Le mois de juin est à nouveau le mois de la fierté et notre monde resplendit de couleurs vives. Rose, vert, jaune… tout l’arc-en-ciel est à l’honneur ici. Toutes ces couleurs symbolisent la diversité, l’inclusion et la reconnaissance d’autres modes de vie. Et l’arc-en-ciel ne s’arrête pas non plus aux logos des marques : ceux-ci se parent souvent de couleurs vives. La diversité, même si c’est un terme un peu rébarbatif, peut donc vraiment être source de plaisir !

Ces logos aux couleurs de l’arc-en-ciel ne sont toutefois pas (du moins je l’espère) qu’une simple apparence, mais ont aussi une substance réelle. Le fond, ce serait que la diversité soit réellement mise en pratique au sein de la marque et sur le lieu de travail. Sinon, on se retrouve rapidement dans le domaine du « pinkwashing » : à l’instar du « greenwashing », ce terme désigne le fait que l’apparence extérieure colorée ne correspond pas à la réalité vécue par la marque en question.

« La diversité au quotidien, ça déchire ! »

Et ce travail de fond en vaut vraiment la peine. Ainsi, diverses études nous montrent, par exemple, que la diversité au sein des équipes a un impact positif sur les résultats, car elle permet d’apporter des points de vue très variés. La diversité en action, c’est génial !

La diversité vécue présente-t-elle d’autres avantages ? Joue-t-elle, par exemple, un rôle dans les décisions d’achat des consommateurs ? Une équipe de chercheurs a mené une étude à ce sujet : on a présenté aux participants deux tablettes de chocolat provenant de fabricants différents. Aucun nom de marque n’a été mentionné, mais les participants ont vu, pour chaque chocolat, des photos de l’équipe de direction composée de quatre personnes. L’équipe de direction du fabricant de chocolat n° 1 était diversifiée, tandis que celle du fabricant de chocolat n° 2 était homogène.

Par ailleurs, il a été indiqué que les deux fabricants affirment adopter un comportement éthiquement irréprochable et condamner le travail des enfants. Il a toutefois été précisé que ces déclarations ne pouvaient être vérifiées. Les participant·e·s ont ensuite été interrogé·e·s sur le degré de moralité qu’ils attribuaient à chacun des fabricants et sur le produit qu’ils préféreraient. Le résultat de cette étude, tout comme celui des cinq autres études menées par l’équipe de chercheurs, était clair : l’équipe diversifiée était considérée comme plus morale ; on la croyait donc plus à même d’agir conformément à ses déclarations éthiques. Et cela s’est également reflété dans la préférence pour le chocolat de l’équipe de direction du fabricant !

Cette observation est une pièce supplémentaire du puzzle qui nous mènera vers un monde du travail plus diversifié et plus coloré : en effet, la diversité n'est pas seulement un concept abstrait ou un idéal social, mais elle joue un rôle concret dans les perceptions et les décisions d'achat des individus.

---

* Prof. Dr Johanna Gollnhofer Elle est professeure associée en marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance client de l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG). Pour m&k, elle rédige chaque mois des articles sur des études de marketing passionnantes, retentissantes ou insolites menées aux quatre coins du monde. Cette fois-ci, son article s'appuie sur cette étude.

Qui se souvient encore des « LOHAS » ? Ce groupe cible, dont le nom est l’acronyme de « Lifestyle of Health and Sustainability », était la « grande tendance » que le marketing avait à offrir dans les années 2000 : les LOHAS accordent de l’importance à la durabilité et à la consommation responsable, ils remettent les choses en question et font preuve d’esprit critique ; environ 5 % des Allemands faisaient partie à l’époque des LOHAS, que l’on appelait auparavant simplement les « écos ». Ce groupe cible existe toujours. Mais aujourd’hui, ce ne sont plus seulement les consommateurs aisés et d’un certain âge – telle était leur définition dans les années 2000 – qui accordent de l’importance à l’environnement et à la santé, mais une grande partie de la société, toutes tranches d’âge confondues. Les gens changent, de nouvelles valeurs prennent de l’importance, d’autres disparaissent. Des tendances et des phénomènes culturels sans cesse renouvelés se répandent.

« Pour qu'une marque reste pertinente, elle doit parler la langue de son public cible. »

Pour qu’une marque reste pertinente, il faut la connaître, la comprendre et parler la langue de ses publics cibles. Mais comment y parvenir ? Comment les annonceurs parviennent-ils à rester toujours à la pointe de l’actualité et à exploiter des informations pertinentes dont les autres ne disposent pas ? Le soutien des agences joue ici un rôle essentiel : grâce à des approches variées, elles analysent la situation de très près et mettent en lumière des tendances et des phénomènes susceptibles de constituer un véritable avantage concurrentiel pour leurs clients.

« Edges » en tant qu'outil

Chez TBWA, ces tendances sont appelées « Edges ». Elles mettent en évidence les changements émergents dans la culture, les marchés et le comportement des consommateurs – et ont pour but de servir de fil conducteur aux marques afin qu’elles identifient les thèmes leur permettant de s’adresser à leurs publics cibles de manière plus pertinente. C’est ainsi que TBWA Zurich le décrit dans son dernier rapport «Zeitgeist», une analyse approfondie des changements culturels à l’échelle mondiale et en Suisse. Plus de 300 «Culture Spotters» de TBWA, des collaborateurs de l’agence répartis dans le monde entier, observent la vie avec un regard attentif et consignent leurs observations et leurs réflexions. C’est à partir de là que sont définis certains « Edges » – allant de « Activist Awakening » à « Zero Out » –, qui servent de base à l’agence à l’échelle mondiale et font l’objet d’une analyse approfondie en Suisse à travers une enquête. L’enquête ne se contente pas de demander aux personnes interrogées ce qu’elles pensent de certains thèmes et tendances et comment leur comportement évolue en conséquence, mais examine également l’impact de ces éléments sur leurs habitudes de consommation.

« Les données issues de cette enquête nous permettent de quantifier la culture », explique Lukas Diem, responsable de la stratégie chez TBWAZurich et en charge du rapport Zeitgeist. Les tendances, explique le publicitaire, ne sont toutefois pas des phénomènes éphémères sur les réseaux sociaux, des engouements cinématographiques ou des buzz éphémères, mais des changements culturels profonds et durables. Dans presque chaque briefing, l’agence tente d’exploiter ces « Edges » de manière « rentable », précise M. Diem. Parfois, ils servent de base au positionnement d’une marque ; parfois, l’étude des tendances vient étayer les insights lors de la planification d’une campagne. « Nous utilisons cela comme un outil », explique M. Diem, « qui permet de rendre la présence de nos clients plus pertinente. » Il est convaincu que cette approche peut constituer un véritable avantage concurrentiel par rapport aux autres. Après tout, les tendances culturelles modifient non seulement les valeurs, mais aussi les comportements de consommation et la disposition à dépenser.

C'est parti pour « Sheesh » !

Une réussite de l’agence illustre ce que cela signifie concrètement : la mission consistait à renforcer la pertinence des Chemins de fer fédéraux suisses (CFF) auprès de la Génération Z. Il aurait été évident de miser sur le développement durable, explique Diem. « C’est bien beau, tout ça. Mais nous avons cherché à identifier les thèmes qui ressortaient particulièrement chez la Génération Z suisse. Et ce sont les questions de santé mentale. Pour les jeunes, l’important est de ‚ s’en sortir ‘ dans un monde stressant. » Des études psychologiques ont par ailleurs montré que les loisirs actifs et les expériences sociales constituent des moyens efficaces pour réduire le stress et soulager la pression. L’approche des CFF : le train est la porte d’accès à un réseau de destinations synonymes d’expériences partagées – et celles-ci sont bénéfiques pour la santé mentale des jeunes. Les CFF sont ainsi devenus la porte d’accès à un monde plein de possibilités pour la Génération Z, qu’aucun autre moyen de transport ne peut leur offrir. Pour la campagne, des univers de découverte destinés aux jeunes ont donc été mis en avant à l’aide des panneaux bleus typiques des gares des CFF, sur lesquels ne figuraient toutefois pas des destinations locales, mais les émotions que le voyage vers celles-ci est censé susciter – qu’il s’agisse de « Sheesh », « Slay » ou « Wyld ».

De plus en plus d'agences spécialisées et d'unités misent également sur les tendances et les phénomènes culturels. Ainsi, en Allemagne, Jung von Matt Nerd propose depuis 2020 déjà des analyses sur des thèmes tels que le gaming, la culture nerd, la fantasy et les fandoms (« Ce ne sont pas des niches, c’est une superculture », déclarait alors le fondateur Toan Nguyen dans une interview accordée à Brand Eins), David + Martin souhaite, avec sa filiale Presence, « estomper les frontières entre la publicité, l’art et la culture pop », comme l’a indiqué l’agence, tandis que d’autres se concentrent sur le hip-hop, le sport, la culture pop ou les sous-cultures et les communautés.

Ce n'est pas un mot à la mode

Serviceplan aborde ce sujet de manière stratégique et holistique : grâce à la nouvelle agence Serviceplan Culture, dirigée par le journaliste spécialisé dans le hip-hop Niko Backspin, l’ancienne responsable de TikTok Franziska Gregor et l’expert en communication Sven Labenz, l’objectif n’est pas seulement de mieux atteindre les cultures et sous-cultures, mais aussi de les comprendre en profondeur. « La question est la suivante : les marques se contentent-elles d’écouter ou modifient-elles réellement et durablement leur langage et leur stratégie marketing pour s’adresser à leurs publics cibles ? N’est-il pas bien plus important de s’immerger dans les cultures et les sous-cultures afin d’être présent là où naissent les tendances ? Le marketing culturel n’est pas un simple mot à la mode, mais doit devenir une composante à part entière du mix publicitaire des marques – notamment parce qu’il influence le succès commercial », explique Franziska Gregor, directrice générale chez Serviceplan Culture. Selon l’experte, il est essentiel de ne pas se limiter à des campagnes culturelles ou à une seule culture ou sous-culture : « La pertinence naît lorsque la marque et la culture nouent des partenariats à long terme. Et cela implique d’identifier la sous-culture qui convient à une marque et de s’y implanter. C’est ce que nous appelons le » tap into culture ». »

« Nous utilisons cet outil pour rendre la présence en ligne de nos clients plus pertinente. »

L'agence a développé sa propre gamme de produits pour rendre les domaines et activités subculturels mesurables pour les marques – et en déterminer la valeur : un CVP, c'est-à-dire une « Cultural Value Proposition ». « Le marketing culturel doit être mesurable – sinon, il reste un mot à la mode, un simple blabla marketing sans véritable budget. Les données et les insights jouent ici un rôle majeur. Tout comme la voix de la culture elle-même. Pour nous, ces deux éléments sont essentiels. »

Grâce à son propre Conseil culturel international, en constante expansion et issu des domaines les plus variés, l’agence adapte son accompagnement à chaque client en fonction de ses besoins, en s’appuyant sur un groupe diversifié qui partage une vision commune, une connaissance approfondie des communautés et des perspectives pertinentes. L’avantage : « Même si, au sein de l’équipe de direction, nous sommes totalement différents tant sur le plan culturel que sur celui des compétences, nous avons en commun d’être tous les trois blancs et privilégiés. Le fait que trois communicants blancs – dont deux hommes – expliquent aux marques ce qu’est la culture et comment elles peuvent l’utiliser est en soi une erreur. Les tendances ne naissent pas des médias de masse, et la culture ne se crée pas derrière les bureaux des agences de publicité. » Ou, en bref : « Ne jamais parler de culture sans la culture. »

Charles et Ozzy… quel ennui !

Et grâce aux réseaux sociaux, la culture est aujourd’hui bien plus visible qu’auparavant. Chacun peut y découvrir les tendances du moment, rejoindre une communauté, exprimer ses préférences et les partager avec d’autres. C’est là que naissent les tendances. Contrairement à autrefois, les marques doivent y réagir, et ce le plus rapidement possible. «Les responsables marketing ne peuvent plus ignorer les thèmes de la culture et du marketing culturel », estime également Lukas Diem. Au lieu d’une approche classique axée sur les groupes cibles et d’une segmentation pure et simple, ce qui compte de plus en plus, c’est ce qui importe vraiment aux gens, ce qui les touche, et moins le milieu social, la tranche d’âge ou la catégorie de revenus auxquels ils appartiennent.

« Les individus sont plus singuliers que jamais. On parle de » communautés culturelles ». »

Cet exemple culte, depuis toujours le préféré de tous les professionnels du marketing, selon lequel Ozzy Osbourne et le prince – désormais roi – Charles se ressemblent comme des jumeaux sur le plan sociodémographique, mais sont par ailleurs aussi différents que le jour et la nuit, l’a toujours laissé supposer : les individus sont bien plus uniques que ne le laissent supposer leur sexe ou leur date de naissance – aujourd’hui plus que jamais. « Les réalités de vie des consommatrices et consommateurs sont depuis longtemps multiples et ne peuvent plus être appréhendées à l’aide de simples données démographiques. Elles se heurtent donc à des limites », ajoute Franziska Gregor. Pour la responsable du marketing culturel, cela signifie clairement : « Le marketing classique axé sur les groupes cibles, tel que nous le connaissons jusqu’à présent, a fait son temps. Nous parlons désormais de »communautés de culture” ».»

Depuis début janvier, Audrey Arnold occupe le poste de directrice générale de l'association Leading Swiss Agencies (LSA). Ce poste avait fait l'objet d'un appel à candidatures public après que Catherine Purgly eut pris un nouveau départ au bout de huit ans. Le secrétariat est désormais à nouveau au complet – et, avec cinq femmes, il est à nouveau entièrement composé de femmes.

« Il m’a fallu un temps d’adaptation », explique Audrey Arnold. En effet, le travail au sein d’une association offre une perspective tout à fait particulière sur la communication. Même si Audrey avait déjà acquis de l’expérience professionnelle tant du côté des clients que des agences, le poste de directrice générale d’une association est tout à fait différent. Par le passé, elle a pu compter plusieurs associations parmi ses clients ; le travail associatif ne lui est donc pas étranger.

Lorsqu’on lui demande ce que fait exactement l’association LSA pour ses 100 membres, elle s’emballe. Créer des ponts entre les clients et les agences, transmettre des connaissances, encourager la relève, veiller au respect de la charte de la LSA, la défendre si nécessaire et même la développer. C’est le cas, par exemple, en matière de développement durable. En effet, sa prédécesseure avait déjà lancé des projets dans ce domaine, qu’Audrey va désormais approfondir avec son équipe et qui permettront d’accompagner les agences membres dans leur transformation.

Dans l'ensemble, Audrey Arnold identifie trois axes prioritaires pour cette année, parmi de nombreux autres domaines d'action. Il s'agit d'une part de la durabilité. L'association a conclu un partenariat avec «ClimatePartner». Les membres peuvent faire calculer l'empreinte carbone de leurs campagnes. Les entreprises exigeraient de plus en plus cette démarche afin de répondre elles-mêmes aux exigences de leur entreprise en matière de développement durable.

« Le secrétariat est à nouveau au complet – et, avec cinq femmes, il est à nouveau entièrement composé de femmes. »

La promotion des jeunes talents revêt une grande importance au sein du LSA. Avec l’Ad School et le Junior Agency Award, le LSA a mis au point deux outils majeurs pour la promotion des jeunes talents : cela permet aux jeunes créatifs, aux jeunes stratèges et aux consultants de rester au plus près de l’actualité et de bénéficier de l’expertise des intervenants et des membres du jury issus du LSA, qui sont eux-mêmes à la pointe de leur domaine. La collaboration avec les différentes écoles supérieures contribue également à la promotion précoce des jeunes talents et constitue une situation gagnant-gagnant.

Les actions de sensibilisation autour du thème des « appels d'offres équitables » constituent un sujet récurrent au sein de la LSA. Le secrétariat a déjà pu enregistrer des succès cette année, en collaboration avec les agences membres. La concurrence pour les mandats mis au concours nécessite des règles claires qui permettent à toutes les parties prenantes de présenter le meilleur résultat possible. « En tant qu’association, nous prenons nos membres au sérieux. La LSA est notamment synonyme de qualité et d’équité, ce qui est également important à mes yeux », résume-t-elle. Mais pour Audrey Arnold, le fait que son équipe s’amuse est tout aussi important que la promotion de divers sujets. Les cinq femmes entretiennent de bonnes relations, se motivent mutuellement et veillent au bon fonctionnement de l’association.

Après près de cinq mois, Audrey Arnold s'est donc déjà parfaitement intégrée à la vie professionnelle quotidienne. Elle est satisfaite, pleine d'énergie et s'investit à 100 %. Elle entretient des contacts réguliers avec le président et le comité directeur, se sent chaleureusement accueillie et parfaitement soutenue. Au moment de la parution de ce magazine, Beat Krebs aura quitté ses fonctions de président après trois ans de mandat. À la date de clôture de la rédaction, on ne sait pas encore qui lui succédera.

À la recherche d'indices

Audrey Arnold est originaire de Bienne, dans le canton de Berne. Contrairement à ce que l'on pourrait croire, elle n'a pas grandi dans un environnement bilingue. Sa mère est allemande (originaire de Hambourg) et son père est suisse. Elle passe sa scolarité ainsi que son apprentissage à Bienne. Audrey effectue son apprentissage commercial au sein de l’autorité de tutelle. Elle s’intéresse alors aux questions sociales, ce qui lui correspond bien, car elle a un sens aigu de la justice. Son père est homme politique ; chez les Arnold, on cultive le débat politique et on s’engage en faveur des questions sociales. À l’époque, elle exclut toute carrière politique et décide, après son apprentissage, de rejoindre les Transports publics de Bienne. Ceux-ci sont rattachés à l’administration municipale, mais finissent par s’en séparer et doivent ainsi créer leur propre service marketing. C’est là qu’Audrey se passionne et s’investit ; un petit service marketing interne est créé, ce qui pose les bases de sa carrière en agence. À un moment donné, elle ressent le besoin d’exercer une activité plus créative. Elle rejoint l’agence Contexta, qui était alors encore l’agence principale de Swisscom. Audrey y consacre deux années de son temps et de sa passion, avant de quitter Contexta. Son parcours la mène à Zurich fin 2010.

Au début, la ville ne lui plaît guère, la mentalité des habitants lui est étrangère. Elle a du mal à s'y adapter. Ce n'est que lorsqu'Audrey commence un nouveau poste chez Mövenpick Wein qu'elle commence, grâce à son travail et en faisant la connaissance de super collègues, à comprendre la ville et même à l'aimer.

« L'époque de la superficialité est révolue ; il est plus important d'être authentique et de se montrer tel que l'on est que d'avoir une image » antiadhésive ». »

Audrey est une épicurienne dans l'âme. Elle apprécie avant tout les bons vins et la bonne chère. Alors qu'elle pensait bien s'y connaître en vins, un tout nouvel univers s'ouvre à elle chez Mövenpick. Elle est ravie. Son poste de cheffe de projet lui semble bientôt trop restrictif ; elle s’investit à fond et gravit les échelons jusqu’à devenir responsable du département Marketing Services. Huit années passionnantes plus tard, elle fait quelque chose qui ne lui serait jamais venu à l’esprit auparavant : elle démissionne sans avoir trouvé de nouvel emploi. Pourquoi ? « J’avais presque 40 ans et je dirais que j’ai traversé une légère crise de la quarantaine », raconte Audrey en riant. Le sentiment qu’il fallait que quelque chose se passe, que ça ne pouvait pas continuer ainsi, est plus fort que les conseils de ses parents, qui lui avaient toujours répété de ne jamais quitter un employeur sans avoir signé un autre contrat. Elle ne le regrette pas. Après une formation continue pour laquelle elle prend le temps nécessaire, elle revient travailler en agence. D’abord à Zurich, puis à l’agence de communication Stämpfli à Berne. Elle fait la navette. C’est désormais terminé.

Audrey, dans sa vie privée

Audrey Arnold aime passer du temps seule. Elle en a besoin pour se ressourcer. Car même si son look peut paraître extravagant (c'est subjectif, mais c'est mon impression), Audrey n'aime pas être au centre de l'attention. Elle excelle davantage dans l'écoute, l'observation et la perception des ambiances. Cela lui convient parfaitement, non seulement dans sa vie privée, en tant que directrice générale de la LSA, sa mission consiste également à accompagner au mieux les membres – pour cela, elle doit comprendre leurs préoccupations, les analyser, puis les coordonner avec son équipe. L’écoute est l’élément décisif dans ce processus. Audrey remet tout en question et n’est satisfaite que lorsqu’elle a tout compris jusque dans les moindres détails. C’est épuisant, y compris pour les personnes concernées, mais c’est également indispensable pour obtenir le meilleur résultat possible. Elle aime être là pour les autres, ce qui fait d’Audrey une interlocutrice empathique. Mais elle ne souffre pas du syndrome du sauveur. Elle rit. « Sinon, je serais peut-être restée à l’autorité de tutelle. »

Elle adore débattre – elle tient cela de son père qui, en tant qu’élu local, a très tôt instauré une culture du débat au sein de la famille Arnold. C’est justement lorsqu’elle cuisine avec des amis ou seule avec son compagnon dans la cuisine qu’elle peut se laisser emporter par les discussions, les conversations… dans lesquelles elle aime jouer le rôle d’écouteuse, tout en intervenant au bon moment pour faire valoir ses arguments. Elle apprécie les personnalités à caractère bien trempé, y compris chez ses interlocuteurs. Selon elle, l’époque de la superficialité est révolue : être authentique et se montrer tel que l’on est est plus important qu’une image lisse comme du Téflon. Lorsque tout le monde est à table, on trinque avec un bon verre de vin rouge.

Arrivé

Cette mission au sein de LSA vient désormais compléter le parcours professionnel de cette Bienneoise. Si le poste de directrice générale est certes une nouvelle expérience pour elle, toutes les compétences acquises au cours des 20 dernières années se conjuguent pour offrir à Audrey Arnold un terrain sur lequel elle évolue avec aisance. Elle devine instinctivement ce qui préoccupe les membres ; elle met à profit sa discrétion et son sens de la diplomatie pour jeter avec élégance un pont entre les agences et les entreprises. Avec son équipe, elle est capable de relever tous les défis et envisage l’avenir avec optimisme.

---

Les étapes de la carrière d'Audrey Arnold

1. Formation : Audrey Arnold suit une formation commerciale auprès de l'autorité de tutelle de Bienne.
2. Transports publics de Bienne : un petit service marketing interne est mis en place par une équipe de deux personnes.
3. Contexta : Audrey rejoint l'agence Contexta, qui était alors encore l'agence principale de Swisscom, au sein du département créatif.
4. Mövenpick Wein : Audrey Arnold travaille chez Mövenpick Wein depuis huit ans, dont une grande partie en tant que responsable des services marketing.
5. Stämpfli : Avant de rejoindre la LSA, Audrey Arnold travaillait au sein de l'agence de communication Stämpfli à Berne.
6. LSA : Depuis janvier 2024, Audrey Arnold est directrice générale de l'association Leading Swiss Agencies.

Le taux de réponse et les résultats montrent que, comme dans la plupart des relations, il reste encore des efforts à fournir. L'enjeu est notre réussite commune sur le marché, et pour cela, la transparence et la confiance sont indispensables.

« Le taux de réponse et les résultats montrent que, comme dans la plupart des relations, il reste encore des efforts à faire. »

Une relation de partenariat entre les entreprises annonceuses et les agences est la clé d'une collaboration durable. Ainsi, Appenzeller Käse et l'agence bernoise Contexta travaillent ensemble depuis 55 ans ! Afin d’analyser la transparence et les méthodes de travail des agences numériques et médias, l’Association suisse des annonceurs (SWA) a commandé l’année dernière, pour la troisième fois déjà, une étude sur la transparence. La direction du projet a été confiée à la Haute école spécialisée ZHAW, qui a ainsi garanti l’anonymat, l’indépendance et le caractère scientifique de l’étude. Malheureusement, le taux de réponse a été cette fois-ci modeste, avec seulement 26%. Lors des deux enquêtes précédentes, menées en 2019 et 2021, ce taux s’élevait encore à environ 50%. Cette réticence à fournir des informations montre à elle seule qu’il reste encore du chemin à parcourir en matière de transparence. Néanmoins, 25 agences ont finalement répondu au questionnaire détaillé et se sont exprimées sur certains thèmes (voir encadré). Voici un aperçu des résultats de l’étude sur la transparence :

Les achats numériques basés sur le CPC, le CPM et le CPV dominent le marché

Parmi les nombreuses possibilités d'achat de supports publicitaires numériques, le CPC, le CPM et le CPV occupent une place prépondérante, avec chacun plus de 90%. Les agences achètent également sur la base du CPL (70%), vCPM (54%), CPE (54%), CPA (46%), eCPM (41%) et eCPV (41%). Près d’un tiers des agences indiquent avoir suivi le « programme Digital Ad Trust Ambassador », lancé il y a un an par IAB Switzerland, Leadings Swiss Agencies et SWA. Les agences et les clients qui suivent le programme « Ambassador » doivent, après une brève formation vidéo, prouver au moyen de questions de test qu’ils disposent de connaissances à jour en matière de viewability, de brand safety, de fraude publicitaire et d’expérience utilisateur.

Les majorations restent dans une zone grise

28% des agences interrogées ont indiqué qu'elles proposaient à leurs clients des inventaires publicitaires. Seules sept d'entre elles ont toutefois divulgué une marge moyenne de 9,5%. Cela signifie que ces agences achètent de l’inventaire média auprès d’éditeurs et le revendent avec une telle marge. Un sujet important que les annonceurs devraient aborder avec leur agence ! D’autant plus qu’une marge moyenne de 15% est également appliquée lors de l’achat de médias hors inventaire !

Les mesures de sécurité publicitaire se sont imposées

Les mesures les plus couramment utilisées aujourd'hui par les agences pour garantir la sécurité juridique à leurs clients sont les listes d'exclusion (80%), les listes d'inclusion (75%), les accords privés (75%), le ciblage contextuel (65%), les accords garantis (45%), les catégories de contenu (35%), le blocage avant et après l'enchère (30%) ainsi que les outils de sécurité de marque (25%). Les mesures appropriées pour garantir l’adéquation de la marque sont pratiquement les mêmes que celles relatives à la sécurité juridique, mais dans un ordre légèrement différent.

Les agences ne se financent pas uniquement grâce aux honoraires versés par leurs clients

Les agences ayant participé à l'étude ont indiqué que les deux tiers de leurs revenus liés à la planification et à la réservation de campagnes numériques provenaient des honoraires versés par les clients. D'autres revenus proviennent des marges sur les serveurs publicitaires (15%), des rémunérations versées par les éditeurs/distributeurs (10%) ainsi que des frais techniques (7%).

Les tarifs horaires constituent la forme de rémunération la plus courante

Les modes de rémunération les plus courants pour les agences médias et numériques sont, dans l'ordre : les tarifs horaires, les pourcentages sur les achats médias et les honoraires au projet. La moyenne des tarifs horaires s'élève à 179 francs suisses.

La majorité des agences sont satisfaites et parviennent à couvrir leurs coûts

Pour 72% des agences, la rémunération pour la planification et la réservation de campagnes numériques permet de couvrir les coûts, et 76% considèrent que leurs propres modèles de rémunération sont équitables. Pour les agences qui, dans certains cas, n’ont pas atteint le seuil de rentabilité, cela s’explique par le fait que toutes les prestations ou toutes les heures n’ont pas pu être facturées. Dans l’ensemble, cependant, 88% des agences se déclarent satisfaites de la collaboration entre l’agence et le client.

C'est précisément ce niveau élevé de satisfaction parmi les agences participantes qui rend la SWA, en tant qu'association représentant les intérêts des annonceurs, optimiste quant à l'avenir. Il faudrait désormais que beaucoup plus d'agences participent à la prochaine édition de ces études ! La transparence ne va pas de soi ; toutes les parties prenantes doivent sans cesse s'y engager.

Les annonceurs intéressés peuvent se procurer l'étude sur la transparence 2023 auprès de la SWA à l'adresse [email protected].

Contenu de l'étude SWA sur la transparence 2023 :

• Structure de l'agence
• Technologies utilisées
• Achat d'espaces publicitaires
• Visibilité des médias
• Lutte contre la fraude publicitaire
• Mesures de sécurité relatives aux marques
• Politique de confidentialité
• Rémunération de l'agence
• Possibilités en matière de contrôle de gestion et d'audit
• Approche de la durabilité (Green Media)
• Collaboration client-agence

---

Cet article est une contribution de l'association partenaire de m&k, la SWA.

La peur règne. Lorsque les hommes et les animaux ont peur de quelque chose, ils s’enfuient ou se mettent à l’abri, comme paralysés. Mais où les gens peuvent-ils aller aujourd’hui ? Le monde entier est sens dessus dessous : en Europe, la guerre en est déjà à sa troisième année et aucune issue n’est en vue. Les gesticulations belliqueuses des deux camps sont de plus en plus inquiétantes. Une guerre mondiale est-elle imminente ? Les États-Unis, en tant que puissance protectrice, resteraient-ils à nos côtés ? L’immigration massive en provenance de pays lointains pèse sur nos systèmes sociaux et nous submerge également en raison de l’altérité culturelle. Par-dessus tout plane la crainte diffuse que le réchauffement climatique que nous observons actuellement ne soit la « route vers l’enfer » menant à l’apocalypse, comme le prophétise le secrétaire général de l’ONU, António Guterres. Alors, où aller pour échapper à cette menace ? Où aller si le monde court de toute façon à sa perte ?

Retrait dans la vie privée

Cette fuite nous conduit manifestement vers l’intérieur. Et c’est là qu’apparaît clairement que ce soi-disant nouvel esprit du temps est en réalité… romantique ! Car c’est le grand romantique Novalis qui a écrit : « Le chemin mystérieux mène vers l’intérieur. » Le monde extérieur, selon le poète, serait le « monde des ombres ». Et en vérité, personne ne peut vraiment contester que ce monde s’est assombri. Alors que la pandémie faisait rage, le foyer est devenu plus que jamais le centre de l’univers privé. Jamais les artisans n’avaient été aussi sollicités que pendant la crise du coronavirus. Qu’il s’agisse d’une cave à vin, d’une nouvelle cuisine ou d’une nouvelle salle de bains, chacun a pu vivre son hédonisme entre ses quatre murs, une nouvelle forme d’émigration vers l’intérieur. L’essentiel était de s’éloigner du monde extérieur. L’essentiel était – du moins en apparence – d’être en sécurité. Cela vaut encore aujourd’hui, car les répercussions de la pandémie se font clairement sentir. En effet, le coronavirus a marqué un tournant : le repli sur la sphère privée, et donc la nostalgie de la paix et de la sécurité, le désir de faire abstraction d’une réalité menaçante, trouvent ici leur origine.

• « La maturité aide à surmonter la peur de l'avenir, et c'est important. Car trop de peur empêche de réfléchir. »

Alors que la télévision traditionnelle diffusait chaque jour les nouveaux chiffres des cas, les gens, installés chez eux sur leur canapé, se tournaient vers Netflix pour se distraire et se plonger dans un monde idyllique. Et puis, il y a les nouveaux médias. Aujourd’hui, le repli sur soi s’opère également dans des espaces tout à fait différents, à savoir les espaces virtuels. Que ce soit sur Instagram, YouTube ou TikTok, on peut passer des heures sur les réseaux sociaux – sans risque d’infection, sans craindre d’être touché par une bombe, sans s’inquiéter d’être victime d’une catastrophe naturelle. Ce repli revêt non seulement, comme décrit plus haut, des traits romantiques, mais rappelle également l’époque du Biedermeier, qui a succédé à l’époque du romantisme. À cette époque déjà, il s’agissait de chérir et d’entretenir l’idylle privée. L’adjectif « fait maison » connaît un retour en force fulgurant. Une chose est sûre : contrairement aux années 1920, les « Roaring Twenties », les années 2020 sont profondément régressives. Ce courant est marqué par un nouveau confort. Un confort derrière lequel se cache la volonté d’éviter la peur. Et cette peur, il faut bien le dire, est tout à fait justifiée.

Trop de peur

La peur est une émotion fondamentale omniprésente. Elle nous met en garde contre le danger ; elle est donc vitale. Si nous n’avions pas peur, nous ne survivrions pas. Mais pourquoi cet excès de peur qui menace aujourd’hui de nous paralyser ? Percevons-nous sans cesse un danger permanent qui suscite une angoisse permanente ? Cela ne concerne certes pas tout le monde, mais tout de même de nombreuses personnes dans l’espace germanophone, qui ont toutes, bien que de manière différente, acquis par le passé une prédisposition accrue à la réaction de peur. La presse a ainsi attiré l’attention sur la « German Angst ». Il ne se passe pratiquement pas un jour sans que le diagnostic d«» angoisse excessive « n’apparaisse dans un titre en lien avec les événements politiques en Allemagne. » Les Allemands font peur « ou, en référence au gouvernement, » la peur du peuple » en sont quelques exemples.

Cette atmosphère empreinte de peur se traduit par un manque d'élan et une paralysie dans tous les domaines. Cela touche non seulement l'économie, mais aussi la motivation des jeunes. Vouloir gravir les échelons grâce à ses performances n’en vaut plus la peine, alors pourquoi faire des efforts ? Le titre de la NZZ : « L’Allemagne est un pays en stagnation » reflète cet état d’esprit dicté par la peur et décrit avec justesse la tendance omniprésente à se dérober et la stagnation qui règne dans la société et l’économie. Le fait que le gouvernement «Ampel» ait fermé les dernières centrales nucléaires au cours de la plus grave crise énergétique et ait en outre mis en place une loi controversée sur le chauffage n’a pas contribué à améliorer la situation. Lorsque le foyer sûr, en tant que besoin fondamental, ce cocon chaleureux et donc dernier refuge de l’individu en quête de sécurité, est menacé, cela suscite d’autant plus la peur.

Ce mélange de craintes d'ordre géopolitique et d'angoisses internes est à l'origine de la peur de l'avenir, qui réduit à néant tant le développement social que la croissance économique. Le fait que ce danger ne soit pas seulement un sentiment abstrait est illustré par le recul de l’économie allemande, qui se répercute également sur l’Autriche et la Suisse. Le climat est pessimiste et marqué par une résignation face au destin. À l’exception de quelques militants qui s’enchaînent dans la rue, le découragement et le manque d’enthousiasme se généralisent. On est épuisé, on a besoin de la semaine de quatre jours, on reste en télétravail et on préfère se réfugier dans une culture des réseaux sociaux pour attendre, rongé par la peur, de voir si tout va vraiment aller de mal en pis à l’avenir. Mais cette stratégie d’évitement face aux peurs peut-elle jamais être une bonne idée ? Certainement pas. Mais quel est donc le meilleur remède contre la peur de l’avenir ? Le plus important, tant pour chaque individu que pour la société, est d’abandonner cette attitude défensive induite par la peur, de passer à l’action, de se libérer de la paralysie et d’utiliser courageusement sa raison pour se forger un jugement indépendant, puis d’agir de manière raisonnable, c’est-à-dire en tenant compte de toutes les certitudes connues.

La science au service de la médecine

Comment y parvenir ? La science est, j’en suis convaincu, le meilleur remède contre l’angoisse de l’avenir. Et ce, bien que nous ayons dû constater, notamment pendant la pandémie, à quel point la science peut être utilisée comme un moyen de faire passer des concepts politiques, et que les scientifiques s’y prêtent docilement. Qu'il s'agisse de pandémie ou de changement climatique, la formule « La science dit que… » s'est imposée partout comme une formule de certitude qui semble ne laisser aucune échappatoire. On oublie bien sûr que la science est en constante évolution ; qu’elle doit toujours être prête à être révisée et qu’elle n’a certainement pas la prétention d’être immuable. Quiconque doute aujourd’hui que la suppression totale des émissions de dioxyde de carbone d’origine humaine suffirait à elle seule à résoudre le problème du changement climatique ne doit pas être diffamé comme un climatosceptique excentrique. Peut-être la science lui donnera-t-elle raison plus tard ?!

D'Aristote à Copernic

Depuis Aristote, on considérait que la Terre était le centre de l'univers et que tous les corps célestes tournaient autour d'elle. Il a fallu plus d'un millénaire et demi pour que Copernic constate que c'était l'inverse : la Terre et tous les autres corps célestes tournent autour du Soleil. L'Inquisition a mis les œuvres de Copernic à l'Index et le mathématicien florentin Galilée a dû craindre pour sa vie, car il avait fermement défendu la vision du monde de Copernic au sein de l'Église catholique.

L'histoire de la science regorge d'exemples de ce genre, et les découvertes de la science moderne doivent rester ouvertes à toute révision. C'était le cas au XVIe siècle, dominé par la doctrine de l'Église, en ce qui concerne la vision copernicienne du monde ; il en ira de même pour la recherche sur les causes du changement climatique, même si le citoyen doit veiller à ce que la prétention à la vérité scientifique du moment ne soit pas utilisée, comme à l’époque de l’Inquisition, pour légitimer des décisions politiques. Le danger est bien réel : nous en faisons actuellement l’expérience avec le changement climatique. Les dirigeants politiques tentent de réduire l’influence politique des citoyens inquiets, déstabilisés et croyant aveuglément à la science ; ils utilisent donc le changement climatique pour opérer un rapport de force qui leur est favorable.

Nous avons à nouveau besoin d’esprits libres et courageux. Nous devons espérer qu’un souffle des Lumières vienne se mêler à l’actuelle atmosphère néo-romantique et conservatrice. « Aie le courage de te servir de ton propre entendement », disait autrefois Emmanuel Kant. Cette maturité aide à surmonter la peur de l’avenir, et c’est important. Car trop de peur empêche de réfléchir.

---

* Prof. Dr Dr Dr h.c. mult. Florian Holsboer est l'un des neuroscientifiques les plus réputés au niveau international. Il est connu pour ses découvertes sur le lien entre le stress, la dépression, l'anxiété et les troubles du sommeil, ainsi que pour la caractérisation diagnostique en laboratoire de ces troubles et la mise au point de leur traitement optimal. Il est considéré comme l'un des pionniers de la thérapie personnalisée de la dépression. Auteur et co-auteur de plus de 1 000 publications scientifiques, il figure parmi les neuroscientifiques les plus cités au monde. Holsboer a dirigé pendant de nombreuses années l’Institut Max Planck de psychiatrie à Munich, qu’il a profondément marqué et développé. Il mène également avec succès une carrière d’entrepreneur, dirige une fondation visant à lever les tabous liés aux troubles mentaux et anime son propre podcast intitulé « Alles nur im Kopf ».

 

* L'orthographe de certains termes dans les articles rédigés par des contributeurs externes (notamment en ce qui concerne les directives relatives au genre) peut s'écarter de celle habituellement utilisée par la rédaction.

Enracinée depuis plus de dix ans en Allemagne et maintenant aussi à Berne, Appmotion agit comme un partenaire solide pour les entreprises qui aspirent à une transformation numérique, en créant des applications centrées sur l'utilisateur, de la vision stratégique du produit à l'implémentation technique. Avec plus d'une décennie d'expérience, l'équipe sait pourquoi c'est précisément le moment décisif pour investir dans la numérisation : le clivage générationnel entre les natifs du numérique et les nomades du numérique crée désormais un conflit dans lequel les entreprises ne s'imposeront que si elles se distinguent aussi à l'avenir sur le marché par le numérique. Pour pouvoir rester durablement dans la course, il faut aborder le tout de manière stratégique avec des équipes interdisciplinaires.

Pourquoi il faut se dépêcher

La transformation numérique se présente désormais à nous avec une nouvelle urgence : la génération Z (née entre 1997 et 2012) exige la numérisation dans tous les secteurs. Elle ne fait pas seulement partie de la première génération de natifs du numérique, elle a désormais rejoint les rangs de la population active. Dans les années à venir, elle deviendra le groupe de population au pouvoir d'achat le plus élevé et contribuera donc à l'avenir à déterminer les besoins auxquels le marché devra répondre. En tant que première génération à avoir grandi et été socialisée avec les technologies numériques, elle a des exigences claires en matière d'applications numériques : Elles doivent être transparentes et centrées sur l'utilisateur. Alors que la génération de leurs parents siège actuellement dans les conseils d'administration et les départements stratégiques des entreprises, ce sont eux qui influencent l'orientation du marché. Le directeur d'Appmotion, Lasse Gruner-Lüders, est convaincu que "la génération Z est désormais la force motrice de la transformation numérique. Car seules les applications numériques de haute qualité sont réellement utilisées, ce qui augmente les taux de conversion, la fidélité à la marque et, à long terme, le chiffre d'affaires. Les entreprises qui ne suivent pas le mouvement maintenant perdront le contact à long terme".

Des partenariats solides, des stratégies intelligentes

La solution est évidente : investir dans la numérisation. Mais qu'est-ce que cela signifie ? Cette étape requiert plus que des développeurs qui créent un site web ou une application attrayants. Il faut une approche stratégique pour que les exigences de l'entreprise et des clients s'y retrouvent de manière authentique. Une application numérique est toujours un produit de l'entreprise, et pour que la numérisation soit vraiment réussie, il faut une vision durable du produit.

"Seules les applications numériques de haute qualité seront utilisées".

Pour cela, il faut un changement sur deux fronts : Les entreprises doivent reconnaître que les réalisations uniques ne fonctionnent pas, car les produits numériques doivent être développés en permanence pour rester pertinents. C'est pourquoi un partenariat à long terme avec des studios numériques est judicieux. Du côté des agences, un changement doit également avoir lieu. Elles doivent penser davantage en termes de solutions de produits qu'en termes de campagnes. En effet, pour pouvoir s'imposer à long terme sur le plan numérique, les stratégies à long terme doivent être planifiées et mises en œuvre de manière itérative afin de pouvoir réagir de manière flexible et rapide au marché. Cela ne fonctionne pas si les partenariats entre les agences et les entreprises sont à court terme et liés à des projets. Les connaissances nécessaires à l'innovation sont alors perdues.

Des unités numériques plutôt qu'une pensée en silo

"Grâce à nos projets, nous avons compris que les visions de produits numériques durables fonctionnent mieux avec des équipes interdisciplinaires et c'est pourquoi nous avons introduit le modèle des Digital Units. Les Digital Units sont de véritables powerhouses, car elles agissent comme des centres de force de l'innovation afin d'assurer le succès économique à long terme", explique Lasse Gruner-Lüders.

Les Digital Units rassemblent des compétences numériques au sein d'équipes interdisciplinaires afin de développer des solutions agiles et centrées sur le client, au-delà des frontières traditionnelles de l'entreprise. Toujours dans l'optique de créer des produits numériques durables qui résolvent de vrais problèmes et apportent une réelle valeur ajoutée. Cette étroite collaboration leur permet de réagir rapidement aux changements et de créer de nouveaux modèles et opportunités commerciaux pour les clients.

"Les unités numériques réfutent l'hypothèse selon laquelle les produits numériques sont exclusivement mis en œuvre par des développeurs".

Les unités numériques contredisent l'hypothèse selon laquelle les produits numériques sont exclusivement mis en œuvre par des développeurs et ne jouent aucun rôle majeur dans le processus global. Comme les clients ne reconnaissent souvent pas cette erreur, il arrive régulièrement qu'ils collaborent avec différents prestataires de services et sous-traitants. La stratégie, le design et le développement sont alors confiés à des personnes différentes, qui n'ont souvent que peu de points de contact et travaillent en silos. Il en résulte un processus long et rigide, semblable au modèle obsolète de la cascade. Ce n'est pas dans l'air du temps, car avec une vision du produit correctement pensée, tous les corps de métier s'imbriquent sans problème et travaillent main dans la main de manière itérative. Les Digital Units permettent de créer des produits qui ne sont pas seulement technologiquement avancés, mais qui offrent également une expérience client optimale. Et cela devrait toujours être l'objectif d'un produit numérique.

Expérience, expérience, expérience !

Ce n'est pas une actualité, mais un appel pertinent que les entreprises doivent comprendre : L'utilisateur est toujours au centre. Customer Centricity est donc venu pour rester. Les entreprises doivent être en mesure d'identifier les besoins et les souhaits de leurs clients et de les intégrer de manière proactive dans le développement des produits. Ce n'est qu'ainsi que de nouvelles références pourront être établies dans le paysage numérique. "À une époque où les produits et les services sont de plus en plus homogénéisés, la capacité à se démarquer par une expérience utilisateur unique est cruciale. Les entreprises qui l'ignorent risquent de perdre leur pertinence", sait Lasse Gruner-Lüders.

La conception de l'expérience utilisateur (UX) permet d'atteindre cet objectif, car les produits orientés design ne sont pas un luxe, mais une nécessité. Le design UX veille à ce que les utilisateurs aient la meilleure expérience possible avec les applications numériques, car elles sont centrées sur l'utilisateur, intuitivement navigables et visuellement attrayantes, tout en promettant des performances élevées avec des interactions transparentes.

Des caractéristiques qui sont particulièrement pertinentes en ce qui concerne la génération Z : De nombreuses entreprises ont encore un point aveugle dans ce domaine. Il y a différentes raisons à cela : La génération n'est pas encore considérée comme pertinente, le lien entre les besoins du groupe cible et ceux de l'entreprise n'est pas encore connu ou l'identification avec elle fait défaut. Pourtant, elle joue déjà un rôle porteur pour l'économie suisse. Environ 16 pour cent de la population fait partie de la génération Z et en 2022, environ 13 pour cent des actifs appartiendront à cette génération. Une proportion qui devrait augmenter dans les années à venir. En tant que groupe de consommateurs croissant, il est stratégiquement important de l'intégrer dans la stratégie commerciale, d'autant plus qu'il s'agit du groupe qui utilise le plus les applications numériques au quotidien.

C'est pourquoi une interaction directe avec le groupe cible est nécessaire dès les premières phases du développement de la vision du produit et de la conception UX. Pour cela, il faut utiliser systématiquement les données et le feedback direct des utilisateurs. La fidélisation de la clientèle est ainsi garantie par une adaptation constante aux besoins changeants des utilisateurs. Cela permet de s'assurer que les utilisateurs reviennent toujours vers l'application.

Se rapprocher encore plus des utilisateurs grâce aux synergies

Les bons produits numériques, centrés sur l'utilisateur, sont développés grâce à des collaborations inter-silos entre le marketing, le développement commercial et le développement de produits. C'est pourquoi la collaboration avec des agences de communication numérique est essentielle, car elles sont proches du groupe cible, connaissent ses besoins, observent l'évolution des tendances et établissent des liens entre la marque et le groupe cible.

"La génération Z joue déjà un rôle important pour l'économie en Suisse".

Cette interaction est rendue possible par Myty Group, dont Appmotion fait partie depuis 2022. Le réseau international du groupe comprend 13 entreprises et plus de 800 experts dans des domaines tels que le web3, le commerce électronique, le marketing, la création et bien d'autres. Plus de 200 d'entre eux sont basés dans les villes suisses de Zurich, Bâle, Berne et Aadorf.

En Suisse, les projets d'Appmotions sont notamment enrichis par la collaboration avec Sir Mary AG qui, grâce à l'analyse des données et des groupes cibles ainsi qu'à l'utilisation de l'IA, offre entre autres de précieux aperçus sur les développements actuels et les nouvelles tendances. "Tout comme les bonnes campagnes reposent sur de solides insights des groupes cibles, l'utilisateur et ses besoins sont également au centre des bons produits numériques. La collaboration interdisciplinaire est ici absolument centrale. Une interaction optimale entre la communication et le produit peut s'avérer décisive face à la concurrence", explique Tino Elsener, Strategy Director et partenaire chez Sir Mary.

Cette approche interdisciplinaire n'est pas seulement vécue entre les deux équipes, mais s'étend à Myty Digital Solutions. Elle se compose d'entreprises du groupe Myty, spécialisées dans la mise en œuvre de la transformation numérique de manière transparente et durable. Comme ce modèle fonctionne avec succès et qu'il permet d'assurer une croissance stratégique grâce à la numérisation, Appmotion s'est également positionné comme partenaire technologique en Suisse depuis 2024.

---

En mettant l'accent sur des expériences clients intelligentes et sur une exigence élevée en matière de design, Appmotion aide les entreprises modernes à développer et à optimiser des relations clients à long terme grâce à des expériences clients numériques uniques. L'entreprise "remote-first" se considère comme un conseiller stratégique global, un réalisateur et un intégrateur dans les processus de transformation numérique. L'entreprise, qui a reçu de nombreuses distinctions et certifications, fait partie du groupe germano-suisse Myty depuis 2022.

Cet article d'Appmotion est paru dans l'édition papier de m&k n°5/2024.

Les dirigeants d’agences parlent actuellement de manière particulièrement fréquente d’argent. Ce n’est pas étonnant : la main-d’œuvre se fait rare et coûte de plus en plus cher, et la conjoncture économique n’est pas au beau fixe, ce qui incite les entreprises à examiner d’un œil particulièrement critique leurs budgets marketing. Le modèle économique des agences est mis sous pression, et les modes de rémunération traditionnels sont logiquement remis en question. Dans ces discussions, un terme revient particulièrement souvent, qui, à mon sens, est en effet très pertinent lorsqu’il s’agit des potentiels de chiffre d’affaires du côté des agences : le mot « attitude ».

« Les agences peuvent tout à fait se permettre d'adopter une attitude assurée. »

Mais que signifie exactement « attitude » dans un sens positif ? Selon le Duden, il s’agit d’une « attitude [fondamentale] intérieure qui façonne la pensée et les actions d’une personne ». Les agences étant des prestataires de services proches des entreprises, l’attitude doit donc, dans ce contexte, être interprétée dans une certaine mesure comme une « mentalité de service ». Mais on peut aussi en abuser, et je crains que ce soit précisément ce que l'on puisse reprocher à certaines agences. Lorsqu'un prestataire de services se transforme en un « homme à tout faire » trop docile, son modèle économique repose sur des bases fragiles.

Jusqu'ici et pas plus loin

Pourtant, les agences peuvent tout à fait se permettre d’adopter une attitude assurée. Leurs services interviennent à l’interface entre les entreprises et leurs client·e·s – c’est-à-dire là où se joue le succès ou l’échec des marques. Investir dans la communication de marque, et donc dans le travail des agences, est donc déterminant pour la réussite d’une entreprise. Pourtant, il arrive souvent que les agences, par excès de mentalité de service, perdent de vue leurs propres objectifs commerciaux. Or, seule une agence qui négocie les conditions sur un pied d’égalité, non seulement avec le service métier, mais aussi lors de la redoutable phase suivante avec le service des achats, fait preuve d’une telle attitude. Du point de vue de l’agence, cette attitude peut se traduire ici par « jusqu’ici et pas plus loin ». Les demandes de remises sont compréhensibles, mais il n’est pas toujours obligatoire d’y donner suite dans leur intégralité. Une conduite professionnelle des négociations est ici utile, tout comme la prise de conscience que, si le service métier a déjà donné son accord à l’agence, la position de négociation du service des achats n’est peut-être pas aussi solide qu’il le prétend.

Le « tout-en-un » dévoué

Mais cette attitude doit également montrer qui souhaite réussir dans la poursuite de la collaboration avec le client, c'est-à-dire qui souhaite gagner de l'argent. Cela signifie, par exemple, ne livrer que ce qui a été proposé. Cela semble aller de soi, mais ce n'est souvent pas le cas. Je parie que tout dirigeant d’agence connaît des exemples où cette règle a été enfreinte parce que le client a demandé quelques petits services. Une petite analyse de la concurrence par-ci, un peu de conseil en organisation par-là : on accepte volontiers, même si cela ne fait pas partie de la mission initiale et n’est bien sûr pas rémunéré. Les cabinets de conseil en gestion appellent cela des « missions de suivi » et ont mis en place un modèle économique très performant : ils commencent par de petits projets chez le client afin de générer, à partir des enjeux ainsi identifiés, des projets de suivi plus importants. Les agences, en revanche, offrent souvent ces projets de suivi gratuitement – et perdent ainsi beaucoup d’argent. Ce n’est certainement pas la bonne attitude à adopter.

Une bonne position de négociation

Avoir de l’assurance, c’est aussi être conscient de ses propres forces et de ses limites. Les agences fournissent un service essentiel et complexe, pour lequel la demande des entreprises est forte. Face à la diversité des canaux de communication analogiques et surtout numériques, les entreprises annonceuses sont de plus en plus « perdues ». Elles dépendent plus que jamais de partenaires qualifiés au sein des agences. De plus, le nombre d’agences capables d’offrir une communication de marque au plus haut niveau aux moyennes et grandes entreprises n’est pas illimité. Leur position de négociation n’est donc pas si mauvaise que cela.

Enfin, faire preuve de sens des responsabilités, c'est être conscient de son rôle au sein du secteur. Les agences qui se prêtent à tous les petits jeux de sous-cotation contribuent à ruiner la structure tarifaire du secteur. Le succès à court terme se paie ainsi très cher.

---

Cet article est une contribution de l'association allemande GWA, partenaire de m&k.

Duncan Wardle, ancien responsable de l’innovation et de la créativité chez Walt Disney, a raison lorsqu’il affirme : « La créativité, c’est bien plus que la capacité à peindre un tableau ou à jouer un morceau de musique. C’est la capacité à trouver des solutions innovantes à vos problèmes.» Cette citation figure dans les premières pages de notre étude «Welcome to the C-Suite, Creativity!», pour laquelle Duncan a rédigé une préface exclusive. Avec Creative Hive, nous sommes en train de finaliser ce document, mais nous pouvons d’ores et déjà vous donner un petit aperçu du sujet.

Comment, quoi, pourquoi ?

La créativité est sans doute le levier le plus efficace dont nous, êtres humains, disposons pour relever les défis. C'est ce qui nous unit pour imaginer de nouvelles idées. La créativité est le terreau qui permet à l'individu et à l'organisation de s'épanouir. Une raison suffisante pour notre communauté et pour nous-mêmes d’examiner ce sujet de plus près et de l’éclairer en détail. Nous avons discuté avec des membres de conseils d’administration, des dirigeants, des entrepreneurs, des fondateurs et, bien sûr, des créatifs et des chercheurs. Nous avons également interrogé plus de 1 000 véritables acteurs et précurseurs de la région DACH. Le tableau qui en ressort est sans équivoque.

« Dans un avenir proche, de nombreuses entreprises cotées en bourse compteront un directeur de la création au sein de leur conseil d'administration. »

La créativité est le bien le plus précieux au sein des organisations. En effet, elle est inhérente à notre nature. Elle donne lieu à de véritables « miracles » et permet aux individus et aux équipes de relever pratiquement tous les défis. De plus, elle confère aux organisations la capacité collective d'accélérer leur développement et de générer de nouvelles idées.

Notre étude montre clairement à quel point la capacité à enfreindre les règles de manière créatrice et à établir des liens interdisciplinaires est déterminante pour la réussite d’une entreprise. C’est la mise en réseau des compétences individuelles et de celles des équipes qui fait toute la différence. Elle constitue le terreau fertile et doit être cultivée par le biais des conditions-cadres mises en place par une organisation. L'étude met en évidence un large éventail de facteurs clés. Les conclusions qui en découlent constituent des recommandations à mettre en pratique. Et pour ceux qui ne sont pas encore tout à fait convaincus, il est possible d’évaluer sa propre organisation à l’aide du « KPI » (indicateur de performance créative). Pour vous donner matière à réflexion, vous trouverez dans l’encadré à droite quelques pistes de réflexion ; en quelque sorte, des avant-goûts avant la publication de l’étude.

Un élément clé pour l'avenir

Le Forum économique mondial n'est pas le seul à définir la créativité comme une compétence clé pour l'avenir. Notre étude aboutit elle aussi à la conclusion que les capacités créatives vont gagner en importance pour le développement organisationnel. Elles doivent être représentées et incarnées au sein des instances les plus élevées, mais surtout, il faut créer les conditions pour qu'elles puissent s'exprimer.

---

Créativité et monde des affaires : six thèses

1. Vos collaborateurs constituent votre plus grand atout créatif

Il convient d'encourager et de stimuler les individus dans leur réflexion innovante, leurs expérimentations, le développement d'idées et leur prise de risques.

2. Il faut solliciter les idées, les « favoriser » et les mettre en lumière.

Les entreprises devraient mettre en place des initiatives permanentes et bénéficiant d'un soutien maximal afin de s'améliorer et de se réinventer. Le développement d'une culture de communication ouverte est indispensable à cet effet.

3. Le chaos, c'est génial. Mais la créativité a aussi besoin de structure.

Il semble en outre nécessaire de mettre en place un environnement, ainsi que des processus et des structures permettant une prise de décision efficace et rapide. Une grande flexibilité et une grande agilité dans la prise de décision pourraient accélérer la mise en œuvre de nouveaux concepts et modèles. Le chaos, c'est génial. Mais la créativité a aussi besoin de structure.

4. « La liberté pour le peuple »

Dans le processus de prise de décision, la responsabilité individuelle et la liberté de décision devraient être des facteurs déterminants. Il convient d'acquérir dès le plus jeune âge, tant au niveau individuel qu'au niveau organisationnel, le degré d'autonomie et de prise de responsabilité approprié.

5. La connaissance, c'est le pouvoir. La connaissance de nombreuses personnes est encore plus puissante.

Des sources d'inspiration constantes, des programmes de formation et la mise en place d'une culture d'apprentissage et du savoir cohérente favorisent la créativité au sein de l'organisation.

6. La créativité a besoin d'une boussole

Le fait de donner un sens à l'organisation et de définir des objectifs contribue à développer le capital créatif. Il en va de même pour une communication claire d'une vision. On peut ainsi faire comprendre aux individus que leur travail et leurs réflexions ont une influence positive. La contribution personnelle peut renforcer la motivation à participer activement et, par là même, stimuler la créativité.

---

Au cours des prochaines semaines, la nouvelle Étude Creative Hive « Welcome to the C-Suite, Creativity ! » publiée. L'organisation human unlimited, le groupe Publicis DACH, l'agence MetaDesign, la société Innofact AG ainsi que l'institut Kienbaum@ISM ont contribué à sa réalisation. Cette étude examine le rôle concret que joue la créativité au sein des organisations et fournit des conseils pour favoriser l'innovation dans ce domaine. Vous trouverez de plus amples informations après la parution de l’étude – bien sûr – notamment dans notre magazine.

Cet article est une contribution de Creative Hive, la plateforme partenaire de m&k.

Le trajet de Berlin à Rome dure à peu près aussi longtemps que celui de Berlin à Kiev – une métropole européenne qui subit depuis plus de deux ans des attaques russes incessantes. Cette comparaison géographique sert également de métaphore : ce qui se passe en Ukraine déterminera comment – et si – l’Europe parviendra à surmonter les risques existentiels du XXIe siècle. Pour l’instant, les perspectives ne sont pas bonnes. Nous devons en faire davantage.

La fin de la Guerre froide n’a pas ramené une paix durable sur le continent ; elle n’a pas marqué le début d’une évolution passant des conflits frontaliers à une coexistence pacifique et à la prospérité grâce à la coopération. Ce serait sans aucun doute un noble idéal, mais soyons honnêtes : l’hypothèse selon laquelle il n’y aurait plus jamais de conflits armés en Europe (comme si nous avions l’exclusivité de la liberté et de la prospérité) a toujours été absurde. Une confrontation entre les grandes puissances est le nouveau, et en même temps l’ancien, statu quo. Et notre incapacité jusqu’à présent à garantir la sécurité de l’Ukraine menace la prospérité, la liberté et la vie de 40 millions d’Ukrainiens et d’Ukrainiennes tout autant que celle des 500 millions d’Européens et d’Européennes vivant dans le voisinage proche et lointain de ce pays.

Il est tout simplement inconcevable que l’Europe prospère du XXIe siècle (j’y inclus le Royaume-Uni, car si le Brexit a certes changé bien des choses, il n’a pas modifié la carte géographique) – avec une performance économique combinée avoisinant les 18 000 milliards de dollars américains – se recroqueville devant la Russie comme un lièvre face à un serpent – face à un pays dont le produit intérieur brut s’élève à peine à 2 200 milliards de dollars américains. Cette attitude d’esquive et de fuite a commencé dès 2014, lorsque le Kremlin a pu observer notre réaction plus que timide face à l’occupation et à l’annexion illégale de la Crimée – c’est ainsi que la voie a été ouverte aux agressions dont nous sommes témoins depuis 2022. Parce que nous avons échoué en matière de dissuasion stratégique, près de 500 000 personnes ont perdu la vie, 10 millions d’Ukrainiens et d’Ukrainiennes ont fui ; environ 100 milliards d’euros par an doivent être dépensés pour soutenir l’armée ukrainienne et l’économie du pays. Quiconque cherche des preuves que la dissuasion crédible vaut mieux que la guerre les trouvera ici sans doute plus évidentes qu’ailleurs.

Un gisement de pétrole et des armes nucléaires

La Russie d'aujourd'hui – la Russie de Vladimir Poutine – est un pays en proie à la colère, un pays en état de mobilisation militaire, pratiquement un gisement de pétrole doté de l’arme nucléaire et fonctionnant en économie de guerre, où les rêves de restauration d’un empire perdu deviennent réalité et où l’on cherche à combattre la prétendue arrogance de « l’Occident impie et libéral ». L’OTAN tente certes de faire comprendre à la Russie le coût de ses actions (et leurs « avantages » plus que limités), mais le succès de cette stratégie de « dissuasion par le déni » reste modeste.

« Vous ne vous intéressez peut-être pas à la guerre. Mais la guerre, elle, s'intéresse à vous. »

Les intentions de la Russie en Ukraine n’ont en effet nullement changé. Le Kremlin souhaite renverser le gouvernement de Kiev et mettre en place des exécutants dociles qui défendront les intérêts de Moscou. L’armée ukrainienne doit être neutralisée, et le pays ne doit en aucun cas devenir membre de l’OTAN. Les quatre oblasts orientaux – y compris Kharkiv – doivent être entièrement annexés, la revendication sur la Crimée doit être consacrée à perpétuité et la ville côtière d’Odessa doit faire partie d’une bande de territoire occupée qui laissera le reste de l’Ukraine mutilé et exsangue (et ce, même si ce « reste » était immédiatement admis au sein de l’Union européenne).

Sommes-nous à ce point décadents ?

Certaines personnes en Europe – et certains chefs d’État – refusent pourtant toujours de prendre conscience de ce que l’attaque de la Russie contre l’Ukraine signifie pour eux, comme si la guerre était un événement certes désagréable, mais néanmoins limité à une zone géographique restreinte, qui a entraîné pendant un certain temps une hausse des prix du gaz et des denrées alimentaires (mais cela, pensent-ils, reste en quelque sorte supportable). L’époque de la décadence européenne en est-elle déjà à un stade si avancé que notre immense potentiel de progrès et de développement s’est transformé en un déclin hypocrite et égocentrique – avec le risque de la désintégration ?

Nous espérons que ce ne sera pas le cas, car si la Russie atteint ses objectifs en Ukraine, Vladimir Poutine ne s’arrêtera pas là. La Moldavie ou la Géorgie seront alors « ramenées dans l’empire » ou, si le Kremlin est prêt à prendre davantage de risques, des membres de l’OTAN dans les pays baltes ou dans les Balkans (mais quel risque cela représenterait-il vraiment pour Moscou si les élections américaines de fin 2024 portaient un coup fatal à la confiance dans l’obligation d’assistance mutuelle de l’OTAN ?).

Si la Russie dicte l'issue des événements en Ukraine – et pour l'instant, tout semble indiquer que cela pourrait bien se produire –, alors l'autocrate Poutine se verra une fois de plus conforté dans sa conviction que les Européens sont trop lâches et trop faibles pour lui tenir tête. Et même s’il ne peut revendiquer une victoire totale, il ne renoncera jamais à sa conviction que chaque succès partiel de l’Ukraine est en fin de compte le résultat du soutien occidental – et que la guerre prolongée dans ce pays est une conséquence de l’aide apportée par l’OTAN. La Russie estime qu’elle est déjà en pleine guerre… et ce, contre nous tous. Tout ce que nous ne parvenons pas à endiguer en Ukraine se propagera à d’autres pays. Ou, comme l’a dit un jour le penseur communiste Léon Trotski : « Vous ne vous intéressez peut-être pas à la guerre. Mais la guerre, elle, s’intéresse à vous.» La guerre est comme un cancer, une maladie qui vous frappe toujours à votre insu et contre laquelle on lutte le mieux en agissant tôt et avec détermination.

Les États-Unis ne paieront pas éternellement

Je venais justement de faire une remarque sur les conséquences possibles des élections américaines de 2024. Même si, d’un point de vue européen, celles-ci devaient encore une fois se dérouler sans trop de heurts, il serait insensé de supposer que les États-Unis continueront indéfiniment à assumer à eux seuls près de 70 % du budget de l’OTAN. Un président Trump accélérera peut-être le processus, mais le cap est tracé quoi qu’il arrive : les États-Unis d’Amérique se tournent vers la Chine, ont une dette publique équivalente à leur produit intérieur brut et doivent allouer des ressources financières à la sécurisation de leurs frontières. Subventionner durablement une Europe aussi prospère… nos partenaires transatlantiques ne peuvent pas se le permettre, et ils ne le veulent pas non plus.

Le montant final de la facture pour l'Europe dépendra dans une large mesure de ce qui se passera en Ukraine au cours des prochains mois. Si l'on parvient finalement à vaincre la Russie sur le champ de bataille et à entraver sérieusement les ambitions stratégiques de Vladimir Poutine et de ses partisans, le risque d'une agression immédiate contre d'autres États du continent diminuera. Si la Russie l'emporte en Ukraine – et si les États-Unis se retirent –, alors des temps incertains nous attendent. Et cela deviendra très vite très coûteux.

Le temps nous est compté

Car ne vous faites pas d’illusions : le temps nous est compté. Ce dont nous discutons ici, ce ne sont pas des réflexions abstraites de planificateurs militaires, mais des analyses pragmatiques d’événements qui se déroulent déjà. La Russie – cela a déjà été mentionné – fait ce que nous ne semblons pas encore prêts à faire. Elle consacre 6 % de son produit intérieur brut à l’armée. Même si cela implique de renoncer à des investissements dans les secteurs de l’éducation et de la santé : l’avenir social de la Russie est subordonné à une victoire en Ukraine. D’ici la fin de l’année, l’industrie nationale de l’armement produira 2 millions d’obus d’artillerie et 1 500 chars, tandis que les stocks datant de l’époque soviétique sont réactivés afin de donner plus de temps à cette même industrie de l’armement. La Russie dispose de cinq fois plus de munitions d’artillerie que l’Ukraine ; à l’automne, ce rapport pourrait atteindre dix pour un. Les bombes à chute libre, également appelées « bombes bêtes » dans le jargon militaire – car elles ne sont en réalité pas guidées –, sont modernisées et frappent les tranchées ukrainiennes avec une précision toujours plus grande. Les troupes de Moscou tirent près de 3 500 de ces projectiles par mois, chacun pesant une tonne et demie. Comment résister à une telle violence brute ? C’est impossible.

« Si nous n'agissons pas aujourd'hui (…), nous paierons le prix fort pour notre hésitation. »

Et puis il y a la « main-d’œuvre », soutenue par des recrutements motivés par des incitations financières dans les régions les plus pauvres de Russie (comme ce sont ces recrues qui se battent, saignent et meurent, il est d’autant plus facile pour les citadins de soutenir la guerre. Ils n’en voient d’ailleurs que très peu les conséquences). La Russie a lancé son offensive contre l’Ukraine avec une force de 315 000 personnes ; 319 000 d’entre elles auraient péri depuis février 2022. Pourtant, le pays ne manque pas de ressources humaines, d’argent, d’équipement ni de soutien de la part de la population dans son ensemble. La Russie mise sur la victoire.

La lutte pour la survie

Pendant ce temps, l’Ukraine se bat pour sa survie même. Environ 80 000 personnes issues de la société civile et du monde industriel ont pu être recrutées dans les forces armées, mais la population souffre d’un vieillissement ; le soldat ukrainien moyen a 43 ans. C’est une armée de pères et – de plus en plus souvent – de grands-pères qui fait face à la Russie, une armée courageuse mais fatiguée, qui est pour l’instant encore capable d’assurer une défense partielle, mais guère d’autres offensives. Les familles ukrainiennes ont 70 000 morts à pleurer et 60 000 blessés et amputés à soigner. C’est bien moins qu’en Russie, mais à quoi cela sert-il ? Chaque mois que dure la guerre, des milliers de personnes meurent. Pour l’instant, l’Ukraine est encore prête à accepter ce prix terriblement élevé de sa résistance. Et elle nous rappelle ainsi ce qui serait également possible dans d’autres pays du continent européen. Elle nous rappelle que ses hommes – et ses femmes – se battent aussi pour nous. Et qu’ils tombent au combat.

Nous devons donc enfin être honnêtes : voulons-nous que l'Ukraine ait une chance ? Dans ce cas, ce pays a besoin dès maintenant (!) d'argent, de conseils stratégiques, de formation, d'armes, de munitions, de véhicules et de bien d'autres choses encore de la part des États-Unis et de l'Europe. Concrètement, « une aide aussi longtemps que nécessaire » signifie : 40 milliards de dollars par an rien que pour l’armée ukrainienne. Cela ne sert à rien de recruter des hommes pour ensuite les envoyer au front sans équipement ; ce serait irresponsable. Il y a quelques semaines, le Congrès américain a certes enfin (!) débloqué 60 milliards de dollars de fonds « frais » destinés à l’Ukraine, longtemps bloqués à la demande d’une minorité républicaine et de son chef de file, Donald Trump. Plus d’un million d’obus d’artillerie n’ont donc pas pu être livrés au moment où ils étaient nécessaires. L’Union européenne souhaitait rassembler une quantité similaire de munitions d’ici fin mars, mais n’a pu en obtenir qu’environ la moitié. Bien sûr, d’autres aides de l’UE ont été décidées et sont nécessaires de toute urgence, mais si elles n’arrivent pas à temps elles non plus, l’Ukraine se retrouve chaque jour un peu plus en difficulté. Les appels dramatiques lancés depuis Kiev restent sans écho.

Juste assez pour une impasse

Peut-être l'Europe pourrait-elle, à elle seule, apporter un soutien suffisant pour aboutir à une sorte de « situation d'impasse » en Ukraine. Mais cela ne doit pas être l'objectif. Il s'agit plutôt de réduire l'avance de la Russie en matière d'armement et, dans l'idéal, d'inverser la tendance. Sinon, d'ici 2025 au plus tard, une «fenêtre d'opportunité» s'ouvrira pour la Russie, ce qui serait dévastateur pour toute l'Europe.

Imaginez l'effondrement des lignes ukrainiennes à l'Est, puis l'avancée des troupes russes vers l'Ouest, où seuls quelques soldats ukrainiens pourraient encore leur barrer la route. Les États limitrophes de l’Ukraine mettront alors leurs armées en état d’alerte et Kiev exigera une « zone d’exclusion aérienne » avec plus de véhémence que jamais – ce qui signifierait que l’OTAN devrait prendre pour cible les avions de combat russes. Et cela signifierait à son tour la guerre, non seulement dans la propagande et la paranoïa des dirigeants russes, mais aussi très concrètement. Une escalade que personne de sensé ne peut souhaiter. Il convient de préciser ceci : l’OTAN juge certes ce scénario peu probable à l’heure actuelle, mais surtout parce que les officiers russes sur le terrain ont maintes fois démontré leur incompétence. Cependant, compter uniquement sur l’incapacité de l’adversaire est un pari dangereux.

Il me semble malheureusement peu probable que l'Occident équipe l'Ukraine en vue d'une véritable riposte en 2025 – et que celle-ci aboutisse. Ce serait théoriquement possible, mais la volonté politique (et la clairvoyance tactique nécessaire) des responsables fait manifestement défaut. Comme je l’ai dit : la méga-économie combinée de l’Union européenne pourrait se permettre ce coût d’environ 40 milliards de dollars par an, et il ne serait pas encore tout à fait trop tard.

En fin de compte, le scénario suivant me semble le plus réaliste : l’Ukraine conservera plus ou moins ses positions en 2024. Il est tout à fait possible que la Russie ne parvienne effectivement pas à transformer les avantages actuels mentionnés en succès sur le champ de bataille. Mais : une impasse avec près de 20 % du territoire ukrainien sous occupation russe – et aucune perspective de changement – n’est pas une bonne perspective. Pourquoi, me direz-vous ? Alors que de nombreuses guerres « s’essoufflent » de la même manière ?!

Car l'inaction conduira à des appels de plus en plus pressants en faveur de « pourparlers de paix ». Et si ces pourparlers devaient avoir lieu, si l'Ukraine devait y faire des concessions… que resterait-il ? Une Russie qui méprise l’Occident, qui, même après une paix de façade imposée à l’Ukraine, continuerait à nourrir des ressentiments à l’égard de l’OTAN. Une Russie qui maintiendrait son appareil militaire en marche pour combler les lacunes de ses effectifs, puis renforcerait ses forces terrestres, aériennes et navales. Une Russie qui possède des armes nucléaires tactiques et stratégiques, qui tient ses voisins en otage et qui est capable de menacer et d’intimider tout un continent à sa guise – un continent, notons-le bien, qui ne pourra alors peut-être plus demander l’aide d’un allié puissant de l’autre côté de l’océan. Si nous n’agissons pas aujourd’hui, nous devrons tout de même, dans un avenir proche, nous défendre contre une Russie aux ambitions géopolitiques agressives. Seulement, cette Russie sera alors bien plus forte, et nous paierons le prix fort pour notre hésitation.

---

* Général Sir Richard Lawson Barrons est un officier de l'armée britannique à la retraite. D'avril 2013 jusqu'à son départ à la retraite en avril 2016, il a occupé le poste de commandant du Joint Forces Command, devenant ainsi l'un des six chefs d'état-major des forces armées britanniques. Sa carrière militaire a couvert la dernière décennie de la Guerre froide et l'a vu évoluer du grade de capitaine à celui de général lors d'opérations militaires en Bosnie, au Kosovo, en Irlande du Nord, en Irak et en Afghanistan. Il exerce aujourd'hui à l'échelle internationale en tant que consultant et expert en gestion de crise et en sécurité.

Swiss Distribution : Qui est Valora ?

Pierre-André Konzelmann : Chez Valora, nous souhaitons apporter un peu de bonheur aux personnes en déplacement grâce à une offre complète de « Foodvenience ». Notre stratégie consiste à réunir des offres de produits alimentaires frais, de marchandises et de services destinés à un usage quotidien. À travers ses différentes marques, Valora exploite plus de 2 800 points de vente, pour la plupart de petite taille, situés dans des zones à forte fréquentation en Suisse, en Allemagne, en Autriche, au Luxembourg et aux Pays-Bas. Nous exploitons également l’une des principales productions mondiales de viennoiseries au sel. Le groupe Valora est la branche européenne de distribution de la société mexicaine cotée en bourse FEMSA.

 

Comment les modèles de distribution sont-ils organisés chez Valora ?

Nous gérons nos points de vente sous forme d'agences, de franchises et de magasins en propre, la majorité d'entre eux étant gérés selon le système d'agence.

 

Les boutiques Avec ont fonctionné pendant des années selon un modèle de franchise. Il y a quelque temps, elles sont passées à un modèle d'agence. Quelles ont été les raisons de ce changement ?

Pour nous, il n'existe pas de « meilleur » modèle de distribution, mais plutôt le modèle le mieux adapté à notre stratégie d'entreprise. Une stratégie tarifaire transparente, l'impression des étiquettes de prix et la disponibilité rapide des nouvelles gammes de produits sont pour nous des éléments essentiels. De plus, nous souhaitons soutenir au mieux nos partenaires dans tous les domaines afin qu’ils puissent se concentrer sur leur activité quotidienne. C’est pourquoi nous avons opté pour le modèle d’agence, dans le cadre duquel nous mettons par exemple à la disposition des exploitants d’agence un emplacement situé dans une zone à forte fréquentation.

 

Quels ont été les principaux défis liés à cette transition ?

Il était particulièrement important pour nous de maintenir le flux d'informations avec nos agences partenaires, d'expliquer les aspects juridiques en toute transparence, de mettre en avant les avantages de ce modèle et d'accompagner étroitement la phase de transition – c'est-à-dire de répondre à des questions telles que : « À quoi dois-je m'attendre ? Quels changements cela implique-t-il pour moi ? Qui peut m'aider ? » La mise à disposition de diverses informations était également très importante à nos yeux, notamment l’organisation de formations et la rédaction de documents détaillés.

« Au début d'un changement, il y a toujours des obstacles, et il faut les contourner en adoptant la bonne approche. »

 

Comment les partenaires commerciaux ont-ils perçu ces changements ?

Une opportunité, mais qui a nécessité un travail très actif de la part des deux parties. Nous en avons tous tiré la leçon suivante : la transition est une phase qui demande beaucoup de temps et de discussions, et il faut donc prévoir suffisamment de temps pour cela.

 

Même si Valora a abandonné son modèle de franchise en Suisse, la franchise présente-t-elle encore des avantages ?

Oui, il existe encore des situations où la franchise s'avère avantageuse, notamment lorsqu'il s'agit de s'étendre dans de nouvelles régions ou de nouveaux pays, de partager les capitaux et les risques, ou de pouvoir mettre en service plus rapidement certains sites.

 

Peut-on tirer des enseignements « universellement valables » pour le secteur de la distribution à partir de l'expérience acquise chez Valora lors de la transition vers un nouveau modèle de distribution ?

En résumé, j'en tire les enseignements suivants : une stratégie claire, une bonne préparation, un flux d'informations constant entre les parties, de nombreux échanges en face à face et de la persévérance. Je suis fondamentalement convaincu qu'une stratégie ne porte ses fruits qu'au fil des années. Au début d’un changement, il y a toujours des obstacles et il faut les contourner en adoptant la bonne approche.

---

Différence entre la franchise et l'agence

La franchise et l'agence ont en commun de viser la commercialisation de produits et de services, dans le cadre de laquelle les donneurs d'ordre collaborent avec des partenaires commerciaux indépendants (franchisés et agents) sur la base d'un contrat. Elles se distinguent principalement par les responsabilités, les investissements nécessaires à l'activité commerciale et, par conséquent, la prise de risque. De plus, leur cadre juridique est différent.

Responsabilités

Dans le cadre d'une franchise, les franchisés sont responsables de la gestion quotidienne de leur établissement, notamment du personnel, de la gestion des stocks et de la clientèle. Le franchiseur apporte toutefois son soutien afin de s'assurer que les établissements respectent ses normes et ses directives. Le franchisé agit en son nom propre et pour son propre compte. En revanche, l’agent assume généralement la responsabilité de la commercialisation des produits ou services de son mandant. les clients entretiennent toutefois une relation juridique avec le mandant. En conséquence, l’agent agit au nom du mandant et pour le compte de celui-ci. Cela permet au mandant (contrairement au franchiseur) de fixer également les prix des produits et des services.

Investissements

Les franchisés prennent en charge l'investissement initial dans leur entreprise ainsi que les frais d'exploitation courants, notamment ceux liés aux marchandises qu'ils vendent. L'agent, en revanche, n'assume aucun investissement lié aux produits.

prise en charge des risques

Le franchisé assume le risque entrepreneurial lié à son activité, y compris celui lié aux produits. Il a donc droit aux bénéfices correspondants. L'agent n'assume aucun risque lié aux marchandises, mais perçoit une commission pour l'activité qu'il exerce pour le compte du mandant.

---

Cette interview est une contribution de l'association partenaire de m&k, Swiss Distribution. Elle a été animée par le Dr Christoph Wildhaber. Il travaille depuis 30 ans dans le domaine de la distribution, notamment en tant qu'avocat. 

m&k : Nous sommes à la fin du mois d'avril 2024, à une époque où le Proche-Orient connaît une période de grande volatilité. Cette période a-t-elle débuté avec l'attaque contre Israël le 7 octobre 2023 ou y avait-il déjà des tendances qui rendaient une escalade probable ?

Kim Ghattas : Tout d'abord, le 7 octobre lui-même était pour moi aussi "improbable" qu'imprévisible ; je pense que personne n'avait anticipé un attentat du Hamas de cette ampleur. Mais en ce qui concerne les mois précédents... je me souviens d'une sorte de "calme trompeur" dans la région. Et ce "calme" signifie généralement que quelque chose se prépare sous la surface. J'ai écrit un article en janvier 2023 dans lequel j'avertissais que la dynamique entre Benjamin Netanyahu et les membres conservateurs de droite de son gouvernement d'une part ; le dirigeant iranien Ali Khamenei d'autre part - combinée au fait que tous deux luttent pour conserver le pouvoir dans leur pays - pourrait déboucher sur de graves turbulences. Dans le même texte, j'ai noté que la détérioration de la situation économique en Égypte et la fréquence croissante des troubles internes en Syrie pourraient avoir des conséquences bien au-delà des deux pays. Et parallèlement à tout cela, il y a eu de plus en plus d'informations sur un rapprochement entre Israël et l'Arabie saoudite, sur une normalisation des relations ... alors que cela semble d'abord positif, les "accords de paix" au Proche-Orient font toujours sonner mon alarme. Vous pouvez en effet être sûr : Pour chaque accord conclu entre deux anciens antagonistes, il y a toujours une troisième partie qui tente de l'empêcher. Mais, encore une fois, le 7 octobre et au moins une partie de ses suites ne figuraient pas sur mon radar.

"Il y avait une sorte de 'calme trompeur' dans la région. Cela signifie généralement que quelque chose se prépare sous la surface".

 

Les images en provenance d'Israël ont choqué la communauté internationale - des scènes atroces, une opération terroriste qui n'a pas épargné les femmes, les enfants et les personnes âgées.

Oui, il est difficile de mettre des mots sur ce qui s'est passé et ce que l'on a vu. C'était un scénario cauchemardesque pour Israël et la plupart des victimes étaient des civils sans défense et sans armes. De nombreux jeunes manifestants qui soutiennent aujourd'hui la cause palestinienne devraient garder cela à l'esprit - tout en exprimant bien sûr leur soutien à la population civile palestinienne, qui a tant souffert au cours des 75 dernières années et qui souffre encore plus depuis le 7 octobre 2023. Je demande de la compassion pour tous les innocents qui subissent le pire. D'ailleurs, le lendemain matin, au Liban aussi, nous nous demandions ce qui allait se passer. Nous connaissons les schémas ; nous craignons toujours d'être entraînés dans des conflits. Car nous avons déjà vécu cela à plusieurs reprises.

 

Pouvez-vous donner des exemples ?

Vous souvenez-vous de l'enlèvement par le Hamas du soldat israélien Gilad Shalit à Gaza en 2006 ? Israël a réagi par une intervention militaire qui, à son tour, a poussé le Hezbollah à kidnapper trois soldats israéliens à la frontière libanaise "par solidarité avec le Hamas". Cela a déclenché une vague d'attaques israéliennes contre les positions du Hezbollah au Liban ; des attaques qui, bien entendu, n'ont pas fait que des victimes parmi les membres de l'organisation extrémiste. Après 34 jours de combats, nous avons constaté plus de 1200 morts, une destruction des infrastructures civiles et, malheureusement, aucun effet notable sur la capacité d'action du Hezbollah. La moindre étincelle peut se transformer en incendie au Proche-Orient, et si vous y vivez, vous en êtes conscient en permanence.

 

Je serais très tenté de vous demander vos prévisions sur l'évolution du conflit actuel entre Israël et l'Iran - mais dès que nous distribuerons ce numéro, il se pourrait que le "News Cycle" nous ait déjà dépassés.

Peut-être devrais-je juste dire quelque chose de général sur la question : je suis vraiment la dernière à me réjouir de l'escalade à laquelle nous assistons, mais en ce qui concerne les "modèles de guerre" ... ces conflits vont, en gros, toujours dans l'une des deux directions : Soit il y a une escalade massive, soit la perspective d'une telle escalade semble soudain si réaliste que les acteurs impliqués reculent d'un pas par rapport au précipice. Il est presque ironique qu'il faille parfois de tels "pics" pour que les parties concernées prennent conscience de ce qui est en jeu. Pour qu'elles comprennent qu'elles doivent retourner à la table des négociations. Donc, pas de pronostic, mais : soit nous observons bientôt le début d'une stabilisation - soit nous devenons les témoins:intérieurs d'une catastrophe.

 

Au risque de paraître assez naïf : J'ai été surpris que l'Iran adopte "soudainement" une position aussi offensive. L'opinion publique semblait plutôt se focaliser sur l'offensive israélienne dans la bande de Gaza - et en partie sur les affrontements avec des groupes soutenus par l'Iran dans les pays voisins d'Israël.

L'Iran se présente depuis longtemps comme le défenseur des intérêts palestiniens, même si l'utilisation de ses ressources est limitée. Depuis l'automne dernier, Israël a intensifié ses attaques contre des cibles ennemies et a probablement fait un mauvais calcul en bombardant le consulat iranien à Damas - et en tuant les hauts dignitaires iraniens sur place. Comment en arrive-t-on à un tel mauvais calcul, me direz-vous ? Eh bien, Israël bombarde depuis des années des "proxies" iraniens, des dépôts d'armes ou des installations de production militaires en Syrie et au Liban ; et il ne s'est jamais rien passé qui nécessite une pause par rapport à cette action. Vous avez probablement ouvert le journal de temps en temps et lu quelque chose comme "Israël mène des attaques contre des dépôts iraniens en Syrie". Puis vous avez pensé : "Oh, encore" ... vous avez tourné la page et oublié l'affaire. Mais l'Iran n'a rien oublié, l'Iran a compté et a décidé de mettre en œuvre son influence régionale - et son arsenal plutôt simple, mais pas insignifiant.

"Les événements de la région sont trop souvent esquissés à grands coups de pinceau très grossiers".

 

Je m'aperçois que j'ai apparemment une faiblesse, dont a également parlé le talker américain Trevor Noah lorsque vous êtes apparu dans son émission : Les médias européens et américains ne creusent souvent pas assez profondément ; ne s'engagent pas assez dans la recherche des véritables causes des développements au Proche-Orient, n'est-ce pas ?

C'est malheureusement vrai. Ce qui se passe dans la région est trop souvent esquissé à grands coups de pinceau, les événements sont présentés de manière très simplifiée et des pays entiers sont mis dans le même sac. Les clichés et les généralisations dominent le récit. C'est injuste pour le Proche-Orient, pour son riche héritage culturel et, surtout, pour les habitants de la région. La grande majorité d'entre eux veulent la paix, la dignité, la justice, du travail, un avenir pour leurs enfants. Mettre ces gens dans le même sac que les extrémistes de tous bords ? cela m'affecte à chaque fois, en tant qu'auteur, mais aussi en tant que Libanaise.

 

Pouvez-vous vous expliquer - et nous expliquer - cette tendance à la "simplification" à outrance dans les médias occidentaux ?

Je ne nie pas que la couverture du Moyen-Orient soit une tâche complexe et exigeante. Mais il n'en va pas autrement pour toute autre région - y compris l'Europe et les États-Unis - qui possède une histoire mouvementée et un mélange de cultures, n'est-ce pas ? Je pense qu'une partie de la narration simpliste provient de l'adage "If it bleeds, it leads" ("Si ça saigne, ça fait les gros titres", ndlr) : lorsqu'une bombe explose ou qu'un attentat-suicide se produit en Irak, au Liban ou en Syrie, le nombre de victimes apparaît dans les informations occidentales, quelques clics sont générés... et on passe au sujet suivant. Mais ce faisant, on rend un mauvais service aux téléspectateurs et aux lecteurs : la plupart des gens veulent s'informer, veulent apprendre, veulent être stimulés intellectuellement - il n'est pas nécessaire de pratiquer un "abrutissement" actif. Je me rends régulièrement dans des écoles avec mon livre "Black Wave", et les jeunes que je rencontre ont 16 ou 17 ans. Non seulement ils comprennent le livre, mais ils ont aussi des réflexions énormément avancées sur ce qui se passe au Moyen-Orient et posent des questions brillantes. J'essaie de ne pas utiliser le jargon de nombreux analystes géopolitiques. Mais je fais des recherches, parfois pendant plusieurs années, et je traduis ensuite mes recherches en termes aussi clairs et accessibles que possible. Croyez-moi : c'est la garantie de toucher le public. Et cela devrait être notre ambition, car sinon, l'"abrutissement" se transforme rapidement en un mélange de différents dangers concrets.

 

Qui sont ?

Le Moyen-Orient est depuis longtemps en proie à des conflits. Mais il n'est pas une cause perdue. Ce qui s'y passe n'est pas totalement insoluble et la région n'est pas "un endroit où l'on se bat depuis des millénaires et où l'on continuera à se battre pendant des millénaires", comme l'a dit un jour le président Obama. Si ce récit n'est pas enfin dépassé, il sera impossible de concevoir des solutions politiques durables - car on pense implicitement que cela ne servira de toute façon à rien. Et il y aura également de grands obstacles lorsqu'il s'agira de trouver enfin une solution durable aux mouvements migratoires croissants vers l'Europe. L'Europe vieillit et a besoin d'immigration, mais si l'on a peur des migrants, comment peut-on les accueillir ? L'étape finale après le cliché et la peur est d'ailleurs la déshumanisation : "Ce ne sont pas des êtres humains. Ils ne sont pas nos égaux". ? Nous voyons bien au Proche-Orient à quoi cela mène. Qu'il y a des morts lorsqu'un côté tente de nier l'humanité de l'autre. Ne faisons pas la même erreur.

 

Vous avez mentionné votre - excellent - best-seller "Black Wave", qui tente d'expliquer la rivalité entre l'Arabie saoudite et l'Iran, mais aussi le Proche-Orient, sans généralisations et "en détail". Vous êtes curieux et tenace : des qualités qui ont un rapport avec vos débuts dans le journalisme ?

Je suis né en 1977 au milieu de la guerre civile libanaise, je n'ai donc connu que le conflit et l'agitation depuis ma plus tendre enfance jusqu'à l'adolescence. Lorsque la situation s'est calmée, j'ai voulu savoir : "Comment en est-on arrivé à ce que mon pays s'autodétruise pendant quinze ans ?" Personne n'a pu me donner une réponse satisfaisante, c'est pourquoi j'ai dû me lancer dans une recherche personnelle. Bien sûr, ma carrière a évolué - j'ai travaillé pendant deux décennies pour la BBC, le "Financial Times" ou "The Atlantic" - mais la constante est toujours que je veux comprendre les choses et les expliquer ensuite aux autres. Après "Black Wave", j'ai décidé que les livres étaient ce qui me convenait le mieux, c'est pourquoi j'écris maintenant une sorte de suite.

 

Pensez-vous que les gens comprendraient mieux le monde s'ils consommaient plus de journalisme "long-form" plutôt que des messages sur X (anciennement Twitter), TikTok et Instagram ?

J'utilise aussi quelques-uns de ces canaux. (rires) Je ne suis donc pas en position de dire aux gens de ne pas le faire. Mais je pense que l'équilibre est important - des vidéos explicatives de deux minutes sur TikTok et des flux en direct sur des situations qui évoluent rapidement peuvent parfois être utiles, mais il doit y avoir du contenu qui sert à approfondir. C'est ce que recherchent les destinataires, nous devons donc le produire.

 

Puis-je vous poser une question personnelle ? Par rapport à ce que vous avez choisi comme profession ; en tant qu'auteur critique, vous arrive-t-il de vous inquiéter pour votre sécurité lorsque vous vous déplacez dans votre ville natale de Beyrouth ou dans la région ?

Je n'y pense pas pour ne pas me laisser paralyser. Je suis quelqu'un qui calcule les risques avec précision - j'évite par exemple de couvrir des combats actifs, sauf si la "guerre me trouve". J'étais au Liban lorsqu'Israël a attaqué en 2006, j'ai donc écrit sur ce sujet. Mais j'étais aussi à Bagdad, juste avant l'invasion américaine de 2003. Je me suis demandé si je devais y rester, mais mes parents m'ont appelé ; ma mère pleurait au téléphone. Ils avaient l'impression qu'ils avaient tout juste réussi à me faire traverser la guerre civile libanaise, et que maintenant j'allais m'exposer volontairement à une nouvelle guerre ?! "Cela n'en vaut tout simplement pas la peine", me suis-je dit. Mais comprenez bien : C'était, c'est une décision individuelle. J'ai des amis et des collègues qui ont fait un autre choix - et que j'apprécie beaucoup. Ils ont grandi comme moi au Liban et sont encore aujourd'hui des reporters de guerre... ils sont peut-être devenus "accros", aussi étrange que cela puisse paraître. C'est ce que je voulais éviter à tout prix.

 

"Accro" à la guerre ? Là, je dois vous demander une explication.

Je suis sûr que personne ne peut le comprendre s'il n'en a pas fait lui-même l'expérience. Je ne veux pas paraître cynique, mais - lorsque la guerre civile au Liban a pris fin en 1990, j'ai souffert ... on pourrait dire que j'ai fait une légère dépression. Pendant la guerre, vous êtes confronté chaque jour à des problèmes existentiels : Où vais-je trouver de l'eau, quand allons-nous manger, sommes-nous en sécurité dans notre appartement ? Puis les combats cessent et toutes les pensées qui n'avaient pas de place auparavant se libèrent. C'est ce que ressentent beaucoup de mes collègues qui racontent des conflits armés : Au cœur de la tempête, ils se sentent vivants, mais au quotidien, il leur manque le "coup de fouet". Je n'ai jamais voulu d'une telle vie.

 

Ma question visait également à savoir si vous aviez peur de la persécution politique - après tout, vous critiquez certaines personnes très puissantes dans vos écrits.

On peut être tué ou jeté en prison pour avoir fait du journalisme. Les deux sont arrivés à des personnes de mon entourage direct. Mais : je critique toujours toutes les parties de manière équilibrée ...

 

... vous vous êtes qualifié de "critique de l'égalité des chances" dans l'émission de Trevor Noah ...

Oui. J'accepte que les personnes sur lesquelles j'écris ne soient peut-être pas heureuses de mon travail. Mais personne ne pourra dire que je n'étaye pas mes propos par des faits ; et personne ne pourra dire que je ne vise pas aussi "la partie adverse". Je ne me considère pas comme une activiste, ni comme une polémiste.

On peut être tué ou jeté en prison pour avoir fait du journalisme". Les deux sont arrivés à des personnes de mon entourage direct".

 

Outre votre rôle d'experte du Proche-Orient, vous avez travaillé pendant plusieurs années comme correspondante à la Maison Blanche ; vous avez accompagné Hillary Clinton lors de ses nombreux voyages en tant que secrétaire d'État - et vous avez publié le livre "The Secretary". Vous connaissez les processus diplomatiques de première main. La diplomatie mondiale fonctionne-t-elle encore - ou est-elle irrémédiablement endommagée ?

Elle doit fonctionner. Devons-nous simplement laisser parler les armes ? Certes, nous assistons à l'émergence d'un ordre mondial multipolaire, mais nous sommes toujours sur une planète où seuls les États-Unis peuvent faire certaines choses. L'atténuation de l'attaque iranienne contre Israël le 13 avril - si presque aucun missile n'a pu passer, ce n'est pas seulement grâce au "Dôme de fer", mais aux navires de guerre américains dans la région et à la coordination d'une stratégie de défense par les services secrets américains. Quel est le rapport avec la diplomatie ? Eh bien, je ne crois pas à un monde dans lequel il n'y aura plus de superpuissances. Il y aura toujours des superpuissances, il y aura toujours des pays avec une énorme capacité d'influence militaire, économique et culturelle. Des pays capables de contribuer au rétablissement de la paix ou de détruire d'autres nations en un claquement de doigts. Et les intérêts de ces pays doivent être discutés et résolus par la voie diplomatique, car l'alternative serait ... peu souhaitable. Et si nous pouvions même amener les grandes puissances en question à se rassembler derrière un objectif commun - aussi improbable que cela puisse paraître actuellement -, imaginez tout le bien qui pourrait être accompli ! Il faut trouver une solution diplomatique à l'Ukraine, il faut trouver une solution diplomatique à la tragédie de Gaza. Quelles sont les autres solutions ? Les parties concernées doivent-elles se battre jusqu'à ce qu'un côté soit anéanti ? Ou, dans un scénario du "pire", le monde entier ?

 

Ai-je raison de penser qu'une administration américaine isolationniste - par exemple après les élections de novembre - serait dévastatrice pour le Moyen-Orient ?

"Dévastateur" est un terme fort, mais un tel gouvernement ne serait pas bon. Qui d'autre exerce des pressions pour qu'il y ait une solution de paix dans notre région ? La Chine ? Si les Chinois le voulaient, ils auraient déjà fait preuve de plus d'initiative. Bien sûr, ils n'ont pas tissé les mêmes liens historiques avec Israël que les Etats-Unis - ils ne sont pas un fournisseur d'armes important - mais si les Chinois y tenaient, ils pourraient faire beaucoup plus. Ils souhaitent certes que la situation se calme afin de ne pas perturber le commerce mondial et de ne pas faire monter les prix du pétrole, mais ils n'ont pas de principes qui les pousseraient à agir au Proche-Orient. Quant aux Russes, c'est de toute façon un tout autre sujet. Tout le monde se plaint des États-Unis, puis une crise commence et tout le monde dit : "Hé, les États-Unis, quand allez-vous faire quelque chose à ce sujet" ? Je suis d'accord avec le livre de Michael Mandelbaum "The Frugal Superpower" : je préfère toujours nettement un monde dans lequel les États-Unis sont puissants à un monde dans lequel ils sont faibles.

 

Et les Nations unies ? Sont-elles en déclin en tant qu'institution - ou pourraient-elles à nouveau jouer un rôle plus important à l'avenir ?

L'idée que les Nations unies sont en déclin repose sur la prémisse qu'elles ont accompli beaucoup de choses par le passé en tant qu'institution : Car seul celui qui est fort peut s'affaiblir. Comment cette force passée, supposée par beaucoup, s'est-elle manifestée ? Il y a eu des négociateurs intelligents, des secrétaires généraux influents... mais le concept de l'ONU a-t-il fonctionné comme il le devait ? D'autre part, si nous disons que la diplomatie est la seule issue aux problèmes géopolitiques de notre époque, nous devons peut-être malgré tout essayer de restaurer la "puissance" des Nations unies, quelle qu'elle soit. Je me répète, mais je le répète : plus de guerre ne peut pas être la réponse.

---

Kim Ghattas est une journaliste et écrivaine libanaise. Née dans le contexte de la guerre civile libanaise, elle a développé dès son adolescence un vif intérêt pour les processus politiques et sociaux au Proche-Orient - qu'elle a ensuite analysés pour le "Financial Times" et "The Atlantic", entre autres. Au service de la BBC, elle a par ailleurs travaillé plusieurs années comme correspondante aux États-Unis, se concentrant principalement sur la diplomatie mondiale. Aujourd'hui, elle écrit principalement des livres, comme son best-seller "Black Wave", qui retrace la profonde rivalité entre l'Arabie saoudite et l'Iran.

Avec son album « Cowboy Carter », Beyoncé (dont le nom complet, bien que cela soit rarement mentionné, est « Giselle Knowls-Carter » – ce qui explique le titre de l’album) a réalisé un véritable coup de maître : Non seulement elle a réussi à redonner à la musique country une partie de ses racines, mais elle a également réussi, grâce à une «double provocation», à donner une leçon extraordinaire en matière de stratégie de marque.

À l'encontre des clichés

La musique country était considérée – tout comme les westerns et le Texas, l’État d’origine de Knowls – comme l’apanage des Américains et Américaines blancs d’âge mûr ou d’âge avancé, se situant politiquement dans le spectre conservateur. Des traditionalistes qui, certes, acceptent de temps à autre des rebelles comme Johnny Cash ou Willie Nelson, perpétuellement sous l’emprise de la marijuana ; mais qui – pouvait-on supposer – n’apprécieraient guère qu’une artiste de R’n’B noire interprète ces morceaux qui forgent l’identité d’une grande partie des États-Unis.

Une double provocation

Beyoncé, bien sûr, a fait ses devoirs – de manière approfondie, pendant une demi-décennie, comme elle l’a expliqué dans une interview à propos de « Cowboy Carter » : d’une part, des musiciens de couleur comme DeFord Bailey ou Charley Pride ont marqué le genre country dès ses débuts ; d’autre part, l’idée du « Far West blanc » n’est qu’un cliché. Il y a toujours eu des éleveurs de couleur dans cette région ; c’est Hollywood qui a commencé à occulter cette réalité. Avec son nouvel album, l’artiste provoque ceux qui adhèrent à une perception erronée, pour le moins inexacte, voire souvent raciste. Pour cela, elle n’a rien d’autre à faire que de dire la vérité : elle n’a pas besoin d’étendre (à outrance) la « marque country », mais de mettre en lumière, avec une précision archéologique, cette partie de l’essence même de la marque qui avait été enfouie.

Bon nombre des anciens fans de Beyoncé se sont également sentis provoqués : ils craignaient que leur idole ne s'associe à des idéologies controversées afin de conquérir un nouveau public. Or, en libérant la musique country de ses clichés, Beyoncé dissipe d'emblée cette provocation. Et elle démontre ainsi que sa « marque personnelle » n’est pas synonyme de division, mais bien de dépassement des fossés et des lignes de démarcation.

… et tout le monde y gagne

Au final, tout le monde y gagne : Beyoncé en tant qu’artiste, car cette double provocation lui vaut une attention considérable ; la musique country, car elle s’enrichit et se diversifie ; et l«» image de marque « de la chanteuse, car elle apparaît comme une force de réconciliation en ces temps souvent divisés. Ah, et puis : » Cowboy Carter » offre, sans préjudice de ce qui a été dit jusqu’à présent, tout simplement un immense plaisir d’écoute. Et sans cela, même la stratégie de marque la plus intelligente ne servirait sans doute à rien.

P.S. Mes chansons préférées sur « Cowboy Carter » : « Texas Hold’em » et « Jolene », une réinterprétation réussie du tube de Dolly Parton des années 1970. Ça vaut le coup d’y jeter une oreille.

---

* Alexander Haldemann est PDG de Publicis Groupe Switzerland.