesagt habe, war – wenn ich mich richtig erinnere – nicht, dass wir Deutschland und Österreich erobern, sondern dass wir diese Märkte nicht kampflos anderen überlassen werden. Das ist ein gewisser Unterschied. Unser Produkt ist ein Nischenprodukt für bestimmte Kundengruppen. Aber wenn Sie einen 90-Millionen-Markt haben – Deutschland und Österreich zusammen –, dann ist das auch für ein Nischenprodukt ein hochattraktiver Markt. Es gibt den berühmten Satz: «Es hat niemand auf die NZZ gewartet.» Der stimmt aber nur bedingt. Erstens gibt es die NZZ schon in diesen Märkten, und sie spielt dort historisch eine relativ wichtige Rolle. Mein Vater war Diplomat, die NZZ gehört für viele österreichische Diplomaten bis heute zur Grundausstattung. Weil sie die beste Auslandsberichterstattung in deutscher Sprache bietet. Gleiches lässt sich mit Fug und Recht auch über das Feuilleton und den Wirtschaftsteil sagen.
 
Aber wie gross ist dieser Markt?
Wenn unsere Nische nur 0,5 Prozent vom Gesamtmarkt wäre, dann würde das eine Leserschaft von einer halben Million bedeuten. Er ist also gross genug für uns. Die Frage ist, können wir das kostengünstig genug oder profitabel genug anbieten oder nicht.
 
Online resp. digital kann man das ja günstig anbieten…
Das ist richtig, aber die Kundengewinnung ist teuer. Auch online. Die Inhalte haben wir ja schon. Insofern ist es heute mit der Digitalisierung leichter als vor zwanzig Jahren.
 
Könnte diese Expansion nach Deutschland und Österreich auch mit Kooperationen erfolgen?
Könnte sein.
 
Wir haben jetzt sehr viel über die NZZ gesprochen. Alle berichten nur über das Flaggschiff NZZ. Die Regionalzeitungen bringen und brachten aber gutes Geld. Es gab Zeiten, da war die Falkenstrasse froh, dass es die Regionalzeitungen gab. Irgendwie hat man das Gefühl, dass die Regionalzeitungen weder Sie noch Ihren Verwaltungsratspräsidenten gross interessieren…
(lacht) Ich habe vier Kinder und sage aus Überzeugung: Ich liebe sie alle. Es gibt aber einen ganz banalen Grund, warum das so scheint. Wir sind ein relativ kleines Unternehmen. Wir konnten die Strategien nicht für alle Geschäftsbereiche gleichzeitig machen. Deswegen haben wir mit der Gruppe begonnen und dann mit dem Geschäftsbereich NZZ. Darüber sprechen wir jetzt sehr viel. Und so entsteht das Bild, die Regionalmedien seien nicht wichtig. Das Gegenteil ist wahr. Mehr als die Hälfte unseres Umsatzes und unseres Gewinns kommen von den Regionalmedien. Es geht hier aber nicht nur um den finanziellen Beitrag. Wir haben dort Zeitungen, Fernsehstationen, Radiostationen, wir haben ein ganzes Ökosystem an Medien, die für die Zentralschweiz und für die Ostschweiz wichtig sind. Wir sind uns der Verantwortung für dieses System bewusst und wollen ihm gerecht werden. Da gibt es viele Bereiche, in denen wir besser werden können. Online ist sicher einer davon. Und noch etwas: Wir können uns als Gruppe wahrscheinlich publizistisch wie auch kommerziell deutlich verbessern, wenn wir die Medien besser verschränken. Wenn ich zum Beispiel als Erster Bilder vom F18-Absturz in der Zentralschweiz habe, dann sollten die eigentlich fast gleichzeitig in allen unseren Medien erscheinen. Das müssen wir lernen. Darüber hinaus untersuchen wir die Synergien. Wenn sie zwei komplette Redaktionen haben, die Regionalberichterstattung betreiben, muss man sich schon die Frage stellen, ob man die überregionale Themen doppelt machen muss. Das untersuchen wir im Moment. Entschlossen, aber auch mit der gebotenen Sorgfalt.
 
Es gibt sicher Synergien, die unmittelbare finanzielle Auswirkungen haben. Es kann aber auch teurer werden, wohlverstanden – gerade bei schlank aufgestellten Redaktionen.
Viele Leute verwenden den Begriff Synergie fälschlicherweise als Synomym zum Wort sparen. Meine Frau ist Griechin: synergismós heisst zusammenarbeiten. Das ist für mich der Punkt. Wo kann man sinnvoll zusammenarbeiten? Wenn man das richtig macht, ergeben sich oft automatisch bessere oder kostengünstigere Produkte.
 
Dazu braucht es Tools, Systeme und den Willen, es auch zu tun…
Richtig!
 
Könnte eine solche Zusammenarbeit zum Beispiel bei der Sonntagspresse auch noch weiter gehen?
Da muss man vorsichtig sein. Wenn sie sich die Ostschweiz am Sonntag anschauen, dann sind das praktisch nur Themen aus der Region.
 
Aber es hätte wahrscheinlich kein Leser etwas dagegen, den Ausland- und nationalen Teil der NZZ am Sonntag zu erhalten…
Mein erster Job in der Wirtschaft war im Marketing. Was ich von dort mitgenommen habe, ist, dass verschiedene Menschen Unterschiedliches wollen. Man soll nicht versuchen, alle Bedürfnisse in dasselbe Produkt zu zwängen. Unsere regionalen Sonntagszeitungen sind erfolgreich und gut gemacht. Sie sind auch unterschiedlich. Die Ostschweiz am Sonntag ist weiter weg von einer siebten Ausgabe der Tageszeitung als bei der Zentralschweiz am Sonntag. Sie passen gut in unser Haus. Probleme soll man dann lösen, wenn sie sich stellen. Nicht vorher.
 
Sie haben Online angesprochen bei den regionalen Titeln. Dort besteht sicher noch Optimierungsbedarf. Aber lässt sich eine regionale Online-Strategie überhaupt finanzieren?
Uneingeschränkt ja. Das sieht man zum Beispiel im Vorarlberg oder im deutschen Saarland. Dort gibt es erfolgreiche regionale Medienhäuser, die online Geld verdienen. Auch die Styria ist auf ihre Art erfolgreich bei den Regionalmedien. Ich bin da persönlich optimistisch, dass wir das auch schaffen.
 
Als Sie den Job annahmen, stellten Sie sich da vor, dass es soviele Probleme zu lösen gilt?
Man geht ja nicht von aussen in die Medienbranche, ohne seine Hausaufgaben gemacht zu haben. Insofern würde ich sagen, es ist so wie erwartet. Was mich aber sehr positiv stimmt, ist erstens, dass es wirklich viele gute Leute im Haus gibt. Das ist ein Klischee, das man oft sagt, aber hier stimmt es wirklich. Es gibt Ideen und Kompetenz. Das Zweite ist, dass wir ein gesundes Unternehmen mit einer sehr starken Marke sind. Das sind exzellente Startbedingungen für den Erfolg.
 
Interview: Pierre C. Meier (Das Interview fand am 25. Februar statt)

Aktuelle Medieninformation von Mitte März

Die NZZ hat auch 2013 unter sinkenden Erträgen aus dem Print-Werbemarkt und dem Print-Lesermarkt gelitten. Der digitale Markt legte zwar zu, konnte diese Einbussen aber nur teilweise kompensieren. Das Unternehmen will dennoch weiter in die Publizistik investieren. Die NZZ-Mediengruppe machte im Jahr 2013 deutlich weniger Umsatz und Gewinn als im Vorjahr. Der Umsatz sank um 36,5 Millionen auf 482,4 Millionen Franken. Dies entspricht einem Rückgang von 7 Prozent, wie die NZZ am Freitag mitteilte. Auch beim Gewinn zeigen die Zahlen nach unten: Der Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern sank um 7,4 Milllionen auf 30,6 Millionen Franken. Verdient hat die NZZ-Gruppe unter dem Strich im vergangenen Jahr noch 24,9 Millionen Franken – ein Rückgang von 6 Millionen Franken im Vergleich zum Jahr 2012. Der digitale Werbe- und Lesermarkt erzielte zwar ein Umsatzplus von 8 Prozent, die massiven Ertragseinbussen aus dem Print-Bereich konnten damit aber nicht kompensiert werden. Der Print-Werbemarkt verlor 6,8 Millionen, der Print-Lesermarkt 2,5 Millionen Franken. Die Zahl der Angestellten wurde im vergangenen Jahr deutlich reduziert, von 1639 auf 1514. Dies entspricht einem Abbau von 8 Prozent aller Mitarbeitenden. Trotz diesen unerfreulichen Zahlen hält die NZZ-Mediengruppe an ihrem Entscheid fest, in den kommenden Jahren rund 10 Millionen Franken in die Publizistik zu investieren. «Wir stellen uns dem Wandel der Medienwelt mit seinen rückläufigen Abonnements- und Werbeerlösen, indem wir in die Offensive gehen», wird der NZZ-Chef Veit Dengler in der Mitteilung zitiert. Erster Schritt ist eine Expansion in die deutschsprachigen Nachbarländer, zunächst nach Österreich, wo NZZ-Chef Dengler herkommt. Die NZZ zeigt sich überzeugt, dass es in Österreich genügend Kundinnen und Kunden gibt, die das Angebot eines liberalen Qualitätsjournalismus zu schätzen wissen. Der österreichische Journalist Michael Fleischhacker, ehemaliger Chefredaktor der Tageszeitung Die Presse, wird im Auftrag der NZZ-Mediengruppe die Möglichkeiten in Österreich prüfen. Ein konkretes Projekt gibt es gemäss Angaben der NZZ nicht. Auch der Medienkanal ist noch nicht definiert. (SDA)

Auf Frühsommer wechselt Andrea Vetsch nun als Moderatorin und Redaktorin von der «Tagesschau» zum Nachrichtenmagazin «10vor10». Andrea Vetsch wird ein Moderationspensum von rund 20 Prozent abdecken. Andrea Vetsch in einer Mitteilung vom Freitag: «Ich freue mich sehr auf die neue Herausforderung bei ‹10vor10›– insbesondere auf die Möglichkeit, künftig Themen noch mehr vertiefen zu können, mich als Journalistin und Moderatorin weiterzuentwickeln und darauf, mit einem engagierten und kompetenten Team zusammenzuarbeiten.» Christian Dütschler, Redaktionsleiter «10vor10»: «Andrea Vetsch ist eine erstklassige Newsfrau mit grosser Erfahrung. Ich bin überzeugt, dass sie ihre neue Aufgabe als ‹10vor10›-Moderatorin souverän meistern wird und so schnell zu einem Markenzeichen der Sendung wird.»

Seit 1999 arbeitet Andrea Vetsch bei Schweizer Radio und Fernsehen. Die 38-Jährige begann ihre Laufbahn im Unternehmen als Produktionsassistentin bei «10vor10» und wechselte 2001 als Redaktorin und Moderatorin zur «Tagesschau». Bis 2003 moderierte sie zeitgleich auch noch das Magazin «Schweizweit» auf 3sat. Andrea Vetsch hat das Studium der Germanistik, Sozialpädagogik und Publizistik an der Universität Zürich mit Lizentiat im Frühling 2003 abgeschlossen.

Auch online ist pharmacom in Aufbruchstimmung. Rund um den Claim «Kommunikation, die wirkt.» hat die Agentur einen neuen Webauftritt lanciert, der die Kernzielgruppe der Pharmaunternehmen anspricht.

Icon berichtet unter der Federführung von Chefredaktorin Inga Griese und Bilanz-Lifestyle-Experte Pierre-André Schmitt ausführlich über Trends aus den Bereichen Fashion, Schmuck, Schönheit oder Reisen. Prominente und Insider aus der Welt der Mode kommen ebenfalls redaktionell zu Wort. Das Stil-Magazin richtet sich an eine besonders markenbewusste Leserschaft. Auch optisch setzt Icon auf Sinnlichkeit und Opulenz. Sein gestalterisches Markenzeichen ist ein Mix aus Fotografie und Illustration. Für seinen journalistischen Stil wurde das deutsche Icon mehrfach mit dem «european newspaper award» ausgezeichnet.

Frauen, Wirtschaft, Mode

Indem Icon das Schöne und Genussvolle im Leben zelebriere, ergänze es Bilanz und Handelszeitung optimal, so Thomas Garms, Verlagsgeschäftsführer Wirtschaftsmedien. Das Thema Lifestyle habe in diesen klassischen Wirtschaftstiteln nur begrenzt Platz. Durch die laufende Zunahme weiblicher Leserinnen steige das Interesse am Thema Mode und Stil. Die Publikation soll das künftig abdecken. Icon sei «noch weiblicher als First», so Garms. Neben Bilanz und Handelszeitung verfügt das Magazin über einen weiteren zentralen Vertriebskanal durch eine Kooperation mit der Modehandelsfirma Bongénie Grieder. Deren Top-Kunden erhalten die Zeitschrift per Post. Ausserdem wird Icon in den Fashionstores aufgelegt.

Eine Redaktion für zwei Länder

Mit der Lancierung des in Deutschland bereits ausgezeichneten Titels verspricht man sich bei Axel Springer Schweiz starke redaktionelle Synergieeffekte. «In einem kleinen Land wie der Schweiz sind die redaktionellen Ressourcen für eine Lifestyle- Beilage begrenzt», erklärt Garms. Die länderübergreifende Zusammenarbeit ermögliche eine höhere Qualität. Bei einem international ausgerichteten Business wie der Mode bietet sie sich besonders an.

Überdimensionales Format

Ins Auge sticht das Format von Icon. Mit seinen 260 mm × 365 mm biete es «im deutschsprachigen Magazinraum die Bühne mit dem grössten Heftformat », betont man bei Axel Springer. Es wäre schade, müsste man das Überformat falten, um es zu versenden. Der Verlag hat glücklicherweise eine Möglichkeit gefunden, Icon ungeknickt auszuliefern.
 
Simone Isliker

Nach einem Masterabschluss als Betriebsingenieur an der ETH Zürich begann Marco de Stoppani (Jahrgang 1944) seine berufliche Laufbahn bei der Hayek Engineering AG. Danach war er mehrere Jahre bei verschiedenen Firmen im In- und Ausland in leitender Position tätig. Von 1994 bis 2006 war er Mitglied der Geschäftsleitung der Neuen Zürcher Zeitung AG und der NZZGruppen- Leitung. Nach seiner Pensionierung wurde de Stoppani 2006 zum ersten Präsidenten der Forschungsstiftung Mediapulse ernannt, die er seither leitet.

Als letztes Jahr Probleme mit dem neuen TV-Messsystem auftraten und ein juristischer Streit die Branche blockierte, war der Stiftungspräsident plötzlich als Krisenmanager gefordert. Unterdessen denkt die Branche aber über organisatorische Konsequenzen aus der letztjährigen Krise nach. Sogar das Parlament diskutiert derzeit darüber – im Rahmen der RTVG-Revision. De Stoppani selbst wünscht vor allem eines: Mediapulse soll krisenresistenter werden. Grund genug, ihn zu den Umbauplänen zu befragen.

WW: Herr de Stoppani, Sie haben angekündigt, per Ende Jahr zurückzutreten. Warum?
Marco de Stoppani: Ich glaube, wenn man 70 Jahre alt wird, ist es an der Zeit, seine Mandate abzugeben. Ich war ja fast acht Jahre bei Mediapulse.

Sie haben Mediapulse aufgebaut und hatten letztes Jahr wegen Problemen bei der TV-Forschung ein schwieriges Jahr. Haben Sie dabei die Branche neu kennen gelernt?
Die ersten sechs Jahre verliefen aufbauend und recht harmonisch. Aber im letzten Jahr gab es Spannungen, auch im Verwaltungsrat (VR). Die Erfahrung, den VR dennoch straff und konsensorientiert führen zu müssen, war für mich neu. Ich meine, dass es mir weitgehend gelang.

Und auf menschlicher Ebene?
Ich war überrascht, dass die Fähigkeit, die eigenen Partikularinteressen zugunsten des Ganzen hintenanzusetzen, bei einigen Akteuren nicht sehr ausgeprägt war.

Was lernten Sie aus den Problemen vom letzten Jahr?
Viel. Etwa, dass wir die überhöhten Erwartungen der Branche unterschätzt haben. Diese hatte sich vom neuen TV-System, das ja breiter und differenzierter misst, bessere Nutzungswerte erhofft, was so nicht eintraf. Wir wählten damals zudem bewusst eine sehr kurze Übergangszeit vom alten zum neuen TV-Messsystem. Das war gewagt. Drittens: Als im März 2013 die Spannungen losgingen, nahmen wir zu den Vorwürfen zu wenig klar Stellung. Und viertens hielten wir es nicht für möglich, dass ein einzelner Marktteilnehmer eine ganze Branche wäh- rend Monaten mit juristischen Mitteln blockieren kann.

Die Radioforschung steht ebenfalls vor der Erneuerung. Was konkret machen Sie jetzt anders als beim Fernsehen?
Schon vor der Evaluation eines neuen Messsystems involvieren wir die Radiobranche so weit wie möglich – und zwar nicht nur die Sender, Vermarkter und Werbeauftraggeber, sondern neu auch die Werbe- und Mediaagenturen. Kürzlich fand eine zweite Tagung statt, an der wir die Branche nicht nur über den Anforderungskatalog an die neue Forschung, sondern auch über die zur Verfügung stehenden Messsysteme informieren werden – zusammen mit den jeweiligen Anbietern. Zudem sehen wir eine längere Test- und Übergangsphase vor – im Wissen, dass dann zwei Währungen im Markt sind, was ja auch problematisch sein kann.

Und wer wird entscheiden?
Das ist die Krux: Die Akteure der Branche wollen zwar mit entscheiden, tragen aber keine unternehmerische Verantwortung; diese liegt beim VR. Die Entscheidungskompetenz bleibt also weiterhin bei ihm. Aber im Vorfeld wollen wir die Branche stärker einbeziehen.

Als Mediapulse Anfang 2013 feststellte, dass es zu Problemen bei der Zuordnung der neuen Messdaten kam, kommunizierte man per Communiqué. Hätten Sie und CEO Manuel Dähler nicht eher hinstehen und erklären sollen?
Vielleicht. Ein Problem bestand allerdings: Der Präsident eines Joint Industry Commitee (JIC), wie die Mediapulse eines ist, vertritt primär die Meinung des VR, in dem die wichtigsten Stakeholder der Branche vertreten sind. Im VR bestanden aber schon damals unterschiedliche Haltungen zu den ermittelten Daten. Eine gemeinsame Meinung zu vertreten, war deshalb zu jenem Zeitpunkt kaum möglich.

In der Branche ist zu hören, Mediapulse kommuniziere zwar aktiver, sei aber immer noch nicht transparent genug. Hängt das mit Geschäftsgeheimnissen von Kantar zusammen?
Wir haben in den letzten zwölf Monaten alle Unterlagen zum gewählten System auf den Tisch gelegt und vielerorts Details der Nutzungsforschung erklärt. Aber es ist so: Sie basiert auf Algorithmen, die Kantar aus Konkurrenzgründen nicht einfach bekannt geben will, was ich verstehe.

An Ihrer Pressekonferenz im Februar 2013 sagten Sie, dass Sie die «Schuldfrage» für den Zuordnungsfehler später klären würden. Ist das nun geschehen?
Ja, im VR machten wir diese Analyse: Letztlich haben wir unsere Aufsichtsfunktion bei der Detailumsetzung nicht genug wahrgenommen. Kantar wiederum hätte uns mehr Zugang auf operativer Ebene geben sollen. Heute ist die Zusammenarbeit intensiver und enger. Und Kantar hat nach Verhandlungen einen Teil der Mehrkosten übernommen. Wichtig ist zudem: Als wir Anfang 2013 die Ungereimtheiten in der Datenerhebung und -zuordnung erkannten, haben wir zwar einiges optimiert, aber der Algorithmus, die Geräte und das Panel – mit Ausnahme der PC-only-Haushalte – blieben unverändert.

An derselben Pressekonferenz antworteten Sie auf die Frage, ob Sie glauben, dass die Daten nach der Fehlerbehebung nun richtig sind: «Aufgrund der Aussagen und der Qualität der zuständigen Personen sage ich ja.» Sie sollten recht behalten. Damit stellten Sie sich aber noch vor dem Vorliegen der Expertisen vor Ihr Personal, vor Manuel Dähler und Kantar. Was machte diese Aussage möglich?
Jeder VR-Präsident muss sich auf Personen stützen, welche über das nötige Know-how verfügen. In all den Jahren bei Mediapulse hatte ich die Qualität unserer Mitarbeitenden kennen und schätzen gelernt, vor allem natürlich jene von Manuel Dähler, hinter dem ich auch heute 100-prozentig stehe. Er gehört in der Schweiz zu den herausragenden Experten in Sachen Mediennutzungsforschung. Deshalb konnte ich die Aussage mit gutem Gewissen machen.

Gab es Schadenersatzforderungen?
Nein, wir hatten nie welche.

Hat Mediapulse selbst Entschädigungen angeboten?
Nein. Aber weil kleine Sender die Nutzungsdaten wegen der hohen Variabilität nur bedingt im Tagesgeschäft gebrauchen können, was ja auch schon beim alten Messsystem der Fall war, hat ihnen der VR jetzt ein neues Preisangebot gemacht. Wir hoffen, dass sie damit wieder zur TV-Forschung von Mediapulse zurückkommen.

Gab es Änderungen bei den Verträgen?
Wir haben mit SRG und Goldbach Media die Verträge gründlich überarbeitet; ein Abschluss derselben steht bevor. Sie enthalten auch neue AGB, die bald für die ganze Branche gelten. Darin ist jetzt auch ein Schlichtungsverfahren geregelt.

Sodass in Zukunft nicht mehr ein Einzelner die ganze Branche lahmlegen kann?
Der Rechtsweg bleibt natürlich jedem offen. Aber Streitigkeiten mit Firmen, mit denen wir Verträge haben, müssen neu zuerst im Rahmen eines Schlichtungsverfahrens geregelt werden. Schwieriger ist es dort, wo wir keine direkten Verträge haben, z.B. bei Sendern, die von Vermarktern vertreten werden. Da suchen wir noch eine Lösung.

Punkto Kundenstruktur hat Mediapulse ein Klumpenrisiko: Im Jahr 2007 machten die Zahlungen der SRG 71% der Einnahmen aus. Wie ist es heute?
Zahlen gebe ich nicht bekannt, aber die Situation ist ausgeglichener als früher. Denn Goldbach hat heute mehr Sender unter Vertrag, weshalb ihr Anteil am Mediapulse-Umsatz gestiegen ist. SRG und Goldbach bringen zusammen über 90% unseres TV-Umsatzes. Deshalb besteht weiterhin eine klare Dominanz der besagten Grosskunden. In der hiesigen TV-Landschaft lässt sich dies kaum verhindern.

Mediapulse ist derzeit auch in der Politik ein Thema: Das Bundesamt für Kommunikation (Bakom) lud die Branche im Februar nach Biel zu einer Aussprache über die künftige TV- und Radio-Forschung ein. Wie ich hörte, besteht die Absicht, die Forschung zu privatisieren.
So viel ich entnehmen konnte, kann sich das Bakom längerfristig eine Privatisierung der Forschung vorstellen. Noch völlig unklar sind die Konsequenzen eines solch radikalen Systemwechsels.

Sie haben dazu Grundüberlegungen angestellt. Welche?
Ich sehe vier Modelle. Das erste ist eine totale Verstaatlichung der Radio- und TV-Forschung: Der Staat definiert den Auftrag, führt die Forschung selbst aus und finanziert sie auch – und die Markteilnehmer erhalten die Daten gratis. Das zweite Modell ist die Privatisierung: Der Staat zieht sich aus der Forschung zurück und die Branche organisiert und finanziert sie selbst. Dazwischen gibt es zwei Mischformen. Bei der einen definiert und finanziert der Staat den Auftrag, lässt ihn aber von einem Dritten ausführen, der die Daten ebenfalls gratis abgeben könnte. Und das Vierte ist der Ist-Zustand: Der Staat formuliert den Auftrag, beauftragt die Stiftung, die für die Daten nur kostendeckende Preise verlangen darf. Und er trägt beschränkt zur Finanzierung des Auftrages bei. Konkret: Bei einem Aufwand von etwa 20 Millionen Franken zahlt der Bund 2,5 Millionen Franken für Entwicklungen und Investitionen; der Rest kommt aus dem Markt.

Die heutige Situation erklärt sich aus der Geschichte: Früher besorgte die SRG die Forschung. Um sie unabhängig zu machen, schuf man die Stiftung und regelte sie im RTVG. Alle anderen Medien forschen aber auf eigene Kosten und ohne gesetzlichen Auftrag. Also hat das Bakom recht: Die heutige Regelung ist ein alter Zopf.
Nicht ganz. Als liberal denkender Mensch müsste ich zwar die Privatisierung befürworten. Eine solch radikale Umstellung birgt aber auch Gefahren.

Welche?
Erstens gibt es in keiner anderen Branche eine derart starke bipolare Struktur wie im Radio- und TVBereich – weshalb dem Staat eine stabilisierende Wirkung zukommt, insbesondere in Krisensituationen wie letztes Jahr. Privatisiert man, herrschen die Gesetze des Marktes: Goldbach und SRG würden bestimmen, wie und was gemessen wird, kleine Anbieter könnten benachteiligt werden. Zudem glaube ich, dass sich diese Veranstalter und Werber ohne gesetzliche Vorgabe kaum auf Ziele, Anforderungen oder Messmethoden einigen können. Schliesslich erforscht Mediapulse heute sowohl die Nutzung der Werbeblöcke (Werbemittelforschung) als auch die generelle Nutzung des Mediums TV. Bei einer Privatisierung würde Letzteres wahrscheinlich wegfallen. Die SRG, die daran für die Programmgestaltung am meisten interessiert ist, müsste dies dann separat organisieren, was zu unterschiedlichen Währungen führen würde. Wie Sie sehen, hat der Staat für uns eine ordnende Kraft.

War dies auch der Grundtenor in Biel?
Ja, die anwesenden Vertreter von Verbänden und Einzelunternehmen würdigten die Rolle des Staates grossmehrheitlich positiv.

Somit plädieren Sie für das Beibehalten des bestehenden Modells?
Ja, zumindest für die nächste Phase. Allerdings mit Veränderungen auf normativer Ebene: So sollte der Auftrag flexibler interpretiert werden. Auch auf Ebene Organisation und Führung sind Änderungen nötig: Die Stiftung sollte man beibehalten, der Stiftungsrat sollte weiterhin ein Abbild der Branche bleiben. Bei der Mediapulse AG und der Publica Data AG, beides 100-prozentige Töchter der Stiftung, sollen die Verwaltungsräte hingegen personell freier zusammengesetzt werden können.

Dies diskutiert derzeit auch das Parlament im Rahmen der RTVG-Revision. Bisher mussten die SRG und die übrigen Veranstalter in den Verwaltungsräten paritätisch vertreten sein. Der Bundesrat schlug vor, diese Regelung aufzuheben. Doch weshalb?
Wie ich schon sagte, ist die Mediapulse als JIC organisiert und somit auf einen Ausgleich der Interessen ausgerichtet. In Krisensituationen wie letztes Jahr, in denen eine straffe operative Führung nötig ist, ist dieses Modell aber nicht ideal, denn es führt im Extremfall zu einer Hemmung der operativen Entscheidungsprozesse.

Heute besteht der Stiftungsrat aus 19, die Verwaltungsräte der Tochterfirmen aus je 7 Personen. Alle Mitglieder der Verwaltungsräte sind auch im Stiftungsrat. Zudem sind einige dieser Personen auch in der User Commission, die die Interessen der Branche vertritt. Es fehlt also eine Gewaltentrennung. Geht es auch darum?
Ja. Aus Sicht der Corporate Governance sind Aufsichts-, Ausführungs- und Beratungsfunktionen zu trennen. Der Stiftungsrat muss die Arbeit des VR beaufsichtigen, darum soll ein Stiftungsratsmitglied nicht gleichzeitig im VR sein. Die bestehenden Regulative schreiben übrigens auch vor, dass die SRG, die Privaten und die Werbewirtschaft in den Verwaltungsräten je zwei Vertreter stellen können. Doch der Stiftungsrat sollte die Möglichkeit haben, externe Fachleute, auch internationale, in die Verwaltungsräte zu wählen.

SRG, Werbeauftraggeber und Goldbach sind heute sogar in allen drei Gremien vertreten. Soll das so bleiben?
Ganz trennen wird nicht möglich sein, denn es fehlen geeignete Leute. Und man muss realistisch sein: Ein VR ohne Vertreter von Goldbach und SRG ist kaum zielführend. Ich denke eher an eine Ergänzung dieses Gremiums mit unabhängigen Persönlichkeiten.

Die User Commission (UC) ist weder im Gesetz noch in der Verordnung geregelt. Dennoch: Verträgt sich hier eine Personalunion mit Stiftungsoder Verwaltungsräten?
Eine Trennung wäre zwar nötig, sie lässt sich aber auch hier nicht ganz vermeiden.

Soll denn hier alles beim Alten bleiben?
Nein, wir diskutieren die Idee, zwei Gremien zu bilden: eine eher kleine technische Kommission, die sich mit Erhebungsmethoden, soziodemografischen Fragen und technologischen Elementen auseinandersetzen soll, und eine UC, die die Interessen der Branche ordnet und gewichtet. Offen ist, ob diese Gremien rein beraterische Funktion, ein Antragsrecht oder gar Entscheidungskompetenz haben sollen. Ich meine, Letztere sollte beim VR bleiben.

Der Ausgang der parlamentarischen Diskussion ist offen. Was aber wäre der Worst Case aus Sicht von Mediapulse?
(studiert lange) Die Beibehaltung des Status quo. Denn das hätte eine Erstarrung zur Folge. Letztes Jahr kam das heutige System an seine Grenzen. Es besteht Handlungsbedarf.

Sie sagten, dass man auch den Auftrag flexibler formulieren soll. Gemäss RTVG muss Mediapulse unabhängig und der Wissenschaftlichkeit verpflichtet sein, und die Daten für kleine Sender «in vergleichbarer Qualität» wie für grosse Veranstalter bereitstellen. Was sollte man daran ändern?
Hier nur drei Beispiele: Würde man «vergleichbare Qualität» durch «zweckdienliche Qualität» ersetzen, käme dies der Realität näher – und das Korsett wäre weniger eng. Zweitens: Heute kann die Stiftung ihre Tätigkeit nur an Tochterfirmen übertragen, die von ihr «beherrscht» werden. Das behindert eine institutionelle Zusammenarbeit mit anderen Forschungsorganisationen im Bereich Intermediaforschung. Darum würde ich es begrüssen, wenn diese Einschränkung wegfallen würde. Ein dritter Punkt: Heute erhält die Stiftung vom Bund Geld für Investitionen und Entwicklungen. Ich fände es hilfreich, wenn auch der Betrieb des Panels damit finanziert werden könnte.

Im Vorschlag des Bundesrates ist weder von alternativen Modellen noch von der Gewaltentrennung oder der User Commission die Rede. Diesbezüglich liegt der Ball also bei Mediapulse und der Branche.
Ja. Stiftungs- und Verwaltungsrat werden diese Fragen voraussichtlich im Sommer – hoffentlich – abschliessend behandeln.

Auch zum Auftrag sagte der Bundesrat nichts.
Deshalb werden wir uns mit der Aufsichtsbehörde über die Auslegung des Gesetzestextes einigen müssen.

Reicht dies alles bis Ende Jahr?
Das ist meine feste Absicht und auch der Auftrag des UVEK: Meine Nachfolgerin oder mein Nachfolger soll eine möglichst geregelte Situation antreffen.

Noch ist vieles offen. Trotzdem die Frage: Wie zufrieden sind Sie mit dem Unternehmen, das Sie schon bald verlassen?
Der Mediapulse ist es im vergangenen Jahr ab Mitte Februar gelungen, täglich und ohne Unterbruch Nutzungsdaten zu ermitteln. Dafür war ein gewaltiger Einsatz nötig, wofür allen Mitarbeitenden Anerkennung gebührt. Die Situation hat sich inzwischen beruhigt, doch wir stehen immer noch vor gewichtigen Herausforderungen. Deshalb kann ich erst im Herbst sagen, ob ich zufrieden gehe oder nicht.

Interview: Markus Knöpfli

Das Migros-Kulturprozent-Tanzfestival «Steps» feiert am 24. April Premiere – erstmals im Opernhaus Zürich mit der Uraufführung eines speziell für «Steps» kreierten Abends für das Ballett Zürich. Zwölf internationale Compagnien touren im Anschluss durch 35 Schweizer Städte und präsentieren 86 Vorstellungen in 39 Theatern.

Die 14. Ausgabe der grössten zeitgenössischen Tanzbiennale der Schweiz läuft auch in diesem Jahr wieder unter dem Motto «Die Welt tanzt an». Mit dem bekannten Slogan sowie einer konsequenten Weiterentwicklung der Bildsprache soll erreicht werden, dass beim Publikum ein möglichst grosser Wiedererkennungseffekt erreicht wird, auch wenn das Festival nur alle zwei Jahre stattfindet, wie Barbara Salm und Gerda Treml als Verantwortliche für die Kommunikation beim Migros-Kulturprozent erklären.

Das Gesamtkonzept «Die Welt tanzt an» sowie die Gestaltung der Kommunikation ist von SCC Sennhauser Creative Consulting realisiert worden. Die Agentur von René Sennhauser entwickelte bereits «Steps 2010». 2012 haben die Kreativen das CD mit der Typo als roten Faden eingeführt. Für die dritte Umsetzung sind jetzt eine breite Palette an Massnahmen erstellt worden: Plakate, Programmheft, Anzeigen, Filmtrailer für das Kino, Postkarten, Online-Auftritt, Spots, regionale Massnahmen am POS, T-Shirts, Tragtaschen in den Migros- Filialen und sogar Zuckersäcke.

Die Motive für die Kampagne setzen die tänzerischen Auseinandersetzungen der zeitgenössischen Choreografen bildlich in Szene, die beim diesjährigen Festival zu sehen sind. «Internationalität und Individualität überlagern sich im Moment der Bewegung, mal deutlich erkennbar, mal als flüchtige Spur. So entstehen faszinierend vielschichtige Bilder, gegenwarts- und alltagsbezogen wie die Choreografien selbst», meinen dazu die Gestalter. Das Composing stammt von Fluxs Artwork. Die Fotos sind von Stefan Jermann. Filmkamera Tim Emmenegger. Als Tänzer wirkten (u.a.): Azusa Nishimura, Irene Andreetto, Eugene Rodes, Bert Uyttenhove und Marcel Leemann.

Andreas Panzeri

 

«Momentum» heisst das Buch zweier Werbepäpste. Werbekreationen, an die Holger Jung und Jean- Remy von Matt 2004 wohl explizit dachten: Spotpremieren wie jene der jonglierenden Milchkuh Lovely zum WM-Spiel Schweiz-USA von 1994. Und was sie implizit rieten: zum richtigen Zeitpunkt relevante Inhalte über den richtigen Kanal ans richtige Endgerät an die richtige Zielgruppe liefern. 20 Jahre später stellen wir fest: Geblieben sind Hüppi, Sutter, Muntermacherin Lovely und ein gemäss Nielsen 2013 Global Survey bekräftigtes Faible der Konsumenten für Werbung mit Humor und Aktualitätsbezug. Ansonsten hat sich das Blatt gewendet. Am Hebel der Medienund Meinungsmacht sitzen einflussreiche User. Sie posten, liken, kommentieren, bewerten und tweeten ihre Erlebnisse über Mensch, Marke und Produkt in Echtzeit im Social Web. Sie tun es immer häufiger, zunehmend ständig. Die Glaubwürdigkeit ihrer Aktionen ist gemäss Nielsen-Report 2011 doppelt so hoch wie jene von Firmen. Wollen wir im Geschäft bleiben, müssen wir ihnen auf ihren Social Touren folgen und uns mit den richtigen Argumenten und Anreizen im richtigen Momentum in die Entscheidungsfindung einklinken. Und hier kommen professionelle Monitoring- und Management-Tools ins Spiel: Sie helfen uns, Individuum und Trend systematisch, also wiederkehrend, wohl dosiert, aber im empfänglichsten Moment zusammenzubringen. Das Management und das Messen dieser neuen Form des Individualmarketings, durchsetzt mit vielen unterschiedlichen Botschaften, verschickt zu völlig unterschiedlichen Zeiten an User mit variierenden Mediengewohnheiten wird dank solcher Tools erst möglich. Wie geht das?

Der Prozess

Das Monitoring und Management von Social-Media- Aktivitäten ist ein anspruchsvoller Prozess mit vier klar definierten Schritten.
 
#1 Monitoring (listening, tracking): Ob in Google, Facebook, Twitter, Online-Portalen, Blogs oder auf Sharing-Plattformen – das Ziel ist es, alle relevanten Diskussionen, Inhalte und Ergebnisse im Social Web möglichst lückenlos einzufangen und in Echtzeit via Dashboard auf den Bildschirm zu bringen.
 
#2 Analyse (measuring): Es folgt die Suche nach Auffälligkeiten und Insights. Bestenfalls sind das positive Äusserungen (sentiments), Meinungsführer, die sich als Supporter outen, Top-Themen, vorteilhafte Konkurrenzvergleiche und Resultate aus laufenden Kampagnen, die Anstösse für Interventionen und den Stoff für neue Geschichten liefern könnten.
 
#3 Reporting: Es folgt die Visualisierung der Daten in Charts. Sie schaffen Transparenz und dienen dem Management als Entscheidungsgrundlage für ständiges Optimieren der Aktivitäten.
 
#4 Engagement: Wir wissen jetzt, wer die einflussreichen User (Key Influencer) sind, wie sie ticken, welches ihre Interessen sind und mit welchen Impulsen und Themen wir sie im Momentum aktivieren können. Um sie geht es bei Social Media: Drittpersonen mit Einfluss, die ihre positiven Erlebnisberichte in ihren Netzwerken weiterverbreiten.

Die Einsatzgebiete

Immer mehr Unternehmensbereichen bieten sich dank Social-Media-Anwendungen Chancen zur Effizienzsteigerung. In der Kommunikation mit günstigerem «reach» durch gezieltere Ansprache im Bedarfsmoment als Alternative zur Giesskannenwerbung. Im Verkauf mit günstigeren «visitors» als Alternative zu SEA-Traffic oder günstigeren «leads» als Alternative zu klassischen Direct Mailings. Im Service durch kürzere Bearbeitungszeiten, weil Anfragen direkt bei der richtigen Fachperson landen – was sich auch positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. In der Entwicklung, weil mit laufend eintreffenden Verbesserungsvorschlägen das Angebot attraktiv und auf hohem Preisniveau gehalten werden kann. Das Erfassen dieser ROI-Parameter ist Aufgabe des Monitoring-Teams.

Die wichtigsten Parameter

Immer rascher strömen neue Plattformen mit neuen Parametern ins Social Web. Dazu kommen die etablierten Player um Facebook, die die Performance ihrer wachsenden Werbeangebote bis zum letzten Klick und Like auswerten lassen. Man kann die vielen Messgrössen in 6 Ws unterteilen: Was sind die Inhalte und Themen, welche die Menschen beschäftigen und um die sich die angeregtesten Diskussionen drehen? Gibt es neue «trending topics», die sich langsam ausbreiten, die neue Begrifflichkeiten und Ansichten hervorbringen und bei denen man den Einstieg keinesfalls verpassen sollte? Ist die eigene Marke selbst Gegenstand von Diskussionen?

Womit werden die Inhalte transportiert? Die meisten Social-Media-Netzwerke behandeln visuell aufbereitete Inhalte bevorzugt. Ob Präsentationen via Slideshare, Videos via YouTube, Infografiken via Pinterest oder Photos via Instagram – visuelle Inhalte, insbesondere solche generiert direkt von Userinnen und User, performen ausgezeichnet. Wann finden die meisten Diskussionen statt und mit welcher Intensität? Gibt es besonders geeignete Tageszeiten, Wochentage, Ereignisse oder Aktualitäten? Inwieweit ist Echtzeitkommunikation ein Thema – etwa während Live-Veranstaltungen? Wo sind die bevorzugten Diskussionsräume der Userinnen und User? Wo – geografisch – lässt sich spannender Gesprächsstoff ausmachen? In welchen sozialen Netzwerken gehen die Posts und Likes ab? Wer diskutiert und äussert sich? Sind User mit grossem Einfluss, sprich mit vielen engagierten Followern, mit von der Partie? Dazu gehören wichtige Autoren, Blogger und Twitter-Nutzer, immer mit starkem Bezug zu bestimmten Themen, Marken oder Schlüsselbegriffen. Sie aufzuspüren und mit exklusiven Insights zu versorgen, ist vor allem bei eigenen Neulancierungen ein spannender Ansatz. Vor allem wenn der Traum der viralen Kampagne endlich in Erfüllung gehen soll, steht das Aufspüren potenter Beeinflusser ganz oben auf der Monitoring-Liste. Wer gibt sich eher passiv, verfolgt die Diskussionen, ohne sich aber zu engagieren? Auch ihre Aktivierung kann ein Ziel sein.

Weshalb finden Diskussionen überhaupt statt? Sind sie positiv oder negativ? Wie beeinflussen sie die Wahrnehmung der eigenen Marke, respektive wie beeinflussen sie das Klima im Markt allgemein? Den Ursprung und die Richtung von Diskussionen frühzeitig erkennen zu können, kann zu grossen Wettbewerbsvorteilen führen.

Zur Beantwortung all dieser Fragen steht uns ein Arsenal an Tools zur Verfügung. Auf www.goldbachinteracitve. com findet sich der Social Media Monitoring Tool Report 2013 mit ganz vielen Empfehlungen. Man kann die Tools generell in drei Kategorien einteilen:

1. Es gibt die eigenen Tools der Social-Media-Plattformen mit vertieften Analyse- und Tracking-Möglichkeiten. Einige bekannte davon sind Facebook Insights, Twitter Analytics, Webstagram für Instagram- Bilder oder LinkedIn Directory für Gruppen, dazu natürlich die ganzen Tools von Google. Sie alle gehören zur Standardausrüstung, sofern man das entsprechende Tool auch aktiv im Einsatz hat.

2. Es gibt die aufs Monitoring spezialisierten Tools. In der Regel – und das gilt für alle Tools – gibt es Gratisversionen mit Grundfunktionen und Bezahlabos mit erweiterten Funktionen. Die Beträge variieren dabei je nach Tool und Möglichkeiten zwischen 20 Franken im Monat und mehreren tausend Franken im Jahr. Im tiefen vierstelligen Bereich finden wir zwei einheimische Angebote. Jene der Traditionsmarken Argus und Mediafocus, die sich beide mit neuen Angeboten ganz schön ins Zeug legen. Mit dem Social Media Package Schweiz von Argus.ch lassen sich Twitter, Blogs, Facebook und YouTube nach Inhalten absuchen. Eine Auslandversion ist in Planung. Das Online-Monitoring von Mediafocus misst Inhalte, die sich innerhalb des Web verbreiten. So lassen sich Trends erkennen sowie Orte und Personen mit häufig geteilten Inhalten zu spezifischen Themen ausfindig machen. Das Sampling umfasst 250 Millionen Quellen weltweit und rund 50 000 in der Schweiz. Mein persönlicher Favorit ist Topsy. Auf Topsy.com lassen sich sämtliche seit Beginn auf Twitter verbreiteten Inhalte per Klick abrufen. Spannend sind Vergleiche unter Marken sowie das Verfolgen von Trends. Es ist eine Spielerei, zeigt aber die Dimension, den Umfang sowie die Echtzeit und Einfachheit der schönen neuen Analysewelt.

3. Die dritte und letzte Gattung sind die All-in-one- Tools. Stellvertretend dazu die Marketing Cloud von Adobe. Man kann mit diesen Tools, wie es bei Adobe heisst: «(…) Kampagnen und digitale Inhalte messen, personalisieren und optimieren». Diesen Cloud-Lösungen gehört die Zukunft, denn mit der Verlagerung der Mediennutzung von Papier und Plasma auf Pads und Smartphone verändern sich auch die Darreichungsformen. Gefragt sind kleinere, kompaktere und vor allem der Nutzungssituation angepasste Inhalte.

Beat Hürlimann

Welche Tools haben Sie im Einsatz? Auf www.huerlimanncc.com wird diskutiert.

An der Generalversammlung vom 13. März 2014 im Bahnhof Luzern waren 56 Mitglieder anwesend und nutzten die Gelegenheit, die Vorstandsmitglieder für die kommende Amtsperiode zu wählen. Mitja Ruggle von Tamedia wurde zum neuen Vizepräsidenten gewählt. Ursina Mögerle von Publitest – mafoconcept wurde für weitere zwei Jahre als Vorstandsmitglied bestätigt.

Neu in den Vorstand gewählt wurden Peter Meyer von GFK und Dorothea Schaffner vom Institut für Kommunikation und Marketing der Hochschule Luzern. Gleichzeitig wurde Marcel Zbinden von Emmi aus dem Vorstand verabschiedet.

 

Die beiden Grossverteiler Migros und Coop haben ihren Lesermarktanteil seit letztem Herbst um 0,3 Punkte auf 18,2 Prozent erhöht. Zusammen mit Tamedia und Ringier erzielen sie 50,9 Prozent aller Kontakte derjenigen Titel, die durch das Media Trend Journal erfasst werden. Weil Ringier 0,1 Punkt zugelegt und Tamedia 0,1 verloren hat, entspricht dies auch dem Zuwachsen der drei grössten Verlagsgruppen in der Schweiz. Rang vier geht an die NZZ-Gruppe mit 5,2 Prozent. Sie hat damit Axel Springer überholt, der wie die Konsumenteninfo je 4,9 Prozent hält. Dahinter folgen die AZ Medien mit 3,3 Prozent. Die restlichen 30,8 Prozent verteilen sich auf eine Vielzahl von Titeln kleinerer Verlage (siehe Grafik «Marktanteile Schweiz»). Hauptverlierer ist Axel Springer Schweiz. Vier seiner sieben in der MACH Basic ausgewiesenen Titel haben signifikant verloren und insgesamt 184 000 Kontakte eingebüsst. Schadlos davon gekommen sind nur die drei Wirtschaftstitel Bilanz, Handelszeitung und das PME Magazine. Die Gratisanteile liegen bei Tamedia unverändert bei rund 52 Prozent, während sie bei Ringier dank der neuen bezahlten Kontakte der Landliebe um 0,7 Punkte auf 19,2 Prozent zurückgegangen sind. Den stärksten Rückgang verzeichnet die NZZ-Gruppe, deren Gratisanteil dank der dazu gekauften Kopfblätter von St. Galler Tagblatt und Neue Luzerner Zeitung sowie der nicht signifikanten Verluste von gratis vertriebenen Titeln um 1,6 Punkte auf 28,6 Prozent zurück gegangen ist.

Axel Springer verliert

In der deutschen Schweiz haben Tamedia, Ringier und die beiden Grossverteiler ihren Marktanteil um 0,4 Punkte auf 48,8 Prozent ausgebaut. Wie die Grafik «Marktanteile Deutsche Schweiz» zeigt, spielen hier drei der vier mittelgrossen Verlage eine grössere Rolle, da sie schwergewichtig oder ganz in diesem Sprachgebiet aktiv sind. Deshalb hat hier die NZZ-Gruppe Axel Springer noch deutlicher distanziert als gesamtschweizerisch. Lagen sie im Herbst noch praktisch gleichauf, weist die NZZ-Gruppe jetzt mit 6,5 Prozent Lesermarktanteil 0,6 Punkte Vorsprung aus. Die beiden Grossverteiler sowie Ringier haben sich um je 0,2 Punkte gesteigert. Coop und Migros zusammen auf 17,2 und Ringier auf 13,7 Prozent.

In der Westschweiz generieren die in der MACH Basic ausgewiesenen Titel der Grossen praktisch unverändert 64,2 Prozent aller Kontakte. Dabei liegt die Tamedia mit 30,9 Prozent trotz eines Rückgangs um 0,5 Punkte deutlich vorne. Die Konsumenteninfo konnte sich von 6,3 auf 7,4 Prozent steigern und ist in der Romandie nach wie vor deutlich stärker als in der deutschen Schweiz.

Hoch konzentriert

Fokussiert man auf den Markt der Tages- und Sonntagspresse, wird das Bild wesentlich extremer. Hier halten Tamedia, Ringier und die NZZ-Gruppe gesamtschweizerisch und in der deutschen Schweiz weiterhin über 80 Prozent des Marktes. Dominierend ist dabei die Tamedia – vor allem in der Westschweiz, wo sie mehr als drei Viertel aller Kontakte hält. Hier hat sie allerdings – nicht zuletzt wegen des signifikanten Verlustes von Le Matin – 0,5 Punkte verloren. Mit 76,8 Prozent generiert sie aber immer noch mehr als drei Viertel aller Kontakte. In der deutschen Schweiz hat sie umgekehrt um 0,5 Punkte auf 39,3 Prozent zugelegt. Und das nur, weil ihre Tages- und Sonntagszeitungen weniger Kontakte verloren haben als die der andern Verlage. Die NZZ-Gruppe hat, wie vor einem halben Jahr an dieser Stelle bereits angekündigt, ihren Lesermarktanteil sogar um 0,7 Punkte auf 18,8 Prozent erhöht. Dies wegen der bereits erwähnten zusätzlichen Kopfblätter ihrer Regionalzeitungen. Die AZ Medien mussten dagegen auf Grund ihres signifikanten Verlustes der Schweiz am Sonntag Federn lassen und halten jetzt nur noch 9,4 statt 9,9 Prozent des Lesermarktes. Und darin sind auch weiterhin die Kontakte der Ausgabe Graubünden enthalten, die von den Südostschweiz Medien herausgegeben wird.

Ueli Custer

 

Mit 702 (692) Indexpunkten kann Digital out of Home seine positive Entwicklung weiterführen und erneut 10 Punkte zulegen. Ebenfalls anhaltend positiv präsentiert sich der Werbedruck bei TV, er steigt im Monat Februar um ganze 8 Indexpunkte auf 640 (632) an.

Im Vergleich dazu entwickeln sich die übrigen Medien weniger stark: Mit 419 (423) verliert Radio 4 Indexpunkte, Teletext mit 58 (59) 1 Indexpunkt und Internet büsst mit 733 (742) ganze 9 Indexpunkte ein. Der Gesamtmarkt bleibt mit 235 Indexpunkten aber stabil, während die elektronischen Medien mit 641 (636) 5 Indexpunkte zulegen.

 
Werbewoche: Was bedeutet für Sie die NZZ?
Veit Dengler: Die NZZ war für mich schon immer ein Leuchtturm in der deutschsprachigen Presselandschaft. Eine Zeitung mit einem hohen Anspruch an die Publizistik, die es versteht, Inhalte bestens zu kuratieren, einzuordnen und mit hoher Dossier-Kompetenz zu vermitteln.
 
Sind Sie mit dem heutigen Online-Auftritt der NZZ zufrieden?
Im Grossen und Ganzen ja, aber es besteht noch Verbesserungspotenzial.
 
Wo sehen Sie Verbesserungsbedarf?
Die Struktur und auch das Layout der Seite können sicher noch verbessert werden.
 
Was hat die Paywall bewirkt?
Das Prinzip, dass für Qualitätsjournalismus bezahlt werden muss, ist richtig. Von der Werbung alleine können wir in Zeiten ständig sinkenden Anzeigenaufkommens nicht leben. Aber unsere Paywall ist heute sehr starr und erlaubt es uns nicht, für verschiedene Kundengruppen auch verschiedene Produkte zu machen. Hier können wir sehr viel von der Konsumgüterindustrie lernen, die ihre Angebote stark differenziert. Für die NZZ kann ich mir zum Beispiel Spartenabonnemente für Menschen vorstellen, die nur ein Teil unserer Zeitung interessiert, zum Beispiel Kultur oder Wirtschaft. Vielleicht ein Angebot für Studenten – billiger, dafür aber nicht mit allen Inhalten. Oder Premium-Angebote, die neben der gedruckten und der digitalen Zeitung den Zugang zu Konferenzen oder zu anderen unserer Dienstleistungen beinhalten.
 
Wer entwickelt diese neuen Produkte, und wann werden wir die ersten sehen?
Wir müssen zunächst die Grundlagen schaffen. Also eine IT-Infrastruktur, die es uns erlaubt, kundenspezifische Produkte zusammenzustellen und zu vertreiben. Heute bekommen die Kunden, die bei uns ein digitales Abonnement bestellen, noch eine Papierrechnung. Da haben wir viel Nachholbedarf. Deswegen werden wir auch erst ab 2015 neue Produkte lancieren können. Bis dahin gibt es höchstens mal den ein oder anderen Piloten.
 
In einem Interview mit der österreichischen Zeitung Die Presse sagten Sie: «Wir müssen eigentlich mehr wie ein Technologieunternehmen agieren als wie ein klassisches Zeitungshaus.» Was meinen Sie genau damit, wie stark ist die Bereitschaft im Hause, diesen Wandel zu vollziehen?
Das war ein bisschen «tongue-in-cheek» (ironisch, mit Hintergedanken, nicht ganz ernst gemeint) wie man auf Englisch sagen würde. Natürlich sind wir ein Medienunternehmen, aber im digitalen Zeitalter ist Technologiekompetenz eine wesentliche Voraussetzung, um auf Online- oder Mobile-Plattformern attraktive differenzierte Angebote machen zu können. Das haben Medienunternehmen nicht in den Genen, denn um ein Technologieunternehmen zu werden, müssen wir auch unser Verhalten ändern. Agiler werden, schneller, wagemutiger. Für diesen Wandel gibt es viel Bereitschaft. Angefangen vom Verwaltungsrat bis zu den Mitarbeitern. Alle wissen, dass unser traditionelles Geschäftsmodell nicht mehr trägt und wir viele Dinge ändern müssen, die wir vielleicht jahrzehntelang nicht in Frage gestellt haben. Konkretes Beispiel: Wir haben sehr viele Dossier-Experten hier im Hause. Ihr fachspezifisches Wissen verbunden mit der Fähigkeit, es in hervorragender journalistischer Manier ausdrücken zu können, ist eine unserer tragenden Säulen. Deswegen werden wir diese Dossier-Experten in Zukunft von der Bürde der Produktion befreien, damit sie möglichst viel recherchieren und schreiben können. Nachgelagerte Teams kümmern sich dann um Editierung und kanalspezifische Produktion.
 
Was ändert sich dann?
In der alten Verlagswelt haben wir von den Abonnenten unserer Zeitung gelebt und mehr noch von den Werbekunden. Wir haben ein oder zwei Produkte angeboten und sehr gut daran verdient. In der neuen Welt müssen wir unser Produktespektrum erweitern, über alle möglichen Bezahlmodelle verfügen und crossmedial Werbung anbieten können. Das können wir noch nicht. Und das ist richtig schwierig. Der Umbau auf der kommerziellen Seite ist sehr anspruchsvoll. Der Umbau in der Publizistik ist fundamental hinsichtlich Arbeitsweisen, zeitlicher Präsenz und der Fähigkeit, in mehreren Angebotsformen zu denken. Was sich aber nicht ändern darf bei diesem Prozess, ist die Bewahrung der Güte des Inhalts.
 
Geplant ist eine organisatorische Entflechtung zwischen Inhaltsherstellung, Editierung und Produktion der NZZ-Redaktion. Die Online-Produzenten – um sie jetzt mal so zu nennen – werden neben der eigentlichen Redaktion eng mit dem Marketing und dem Verkauf zusammenarbeiten müssen, um zum Beispiel auch neue Werbemöglichkeiten zu finden resp. zu bespielen. Ein Konflikt- Potenzial ohne Ende….
So gross ist das gar nicht. Wir verkaufen Werbung, für die unser publizistisches Angebot der richtige Träger ist. Aber wir richten unser publizistisches Angebot nicht nach der Werbung aus. Einer unserer Kern-Markenwerte ist die publizistische Unabhängigkeit. Sie lesen die NZZ, weil Sie darauf vertrauen, dass sie nicht nur gewisse Interessen abbildet und dass sie nicht käuflich ist. Das muss in der neuen Welt genauso sein wie in der alten Welt. Deswegen gibt es bei der Kommerzialisierung klare Grenzen. Native Advertising zum Beispiel. Das ist bei der NZZ undenkbar. Wo Marketing und Verkauf die Redaktionen antreiben, ist auf dem Gebiet der Selbstvermarktung. Wir haben einige der besten Journalisten des deutschsprachigen Raumes in unseren Reihen. Das sind Marken, die eine hohe Anziehungskraft ausstrahlen. Wenn die nur Artikel recherchieren und verfassen und nicht auch mal rausgehen und über ihre Arbeit reden – oder darüber twittern –, dann lassen wir Umsatzpotenzial ungenutzt. Aber auch hier gibt es kein Konfliktpotenzial zwischen Publizistik und Geschäft; damit renne ich bei NZZChefredaktor Markus Spillmann offene Türen ein.
 
Im gleichen Interview sagten Sie: «Nur weil wir in der Vergangenheit starke Marken und treue Leser hatten, heisst nicht, dass wir die ewig behalten werden. Die Schwierigkeit ist, herauszufinden, wie die neuen Medien gestaltet werden sollten.» Tönt gut, aber wer übernimmt heute bei der NZZ diese Aufgabe? Woher kommen die Ideen? Ist es der CR, die Ressortleiter, die Redaktion, die neu angestellten Unternehmensberater oder am Ende gar Sie?
Es ist die Aufgabe unseres Bereichs «Marketing und Produkt», Kundendaten zu analysieren und daraus Schlussfolgerungen zu ziehen – zum Beispiel, wo es Bedarf für neue Produkte gibt, wie hoch Akzeptanz und Marktpotenzial dafür sind. Dann müssen wir entscheiden, ob wir so ein Produkt im Rahmen unserer publizistischen Unabhängigkeit anbieten können und wollen. Da hat die Publizistik ein entscheidendes Wort mitzureden. Wenn wir dann sagen, ja, das machen wir, dann müssen wir uns gemeinsam überlegen, wann, wie und mit welchem Investitionsaufwand. Und wir müssen uns von Anfang an kommerzielle Ziele setzen. Schon deshalb, um klar zu definieren, wann wir die Notbremse ziehen, wenn ein Produkt nicht hält, was wir uns davon versprochen haben.
 
Wer hat den Lead?
Beide, das müssen sie zusammen machen. Wir haben ganz bewusst eine Doppelspitze für den Geschäftsbereich NZZ. Die Publizistik hat bei uns einen sehr hohen Stellenwert, der Chefredaktor sitzt bei uns in der Unternehmensleitung – das wird auch weiterhin so bleiben. Ich bin vielleicht anders sozialisiert, aber ich glaube, wir müssen lernen, mehr im Team zu arbeiten. Sie können heute ein Unternehmen nicht mehr so führen wie vor 20 Jahren. Das muss heute so sein wie im Fussball. Es ist völlig egal, wer den Ball vom Gegner erobert. Entscheidend ist, dass jeder in der Mannschaft weiss, wann er den Ball führen und wann er ihn abgeben muss, damit irgendjemand am Ende der Stafette das Tor macht.
 
Ich gehe mit Ihnen einig, aber in einem Medienunternehmen gibt es schon noch Unterschiede. Es können Ideen entwickelt werden, die vielleicht kommerziell interessant sind, aber publizistisch nichts bringen oder sogar schädlich sind. Umgekehrt können es Ideen sein, die zwar publizistisch sehr interessant sind, ein Heidengeld kosten und nichts einbringen.
Ich nehme jetzt mal Frame, die neue Filmbeilage der NZZ am Sonntag, als Beispiel. Die Idee war sehr stark geprägt von Felix Müller, dem Chefredaktor der NZZ am Sonntag, und Christian Jungen, dem Filmredaktor, für die das ein wirkliches Anliegen war. Dann gab es das Zürcher Film Festival (ZFF), das sich als Partner angeboten hat, weil es schon immer so eine Publikation haben wollte. So entstand die Idee für Frame. Natürlich haben wir das in unseren Leitungsgremien besprochen. Wir haben das Projekt kritisch durchgerechnet und überlegt, wovon der Erfolg abhängt und was die Erfolgskriterien sind. Auf dieser Basis haben wir uns entschieden, es zu machen. Ohne die unternehmerische Initiative von Felix Müller und Christian Jungen wäre das nie passiert. Aber jetzt liegt der Ball bei uns, und jeder kennt seine Rolle im Spiel. Das ist mein Verständnis von Teamwork.
 
Ich komme nochmals auf die organisatorische Entflechtung zwischen dem Schreiben, dem Editieren und den Produzenten zurück. Was meint eigentlich die Redaktion dazu?
Wir nennen sie nicht Produzenten, sondern sie heissen ein wenig sperrig Publizistische Produktverantwortliche. Momentan sind wir dabei, sie zu rekrutieren. Wichtig ist, dass sie im Range von Stellvertretenden Chefredaktoren stehen werden. Sie müssen schliesslich entscheiden, welche Inhalte wie veredelt werden. Sie müssen sich die Frage stellen, wie gestalte ich meinen Kanal, damit er den Ansprüchen der NZZ, aber auch der Logik dieses Kanals gerecht wird. Das ist eine äusserst wichtige Rolle, mit viel kommerzieller Verantwortung, die weit über die klassische Rolle des Produzenten hinausgeht.
 
Gerade weil diese Position so wichtig ist, kann es zu Diskussionen führen…
Das ist sicher so. Die redaktionellen Abläufe müssen sich neu einspielen. Daran müssen wir hart arbeiten. Aber ich bin sehr zuversichtlich. In der Redaktion gibt es ein breites Verständnis dafür, dass die verschiedenen Kanäle erfolgreich bespielt werden müssen.
 
Wieso tut man sich in der gesamten Medienbranche so wahnsinnig schwer mit dem Wechsel zum Digitalen?
(lacht) Das ist nicht nur in dieser Branche der Fall. Ich sag nur Kodak oder Universal Music. Grosse Marken verschwinden in jeder Branche, in der die Digitalisierung zuschlägt. Neue Marken entstehen. Das ist dramatisch, aber nicht zu ändern. Wer nicht bereit ist, sein Geschäftsmodell permanent an veränderte gesellschaftliche oder technologische Rahmenbedingungen anzupassen, der verschwindet. Wenn ich meine Runden durch die Häuser in St. Gallen, Luzern und hier drehe, höre ich immer wieder die Geschichte, wie man noch vor zwölf Jahren Werbung ablehnen musste, weil die Klammern in der Druckerei keine weiteren Seiten halten konnten. Wie gesagt: Das ist erst zwölf Jahre her! In diesen zwölf Jahren hat sich die Medienwelt aber so verändert, dass unser altes Geschäftsmodell – Print-Werbung und Print-Abonnenten – schlicht nicht mehr funktioniert. Natürlich verstehe ich die Reaktion: «Muss das wirklich sein? Es hat ja gut funktioniert.» Es ist ja nicht so, dass die Medienunternehmen früher soviel profitabler waren. Aber sie mussten viel weniger effizient sein, weil die Zeitungen bezogen auf ihre jeweilige Klientel wenig Wettbewerb hatten und damit entsprechend gute Umsätze machten. Ich verwende manchmal das Bild: Wir kommen aus einem sehr fruchtbaren Land und sind jetzt über einen Fluss ans andere Ufer gewechselt. Die Brücken zurück gibt es nicht mehr; sie sind abgebrannt. Jetzt müssen wir aus dem, was wir vorfinden, ein neues fruchtbares Land machen.
 
Dafür gibt es zwei Möglichkeiten. Man kann es so machen, wie es zum Teil die Konkurrenz macht. Man kann in andere Bereiche diversifizieren, im eigentlichen Produkt diversifizieren, indem man für teures Geld wieder zurückkauft, was man verloren hat wie zum Beispiel die Stellen- oder sonstige Portale. Oder man kann versuchen, einen Mittelweg zu gehen, wie es die NZZ macht. Sie expandieren in Bereiche, die einen Zusammenhang mit dem Produkt NZZ haben (Konferenzen, Wirtschaftsdaten etc,). In welche Bereiche lässt sich eine NZZ noch ausdehnen?
Die NZZ ist nur ein Teil der NZZ-Mediengruppe. Der andere Teil sind die regionalen Medien und unsere publizistiknahen Dienstleistungen. Eine Grundsatzentscheidung, die wir für die Gruppe getroffen haben, ist, dass unser Daseinszweck die Publizistik ist. Unser Anspruch ist, dass wir neue Produkte entwickeln, um unsere Kundenbasis in diesem Kern zu erhöhen. Wir werden zusätzliche Ge schäfte nur dann betreiben, wenn sie zumindest einen vernünftigen Link zur Publizistik haben. Ich nehme als Beispiel die Konferenzen. Da gibt es einen natürlichen «Fit» mit der NZZ. Das kann zum Beispiel aber auch ein Rubrikengeschäft sein. Wir haben ja auch einige, allerdings kaufen wir sie nicht so teuer ein (lacht). Es können auch Dienstleistungen im Gesundheitsbereich sein, bei Personal Finance, bei Wirtschaftsinformationen. Das passt alles zu uns. Diese Geschäfte verstehen wir.
 
Sie investieren jetzt zehn Millionen. Wo liegt das Schwergewicht?
In die Publizistik. In Sales und Marketing und in neuen Produkten. Dort müssen wir Fähigkeiten aufbauen, die wir bisher nicht brauchten. Zum Beispiel im Bereich Datenanalyse. Da müssen wir viel besser werden. Wir müssen verstehen, was unsere Kunden wirklich wollen. Und dann entsprechend neue Produkte entwickeln und testen. Auch Akquisitionen von publizistiknahen Services sind denkbar – wenn sie zu uns passen.
 
An der Dreikönigstagung haben Sie für Aufregung gesorgt, indem Sie die Eroberung des deutschen und österreichischen Marktes ankündigten. Die NZZ hat ja seit Jahren eine internationale Ausgabe, die zwar wichtig ist, aber eine relativ bescheidene Auflage von rund 10 000 Exemplaren hat. Wo sehen Sie dann effektiv Möglichkeiten, welche Zielgruppen sollen angegangen werden?
Was ich gesagt habe, war – wenn ich mich richtig erinnere – nicht, dass wir Deutschland und Österreich erobern, sondern dass wir diese Märkte nicht kampflos anderen überlassen werden. Das ist ein gewisser Unterschied. Unser Produkt ist ein Nischenprodukt für bestimmte Kundengruppen. Aber wenn Sie einen 90-Millionen-Markt haben – Deutschland und Österreich zusammen –, dann ist das auch für ein Nischenprodukt ein hochattraktiver Markt. Es gibt den berühmten Satz: «Es hat niemand auf die NZZ gewartet.» Der stimmt aber nur bedingt. Erstens gibt es die NZZ schon in diesen Märkten, und sie spielt dort historisch eine relativ wichtige Rolle. Mein Vater war Diplomat, die NZZ gehört für viele österreichische Diplomaten bis heute zur Grundausstattung. Weil sie die beste Auslandsberichterstattung in deutscher Sprache bietet. Gleiches lässt sich mit Fug und Recht auch über das Feuilleton und den Wirtschaftsteil sagen.
 
Aber wie gross ist dieser Markt?
Wenn unsere Nische nur 0,5 Prozent vom Gesamtmarkt wäre, dann würde das eine Leserschaft von einer halben Million bedeuten. Er ist also gross genug für uns. Die Frage ist, können wir das kostengünstig genug oder profitabel genug anbieten oder nicht.
 
Online resp. digital kann man das ja günstig anbieten…
Das ist richtig, aber die Kundengewinnung ist teuer. Auch online. Die Inhalte haben wir ja schon. Insofern ist es heute mit der Digitalisierung leichter als vor zwanzig Jahren.
 
Könnte diese Expansion nach Deutschland und Österreich auch mit Kooperationen erfolgen?
Könnte sein.
 
Wir haben jetzt sehr viel über die NZZ gesprochen. Alle berichten nur über das Flaggschiff NZZ. Die Regionalzeitungen bringen und brachten aber gutes Geld. Es gab Zeiten, da war die Falkenstrasse froh, dass es die Regionalzeitungen gab. Irgendwie hat man das Gefühl, dass die Regionalzeitungen weder Sie noch Ihren Verwaltungsratspräsidenten gross interessieren…
(lacht) Ich habe vier Kinder und sage aus Überzeugung: Ich liebe sie alle. Es gibt aber einen ganz banalen Grund, warum das so scheint. Wir sind ein relativ kleines Unternehmen. Wir konnten die Strategien nicht für alle Geschäftsbereiche gleichzeitig machen. Deswegen haben wir mit der Gruppe begonnen und dann mit dem Geschäftsbereich NZZ. Darüber sprechen wir jetzt sehr viel. Und so entsteht das Bild, die Regionalmedien seien nicht wichtig. Das Gegenteil ist wahr. Mehr als die Hälfte unseres Umsatzes und unseres Gewinns kommen von den Regionalmedien. Es geht hier aber nicht nur um den finanziellen Beitrag. Wir haben dort Zeitungen, Fernsehstationen, Radiostationen, wir haben ein ganzes Ökosystem an Medien, die für die Zentralschweiz und für die Ostschweiz wichtig sind. Wir sind uns der Verantwortung für dieses System bewusst und wollen ihm gerecht werden. Da gibt es viele Bereiche, in denen wir besser werden können. Online ist sicher einer davon. Und noch etwas: Wir können uns als Gruppe wahrscheinlich publizistisch wie auch kommerziell deutlich verbessern, wenn wir die Medien besser verschränken. Wenn ich zum Beispiel als Erster Bilder vom F18-Absturz in der Zentralschweiz habe, dann sollten die eigentlich fast gleichzeitig in allen unseren Medien erscheinen. Das müssen wir lernen. Darüber hinaus untersuchen wir die Synergien. Wenn sie zwei komplette Redaktionen haben, die Regionalberichterstattung betreiben, muss man sich schon die Frage stellen, ob man die überregionale Themen doppelt machen muss. Das untersuchen wir im Moment. Entschlossen, aber auch mit der gebotenen Sorgfalt.
 
Es gibt sicher Synergien, die unmittelbare finanzielle Auswirkungen haben. Es kann aber auch teurer werden, wohlverstanden – gerade bei schlank aufgestellten Redaktionen.
Viele Leute verwenden den Begriff Synergie fälschlicherweise als Synomym zum Wort sparen. Meine Frau ist Griechin: synergismós heisst zusammenarbeiten. Das ist für mich der Punkt. Wo kann man sinnvoll zusammenarbeiten? Wenn man das richtig macht, ergeben sich oft automatisch bessere oder kostengünstigere Produkte.
 
Dazu braucht es Tools, Systeme und den Willen, es auch zu tun…
Richtig!
 
Könnte eine solche Zusammenarbeit zum Beispiel bei der Sonntagspresse auch noch weiter gehen?
Da muss man vorsichtig sein. Wenn sie sich die Ostschweiz am Sonntag anschauen, dann sind das praktisch nur Themen aus der Region.
 
Aber es hätte wahrscheinlich kein Leser etwas dagegen, den Ausland- und nationalen Teil der NZZ am Sonntag zu erhalten…
Mein erster Job in der Wirtschaft war im Marketing. Was ich von dort mitgenommen habe, ist, dass verschiedene Menschen Unterschiedliches wollen. Man soll nicht versuchen, alle Bedürfnisse in dasselbe Produkt zu zwängen. Unsere regionalen Sonntagszeitungen sind erfolgreich und gut gemacht. Sie sind auch unterschiedlich. Die Ostschweiz am Sonntag ist weiter weg von einer siebten Ausgabe der Tageszeitung als bei der Zentralschweiz am Sonntag. Sie passen gut in unser Haus. Probleme soll man dann lösen, wenn sie sich stellen. Nicht vorher.
 
Sie haben Online angesprochen bei den regionalen Titeln. Dort besteht sicher noch Optimierungsbedarf. Aber lässt sich eine regionale Online-Strategie überhaupt finanzieren?
Uneingeschränkt ja. Das sieht man zum Beispiel im Vorarlberg oder im deutschen Saarland. Dort gibt es erfolgreiche regionale Medienhäuser, die online Geld verdienen. Auch die Styria ist auf ihre Art erfolgreich bei den Regionalmedien. Ich bin da persönlich optimistisch, dass wir das auch schaffen.
 
Als Sie den Job annahmen, stellten Sie sich da vor, dass es soviele Probleme zu lösen gilt?
Man geht ja nicht von aussen in die Medienbranche, ohne seine Hausaufgaben gemacht zu haben. Insofern würde ich sagen, es ist so wie erwartet. Was mich aber sehr positiv stimmt, ist erstens, dass es wirklich viele gute Leute im Haus gibt. Das ist ein Klischee, das man oft sagt, aber hier stimmt es wirklich. Es gibt Ideen und Kompetenz. Das Zweite ist, dass wir ein gesundes Unternehmen mit einer sehr starken Marke sind. Das sind exzellente Startbedingungen für den Erfolg.
 
Interview: Pierre C. Meier (Das Interview fand am 25. Februar statt)

Aktuelle Medieninformat ion von Mitte März
Die NZZ hat auch 2013 unter sinkenden Erträgen aus dem Print-Werbemarkt und dem Print-Lesermarkt gelitten. Der digitale Markt legte zwar zu, konnte diese Einbussen aber nur teilweise kompensieren. Das Unternehmen will dennoch weiter in die Publizistik investieren. Die NZZ-Mediengruppe machte im Jahr 2013 deutlich weniger Umsatz und Gewinn als im Vorjahr. Der Umsatz sank um 36,5 Millionen auf 482,4 Millionen Franken. Dies entspricht einem Rückgang von 7 Prozent, wie die NZZ am Freitag mitteilte. Auch beim Gewinn zeigen die Zahlen nach unten: Der Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern sank um 7,4 Milllionen auf 30,6 Millionen Franken. Verdient hat die NZZ-Gruppe unter dem Strich im vergangenen Jahr noch 24,9 Millionen Franken – ein Rückgang von 6 Millionen Franken im Vergleich zum Jahr 2012. Der digitale Werbe- und Lesermarkt erzielte zwar ein Umsatzplus von 8 Prozent, die massiven Ertragseinbussen aus dem Print-Bereich konnten damit aber nicht kompensiert werden. Der Print-Werbemarkt verlor 6,8 Millionen, der Print-Lesermarkt 2,5 Millionen Franken. Die Zahl der Angestellten wurde im vergangenen Jahr deutlich reduziert, von 1639 auf 1514. Dies entspricht einem Abbau von 8 Prozent aller Mitarbeitenden. Trotz diesen unerfreulichen Zahlen hält die NZZ-Mediengruppe an ihrem Entscheid fest, in den kommenden Jahren rund 10 Millionen Franken in die Publizistik zu investieren. «Wir stellen uns dem Wandel der Medienwelt mit seinen rückläufigen Abonnements- und Werbeerlösen, indem wir in die Offensive gehen», wird der NZZ-Chef Veit Dengler in der Mitteilung zitiert. Erster Schritt ist eine Expansion in die deutschsprachigen Nachbarländer, zunächst nach Österreich, wo NZZ-Chef Dengler herkommt. Die NZZ zeigt sich überzeugt, dass es in Österreich genügend Kundinnen und Kunden gibt, die das Angebot eines liberalen Qualitätsjournalismus zu schätzen wissen. Der österreichische Journalist Michael Fleischhacker, ehemaliger Chefredaktor der Tageszeitung Die Presse, wird im Auftrag der NZZ-Mediengruppe die Möglichkeiten in Österreich prüfen. Ein konkretes Projekt gibt es gemäss Angaben der NZZ nicht. Auch der Medienkanal ist noch nicht definiert. (SDA)

 
WW: Wieso braucht Kieser Training eine Imageanpassung?
Werner Kieser: Sie haben ja auch keine Knickerbocker- Hosen mehr an. Die waren auch mal Mode. Oder die langen Haare in den 70er-Jahren. Wenn ich solche alten Fotos anschaue, ist mir klar: Man braucht von Zeit zu Zeit einen neuen Haarschnitt. Das ist relativ unabhängig vom Inhalt. Unser Produkt überzeugt heute genauso wie bei der Gründung des Unternehmens 1967.
 
Für diesen «Haarschnitt» hat Ihr Unternehmen umfangreiche Recherchen gemacht. Auf welchen Einsichten basiert nun das neue Image?
Patrik Meier: Kleine Anpassungen in der Werbung hat es ja schon immer gegeben. Aber für die eigentliche Positionierung haben wir jetzt das Image der Marke, unser Marketingkonzept und unsere Corporate Identity selbstkritisch hinterfragen wollen. Dazu haben wir 5000 Kunden sowie 500 ehemalige Kunden, Mitarbeitende, Geschäftspartner, Ärzte, Physiotherapeuten und 2000 Nichtkunden befragt. Neben dem Werbestil überprüften wir auch den Kern der Marke, die interne Kultur und das Verhalten den Kunden gegenüber. Die Auswertung zeigte, dass unser Angebot viel Potenzial hat, aber das Image von Kieser Training eher mit «Training für alte und kranke Leute» besetzt ist. Am Produkt und am Angebot müssen wir also gar nichts verändern. Das Vorurteil «Zu Kieser geht man nur, wenn man alt und krank ist», ist natürlich ein Blödsinn. Dies gilt es mit dem Imagewechsel nun zu revidieren, denn unser Angebot richtet sich an eine viel breitere Kundenschicht. Unser Kundennutzen liegt in drei Bereichen: kräftiger Körper, starker Rücken, schönes Leben. Unsere Kunden wissen das und sind überzeugt von unserem Angebot. Wir müssen unser Bild nur bei denjenigen verändern, die noch nicht bei uns trainieren.
Kieser: Kernaufgabe der Imageanpassung ist es nun, die Marke visuell zu modernisieren und dabei das bewährte Angebot hervorzubringen. Die Quintessenz lautet: «Starker Körper. Starke Haltung.» Daraus haben wir zusammen mit der Werbeagentur Kunde & Co den neuen Leitsatz abgeleitet: «Ja zu einem starken Körper.» Wir haben auch analysiert, dass unsere Corporate Identity mit dem Grau und Gelb ein bisschen veraltet wirkt. Im deutschen Markt wird die Farbe Gelb auch stark mit einem bekannten Discounter identifiziert. Deshalb haben wir dieses Gelb ganz aus dem Logo herausgenommen. Stattdessen arbeiten wir jetzt mit Blau. Schon früher war Blau eine wichtige Farbe von Kieser Training. Auch unsere Maschinen waren eine Zeitlang blau. Ganz ursprünglich sogar schwarz-weiss. Sogar unsere Inserate und das erste Logo waren einmal schwarz-weiss. Aber eben: Es ändern sich nicht nur die Haare.
Meier: Die Assoziation mit dem Discounter hat uns besonders gestört. Man könnte daraus schliessen, dass wir weniger anbieten. Tatsächlich bieten wir klar weniger an als die Konkurrenz. Dafür hat unser Angebot eine viel hochwertigere Qualität.
Kieser: Das «weniger» bezieht sich bei uns auf die Breite. Wir sind kein herkömmlicher Fitnessclub, wo man vor allem seinen Lifestyle pflegen kann, sondern wir haben eine medizinische Ausrichtung. Diese hat sich vor bald 20 Jahren ergeben. Ganz zu Beginn haben ja vor allem Athleten bei uns trainiert. Dann sind immer mehr auch ältere Leute gekommen, und ich habe die Notwenigkeit gesehen, dass wir diese nicht einfach ihrem Training überlassen können. Das wäre unverantwortlich, weil es zu gesundheitlichen Schäden führen könnte. So hat sich das medizinisch fundierte Training ergeben. Und weil hier die Rückenprobleme im Zentrum stehen, hat sich wahrscheinlich ein bisschen dieses Image gebildet von «Oh je, wenn du Schmerzen hast, musst du zum Kieser. Oder wenn du alt bist». Ursprünglich war es ja völlig umgekehrt: Zürich wurde damals im Playboy-Magazin als der «Pick-up Place der schönsten Mädchen» in der Schweiz erwähnt. Und die sind alle zu uns gekommen.
 
Soll es jetzt mehr Richtung Lifestyle gehen?
Meier: Lifestyle ist zu abgedroschen. Besser gefällt mir: Kieser Training ist eine kultige Marke. Wir sind extrem fokussiert. Wenn alle anderen tausend verschiedene Sachen anbieten, bleiben wir einzig und allein bei dem, was wirkt. Alles andere interessiert uns wenig. Wenn es wirkt, ist es gut. Wenn es nicht wirkt, brauchen wir es nicht.
Kieser: Das ist der Minimalismus, der sich mit der Zeit ergeben hat. Ich habe ja die ganze Entwicklung mitgemacht. Ich war der Erste im Raum Zürich mit einem Fitnessangebot. Dann ist John Valentine gekommen und der Club im Nova Park. Angesichts dieser Konkurrenz glaubte ich, mitziehen zu müssen. Ich habe deshalb auch eine Sauna und Bar eingebaut. Bis ich realisierte, dass die Leute gar nicht mehr trainieren. Die sind nur noch rumgelegen. Da wollte ich wieder auf das ursprüngliche Konzept zurückkommen. Das hat sich dann so ergeben, dass die Wissenschaft uns entgegen gekommen ist. Wir durften immer mehr feststellen, dass wir mit unserem medizinischen Angebot auf dem richtigen Weg waren. Heute bin ich froh, dass ich damals aus meinem Schlenker mit diesen Investitionen die richtigen Schlüsse gezogen habe. Ich habe die Saunas wieder rausgerissen, weil mir klar wurde: Die Leute wollen nach einem Jahr anders aussehen und sich besser fühlen. Wenn sie ein Jahr lang in der Sauna liegen, sind sie vielleicht sauberer, aber nicht besser trainiert. So haben wir unsere eigene Konzeption seither konsequent weiter verfolgt.
Meier: Zum Problem wird dieses Angebot hingegen, wenn wir unreflektiert einfach unter der breiten Fitness-Szene summiert werden. Wer Kieser Training nicht kennt, der sieht uns dann als einen unattraktiven Fitnessclub. Wir kosten ein bisschen mehr und bieten dafür weniger. Aber wer uns kennt, der weiss, was unsere Kunden bekommen. Es gibt Leute die sagen: «Ich gehe nie in einen Fitnessclub. Ich gehe zu Kieser.»
 
Funktionierte früher alles mit Mund-zu-Mund- Propaganda?
Kieser: Bis zu 90 Prozent der Klienten sind auf Empfehlung gekommen. Der Rest durch Presseberichte. Dann sagte ich mir: Wenn ich keine Werbung mache, weiss ich ja gar nicht, wie viele sonst noch kommen würden. So haben wir ein bisschen angefangen mit Werbung. Aber wir merkten schon damals: Das Wichtigste ist das Produkt. Wenn dieses gut ist, dann läuft es relativ gut. Allerdings gibt es in jeder Phase Leute, die kommen eine Zeitlang ins Training und dann nicht mehr. Dieses geschätzte Viertel der Kunden kann man dann mit Werbung ersetzen.
 
Über welche Kanäle wird die Werbung eingesetzt?
Meier: Nach der Lancierung der Printkampagne im Januar und Februar wird es national eine weitere Welle im Herbst geben. Kontinuierlich läuft unsere Kommunikation auf der Webseite, in den sozialen Medien und mit unserem Kundenmagazin alle drei Monate sowie mit dem Blog von Werner Kieser.
 
An welches Zielpublikum richtet sich jetzt die Kampagne?
Meier: Unsere Imagekommunikation ist ausgerichtet auf Leute ab 30 bis 55. Klar können auch Jüngere und Ältere kommen. Uns war aber wichtig, dass unsere Bildwelt nicht trainierende Menschen an Maschinen zeigt. Das ist eher Werbung für die Fitness- Szene. Bei uns sollen es Menschen in Alltagsoder Freizeitsituationen sein. Solche, die konzentriert sind und einer Beschäftigung nachgehen. Kieser soll für diese Leute nicht der Lebensinhalt sein. Kieser Training hilft, dass man den Lebensinhalt fördern kann. Das war die Idee. Für den Bodybuilder ist Bodybuilding das Leben. Er geht jeden Tag ins Studio. Bei uns kommen die Leute ein- oder zweimal die Woche. Sie machen etwas, weil sie wissen: Die Muskulatur bildet sich zurück. Das ist einfach so in der Natur des Menschen. Deshalb muss man etwas dagegen machen.
Kieser: Es ist eine Hygienemassnahme. Es ist weniger Spass und Vergnügen. Auch nicht, um Leute kennen zu lernen, obwohl man das auch kann. Ich vergleiche es immer mit der Dentalhygiene. Das ist auch etwas, das gesundheitlich enorme Auswirkungen hat, die Lebensdauer der Zähne verdreifacht. Aber es ist nicht lustig und auch nicht besonders attraktiv. Ich habe nichts gegen Spass. Aber bei unserem Angebot will ich die Notwendigkeit betonen. Wer bei uns trainiert, hat nachher keine Rückenschmerzen mehr und eine ganze Reihe von positiven Veränderungen. Anders als bei den Zähnen ist das für den Bewegungsapparat aber noch nicht genug im Bewusstsein der Öffentlichkeit angekommen. Wir machen nicht einfach Sport. Sport ist Maximierung. Was wir machen, ist Optimierung. Und das erfordert ein bisschen einen anderen Auftritt bei der Werbung. Wir können nicht mit schönen Mädchen werben oder sonst Sexappeal rein bringen, wie das andere machen.
 
Kieser Training ist in 8 Ländern mit 140 Filialen vertreten. Wir breit wird die Kampagne gefahren?
Meier: Unsere Analyse haben wir in Deutschland, Österreich und der Schweiz gemacht. In der DACHRegion ist auch die erste Phase unserer Kampagne gelaufen. Später wird die Offensive kontinuierlich auf den internationalen Markt ausgedehnt. Wir berücksichtigen Print-Medien, Online-Medien und neu auch die Sozialen Medien. Ganz wichtig ist auch das Employer-Branding. Es ist wichtig, dass wir auch unsere eigenen Leute richtig auf die neue Marke hinführen. Bei einem internen Kick-off im Kölner Musical Dome wurde der Belegschaft im September 2013 das neue Marketingkonzept präsentiert. Dann hat sich jeder Betrieb selber vorbereitet auf den Januar 2014, als wir mit der Imagekampagne gestartet sind.
Kieser: Wir sind ein Franchising-System. Wir haben unsere Geschäftspartner. Es gibt eine nationale Promotion in jedem Land, die sich aus gewählten Vertretern der Systemzentrale und der Franchise-Nehmer zusammensetzt. Mit dem hier verwalteten Budget stellen wir sicher, dass die nationalen Marketingaktivitäten abgedeckt sind. Darauf aufbauend hat jeder Betrieb seine Aufgabe, auf Grund des Marketingplans seine Umgebung um den Standort herum selber zu bearbeiten. Lokale und regionale Marketingaktivitäten werden also von unseren Geschäftspartnern gemacht.
 
Dazu bieten Sie ein Angebot mit Print on Demand?
Meier: Ja. Unsere Werbeagentur Kunde & Co erstellte ein Bestellsystem für Werbeelemente für alle 140 Kieser-Training-Betriebe in der DACH-Region. Mit dem neuen Print-on-Demand-System können die Studios selbst Anpassungen an den vordefinierten Werbeelementen vornehmen und mit einem minimalen Kostenaufwand produzieren lassen und dann entsprechend platzieren.
 
Wie sind Sie auf Kunde & Co gekommen?
Meier: Es war ein Pitch. Wobei es Gerüchte gibt, weil Kunde & Co unsere Nachbarn sind im Prime Tower in Zürich. Dazu gibt es eine Geschichte. Ich habe in der Handelszeitung ein Inserat gesehen, dass ein dänischer Agenturbesitzer ein Buch geschrieben hat. Meine Frau ist Dänin, deshalb habe ich eine Affinität zu diesem Land. Ich bestellte also dieses Buch von Jesper Kunde per Fax – und bereits am anderen Morgen stand ein Herr vor der Türe zu unserer Systemzentrale und wollte das Buch überreichen. Ich dachte: Wow, eine super Dienstleistung. Dann stellte sich heraus, dass der Herr unser neuer Nachbar war. Als dann auch noch die im Buch beschriebene Philosophie wie massgeschneidert auf uns passte, haben wir die Agentur ebenfalls zu unserem Pitch eingeladen. Bei der Philosophie geht es um die Konstellation «junge Leute mit Energie, die alles geben wollen, arbeiten mit älteren zusammen, welche die Erfahrung einbringen können und entscheiden, was gut und schlecht ist». Das ist bei Kunde & Co genau so der Fall wie bei Kieser Training.
 
Sie hatten früher 19 Filialen in Zürich. 2010 ist das Franchising nicht mehr verlängert worden, und 2011 startete Kieser mit sechs neuen und eigenen Filialen. Ist jetzt wieder Wachstum geplant?
Kieser: Ja, schon. Wir haben aber beschränkte Mittel und wollen nicht einfach darauf los expandieren. Der damalige Franchise-Nehmer hat ja unser Konzept übernommen. Insofern ist kein Notstand in Zürich. So investieren wir lieber in die Entwicklung. Wir haben drei neue Maschinentypen entwickelt, die jetzt auch international viel zu reden geben. Unsere Aufgabe als Franchise-Geber ist es, voraus zu sein. Das verschlingt Millionen. Ein Forschungsprojekt für eine Problemlösung ist schnell sehr teuer. Wir haben das gemacht für unsere Maschine für Sprunggelenk und Beckenboden. Beckenboden ist ein riesiges Problem, die Inkontinenz auch bei Männern ab 50. Das kann man aber lösen, und da sind wir dran als Erste weltweit.
 
Wird das Geschäft mit den Maschinen bald grösser als die Trainingsangebote?
Kieser: Bis jetzt sind wir glücklich, wenn wir schon mal alle eigenen Betriebe rechtzeitig beliefern können. Die Fitnessindustrie macht nicht, was wir brauchen. Diese orientiert sich an den Studiobesitzern. Diese interessiert nur Beine, Bauch und Po. Es ist also der rein kosmetische Aspekt. Es gibt aber Muskeln, die sind sehr wichtig, aber die sieht man nicht. Und die machen den Menschen Probleme ab einem bestimmten Alter. Wir haben uns auf das konzentriert. Um den Beckenboden kümmert sich kein anderes Fitness-Studio. Es gibt zwar sehr viele Beckenbodenschulen, aber da gehen nur Frauen hin. Für Männer ist es aber genau so wichtig. Man muss den Körper pflegen. Diesen Ansatz habe ich ständig weiter verfolgt. Inzwischen ist das mit der «High Intensity» plötzlich Mode. Etwas, das wir schon 40 Jahre erzählen. Die Entwicklung bestätigt mich in der Überzeugung: Wenn man etwas richtig erkennt, dann muss man auch konsequent weiter in diese Richtung gehen.
 
Wie gross ist der Anteil Ihrer Frau, die Ärztin ist, am Erfolg des Unternehmens?
Kieser: Ich habe sie kennen gelernt, als sie ihre Matur machte. Dann kam das Medizinstudium und ihre Dissertation über postoperatives Krafttraining nach Kreuzband-Operationen. Damit ist meine Frau reingewachsen in den Betrieb und sehr wichtig. Sie hat den klinischen Blick eher als ich. Inzwischen haben wir in jedem Studio einen Arzt. Für die Ärzte sind alle Menschen krank. Auf der anderen Seite haben wir Instruktoren, Sportlehrer. Für die müssen alle fit werden. Das sind zwei verschiedene Welten im Denken.
 
Kann man sagen, sie vereinigen sich im neuen Slogan: «Ja zu einem starken Körper.»?
Kieser: Der Körper muss im Zentrum stehen. Muskel und Kraft. Es muss ehrlich sein, was wir verkaufen. Wir brauchen kein Traumbild von einem Image. Das wäre schädlich. Die Leute kommen zu uns und müssen hier schwere Lasten bewegen. Dazu brauchen sie eine Anstrengung. Und das ist es, was wir verkaufen. Deshalb stellen wir das mit dem Körper ins Zentrum. Der Kern der Marke ist die Effizienz der Methode. Wir sagen seit Jahren, dass ein- oder zweimal 30 bis 40 Minuten Training pro Woche absolut genügen. Wir können das garantieren, weil wir eine Maschinentechnologie haben, die entsprechend auf Effizienz getrimmt ist. Wir haben eine Methode, die auf Effizienz ausgerichtet ist, und deshalb können wir sagen: Genau so reicht es.
 
Interview: Andreas Panzeri