Giugno è di nuovo il mese del Pride e il nostro mondo risplende di colori vivaci. Rosa, verde, giallo: qui si vede l’intero arcobaleno. Tutti questi colori simboleggiano la diversità, l’inclusione e il riconoscimento di altri modi di vivere. E l’arcobaleno non si ferma nemmeno davanti ai loghi dei marchi: anche questi, spesso, si tingono di colori vivaci. La diversità, per quanto possa sembrare un concetto arido, può davvero essere divertente!

I loghi dei marchi dai colori dell’arcobaleno, tuttavia (o almeno così spero), non sono solo una questione di immagine, ma anche di sostanza. Sostanza significherebbe che la diversità viene realmente vissuta all’interno del marchio e sul posto di lavoro. Altrimenti ci si ritrova rapidamente nel campo del «pinkwashing»: analogamente al «greenwashing», con questo termine si intende che l’immagine esteriore, colorata, non corrisponde alla realtà vissuta dal marchio in questione.

«La diversità vissuta è fantastica!»

E questo lavoro di fondo vale davvero la pena. Ad esempio, da studi di vario genere sappiamo che la diversità all’interno dei team ha un impatto positivo sui risultati lavorativi, poiché apporta prospettive molto diverse. La diversità vissuta è fantastica!

La diversità vissuta offre ulteriori vantaggi? Ad esempio, influisce sulle decisioni di acquisto delle persone? Un gruppo di ricercatori ha condotto uno studio in merito: ai partecipanti sono state mostrate due tavolette di cioccolato di produttori diversi. Non è stato indicato alcun nome di marca, ma insieme alle tavolette di cioccolato sono state mostrate ai partecipanti le foto del team dirigenziale composto da quattro persone. Il team dirigenziale del produttore di cioccolato numero uno era diversificato, mentre quello del produttore numero due era omogeneo.

Inoltre, è stato riferito che entrambi i produttori dichiarano di agire in modo eticamente corretto e di condannare il lavoro minorile. È stato tuttavia precisato che tali affermazioni non sono verificabili. Ai partecipanti è stato quindi chiesto di valutare il grado di moralità attribuito ai rispettivi produttori e di indicare quale prodotto avrebbero preferito. Il risultato di questo studio, così come quello degli altri cinque studi condotti dal team di ricercatori, è stato chiaro: il team diversificato è stato considerato più morale, ovvero si riteneva più probabile che si comportasse in linea con le proprie dichiarazioni etiche. E ciò si è poi riflesso anche nella preferenza per il cioccolato del team di gestione del produttore!

Questa intuizione è un altro tassello del puzzle nel nostro percorso verso un mondo del lavoro più diversificato e variegato: la diversità, infatti, non è solo un concetto astratto o un’utopia sociale, ma svolge un ruolo concreto nelle valutazioni e nelle decisioni di acquisto delle persone.

---

* Prof.ssa Dr. Johanna Gollnhofer È professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG). Per m&k scrive ogni mese di studi di marketing interessanti, sensazionali o curiosi provenienti da tutto il mondo. Il tema di questa volta è questo studio.

Chi si ricorda ancora dei «LOHAS»? Questo gruppo target, il cui nome nasconde l’acronimo «Lifestyle of Health and Sustainability», era la «moda del momento» che il marketing aveva da offrire negli anni 2000: i LOHAS danno importanza alla sostenibilità e al consumo consapevole, mettono in discussione le cose e sono critici; all’epoca, circa il cinque per cento dei tedeschi apparteneva ai LOHAS, che in precedenza venivano chiamati semplicemente «eco». Questo gruppo target esiste ancora. Tuttavia, ormai non sono più solo i consumatori benestanti e di una certa età – come venivano definiti negli anni 2000 – a dare importanza all’ambiente e alla salute, ma una gran parte della società, a prescindere dall’età. Le persone cambiano, nuovi valori assumono importanza, altri scompaiono. Si diffondono continuamente nuove tendenze e fenomeni culturali.

«Chi vuole rimanere rilevante come marchio deve parlare la lingua del proprio pubblico di riferimento.»

Chi vuole che il proprio marchio continui ad essere rilevante deve conoscerlo e comprenderlo, oltre a parlare la lingua dei propri gruppi target. Ma come si fa? In che modo gli inserzionisti riescono a rimanere sempre al passo con i tempi e a sfruttare intuizioni autentiche che altri non hanno? Un aspetto importante è il supporto delle agenzie: con approcci diversi, analizzano la situazione con grande attenzione e individuano tendenze e fenomeni che possono trasformarsi in un vero vantaggio competitivo per i propri clienti.

«Edges» come strumento

Alla TBWA queste tendenze vengono chiamate «Edges». Esse evidenziano i cambiamenti emergenti nella cultura, nei mercati e nel comportamento dei consumatori e hanno lo scopo di fungere da guida per i marchi nell’individuare i temi con cui rivolgersi ai propri gruppi target in modo più pertinente. È quanto descrive TBWA Zurigo nell’attuale Zeitgeist Report, un’analisi approfondita sui cambiamenti culturali a livello mondiale e in Svizzera. Più di 300 «Culture Spotters» di TBWA, collaboratori dell’agenzia sparsi in tutto il mondo, osservano la vita con occhio attento, documentando le loro osservazioni e intuizioni. Da queste osservazioni vengono definiti determinati «edges» – da «Activist Awakening» a «Zero Out» –, che fungono da base per l’agenzia a livello mondiale e vengono approfonditi in Svizzera tramite un sondaggio. Non si chiede solo cosa pensino le persone su determinati temi e tendenze e come questo influenzi il loro comportamento, ma anche quali siano le ripercussioni sul loro comportamento di consumo.

«Grazie ai dati raccolti nell’indagine possiamo quantificare la cultura», afferma Lukas Diem, Head of Strategy presso TBWAZurich e responsabile del Zeitgeist Report. Le tendenze, spiega il pubblicitario, non sono però fenomeni effimeri legati ai social media, mode cinematografiche o buzz di breve durata, bensì cambiamenti culturali profondi e di lungo periodo. In quasi ogni briefing, l’agenzia cerca di sfruttare questi «bordi» in modo «redditizio», afferma Diem. A volte costituiscono la base su cui viene posizionato un marchio, altre volte la ricerca sulle tendenze supporta gli insight nella pianificazione delle campagne. «Lo utilizziamo come strumento», afferma Diem, «con cui la presenza dei nostri clienti diventa più rilevante». È convinto che questo approccio possa rappresentare un vero vantaggio competitivo rispetto agli altri. Dopotutto, le tendenze culturali non modificano solo i valori, ma anche i comportamenti di consumo e la disponibilità a spendere.

Andiamo da «Sheesh»!

Un caso di successo dell’agenzia mostra cosa ciò significhi nella pratica: l’obiettivo era quello di rendere le Ferrovie Federali Svizzere (FFS) più rilevanti per la Generazione Z. Sarebbe stato ovvio puntare sulla sostenibilità, spiega Diem. «Va bene, certo. Ma abbiamo analizzato quali aspetti fossero particolarmente rilevanti per la Generazione Z svizzera. E si trattava di tematiche legate alla salute mentale. Per i giovani è fondamentale ‚cavarsela‘ in un mondo stressante.» Inoltre, studi psicologici hanno dimostrato che un tempo libero attivo e le esperienze sociali sono strumenti efficaci per ridurre lo stress e alleviare la tensione. L’approccio delle FFS: la ferrovia è la porta d’accesso a una rete di destinazioni che simboleggiano esperienze condivise – e queste fanno bene alla salute mentale dei giovani. Le FFS sono diventate la porta d’accesso a un mondo pieno di possibilità per la Generazione Z, che nessun altro mezzo di trasporto è in grado di offrire. Per la campagna sono stati quindi contrassegnati mondi di esperienze giovanili con i tipici cartelli blu delle stazioni delle FFS, sui quali però non figuravano destinazioni locali, bensì le emozioni che il viaggio dovrebbe suscitare – che si tratti di «Sheesh», «Slay» o «Wyld».

Anche un numero sempre maggiore di nuove agenzie specializzate e unità puntano sulle tendenze e sui fenomeni culturali. Ad esempio, in Germania Jung von Matt Nerd offre già dal 2020 approfondimenti su temi quali il gaming, la cultura nerd, il fantasy e il fandom («Non si tratta di nicchie, ma di una supercultura», affermò all’epoca il fondatore Toan Nguyen in un’intervista a Brand Eins), David + Martin, con la sua filiale Presence, intende «sfumare i confini tra pubblicità, arte e cultura pop», come ha comunicato l’agenzia, mentre altre si concentrano su hip-hop, sport, cultura pop o sottoculture e comunità.

Non è una parola alla moda

Serviceplan affronta la questione in modo strategico e olistico: con la nuova agenzia Serviceplan Culture, guidata dal giornalista di hip-hop Niko Backspin, dall’ex manager di TikTok Franziska Gregor e dall’esperto di comunicazione Sven Labenz, l’obiettivo non è solo raggiungere meglio le culture e le sottoculture, ma anche comprenderle a fondo. «La domanda è: i marchi si limitano ad ascoltare o modificano davvero in modo sostenibile il loro linguaggio e il loro approccio di marketing nel rivolgersi ai propri gruppi target? Non è forse molto più importante addentrarsi nelle culture e nelle sottoculture per essere presenti proprio dove nascono le tendenze? Il marketing culturale non è una semplice parola d’ordine nel mondo del marketing, ma deve diventare parte integrante del mix pubblicitario dei marchi – anche perché influenza il successo commerciale», spiega Franziska Gregor, amministratrice delegata di Serviceplan Culture. Secondo l’esperta, è fondamentale che non si tratti di «campagne culturali» o di una sola cultura o sottocultura: «La rilevanza nasce quando il marchio e la cultura stringono partnership a lungo termine. E questo implica identificare la sottocultura giusta per un marchio e aprirsi a essa. Noi lo chiamiamo ‹tap into culture›.»

«Lo utilizziamo come strumento per rendere più rilevante la presenza online dei nostri clienti.»

L’agenzia ha sviluppato un proprio portafoglio di prodotti per rendere misurabili per i marchi i settori e le attività delle sottoculture – e determinarne il valore: un CVP, ovvero una «Cultural Value Proposition». «Il marketing culturale deve essere misurabile, altrimenti rimane solo una parola alla moda, un semplice blaterare di marketing senza un budget concreto. In questo contesto, i dati e gli insight giocano un ruolo fondamentale. Proprio come la voce della cultura stessa. Per noi entrambi sono fondamentali.»

Grazie a un proprio Cultural Council internazionale e in costante crescita, composto da figure provenienti dai settori più disparati, l’agenzia organizza la consulenza per ogni cliente in modo da soddisfare le sue esigenze specifiche, avvalendosi di un comitato eterogeneo che condivide valori, conoscenze sulla comunità e approfondimenti. Il vantaggio: «Anche se nel team dirigenziale siamo completamente diversi sia dal punto di vista culturale che in termini di competenze, ciò che ci accomuna è il fatto che siamo tutti e tre bianchi e privilegiati. Il fatto che tre comunicatori bianchi – di cui due uomini – spieghino ai marchi cos’è la cultura e come possono sfruttarla è di per sé un errore. Le tendenze non nascono dai mass media e la cultura non si crea alla scrivania delle agenzie pubblicitarie.» O, in breve: «Mai parlare di cultura senza la cultura.»

Charles e Ozzy — che noia!

E oggi, grazie ai social media, la cultura è diventata molto più visibile rispetto al passato. Ognuno può vedere cosa va di moda, unirsi a una community, esprimere le proprie preferenze e condividerle con gli altri. Ed è proprio lì che nascono le tendenze. A differenza di un tempo, i marchi devono reagire a questo fenomeno, e il più rapidamente possibile. «I responsabili del marketing non possono più ignorare il tema della cultura e del marketing culturale», sostiene anche Lukas Diem. Anziché il classico approccio basato sui gruppi target e sulla mera segmentazione, ciò che conta sempre di più è ciò che è veramente importante per le persone, ciò che le tocca, piuttosto che l’ambiente sociale, la fascia d’età o la classe di reddito a cui appartengono.

«Le persone sono più individuali che mai. Parliamo di »Communities of Culture”.»

L’antico esempio preferito da tutti i professionisti del marketing, secondo cui Ozzy Osbourne e il principe – ora re – Carlo sono simili come gemelli dal punto di vista sociodemografico, ma per il resto sono diversi come il giorno e la notte, lo ha sempre lasciato intendere: le persone sono molto più individuali del loro sesso o della loro data di nascita – oggi più che mai. «Le realtà di vita dei consumatori sono ormai da tempo variegate e non possono più essere spiegate con semplici dati demografici. Si scontrano quindi con dei limiti», afferma anche Franziska Gregor. Per la responsabile del marketing culturale questo significa chiaramente: «Il marketing classico rivolto a gruppi target, così come lo conosciamo finora, ha fatto il suo tempo. Parliamo di »Comunità di Cultura”».»

Da inizio gennaio Audrey Arnold ricopre la carica di amministratrice delegata dell’associazione Leading Swiss Agencies (LSA). Il posto era stato messo a concorso dopo che Catherine Purgly, dopo otto anni, aveva deciso di intraprendere nuove strade. Ora la segreteria è di nuovo al completo e, con cinque donne, è tornata ad essere composta esclusivamente da donne.

“Ci è voluto un periodo di inserimento”, afferma Audrey Arnold. Infatti, il lavoro in un’associazione offre una prospettiva del tutto particolare sulla comunicazione. Sebbene Audrey avesse già maturato esperienza professionale sia dal lato dei clienti che da quello delle agenzie, il ruolo di amministratrice delegata di un’associazione è qualcosa di completamente diverso. In passato ha avuto modo di annoverare alcune associazioni tra i propri clienti e quindi il lavoro associativo non le è estraneo.

Alla domanda su cosa faccia esattamente l’associazione LSA per i suoi 100 membri, si lascia andare a un discorso entusiasta. Creare ponti tra clienti e agenzie, trasmettere conoscenze, promuovere le nuove leve, tenere presente la Carta della LSA, difenderla se necessario e anche ampliarla. Come nel caso della sostenibilità, ad esempio. In questo ambito, infatti, la sua predecessora aveva già avviato alcuni progetti che Audrey, insieme al suo team, intende ora approfondire, sostenendo le agenzie associate nel loro percorso di trasformazione.

Nel complesso, Audrey Arnold individua tre punti chiave da privilegiare quest’anno, oltre a molte altre iniziative. Il primo è la sostenibilità. L’associazione ha stretto una partnership con «ClimatePartner». I membri possono far calcolare l’impronta di carbonio delle loro campagne. Si tratta di un requisito sempre più richiesto dalle aziende per soddisfare gli standard di sostenibilità della propria attività.

«Ora l’ufficio è di nuovo al completo – e, con cinque donne, è tornato ad essere composto esclusivamente da donne.»

La promozione delle nuove leve riveste grande importanza per la LSA. Con l’Ad School e il Junior Agency Award, l’LSA ha sviluppato due importanti strumenti per la promozione delle nuove leve: in questo modo i giovani creativi, le giovani strateghe e i consulenti rimangono al passo con i tempi e traggono vantaggio dall’esperienza delle docenti e dei membri della giuria dell’LSA, che sono essi stessi all’avanguardia nel settore. Anche la collaborazione con le diverse università contribuisce alla promozione precoce delle nuove leve e rappresenta una situazione vantaggiosa per tutti.

La mediazione sul tema dei «fair pitches» è un argomento sempre attuale per la LSA. Quest’anno la segreteria, in collaborazione con le agenzie associate, ha già ottenuto alcuni successi. La competizione per l’aggiudicazione degli incarichi banditi richiede regole chiare che consentano a tutte le parti coinvolte di presentare il miglior risultato possibile. «Noi, come associazione, prendiamo sul serio i nostri membri. L’LSA è sinonimo, tra l’altro, di qualità e correttezza, aspetti che ritengo anch’io importanti», riassume. Ma per Audrey Arnold, altrettanto importante quanto portare avanti diversi temi è che il suo team si diverta. Le cinque donne hanno un ottimo rapporto, si motivano a vicenda e mantengono l’associazione sulla strada giusta.

Audrey Arnold si è quindi già pienamente integrata nella routine lavorativa dopo quasi cinque mesi. È soddisfatta, piena di energia e impegnata al 100%. È in stretto contatto con il presidente e il consiglio direttivo, si sente accolta calorosamente e sostenuta al meglio. Quando questa rivista verrà pubblicata, Beat Krebs si sarà dimesso dalla carica di presidente dopo tre anni di mandato. Al momento della chiusura di questa edizione non è ancora noto chi ne prenderà il posto.

Alla ricerca di indizi

Audrey Arnold è originaria di Bienne, nel Cantone di Berna. Contrariamente alle aspettative, non è cresciuta in un ambiente bilingue. La madre è tedesca (di Amburgo) e il padre è svizzero. Trascorre gli anni della scuola e dell’apprendistato a Bienne. Audrey svolge l’apprendistato commerciale presso l’autorità tutoria. Si avvicina alle tematiche sociali, che la coinvolgono profondamente, dato il suo spiccato senso di giustizia. Suo padre è un politico; in casa Arnold si coltiva il dibattito politico e ci si impegna a favore delle questioni sociali. All’epoca esclude per sé una carriera politica e, dopo l’apprendistato, decide di iniziare a lavorare presso le aziende di trasporto di Bienne. Queste fanno capo all’amministrazione comunale, ma poi si staccano e devono quindi creare un proprio reparto di marketing. È lì che Audrey si appassiona e si impegna; viene fondato un piccolo reparto interno di marketing, e questo getta le basi per la sua carriera nel mondo delle agenzie. A un certo punto nasce in lei il desiderio di lavorare in modo più creativo. Passa all’agenzia Contexta, che all’epoca era ancora l’agenzia principale di Swisscom. Audrey investe due anni di tempo e passione, ma poi lascia Contexta. Il suo percorso la porta a Zurigo alla fine del 2010.

All’inizio la città non le piace molto, la mentalità le è estranea. Fa fatica ad ambientarsi. Solo quando Audrey inizia un nuovo lavoro alla Mövenpick Wein, grazie al lavoro e alla conoscenza di colleghi fantastici, comincia a capire la città e persino ad amarla.

«I tempi in cui bastava essere lisci come l'olio sono finiti; essere autentici e mostrarsi per quello che si è è più importante di un'immagine a prova di tutto.»

Audrey è una buongustaia in tutto e per tutto. Tra le sue passioni ci sono soprattutto i buoni vini e il buon cibo. Pur ritenendosi un’esperta di vini, da Mövenpick le si apre un mondo completamente nuovo. Ne è entusiasta. Il suo ruolo di project manager le sta presto stretto; si impegna a fondo e viene promossa a responsabile del reparto Marketing Services. Dopo otto anni entusiasmanti, fa qualcosa che fino ad allora non le sarebbe mai capitato di fare. Si licenzia senza avere un nuovo lavoro. Perché? «Avevo quasi 40 anni e direi che stavo attraversando una leggera crisi di mezza età», dice Audrey ridendo. La sensazione che qualcosa dovesse cambiare, che non potesse andare avanti così, è più forte dei moniti ricevuti dai genitori, secondo cui non si dovrebbe mai lasciare un datore di lavoro senza averne già trovato un altro. Non se ne pente. Dopo un corso di perfezionamento, per il quale si prende del tempo, torna a lavorare in un’agenzia. Prima a Zurigo, poi presso l’agenzia di comunicazione Stämpfli a Berna. Fa la pendolare. Ora tutto questo è finito.

Audrey nella vita privata

Ad Audrey Arnold piace trascorrere del tempo da sola. Ne ha bisogno per ricaricare le batterie. Infatti, anche se il suo look può sembrare stravagante (è un’opinione soggettiva, ma è la mia impressione), ad Audrey non piace essere al centro dell’attenzione. È più brava ad ascoltare, osservare e cogliere le atmosfere. Questo le torna molto utile non solo nella vita privata; anche in qualità di amministratrice delegata della LSA, il suo compito è quello di supportare al meglio i soci: per farlo deve comprendere le loro esigenze, classificarle e poi coordinarle con il suo team. L’ascolto è l’aspetto decisivo in questo processo. Audrey mette tutto in discussione e si ritiene soddisfatta solo quando ha compreso ogni cosa fin nei minimi dettagli. È faticoso, anche per le persone coinvolte, ma è indispensabile per ottenere il risultato ottimale. Le piace essere presente per gli altri, e questo rende Audrey una persona empatica. Ma non soffre della sindrome del salvatore. Ride. «Altrimenti forse sarei rimasta all’autorità di tutela.»

Ama discutere: l’ha ereditato da suo padre, che, in qualità di politico locale, ha instaurato fin da subito una cultura del dibattito nella famiglia Arnold. Soprattutto quando cucina con gli amici o anche da sola con il suo compagno in cucina, sa perdersi nelle discussioni, nelle conversazioni… in cui le piace assumere il ruolo di ascoltatrice, ma al momento giusto interviene con le sue argomentazioni. Ama i lati spigolosi, anche negli interlocutori. I tempi della superficialità sono finiti: secondo lei, essere autentici e mostrarsi per quello che si è è più importante di un’immagine immacolata. Quando tutti i commensali sono seduti a tavola, si brinda con un buon bicchiere di vino rosso.

Arrivati

L’incarico presso LSA completa ora il portfolio della professionista di Bienne. Sebbene la carica di amministratrice delegata rappresenti un territorio inesplorato, tutte le esperienze maturate negli ultimi 20 anni si fondono e preparano il terreno su cui Audrey Arnold si muove con disinvoltura. Percepisce istintivamente ciò che sta a cuore ai soci; mette a frutto il suo carattere riservato e la sua abilità diplomatica per colmare con eleganza il divario tra agenzie e aziende. Insieme al suo team è in grado di affrontare qualsiasi sfida e guarda con ottimismo al futuro.

---

Le tappe di Audrey Arnold

1. Periodo di apprendistato: Audrey Arnold sta svolgendo il tirocinio presso l’Autorità di tutela di Bienne.
2. Azienda dei trasporti di Bienne: si sta creando un piccolo reparto interno di marketing composto da due persone.
3. Contexta: Audrey passa al reparto creativo dell’agenzia Contexta, che all’epoca era ancora l’agenzia principale di Swisscom.
4. Mövenpick Wein: Audrey Arnold lavora da otto anni presso Mövenpick Wein, dove ha ricoperto a lungo il ruolo di responsabile dei servizi di marketing.
5. Stämpfli: Prima di passare alla LSA, Audrey Arnold lavora presso l’agenzia di comunicazione Stämpfli a Berna.
6. LSA: Da gennaio 2024 Audrey Arnold è amministratrice delegata dell'associazione Leading Swiss Agencies.

Il tasso di risposta e i risultati dimostrano che – come nella maggior parte delle relazioni – c’è ancora bisogno di intervenire. Si tratta del successo comune sul mercato, e per questo sono necessarie trasparenza e fiducia.

«Il tasso di risposta e i risultati dimostrano che – come nella maggior parte delle relazioni – c’è ancora bisogno di intervenire.»

Un rapporto di collaborazione tra le aziende inserzioniste e le agenzie è la chiave del successo per una collaborazione di lunga durata. Ad esempio, Appenzeller Käse e l’agenzia bernese Contexta collaborano ormai da 55 anni! Per analizzare la trasparenza e le modalità operative delle agenzie digitali e mediatiche, l’Associazione svizzera degli inserzionisti (SWA) ha commissionato lo scorso anno, per la terza volta, uno studio sulla trasparenza. La direzione del progetto è stata affidata alla Scuola universitaria professionale ZHAW, che ha così garantito al contempo l’anonimato, l’indipendenza e il rigore scientifico. Purtroppo, questa volta il tasso di risposta è stato modesto, con soli 26%. Nei due sondaggi precedenti, condotti nel 2019 e nel 2021, il tasso si attestava ancora intorno al 50%. Già solo questa minore disponibilità a fornire informazioni dimostra che c’è ancora bisogno di intervenire in materia di trasparenza. Ciononostante, alla fine 25 agenzie hanno risposto al questionario dettagliato e si sono espresse su determinati ambiti tematici (vedi riquadro). Ecco una panoramica dei risultati dello studio sulla trasparenza:

Gli acquisti digitali basati su CPC, CPM e CPV sono predominanti

Tra le numerose modalità di acquisto degli spazi pubblicitari digitali, CPC, CPM e CPV sono predominanti, con oltre 90% ciascuno. Inoltre, le agenzie effettuano acquisti sulla base di CPL (70%), vCPM (54%), CPE (54%), CPA (46%), eCPM (41%) ed eCPV (41%). Poco meno di un terzo delle agenzie dichiara di aver completato il «Digital Ad Trust Ambassador Program», lanciato un anno fa da IAB Switzerland, Leadings Swiss Agencies e SWA. Le agenzie e i clienti che completano il programma Ambassador devono dimostrare, dopo un breve corso di formazione video e tramite domande di verifica, di possedere conoscenze aggiornate in materia di viewability, brand safety, frodi pubblicitarie ed esperienza utente.

I mark-up rimangono in una zona grigia

Il 28% delle agenzie intervistate ha dichiarato di offrire ai propri clienti inventory media. Tuttavia, solo sette delle agenzie intervistate hanno reso noto un mark-up medio pari a 9,5%. Ciò significa che queste agenzie acquistano inventario pubblicitario dagli editori e lo rivendono con tale margine. Un tema importante che gli inserzionisti dovrebbero discutere con la propria agenzia! A maggior ragione se si considera che anche nell’acquisto di media non di inventario viene applicato un ricarico medio del 15%!

Le misure di brand safety si sono ormai affermate

Le misure più utilizzate oggi dalle agenzie per garantire la sicurezza legale ai clienti sono le liste di esclusione (80%), le liste di inclusione (75%), gli accordi privati (75%), il targeting contestuale (65%), gli accordi garantiti (45%), le categorie di contenuto (35%), il blocco pre e post-offerta (30%) e gli strumenti per la sicurezza del marchio (25%). Le misure adeguate per garantire la «Brand Suitability» sono praticamente le stesse previste per la «Legal Safety», solo in un ordine leggermente diverso.

Le agenzie non si finanziano solo con gli onorari dei clienti

Le agenzie che hanno partecipato allo studio hanno dichiarato che due terzi dei loro ricavi derivanti dalla pianificazione e dalla prenotazione di campagne digitali provengono dai compensi versati dai clienti. Ulteriori entrate derivano dai ricarichi sugli ad server (15%), dai compensi versati da editori/operatori di marketing (10%) e dai compensi per servizi tecnici (7%).

Le tariffe orarie sono la forma di remunerazione più diffusa

Le forme di remunerazione più diffuse per le agenzie media e digitali sono, in ordine di frequenza: tariffe orarie, percentuali sui media e onorari a progetto. Il valore medio della remunerazione basata su tariffe orarie è pari a 179 franchi svizzeri.

La maggior parte delle agenzie è soddisfatta e opera in modo da coprire i costi

Per il 72% delle agenzie, il compenso per la pianificazione e la prenotazione delle campagne digitali è sufficiente a coprire i costi, mentre il 76% ritiene che i propri modelli di remunerazione siano equi. Per le agenzie che in alcuni casi non sono riuscite a coprire i costi, il motivo è stato che non è stato possibile fatturare tutti i servizi o tutte le ore. Nel complesso, tuttavia, l’88% delle agenzie si dichiara soddisfatto della collaborazione tra agenzia e cliente.

Proprio questo elevato grado di soddisfazione da parte delle agenzie partecipanti fa ben sperare per il futuro della SWA, in qualità di associazione di categoria che rappresenta gli inserzionisti. Ora, in occasione della prossima edizione di questi studi, sarebbe semplicemente necessario che partecipassero molte più agenzie! La trasparenza, infatti, non è scontata: tutte le parti coinvolte devono impegnarsi costantemente per garantirla.

Gli inserzionisti interessati possono richiedere lo studio sulla trasparenza 2023 alla SWA all'indirizzo [email protected].

Contenuti dello studio sulla trasparenza SWA 2023:

• Struttura dell'agenzia
• Tecnologie utilizzate
• Acquisto di spazi pubblicitari
• Visibilità dei media
• Gestione delle frodi pubblicitarie
• Misure di brand safety
• Trattamento dei dati personali
• Compenso dell'agenzia
• Funzioni di controllo di gestione e audit
• L'approccio alla sostenibilità (Green Media)
• Collaborazione cliente-agenzia

---

Questo articolo è un contributo dell'associazione partner di m&k, la SWA.

La paura dilaga. Quando le persone e gli animali hanno paura di qualcosa, scappano o si nascondono, come paralizzati. Ma dove possono andare le persone oggi? Il mondo intero è ormai allo sbando: in Europa è già il terzo anno di guerra e non si intravede una fine. Le minacce da entrambe le parti diventano sempre più inquietanti. È in arrivo una guerra mondiale? Gli Stati Uniti, in qualità di potenza protettrice, sarebbero ancora al nostro fianco? L’immigrazione di massa da paesi lontani mette a dura prova i nostri sistemi sociali e ci sopraffà anche a causa dell’estraneità culturale. Su tutto incombe la vaga paura che il riscaldamento climatico attualmente osservato sia la «strada per l’inferno» che conduce all’apocalisse, come profetizza il segretario generale dell’ONU Guterres. Allora, dove andare per sfuggire alla minaccia? Dove andare, se il mondo è comunque destinato a finire?

Ritiro nella vita privata

La fuga conduce, evidentemente, verso l’interno. Ed è qui che emerge: il presunto nuovo spirito del tempo è in realtà… romantico! Infatti fu proprio il grande romantico Novalis a scrivere: «Verso l’interno conduce la via misteriosa». Il mondo esterno, secondo il poeta, sarebbe il «mondo delle ombre». E in verità, quasi nessuno può negare che questo mondo si sia oscurato. Mentre la pandemia infuriava, la propria casa è diventata più che mai il centro dell’universo privato. Mai come durante la crisi del coronavirus gli artigiani sono stati così richiesti. Che si trattasse di una cantina, di una nuova cucina o di un nuovo bagno, tra le proprie quattro mura ognuno ha potuto dare libero sfogo al proprio edonismo, una nuova forma di emigrazione verso l’interno. L’importante era allontanarsi dal mondo esterno. L’importante era – almeno a livello emotivo – sentirsi al sicuro. Questo vale ancora oggi, poiché le conseguenze della pandemia sono chiaramente percepibili. In effetti, il coronavirus ha rappresentato una svolta: il ritiro nella sfera privata e quindi il desiderio di pace e sicurezza, di allontanarsi dalla realtà minacciosa, trovano qui il loro impulso iniziale.

• «La maturità aiuta a superare la paura del futuro, e questo è importante. Perché troppa paura ostacola il pensiero.»

Mentre la televisione tradizionale forniva ogni giorno i nuovi dati sui contagi, le persone a casa, sedute sul divano, passavano a Netflix per distrarsi e lasciarsi trasportare da immagini di un mondo perfetto. E poi, i nuovi media. Oggi il rifugio è possibile anche in spazi completamente diversi, ovvero quelli virtuali. Che si tratti di Instagram, YouTube o TikTok, sui social network si possono trascorrere ore e ore – senza rischio di contagio, senza il timore di essere colpiti da una bomba, senza la preoccupazione di essere travolti da una catastrofe naturale. Questo rifugio non solo presenta, come descritto sopra, tratti romantici, ma ricorda anche l’epoca del Biedermeier, che fece seguito all’epoca del Romanticismo. Anche allora era importante coltivare e curare l’idillio privato. L’aggettivo «casalingo» sta vivendo un clamoroso revival. Una cosa è certa: a differenza degli anni «20, i »Roaring Twenties», gli anni ’2020 sono altamente regressivi. Questa tendenza è caratterizzata da una nuova comodità. Una comodità dietro la quale si nasconde la fuga dalla paura. E questa paura, va detto chiaramente, è ben fondata.

Troppa paura

La paura è un’emozione fondamentale e onnipresente. Ci mette in guardia dal pericolo ed è quindi indispensabile per la sopravvivenza. Se non provassimo paura, non sopravviveremmo. Ma perché ora c’è un eccesso di paura che minaccia di paralizzarci? Percepiamo forse continuamente un pericolo costante che provoca un’ansia cronica? Certamente questo non riguarda tutti, ma comunque molte persone nell’area di lingua tedesca, le quali, seppur in modi diversi nel passato, hanno tutte sviluppato una maggiore predisposizione alle reazioni di paura. La stampa ha rivolto la propria attenzione alla «German Angst». Non passa quasi un giorno senza che il titolo riporti la diagnosi di «paura eccessiva» in relazione agli avvenimenti politici in Germania. «I tedeschi fanno paura» o, riferendosi al governo, «la paura del popolo» sono alcuni esempi in tal senso.

La conseguenza di questo clima dominato dalla paura è la mancanza di slancio e la paralisi in tutti i settori. Ciò non riguarda solo l’economia, ma anche la motivazione dei giovani. Non vale più la pena cercare di farsi strada grazie ai propri meriti, quindi perché sforzarsi? Il titolo della NZZ: «La Germania è un Paese in stallo» riflette questo atteggiamento di fondo dettato dalla paura e descrive in modo appropriato l’onnipresente tendenza a tirarsi indietro e la stagnazione nella società e nell’economia. Il fatto che il governo «Ampel» abbia chiuso le ultime centrali nucleari durante la più grave crisi energetica e abbia anche varato una controversa legge sul riscaldamento non ha contribuito a migliorare la situazione. Quando la casa sicura, in quanto bisogno fondamentale, il rifugio caldo e quindi l’ultimo baluardo dell’individuo assetato di sicurezza, è minacciata, la paura diventa ancora più forte.

Questo miscuglio di paura di origine geopolitica e di paura interna generata internamente costituisce il fondamento della paura del futuro, che costringe lo sviluppo sociale e la crescita economica a un punto morto. Il fatto che questo pericolo non sia solo una sensazione astratta è dimostrato dal calo dell’economia tedesca, che si ripercuote anche sull’Austria e sulla Svizzera. Il clima è pessimista e di rassegnazione al destino. A parte alcuni attivisti che si incollano per strada, si diffondono sconforto e mancanza di slancio. Si è esausti, si ha bisogno della settimana lavorativa di quattro giorni, si rimane in smart working e ci si rifugia nella cultura dei social media per attendere con apprensione se in futuro tutto andrà davvero a rotoli. Ma questa strategia di evitamento delle paure può mai essere una buona idea? Certamente no. Ma qual è allora il miglior rimedio contro la paura del futuro? La cosa più importante per ogni singolo individuo, ma anche per la società, è abbandonare l’atteggiamento difensivo indotto dalla paura, agire, liberarsi dalla paralisi e usare coraggiosamente la ragione per formarsi un giudizio autonomo e poi agire in modo ragionevole, cioè tenendo conto di tutte le certezze note.

La scienza come medicina

Come si può riuscirci? La scienza è, ne sono certo, la migliore medicina contro la paura del futuro. E questo nonostante, proprio durante la pandemia, abbiamo dovuto constatare come la scienza possa essere utilizzata come strumento per imporre idee politiche e come gli scienziati possano prestare la loro compiacente collaborazione in tal senso. Che si tratti di pandemia o di cambiamento climatico, l’introduzione «La scienza dice che…» è diventata ovunque una formula di certezza che sembra non lasciare alcuna via di fuga. Si trascura però il fatto che la scienza è sempre in evoluzione; deve essere sempre pronta a essere rivista e non ha certo la pretesa di essere eterna. Chi oggi nutre dubbi sul fatto che la completa eliminazione delle emissioni di anidride carbonica di origine antropica basti da sola a risolvere il cambiamento climatico non deve essere diffamato come un eccentrico negazionista del clima. Forse la scienza gli darà ragione in futuro?!

Da Aristotele a Copernico

Fin dai tempi di Aristotele si riteneva che la Terra fosse il centro dell’universo e che tutti i corpi celesti ruotassero attorno ad essa. Ci sono voluti più di un millennio e mezzo prima che Copernico scoprisse che era esattamente il contrario: la Terra e tutti gli altri corpi celesti ruotano attorno al Sole. L’Inquisizione mise all’indice le opere di Copernico e il matematico fiorentino Galileo Galilei dovette temere per la propria vita, poiché sosteneva con forza la visione del mondo di Copernico all’interno della Chiesa cattolica.

La storia della scienza è ricca di esempi di questo tipo e le scoperte della scienza moderna devono continuare a essere aperte a eventuali correzioni. Così è stato nel XVI secolo, dominato dalla dottrina della Chiesa, in riferimento alla visione copernicana del mondo; e lo sarà anche nella ricerca sulle cause del cambiamento climatico, per cui il cittadino deve stare attento che l’attuale pretesa di verità scientifica non venga utilizzata, come ai tempi dell’Inquisizione, per legittimare decisioni politiche. Il pericolo c’è: lo stiamo vivendo proprio ora con il cambiamento climatico. I politici al potere cercano di ridurre l’influenza politica dei cittadini, spaventati, insicuri e fiduciosi nella scienza, sfruttando così il cambiamento climatico per un ribilanciamento del potere a loro favorevole.

Abbiamo di nuovo bisogno di spiriti liberi e coraggiosi. Dobbiamo sperare che nell’attuale atmosfera neoromantica e convenzionale del Biedermeier si insinui nuovamente un soffio di Illuminismo. «Abbi il coraggio di usare il tuo proprio intelletto», disse un tempo Immanuel Kant. Questa maturità aiuta a superare la paura del futuro, e questo è importante. Perché troppa paura ostacola il pensiero.

---

* Prof. Dr. Dr. Dr. h.c. mult. Florian Holsboer È uno dei neuroscienziati di maggiore fama internazionale. È noto per le sue scoperte sul legame tra stress, depressione, ansia e disturbi del sonno, per la caratterizzazione diagnostica in laboratorio di queste patologie e per il loro trattamento ottimale. È considerato uno dei fondatori della terapia personalizzata della depressione. In qualità di autore e coautore di oltre 1000 pubblicazioni scientifiche, è uno dei neuroscienziati più citati al mondo. Holsboer ha diretto per molti anni l’Istituto Max Planck di Psichiatria di Monaco di Baviera, che ha profondamente influenzato e potenziato. Inoltre, opera con successo come imprenditore, dirige una fondazione volta a rompere i tabù sui problemi mentali e conduce un proprio podcast intitolato «Alles nur im Kopf».

 

* La grafia di determinati termini negli articoli degli ospiti (tra l’altro in relazione alle linee guida sul genere) può discostarsi dalla grafia tipica della redazione.

Radicata in Germania da oltre dieci anni e ora anche a Berna, Appmotion si propone come partner forte per le aziende che cercano la trasformazione digitale, creando applicazioni incentrate sull'utente, dalla visione strategica del prodotto all'implementazione tecnica. Con oltre dieci anni di esperienza, il team sa bene perché questo è il momento cruciale per investire nella digitalizzazione: la divisione generazionale tra nativi digitali e nomadi digitali sta creando un conflitto in cui le aziende prevarranno solo se si distingueranno anche digitalmente sul mercato futuro. Per tenere il passo a lungo termine, l'intera questione deve essere affrontata in modo strategico con team interdisciplinari.

Perché è necessario affrettarsi

La trasformazione digitale si presenta oggi con una nuova urgenza: la Generazione Z (nata tra il 1997 e il 2012) richiede la digitalizzazione in tutti i settori. Non solo fanno parte della prima generazione di nativi digitali, ma sono entrati a far parte della forza lavoro. Nei prossimi anni, diventeranno il gruppo di popolazione con il più alto potere d'acquisto e contribuiranno quindi a determinare le esigenze che il mercato dovrà soddisfare in futuro. Essendo la prima generazione cresciuta e socializzata con le tecnologie digitali, hanno chiare aspettative nei confronti delle applicazioni digitali: Devono essere senza soluzione di continuità e incentrate sull'utente. Mentre la generazione dei loro genitori siede attualmente nei consigli di amministrazione delle aziende e nei dipartimenti strategici, sono loro a influenzare la direzione del mercato. Lasse Gruner-Lüders, amministratore delegato di Appmotion, è convinto che "la Generazione Z è ora la forza trainante della trasformazione digitale. Solo le applicazioni digitali di alta qualità verranno effettivamente utilizzate, aumentando i tassi di conversione, la fedeltà al marchio e, a lungo termine, le vendite. Le aziende che non salgono a bordo ora, a lungo termine perderanno".

Partnership forti, strategie intelligenti

La soluzione è ovvia: investimenti nella digitalizzazione. Ma cosa significa? Questo passo richiede qualcosa di più di semplici sviluppatori che progettano un sito web o un'applicazione accattivante. Richiede un approccio strategico per garantire che le esigenze dell'azienda e dei suoi clienti siano autenticamente riflesse. Un'applicazione digitale è sempre anche un prodotto dell'azienda, e per implementare con successo la digitalizzazione è necessaria una visione sostenibile del prodotto.

"Verranno utilizzate solo applicazioni digitali di alta qualità".

Ciò richiede un cambiamento su due fronti: Le aziende devono riconoscere che le implementazioni una tantum non funzionano, perché i prodotti digitali devono essere costantemente sviluppati per rimanere rilevanti. Per questo motivo ha senso una partnership a lungo termine con gli studi digitali. Anche le agenzie devono cambiare. Devono pensare più in termini di soluzioni di prodotto che di campagne. Per avere successo nel digitale a lungo termine, le strategie a lungo termine devono essere pianificate e implementate in modo iterativo, per poter reagire in modo flessibile e rapido al mercato. Questo non funziona se le partnership tra agenzie e aziende sono a breve termine e basate su progetti. Le conoscenze necessarie per l'innovazione si perdono nel processo.

Unità digitali anziché pensiero a silos

"Attraverso i nostri progetti, abbiamo riconosciuto che le visioni digitali sostenibili dei prodotti funzionano meglio con team interdisciplinari e abbiamo quindi introdotto il modello dell'unità digitale. Le unità digitali sono vere e proprie centrali elettriche perché agiscono come centrali di innovazione per garantire il successo economico a lungo termine", afferma Lasse Gruner-Lüders.

Le Digital Unit combinano le competenze digitali in team interdisciplinari per sviluppare soluzioni agili e incentrate sul cliente al di là dei confini aziendali tradizionali. Sempre con l'obiettivo di creare prodotti digitali sostenibili che risolvano problemi reali e aggiungano realmente valore. E grazie a questa stretta collaborazione, possono reagire rapidamente ai cambiamenti e aprire nuovi modelli di business e opportunità per i clienti.

"Le unità digitali smentiscono l'ipotesi che i prodotti digitali siano realizzati esclusivamente dagli sviluppatori".

Le unità digitali smentiscono l'ipotesi che i prodotti digitali siano implementati esclusivamente dagli sviluppatori e non svolgano un ruolo importante nell'intero processo. Poiché i clienti spesso non riconoscono questa falsità, lavorano regolarmente con diversi fornitori di servizi e subfornitori. Strategia, progettazione e sviluppo provengono quindi da mani diverse, che spesso non hanno quasi alcun punto di contatto e operano nei loro silos. Questo porta a un processo lungo e inflessibile, simile all'obsoleto modello a cascata. Questo non è al passo con i tempi, perché con una visione del prodotto ben congegnata, tutte le discipline si intersecano perfettamente e lavorano iterativamente di pari passo. Le unità digitali consentono di creare prodotti non solo tecnologicamente avanzati, ma anche in grado di offrire un'esperienza ottimale al cliente. E questo dovrebbe essere sempre l'obiettivo di un prodotto digitale.

Esperienza, esperienza, esperienza!

Non è una novità, ma è comunque un appello rilevante che le aziende devono comprendere: L'utente è sempre al centro. Quindi la centralità del cliente è qui per restare. Le aziende devono essere in grado di riconoscere le esigenze e i desideri dei propri clienti e di integrarli in modo proattivo nello sviluppo dei prodotti. Solo così si possono stabilire nuovi standard nel panorama digitale. "In un momento in cui i prodotti e i servizi sono sempre più omogeneizzati, la capacità di distinguersi attraverso un'esperienza utente unica è fondamentale. Le aziende che ignorano questo aspetto rischiano di perdere la loro rilevanza", afferma Lasse Gruner-Lüders.

Questo si ottiene con il design dell'esperienza utente (UX), perché i prodotti orientati al design non sono un lusso, ma una necessità. Il design UX garantisce agli utenti la migliore esperienza possibile con le applicazioni digitali, che sono state sviluppate per essere centrate sull'utente, navigabili in modo intuitivo e visivamente attraenti, promettendo al contempo prestazioni elevate e interazioni senza soluzione di continuità.

Caratteristiche che sono particolarmente rilevanti per quanto riguarda la Generazione Z: Molte aziende hanno ancora un punto cieco in questo ambito. I motivi sono diversi: La generazione non è ancora classificata come rilevante, non si conosce ancora il legame tra le esigenze del gruppo target e quelle dell'azienda o non ci si identifica con esso. Eppure, essi svolgono già un ruolo fondamentale nell'economia svizzera. Circa il 16% della popolazione appartiene alla Generazione Z ed entro il 2022 circa il 13% della popolazione attiva apparterrà alla Generazione Z. Questa percentuale è destinata ad aumentare nei prossimi anni. Questa percentuale è destinata ad aumentare nei prossimi anni. In quanto gruppo di consumatori in crescita, è strategicamente importante integrarli nella strategia aziendale, soprattutto perché utilizzano maggiormente le applicazioni digitali nella loro vita quotidiana.

Per questo motivo l'interazione diretta con il gruppo target è necessaria già nelle prime fasi di sviluppo della visione del prodotto e nella progettazione UX. Ciò richiede l'uso sistematico dei dati e del feedback diretto degli utenti. In questo modo si garantisce la fedeltà dei clienti, adattandosi costantemente alle mutevoli esigenze degli utenti. In questo modo si garantisce che gli utenti tornino a utilizzare l'applicazione più volte.

Avvicinarsi ancora di più agli utenti attraverso le sinergie

I prodotti digitali veramente validi e incentrati sull'utente vengono sviluppati attraverso una collaborazione trasversale tra marketing, business e sviluppo del prodotto. Per questo motivo è essenziale la collaborazione con le agenzie di comunicazione digitale, che sono vicine al gruppo target, ne conoscono le esigenze, osservano gli sviluppi delle tendenze e stabiliscono connessioni tra il marchio e il gruppo target.

"La Generazione Z sta già svolgendo un ruolo importante per l'economia svizzera".

Questa interazione è resa possibile dal Gruppo Myty, di cui Appmotion fa parte dal 2022. La rete internazionale del gruppo comprende 13 aziende con un totale di oltre 800 esperti in settori quali Web3, eCommerce, marketing, creazione e altro ancora. Oltre 200 di questi dipendenti hanno sede nelle sole città svizzere di Zurigo, Basilea, Berna e Aadorf.

In Svizzera, i progetti di Appmotions sono arricchiti dalla collaborazione con Sir Mary AG, che analizza i dati e i gruppi target e utilizza l'intelligenza artificiale per fornire, tra l'altro, preziose indicazioni sugli sviluppi attuali e sulle nuove tendenze. "Così come le buone campagne si basano su una forte conoscenza dei gruppi target, anche i buoni prodotti digitali si concentrano sugli utenti e sulle loro esigenze. La collaborazione interdisciplinare è assolutamente fondamentale. Un'interazione ottimale tra comunicazione e prodotto può rivelarsi decisiva nella competizione", afferma Tino Elsener, Strategy Director e Partner di Sir Mary.

Questo approccio interdisciplinare non è praticato solo dai due team, ma è esteso anche a Myty Digital Solutions. Si tratta di società del Gruppo Myty specializzate nell'implementazione della trasformazione digitale in modo continuo e sostenibile. Poiché questo modello funziona con successo e garantisce una crescita strategica attraverso la digitalizzazione, Appmotion si è posizionata come partner tecnologico in Svizzera dal 2024.

---

Con una forte attenzione alle esperienze intelligenti dei clienti e agli elevati standard di design, Appmotion supporta le aziende moderne nello sviluppo e nell'ottimizzazione di relazioni a lungo termine con i clienti attraverso esperienze digitali uniche. L'azienda remote-first si considera un consulente strategico olistico, un implementatore e un integratore nei processi di trasformazione digitale. L'azienda pluripremiata e certificata fa parte del gruppo svizzero-tedesco Myty dal 2022.

Questo articolo di Appmotion è apparso per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k del 5/2024.

I direttori delle agenzie parlano attualmente con notevole frequenza di soldi. Non c’è da stupirsi: il personale scarseggia e diventa sempre più costoso, e la congiuntura economica non è proprio al massimo, il che induce le aziende a valutare con occhio particolarmente critico i propri budget di marketing. Il modello di reddito delle agenzie è sotto pressione e, di conseguenza, le forme di remunerazione consolidate vengono messe in discussione. Nelle discussioni emerge con notevole frequenza un termine che, a mio avviso, è davvero molto rilevante quando si parla di potenziali di fatturato per le agenzie: la parola «atteggiamento».

«Le agenzie possono tranquillamente permettersi di mostrarsi sicure di sé.»

Ma cosa significa esattamente «atteggiamento» in senso positivo? Secondo il dizionario Duden, si intende un «atteggiamento [di fondo] interiore che caratterizza il modo di pensare e di agire di una persona». Poiché le agenzie sono fornitori di servizi legati al mondo aziendale, in questo contesto «atteggiamento» deve quindi essere tradotto, in una certa misura, con «mentalità orientata al servizio». Si può però anche esagerare e temo che proprio questo sia in parte ciò che si può rimproverare alle agenzie. Quando un fornitore di servizi si trasforma in un servile «tuttofare», il suo modello di business poggia su fondamenta di argilla.

Fino a qui e non oltre

Eppure le agenzie possono tranquillamente permettersi di mostrarsi sicure di sé. Il loro servizio opera all’interfaccia tra le aziende e i loro clienti – ovvero proprio lì dove si decide il successo o il fallimento dei marchi. Investire nella comunicazione del marchio, e quindi nel lavoro delle agenzie, è quindi determinante per il successo aziendale. Tuttavia, spesso le agenzie, spinte da una mentalità (eccessivamente) orientata al servizio, perdono di vista i propri obiettivi commerciali. Ma solo chi negozia le condizioni alla pari, non solo con il reparto specialistico, ma anche nel temuto round successivo con l’ufficio acquisti, dimostra di avere una posizione di forza. Dal punto di vista dell’agenzia, questa posizione si traduce in un «fino a qui e non oltre». Le richieste di sconti sono comprensibili, ma non è detto che si debba sempre accoglierle integralmente. In questo caso è utile condurre le trattative in modo professionale, ma anche rendersi conto che, se il reparto specialistico ha già dato il via libera all’agenzia, la posizione negoziale del reparto acquisti potrebbe non essere poi così forte come questo ultimo vorrebbe far credere.

Servo tuttofare

Ma l’atteggiamento deve anche dimostrare chi, nella collaborazione futura con il cliente, vuole avere successo, ovvero guadagnare. Ciò significa, ad esempio, fornire solo ciò che è stato effettivamente offerto. Sembra ovvio, ma spesso non lo è. Scommetto che ogni dirigente di agenzia conosce esempi in cui questa regola è stata violata perché il cliente ha chiesto qualche piccolo favore. Una piccola analisi della concorrenza qui, un po« di consulenza organizzativa là: vengono accettate volentieri, anche se non fanno parte dell’incarico originario e, naturalmente, non vengono pagate. Le società di consulenza aziendale definiscono questo tipo di attività »incarico successivo» e hanno consolidato un modello di business di grande successo basato sulla strategia di entrare in contatto con il cliente attraverso piccoli progetti, per poi generare progetti successivi di maggiore entità partendo dalle tematiche così individuate. Le agenzie, invece, spesso regalano i progetti di follow-up – e con essi molto denaro. Questo non è certamente l’approccio giusto.

Buona posizione negoziale

Avere una posizione chiara significa anche essere consapevoli dei propri punti di forza e dei propri limiti. Le agenzie forniscono un servizio importante e complesso, per il quale esiste un’elevata domanda da parte delle aziende. Di fronte alla varietà dei canali di comunicazione analogici e, soprattutto, digitali, le aziende inserzioniste si sentono sempre più «perse». Hanno bisogno più che mai di partner qualificati tra le agenzie. Inoltre, non esiste un numero illimitato di agenzie in grado di offrire una comunicazione di marca di altissimo livello per le medie e grandi aziende. La loro posizione negoziale, quindi, non è poi così svantaggiosa.

E, in definitiva, avere una certa integrità significa essere consapevoli delle proprie responsabilità nei confronti del settore. Le agenzie che si lasciano coinvolgere in ogni sorta di gioco al ribasso contribuiscono a rovinare la struttura dei prezzi del settore. Il successo a breve termine viene così pagato a caro prezzo.

---

Questo articolo è un contributo dell'associazione tedesca GWA, partner di m&k.

Duncan Wardle, ex responsabile dell’innovazione e della creatività presso la Walt Disney, ha ragione quando afferma: «La creatività è più della semplice capacità di dipingere un quadro o suonare una canzone. È la capacità di trovare soluzioni innovative ai propri problemi». Questa citazione compare nelle prime pagine del nostro studio «Welcome to the C-Suite, Creativity!», per il quale Duncan ha scritto una prefazione esclusiva. Insieme a Creative Hive stiamo ultimando il documento, ma possiamo già fornire una piccola anteprima dell’argomento trattato.

Come, cosa, perché?

La creatività è probabilmente la leva più efficace di cui noi esseri umani disponiamo per affrontare le sfide. È ciò che ci unisce e ci permette di pensare in modo innovativo. La creatività è il terreno fertile che fa crescere sia le persone che le organizzazioni. Per la nostra community e per noi, un motivo più che sufficiente per esaminare il tema più da vicino e approfondirlo nei dettagli. Abbiamo parlato con membri di consigli di amministrazione, amministratori delegati, imprenditori, fondatori e, naturalmente, creativi e ricercatori. Inoltre, abbiamo intervistato più di 1000 veri protagonisti e pensatori all’avanguardia della regione DACH. Il quadro che ne emerge è inequivocabile.

«Nel prossimo futuro, numerose società quotate in borsa avranno un direttore creativo nel proprio consiglio di amministrazione.»

La creatività è il bene più prezioso nelle organizzazioni. Infatti, è insita in noi per natura. Essa dà vita a veri e propri «miracoli» e permette ai singoli e ai team di superare praticamente qualsiasi sfida. Inoltre, possiede la capacità collettiva di dare slancio alle organizzazioni e di generare nuove idee.

Il nostro studio dimostra chiaramente quanto siano determinanti, per il successo di un’azienda, la capacità di infrangere le regole in modo costruttivo e il networking interdisciplinare. In questo contesto, è proprio l’integrazione delle competenze individuali con quelle dei team a fare la differenza. Essa costituisce il terreno fertile e deve essere coltivata attraverso le condizioni quadro di un’organizzazione. Lo studio mette in luce un'ampia gamma di fattori chiave fondamentali. Le conclusioni che ne derivano costituiscono raccomandazioni da mettere in pratica. E chi non fosse ancora del tutto sicuro, può valutare la propria organizzazione con il «KPI» (Kreativität-Performance-Indicator, indicatore di creatività e performance). Come spunto di riflessione, nel riquadro informativo a destra troverete alcuni spunti; una sorta di anteprima, per così dire, prima della pubblicazione dello studio.

Componente chiave per il futuro

Non è solo il World Economic Forum a definire la creatività come una competenza chiave per il futuro. Anche il nostro studio giunge alla conclusione che le capacità creative acquisiranno sempre maggiore importanza per lo sviluppo organizzativo. E che devono essere rappresentate e messe in pratica anche nei vertici aziendali, ma soprattutto devono essere rese possibili.

---

Creatività e affari: sei tesi

1. I vostri collaboratori sono il vostro principale capitale creativo

Gli individui dovrebbero essere incoraggiati e stimolati a pensare in modo innovativo, a sperimentare, a sviluppare idee e ad assumersi dei rischi.

2. Le idee devono essere sollecitate, «favorite» e messe in luce.

Le aziende dovrebbero sviluppare iniziative permanenti e che beneficino del massimo sostegno possibile per ottimizzarsi e reinventarsi. A tal fine è indispensabile lo sviluppo di una cultura della comunicazione aperta.

3. Il caos è fantastico. Ma la creatività ha bisogno anche di struttura.

Inoltre, sembra necessario creare un contesto e definire processi e strutture che consentano un processo decisionale efficiente e rapido. Un’elevata flessibilità e agilità nel processo decisionale potrebbero accelerare l’attuazione di nuovi concetti e modelli. Il caos va benissimo. Ma la creatività ha bisogno anche di struttura.

4. «Libertà al popolo»

Nel processo decisionale, la responsabilità individuale e la libertà decisionale dovrebbero essere fattori determinanti. È importante che sia l’individuo che l’organizzazione acquisiscano fin da subito il giusto grado di autonomia e di assunzione di responsabilità.

5. La conoscenza è potere. La conoscenza di molte persone è ancora più potente.

Iniziative di ispirazione costanti, programmi formativi e la creazione di una cultura dell’apprendimento e della conoscenza coerente favoriscono la creatività dell’organizzazione.

6. La creatività ha bisogno di una bussola

Dare un senso all’organizzazione e alla definizione degli obiettivi contribuisce allo sviluppo del capitale creativo. Inoltre, una comunicazione chiara della visione permette di trasmettere alle persone l’idea che il loro lavoro e i loro pensieri abbiano un impatto positivo. Il contributo personale può aumentare la motivazione a partecipare attivamente e, di conseguenza, la creatività.

---

Nelle prossime settimane verrà lanciata la nuova Studio Creative Hive «Welcome to the C-Suite, Creativity!» pubblicato. Hanno collaborato alla sua realizzazione l’organizzazione human unlimited, il Publicis Groupe DACH, l’agenzia MetaDesign, la Innofact AG e l’Istituto Kienbaum@ISM. Lo studio si concentra sul ruolo concreto che la creatività riveste all’interno delle organizzazioni e fornisce suggerimenti per promuovere l’innovazione in questo ambito. Maggiori informazioni saranno disponibili, naturalmente, tra l’altro, sulla nostra rivista dopo la pubblicazione dello studio.

Questo articolo è un contributo della piattaforma dei partner di m&k, Creative Hive.

Il viaggio da Berlino a Roma dura all’incirca quanto quello da Berlino a Kiev – una metropoli europea che da oltre due anni è soggetta a continui attacchi russi. Il confronto geografico funge anche da metafora: ciò che sta accadendo in Ucraina determinerà in che modo – e se – l’Europa sarà in grado di affrontare i rischi esistenziali del XXI secolo. Al momento la situazione non sembra rosea. Dobbiamo fare di più.

Con la fine della Guerra Fredda, sul continente non è tornata una pace duratura; non si è verificata alcuna evoluzione che portasse dall’allontanamento dai conflitti di confine verso una coesistenza pacifica e il benessere attraverso la cooperazione. Sarebbe un nobile ideale, senza dubbio, ma siamo onesti: l’ipotesi che in Europa non ci sarebbero mai più stati conflitti armati (come se avessimo il monopolio della libertà e del benessere) è sempre stata assurda. Uno scontro tra le grandi potenze è il nuovo, vecchio status quo. E il nostro fallimento finora nel garantire la sicurezza dell’Ucraina minaccia il benessere, la libertà e la vita di 40 milioni di ucraini, così come quella di 500 milioni di europei nei paesi vicini e più lontani.

È davvero inconcepibile che l’Europa benestante del XXI secolo (in cui includo anche il Regno Unito, poiché la Brexit ha sì cambiato alcune cose, ma non la mappa) con un prodotto interno lordo complessivo di circa 18 trilioni di dollari USA, si rannicchi come un coniglio davanti al serpente di fronte alla Russia – un Paese che raggiunge appena un prodotto interno lordo di 2,2 trilioni di dollari USA. Questo atteggiamento di sottomissione e evasione è iniziato già nel 2014, quando dal Cremlino si poteva osservare la nostra reazione più che cauta all’occupazione e all’annessione illegittima della Crimea – così è stata spianata la strada alle aggressioni a cui assistiamo dal 2022. A causa del nostro fallimento nel campo della deterrenza strategica, sono morte circa 500.000 persone, 10 milioni di ucraini sono fuggiti; occorre spendere circa 100 miliardi di euro all’anno per sostenere l’esercito ucraino e l’economia del Paese. Chiunque cerchi prove del fatto che una deterrenza credibile sia preferibile alla guerra, le troverà qui in modo più evidente che in qualsiasi altro luogo.

Un giacimento petrolifero con armi nucleari

La Russia di oggi – la Russia di Vladimir Putin – è un paese dominato dalla rabbia, un paese di mobilitazione militare, praticamente un giacimento petrolifero dotato di armi nucleari in regime di economia di guerra, dove i sogni di ricostituire un impero perduto diventano realtà e dove si combatte la presunta arroganza dell«»Occidente ateo e liberale«. La NATO cerca sì di far comprendere alla Russia i costi delle sue azioni (e i loro »benefici« più che limitati), ma il successo di questa strategia di »deterrence by denial» è piuttosto limitato.

«Forse a voi non interessa la guerra. Ma la guerra si interessa a voi.»

Le intenzioni della Russia in Ucraina, infatti, non sono affatto cambiate. Il Cremlino vuole rovesciare il governo di Kiev e insediare esecutori compiacenti che rappresentino gli interessi di Mosca. L’esercito ucraino deve essere neutralizzato e il Paese non deve mai diventare membro della NATO. Le quattro oblast orientali – compresa Kharkiv – devono essere completamente annesse, la rivendicazione sulla Crimea deve essere sancita a tempo indeterminato e la città costiera di Odessa deve diventare parte di una striscia di terra occupata, che lascerà il resto dell’Ucraina mutilato e in stato di degrado (e questo anche se il resto del Paese venisse immediatamente ammesso nell’Unione Europea).

Siamo davvero così decadenti?

Alcune persone in Europa – e alcuni capi di Stato – continuano tuttavia a non voler ammettere ciò che l’attacco della Russia all’Ucraina comporta per loro, come se la guerra fosse una questione sì spiacevole, ma comunque limitata a livello locale, che ha fatto aumentare per un po’ i prezzi del gas e dei generi alimentari (ma questo, pensano, è in qualche modo sopportabile). L’epoca della decadenza europea è già in uno stadio così avanzato che il nostro enorme potenziale di progresso e sviluppo si è trasformato in un declino ipocrita ed egocentrico – con il rischio della disintegrazione?

Speriamo di no, perché se la Russia raggiungesse i propri obiettivi in Ucraina, Vladimir Putin non si fermerebbe. A quel punto la Moldavia o la Georgia verrebbero «riportate nell’impero» oppure, se il Cremlino fosse disposto a rischiare di più, i paesi membri della NATO nei Paesi Baltici o nei Balcani (ma d’altronde: quanto grande potrà mai essere il rischio per Mosca, se le elezioni statunitensi alla fine del 2024 dovessero dare il colpo di grazia alla fiducia nell’obbligo di assistenza della NATO?).

Se la Russia dovesse dettare l’esito degli sviluppi in Ucraina – e al momento sembra che ciò possa accadere – allora l’autocrate Putin vedrà ancora una volta confermata la sua convinzione che gli europei siano troppo codardi e deboli per opporsi a lui. E anche se non potrà rivendicare una vittoria completa, non smetterà mai di essere convinto che ogni successo parziale dell’Ucraina sia in definitiva il risultato del sostegno occidentale – e che la guerra prolungata nel Paese sia una conseguenza degli aiuti della NATO. La Russia crede di trovarsi già nel bel mezzo di una grande guerra… e precisamente contro tutti noi. Tutto ciò che non contribuiamo a contenere in Ucraina si estenderà ad altri paesi. Oppure, come disse un tempo il pensatore comunista Lev Trotsky: «Potrete anche non interessarvi alla guerra. Ma la guerra si interessa a voi». La guerra è come il cancro, una malattia che colpisce sempre in modo indesiderato e che si combatte al meglio agendo tempestivamente e con determinazione.

Gli Stati Uniti non pagheranno per sempre

Avevo appena fatto un'osservazione sulle possibili conseguenze delle elezioni statunitensi del 2024. Anche se, da una prospettiva europea, queste dovessero ancora una volta avere esiti favorevoli, sarebbe sciocco supporre che gli Stati Uniti continueranno per sempre a sostenere da soli il 70 per cento del bilancio della NATO. Forse un presidente Trump accelererebbe il processo, ma la rotta è comunque tracciata: gli Stati Uniti d’America si stanno orientando verso la Cina, hanno un debito pubblico pari al loro prodotto interno lordo e devono destinare risorse finanziarie alla sicurezza delle frontiere. Sovvenzionare in modo permanente un’Europa così prospera… i nostri partner transatlantici non possono permetterselo, né vogliono farlo.

L’entità del conto che l’Europa dovrà alla fine pagare dipende in misura notevole da ciò che accadrà in Ucraina nei prossimi mesi. Se si riuscirà comunque a sconfiggere la Russia sul campo di battaglia e a ostacolare in modo significativo le ambizioni strategiche di Vladimir Putin e dei suoi seguaci, il rischio di un’aggressione immediata contro altri Stati del continente diminuirà. Se invece la Russia dovesse vincere in Ucraina – e gli Stati Uniti dovessero ritirarsi – ci attendono tempi incerti. E la situazione diventerà molto costosa in breve tempo.

Il tempo stringe

Perché, per favore, non fatevi illusioni: il tempo sta per scadere. Quello di cui stiamo discutendo qui non sono riflessioni astratte di pianificatori militari, bensì analisi pragmatiche di eventi già in corso. La Russia – come è già stato detto – sta facendo ciò che noi non sembriamo ancora disposti a fare. Destinano il sei per cento del proprio prodotto interno lordo alle spese militari. Anche se ciò comporta rinunciare agli investimenti nei settori dell’istruzione e della sanità: il futuro sociale della Russia viene subordinato a una vittoria in Ucraina. Entro la fine di quest’anno l’industria nazionale degli armamenti produrrà 2 milioni di proiettili di artiglieria e 1.500 carri armati; al contempo, le scorte risalenti all’era sovietica vengono riattivate per concedere più tempo proprio a quell’industria degli armamenti. Rispetto all’Ucraina, la Russia dispone di una quantità di munizioni di artiglieria cinque volte superiore; in autunno il rapporto potrebbe arrivare a dieci volte tanto. Le bombe a caduta libera, denominate nel gergo militare anche «dumb bombs» – poiché in realtà non sono guidabili – vengono rimesse in servizio e colpiscono le trincee ucraine con precisione sempre maggiore. Le truppe di Mosca lanciano circa 3'500 di questi ordigni al mese, ciascuno del peso di una tonnellata e mezza. Come si può resistere a una violenza così brutale? È impossibile.

«Se oggi non agiamo (…), pagheremo un prezzo molto alto per la nostra esitazione.»

E poi c’è la «manodopera», sostenuta da reclutamenti incentivati economicamente nelle regioni più povere della Russia (poiché sono proprio queste reclute a combattere, a versare sangue e a morire, agli abitanti delle città risulta ancora più facile sostenere la guerra. Del resto, ne sono poco coinvolti). La Russia ha iniziato l’attacco all’Ucraina con una forza militare di 315 000 persone; si stima che 319 000 siano cadute in battaglia da febbraio 2022. Ciononostante, il Paese non sta esaurendo le risorse umane, il denaro, l’equipaggiamento e il sostegno della popolazione. La Russia punta alla vittoria.

La lotta per la sopravvivenza

Nel frattempo, l’Ucraina lotta per la propria stessa sopravvivenza. Dalla società civile e dal mondo dell’industria sono state reclutate circa 80.000 persone per le forze armate, ma la popolazione soffre di un invecchiamento demografico; l’età media del soldato ucraino è di 43 anni. È un esercito di padri e – sempre più spesso – di nonni quello che si oppone alla Russia, un esercito coraggioso ma stanco, che al momento è ancora in grado di garantire una difesa parziale, ma difficilmente può intraprendere ulteriori offensive. Le famiglie ucraine hanno 70.000 caduti da piangere e 60.000 feriti e amputati da assistere. Molto meno della Russia, ma – a che serve? Ogni mese che la guerra continua, muoiono migliaia di persone. L’Ucraina è ancora disposta ad accettare questo prezzo terribilmente alto della sua resistenza. E ci ricorda così ciò che sarebbe possibile anche in altri paesi del continente europeo. Ci ricorda che i suoi uomini – e le sue donne – combattono anche per noi. E cadono.

Dobbiamo quindi essere onesti una volta per tutte: vogliamo che l’Ucraina abbia una possibilità? Allora il Paese ha bisogno ora (!) di denaro, consulenza strategica, addestramento, armi, munizioni, veicoli e molto, molto altro ancora dagli Stati Uniti e dall’Europa. Concretamente, «aiuto per tutto il tempo necessario» significa: 40 miliardi di dollari all’anno solo per l’esercito ucraino. Non serve a nulla reclutare persone per poi mandarle al fronte senza equipaggiamento; sarebbe irresponsabile. Qualche settimana fa il Congresso degli Stati Uniti ha finalmente (!) sbloccato 60 miliardi di «nuovi» fondi destinati all’Ucraina, a lungo bloccati per volere di una minoranza repubblicana e del suo leader Donald Trump. Di conseguenza, più di un milione di proiettili di artiglieria non hanno potuto essere consegnati quando erano necessari. L’Unione Europea voleva procurarsi una quantità simile di munizioni entro la fine di marzo, ma è riuscita a ottenerne solo circa la metà. Naturalmente sono stati approvati anche ulteriori aiuti dell’UE, di cui c’è urgente bisogno, ma se anche questi non arriveranno in tempo, l’Ucraina si troverà ogni giorno di più in una posizione di svantaggio. Gli appelli drammatici provenienti da Kiev cadono nel vuoto.

Appena quanto basta per arrivare a una situazione di stallo

Forse l’Europa da sola potrebbe fornire un sostegno sufficiente a creare una sorta di «situazione di stallo» in Ucraina. Ma questo non deve essere l’obiettivo. L’obiettivo deve essere quello di ridurre il vantaggio della Russia in materia di armamenti e, idealmente, di invertire la tendenza. Altrimenti, al più tardi nel 2025, si aprirà per la Russia una «finestra di opportunità» che sarebbe devastante per l’intera Europa.

Immaginate il crollo delle linee ucraine a est e poi l’avanzata delle truppe russe verso ovest, dove solo pochi soldati ucraini potrebbero ancora opporre resistenza. A quel punto, gli Stati confinanti con l’Ucraina metteranno i propri eserciti in stato di allerta e Kiev chiederà una «zona di interdizione al volo» con più veemenza che mai – il che significherebbe che la NATO dovrebbe prendere di mira gli aerei da combattimento russi. E questo, a sua volta, significherebbe guerra, non solo nella propaganda e nella paranoia della leadership russa, ma in termini del tutto concreti. Un’escalation che nessuna persona sana di mente può desiderare. A questo proposito va detto: la NATO attualmente giudica questo scenario poco probabile, ma soprattutto perché gli ufficiali russi sul campo hanno dimostrato ripetutamente la loro incompetenza. Tuttavia, affidarsi esclusivamente all’incapacità dell’avversario è una scommessa pericolosa.

Purtroppo mi sembra anche poco probabile che l’Occidente rifornisca l’Ucraina per un vero e proprio contrattacco nel 2025 – e che tale contrattacco abbia successo. Teoricamente sarebbe possibile, ma la volontà politica (e la necessaria lungimiranza tattica) dei responsabili sembra evidentemente mancare. Come già detto: la megaeconomia combinata dell’Unione Europea potrebbe permettersi i costi di circa 40 miliardi di dollari all’anno, e non sarebbe ancora del tutto troppo tardi.

Alla fine, lo scenario che mi sembra più realistico è il seguente: nel 2024 l’Ucraina manterrà più o meno le proprie posizioni. È del tutto possibile che la Russia non riesca effettivamente a trasformare i vantaggi attuali citati in successi sul campo di battaglia. Tuttavia: una situazione di stallo con quasi il 20 per cento del territorio ucraino sotto occupazione russa – e nessuna prospettiva di cambiamento – non è una buona prospettiva. Perché, vi chiederete? Visto che molte guerre si «placano» in modo simile?!

Perché l’immobilismo porterà a richieste sempre più insistenti di «colloqui di pace». E se poi questi colloqui dovessero tenersi, e l’Ucraina dovesse fare delle concessioni… cosa resterebbe? Una Russia che disprezza l’Occidente, che anche dopo una pace fittizia imposta all’Ucraina continuerebbe a nutrire risentimento nei confronti della NATO. Una Russia che continuerebbe a far funzionare la propria macchina militare per colmare le lacune nell’arsenale e poi potenziare le forze terrestri, aeree e navali. Una Russia che possiede armi nucleari tattiche e strategiche, tiene in ostaggio i propri vicini ed è in grado di minacciare e intimidire un intero continente a proprio piacimento – un continente, si badi bene, che a quel punto potrebbe non avere più un alleato forte dall’altra parte dell’oceano a cui chiedere aiuto. Se oggi non agiamo, nel prossimo futuro dovremo comunque difenderci da una Russia dalle ambizioni geopolitiche aggressive. Solo che allora questa Russia sarà molto più forte e pagheremo un prezzo elevato per la nostra esitazione.

---

* Generale Sir Richard Lawson Barrons È un ufficiale dell’esercito britannico in pensione. Dall’aprile 2013 fino al suo pensionamento, avvenuto nell’aprile 2016, è stato comandante del Joint Forces Command e, in quanto tale, uno dei sei capi di stato maggiore delle forze armate britanniche. La sua carriera militare ha abbracciato l’ultimo decennio della Guerra Fredda e ha ricoperto incarichi dal grado di capitano a quello di generale in operazioni militari in Bosnia, in Kosovo, nell’Irlanda del Nord, in Iraq e in Afghanistan. Oggi opera a livello internazionale come consulente ed esperto di crisi e sicurezza.

Swiss Distribution: Chi è Valora?

Pierre-André Konzelmann: Noi di Valora vogliamo regalare un po« di felicità a chi è in movimento grazie a un’offerta completa di »Foodvenience». Con la nostra strategia uniamo offerte di prodotti alimentari freschi, beni di consumo e servizi per l’uso quotidiano. Valora gestisce, con i suoi vari marchi, oltre 2'800 punti vendita, per lo più di piccole dimensioni, situati in zone ad alto traffico in Svizzera, Germania, Austria, Lussemburgo e Paesi Bassi. Gestiamo inoltre uno dei principali impianti di produzione al mondo di prodotti da forno a base di pasta lievitata. Il Gruppo Valora è la divisione europea dedicata alla vendita al dettaglio della società messicana quotata in borsa FEMSA.

 

Come sono strutturati i modelli di distribuzione di Valora?

Gestiamo i punti vendita come agenzie, franchising e punti vendita propri, anche se la maggior parte di essi è gestita secondo il sistema delle agenzie.

 

I negozi Avec sono stati gestiti per anni secondo il modello di franchising. Da qualche tempo si è passati a un modello di agenzia. Quali sono state le ragioni di questa scelta?

Per noi non esiste «il miglior» modello di distribuzione, ma piuttosto il modello più adatto alla nostra strategia aziendale. Una strategia dei prezzi trasparente, la stampa dei cataloghi e la disponibilità tempestiva dei nuovi assortimenti sono per noi di fondamentale importanza. Inoltre, vogliamo supportare i nostri partner, per quanto possibile, in ogni aspetto, affinché possano concentrarsi sull’attività quotidiana. Per questo motivo abbiamo optato per il modello di agenzia, in cui, ad esempio, mettiamo a disposizione dei gestori delle agenzie anche una sede situata in una zona ad alto traffico.

 

Quali sono state le principali difficoltà incontrate durante questa transizione?

Per noi era particolarmente importante mantenere il flusso di informazioni con i partner delle agenzie, spiegare in modo trasparente gli aspetti legali, illustrare i vantaggi di questo modello e accompagnare da vicino la fase di trasformazione – rispondendo quindi a domande del tipo: cosa mi aspetta, cosa cambierà per me, chi può aiutarmi? Anche la messa a disposizione di informazioni di vario tipo è stata per noi molto importante, in particolare l’organizzazione di corsi di formazione e la redazione di documentazione dettagliata.

«All’inizio di ogni cambiamento ci sono sempre degli ostacoli e occorre superarli con l’approccio giusto.»

 

Come hanno reagito i partner commerciali a questi cambiamenti?

Come un’opportunità che, tuttavia, ha richiesto un impegno molto attivo da entrambe le parti. La lezione che tutti abbiamo imparato è che la transizione è una fase che richiede molto tempo e un intenso dialogo, e che occorre quindi prevedere un tempo sufficiente a tal fine.

 

Anche se Valora ha abbandonato il proprio modello di franchising in Svizzera, ci sono comunque ancora motivi a favore del franchising?

Sì, esistono ancora situazioni in cui il franchising risulta vantaggioso, in particolare quando si tratta di espandersi in nuove regioni o paesi, di condividere capitali e rischi o di poter avviare più rapidamente l’attività in determinate sedi.

 

È possibile trarre insegnamenti «universalmente validi» per il settore della distribuzione dall’esperienza maturata da Valora con il passaggio a un nuovo modello di distribuzione?

In sintesi, ritengo che gli insegnamenti tratti siano i seguenti: una strategia chiara, una buona preparazione, un flusso costante di informazioni tra le parti, numerosi colloqui personali e perseveranza. In linea di principio, sono convinto che una strategia dia i suoi frutti solo nel corso degli anni. All’inizio di un cambiamento ci sono sempre degli ostacoli e occorre superarli con l’approccio giusto.

---

Differenza tra franchising e agenzia

Il franchising e l’agenzia hanno in comune il fatto di mirare alla vendita di prodotti e servizi e, a tal fine, i concedenti collaborano con partner di distribuzione autonomi (affiliati e agenti) sulla base di un contratto. Si differenziano principalmente per quanto riguarda le responsabilità, gli investimenti necessari per l’attività commerciale e, di conseguenza, l’assunzione del rischio. Inoltre, il quadro giuridico è diverso.

Responsabilità

Nel franchising, gli affiliati sono responsabili della gestione quotidiana della propria attività, compreso il personale, la gestione delle scorte e i clienti. Il franchisor, tuttavia, offre supporto per garantire che le attività siano conformi agli standard e alle linee guida da lui stabiliti. L’affiliato agisce a proprio nome e per proprio conto. Al contrario, l’agente si assume tipicamente la responsabilità della commercializzazione dei prodotti o dei servizi del proprio mandante. i clienti intrattengono tuttavia un rapporto giuridico con il mandante. Di conseguenza, l’agente agisce a nome del mandante e per suo conto. Ciò consente al mandante (a differenza del franchisor) di stabilire anche i prezzi dei prodotti e dei servizi.

Investimenti

Gli affiliati sostengono un investimento iniziale nella propria attività e le spese correnti, in particolare per i prodotti che vendono. L’agente, invece, non sostiene alcun investimento relativo ai prodotti.

Assunzione del rischio

L'affiliato si assume il rischio imprenditoriale relativo alla propria attività, compresi i prodotti. Gli spetta quindi anche il relativo profitto. L'agente non si assume alcun rischio relativo alla merce, ma riceve una commissione per l'attività svolta per conto del committente.

---

Questa intervista è un contributo dell'associazione partner di m&k, Swiss Distribution. Essa è stato condotto dal dott. Christoph Wildhaber, che da 30 anni si occupa di questioni relative alla distribuzione, anche in qualità di avvocato. 

m&k: Stiamo parlando della fine di aprile 2024, un periodo in cui il Medio Oriente sta vivendo una fase di enorme volatilità. Questo periodo è iniziato con l'attacco a Israele del 7 ottobre 2023 o le tendenze che hanno reso probabile un'escalation potevano essere osservate anche prima?

Kim Ghattas: Prima di tutto: il 7 ottobre è stato tanto "improbabile" quanto imprevedibile per me; non credo che nessuno abbia previsto un attacco di Hamas di questa portata. Ma per quanto riguarda i mesi precedenti... ricordo una sorta di "calma ingannevole" nella regione. E questa "calma" di solito significa che qualcosa sta fermentando sotto la superficie. Nel gennaio 2023 ho scritto un articolo in cui avvertivo che la dinamica tra Benjamin Netanyahu e i membri conservatori di destra del suo governo, da un lato, e il leader iraniano Ali Khamenei, dall'altro, combinata con il fatto che entrambi stanno lottando per mantenere il potere nei loro Paesi, potrebbe portare a gravi disordini. Nello stesso testo, ho osservato che il deterioramento della situazione economica in Egitto e la crescente frequenza dei disordini interni in Siria potrebbero avere conseguenze che vanno ben oltre i due Paesi. E parallelamente a tutto questo, si sono moltiplicate le notizie di un riavvicinamento tra Israele e Arabia Saudita, di una normalizzazione delle relazioni... Anche se all'inizio sembra positivo, gli "accordi di pace" in Medio Oriente mi fanno sempre suonare il campanello d'allarme. Perché potete starne certi: Per ogni trattato che viene concluso tra due ex antagonisti, c'è una terza parte che cerca di impedirlo. Ma, di nuovo: il 7 ottobre e almeno alcuni degli effetti a catena non erano nel mio radar.

"C'è stata una sorta di 'calma ingannevole' nella regione. Questo di solito significa che qualcosa sta fermentando sotto la superficie".

 

Le immagini provenienti da Israele hanno scioccato la comunità internazionale: scene raccapriccianti, un'operazione terroristica che non ha risparmiato nemmeno donne, bambini e anziani.

Sì, è difficile esprimere a parole ciò che è accaduto e ciò che abbiamo visto. È stato uno scenario da incubo per Israele e le vittime erano per lo più civili inermi e disarmati. Molti giovani manifestanti che ora sostengono la causa palestinese dovrebbero tenerlo a mente - pur potendo ovviamente esprimere il loro sostegno ai civili palestinesi che hanno sofferto tanto negli ultimi 75 anni e hanno sofferto ancora di più dal 7 ottobre 2023. Invito alla compassione per tutti gli innocenti che stanno soffrendo. A proposito: la mattina dopo, anche noi in Libano ci chiedevamo cosa sarebbe successo dopo. Conosciamo gli schemi; siamo sempre preoccupati di essere coinvolti in conflitti. Perché l'abbiamo già sperimentato diverse volte.

 

Può fare degli esempi?

Ricordate quando Hamas rapì il soldato israeliano Gilad Schalit a Gaza nel 2006? Israele rispose con un intervento militare, che a sua volta portò Hezbollah a rapire tre soldati israeliani al confine con il Libano "in solidarietà con Hamas". Ciò ha innescato un'ondata di attacchi israeliani contro le postazioni di Hezbollah in Libano; attacchi in cui, ovviamente, sono stati uccisi non solo membri dell'organizzazione estremista. Dopo 34 giorni di combattimenti, abbiamo assistito a più di 1.200 morti, alla distruzione di infrastrutture civili e, purtroppo, a nessun effetto significativo sulla capacità di azione di Hezbollah. Ogni scintilla può trasformarsi in una conflagrazione in Medio Oriente, e chi vive lì ne è costantemente consapevole.

 

Sarei molto tentato di chiederle le sue previsioni sullo sviluppo dell'attuale conflitto tra Israele e Iran, ma non appena distribuiremo questo numero, potrebbe essere che il "ciclo delle notizie" ci abbia già superato.

Forse dovrei dire qualcosa di generale sulla questione: sono davvero l'ultima persona a rallegrarsi dell'escalation a cui stiamo assistendo, ma in termini di "modelli di guerra"... questi conflitti, grosso modo, vanno sempre in una delle due direzioni: O c'è una massiccia escalation o la prospettiva di tale escalation sembra improvvisamente così realistica che gli attori coinvolti fanno un passo indietro dal baratro. È quasi ironico che a volte siano necessari tali "picchi" perché le parti coinvolte si rendano conto della posta in gioco. Perché si rendano conto di dover tornare al tavolo dei negoziati. Quindi, nessuna previsione, ma: o vedremo presto l'inizio della stabilizzazione - o assisteremo a una catastrofe.

 

A rischio di sembrare piuttosto ingenuo: Sono rimasto sorpreso dal fatto che l'Iran abbia "improvvisamente" assunto una posizione così offensiva. L'attenzione dell'opinione pubblica sembrava concentrarsi maggiormente sull'offensiva israeliana nella Striscia di Gaza e, in parte, sugli scontri con i gruppi sostenuti dall'Iran nei Paesi vicini a Israele.

L'Iran si è a lungo presentato come difensore degli interessi palestinesi, anche se con un uso limitato delle sue risorse. Dall'autunno scorso, Israele ha intensificato gli attacchi contro gli obiettivi nemici e, con il bombardamento del consolato iraniano a Damasco - oltre all'uccisione di alti dignitari iraniani sul posto - ha probabilmente commesso un errore di calcolo. Come nasce un tale errore di calcolo, vi chiederete? Ebbene, Israele bombarda da anni i "proxy" iraniani, i depositi di armi o gli impianti di produzione militare in Siria e in Libano, e non è mai successo nulla che potesse far vacillare queste azioni. Probabilmente, di tanto in tanto, avete aperto il giornale e avete letto qualcosa come "Israele attacca i depositi iraniani in Siria". Poi avete pensato: "Oh, ci risiamo"... avete girato la pagina e ve ne siete dimenticati. Ma l'Iran non ha dimenticato nulla, ha fatto i conti e ha deciso di usare la sua influenza regionale - e il suo arsenale di armi piuttosto semplice, ma non insignificante.

"Gli eventi nella regione sono troppo spesso tratteggiati con pennellate molto larghe".

 

Mi rendo conto di avere una debolezza di cui ha parlato anche il conduttore di talk show americano Trevor Noah quando è intervenuto nel suo programma: I media europei e americani spesso non scavano abbastanza in profondità, non cercano abbastanza le vere cause degli sviluppi in Medio Oriente, vero?

Purtroppo è vero. Gli eventi della regione sono troppo spesso tratteggiati con pennellate molto larghe, gli avvenimenti sono rappresentati in modo estremamente semplificato e interi Paesi vengono accomunati. Cliché e generalizzazioni dominano la narrazione. Ciò è ingiusto nei confronti del Medio Oriente, del suo ricco patrimonio culturale e, non da ultimo, delle persone che vivono nella regione. La stragrande maggioranza di loro vuole pace, dignità, giustizia, lavoro e un futuro per i propri figli. Nominare queste persone alla stregua di estremisti di qualsiasi colore... mi colpisce sempre come autrice, ma anche come donna libanese.

 

Può spiegare a se stesso - e a noi - la tendenza all'eccessiva "semplificazione" dei media occidentali?

Non nego che raccontare il Medio Oriente sia un compito complesso e impegnativo. D'altra parte, raccontare qualsiasi altra regione - compresi Europa e Stati Uniti - con una storia travagliata e un mélange di culture non è affatto diverso, no? Credo che parte della narrazione semplificata derivi dal detto "Se sanguina, conduce": quando esplode una bomba o un attentato suicida in Iraq, Libano o Siria, il numero delle vittime appare nei notiziari occidentali, si genera qualche clic... e poi si passa all'argomento successivo. Ma questo è un disservizio per gli spettatori e i lettori: la maggior parte delle persone vuole essere informata, vuole imparare, vuole essere messa alla prova intellettualmente - non c'è bisogno di "istupidirli" attivamente. Io vado regolarmente nelle scuole con il mio libro "Onda nera" e i giovani che incontro hanno 16 o 17 anni. Non solo capiscono il libro, ma hanno anche pensieri molto avanzati su ciò che sta accadendo in Medio Oriente e fanno domande brillanti. Cerco di non usare lo stesso stile di molti analisti geopolitici. Ma faccio ricerca, a volte per diversi anni, e poi metto la mia ricerca in parole che siano il più possibile chiare e accessibili. Credetemi, questo garantisce il raggiungimento del pubblico. E questo dovrebbe essere il nostro obiettivo, perché altrimenti il "dumbing down" diventa rapidamente una miscela di pericoli diversi e concreti.

 

Quale sarebbe?

Il Medio Oriente è stato a lungo caratterizzato da conflitti. Ma non è una causa persa. Ciò che sta accadendo non è completamente irrisolvibile e la regione non è "un luogo in cui le persone si combattono da millenni e continueranno a farlo per millenni a venire", come ha detto una volta il Presidente Obama. Se non si supera definitivamente questa narrativa, sarà impossibile elaborare soluzioni politiche sostenibili - perché c'è l'implicita convinzione che non si otterrebbe comunque nulla. E ci saranno anche grossi ostacoli quando si tratterà di trovare finalmente una soluzione sostenibile all'ingrossamento dei flussi migratori verso l'Europa. L'Europa invecchia e ha bisogno di immigrazione, ma se abbiamo paura dei migranti, come possiamo accoglierli? Il passo finale dopo il cliché e la paura è la disumanizzazione: "Non sono umani. Non sono nostri pari". ... Possiamo vedere a cosa porta questo in Medio Oriente. Che ci sono morti quando una parte cerca di negare l'umanità dell'altra. Non commettiamo lo stesso errore.

 

Ha citato il suo - eccellente - bestseller "Onda nera", che cerca di spiegare la rivalità tra Arabia Saudita e Iran, nonché il Medio Oriente, in modo dettagliato e senza generalizzazioni. Lei è curioso e tenace: qualità che hanno a che fare con il suo ingresso nel giornalismo?

Sono nato durante la guerra civile libanese nel 1977, quindi dalla prima infanzia all'adolescenza ho conosciuto solo conflitti e disordini. Quando la situazione si è calmata, volevo sapere: "Come si è arrivati a questo, che il mio Paese ha passato quindici anni a distruggersi?". Nessuno poteva darmi una risposta soddisfacente, così ho dovuto cercarla da solo. Naturalmente la mia carriera si è evoluta - ho lavorato per due decenni per la BBC, il Financial Times e The Atlantic - ma la costante è sempre quella di voler capire le cose per poi spiegarle agli altri. Dopo "Onda nera" ho deciso che i libri erano probabilmente più adatti ai miei scopi, quindi sto scrivendo una sorta di sequel.

 

Pensa che le persone capirebbero meglio il mondo se consumassero più giornalismo "long-form" invece di post su X (ex Twitter), TikTok e Instagram?

Anch'io uso alcuni di questi canali. (Quindi non sono nella posizione di dire alle persone di non farlo. Ma credo che l'equilibrio sia importante: i filmati esplicativi di due minuti su TikTok e le dirette su situazioni in rapida evoluzione possono talvolta essere utili, ma è necessario che i contenuti siano approfonditi. I destinatari li cercheranno, quindi dobbiamo produrli.

 

Posso farle una domanda personale? Dato che ha scelto la sua professione di scrittore critico, a volte si preoccupa della sua sicurezza quando viaggia nella sua città natale, Beirut, o nella regione?

Non ci penso per non rimanere paralizzato. Sono una persona che calcola attentamente i rischi: per esempio, evito di raccontare le operazioni di combattimento attivo, a meno che la "guerra non trovi me". Ero in Libano quando Israele ha attaccato nel 2006 e ne ho scritto. Ma ero anche a Baghdad poco prima dell'invasione americana del 2003 e ho pensato di rimanere lì, ma poi mi hanno chiamato i miei genitori; mia madre piangeva al telefono. Pensavano di essere riusciti a farmi superare la guerra civile libanese e ora mi sarei esposto volontariamente a un'altra guerra? "Non ne vale la pena", mi sono detto. Ma vi prego di capire: Questa era, questa è una decisione individuale. Ho amici e colleghi che hanno preso una decisione diversa e che apprezzo molto. Come me, sono cresciuti in Libano e sono ancora oggi reporter di guerra... per quanto possa sembrare strano, forse ne sono diventati "dipendenti". Volevo evitarlo a tutti i costi.

 

"Dipendente" dalla guerra? Dovrò chiederle una spiegazione.

Sono sicuro che nessuno che non l'abbia vissuto in prima persona può capirlo. Non voglio sembrare cinico, ma - quando la guerra civile in Libano è finita nel 1990, ho sofferto... si può dire che ho avuto una leggera depressione. In guerra ci si trova ogni giorno di fronte a problemi esistenziali: Dove trovo l'acqua, quando ci sarà cibo, siamo al sicuro nella nostra casa in questo momento? Poi i combattimenti cessano e tutti i pensieri che prima non avevano posto si liberano. È così per molti dei miei colleghi che si occupano di conflitti armati: Al centro della tempesta si sentono vivi, mentre nella vita di tutti i giorni manca il "calcio". Non ho mai voluto una vita così.

 

La mia domanda mirava anche a sapere se lei teme la persecuzione politica - dopo tutto, lei critica alcune persone molto potenti nei suoi scritti.

Si può essere uccisi per il giornalismo o gettati in prigione. Entrambe le cose sono accadute a persone della mia cerchia. Ma: io critico sempre tutte le parti in modo equilibrato...

 

... Lei si è descritto come un "critico di pari opportunità" nel programma di Trevor Noah ...

Sì, accetto che le persone di cui scrivo possano non essere felici del mio lavoro. Ma nessuno potrà dire che non sostengo le mie affermazioni con i fatti; e nessuno potrà dire che non prendo di mira anche "l'altra parte". Non mi considero un attivista, né un polemista.

"Si può essere uccisi per il giornalismo o sbattuti in prigione. Entrambe le cose sono successe a persone della mia cerchia".

 

Oltre al suo ruolo di esperto di Medio Oriente, lei ha lavorato per diversi anni come corrispondente dalla Casa Bianca, ha accompagnato Hillary Clinton in molti viaggi come Segretario di Stato e ha pubblicato il libro "The Secretary". Lei ha una conoscenza diretta dei processi diplomatici. La diplomazia globale funziona ancora o è irreversibilmente danneggiata?

Deve funzionare. Dovremmo lasciare che siano le armi a parlare? Certo, stiamo assistendo all'emergere di un ordine mondiale multipolare, ma siamo ancora in un pianeta in cui solo gli Stati Uniti possono fare certe cose. L'attenuazione dell'attacco iraniano a Israele del 13 aprile - il fatto che quasi nessun missile sia riuscito a passare non è dovuto solo all'"Iron Dome", ma alle navi da guerra americane nella regione e al coordinamento di una strategia di difesa da parte dei servizi segreti americani. Cosa c'entra tutto questo con la diplomazia? Beh, non credo in un mondo in cui non ci saranno più superpotenze. Ci saranno sempre superpotenze, ci saranno sempre Paesi con un'enorme influenza militare, economica e culturale. Paesi che sono in grado di contribuire a ristabilire la pace o a distruggere altre nazioni con uno schiocco di dita. E gli interessi di questi Paesi devono essere discussi e risolti diplomaticamente, perché l'alternativa sarebbe... meno che auspicabile. E se riuscissimo a far sì che le suddette superpotenze si riuniscano dietro un obiettivo comune - per quanto improbabile possa sembrare in questo momento - immaginate quanto di buono si potrebbe ottenere! Bisogna trovare una soluzione diplomatica per l'Ucraina, bisogna trovare una soluzione diplomatica per la tragedia di Gaza. Quali altre soluzioni ci sono? Le parti coinvolte dovrebbero combattere fino a quando una delle due parti non sarà spazzata via? O, nel peggiore dei casi, il mondo intero?

 

Ho ragione nel ritenere che lei considererebbe un governo americano isolazionista - dopo le elezioni di novembre, per esempio - come disastroso per il Medio Oriente?

"Devastante" è un termine forte, ma un simile governo non sarebbe positivo. Chi altro sta esercitando pressioni per una soluzione pacifica nella nostra regione? La Cina? Se i cinesi volessero, avrebbero mostrato più iniziativa già da tempo. Certo, non hanno con Israele gli stessi legami storici degli Stati Uniti - non sono un importante fornitore di armi - ma se i cinesi fossero interessati, potrebbero fare molto di più. Vogliono che la situazione si calmi, in modo che il commercio mondiale non venga interrotto e i prezzi del petrolio non aumentino, ma non hanno principi che li convincano ad agire in Medio Oriente. E i russi sono comunque un problema completamente diverso. Tutti si lamentano degli Stati Uniti, poi inizia una crisi e tutti dicono: "Ehi, Stati Uniti, quando farete qualcosa?". Sono d'accordo con il libro di Michael Mandelbaum "La superpotenza frugale": continuo a preferire un mondo in cui gli Stati Uniti sono potenti a un mondo in cui sono deboli.

 

E le Nazioni Unite? È in declino come istituzione o potrebbe tornare a svolgere un ruolo più importante in futuro?

L'idea che le Nazioni Unite siano in declino si basa sulla premessa che in passato hanno ottenuto grandi risultati come istituzione: Dopo tutto, solo chi è forte può diventare più debole. Come si è manifestata questa forza del passato, che molti ipotizzano? Ci sono stati abili negoziatori, influenti segretari generali... ma il concetto di ONU ha funzionato come avrebbe dovuto? D'altra parte, se diciamo che la diplomazia è l'unica via d'uscita dai problemi geopolitici del nostro tempo, forse dobbiamo ancora cercare di ripristinare il "potere" delle Nazioni Unite in qualsiasi forma. Mi ripeto, ma lo ripeto ancora: più guerra non può essere la risposta.

---

Kim Ghattas è una giornalista e autrice libanese. Nata durante i disordini della guerra civile libanese, da adolescente ha sviluppato un forte interesse per i processi politici e sociali in Medio Oriente, che ha poi analizzato, tra gli altri, per il "Financial Times" e "The Atlantic". Ha inoltre lavorato per diversi anni come corrispondente dagli Stati Uniti per la BBC, occupandosi principalmente di diplomazia globale. Oggi scrive soprattutto libri, come il bestseller "Black Wave", che ripercorre la profonda rivalità tra Arabia Saudita e Iran.

Con l’album «Cowboy Carter», Beyoncé (il cui nome completo, anche se raramente menzionato, è «Giselle Knowls-Carter» – da qui il titolo dell’opera) ha realizzato un vero e proprio capolavoro: non solo è riuscita a restituire alla musica country una parte delle sue radici, ma è anche riuscita a impartire una straordinaria lezione di branding con una «doppia provocazione».

Contro i luoghi comuni

La musica country era considerata – proprio come i film western e il Texas, lo Stato di origine di Knowls – un dominio degli americani bianchi di mezza età o anziani, politicamente vicini allo spettro conservatore. Tradizionalisti che, pur accettando di tanto in tanto ribelli come Johnny Cash o Willie Nelson, perennemente sotto l’effetto della marijuana, ma che – così si poteva supporre – non avrebbero gradito granché se un’artista di colore del R’n’B avesse interpretato i brani che costituiscono un elemento identitario per gran parte degli Stati Uniti.

Una doppia provocazione

Beyoncé, ovviamente, ha fatto i compiti – in modo approfondito, per mezzo decennio, come ha spiegato in un’intervista su «Cowboy Carter»: da un lato, musicisti di colore come DeFord Bailey o Charley Pride hanno influenzato il genere country sin dagli inizi; d’altra parte, l’idea del «Far West bianco» è solo un cliché. I mandriani di colore sono sempre esistiti in quella regione; è stata Hollywood a iniziare a ignorare questo fatto. Con il suo nuovo album, l’artista provoca coloro che si aggrappano a una percezione errata, quantomeno imprecisa e in molti casi addirittura razzista. Eppure non deve fare altro che dire la verità: non deve (s)trarre il «marchio country», ma portare alla luce, con precisione archeologica, quella parte dell’essenza del marchio che era rimasta sepolta.

Anche molti dei precedenti fan di Beyoncé si sono sentiti provocati, temendo che la loro idola si allineasse a ideologie controverse per conquistare un nuovo pubblico; tuttavia, liberando il genere country dai suoi stereotipi, Beyoncé risolve direttamente questa provocazione. E dimostra che il suo «marchio personale» non è sinonimo di divisione, ma di superamento di barriere e linee di demarcazione.

… e vincono tutti

Alla fine vincono tutti: Beyoncé come artista, perché grazie a questa doppia provocazione ottiene un’enorme attenzione; la musica country, perché diventa più ricca e variegata; e il «marchio personale» della cantante, perché si presenta come una forza di riconciliazione in tempi spesso intransigenti. Ah, e poi: «Cowboy Carter», a prescindere da quanto detto finora, offre semplicemente un enorme piacere d’ascolto. E senza di esso, anche il lavoro di branding più intelligente non servirebbe a nulla.

P.S. Le mie canzoni preferite dell’album «Cowboy Carter»: «Texas Hold’em» e «Jolene», una riuscita rivisitazione del successo di Dolly Parton degli anni ’70. Vale la pena ascoltarle.

---

* Alexander Haldemann è amministratore delegato di Publicis Groupe Switzerland.