Werbewoche : Que représente pour vous la NZZ ?
Veit Dengler : La NZZ a toujours été pour moi un phare dans le paysage de la presse germanophone. C'est un journal très exigeant en matière de journalisme, qui sait très bien faire la curation des contenus, les classer et les transmettre avec une grande compétence en matière de dossiers.
 
Êtes-vous satisfait de la présentation en ligne actuelle de la NZZ ?
Dans l'ensemble, oui, mais il y a encore un potentiel d'amélioration.
 
Où voyez-vous des améliorations à apporter ?
La structure et la mise en page du site peuvent certainement encore être améliorées.
 
Quel a été l'impact du paywall ?
Le principe selon lequel il faut payer pour un journalisme de qualité est juste. Nous ne pouvons pas vivre de la seule publicité à une époque où le volume des annonces est en baisse constante. Mais notre paywall est aujourd'hui très rigide et ne nous permet pas de faire des produits différents pour des groupes de clients différents. Sur ce point, nous pouvons beaucoup apprendre de l'industrie des biens de consommation, qui différencie fortement ses offres. Pour la NZZ, je peux par exemple m'imaginer des abonnements par catégorie pour les personnes qui ne s'intéressent qu'à une partie de notre journal, par exemple la culture ou l'économie. Peut-être une offre pour les étudiants - moins chère, mais ne proposant pas tous les contenus. Ou des offres premium qui, outre le journal imprimé et le journal numérique, comprendraient l'accès à des conférences ou à d'autres de nos services.
 
Qui développe ces nouveaux produits et quand verrons-nous les premiers ?
Nous devons d'abord créer les bases. Donc une infrastructure informatique qui nous permette de composer et de distribuer des produits spécifiques aux clients. Aujourd'hui, les clients qui commandent un abonnement numérique chez nous reçoivent encore une facture papier. Nous avons beaucoup de retard à rattraper. C'est pourquoi nous ne pourrons lancer de nouveaux produits qu'à partir de 2015. D'ici là, il y aura tout au plus l'un ou l'autre pilote.
 
Dans une interview avec le journal autrichien Die Presse, vous avez déclaré : "Nous devons en fait agir davantage comme une entreprise technologique que comme une maison de presse classique". Qu'entendez-vous exactement par là, dans quelle mesure la maison est-elle prête à opérer ce changement ?
C'était un peu "tongue-in-cheek" (ironique, avec une arrière-pensée, pas tout à fait sérieux) comme on dirait en anglais. Bien sûr, nous sommes une entreprise de médias, mais à l'ère du numérique, la compétence technologique est une condition essentielle pour pouvoir proposer des offres différenciées attrayantes sur les plateformes en ligne ou mobiles. Les entreprises de médias n'ont pas cela dans leurs gènes, car pour devenir une entreprise technologique, nous devons aussi changer notre comportement. Devenir plus agile, plus rapide, plus audacieux. Il y a beaucoup de volonté pour ce changement. A commencer par le conseil d'administration et les collaborateurs. Tous savent que notre modèle d'entreprise traditionnel ne tient plus la route et que nous devons changer beaucoup de choses que nous n'avons peut-être pas remises en question pendant des décennies. Un exemple concret : Nous avons de très nombreux experts en matière de dossiers au sein de l'entreprise. Leurs connaissances spécialisées, associées à la capacité de les exprimer dans un style journalistique remarquable, constituent l'un de nos piliers. C'est pourquoi, à l'avenir, nous libérerons ces experts de la charge de la production afin qu'ils puissent faire un maximum de recherches et écrire. Des équipes en aval se chargeront ensuite de l'édition et de la production spécifique à la chaîne.
 
Qu'est-ce qui change alors ?
Dans l'ancien monde de l'édition, nous vivions des abonnés à notre journal et plus encore des annonceurs. Nous proposions un ou deux produits et en tirions un très bon profit. Dans le nouveau monde, nous devons élargir notre gamme de produits, disposer de tous les modèles payants possibles et pouvoir proposer de la publicité cross-média. Nous n'en sommes pas encore capables. Et c'est vraiment difficile. La transformation du côté commercial est très exigeante. La transformation dans le domaine de l'édition est fondamentale en ce qui concerne les méthodes de travail, la présence temporelle et la capacité à penser en plusieurs formes d'offre. Mais ce qui ne doit pas changer dans ce processus, c'est la préservation de la qualité du contenu.
 
Il est prévu de dissocier l'organisation de la production des contenus, de l'édition et de la production de la rédaction de la NZZ. Les producteurs en ligne - pour les nommer ainsi - devront travailler en étroite collaboration avec le marketing et la vente, en plus de la rédaction proprement dite, afin de trouver ou d'exploiter de nouvelles possibilités publicitaires par exemple. Un potentiel de conflit sans fin....
Ce n'est pas si grand que cela. Nous vendons de la publicité, pour laquelle notre offre éditoriale est le bon support. Mais nous n'orientons pas notre offre éditoriale en fonction de la publicité. L'une des valeurs clés de notre marque est l'indépendance éditoriale. Vous lisez la NZZ parce que vous avez confiance dans le fait qu'elle ne reflète pas seulement certains intérêts et qu'elle n'est pas à vendre. Cela doit être le cas dans le nouveau monde comme dans l'ancien. C'est pourquoi il y a des limites claires à la commercialisation. Le native advertising par exemple. C'est impensable à la NZZ. Là où le marketing et la vente poussent les rédactions, c'est dans le domaine de l'autopromotion. Nous comptons dans nos rangs quelques-uns des meilleurs journalistes de l'espace germanophone. Ce sont des marques qui exercent une grande force d'attraction. S'ils se contentent de rechercher et de rédiger des articles et ne sortent pas de temps en temps pour parler de leur travail - ou tweeter à ce sujet -, nous laissons un potentiel de chiffre d'affaires inexploité. Mais là encore, il n'y a pas de conflit potentiel entre journalisme et affaires ; en cela, j'enfonce des portes ouvertes chez le rédacteur en chef de la NZZ, Markus Spillmann.
 
Dans la même interview, vous avez déclaré : "Ce n'est pas parce que nous avons eu des marques fortes et des lecteurs fidèles dans le passé que nous allons les garder éternellement. La difficulté est de déterminer comment les nouveaux médias doivent être conçus". Cela sonne bien, mais qui se charge de cette tâche aujourd'hui à la NZZ ? D'où viennent les idées ? Est-ce le CR, les chefs de rubrique, la rédaction, les conseillers en entreprise nouvellement embauchés ou même vous en fin de compte ?
C'est la tâche de notre département "Marketing et produit" d'analyser les données des clients et d'en tirer des conclusions - par exemple, où il y a un besoin pour de nouveaux produits, quel est le degré d'acceptation et le potentiel du marché pour ceux-ci. Nous devons ensuite décider si nous pouvons et voulons proposer un tel produit dans le cadre de notre indépendance éditoriale. C'est là que le journalisme a son mot à dire. Si nous répondons par l'affirmative, nous devons alors réfléchir ensemble à quand, comment et avec quel investissement. Et nous devons nous fixer des objectifs commerciaux dès le départ. Ne serait-ce que pour définir clairement à quel moment nous tirerons le frein d'urgence si un produit ne tient pas les promesses que nous en avons faites.
 
Qui est le chef de file ?
Les deux, ils doivent le faire ensemble. Nous avons délibérément choisi une double direction pour le secteur d'activité NZZ. Le journalisme a chez nous une très grande importance, le rédacteur en chef siège chez nous à la direction de l'entreprise - et cela continuera d'être le cas. Ma socialisation est peut-être différente, mais je pense que nous devons apprendre à travailler davantage en équipe. Vous ne pouvez plus diriger une entreprise aujourd'hui comme il y a 20 ans. Il doit en être de même aujourd'hui qu'en football. Peu importe qui récupère le ballon de l'adversaire. Ce qui est décisif, c'est que chacun dans l'équipe sache quand il doit conduire le ballon et quand il doit le passer pour que quelqu'un marque le but à la fin du relais.
 
Je suis d'accord avec vous, mais dans une entreprise de médias, il y a quand même des différences. On peut développer des idées qui sont peut-être intéressantes sur le plan commercial, mais qui ne rapportent rien sur le plan journalistique, voire qui sont nuisibles. A l'inverse, il peut y avoir des idées qui sont certes très intéressantes sur le plan journalistique, mais qui coûtent une fortune et ne rapportent rien.
Je vais prendre l'exemple de Frame, le nouveau supplément cinéma de la NZZ am Sonntag. L'idée a été fortement influencée par Felix Müller, le rédacteur en chef de la NZZ am Sonntag, et Christian Jungen, le rédacteur cinéma, pour qui c'était une véritable préoccupation. Puis il y a eu le Zürcher Film Festival (ZFF), qui s'est proposé comme partenaire parce qu'il a toujours voulu avoir une telle publication. C'est ainsi qu'est née l'idée de Frame. Nous en avons bien sûr discuté au sein de nos instances dirigeantes. Nous avons fait un calcul critique du projet et réfléchi aux facteurs de réussite et aux critères de succès. C'est sur cette base que nous avons décidé de le faire. Sans l'initiative entrepreneuriale de Felix Müller et Christian Jungen, cela ne serait jamais arrivé. Mais maintenant, la balle est dans notre camp et chacun connaît son rôle dans le jeu. C'est ainsi que je conçois le travail d'équipe.
 
Je reviens sur la dissociation organisationnelle entre l'écriture, l'édition et les producteurs. Qu'en pense la rédaction ?
Nous ne les appelons pas producteurs, mais responsables de produit éditorial, un nom un peu encombrant. Nous sommes actuellement en train de les recruter. Ce qui est important, c'est qu'ils auront le rang de rédacteurs en chef adjoints. Ils devront finalement décider quels contenus seront affinés et comment. Ils doivent se poser la question de savoir comment je conçois ma chaîne pour qu'elle réponde aux exigences de la NZZ, mais aussi à la logique de cette chaîne. C'est un rôle extrêmement important, avec une grande responsabilité commerciale, qui va bien au-delà du rôle classique du producteur.
 
C'est justement parce que cette position est si importante qu'elle peut donner lieu à des discussions
C'est certainement le cas. Les processus rédactionnels doivent se réajuster. Nous devons y travailler dur. Mais je suis très confiant. Au sein de la rédaction, il y a une large compréhension du fait que les différents canaux doivent être exploités avec succès.
 
Pourquoi l'ensemble du secteur des médias a-t-il tant de mal à passer au numérique ?
(rires) Ce n'est pas seulement le cas dans cette industrie. Je ne citerai que Kodak ou Universal Music. Les grandes marques disparaissent dans tous les secteurs où la numérisation frappe. De nouvelles marques apparaissent. C'est dramatique, mais on ne peut pas y remédier. Celui qui n'est pas prêt à adapter en permanence son modèle commercial à l'évolution des conditions sociales ou technologiques disparaît. Lorsque je fais mes rondes dans les maisons de Saint-Gall, Lucerne et ici, j'entends toujours l'histoire de la publicité qu'il fallait refuser il y a encore douze ans parce que les agrafes de l'imprimerie ne pouvaient pas tenir des pages supplémentaires. Comme je l'ai dit : c'était il y a seulement douze ans ! Mais au cours de ces douze années, le monde des médias a tellement changé que notre ancien modèle commercial - publicité imprimée et abonnés imprimés - ne fonctionne tout simplement plus. Bien sûr, je comprends la réaction : "Est-ce vraiment nécessaire ? Cela a bien fonctionné". Ce n'est pas comme si les entreprises de médias étaient tellement plus rentables auparavant. Mais elles devaient être beaucoup moins efficaces, car les journaux avaient peu de concurrence par rapport à leur clientèle respective et réalisaient donc de bons chiffres d'affaires. J'utilise parfois cette image : Nous venons d'un pays très fertile et nous avons maintenant traversé un fleuve sur l'autre rive. Les ponts de retour n'existent plus ; ils ont brûlé. Nous devons maintenant faire de ce que nous trouvons une nouvelle terre fertile.
 
Pour cela, il y a deux possibilités. On peut faire comme le fait en partie la concurrence. On peut se diversifier dans d'autres domaines, se diversifier dans le produit proprement dit en rachetant à prix d'or ce que l'on a perdu, comme par exemple les portails d'emploi ou autres. Ou on peut essayer de trouver une voie médiane, comme le fait la NZZ. Ils se développent dans des domaines qui ont un lien avec le produit NZZ (conférences, données économiques, etc.). Dans quels autres domaines une NZZ peut-elle s'étendre ?
La NZZ n'est qu'une partie du groupe de médias NZZ. L'autre partie, ce sont les médias régionaux et nos services proches du journalisme. Une décision de principe que nous avons prise pour le groupe est que notre raison d'être est le journalisme. Notre ambition est de développer de nouveaux produits afin d'augmenter notre base de clients dans ce domaine. Nous n'exploiterons des activités supplémentaires que si elles ont au moins un lien raisonnable avec le journalisme. Je prends l'exemple des conférences. Il y a là un "fit" naturel avec la NZZ. Mais cela peut aussi être une affaire de rubriques, par exemple. Nous en avons d'ailleurs quelques-unes, mais nous ne les achetons pas aussi cher (rires). Il peut aussi s'agir de services dans le domaine de la santé, de la finance personnelle, d'informations économiques. Tout cela nous convient. Nous comprenons ces activités.
 
Vous investissez maintenant dix millions. Où se situe l'essentiel ?
Dans le domaine de la publicité. Dans la vente et le marketing et dans les nouveaux produits. C'est là que nous devons développer des compétences dont nous n'avions pas besoin jusqu'à présent. Par exemple dans le domaine de l'analyse des données. Nous devons nous améliorer considérablement dans ce domaine. Nous devons comprendre ce que nos clients veulent vraiment. Et ensuite développer et tester de nouveaux produits en conséquence. Des acquisitions de services liés à l'édition sont également envisageables - si elles nous conviennent.

 
Lors de l'Épiphanie, vous avez créé l'émoi en annonçant la conquête des marchés allemand et autrichien. La NZZ dispose en effet depuis des années d'une édition internationale, qui est certes importante, mais dont le tirage est relativement modeste (environ 10 000 exemplaires). Où voyez-vous alors des possibilités effectives, à quels groupes cibles faut-il s'adresser ?
Ce que j'ai dit - si je me souviens bien - n'était pas que nous allions conquérir l'Allemagne et l'Autriche, mais que nous n'allions pas laisser ces marchés à d'autres sans combattre. Il y a une certaine différence. Notre produit est un produit de niche pour certains groupes de clients. Mais si vous avez un marché de 90 millions de personnes - l'Allemagne et l'Autriche réunies -, c'est un marché très attractif, même pour un produit de niche. Il y a la fameuse phrase : "Personne n'a attendu la NZZ". Mais elle n'est que partiellement vraie. Tout d'abord, la NZZ existe déjà sur ces marchés et y joue historiquement un rôle relativement important. Mon père était diplomate, la NZZ fait encore aujourd'hui partie de l'équipement de base de nombreux diplomates autrichiens. Parce qu'elle offre la meilleure couverture de l'étranger en langue allemande. On peut en dire autant du feuilleton et de la rubrique économique.
 
Mais quelle est la taille de ce marché ?
Si notre créneau ne représentait que 0,5 % du marché total, cela signifierait un lectorat d'un demi-million de personnes. Il est donc suffisamment grand pour nous. La question est de savoir si nous pouvons le proposer à un prix suffisamment bas ou de manière suffisamment rentable ou non.
 
On peut le proposer en ligne ou sous forme numérique à un prix avantageux...
C'est vrai, mais l'acquisition de clients coûte cher. Même en ligne. Nous avons déjà le contenu. En ce sens, la numérisation est plus facile aujourd'hui qu'il y a vingt ans.
 
Cette expansion vers l'Allemagne et l'Autriche pourrait-elle se faire avec des coopérations ?
C'est possible.
 
Nous avons maintenant beaucoup parlé de la NZZ. Tout le monde ne parle que du vaisseau amiral, la NZZ. Pourtant, les journaux régionaux apportent et ont apporté de l'argent. Il y a eu des moments où la Falkenstrasse était heureuse de l'existence des journaux régionaux. D'une certaine manière, on a l'impression que ni vous ni votre président du conseil d'administration ne vous intéressez beaucoup aux journaux régionaux...
(rires) J'ai quatre enfants et je le dis avec conviction : Je les aime tous. Mais il y a une raison très banale pour laquelle cela semble être le cas. Nous sommes une entreprise relativement petite. Nous ne pouvions pas faire les stratégies pour tous les secteurs d'activité en même temps. C'est pourquoi nous avons commencé par le groupe, puis par le secteur d'activité NZZ. Nous en parlons beaucoup maintenant. Et c'est ainsi que naît l'image selon laquelle les médias régionaux ne sont pas importants. C'est le contraire qui est vrai. Plus de la moitié de notre chiffre d'affaires et de notre bénéfice proviennent des médias régionaux. Mais il ne s'agit pas seulement d'une contribution financière. Nous avons là des journaux, des chaînes de télévision, des stations de radio, nous avons tout un écosystème de médias qui sont importants pour la Suisse centrale et pour la Suisse orientale. Nous sommes conscients de notre responsabilité vis-à-vis de ce système et nous voulons être à la hauteur. Il y a de nombreux domaines dans lesquels nous pouvons nous améliorer. Online est certainement l'un d'entre eux. Autre chose : nous pouvons probablement nous améliorer considérablement en tant que groupe, tant sur le plan journalistique que commercial, si nous croisons mieux les médias. Par exemple, si je suis le premier à avoir des images du crash du F18 en Suisse centrale, elles devraient en fait apparaître presque simultanément dans tous nos médias. Nous devons apprendre cela. En outre, nous étudions les synergies. Si vous avez deux rédactions complètes qui font des reportages régionaux, vous devez vous demander s'il faut faire deux fois les sujets suprarégionaux. C'est ce que nous étudions en ce moment. Avec détermination, mais aussi avec le soin qui s'impose.
 
Il y a certainement des synergies qui ont des conséquences financières immédiates. Mais cela peut aussi coûter plus cher, bien entendu - surtout dans les rédactions à structure légère.
Beaucoup de gens utilisent à tort le terme synergie comme synonyme du mot économie. Ma femme est grecque : synergismós signifie travailler ensemble. Pour moi, c'est là que le bât blesse. Où peut-on collaborer de manière judicieuse ? Si on le fait correctement, on obtient souvent automatiquement de meilleurs produits ou des produits moins chers.
 
Pour cela, il faut des outils, des systèmes et la volonté de le faire...
C'est vrai !
 
Une telle collaboration pourrait-elle aller plus loin, par exemple pour la presse dominicale ?
Il faut être prudent. S'ils regardent l'Ostschweiz am Sonntag, ce ne sont pratiquement que des sujets de la région.
 
Mais aucun lecteur ne s'opposerait probablement à ce que la partie étrangère et nationale de la NZZ am Sonntag soit maintenue...
Mon premier emploi dans l'économie était dans le marketing. Ce que j'en ai retenu, c'est que les gens veulent des choses différentes. Il ne faut pas essayer de faire rentrer tous les besoins dans le même produit. Nos journaux régionaux du dimanche ont du succès et sont bien faits. Ils sont également différents. L'Ostschweiz am Sonntag est plus éloigné d'une septième édition du quotidien que la Zentralschweiz am Sonntag. Ils s'intègrent bien chez nous. Les problèmes doivent être résolus lorsqu'ils se présentent. Pas avant.
 
Vous avez parlé d'Online pour les titres régionaux. Il y a certainement un besoin d'optimisation dans ce domaine. Mais est-il possible de financer une stratégie régionale en ligne ?
Sans restriction, oui. On le voit par exemple dans le Vorarlberg ou dans la Sarre allemande. Il y a là-bas des entreprises de médias régionales qui gagnent de l'argent en ligne. Styria aussi a du succès à sa manière dans les médias régionaux. Je suis personnellement optimiste quant à notre réussite.
 
Quand vous avez accepté ce poste, vous imaginiez qu'il y aurait tant de problèmes à résoudre ?
On n'entre pas dans le secteur des médias de l'extérieur sans avoir fait ses devoirs. Dans ce sens, je dirais que c'est comme prévu. Mais ce qui est très positif pour moi, c'est d'abord qu'il y a vraiment beaucoup de bonnes personnes dans la maison. C'est un cliché qu'on dit souvent, mais ici, c'est vraiment vrai. Il y a des idées et des compétences. La deuxième chose, c'est que nous sommes une entreprise saine avec une marque très forte. Ce sont d'excellentes conditions de départ pour le succès.
 
Entretien : Pierre C. Meier (L'interview a eu lieu le 25 février)

Dernier communiqué de presse de mi-mars

En 2013, la NZZ a de nouveau souffert d'une baisse des recettes provenant du marché de la publicité imprimée et du marché des lecteurs imprimés. Le marché numérique a certes progressé, mais n'a pu compenser que partiellement ces pertes. L'entreprise entend néanmoins continuer à investir dans le journalisme. En 2013, le groupe de médias NZZ a réalisé un chiffre d'affaires et un bénéfice nettement inférieurs à ceux de l'année précédente. Le chiffre d'affaires a baissé de 36,5 millions pour atteindre 482,4 millions de francs. Cela correspond à un recul de 7 pour cent, comme l'a indiqué la NZZ vendredi. Les chiffres du bénéfice sont également à la baisse : Le résultat d'exploitation avant intérêts et impôts a baissé de 7,4 millions de francs à 30,6 millions. Au final, le groupe NZZ a gagné 24,9 millions de francs l'année dernière - un recul de 6 millions de francs par rapport à 2012. Le marché numérique de la publicité et des lecteurs a certes réalisé un chiffre d'affaires en hausse de 8 pour cent, mais cela n'a pas suffi à compenser les pertes de revenus massives du secteur de la presse écrite. Le marché de la publicité imprimée a perdu 6,8 millions de francs, le marché des lecteurs imprimés 2,5 millions. Le nombre d'employés a été nettement réduit l'année dernière, passant de 1639 à 1514, ce qui correspond à une diminution de 8 pour cent de tous les collaborateurs. Malgré ces chiffres peu réjouissants, le groupe de médias NZZ maintient sa décision d'investir environ 10 millions de francs dans le journalisme au cours des prochaines années. "Nous faisons face à la mutation du monde des médias, avec ses recettes d'abonnements et de publicité en baisse, en passant à l'offensive", déclare Veit Dengler, le directeur de la NZZ, cité dans le communiqué. La première étape est une expansion dans les pays voisins germanophones, d'abord en Autriche, d'où est originaire le patron de la NZZ Dengler. La NZZ se dit convaincue qu'il y a en Autriche suffisamment de clients qui apprécient l'offre d'un journalisme libéral de qualité. Le journaliste autrichien Michael Fleischhacker, ancien rédacteur en chef du quotidien Die Presse, va étudier les possibilités en Autriche pour le compte du groupe de médias NZZ. Selon les indications de la NZZ, il n'existe pas de projet concret. Le canal médiatique n'est pas non plus encore défini. (ATS)

Au début de l'été, Andrea Vetsch passera de l'émission "Tagesschau" au magazine d'information "10vor10" en tant que présentatrice et rédactrice. Andrea Vetsch occupera un poste de présentatrice à hauteur d'environ 20 pour cent. Andrea Vetsch déclare dans un communiqué de vendredi : "Je me réjouis beaucoup de ce nouveau défi chez '10vor10' - en particulier de la possibilité de pouvoir à l'avenir approfondir encore plus les thèmes, de continuer à me développer en tant que journaliste et présentatrice et de travailler avec une équipe engagée et compétente". Christian Dütschler, directeur de la rédaction de "10vor10" : "Andrea Vetsch est une newswoman de premier ordre avec une grande expérience. Je suis convaincu qu'elle maîtrisera avec brio sa nouvelle tâche de présentatrice de '10vor10' et deviendra ainsi rapidement une marque de fabrique de l'émission".

Andrea Vetsch travaille depuis 1999 à la Radio Télévision Suisse. Cette femme de 38 ans a commencé sa carrière dans l'entreprise en tant qu'assistante de production pour "10vor10", avant de passer en 2001 au "Tagesschau" en tant que rédactrice et présentatrice. Jusqu'en 2003, elle a également présenté en même temps le magazine "Schweizweit" sur 3sat. Andrea Vetsch a terminé ses études de germanistique, de pédagogie sociale et de journalisme à l'université de Zurich avec une licence au printemps 2003.

En ligne aussi, pharmacom est d'humeur à se réveiller. Autour du slogan "Une communication qui agit". l'agence a créé un nouveau site web qui s'adresse au groupe cible principal des entreprises pharmaceutiques.

Sous la direction de la rédactrice en chef Inga Griese et de l'expert en lifestyle de Bilanz Pierre-André Schmitt, Icon rend compte en détail des tendances dans les domaines de la mode, des bijoux, de la beauté ou des voyages. Des personnalités et des initiés du monde de la mode s'expriment également dans la rédaction. Le magazine de style s'adresse à un lectorat particulièrement sensible aux marques. Sur le plan visuel, Icon mise également sur la sensualité et l'opulence. Sa marque de fabrique est un mélange de photographie et d'illustration. Pour son style journalistique, le magazine allemand Icon a été récompensé à plusieurs reprises par le "european newspaper award".

Femmes, économie, mode

En célébrant la beauté et le plaisir de la vie, Icon complète de manière optimale Bilanz et Handelszeitung, selon Thomas Garms, directeur de la maison d'édition Wirtschaftsmedien. Le thème du style de vie n'a qu'une place limitée dans ces titres économiques classiques. L'augmentation constante du nombre de lecteurs féminins accroît l'intérêt pour le thème de la mode et du style. La publication doit à l'avenir couvrir ce sujet. Icon est "encore plus féminin que First", selon Garms. Outre Bilanz et Handelszeitung, le magazine dispose d'un autre canal de distribution central grâce à une coopération avec la société de commerce de mode Bongénie Grieder. Leurs meilleurs clients reçoivent le magazine par la poste. En outre, Icon est mis à disposition dans les magasins de mode.

Une rédaction pour deux pays

Avec le lancement de ce titre déjà primé en Allemagne, Axel Springer Suisse s'attend à de forts effets de synergie rédactionnelle. "Dans un petit pays comme la Suisse, les ressources rédactionnelles pour un supplément lifestyle sont limitées", explique Garms. La collaboration internationale permet d'obtenir une meilleure qualité. Elle est particulièrement indiquée pour un secteur d'activité à vocation internationale comme la mode.

Format surdimensionné

Le format d'Icon saute aux yeux. Avec ses 260 mm × 365 mm, il offre "dans l'espace germanophone des magazines, la scène avec le plus grand format de cahier", souligne-t-on chez Axel Springer. Il serait dommage de devoir plier ce surformat pour l'envoyer. Heureusement, la maison d'édition a trouvé un moyen de livrer Icon sans le plier.
 
Simone Isliker

Après avoir obtenu un master d'ingénieur d'exploitation à l'EPF de Zurich, Marco de Stoppani (né en 1944) a commencé sa carrière professionnelle chez Hayek Engineering AG. Il a ensuite occupé pendant plusieurs années des postes de direction dans différentes entreprises en Suisse et à l'étranger. De 1994 à 2006, il a été membre de la direction de la Neue Zürcher Zeitung AG et de la direction du NZZGruppen. Après son départ à la retraite, de Stoppani a été nommé en 2006 premier président de la fondation de recherche Mediapulse, qu'il dirige depuis lors.

Lorsque des problèmes sont apparus l'année dernière avec le nouveau système de mesure de la télévision et qu'un litige juridique a bloqué le secteur, le président de la fondation s'est soudainement retrouvé à devoir gérer la crise. Mais entre-temps, la branche réfléchit aux conséquences organisationnelles de la crise de l'année dernière. Même le Parlement en discute actuellement - dans le cadre de la révision de la LRTV. De Stoppani lui-même souhaite avant tout une chose : que Mediapulse devienne plus résistant à la crise. Une raison suffisante pour l'interroger sur ses projets de transformation.

WW : Monsieur de Stoppani, vous avez annoncé votre intention de démissionner à la fin de l'année. Pourquoi ?
Marco de Stoppani : Je pense que lorsqu'on atteint l'âge de 70 ans, il est temps de céder ses mandats. J'ai en effet passé près de huit ans chez Mediapulse.

Vous avez créé Mediapulse et avez connu une année difficile l'année dernière en raison de problèmes dans la recherche TV. Cela vous a-t-il permis de réapprendre à connaître la branche ?
Les six premières années ont été constructives et plutôt harmonieuses. Mais l'année dernière, des tensions sont apparues, y compris au sein du conseil d'administration (CA). L'expérience de devoir malgré tout diriger le CA de manière rigoureuse et consensuelle était nouvelle pour moi. Je pense que j'y suis parvenu dans une large mesure.

Et sur le plan humain ?
J'ai été surpris de constater que la capacité à faire passer ses propres intérêts particuliers au second plan au profit de l'ensemble n'était pas très développée chez certains acteurs.

Quelles leçons avez-vous tirées des problèmes de l'année dernière ?
Beaucoup de choses. Par exemple, nous avons sous-estimé les attentes excessives de la branche. Celle-ci avait espéré que le nouveau système TV, qui mesure de manière plus large et plus différenciée, permettrait d'obtenir de meilleures valeurs d'utilisation, ce qui n'a pas été le cas. De plus, nous avons délibérément choisi une période de transition très courte entre l'ancien et le nouveau système de mesure TV. C'était audacieux. Troisièmement, lorsque les tensions ont éclaté en mars 2013, nous n'avons pas pris position assez clairement sur les reproches qui nous étaient faits. Et quatrièmement, nous ne pensions pas qu'il était possible qu'un seul acteur du marché puisse bloquer toute une branche pendant des mois avec des moyens juridiques.

La recherche en radio est également sur le point de se renouveler. Concrètement, que faites-vous maintenant de différent par rapport à la télévision ?
Avant même l'évaluation d'un nouveau système de mesure, nous impliquons autant que possible la branche de la radio - non seulement les diffuseurs, les régies et les annonceurs, mais aussi, et c'est nouveau, les agences de publicité et de médias. Une deuxième réunion a eu lieu récemment, au cours de laquelle nous informerons la branche non seulement sur le catalogue d'exigences de la nouvelle recherche, mais aussi sur les systèmes de mesure disponibles - en collaboration avec les fournisseurs respectifs. Nous prévoyons en outre une phase de test et de transition plus longue - sachant qu'il y aura alors deux monnaies sur le marché, ce qui peut aussi être problématique.

Et qui va décider ?
C'est là que le bât blesse : les acteurs de la branche veulent certes participer aux décisions, mais ils n'ont pas de responsabilité entrepreneuriale ; celle-ci incombe au CA. C'est donc à lui que revient toujours la compétence de décision. Mais en amont, nous voulons impliquer davantage le secteur.

Lorsque Mediapulse a constaté début 2013 qu'il y avait des problèmes dans l'attribution des nouvelles données de mesure, elle a communiqué par communiqué. N'auriez-vous pas dû, vous et le CEO Manuel Dähler, vous lever plus tôt pour donner des explications ?
Peut-être. Il y avait toutefois un problème : le président d'un Joint Industry Commitee (JIC), comme l'est Mediapulse, représente en premier lieu l'avis du CA, au sein duquel les principales parties prenantes de la branche sont représentées. Or, le CA avait déjà des avis divergents sur les données recueillies. Il n'était donc guère possible de défendre une opinion commune à l'époque.

Dans la branche, on entend dire que Mediapulse communique certes plus activement, mais qu'elle n'est toujours pas assez transparente. Est-ce lié à des secrets commerciaux de Kantar ?
Au cours des douze derniers mois, nous avons mis sur la table tous les documents relatifs au système choisi et expliqué en maints endroits les détails de la recherche sur l'utilisation. Mais voilà : elle repose sur des algorithmes que Kantar ne veut pas simplement communiquer pour des raisons de concurrence, ce que je comprends.

Lors de votre conférence de presse de février 2013, vous avez déclaré que vous régleriez plus tard la "question de la responsabilité" de l'erreur d'attribution. Est-ce maintenant chose faite ?
Oui, nous avons fait cette analyse au sein du CA : en fin de compte, nous n'avons pas suffisamment exercé notre fonction de surveillance lors de la mise en œuvre détaillée. Kantar, de son côté, aurait dû nous donner plus d'accès au niveau opérationnel. Aujourd'hui, la collaboration est plus intense et plus étroite. Et Kantar a pris en charge une partie des coûts supplémentaires après négociation. Autre point important : lorsque nous nous sommes rendu compte début 2013 des incohérences dans la collecte et l'attribution des données, nous avons certes optimisé certaines choses, mais l'algorithme, les appareils et le panel - à l'exception des ménages PC-only - sont restés inchangés.

Lors de la même conférence de presse, vous avez répondu à la question de savoir si vous pensiez que les données étaient désormais correctes après la correction des erreurs : "Sur la base des déclarations et de la qualité des personnes responsables, je dis oui". Vous deviez avoir raison. Mais ce faisant, vous vous êtes placé devant votre personnel, devant Manuel Dähler et Kantar, avant même que les expertises ne soient disponibles. Qu'est-ce qui a rendu cette déclaration possible ?
Tout président de conseil d'administration doit s'appuyer sur des personnes disposant du savoir-faire nécessaire. Durant toutes ces années passées chez Mediapulse, j'ai appris à connaître et à apprécier la qualité de nos collaborateurs, en particulier celle de Manuel Dähler, que je soutiens aujourd'hui encore à 100 %. Il fait partie des meilleurs experts suisses en matière de recherche sur l'utilisation des médias. C'est pourquoi j'ai pu faire cette déclaration en toute conscience.

Y a-t-il eu des demandes de dommages et intérêts ?
Non, nous n'en avons jamais eu.

Mediapulse a-t-elle elle-même proposé des compensations ?
Non, mais comme les petites chaînes ne peuvent utiliser les données d'utilisation que de manière limitée dans leurs activités quotidiennes en raison de leur grande variabilité, ce qui était déjà le cas avec l'ancien système de mesure, le CA leur a maintenant fait une nouvelle offre de prix. Nous espérons qu'ils reviendront ainsi à la recherche TV de Mediapulse.

Y a-t-il eu des changements dans les contrats ?
Nous avons revu en profondeur les contrats avec la SSR et Goldbach Media ; une conclusion de ceux-ci est imminente. Ils contiennent également de nouvelles conditions générales qui s'appliqueront bientôt à l'ensemble du secteur. Une procédure de conciliation y est désormais également réglée.

Pour qu'à l'avenir, une seule personne ne puisse plus paralyser toute la branche ?
La voie juridique reste bien sûr ouverte à tous. Mais les litiges avec les entreprises avec lesquelles nous avons des contrats doivent désormais être réglés d'abord dans le cadre d'une procédure de conciliation. La situation est plus difficile là où nous n'avons pas de contrats directs, par exemple avec les chaînes représentées par des régies. Dans ce cas, nous cherchons encore une solution.

En ce qui concerne la structure de la clientèle, Mediapulse présente un risque de concentration : en 2007, les paiements de la SSR représentaient 71% des recettes. Qu'en est-il aujourd'hui ?
Je ne communique pas de chiffres, mais la situation est plus équilibrée qu'auparavant. En effet, Goldbach a aujourd'hui davantage de chaînes sous contrat, ce qui explique que sa part du chiffre d'affaires de Mediapulse ait augmenté. La SSR et Goldbach représentent ensemble plus de 90% de notre chiffre d'affaires TV. C'est pourquoi il existe toujours une nette domination des gros clients en question. Dans le paysage télévisuel local, il est difficile d'éviter ce phénomène.

Mediapulse fait actuellement l'objet d'un débat politique : en février, l'Office fédéral de la communication (OFCOM) a invité la branche à Bienne pour discuter de la future recherche en matière de télévision et de radio. J'ai cru comprendre qu'il y avait une intention de privatiser la recherche.
D'après ce que j'ai pu comprendre, l'OFCOM peut s'imaginer une privatisation de la recherche à long terme. Les conséquences d'un changement de système aussi radical ne sont pas encore claires.

Vous avez mené une réflexion de fond à ce sujet. Lesquelles ?
Je vois quatre modèles. Le premier est une nationalisation totale de la recherche en radio et en télévision : l'État définit le mandat, effectue lui-même la recherche et la finance - et les acteurs du marché reçoivent les données gratuitement. Le deuxième modèle est la privatisation : l'Etat se retire de la recherche et le secteur l'organise et la finance lui-même. Entre les deux, il existe deux formes mixtes. Dans l'une, l'État définit et finance la mission, mais la fait exécuter par un tiers qui pourrait également fournir les données gratuitement. Et la quatrième est la situation actuelle : l'État formule le mandat, charge la fondation, qui ne peut exiger pour les données que des prix couvrant les coûts. Et il contribue de manière limitée au financement du mandat. Concrètement, pour une dépense d'environ 20 millions de francs, la Confédération verse 2,5 millions de francs pour les développements et les investissements ; le reste provient du marché.

La situation actuelle s'explique par l'histoire : autrefois, la SSR s'occupait de la recherche. Pour la rendre indépendante, on a créé la fondation et on l'a réglementée dans la LRTV. Mais tous les autres médias font de la recherche à leurs propres frais et sans mandat légal. L'OFCOM a donc raison : la réglementation actuelle est une vieille ficelle.
Pas tout à fait. En tant que libéral, je devrais certes être favorable à la privatisation. Mais un changement aussi radical comporte aussi des risques.

Lesquels ?
Premièrement, aucune autre branche ne présente une structure bipolaire aussi forte que celle de la radio et de la télévision - c'est pourquoi l'Etat a un effet stabilisateur, en particulier dans les situations de crise comme l'année dernière. Si l'on privatise, ce sont les lois du marché qui prévalent : Goldbach et la SSR détermineraient ce qui est mesuré et comment, les petits fournisseurs pourraient être désavantagés. De plus, je pense que ces diffuseurs et annonceurs auraient du mal à se mettre d'accord sur les objectifs, les exigences ou les méthodes de mesure en l'absence de directives légales. Enfin, Mediapulse étudie aujourd'hui aussi bien l'utilisation des écrans publicitaires (recherche sur les supports publicitaires) que l'utilisation générale du média TV. En cas de privatisation, cette dernière serait probablement supprimée. La SSR, qui y est le plus intéressée pour la conception des programmes, devrait alors l'organiser séparément, ce qui conduirait à des monnaies différentes. Comme vous le voyez, l'État a pour nous un pouvoir organisateur.

Est-ce que c'était aussi la tendance de fond à Bienne ?
Oui, les représentants d'associations et d'entreprises individuelles présents ont, dans leur grande majorité, apprécié positivement le rôle de l'État.

Vous plaidez donc pour le maintien du modèle actuel ?
Oui, du moins pour la prochaine phase. Mais avec des changements au niveau normatif : ainsi, le mandat devrait être interprété de manière plus flexible. Des changements sont également nécessaires au niveau de l'organisation et de la direction : la fondation devrait être maintenue, le conseil de fondation devrait rester un reflet de la branche. En revanche, les conseils d'administration de Mediapulse SA et de Publica Data SA, toutes deux filiales à 100% de la fondation, devraient pouvoir être composés plus librement.

Le Parlement en discute également actuellement dans le cadre de la révision de la LRTV. Jusqu'à présent, la SSR et les autres diffuseurs devaient être représentés de manière paritaire dans les conseils d'administration. Le Conseil fédéral a proposé de supprimer cette règle. Mais pourquoi ?
Comme je l'ai déjà dit, Mediapulse est organisée en JIC et vise donc à équilibrer les intérêts. Mais dans des situations de crise comme celle de l'année dernière, où une gestion opérationnelle stricte est nécessaire, ce modèle n'est pas idéal, car il conduit dans les cas extrêmes à une inhibition des processus de décision opérationnels.

Aujourd'hui, le conseil de fondation est composé de 19 personnes, les conseils d'administration des filiales de 7 personnes chacun. Tous les membres des conseils d'administration sont également membres du conseil de fondation. De plus, certaines de ces personnes sont également membres de la User Commission, qui représente les intérêts de la branche. Il n'y a donc pas de séparation des pouvoirs. Est-ce aussi de cela qu'il s'agit ?
Oui, du point de vue de la gouvernance d'entreprise, les fonctions de surveillance, d'exécution et de conseil doivent être séparées. Le conseil de fondation doit superviser le travail du CA, c'est pourquoi un membre du conseil de fondation ne doit pas siéger en même temps au CA. D'ailleurs, les règlements existants stipulent également que la SSR, le secteur privé et le secteur publicitaire peuvent chacun avoir deux représentants dans les conseils d'administration. Mais le conseil de fondation devrait avoir la possibilité d'élire des experts externes, y compris internationaux, au sein des conseils d'administration.

La SSR, les annonceurs et Goldbach sont même aujourd'hui représentés dans les trois organes. Est-ce que cela doit rester ainsi ?
Une séparation totale ne sera pas possible, car il manque des personnes compétentes. Et il faut être réaliste : un conseil d'administration sans représentants de Goldbach et de la SSR n'est guère efficace. Je pense plutôt à compléter cet organe par des personnalités indépendantes.

La User Commission (UC) n'est réglementée ni par la loi ni par l'ordonnance. Néanmoins, une union personnelle avec des conseils de fondation ou d'administration est-elle compatible ?
Une séparation serait certes nécessaire, mais elle ne peut pas non plus être totalement évitée ici.

Est-ce que tout doit rester comme avant ?
Non, nous discutons de l'idée de créer deux organes : une commission technique plutôt petite, qui doit se pencher sur les méthodes d'enquête, les questions sociodémographiques et les éléments technologiques, et une UC qui ordonne et pondère les intérêts de la branche. Reste à savoir si ces organes doivent avoir une fonction purement consultative, un droit de proposition ou même un pouvoir de décision. Je pense que le CA devrait conserver cette dernière compétence.

L'issue du débat parlementaire reste ouverte. Mais quel serait le pire des cas du point de vue de Mediapulse ?
(étudie longuement) Le maintien du statu quo. Car cela aurait pour conséquence de figer les choses. L'année dernière, le système actuel a atteint ses limites. Il est nécessaire d'agir.

Vous avez dit qu'il fallait également formuler le mandat de manière plus flexible. Selon la LRTV, Mediapulse doit être indépendante, s'engager à respecter le caractère scientifique et fournir des données aux petites chaînes "d'une qualité comparable" à celle des grands diffuseurs. Que faudrait-il changer à cela ?
Voici seulement trois exemples : Si l'on remplaçait "qualité comparable" par "qualité appropriée", cela serait plus proche de la réalité - et le corset serait moins serré. Deuxièmement, aujourd'hui, la fondation ne peut déléguer ses activités qu'à des filiales qu'elle "domine". Cela entrave la coopération institutionnelle avec d'autres organisations de recherche dans le domaine de la recherche intermédias. C'est pourquoi je me réjouirais de la suppression de cette restriction. Un troisième point : aujourd'hui, la fondation reçoit de l'argent de la Confédération pour des investissements et des développements. Je trouverais utile qu'elle puisse également financer le fonctionnement du panel.

Dans la proposition du Conseil fédéral, il n'est question ni de modèles alternatifs, ni de séparation des pouvoirs, ni de User Commission. Sur ce point, la balle est donc dans le camp de Mediapulse et du secteur.
Oui. Le conseil de fondation et le conseil d'administration traiteront probablement ces questions de manière définitive - espérons-le - au cours de l'été.

Le Conseil fédéral n'a rien dit non plus sur le mandat.
Nous devrons donc nous mettre d'accord avec l'autorité de surveillance sur l'interprétation du texte de loi.

Tout cela sera-t-il suffisant pour la fin de l'année ?
C'est ma ferme intention et c'est aussi le mandat du DETEC : mon successeur doit trouver une situation aussi régulière que possible.

Beaucoup de choses sont encore ouvertes. Mais la question reste la même : êtes-vous satisfait de l'entreprise que vous allez bientôt quitter ?
L'année dernière, Mediapulse a réussi à collecter quotidiennement et sans interruption des données d'utilisation à partir de la mi-février. Cela a nécessité un effort considérable, pour lequel tous les collaborateurs méritent d'être remerciés. La situation s'est calmée entre-temps, mais nous sommes toujours confrontés à des défis de taille. C'est pourquoi je ne pourrai dire qu'en automne si je pars satisfait ou non.

Entretien : Markus Knöpfli

Le festival de danse du Pour-cent culturel Migros "Steps" fêtera sa première le 24 avril - pour la première fois à l'Opéra de Zurich avec la création d'une soirée spécialement conçue pour "Steps" et destinée au Ballet de Zurich. Douze compagnies internationales seront ensuite en tournée dans 35 villes suisses et présenteront 86 représentations dans 39 théâtres.

La 14e édition de la plus grande biennale de danse contemporaine de Suisse se déroule cette année encore sous le slogan "Le monde danse". Le slogan bien connu ainsi qu'un développement conséquent du langage visuel doivent permettre d'obtenir un effet de reconnaissance maximal auprès du public, même si le festival n'a lieu que tous les deux ans, comme l'expliquent Barbara Salm et Gerda Treml, responsables de la communication au Pour-cent culturel Migros.

Le concept global "Die Welt tanzt an" ainsi que la conception de la communication ont été réalisés par SCC Sennhauser Creative Consulting. L'agence de René Sennhauser avait déjà développé "Steps 2010". En 2012, les créatifs ont introduit le CD avec la typo comme fil conducteur. Pour la troisième mise en œuvre, une large palette de mesures a maintenant été créée : Affiches, programme, annonces, bandes-annonces de films pour le cinéma, cartes postales, présence en ligne, spots, mesures régionales au point de vente, T-shirts, cabas dans les magasins Migros et même des sacs de sucre.

Les motifs de la campagne mettent en scène de manière imagée les confrontations dansées des chorégraphes contemporains que l'on peut voir au festival de cette année. "L'internationalité et l'individualité se superposent au moment du mouvement, parfois clairement reconnaissables, parfois comme une trace fugitive. Il en résulte des images fascinantes à plusieurs niveaux, liées au présent et au quotidien comme les chorégraphies elles-mêmes", estiment les concepteurs. La composition a été réalisée par Fluxs Artwork. Les photos sont de Stefan Jermann. Caméra de cinéma Tim Emmenegger. Les danseurs étaient (entre autres) : Azusa Nishimura, Irene Andreetto, Eugene Rodes, Bert Uyttenhove et Marcel Leemann.

Andreas Panzeri

 

"Momentum" est le titre du livre de deux papes de la publicité. Des créations publicitaires auxquelles Holger Jung et Jean-Remy von Matt pensaient explicitement en 2004 : Des spots comme celui de la vache laitière jongleuse Lovely pour le match de la Coupe du monde Suisse-USA de 1994. Et ce qu'ils conseillaient implicitement : fournir des contenus pertinents au bon moment, via le bon canal, le bon terminal et au bon groupe cible. Vingt ans plus tard, nous constatons que Hüppi, Sutter, l'animatrice Lovely et le goût confirmé des consommateurs pour la publicité humoristique et d'actualité, selon l'enquête Nielsen 2013 Global Survey, sont restés. Pour le reste, le vent a tourné. Les utilisateurs influents sont aux commandes du pouvoir des médias et de l'opinion. Ils postent, likent, commentent, évaluent et tweetent leurs expériences sur les personnes, les marques et les produits en temps réel sur le web social. Ils le font de plus en plus souvent, de plus en plus constamment. Selon le rapport Nielsen 2011, la crédibilité de leurs actions est deux fois plus élevée que celle des entreprises. Si nous voulons rester en affaires, nous devons les suivre dans leurs tournées sociales et nous impliquer dans la prise de décision avec les bons arguments et les bonnes incitations au bon moment. Et c'est là que les outils professionnels de suivi et de gestion entrent en jeu : ils nous aident à faire se rencontrer l'individu et la tendance de manière systématique, c'est-à-dire de manière récurrente, bien dosée, mais au moment le plus réceptif. La gestion et la mesure de cette nouvelle forme de marketing individuel, parsemée de nombreux messages différents, envoyés à des moments totalement différents à des utilisateurs aux habitudes médiatiques variables, est possible grâce à de tels outils. Comment cela fonctionne-t-il ?

Le processus

Le suivi et la gestion des activités sur les médias sociaux est un processus exigeant qui comporte quatre étapes clairement définies.
 
#1 Surveillance (listening, tracking) : Qu'il s'agisse de Google, Facebook, Twitter, de portails en ligne, de blogs ou de plateformes de partage, l'objectif est de capter toutes les discussions, tous les contenus et tous les résultats pertinents sur le web social de la manière la plus complète possible et de les afficher à l'écran en temps réel via un tableau de bord.
 
#2 Analyse (measuring) : Vient ensuite la recherche d'éléments remarquables et d'insights. Dans le meilleur des cas, il s'agit de déclarations positives (sentiments), de leaders d'opinion qui s'affichent comme supporters, de thèmes phares, de comparaisons avantageuses avec la concurrence et de résultats de campagnes en cours qui pourraient donner des impulsions pour des interventions et la matière pour de nouvelles histoires.
 
#3 Reporting : il s'agit ensuite de visualiser les données dans des graphiques. Ils créent de la transparence et servent de base de décision au management pour optimiser en permanence les activités.
 
#4 Engagement : nous savons maintenant qui sont les utilisateurs influents (Key Influencer), comment ils fonctionnent, quels sont leurs intérêts et avec quelles impulsions et quels thèmes nous pouvons les activer dans le momentum. C'est d'eux qu'il s'agit dans les médias sociaux : Des tiers influents qui diffusent leurs expériences positives sur leurs réseaux.

Les domaines d'application

Grâce aux applications des médias sociaux, de plus en plus de secteurs de l'entreprise ont la possibilité d'augmenter leur efficacité. Dans la communication, avec un "reach" plus avantageux grâce à une approche plus ciblée au moment des besoins, comme alternative à la publicité à l'arrosoir. Dans la vente, avec des "visiteurs" moins chers comme alternative au trafic SEA ou des "leads" moins chers comme alternative aux mailings directs classiques. Dans le service, grâce à des temps de traitement plus courts, car les demandes arrivent directement chez le bon spécialiste - ce qui a également un effet positif sur la satisfaction des clients. Dans le développement, parce que les propositions d'amélioration qui arrivent en permanence permettent de maintenir l'offre attrayante et à un niveau de prix élevé. La saisie de ces paramètres de retour sur investissement est la tâche de l'équipe de suivi.

Les principaux paramètres

De nouvelles plates-formes avec de nouveaux paramètres affluent de plus en plus rapidement sur le web social. S'y ajoutent les acteurs établis autour de Facebook, qui font évaluer la performance de leurs offres publicitaires croissantes jusqu'au dernier clic et au dernier like. On peut subdiviser les nombreux paramètres de mesure en 6 W : Quels sont les contenus et les thèmes qui préoccupent les gens et autour desquels tournent les discussions les plus animées ? Y a-t-il de nouveaux "trending topics" qui se répandent lentement, qui génèrent de nouvelles notions et de nouveaux points de vue et pour lesquels il ne faut en aucun cas manquer l'entrée en matière ? La marque elle-même fait-elle l'objet de discussions ?

Comment les contenus sont-ils véhiculés ? La plupart des réseaux de médias sociaux privilégient les contenus visuels. Qu'il s'agisse de présentations via Slideshare, de vidéos via YouTube, d'infographies via Pinterest ou de photos via Instagram, les contenus visuels, en particulier ceux générés directement par les utilisateurs, sont très performants. Quand ont lieu la plupart des discussions et avec quelle intensité ? Y a-t-il des moments de la journée, des jours de la semaine, des événements ou des actualités particulièrement appropriés ? Dans quelle mesure la communication en temps réel est-elle un thème - par exemple lors d'événements en direct ? Où sont les espaces de discussion préférés des utilisateurs ? Où - géographiquement - peut-on identifier des sujets de discussion passionnants ? Sur quels réseaux sociaux les posts et les likes se font-ils entendre ? Qui discute et s'exprime ? Les utilisateurs qui ont une grande influence, c'est-à-dire qui ont de nombreux followers engagés, sont-ils de la partie ? Il s'agit notamment d'auteurs, de blogueurs et d'utilisateurs Twitter importants, toujours fortement liés à certains thèmes, marques ou concepts clés. Les repérer et leur fournir des informations exclusives est une approche passionnante, surtout pour les nouveaux lancements. La recherche d'influenceurs potentiels est une priorité sur la liste de surveillance, surtout lorsque le rêve d'une campagne virale doit enfin se réaliser. Qui se montre plutôt passif, suit les discussions sans toutefois s'engager ? Leur activation peut également être un objectif.

Pourquoi les discussions ont-elles lieu ? Sont-elles positives ou négatives ? Comment influencent-elles la perception de sa propre marque ou le climat général du marché ? Le fait de pouvoir identifier à temps l'origine et la direction des discussions peut conduire à des avantages concurrentiels importants.

Pour répondre à toutes ces questions, nous disposons d'un arsenal d'outils. Sur www.goldbachinteracitve. com, on trouve le Social Media Monitoring Tool Report 2013 avec de nombreuses recommandations. On peut généralement classer les outils en trois catégories :

1. il existe des outils propres aux plates-formes de médias sociaux avec des possibilités d'analyse et de suivi approfondies. Quelques-uns d'entre eux sont connus : Facebook Insights, Twitter Analytics, Webstagram pour les images Instagram ou LinkedIn Directory pour les groupes, sans oublier bien sûr tous les outils de Google. Ils font tous partie de l'équipement standard, pour autant que l'on utilise activement l'outil correspondant.

2. il existe des outils spécialisés dans la surveillance. En règle générale - et cela vaut pour tous les outils - il existe des versions gratuites avec des fonctions de base et des abonnements payants avec des fonctions étendues. Les montants varient selon l'outil et les possibilités entre 20 francs par mois et plusieurs milliers de francs par an. Deux offres locales se situent dans la fourchette basse des quatre chiffres. Celles des marques traditionnelles Argus et Mediafocus, qui ont toutes deux mis les bouchées doubles pour proposer de nouvelles offres. Le Social Media Package Suisse d'Argus.ch permet de rechercher des contenus sur Twitter, les blogs, Facebook et YouTube. Une version étrangère est en cours de planification. Le monitoring en ligne de Mediafocus mesure les contenus qui se propagent sur le web. Il est ainsi possible d'identifier les tendances et de repérer les lieux et les personnes qui partagent fréquemment des contenus sur des thèmes spécifiques. L'échantillonnage comprend 250 millions de sources dans le monde et environ 50 000 en Suisse. Mon favori personnel est Topsy. Sur Topsy.com, il est possible de consulter en un clic tous les contenus diffusés sur Twitter depuis le début. Les comparaisons entre marques et le suivi des tendances sont passionnants. C'est un gadget, mais il montre la dimension, l'étendue ainsi que le temps réel et la simplicité du beau nouveau monde de l'analyse.

3. le troisième et dernier type est celui des outils tout-en-un. Le Marketing Cloud d'Adobe en est un bon exemple. Avec ces outils, on peut, comme le dit Adobe : "(...) mesurer, personnaliser et optimiser les campagnes et les contenus numériques". L'avenir appartient à ces solutions cloud, car avec le passage de l'utilisation des médias du papier et du plasma aux pads et aux smartphones, les formes de présentation changent également. Ce qui est demandé, ce sont des contenus plus petits, plus compacts et surtout adaptés à la situation d'utilisation.

Beat Hürlimann

Quels outils utilisez-vous ? Des discussions sont en cours sur www.huerlimanncc.com.

Lors de l'assemblée générale du 13 mars 2014 à la gare de Lucerne, 56 membres étaient présents et ont profité de l'occasion pour élire les membres du comité directeur pour la prochaine période administrative. Mitja Ruggle de Tamedia a été élu nouveau vice-président. Ursina Mögerle de Publitest - mafoconcept a été confirmée comme membre du comité pour deux années supplémentaires.

Peter Meyer de GFK et Dorothea Schaffner de l'Institut de communication et de marketing de la Haute école de Lucerne ont été nouvellement élus au comité. Parallèlement, Marcel Zbinden d'Emmi a fait ses adieux au comité.

 

Depuis l'automne dernier, les deux grands distributeurs Migros et Coop ont augmenté leur part de marché des lecteurs de 0,3 point pour atteindre 18,2 pour cent. Avec Tamedia et Ringier, ils réalisent 50,9% de tous les contacts des titres recensés par le Media Trend Journal. Etant donné que Ringier a gagné 0,1 point et que Tamedia en a perdu 0,1, cela correspond également à la croissance des trois plus grands groupes d'édition en Suisse. La quatrième place revient au groupe NZZ avec 5,2 pour cent. Il a ainsi dépassé Axel Springer qui, tout comme Konsumenteninfo, détient 4,9 pour cent. Il est suivi par AZ Medien avec 3,3 pour cent. Les 30,8 pour cent restants se répartissent entre une multitude de titres de petits éditeurs (voir graphique "Parts de marché en Suisse"). Le principal perdant est Axel Springer Suisse. Quatre de ses sept titres figurant dans MACH Basic ont perdu beaucoup de contacts, soit 184 000 au total. Seuls les trois titres économiques Bilanz, Handelszeitung et PME Magazine s'en sont sortis indemnes. Chez Tamedia, la part des gratuits reste inchangée à environ 52 pour cent, tandis que chez Ringier, elle a reculé de 0,7 point à 19,2 pour cent grâce aux nouveaux contacts payés de Landliebe. Galler Tagblatt et Neue Luzerner Zeitung achetés en plus, ainsi que les pertes non significatives de titres distribués gratuitement, la part des gratuits a reculé de 1,6 point à 28,6 pour cent.

Axel Springer perd

En Suisse alémanique, Tamedia, Ringier et les deux grands distributeurs ont augmenté leur part de marché de 0,4 point pour atteindre 48,8 pour cent. Comme le montre le graphique "Parts de marché en Suisse alémanique", trois des quatre éditeurs de taille moyenne jouent ici un rôle plus important, car ils sont principalement ou entièrement actifs dans cette région linguistique. C'est pourquoi le groupe NZZ a ici distancé Axel Springer encore plus nettement que dans l'ensemble de la Suisse. Alors qu'ils étaient encore pratiquement à égalité à l'automne, le groupe NZZ a désormais 0,6 point d'avance avec 6,5 pour cent de part de marché des lecteurs. Les deux grands distributeurs ainsi que Ringier ont progressé de 0,2 point chacun. Coop et Migros totalisent 17,2 % et Ringier 13,7 %.

En Suisse romande, les titres des grands groupes figurant dans MACH Basic génèrent pratiquement sans changement 64,2 % de tous les contacts. Tamedia est nettement en tête avec 30,9 pour cent, malgré un recul de 0,5 point. Konsumenteninfo a pu passer de 6,3 à 7,4 pour cent et est toujours nettement plus fort en Suisse romande qu'en Suisse alémanique.

Très concentré

Si l'on se concentre sur le marché de la presse quotidienne et dominicale, le tableau devient beaucoup plus extrême. Tamedia, Ringier et le groupe NZZ continuent de détenir plus de 80% du marché en Suisse et en Suisse alémanique. Tamedia domine - surtout en Suisse romande, où il détient plus des trois quarts de tous les contacts. Elle y a toutefois perdu 0,5 point, notamment en raison de la perte significative du Matin. Avec 76,8 %, elle génère toutefois encore plus des trois quarts de tous les contacts. En Suisse alémanique, il a au contraire gagné 0,5 point pour atteindre 39,3 pour cent. Et ce uniquement parce que ses quotidiens et journaux du dimanche ont perdu moins de contacts que ceux des autres éditeurs. Le groupe NZZ a même augmenté sa part de marché des lecteurs de 0,7 point à 18,8 pour cent, comme nous l'avions déjà annoncé ici il y a six mois. Ceci en raison des en-têtes supplémentaires de ses journaux régionaux déjà mentionnés. En revanche, AZ Medien a perdu des plumes en raison de la perte significative de Schweiz am Sonntag et ne détient plus que 9,4 % du marché des lecteurs au lieu de 9,9 %. Et ce chiffre inclut toujours les contacts de l'édition des Grisons, publiée par Südostschweiz Medien.

Ueli Custer

 

Avec 702 (692) points d'indice, Digital out of Home poursuit son évolution positive et gagne à nouveau 10 points. La pression publicitaire à la télévision reste également positive et augmente de 8 points d'indice pour atteindre 640 (632) en février.

En comparaison, les autres médias évoluent moins fortement : avec 419 (423), la radio perd 4 points d'indice, le télétexte avec 58 (59) 1 point d'indice et Internet avec 733 (742) perd tout à fait 9 points d'indice. Le marché global reste toutefois stable avec 235 points d'indice, tandis que les médias électroniques gagnent 5 points d'indice avec 641 (636).

 
Werbewoche : Que représente pour vous la NZZ ?
Veit Dengler : La NZZ a toujours été pour moi un phare dans le paysage de la presse germanophone. C'est un journal très exigeant en matière de journalisme, qui sait très bien faire la curation des contenus, les classer et les transmettre avec une grande compétence en matière de dossiers.
 
Êtes-vous satisfait de la présentation en ligne actuelle de la NZZ ?
Dans l'ensemble, oui, mais il y a encore un potentiel d'amélioration.
 
Où voyez-vous des améliorations à apporter ?
La structure et la mise en page du site peuvent certainement encore être améliorées.
 
Quel a été l'impact du paywall ?
Le principe selon lequel il faut payer pour un journalisme de qualité est juste. Nous ne pouvons pas vivre de la seule publicité à une époque où le volume des annonces est en baisse constante. Mais notre paywall est aujourd'hui très rigide et ne nous permet pas de faire des produits différents pour des groupes de clients différents. Sur ce point, nous pouvons beaucoup apprendre de l'industrie des biens de consommation, qui différencie fortement ses offres. Pour la NZZ, je peux par exemple m'imaginer des abonnements par catégorie pour les personnes qui ne s'intéressent qu'à une partie de notre journal, par exemple la culture ou l'économie. Peut-être une offre pour les étudiants - moins chère, mais ne proposant pas tous les contenus. Ou des offres premium qui, outre le journal imprimé et le journal numérique, comprendraient l'accès à des conférences ou à d'autres de nos services.
 
Qui développe ces nouveaux produits et quand verrons-nous les premiers ?
Nous devons d'abord créer les bases. Donc une infrastructure informatique qui nous permette de composer et de distribuer des produits spécifiques aux clients. Aujourd'hui, les clients qui commandent un abonnement numérique chez nous reçoivent encore une facture papier. Nous avons beaucoup de retard à rattraper. C'est pourquoi nous ne pourrons lancer de nouveaux produits qu'à partir de 2015. D'ici là, il y aura tout au plus l'un ou l'autre pilote.
 
Dans une interview avec le journal autrichien Die Presse, vous avez déclaré : "Nous devons en fait agir davantage comme une entreprise technologique que comme une maison de presse classique". Qu'entendez-vous exactement par là, dans quelle mesure la maison est-elle prête à opérer ce changement ?
C'était un peu "tongue-in-cheek" (ironique, avec une arrière-pensée, pas tout à fait sérieux) comme on dirait en anglais. Bien sûr, nous sommes une entreprise de médias, mais à l'ère du numérique, la compétence technologique est une condition essentielle pour pouvoir proposer des offres différenciées attrayantes sur les plateformes en ligne ou mobiles. Les entreprises de médias n'ont pas cela dans leurs gènes, car pour devenir une entreprise technologique, nous devons aussi changer notre comportement. Devenir plus agile, plus rapide, plus audacieux. Il y a beaucoup de volonté pour ce changement. A commencer par le conseil d'administration et les collaborateurs. Tous savent que notre modèle d'entreprise traditionnel ne tient plus la route et que nous devons changer beaucoup de choses que nous n'avons peut-être pas remises en question pendant des décennies. Un exemple concret : Nous avons de très nombreux experts en matière de dossiers au sein de l'entreprise. Leurs connaissances spécialisées, associées à la capacité de les exprimer dans un style journalistique remarquable, constituent l'un de nos piliers. C'est pourquoi, à l'avenir, nous libérerons ces experts de la charge de la production afin qu'ils puissent faire un maximum de recherches et écrire. Des équipes en aval se chargeront ensuite de l'édition et de la production spécifique à la chaîne.
 
Qu'est-ce qui change alors ?
Dans l'ancien monde de l'édition, nous vivions des abonnés à notre journal et plus encore des annonceurs. Nous proposions un ou deux produits et en tirions un très bon profit. Dans le nouveau monde, nous devons élargir notre gamme de produits, disposer de tous les modèles payants possibles et pouvoir proposer de la publicité cross-média. Nous n'en sommes pas encore capables. Et c'est vraiment difficile. La transformation du côté commercial est très exigeante. La transformation dans le domaine de l'édition est fondamentale en ce qui concerne les méthodes de travail, la présence temporelle et la capacité à penser en plusieurs formes d'offre. Mais ce qui ne doit pas changer dans ce processus, c'est la préservation de la qualité du contenu.
 
Il est prévu de dissocier l'organisation de la production des contenus, de l'édition et de la production de la rédaction de la NZZ. Les producteurs en ligne - pour les nommer ainsi - devront travailler en étroite collaboration avec le marketing et la vente, en plus de la rédaction proprement dite, afin de trouver ou d'exploiter de nouvelles possibilités publicitaires par exemple. Un potentiel de conflit sans fin....
Ce n'est pas si grand que cela. Nous vendons de la publicité, pour laquelle notre offre éditoriale est le bon support. Mais nous n'orientons pas notre offre éditoriale en fonction de la publicité. L'une des valeurs clés de notre marque est l'indépendance éditoriale. Vous lisez la NZZ parce que vous avez confiance dans le fait qu'elle ne reflète pas seulement certains intérêts et qu'elle n'est pas à vendre. Cela doit être le cas dans le nouveau monde comme dans l'ancien. C'est pourquoi il y a des limites claires à la commercialisation. Le native advertising par exemple. C'est impensable à la NZZ. Là où le marketing et la vente poussent les rédactions, c'est dans le domaine de l'autopromotion. Nous comptons dans nos rangs quelques-uns des meilleurs journalistes de l'espace germanophone. Ce sont des marques qui exercent une grande force d'attraction. S'ils se contentent de rechercher et de rédiger des articles et ne sortent pas de temps en temps pour parler de leur travail - ou tweeter à ce sujet -, nous laissons un potentiel de chiffre d'affaires inexploité. Mais là encore, il n'y a pas de conflit potentiel entre journalisme et affaires ; en cela, j'enfonce des portes ouvertes chez le rédacteur en chef de la NZZ, Markus Spillmann.
 
Dans la même interview, vous avez déclaré : "Ce n'est pas parce que nous avons eu des marques fortes et des lecteurs fidèles dans le passé que nous allons les garder éternellement. La difficulté est de déterminer comment les nouveaux médias doivent être conçus". Cela sonne bien, mais qui se charge de cette tâche aujourd'hui à la NZZ ? D'où viennent les idées ? Est-ce le CR, les chefs de rubrique, la rédaction, les conseillers en entreprise nouvellement embauchés ou même vous en fin de compte ?
C'est la tâche de notre département "Marketing et produit" d'analyser les données des clients et d'en tirer des conclusions - par exemple, où il y a un besoin pour de nouveaux produits, quel est le degré d'acceptation et le potentiel du marché pour ceux-ci. Nous devons ensuite décider si nous pouvons et voulons proposer un tel produit dans le cadre de notre indépendance éditoriale. C'est là que le journalisme a son mot à dire. Si nous répondons par l'affirmative, nous devons alors réfléchir ensemble à quand, comment et avec quel investissement. Et nous devons nous fixer des objectifs commerciaux dès le départ. Ne serait-ce que pour définir clairement à quel moment nous tirerons le frein d'urgence si un produit ne tient pas les promesses que nous en avons faites.
 
Qui est le chef de file ?
Les deux, ils doivent le faire ensemble. Nous avons délibérément choisi une double direction pour le secteur d'activité NZZ. Le journalisme a chez nous une très grande importance, le rédacteur en chef siège chez nous à la direction de l'entreprise - et cela continuera d'être le cas. Ma socialisation est peut-être différente, mais je pense que nous devons apprendre à travailler davantage en équipe. Vous ne pouvez plus diriger une entreprise aujourd'hui comme il y a 20 ans. Il doit en être de même aujourd'hui qu'en football. Peu importe qui récupère le ballon de l'adversaire. Ce qui est décisif, c'est que chacun dans l'équipe sache quand il doit conduire le ballon et quand il doit le passer pour que quelqu'un marque le but à la fin du relais.
 
Je suis d'accord avec vous, mais dans une entreprise de médias, il y a quand même des différences. On peut développer des idées qui sont peut-être intéressantes sur le plan commercial, mais qui ne rapportent rien sur le plan journalistique, voire qui sont nuisibles. A l'inverse, il peut y avoir des idées qui sont certes très intéressantes sur le plan journalistique, mais qui coûtent une fortune et ne rapportent rien.
Je vais prendre l'exemple de Frame, le nouveau supplément cinéma de la NZZ am Sonntag. L'idée a été fortement influencée par Felix Müller, le rédacteur en chef de la NZZ am Sonntag, et Christian Jungen, le rédacteur cinéma, pour qui c'était une véritable préoccupation. Puis il y a eu le Zürcher Film Festival (ZFF), qui s'est proposé comme partenaire parce qu'il a toujours voulu avoir une telle publication. C'est ainsi qu'est née l'idée de Frame. Nous en avons bien sûr discuté au sein de nos instances dirigeantes. Nous avons fait un calcul critique du projet et réfléchi aux facteurs de réussite et aux critères de succès. C'est sur cette base que nous avons décidé de le faire. Sans l'initiative entrepreneuriale de Felix Müller et Christian Jungen, cela ne serait jamais arrivé. Mais maintenant, la balle est dans notre camp et chacun connaît son rôle dans le jeu. C'est ainsi que je conçois le travail d'équipe.
 
Je reviens sur la dissociation organisationnelle entre l'écriture, l'édition et les producteurs. Qu'en pense la rédaction ?
Nous ne les appelons pas producteurs, mais responsables de produit éditorial, un nom un peu encombrant. Nous sommes actuellement en train de les recruter. Ce qui est important, c'est qu'ils auront le rang de rédacteurs en chef adjoints. Ils devront finalement décider quels contenus seront affinés et comment. Ils doivent se poser la question de savoir comment je conçois ma chaîne pour qu'elle réponde aux exigences de la NZZ, mais aussi à la logique de cette chaîne. C'est un rôle extrêmement important, avec une grande responsabilité commerciale, qui va bien au-delà du rôle classique du producteur.
 
C'est justement parce que cette position est si importante qu'elle peut donner lieu à des discussions
C'est certainement le cas. Les processus rédactionnels doivent se réajuster. Nous devons y travailler dur. Mais je suis très confiant. Au sein de la rédaction, il y a une large compréhension du fait que les différents canaux doivent être exploités avec succès.
 
Pourquoi l'ensemble du secteur des médias a-t-il tant de mal à passer au numérique ?
(rires) Ce n'est pas seulement le cas dans cette industrie. Je ne citerai que Kodak ou Universal Music. Les grandes marques disparaissent dans tous les secteurs où la numérisation frappe. De nouvelles marques apparaissent. C'est dramatique, mais on ne peut pas y remédier. Celui qui n'est pas prêt à adapter en permanence son modèle commercial à l'évolution des conditions sociales ou technologiques disparaît. Lorsque je fais mes rondes dans les maisons de Saint-Gall, Lucerne et ici, j'entends toujours l'histoire de la publicité qu'il fallait refuser il y a encore douze ans parce que les agrafes de l'imprimerie ne pouvaient pas tenir des pages supplémentaires. Comme je l'ai dit : c'était il y a seulement douze ans ! Mais au cours de ces douze années, le monde des médias a tellement changé que notre ancien modèle commercial - publicité imprimée et abonnés imprimés - ne fonctionne tout simplement plus. Bien sûr, je comprends la réaction : "Est-ce vraiment nécessaire ? Cela a bien fonctionné". Ce n'est pas comme si les entreprises de médias étaient tellement plus rentables auparavant. Mais elles devaient être beaucoup moins efficaces, car les journaux avaient peu de concurrence par rapport à leur clientèle respective et réalisaient donc de bons chiffres d'affaires. J'utilise parfois cette image : Nous venons d'un pays très fertile et nous avons maintenant traversé un fleuve sur l'autre rive. Les ponts de retour n'existent plus ; ils ont brûlé. Nous devons maintenant faire de ce que nous trouvons une nouvelle terre fertile.
 
Pour cela, il y a deux possibilités. On peut faire comme le fait en partie la concurrence. On peut se diversifier dans d'autres domaines, se diversifier dans le produit proprement dit en rachetant à prix d'or ce que l'on a perdu, comme par exemple les portails d'emploi ou autres. Ou on peut essayer de trouver une voie médiane, comme le fait la NZZ. Ils se développent dans des domaines qui ont un lien avec le produit NZZ (conférences, données économiques, etc.). Dans quels autres domaines une NZZ peut-elle s'étendre ?
La NZZ n'est qu'une partie du groupe de médias NZZ. L'autre partie, ce sont les médias régionaux et nos services proches du journalisme. Une décision de principe que nous avons prise pour le groupe est que notre raison d'être est le journalisme. Notre ambition est de développer de nouveaux produits afin d'augmenter notre base de clients dans ce domaine. Nous n'exploiterons des activités supplémentaires que si elles ont au moins un lien raisonnable avec le journalisme. Je prends l'exemple des conférences. Il y a là un "fit" naturel avec la NZZ. Mais cela peut aussi être une affaire de rubriques, par exemple. Nous en avons d'ailleurs quelques-unes, mais nous ne les achetons pas aussi cher (rires). Il peut aussi s'agir de services dans le domaine de la santé, de la finance personnelle, d'informations économiques. Tout cela nous convient. Nous comprenons ces activités.
 
Vous investissez maintenant dix millions. Où se situe l'essentiel ?
Dans le domaine de la publicité. Dans la vente et le marketing et dans les nouveaux produits. C'est là que nous devons développer des compétences dont nous n'avions pas besoin jusqu'à présent. Par exemple dans le domaine de l'analyse des données. Nous devons nous améliorer considérablement dans ce domaine. Nous devons comprendre ce que nos clients veulent vraiment. Et ensuite développer et tester de nouveaux produits en conséquence. Des acquisitions de services liés à l'édition sont également envisageables - si elles nous conviennent.
 
Lors de l'Épiphanie, vous avez créé l'émoi en annonçant la conquête des marchés allemand et autrichien. La NZZ dispose en effet depuis des années d'une édition internationale, qui est certes importante, mais dont le tirage est relativement modeste (environ 10 000 exemplaires). Où voyez-vous alors des possibilités effectives, à quels groupes cibles faut-il s'adresser ?
Ce que j'ai dit - si je me souviens bien - n'était pas que nous allions conquérir l'Allemagne et l'Autriche, mais que nous n'allions pas laisser ces marchés à d'autres sans combattre. Il y a une certaine différence. Notre produit est un produit de niche pour certains groupes de clients. Mais si vous avez un marché de 90 millions de personnes - l'Allemagne et l'Autriche réunies -, c'est un marché très attractif, même pour un produit de niche. Il y a la fameuse phrase : "Personne n'a attendu la NZZ". Mais elle n'est que partiellement vraie. Tout d'abord, la NZZ existe déjà sur ces marchés et y joue historiquement un rôle relativement important. Mon père était diplomate, la NZZ fait encore aujourd'hui partie de l'équipement de base de nombreux diplomates autrichiens. Parce qu'elle offre la meilleure couverture de l'étranger en langue allemande. On peut en dire autant du feuilleton et de la rubrique économique.
 
Mais quelle est la taille de ce marché ?
Si notre créneau ne représentait que 0,5 % du marché total, cela signifierait un lectorat d'un demi-million de personnes. Il est donc suffisamment grand pour nous. La question est de savoir si nous pouvons le proposer à un prix suffisamment bas ou de manière suffisamment rentable ou non.
 
On peut le proposer en ligne ou sous forme numérique à un prix avantageux...
C'est vrai, mais l'acquisition de clients coûte cher. Même en ligne. Nous avons déjà le contenu. En ce sens, la numérisation est plus facile aujourd'hui qu'il y a vingt ans.
 
Cette expansion vers l'Allemagne et l'Autriche pourrait-elle se faire avec des coopérations ?
C'est possible.
 
Nous avons maintenant beaucoup parlé de la NZZ. Tout le monde ne parle que du vaisseau amiral, la NZZ. Pourtant, les journaux régionaux apportent et ont apporté de l'argent. Il y a eu des moments où la Falkenstrasse était heureuse de l'existence des journaux régionaux. D'une certaine manière, on a l'impression que ni vous ni votre président du conseil d'administration ne vous intéressez beaucoup aux journaux régionaux...
(rires) J'ai quatre enfants et je le dis avec conviction : Je les aime tous. Mais il y a une raison très banale pour laquelle cela semble être le cas. Nous sommes une entreprise relativement petite. Nous ne pouvions pas faire les stratégies pour tous les secteurs d'activité en même temps. C'est pourquoi nous avons commencé par le groupe, puis par le secteur d'activité NZZ. Nous en parlons beaucoup maintenant. Et c'est ainsi que naît l'image selon laquelle les médias régionaux ne sont pas importants. C'est le contraire qui est vrai. Plus de la moitié de notre chiffre d'affaires et de notre bénéfice proviennent des médias régionaux. Mais il ne s'agit pas seulement d'une contribution financière. Nous avons là des journaux, des chaînes de télévision, des stations de radio, nous avons tout un écosystème de médias qui sont importants pour la Suisse centrale et pour la Suisse orientale. Nous sommes conscients de notre responsabilité vis-à-vis de ce système et nous voulons être à la hauteur. Il y a de nombreux domaines dans lesquels nous pouvons nous améliorer. Online est certainement l'un d'entre eux. Autre chose : nous pouvons probablement nous améliorer considérablement en tant que groupe, tant sur le plan journalistique que commercial, si nous croisons mieux les médias. Par exemple, si je suis le premier à avoir des images du crash du F18 en Suisse centrale, elles devraient en fait apparaître presque simultanément dans tous nos médias. Nous devons apprendre cela. En outre, nous étudions les synergies. Si vous avez deux rédactions complètes qui font des reportages régionaux, vous devez vous demander s'il faut faire deux fois les sujets suprarégionaux. C'est ce que nous étudions en ce moment. Avec détermination, mais aussi avec le soin qui s'impose.
 
Il y a certainement des synergies qui ont des conséquences financières immédiates. Mais cela peut aussi coûter plus cher, bien entendu - surtout dans les rédactions à structure légère.
Beaucoup de gens utilisent à tort le terme synergie comme synonyme du mot économie. Ma femme est grecque : synergismós signifie travailler ensemble. Pour moi, c'est là que le bât blesse. Où peut-on collaborer de manière judicieuse ? Si on le fait correctement, on obtient souvent automatiquement de meilleurs produits ou des produits moins chers.
 
Pour cela, il faut des outils, des systèmes et la volonté de le faire...
C'est vrai !
 
Une telle collaboration pourrait-elle aller plus loin, par exemple pour la presse dominicale ?
Il faut être prudent. S'ils regardent l'Ostschweiz am Sonntag, ce ne sont pratiquement que des sujets de la région.
 
Mais aucun lecteur ne s'opposerait probablement à ce que la partie étrangère et nationale de la NZZ am Sonntag soit maintenue...
Mon premier emploi dans l'économie était dans le marketing. Ce que j'en ai retenu, c'est que les gens veulent des choses différentes. Il ne faut pas essayer de faire rentrer tous les besoins dans le même produit. Nos journaux régionaux du dimanche ont du succès et sont bien faits. Ils sont également différents. L'Ostschweiz am Sonntag est plus éloigné d'une septième édition du quotidien que la Zentralschweiz am Sonntag. Ils s'intègrent bien chez nous. Les problèmes doivent être résolus lorsqu'ils se présentent. Pas avant.
 
Vous avez parlé d'Online pour les titres régionaux. Il y a certainement un besoin d'optimisation dans ce domaine. Mais est-il possible de financer une stratégie régionale en ligne ?
Sans restriction, oui. On le voit par exemple dans le Vorarlberg ou dans la Sarre allemande. Il y a là-bas des entreprises de médias régionales qui gagnent de l'argent en ligne. Styria aussi a du succès à sa manière dans les médias régionaux. Je suis personnellement optimiste quant à notre réussite.
 
Quand vous avez accepté ce poste, vous imaginiez qu'il y aurait tant de problèmes à résoudre ?
On n'entre pas dans le secteur des médias de l'extérieur sans avoir fait ses devoirs. Dans ce sens, je dirais que c'est comme prévu. Mais ce qui est très positif pour moi, c'est d'abord qu'il y a vraiment beaucoup de bonnes personnes dans la maison. C'est un cliché qu'on dit souvent, mais ici, c'est vraiment vrai. Il y a des idées et des compétences. La deuxième chose, c'est que nous sommes une entreprise saine avec une marque très forte. Ce sont d'excellentes conditions de départ pour le succès.
 
Entretien : Pierre C. Meier (l'interview a eu lieu le 25 février)

Dernières informations médiatiques de la mi-mars
En 2013, la NZZ a de nouveau souffert d'une baisse des recettes provenant du marché de la publicité imprimée et du marché des lecteurs imprimés. Le marché numérique a certes progressé, mais n'a pu compenser que partiellement ces pertes. L'entreprise entend néanmoins continuer à investir dans le journalisme. En 2013, le groupe de médias NZZ a réalisé un chiffre d'affaires et un bénéfice nettement inférieurs à ceux de l'année précédente. Le chiffre d'affaires a baissé de 36,5 millions pour atteindre 482,4 millions de francs. Cela correspond à un recul de 7 pour cent, comme l'a indiqué la NZZ vendredi. Les chiffres du bénéfice sont également à la baisse : Le résultat d'exploitation avant intérêts et impôts a baissé de 7,4 millions de francs à 30,6 millions. Au final, le groupe NZZ a gagné 24,9 millions de francs l'année dernière - un recul de 6 millions de francs par rapport à 2012. Le marché numérique de la publicité et des lecteurs a certes réalisé un chiffre d'affaires en hausse de 8 pour cent, mais cela n'a pas suffi à compenser les pertes de revenus massives du secteur de la presse écrite. Le marché de la publicité imprimée a perdu 6,8 millions de francs, le marché des lecteurs imprimés 2,5 millions. Le nombre d'employés a été nettement réduit l'année dernière, passant de 1639 à 1514, ce qui correspond à une diminution de 8 pour cent de tous les collaborateurs. Malgré ces chiffres peu réjouissants, le groupe de médias NZZ maintient sa décision d'investir environ 10 millions de francs dans le journalisme au cours des prochaines années. "Nous faisons face à la mutation du monde des médias, avec ses recettes d'abonnements et de publicité en baisse, en passant à l'offensive", déclare Veit Dengler, le directeur de la NZZ, cité dans le communiqué. La première étape est une expansion dans les pays voisins germanophones, d'abord en Autriche, d'où est originaire le patron de la NZZ Dengler. La NZZ se dit convaincue qu'il y a en Autriche suffisamment de clients qui apprécient l'offre d'un journalisme libéral de qualité. Le journaliste autrichien Michael Fleischhacker, ancien rédacteur en chef du quotidien Die Presse, va étudier les possibilités en Autriche pour le compte du groupe de médias NZZ. Selon les indications de la NZZ, il n'existe pas de projet concret. Le canal médiatique n'est pas non plus encore défini. (ATS)

 
WW : Pourquoi Kieser Training a-t-il besoin d'adapter son image ?
Werner Kieser : Vous ne portez plus de pantalons à pinces. C'était aussi la mode autrefois. Ou les cheveux longs dans les années 70. Quand je regarde ces vieilles photos, je me dis qu'on a besoin de temps en temps d'une nouvelle coupe de cheveux. C'est relativement indépendant du contenu. Notre produit est aussi convaincant aujourd'hui qu'il l'était lors de la création de l'entreprise en 1967.
 
Pour cette "coupe de cheveux", votre entreprise a effectué des recherches approfondies. Sur quelles conclusions se fonde la nouvelle image ?
Patrik Meier : Il y a toujours eu de petites adaptations dans la publicité. Mais pour le positionnement proprement dit, nous avons maintenant voulu faire l'autocritique de l'image de la marque, de notre concept marketing et de notre corporate identity. Pour ce faire, nous avons interrogé 5000 clients ainsi que 500 anciens clients, collaborateurs, partenaires commerciaux, médecins, physiothérapeutes et 2000 non-clients. Outre le style publicitaire, nous avons également examiné le cœur de la marque, la culture interne et le comportement vis-à-vis des clients. L'évaluation a montré que notre offre a beaucoup de potentiel, mais que l'image de Kieser Training est plutôt associée à "l'entraînement pour les personnes âgées et les malades". Nous ne devons donc rien changer au produit et à l'offre. Le préjugé "On ne va chez Kieser que si l'on est vieux et malade" est bien sûr une bêtise. Il s'agit maintenant de le réviser avec le changement d'image, car notre offre s'adresse à une couche de clients beaucoup plus large. Nos avantages pour les clients se situent dans trois domaines : un corps fort, un dos fort, une belle vie. Nos clients le savent et sont convaincus par notre offre. Nous devons seulement changer notre image auprès de ceux qui ne s'entraînent pas encore chez nous.
Kieser : La tâche principale de l'adaptation de l'image est maintenant de moderniser visuellement la marque tout en faisant ressortir l'offre éprouvée. La quintessence est : "Un corps fort. Une attitude forte". Nous en avons déduit, en collaboration avec l'agence de publicité Kunde & Co, la nouvelle devise : "Oui à un corps fort". Nous avons également analysé le fait que notre identité visuelle avec le gris et le jaune semblait un peu dépassée. Sur le marché allemand, la couleur jaune est également fortement identifiée à un célèbre discounter. C'est pourquoi nous avons complètement supprimé ce jaune de notre logo. À la place, nous travaillons désormais avec du bleu. Le bleu était déjà une couleur importante de Kieser Training. Nos machines aussi ont été bleues pendant un certain temps. A l'origine, nous étions même en noir et blanc. Même nos annonces et notre premier logo étaient autrefois en noir et blanc. Mais justement : Il n'y a pas que les cheveux qui changent.
Meier : L'association avec le discounter nous a particulièrement gênés. On pourrait en déduire que nous en proposons moins. En fait, nous en proposons clairement moins que la concurrence. En revanche, notre offre est de bien meilleure qualité.
Kieser : Chez nous, le "moins" se réfère à la largeur. Nous ne sommes pas un club de fitness traditionnel, où l'on peut surtout cultiver son style de vie, mais nous avons une orientation médicale. Celle-ci est apparue il y a bientôt 20 ans. Au début, ce sont surtout des athlètes qui s'entraînaient chez nous. Puis, de plus en plus de personnes âgées sont venues, et j'ai vu la nécessité de ne pas les abandonner à leur entraînement. Ce serait irresponsable, car cela pourrait nuire à leur santé. C'est ainsi qu'est né l'entraînement médical. Et comme les problèmes de dos sont ici au centre, il s'est probablement formé un peu cette image de "Oh là là, si tu as mal, tu dois aller chez Kieser. Ou quand tu es vieux". A l'origine, c'était complètement l'inverse : à l'époque, Zurich était mentionnée dans le magazine Playboy comme le "pick-up place des plus belles filles" de Suisse. Et elles sont toutes venues chez nous.
 
Est-ce qu'il faut s'orienter vers un style de vie plus marqué ?
Meier : Lifestyle, c'est trop banal. Je préfère : Kieser Training est une marque culte. Nous sommes extrêmement concentrés. Quand tous les autres proposent des milliers de choses différentes, nous nous en tenons uniquement à ce qui est efficace. Tout le reste nous intéresse peu. Si ça marche, c'est bien. Si ça ne marche pas, nous n'en avons pas besoin.
Kieser : C'est le minimalisme qui s'est imposé avec le temps. J'ai en effet participé à toute cette évolution. J'ai été le premier dans la région de Zurich à proposer une offre de fitness. Puis John Valentine est arrivé avec le club du Nova Park. Face à cette concurrence, j'ai pensé que je devais suivre le mouvement. J'ai donc également ajouté un sauna et un bar. Jusqu'à ce que je réalise que les gens ne s'entraînaient plus du tout. Ils ne faisaient que traîner. J'ai alors voulu revenir au concept initial. Il s'est avéré que la science est venue à notre rencontre. Nous avons pu constater de plus en plus que nous étions sur la bonne voie avec notre offre médicale. Aujourd'hui, je suis content d'avoir tiré les bonnes conclusions de mon erreur d'investissement. J'ai arraché les saunas parce que j'ai compris : Les gens veulent avoir l'air différent et se sentir mieux après un an. S'ils passent un an dans un sauna, ils seront peut-être plus propres, mais pas mieux entraînés. C'est ainsi que nous avons poursuivi notre propre conception de manière conséquente depuis lors.
Meier : En revanche, cette offre devient un problème lorsque nous sommes simplement regroupés sans réflexion sous la vaste scène du fitness. Celui qui ne connaît pas Kieser Training nous voit alors comme un club de fitness peu attractif. Nous coûtons un peu plus cher et offrons moins en contrepartie. Mais ceux qui nous connaissent savent ce que nos clients obtiennent. Il y a des gens qui disent : "Je ne vais jamais dans un club de fitness. Je vais chez Kieser".
 
Avant, tout fonctionnait par le bouche-à-oreille ?
Kieser : Jusqu'à 90 % des clients sont venus sur recommandation. Le reste par des articles de presse. Puis je me suis dit : si je ne fais pas de publicité, je ne sais pas combien d'autres personnes viendraient. Nous avons donc commencé à faire un peu de publicité. Mais nous avions déjà remarqué à l'époque : le plus important, c'est le produit. Si celui-ci est bon, cela marche relativement bien. Cependant, à chaque étape, il y a des gens qui viennent à l'entraînement pendant un certain temps et qui ne reviennent plus. On peut alors remplacer ce quart de clients estimé par de la publicité.
 
Par quels canaux la publicité est-elle utilisée ?
Meier : Après le lancement de la campagne imprimée en janvier et février, une nouvelle vague sera lancée au niveau national en automne. Notre communication se poursuit en continu sur le site web, dans les médias sociaux et avec notre magazine clients tous les trois mois ainsi qu'avec le blog de Werner Kieser.
 
Quel est le public cible de la campagne ?
Meier : Notre communication d'image est axée sur les personnes de 30 à 55 ans. Bien sûr, les jeunes et les moins jeunes peuvent aussi venir. Mais nous tenions à ce que notre univers visuel ne montre pas des personnes s'entraînant sur des machines. C'est plutôt de la publicité pour le milieu du fitness. Chez nous, il doit s'agir de personnes dans des situations quotidiennes ou de loisirs. Des personnes qui sont concentrées et qui ont une activité. Kieser ne doit pas être le but de la vie de ces personnes. Kieser Training aide à promouvoir le but de la vie. C'était l'idée. Pour le bodybuilder, le bodybuilding est la vie. Il va tous les jours à la salle de sport. Chez nous, les gens viennent une ou deux fois par semaine. Ils font quelque chose parce qu'ils savent : La musculature se reconstitue. C'est tout simplement dans la nature de l'homme. C'est pourquoi il faut faire quelque chose pour y remédier.
Kieser : C'est une mesure d'hygiène. C'est moins du plaisir et de l'amusement. Ce n'est pas non plus pour rencontrer des gens, même si on peut le faire aussi. Je compare toujours cela à l'hygiène dentaire. C'est aussi quelque chose qui a des effets énormes sur la santé, qui triple la durée de vie des dents. Mais ce n'est pas amusant et ce n'est pas non plus très attrayant. Je n'ai rien contre le fait de s'amuser. Mais dans notre offre, je veux insister sur la nécessité. Ceux qui s'entraînent chez nous n'ont plus mal au dos par la suite et toute une série de changements positifs. Mais contrairement à ce qui se passe pour les dents, le public n'est pas encore assez conscient de cela pour l'appareil locomoteur. Nous ne faisons pas simplement du sport. Le sport, c'est la maximisation. Ce que nous faisons, c'est de l'optimisation. Et cela nécessite une approche un peu différente de la publicité. Nous ne pouvons pas faire de la publicité avec de belles filles ou mettre du sex-appeal comme d'autres le font.
 
Kieser Training est présent dans 8 pays avec 140 filiales. Quelle est la portée de la campagne ?
Meier : Nous avons effectué notre analyse en Allemagne, en Autriche et en Suisse. C'est également dans la région DACH que s'est déroulée la première phase de notre campagne. Par la suite, l'offensive sera continuellement étendue au marché international. Nous prenons en compte les médias imprimés, les médias en ligne et, depuis peu, les médias sociaux. L'employer branding est également très important. Il est important que nous guidions aussi correctement nos propres collaborateurs vers la nouvelle marque. Le nouveau concept marketing a été présenté au personnel lors d'un kick-off interne au Musical Dome de Cologne en septembre 2013. Ensuite, chaque entreprise s'est préparée elle-même pour janvier 2014, date à laquelle nous avons lancé la campagne d'image.
Kieser : Nous sommes un système de franchisage. Nous avons nos partenaires commerciaux. Il y a une promotion nationale dans chaque pays, composée de représentants élus du siège du système et des franchisés. Avec le budget géré ici, nous nous assurons que les activités de marketing nationales sont couvertes. Sur cette base, chaque entreprise a pour mission de travailler elle-même, sur la base du plan marketing, son environnement autour de son site. Les activités de marketing locales et régionales sont donc réalisées par nos partenaires commerciaux.
 
Pour cela, vous proposez une offre avec impression à la demande ?
Meier : Oui, notre agence de publicité Kunde & Co a créé un système de commande d'éléments publicitaires pour les 140 établissements Kieser-Training de la région DACH. Le nouveau système d'impression à la demande permet aux studios de procéder eux-mêmes à des adaptations des éléments publicitaires prédéfinis, de les faire produire à un coût minimal et de les placer ensuite en conséquence.
 
Comment avez-vous découvert Client & Co ?
Meier : C'était un pitch. Bien qu'il y ait des rumeurs, car Kunde & Co sont nos voisins dans la Prime Tower à Zurich. Il y a une histoire à ce sujet. J'ai vu une annonce dans le Handelszeitung disant qu'un propriétaire d'agence danois avait écrit un livre. Ma femme est danoise, j'ai donc des affinités avec ce pays. J'ai donc commandé ce livre de Jesper Kunde par fax - et le lendemain matin déjà, un monsieur se présentait à la porte de notre centrale système et voulait remettre le livre. Je me suis dit : Wow, un super service. Il s'est ensuite avéré que ce monsieur était notre nouveau voisin. Comme la philosophie décrite dans le livre nous convenait parfaitement, nous avons invité l'agence à participer à notre pitch. La philosophie consiste en une constellation de "jeunes gens pleins d'énergie et prêts à tout donner, travaillant avec des personnes plus âgées qui peuvent apporter leur expérience et décider de ce qui est bon ou mauvais". C'est exactement le cas chez Kunde & Co comme chez Kieser Training.
 
Ils avaient auparavant 19 succursales à Zurich. En 2010, le franchisage n'a pas été renouvelé et en 2011, Kieser a démarré avec six nouvelles succursales qui lui appartiennent. Une nouvelle croissance est-elle prévue ?
Kieser : Oui, c'est vrai. Mais nous avons des moyens limités et nous ne voulons pas nous développer à tout va. Le franchisé de l'époque a d'ailleurs repris notre concept. Il n'y a donc pas d'urgence à Zurich. Nous préférons donc investir dans le développement. Nous avons développé trois nouveaux types de machines qui font maintenant beaucoup parler d'elles au niveau international. Notre rôle de franchiseur est d'être en avance. Cela engloutit des millions. Un projet de recherche pour résoudre un problème coûte vite très cher. Nous l'avons fait pour notre machine pour la cheville et le plancher pelvien. Le plancher pelvien est un énorme problème, l'incontinence aussi chez les hommes à partir de 50 ans. Mais on peut le résoudre, et nous sommes les premiers au monde à le faire.
 
Le commerce des machines sera-t-il bientôt plus important que les offres de formation ?
Kieser : Jusqu'à présent, nous sommes heureux si nous pouvons déjà livrer à temps toutes nos propres entreprises. L'industrie du fitness ne fait pas ce dont nous avons besoin. Elle s'oriente vers les propriétaires de studios. Ceux-ci ne s'intéressent qu'aux jambes, au ventre et aux fesses. C'est donc l'aspect purement cosmétique. Or, il y a des muscles qui sont très importants, mais qui ne se voient pas. Et ils posent des problèmes aux gens à partir d'un certain âge. Nous nous sommes concentrés sur cela. Aucun autre centre de fitness ne s'occupe du plancher pelvien. Il existe certes de nombreuses écoles du plancher pelvien, mais seules les femmes y vont. Pour les hommes, c'est pourtant tout aussi important. Il faut prendre soin de son corps. J'ai toujours poursuivi cette approche. Entre-temps, la "haute intensité" est soudain devenue à la mode. Quelque chose que nous racontons depuis 40 ans déjà. Cette évolution me conforte dans ma conviction : Si l'on reconnaît quelque chose de juste, il faut alors continuer à aller dans cette direction de manière conséquente.
 
Quelle est la part de votre femme, qui est médecin, dans le succès de l'entreprise ?
Kieser : Je l'ai rencontrée lorsqu'elle passait son baccalauréat. Ensuite, elle a fait des études de médecine et sa thèse sur la musculation postopératoire après une opération des ligaments croisés. C'est ainsi que ma femme s'est intégrée dans l'entreprise et a pris une grande importance. Elle a davantage le regard clinique que moi. Entre-temps, nous avons un médecin dans chaque studio. Pour les médecins, tout le monde est malade. D'un autre côté, nous avons des instructeurs, des professeurs de sport. Pour eux, tout le monde doit être en forme. Ce sont deux mondes différents dans la pensée.
 
Peut-on dire qu'ils se rejoignent dans le nouveau slogan : "Oui à un corps fort" ?
Kieser : Le corps doit être au centre. Le muscle et la force. Ce que nous vendons doit être honnête. Nous n'avons pas besoin d'une image de rêve. Ce serait dommageable. Les gens viennent chez nous et doivent y déplacer de lourdes charges. Pour cela, ils ont besoin d'un effort. Et c'est ce que nous vendons. C'est pourquoi nous mettons cela au centre avec le corps. Le cœur de la marque est l'efficacité de la méthode. Nous disons depuis des années qu'un ou deux entraînements de 30 à 40 minutes par semaine sont absolument suffisants. Nous pouvons le garantir parce que nous avons une technologie de machines conçue en conséquence pour être efficace. Nous avons une méthode axée sur l'efficacité, et c'est pourquoi nous pouvons dire que c'est exactement ce qu'il faut.
 
Entretien : Andreas Panzeri