Der Juni ist wieder Pride-Monat und unsere Welt erstrahlt in bunten Farben. Pink, grün, gelb – der ganze Regenbogen wird hier bespielt. All diese Farben stehen für Diversität, für Inklusion und für die Anerkennung von anderen Lebensentwürfen. Und der Regenbogen macht auch nicht vor Markenlogos halt – auch diese bekommen oftmals einen bunten Anstrich. Diversität, wenn auch ein trockener Begriff, kann also wirklich Spass machen!

Bei den regenbogenfarbigen Markenlogos handelt es sich jedoch (so hoffe ich zumindest) nicht nur um einen Anstrich, sondern auch um Substanz. Substanz würde heissen, dass Diversität in der Marke und am Arbeitsplatz wirklich gelebt wird. Sonst befindet man sich schnell im Bereich des Pinkwashings – analog zum Greenwashing versteht man darunter, dass der äussere, farbige Abstrich sich nicht mit der gelebten Realität der jeweiligen Marke deckt.

«Gelebte Diversität rocks!»

Und diese Arbeit an der Substanz lohnt sich auch. So wissen wir zum Beispiel aus unterschiedlichsten Studien, dass sich diverse Teams positiv auf das Arbeitsergebnis auswirken, indem sie unterschiedlichste Perspektiven mit einbringen. Gelebte Diversität rocks!

Hat gelebte Diversität noch mehr Vorteile? Spielt sie zum Beispiel eine Rolle bei Kaufentscheidungen von Menschen? Ein Forscherteam führte hierzu eine Studie durch: Menschen wurden hier zwei Schokoladen von unterschiedlichen Herstellern gezeigt. Es wurde kein Markenname angegeben, mit den Schokoladen wurden den Teilnehmer: innen jedoch jeweils Bilder des vierköpfigen Führungsteams gezeigt. Das Führungsteam von Schokoladenhersteller eins war divers zusammengestellt, das von Schokoladenhersteller zwei homogen.

Zudem wurde über beide Hersteller mitgeteilt, dass diese angeben, sich ethisch korrekt zu verhalten und Kinderarbeit verurteilen. Es wurde jedoch auch angegeben, dass diese Aussagen sich nicht überprüfen lassen. Dann wurden die Teilnehmer:innen befragt, für wie moralisch sie die jeweiligen Hersteller halten und welches Produkt sie präferieren würden. Das Ergebnis bei dieser Studie, wie bei den fünf anderen Studien, welche von dem Forscherteam durchgeführt wurden, war klar: Das diverse Team wurde als moralischer angesehen, ihm wurde also eher zugetraut, sich seiner ethischen Aussagen entsprechend zu verhalten. Und dies spiegelte sich dann auch in der Produktpräferenz für die Schokolade des Herstellerführungsteams wider!

Dieser Insight ist ein weiteres Puzzleteil auf unserem Weg zu einer diverseren, bunteren Arbeitswelt: Denn Diversität ist nicht nur ein abstraktes Konzept oder eine soziale Wunschvorstellung, sondern spielt eine wirkliche Rolle in Einschätzungen und Kaufentscheidungen von Menschen.

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* Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG). Für m&k schreibt sie monatlich über spannende, aufsehenerregende oder kuriose Marketingstudien aus der ganzen Welt. Grundlage diesmal ist diese Studie.

Wer erinnert sich noch an die «LOHAS»? Die Zielgruppe, hinter deren Bezeichnung sich die Abkürzung für «Lifestyle of Health and Sustainability» verbirgt, war der «heisseste Scheiss», den das Marketing in den 2000ern zu bieten hatte: LOHAS legen Wert auf Nachhaltigkeit, bewussten Konsum, hinterfragen und sind kritisch; etwa fünf Prozent der Deutschen gehörten den LOHAS, die zuvor schlicht «Ökos» hiessen, damals an. Die Zielgruppe gibt es immer noch. Doch legen mittlerweile längst nicht mehr nur gut situierte, ältere Konsumentinnen und Konsumenten – so wurden sie in den 2000ern definiert – Wert auf Umwelt und Gesundheit, sondern ein grosser Teil der Gesellschaft, und das über alle Altersgruppen hinweg. Die Menschen verändern sich, neue Werte werden wichtig, andere verschwinden. Immer neue Trends und kulturelle Phänomene machen sich breit.

«Wer als Marke relevant bleiben will, muss die Sprache der Zielgruppe sprechen.»

Wer als Marke relevant bleiben will, muss sie kennen und verstehen und die Sprache seiner Zielgruppen sprechen. Doch wie gelingt das? Wie schaffen es Werbetreibende, immer am Puls der Zeit zu bleiben und echte Insights zu nutzen, die andere nicht haben? Ein wichtiger Punkt ist die Unterstützung durch Agenturen: Mit unterschiedlichen Ansätzen schauen sie ganz genau hin und decken Trends und Phänomene auf, die für ihre Kunden zum echten Wettbewerbsvorteil werden können.

«Edges» als Werkzeug

Bei TBWA heissen solche Trends «Edges». Sie zeigen aufkommende Veränderungen in Kultur, Märkten und im Verbraucherverhalten auf – und sollen Marken als Leitfaden dienen, um Themen zu erkennen, mit denen sie ihre Zielgruppen relevanter ansprechen können. So beschreibt es TBWAZürich im aktuellen Zeitgeist-Report, einem umfassenden Bericht über kulturelle Veränderungen weltweit und in der Schweiz. Mehr als 300 TBWA-«Culture Spotters», Agenturmitarbeitende auf der ganzen Welt, gehen mit offenen Augen durchs Leben, dokumentieren ihre Beobachtungen und Insights. Daraus werden bestimmte Edges definiert – von «Activist Awakening» bis «Zero Out» –, die der Agentur weltweit als Grundlage dienen und in der Schweiz mit einer Umfrage vertieft werden. Dabei wird nicht nur abgefragt, wie Menschen über bestimmte Themen und Trends denken und wie sich ihr Verhalten dadurch verändert, sondern auch, wie sich das auf ihr Konsumverhalten auswirkt.

«Mit den Daten aus der Erhebung können wir Kultur quantifizieren», sagt Lukas Diem, Head of Strategy bei TBWAZurich und verantwortlich für den Zeitgeist-Report. Trends, erklärt der Werber, seien dabei aber keine kurzlebigen Social-Media-Trends, Film-Hypes oder schneller Buzz, sondern langfristige, tiefgehende kulturelle Veränderungen. In nahezu jedem Briefing versuche die Agentur, die Edges «gewinnbringend» zu nutzen, so Diem. Manchmal sind sie die Basis, auf der eine Marke positioniert wird, manchmal unterstützt die Trendforschung die Insights in der Kampagnenplanung. «Wir nutzen das als Werkzeug», sagt Diem, «mit dem der Auftritt unserer Kunden relevanter wird.» Er ist überzeugt, dass dieser Ansatz ein echter Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen sein kann. Schliesslich verändern kulturelle Trends nicht nur Werte, sondern auch Konsumverhalten und Zahlungsbereitschaft.

Ab nach «Sheesh»!

Ein erfolgreicher Case der Agentur zeigt, was das in der Praxis heisst: Aufgabe war es, die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) bei der Gen Z relevanter zu platzieren. Naheliegend wäre es da gewesen, auf Nachhaltigkeit zu setzen, erklärt Diem. «Das ist auch schön und gut. Wir haben aber geschaut, welche Edges in der Schweizer Gen Z besonders auffallend waren. Und das waren Mental-Health-Themen. Der Jugend geht es darum, in der belastenden Welt ‚klarzukommen‘.» Psychologische Untersuchungen zeigten zudem, dass eine aktive Freizeitgestaltung und soziale Erlebnisse wirksame Mittel sind, um Stress zu reduzieren und Belastung abzubauen. Der Ansatz für die SBB: Die Bahn ist der Zugang zu einem Netz aus Destinationen, die für gemeinsame Erlebnisse stehen – und die sind gut für die mentale Gesundheit der jungen Leute. Die SBB wurden zum Zugang zu einer Welt voller Möglichkeiten für die Gen Z, die ihnen kein anderes Verkehrsmittel bieten kann. Für die Kampagne wurden daher junge Erlebniswelten mit den typischen blauen Bahnhofsschildern der SBB markiert, auf denen aber keine örtlichen Ziele zu finden waren, sondern die Emotionen, die die Reise dorthin auslösen soll – ob «Sheesh», «Slay» oder «Wyld».

Auch immer mehr neue Spezialagenturen und Units setzen auf Trends und kulturelle Phänomene. So bietet Jung von Matt Nerd in Deutschland schon seit 2020 Insights zu Themen wie Gaming, Nerdkultur, Fantasy und Fandom («Das sind keine Nischen – das ist eine Superkultur», sagte Gründer Toan Nguyen damals in einem Interview mit Brand Eins), David + Martin möchte mit dem Ableger Presence «die Grenzen zwischen Werbung, Kunst und Popkultur verschwimmen lassen», wie sie mitteilte, andere fokussieren sich auf Hip-Hop, Sport, Pop- oder Subkulturen und Communities.

Kein Buzzword

Serviceplan geht das Thema strategisch und holistisch an: Mit der neu gegründeten Agentur Serviceplan Culture sollen Kulturen und Subkulturen unter der Leitung von Hip-Hop-Journalist Niko Backspin, Ex-Tiktok-Managerin Franziska Gregor und Kommunikationsexperte Sven Labenz nicht nur besser erreicht, sondern tief verstanden werden. «Die Frage ist doch: Hören Marken nur zu oder verändern sie wirklich nachhaltig ihre Sprache und das Marketingverhalten in der Ansprache ihrer Zielgruppen? Ist es nicht viel wichtiger, den Schritt in Kulturen und Subkulturen zu gehen, um dort stattzufinden, wo Trends entstehen? Cultural Marketing ist kein Marketing-Buzzword, sondern muss fester Bestandteil im Advertising-Mix von Marken werden – auch weil es den kommerziellen Erfolg beeinflusst», erklärt Franziska Gregor, Managing Director bei Serviceplan Culture. Entscheidend, sagt die Expertin, sei es, dass es nicht um Cultural Campaigning oder nur eine Kultur oder Subkultur gehe: «Relevanz entsteht dann, wenn Marke und Kultur langfristige Partnerschaften eingehen. Und dazu gehört, die richtige Subkultur für eine Marke zu identifizieren und diese zu erschliessen. Wir nennen das ‹tap into culture›.»

«Wir nutzen das als Werkzeug, mit dem der Auftritt unserer Kunden relevanter wird.»

Die Agentur hat ein eigenes Produktportfolio dafür entwickelt, subkulturelle Felder und Aktivitäten messbar für Marken zu machen – und deren Wert darin zu bestimmen: ein CVP, also eine «Cultural Value Proposition». «Cultural Marketing muss messbar sein – sonst bleibt es ein Buzzword, ein einfaches Marketing-Blabla ohne echtes Budget. Dabei spielen Daten und Insights eine grosse Rolle. Genau wie die Stimme der Kultur selbst. Für uns ist beides zentral.»

Mit einem eigenen internationalen und stetig wachsendem Cultural Council aus den unterschiedlichsten Bereichen besetzt die Agentur die Beratung für jeden Kunden so, wie es zu dessen Anforderungen passt – mit einem diversen Gremium, das Haltung, Community-Wissen und Insights teilt. Der Vorteil: «Auch wenn wir im Leadership-Team sowohl kulturell als auch skillbasiert gänzlich verschieden sind, eint uns, dass wir alle drei weiss und privilegiert sind. Dass drei weisse Kommunikator:innen – zwei davon männlich – Marken erzählen, was Kultur ist und wie sie sie nutzen können, ist in sich ein Fehler. Trends entstehen nicht durch Massenmedien und Kultur nicht am Schreibtisch von Werbeagenturen.» Oder kurz: «Nie über die Kultur ohne die Kultur.»

Charles und Ozzy — gähn!

Und Kultur ist durch Social Media heute deutlich sichtbarer geworden als früher. Jede:r kann dort sehen, was trendet, sich einer Community anschliessen, Vorlieben ausleben und mit anderen teilen. Und das ist es, wo die Trends entstehen. Anders als früher müssen Marken darauf reagieren, und das möglichst schnell. «Marketingverantwortliche kommen um das Thema Kultur und Cultural Marketing nicht mehr herum», findet auch Lukas Diem. Statt klassischer Zielgruppendenke und reiner Segmentierung kommt es also immer mehr darauf an, was den Menschen wirklich wichtig ist, was sie berührt, und weniger, zu welchem Milieu oder welcher Altersgruppe und Einkommensschicht sie gehören.

«Menschen sind individueller denn je. Wir sprechen von ‹Communities of Culture›.»

Das uralte Lieblingsbeispiel aller Marketingprofs, nach dem sich Ozzy Osbourne und Prinz – mittlerweile König – Charles wie Zwillinge gleichen, was ihre Soziodemografie betrifft, aber sonst so unterschiedlich ticken wie Tag und Nacht, hat es schon immer vermuten lassen: Menschen sind viel individueller als ihr Geschlecht oder Geburtsdatum – heute mehr denn je. «Lebensrealitäten von Konsument:innen sind längst vielfältig und nicht mehr mit einfachen demografischen Daten zu beantworten. Sie stossen also an Grenzen», sagt auch Franziska Gregor. Das heisst für die Cultural-Marketing-Leiterin ganz klar: «Klassisches Zielgruppenmarketing, wie wir es bisher kennen, hat ausgedient. Wir sprechen von Communities of Culture.»

Audrey Arnold bekleidet seit Anfang Januar das Amt der Geschäftsführerin des Verbands Leading Swiss Agencies (LSA). Die Stelle wurde öffentlich ausgeschrieben, nachdem Catherine Purgly nach acht Jahren zu neuen Ufern aufgebrochen war. Nun ist die Geschäftsstelle wieder komplett – mit fünf Frauen auch wieder rein weiblich besetzt.

Die Einarbeitungszeit habe es gebraucht, sagt Audrey Arnold. Denn Verbandsarbeit sei nochmal eine ganz eigene Perspektive auf die Kommunikation. Hatte Audrey schon Berufserfahrung auf Kunden sowie auf Agenturseite gesammelt, ist die Arbeit als Geschäftsführerin von einem Verband etwas ganz anderes. In der Vergangenheit durfte sie einige Verbände zu ihren Kunden zählen und somit ist ihr Verbandsarbeit nicht fremd.

Auf die Frage hin, was genau denn der Verband LSA für seine 100 Mitglieder tut, gerät sie ins Schwärmen. Brücken schaffen zwischen Kunden und Agenturen, Wissen vermitteln, Nachwuchs fördern, die Charta der LSA im Blick haben, wenn nötig verteidigen und auch ausbauen. Wie bei der Nachhaltigkeit beispielsweise. Denn da hatte ihre Vorgängerin schon Projekte angestossen, die Audrey nun mit ihrem Team vertiefen und die Mitgliedsagenturen bei ihrer Transformation unterstützen wird.

Insgesamt sieht Audrey Arnold drei Schwerpunkte in diesem Jahr, die es zu priorisieren gelte, neben vielen anderen Schauplätzen. Dies sei auf der einen Seite die Nachhaltigkeit. Der Verband hat eine Partnerschaft mit «ClimatePartner». Mitglieder können den Carbon Footprint für ihre Kampagnen berechnen lassen. Dies würden Unternehmen zunehmend einfordern, um selbst den Nachhaltigkeitsansprüchen ihres Unternehmens zu genügen.

«Nun ist die Geschäftsstelle wieder komplett – mit fünf Frauen auch wieder rein weiblich besetzt.»

Die Nachwuchsförderung hat beim LSA einen hohen Stellenwert. Mit der Ad School und dem Junior Agency Award hat der LSA zwei gewichtige Nachwuchs- Tools entwickelt – so bleiben die jungen Kreativen, die jungen Strateginnen und die Beratenden dicht am Puls und profitieren von Dozentinnen und Jurymitgliedern aus dem LSA, die selber ganz vorne mit dabei sind. Auch die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Hochschulen dient der frühen Förderung des Nachwuchses und ist eine Win-win-Situation.

Die Vermittlung rund um das Thema «Faire Pitches» ist ein Dauerbrenner beim LSA. Die Geschäftsstelle konnte in diesem Jahr zusammen mit den Mitgliedsagenturen schon Erfolge verbuchen. Der Wettbewerb um die ausgeschriebenen Mandate brauche klare Regeln, die es allen Beteiligten erlaube, das beste Resultat zu präsentieren. «Wir als Verband nehmen unsere Mitglieder ernst. Der LSA steht unter anderem für Qualität und Fairness, was für mich ebenfalls wichtig ist», fasst sie zusammen. Aber genauso wichtig wie das Vorantreiben verschiedener Topics ist Audrey Arnold, dass ihr Team Spass hat. Die fünf Frauen pflegen einen guten Umgang, motivieren sich gegenseitig und halten den Verband auf Linie.

Audrey Arnold ist also nach fast fünf Monaten schon voll im Arbeitsalltag angekommen. Sie ist zufrieden, voller Tatendrang und 100 Prozent an Bord. Mit dem Präsidenten und dem Vorstand ist sie in regem Kontakt, fühlt sich herzlich aufgenommen und optimal unterstützt. Wenn dieses Magazin erscheint, ist Beat Krebs nach drei Amtsjahren als Präsident zurückgetreten. Wer die Nachfolge übernimmt, ist bei Redaktionsschluss noch nicht bekannt.

Spurensuche

Audrey Arnold kommt aus Biel, im Kanton Bern. Entgegen der Erwartungen, bilingual zu sein, ist sie nicht zweisprachig aufgewachsen. Die Mutter ist Deutsche (aus Hamburg) und der Vater ist Schweizer. Sie verbringt die Schulzeit sowie auch die Lehrzeit in Biel. Die KV-Lehre absolviert Audrey bei der Vormundschaftsbehörde. Sie bekommt einen Blick für soziale Themen, das resoniert gut mit ihr – hat sie doch einen starken Gerechtigkeitssinn. Ihr Vater ist Politiker, man pflegt im Hause Arnold die politische Debatte und setzt sich für soziale Themen ein. Damals schliesst sie den politischen Werdegang für sich aus und entscheidet sich nach der Lehre bei den Verkehrsbetrieben Biel zu starten. Diese sind bei der Stadtverwaltung angegliedert, lösen sich dann aber und müssen so eine eigene Marketingabteilung initiieren. Da fängt Audrey Feuer und engagiert sich; es wird eine eigene kleine Marketing-Inhouse-Abteilung gegründet, und dies setzt den Grundstein für ihre Laufbahn auf Agenturseite. Irgendwann kommt der Wunsch auf, kreativer zu agieren. Sie wechselt zur Agentur Contexta, die damals noch die Leadagentur der Swisscom ist. Zwei Jahre investiert Audrey Zeit und Leidenschaft, verlässt dann aber Contexta. Der Weg führt sie Ende 2010 nach Zürich.

Die Stadt ist ihr am Anfang wenig sympathisch, die Mentalität ist ihr fremd. Sie hat Mühe, anzukommen. Erst als Audrey bei Mövenpick Wein eine neue Stelle antritt, beginnt sie über die Arbeit und mit dem Kennenlernen toller Kolleg:innen, die Stadt zu verstehen und auch zu lieben.

«Die aalglatten Zeiten sind vorbei; authentisch sein und sich zeigen ist wichtiger als ein Teflon-Image.»

Audrey ist ein Genussmensch durch und durch. Dazu gehören vor allem gute Weine und gutes Essen. Hatte sie gedacht, sich gut mit Weinen auszukennen, öffnet sich ihr eine komplett neue Welt bei Mövenpick. Sie ist begeistert. Ihre Rolle als Projektmanagerin ist ihr bald zu eng; sie kniet sich rein und avanciert zur Leiterin des Bereiches Marketing Services. Acht spannende Jahre später tut sie etwas, was ihr bis dahin nie passiert wäre. Sie kündigt, ohne eine neue Stelle zu haben. Warum? «Ich war knapp 40 und würde sagen, ich hatte eine leichte Midlife-Crisis», sagt Audrey lachend. Das Gefühl, es müsse etwas passieren, es könne so nicht weitergehen, ist stärker als die mahnenden Worte aus der elterlichen Erziehung, nie einen Arbeitgeber zu verlassen, ohne etwas anderes unterschrieben zu haben. Sie bereut es nicht. Nach einer Weiterbildung, für die sie sich Zeit nimmt, wechselt sie zurück auf Agenturseite. Erst in Zürich, dann zur Kommunikationsagentur Stämpfli nach Bern. Sie pendelt. Das ist nun vorbei.

Die private Audrey

Audrey Arnold verbringt gern Zeit allein. Sie braucht das zum Auftanken. Denn auch wenn ihr Look extravagant aussieht (das ist jetzt subjektiv, aber mein Empfinden), steht Audrey nicht gern im Mittelpunkt. Besser ist sie im Zuhören, Beobachten, Stimmungen einfangen. Dies kommt ihr nicht nur privat sehr entgegen; auch als Geschäftsführerin des LSA ist es ihre Aufgabe, die Mitglieder optimal zu unterstützen – dafür muss sie deren Anliegen verstehen, einordnen und dann mit ihrem Team abgleichen. Das Zuhören ist in diesem Prozess der entscheidende Aspekt. Audrey hinterfragt alles, ist erst zufrieden, wenn sie alles bis ins kleinste Detail verstanden hat. Das ist anstrengend, auch für die Beteiligten, ist aber auch unerlässlich, um das optimale Ergebnis zu erzielen. Sie ist gerne für andere da, und das macht Audrey zum empathischen Gegenüber. Aber ein Helfersyndrom hat sie nicht. Sie lacht. «Dann wäre ich vielleicht bei der Vormundschaftsbehörde geblieben.»

Sie liebt das Diskutieren – das hat sie von ihrem Vater, der als Lokalpolitiker die Debattenkultur früh in der Familie Arnold etablierte. Gerade beim Kochen mit Freunden oder auch allein mit ihrem Partner in der Küche kann sie sich verlieren in Argumenten, Gesprächen … in denen sie gern die Zuhörerinnenrolle einnimmt, aber im richtigen Moment ihre Argumente einbringt. Sie liebt Ecken und Kanten, auch bei Gesprächspartner:innen. Die aalglatten Zeiten seien vorbei, authentisch sein und sich zeigen ist ihrer Meinung nach wichtiger als ein Teflon-Image. Sitzen alle Beteiligten am Tisch, wird mit einem guten Glas Rotwein angestossen.

Angekommen

Die Aufgabe beim LSA rundet das Portfolio der Bielerin nun ab. Die Funktion Geschäftsführerin ist zwar Neuland, aber all die Erfahrungen aus den letzten 20 Jahren kommen zusammen und bereiten Audrey Arnold den Teppich, auf dem sie sich geschmeidig bewegt. Sie spürt instinktiv, was die Mitglieder beschäftigt; ihre zurückhaltende Art und ihr Diplomatiegeschick setzt sie ein, um die Brücke von Agenturen zu Unternehmen elegant zu überqueren. Mit ihrem Team zusammen kann sie sich jeder Herausforderung stellen und blickt optimistisch in die Zukunft.

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Stationen von Audrey Arnold

1. Lehrzeit: Audrey Arnold macht das KV bei der Vormundschaftsbehörde Biel.
2. Verkehrsbetriebe Biel: Im Zweierteam wird eine kleine Marketing-Inhouse-Abteilung aufgebaut.
3. Contexta: Audrey wechselt auf Kreativseite zur Agentur Contexta, die damals noch Leadagentur der Swisscom ist.
4. Mövenpick Wein: Acht Jahre ist Audrey Arnold bei Mövenpick Wein – lange als Leiterin Marketing Services.
5. Stämpfli: Bevor Audrey Arnold zum LSA wechselt, ist sie bei der Kommunikationsagentur Stämpfli in Bern tätig.
6. LSA: Seit Januar 2024 ist Audrey Arnold Geschäftsführerin des Verbands Leading Swiss Agencies.

Die Rücklaufquote und die Resultate zeigen, dass es – wie in den meisten Beziehungen – noch Handlungsbedarf gibt. Dabei geht es um den gemeinsamen Erfolg am Markt, und dafür braucht es Transparenz und Vertrauen.

«Die Rücklaufquote und die Resultate zeigen, dass es – wie in den meisten Beziehungen – noch Handlungsbedarf gibt.»

Ein partnerschaftlicher Umgang zwischen werbetreibenden Unternehmen und Agenturen ist das Erfolgsrezept für eine langjährige Zusammenarbeit. So arbeiten zum Beispiel Appenzeller Käse und die Berner Agentur Contexta seit 55 Jahren zusammen! Um die Transparenz und die Arbeitsweise von Digital- und Mediaagenturen zu analysieren, hat der Schweizer Werbe-Auftraggeberverband (SWA) im letzten Jahr bereits zum dritten Mal eine Transparenz-Studie durchführen lassen. Mit der Projektleitung wurde die Fachhochschule ZHAW beauftragt, welche damit gleichzeitig die Anonymität, Unabhängigkeit und Wissenschaftlichkeit sicherstellte. Leider war die Rücklaufquote diesmal mit nur 26% bescheiden. In den beiden vorherigen Umfragen in den Jahren 2019 und 2021 lag die Quote noch bei etwa 50%. Allein diese geringere Auskunftsbereitschaft zeigt, dass es noch Handlungsbedarf in Sachen Transparenz gibt. Trotzdem haben am Ende 25 Agenturen den umfangreichen Fragebogen beantwortet und sich zu bestimmten Themenbereichen (siehe Kasten) geäussert. Hier ein Einblick in die Resultate der Transparenz-Studie:

Digitaleinkauf auf der Basis CPC, CPM und CPV dominiert

Von den zahlreichen Möglichkeiten, wie digitale Werbemittel eingekauft werden können, sind CPC, CPM und CPV mit je über 90% dominant. Weiter kaufen Agenturen auf der Basis von CPL (70%), vCPM (54%), CPE (54%), CPA (46%), eCPM (41%) und eCPV 41%) ein. Knapp ein Drittel der Agenturen geben an, dass sie das «Digital Ad Trust Ambassador-Programm» abgeschlossen haben, welches von IAB Switzerland, Leadings Swiss Agencies und SWA vor einem Jahr ins Leben gerufen wurde. Agenturen und Kunden, welche das Ambassador-Programm absolvieren, müssen dabei nach einer kurzen Videoschulung mittels Testfragen beweisen, dass sie über ein aktuelles Wissen im Umgang mit Viewability, Brand Safety, Ad Fraud und User Experience verfügen.

Mark-ups bleiben in der Grauzone

28% der befragten Agenturen gaben an, dass sie ihren Kunden Inventory Media anbieten. Dabei legen nur sieben der befragten Agenturen einen durchschnittlichen Mark-up von 9,5% offen. Das heisst, diese Agenturen kaufen Mediainventar von Publishern ein und verkaufen es mit einer solchen Marge weiter. Ein wichtiges Thema, welches Werbeauftraggeber mit ihrer Agentur diskutieren sollten! Dies umso mehr, als auch bei Einkauf von Non-inventory Media ein durchschnittlicher Mark-up von 15% zum Einsatz kommt!

Brand-Safety-Massnahmen haben sich etabliert

Die von Agenturen am meisten eingesetzten Massnahmen, um heute die Legal Safety für die Kunden sicherzustellen, sind Exclusion Lists (80%), Inclusion Lists (75%), Private Deals (75%), Contextual Targeting (65%), Guaranteed Deals (45%), Content-Kategorien (35%), Pre- & Post-Bid Blocking (30%) sowie Brand Safety Tools (25%). Die geeigneten Massnahmen, um die Brand Suitability sicherzustellen, sind praktisch die gleichen wie für die Legal Safety, nur in etwas anderer Reihenfolge.

Agenturen finanzieren sich nicht nur durch Kundenhonorare

Die an der Studie teilnehmenden Agenturen gaben an, dass zwei Drittel ihrer Einnahmen für die Planung und Buchung von digitalen Kampagnen aus den Kundenhonoraren stammen. Weitere Einnahmen kommen aus den Mark-ups für Ad Server (15%), aus Vergütungen von Publishern/Vermarktern (10%) sowie aus Tech-Fees (7%).

Stundensätze sind beliebteste Honorierungsform

Die beliebtesten Honorierungsformen für die Media- und Digitalagenturen sind in dieser Reihenfolge: Stundensätze, Mediaprozente und Projekthonorare. Dabei liegt der Mittelwert für eine Honorierung nach Stundensätzen bei 179 Schweizer Franken.

Mehrheit der Agenturen sind zufrieden und arbeiten kostendeckend

Für 72% der Agenturen fällt die Honorierung für die Planung und Buchung digitaler Kampagnen kostendeckend aus und 76% halten die eigenen Honorierungsmodelle für fair. Bei Agenturen, welche teilweise keine Kostendeckung erzielten, war der Grund, dass nicht alle Leistungen bzw. Stunden verrechnet werden konnten. Insgesamt sind jedoch 88% der Agenturen aus ihrer Sicht zufrieden mit der Agentur-Kunden Zusammenarbeit.

Gerade diese hohe Zufriedenheit bei den teilnehmenden Agenturen stimmt den SWA als Interessenverband für die Werbeauftraggeber positiv für die Zukunft. Jetzt müssten bei der nächsten Durchführung dieser Studien einfach noch wesentlich mehr Agenturen teilnehmen! Transparenz ist eben nicht selbstverständlich, dafür müssen alle Beteiligten immer wieder einstehen.

Interessierte Werbeauftraggeber können die Transparenz-Studie 2023 beim SWA beziehen unter [email protected].

Inhalte der SWA Transparenz-Studie 2023:

• Agenturstruktur
• Eingesetzte Technologien
• Einkauf von Media
• Visibilität von Media
• Ad-Fraud-Umgang
• Brand-Safety-Massnahmen
• Umgang mit Datenschutz
• Honorierung der Agentur
• Controlling-/Audit-Möglichkeiten
• Umgang mit Nachhaltigkeit (Green Media)
• Zusammenarbeit Kunde-Agentur

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Dieser Artikel ist ein Beitrag des m&k-Partnerverbands SWA.

Die Angst geht um. Wenn Mensch und Tier vor etwas Angst haben, dann laufen sie weg oder gehen wie gelähmt in Deckung. Aber wo sollen die Menschen heute hin? Die ganze Welt ist ja aus den Fugen: In Europa ist schon im dritten Jahr Krieg und kein Ende in Sicht. Drohgebärden auf beiden Seiten werden immer beängstigender. Steht ein Weltkrieg bevor? Würden uns die USA als Schutzmacht noch zur Seite stehen? Die massenhafte Einwanderung aus fernen Ländern belastet unsere Sozialsysteme und überfordert uns auch wegen der kulturellen Fremdartigkeit. Über allem droht die diffuse Angst, die derzeit beobachtete Erwärmung unseres Klimas sei die «road to hell» in die Apokalypse, wie der UNO-Generalsekretär Guterres prophezeit. Also wohin, um der Bedrohung zu entgehen? Wohin, wenn die Welt ohnehin untergeht?

Rückzug ins Private

Die Flucht führt ganz offensichtlich nach innen. Und hier zeigt sich: Der vermeintlich neue Zeitgeist ist eigentlich … romantisch! Denn es war der grosse Romantiker Novalis, der schrieb: «Nach innen geht der geheimnisvolle Weg.» Die Aussenwelt, so der Dichter, sei die «Schattenwelt». Und wahrlich, dass sich diese Welt verfinstert hat, kann kaum jemand bestreiten. Während die Pandemie tobte, wurde das eigene Zuhause mehr denn je zum Mittelpunkt des privaten Universums. Nie waren Handwerker ausgebuchter als während der Coronakrise. Ob ein Weinkeller, eine neue Küche oder ein neues Bad, in den eigenen vier Wänden konnte jeder seinen Hedonismus ausleben, eine neue Art der Emigration nach innen. Hauptsache raus aus der grossen Welt. Hauptsache – zumindest gefühlt – sicher. Dies gilt auch heute noch, denn die Nachwehen der Pandemie sind deutlich spürbar. In der Tat war Corona ein Wendepunkt: Der Rückzug ins Private und damit die Sehnsucht nach Frieden und Sicherheit, nach einem Ausblenden der bedrohlichen Wirklichkeit findet hier ihren Anfangsimpuls.

• «Mündigkeit hilft, die Zukunftsangst zu überwinden, und das ist wichtig. Denn zu viel der Angst stört beim Denken.»

Während das klassische Fernsehen täglich neue Erkrankungszahlen lieferte, schalteten die Menschen zu Hause auf dem Sofa auf Netflix um und liessen sich ablenken und Bilder einer heilen Welt liefern. Überhaupt, die neuen Medien. Rückzug funktioniert heute auch noch in ganz anderen, nämlich virtuellen Räumen. Ob Instagram, Youtube oder Tiktok, in sozialen Netzwerken lassen sich Stunden verbringen – ohne Infektionsgefahr, ohne Gedanken, von einer Bombe getroffen zu werden, ohne die Sorge, von einer Naturkatastrophe heimgesucht zu werden. Dieser Rückzug trägt nicht nur, wie oben beschrieben, romantische Züge, sondern erinnert auch an die Epoche des Biedermeier, die an die Epoche der Romantik anschloss. Auch damals galt es, das private Idyll zu hegen und zu pflegen. Das Adjektiv «hausbacken» erfährt ein fulminantes Revival. Festhalten lässt sich in jedem Fall: Ganz anders als die 1920er-Jahre, die «Roaring Twenties», sind die 2020er hochgradig regressiv. Diese Strömung ist geprägt von einer neuen Bequemlichkeit. Einer Bequemlichkeit, hinter der die Angstvermeidung steht. Und diese Angst, auch das muss klar sein, ist wohlbegründet.

Zuviel der Angst

Angst ist eine allgegenwärtige Grundemotion. Sie warnt uns vor Gefahr, ist also lebensnotwendig. Hätten wir keine Angst, würden wir nicht überleben. Aber wieso jetzt ein Zuviel der Angst, die uns zu lähmen droht? Nehmen wir fortwährend eine Dauergefahr wahr, die eine Dauerangst hervorruft? Sicher trifft das nicht jeden einzelnen, aber doch viele Menschen im deutschsprachigen Raum, die alle, wenn auch auf unterschiedliche Weise in der Vergangenheit, eine erhöhte Veranlagung zur Angstreaktion erworben haben. Die Presse hat dabei ihre Aufmerksamkeit auf die «German Angst» gelenkt. Es vergeht kaum ein Tag, an dem nicht die Diagnose «übermässige Angst» im Zusammenhang mit politischen Ereignissen in Deutschland im Titel erscheint. «Die Deutschen machen einem Angst» oder, bezogen auf die Regierung, «die Angst vor dem Volk» sind einige Beispiele hierfür.

Die Konsequenz dieser angsterfüllten Stimmungslage sind Antriebsarmut und Lähmung in allen Bereichen. Dies trifft nicht nur die Wirtschaft, sondern auch die Motivation junger Menschen. Sich durch Leistung emporarbeiten zu wollen, lohnt sich nicht mehr, warum sich also anstrengen? Die Zeitungsüberschrift der NZZ: «Deutschland ist Stillstandsland» spiegelt diese angstbedingte Grundeinstellung wider und beschreibt das omnipräsente Wegducken und den Stillstand in Gesellschaft und Wirtschaft treffend. Dass die Ampel-Regierung während der grössten Energiekrise die letzten Atomkraftwerke abschaltete und auch noch ein umstrittenes Heizungsgesetz auf den Weg brachte, hat nicht zur Besserung beigetragen. Wenn das sichere Zuhause als Grundbedürfnis, die warme Höhle und damit das letzte Refugium des sich nach Sicherheit sehnenden Individuums bedroht ist, macht das erst recht Angst.

Dieses Gebräu aus geopolitisch begründeter Angst und hausgemachter Binnenangst ist das Fundament der Zukunftsangst, die gesellschaftliche Entwicklung sowie wirtschaftliches Wachstum auf den Nullpunkt zwingt. Dass diese Gefahr nicht nur ein abstraktes Gefühl ist, zeigt die Schrumpfung der deutschen Wirtschaft, und diese wirkt sich auch auf Österreich und die Schweiz aus. Die Stimmung ist pessimistisch und schicksalsergeben. Abgesehen von einigen Aktivisten, die sich auf der Strasse festkleben, machen sich Niedergeschlagenheit und Antriebsarmut breit. Man ist erschöpft, braucht die Viertagewoche, bleibt im Homeoffice und zieht sich besser in eine Social-Media-Kultur zurück, um angsterfüllt abzuwarten, ob sich in Zukunft wirklich alles zum Schlechten wendet. Doch kann diese Vermeidungsstrategie bei Ängsten jemals eine gute Idee sein? Gewiss nicht. Was aber ist nun die beste Medizin gegen Zukunftsangst? Am wichtigsten ist es für jeden Einzelnen, aber auch für die Gesellschaft, die angstinduzierte Schonhaltung aufzugeben, tätig zu werden, sich aus der Lähmung zu befreien und mutig den Verstand zu benutzen, um sich unabhängig selbst ein Urteil zu bilden und sodann vernünftig, das heisst unter Einbeziehung aller bekannten Gewissheiten, zu handeln.

Wissenschaft als Medizin

Wie kann das gelingen? Die Wissenschaft ist, da bin ich mir sicher, die beste Medizin gegen Zukunftsangst. Dies, obwohl wir gerade während der Pandemie erfahren mussten, wie die Wissenschaft als Vehikel zur Durchsetzung politischer Konzepte genutzt werden kann und Wissenschaftler dabei willfährig Beistand leisten. Egal ob Pandemie oder Klimawandel, die Einleitung «Die Wissenschaft sagt …» hat sich allenthalben zu einer Gewissheitsformel entwickelt, die jegliches Entrinnen zu verbieten scheint. Übersehen wird dabei freilich, dass Wissenschaft immer im Fluss ist; stets bereit sein muss, revidiert zu werden, und schon gar nicht Anspruch auf Ewigkeitsbestand hat. Wer heute Zweifel daran hegt, die komplette Vermeidung von durch Menschen gemachtem Kohlendioxid allein würde den Klimawandel beheben, darf nicht als schrulliger Klimaleugner diffamiert werden. Vielleicht gibt ihm die Wissenschaft später recht?!

Von Aristoteles zu Kopernikus

Seit Aristoteles galt die Auffassung, die Erde sei der Mittelpunkt des Universums und alle Himmelskörper drehten sich um sie. Mehr als eineinhalb Jahrtausende hat es gedauert, bis Kopernikus feststellte, dass es umgekehrt ist, die Erde und alle anderen Himmelskörper drehen sich um die Sonne. Die Inquisition setzte die Werke von Kopernikus auf den Index und der florentinische Mathematiker Galileo Galilei musste um sein Leben fürchten, weil er das Weltbild von Kopernikus in der Katholischen Kirche nachdrücklich bekräftigte.

Die Geschichte der Wissenschaft ist voll von solchen Beispielen und die Erkenntnisse der modernen Wissenschaft müssen auch weiterhin offen für Korrektur sein. Das war in dem von der Kirchenlehre dominierten 16. Jahrhundert auf das kopernikanische Weltbild bezogen so; das wird auch bei der Erforschung der Ursachen des Klimawandels so sein, wobei der Bürger aufpassen muss, dass der jeweils aktuelle wissenschaftliche Wahrheitsanspruch, wie in Zeiten der Inquisition, nicht zur politischen Entscheidungslegitimation genutzt wird. Die Gefahr ist da: Wir erleben dies aktuell beim Klimawandel. Die regierenden Politiker versuchen, den politischen Einfluss der ängstlich verunsicherten, wissenschaftsgläubigen Bürger zu mindern, nutzen also den Klimawandel zur sie begünstigenden Machtverschiebung.

Wir brauchen wieder mutige Freigeister. Wir müssen darauf hoffen, dass sich in die derzeitige neoromantische Biedermeierlichkeit wieder ein Hauch Aufklärung mischt. «Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen», sagte einst Immanuel Kant. Diese Mündigkeit hilft, die Zukunftsangst zu überwinden, und das ist wichtig. Denn zu viel der Angst stört beim Denken.

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* Prof. Dr. Dr. Dr. h.c. mult. Florian Holsboer ist einer der international renommiertesten Neurowissenschaftler. Er ist bekannt für seine Entdeckungen über den Zusammenhang zwischen Stress, Depression, Angst und Schlafstörungen, die labordiagnostische Charakterisierung dieser Erkrankungen und deren optimale Behandlung. Er gilt als einer der Begründer der personalisierten Depressionstherapie. Als Autor und Co-Autor von über 1000 wissenschaftlichen Publikationen zählt er weltweit zu den meistzitierten Neurowissenschaftlern. Holsboer führte über viele Jahre das Max-Planck-Institut für Psychiatrie in München, das er wesentlich prägte und ausbaute. Weiterhin betätigt er sich erfolgreich als Unternehmer, leitet eine Stiftung zur Enttabuisierung mentaler Probleme und hat einen eigenen Podcast namens «Alles nur im Kopf».

 

* Die Schreibweise bestimmter Begriffe in Gastbeiträgen (unter anderem in Bezug auf Gender-Richtlinien) kann von der typischen Schreibweise der Redaktion abweichen.

Seit über zehn Jahren in Deutschland und nun auch in Bern verwurzelt, agiert Appmotion als starker Partner für Unternehmen, die digitale Transformation anstreben, indem sie von der strategischen Produktvision bis hin zur technischen Implementierung nutzerzentrierte Anwendungen schafft. Mit über einem Jahrzehnt Erfahrung weiss das Team, warum genau jetzt der entscheidende Zeitpunkt für eine Investition in die Digitalisierung gekommen ist: Der Generationen-Split zwischen Digital Natives und Digital Nomads schafft nun einen Konflikt, bei dem sich Unternehmen nur durchsetzen werden, wenn sie sich zukünftig auch digital auf dem Markt abheben. Um nachhaltig mithalten zu können, muss das Ganze strategisch mit interdisziplinären Teams angegangen werden.

Warum Eile geboten ist

Die digitale Transformation begegnet uns nun mit einer neuen Dringlichkeit: Die Generation Z (geboren zwischen 1997 und 2012) fordert die Digitalisierung in allen Branchen. Sie gehört nicht nur zu der ersten Generation von Digital Natives, sie hat sich nun in die Reihe der Erwerbstätigen eingegliedert. In den kommenden Jahren wird sie zur kaufkräftigsten Bevölkerungsgruppe und bestimmt damit zukünftig mit, welche Bedürfnisse der Markt erfüllen muss. Als erste Generation, die mit digitalen Technologien aufgewachsen ist und sozialisiert wurde, hat sie klare Ansprüche an digitale Anwendungen: Sie müssen nahtlos und nutzerzentriert sein. Während in den Unternehmen aktuell ihre Elterngeneration in den Vorständen und Strategieabteilungen sitzt, sind sie es, die die Stossrichtung des Marktes beeinflussen. Appmotion-Geschäftsführer Lasse Gruner-Lüders ist überzeugt, dass «die Generation Z nun die treibende Kraft der digitalen Transformation ist. Denn nur qualitativ hochwertige digitale Anwendungen werden wirklich auch genutzt und dadurch steigen Konversionsraten, Markentreue und langfristig auch der Umsatz. Unternehmen, die jetzt nicht mitziehen, werden langfristig den Anschluss verlieren.»

Starke Partnerschaften, kluge Strategien

Die Lösung liegt auf der Hand: Investments in die Digitalisierung. Doch was bedeutet das? Dieser Schritt erfordert mehr als nur Entwickler:innen, die eine ansprechende Website oder App gestalten. Es bedarf einer strategischen Herangehensweise, damit die Ansprüche des Unternehmens und der Kunden sich darin authentisch wiederfinden. Eine digitale Anwendung ist immer auch ein Produkt des Unternehmens, und damit die Digitalisierung wirklich erfolgreich umgesetzt wird, bedarf es einer nachhaltigen Produktvision.

«Nur qualitativ hochwertige digitale Anwendungen werden auch genutzt.»

Dafür braucht es einen Wandel auf zwei Seiten: Unternehmen müssen erkennen, dass einmalige Umsetzungen nicht funktionieren, da digitale Produkte ständig weiterentwickelt werden müssen, um ihre Relevanz zu behalten. Deswegen ist eine langfristige Partnerschaft mit digitalen Studios sinnvoll. Auf Seite der Agenturen muss auch eine Veränderung stattfinden. Sie müssen mehr in Produktlösungen denken als in Kampagnen. Denn um sich langfristig digital durchsetzen zu können, müssen langfristige Strategien iterativ geplant und umgesetzt werden, um flexibel und schnell auf den Markt reagieren zu können. Das funktioniert nicht, wenn Partnerschaften zwischen Agenturen und Unternehmen kurzfristig und projektbezogen laufen. Dabei geht das Wissen verloren, das für Innovationen notwendig ist.

Digital Units statt Silodenken

«Durch unsere Projekte haben wir erkannt, dass nachhaltige digitale Produktvisionen am besten mit interdisziplinären Teams funktionieren und deswegen das Modell der Digital Units eingeführt. Digital Units sind richtige Powerhouses, weil sie als Kraftzentren der Innovation agieren, um langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern», so Lasse Gruner-Lüders.

Die Digital Units bündeln digitale Kompetenzen in interdisziplinären Teams, um agile, kundenzentrierte Lösungen jenseits traditioneller Unternehmensgrenzen zu entwickeln. Immer mit dem Blick darauf, nachhaltige digitale Produkte zu schaffen, die echte Probleme lösen und wirklich einen Mehrwert bringen. Und durch diese enge Zusammenarbeit können sie schnell auf Veränderungen reagieren und für Kund:innen neue Geschäftsmodelle und -chancen erschliessen.

«Digital Units widerlegen die Annahme, dass digitale Produkte ausschliesslich von Entwickler:innen umgesetzt werden.»

Digital Units widerlegen die Annahme, dass digitale Produkte ausschliesslich von Entwickler:innen umgesetzt werden und keine tragende Rolle im Gesamtprozess spielen. Da Kund:innen diesen Trugschluss oftmals nicht erkennen, kommt es regelmässig vor, dass sie mit verschiedenen Dienstleister:innen und Subdienstleister:innen zusammenarbeiten. Strategie, Design und Entwicklung kommen dann aus unterschiedlichen Händen, die häufig kaum Berührungspunkte haben und in ihren Silos tätig sind. Dies führt zu einem langwierigen und unflexiblen Prozess, ähnlich dem veralteten Wasserfallmodell. Das ist nicht zeitgemäss, denn bei einer richtig durchdachten Produktvision greifen alle Gewerke nahtlos ineinander und arbeiten iterativ Hand in Hand. Die Digital Units ermöglichen es, Produkte zu schaffen, die nicht nur technologisch fortschrittlich sind, sondern auch eine optimale Customer Experience bieten. Und das sollte immer das Ziel eines digitalen Produktes sein.

Experience, Experience, Experience!

Keine News, aber trotzdem ein relevanter Appell, den Unternehmen verstehen müssen: Im Zentrum steht immer der User. Customer Centricity ist also gekommen, um zu bleiben. Unternehmen müssen in der Lage sein, die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden zu erkennen und auch proaktiv in die Produktentwicklung zu integrieren. Nur so können neue Massstäbe in der digitalen Landschaft gesetzt werden. «In einer Zeit, in der Produkte und Dienstleistungen zunehmend homogenisiert werden, ist die Fähigkeit, sich durch ein einzigartiges Nutzererlebnis abzuheben, entscheidend. Unternehmen, die dies ignorieren, riskieren ihre Relevanz», weiss Lasse Gruner-Lüders.

Das wird mit User Experience (UX)-Design erreicht, denn designorientierte Produkte sind kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. UX-Design sorgt dafür, dass die User:innen die bestmögliche Erfahrung mit den digitalen Anwendungen haben, da sie nutzerzentriert, intuitiv navigierbar und visuell ansprechbar entwickelt wurden und gleichzeitig eine hohe Performance mit nahtlosen Interaktionen versprechen.

Eigenschaften, die besonders mit Blick auf die Generation Z relevant sind: Viele Unternehmen haben hier immer noch einen blinden Fleck. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe: Die Generation wird noch nicht als relevant eingestuft, die Verbindung zwischen den Bedürfnissen der Zielgruppe und denen des Unternehmens ist noch nicht bekannt oder die Identifikation mit ihr fehlt. Dabei spielt sie für die Schweizer Wirtschaft bereits jetzt eine tragende Rolle. Rund 16 Prozent der Bevölkerung zählen zur Generation Z und 2022 gehörten rund 13 Prozent der Erwerbstätigen zur Generation Z. Ein Anteil, der in den kommenden Jahren voraussichtlich steigen wird. Als wachsende Konsument:innengruppe ist es strategisch relevant, sie in die Geschäftsstrategie zu integrieren, besonders, da sie digitale Anwendungen am stärksten im Alltag nutzt.

Deswegen ist eine direkte Interaktion mit der Zielgruppe bereits in den frühen Phasen der Entwicklung der Produktvision und im UX-Design notwendig. Dafür braucht es die systematische Nutzung von Daten und direktes Nutzerfeedback. So wird die Kund:innenbindung durch stetige Anpassung an die sich ändernden Nutzerbedürfnisse gewährleistet. Das sorgt dafür, dass Nutzer:innen immer wieder zur Anwendung zurückkehren.

Durch Synergien noch näher an die User kommen

Richtig gute, nutzerzentrierte digitale Produkte werden durch die silo-übergreifenden Kollaborationen zwischen Marketing, Business- und Produktentwicklung entwickelt. Deswegen ist die Zusammenarbeit mit digitalen Kommunikationsagenturen essenziell, denn sie sind nah an der Zielgruppe dran, kennen ihre Bedürfnisse, beobachten Trendentwicklungen und stellen Verbindungen zwischen Marke und Zielgruppe her.

«Die Generation Z spielt für die Wirtschaft in der Schweiz bereits jetzt eine wichtige Rolle.»

Dieses Zusammenspiel ermöglicht Myty Group, zu der Appmotion seit 2022 gehört. Das internationale Netzwerk der Gruppe umfasst 13 Unternehmen mit insgesamt über 800 Expert:innen in Bereichen wie Web3, eCommerce, Marketing, Kreation und mehr. Davon allein sitzen über 200 Mitarbeitende in den Schweizer Städten Zürich, Basel, Bern und Aadorf.

In der Schweiz werden Appmotions Projekte unter anderem durch die Zusammenarbeit mit der Sir Mary AG bereichert, die mit der Analyse von Daten und Zielgruppen sowie dem Einsatz von KI unter anderem wertvolle Einblicke in aktuelle Entwicklungen und neue Trends bietet. «So wie gute Kampagnen auf starken Zielgruppen-Insights aufbauen, stehen auch bei guten digitalen Produkten der Nutzer und seine Bedürfnisse im Zentrum. Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist dabei absolut zentral. Ein optimales Zusammenspiel von Kommunikation und Produkt kann sich im Wettbewerb als entscheidend erweisen», so Tino Elsener, Strategy Director und Partner bei Sir Mary.

Dieser interdisziplinäre Ansatz wird nicht nur zwischen beiden Teams gelebt, sondern erweitert sich auf die Myty Digital Solutions. Sie setzt sich aus Unternehmen der Myty Group zusammen, die darauf spezialisiert sind, die digitale Transformation nahtlos und nachhaltig umzusetzen. Da dieses Modell erfolgreich läuft und damit strategisches Wachstum durch Digitalisierung sichergestellt wird, hat sich Appmotion seit 2024 auch in der Schweiz als technologischer Partner aufgestellt.

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Mit einem starken Fokus auf smarte Kundenerlebnisse und einem hohen Designanspruch unterstützt Appmotion moderne Unternehmen bei der Entwicklung und Optimierung von langfristigen Kundenbeziehungen durch einzigartige digitale Kundenerfahrungen. Das Remote-first-Unternehmen versteht sich als ganzheitlicher strategischer Berater, Umsetzer und Integrator bei digitalen Transformationsprozessen. Das vielfach ausgezeichnete und zertifizierte Unternehmen ist seit 2022 Teil der deutsch-schweizerischen Myty-Gruppe.

Dieser Gastbeitrag von Appmotion ist zuerst in der m&k Printausgabe 5/2024 erschienen.

Agenturchef:innen sprechen aktuell auffällig oft über Geld. Kein Wunder – Mitarbeitende sind knapp und werden immer teurer und die Konjunktur läuft nicht eben auf Hochtouren, was Unternehmen zu einem doppelt kritischen Blick auf ihre Marketingbudgets verleitet. Das Ertragsmodell der Agenturen gerät unter Druck, etablierte Vergütungsformen werden folgerichtig hinterfragt. In den Diskussionen taucht dabei auffällig oft ein Begriff auf, der aus meiner Sicht tatsächlich hoch relevant ist, wenn es um mögliche Umsatzpotenziale auf Agenturseite geht – das Wort «Haltung».

«Agenturen können sich ein selbstbewusstes Auftreten durchaus leisten.»

Was aber meint «Haltung» im positiven Sinne genau? Laut Duden ist damit eine «innere [Grund]einstellung, die jemandes Denken und Handeln prägt», gemeint. Da es sich bei Agenturen um unternehmensnahe Dienstleister handelt, muss Haltung also hier bis zu einem gewissen Grad mit «Dienstleistungsmentalität» übersetzt werden. Man kann es dabei aber auch übertreiben und ich fürchte, genau das müssen sich Agenturen teils vorwerfen lassen. Wenn aus einem Dienstleister ein devoter Allesermöglicher wird, steht sein Geschäftsmodell auf tönernen Füssen.

Bis hierhin und nicht weiter

Dabei können sich Agenturen ein selbstbewusstes Auftreten durchaus leisten. Ihre Dienstleistung wirkt an der Schnittstelle von Unternehmen zu deren Kund:innen – also dort, wo zwischen Erfolg und Misserfolg von Marken entschieden wird. In Markenkommunikation und somit in die Arbeit von Agenturen zu investieren entscheidet also in hohem Masse über den Unternehmenserfolg. Doch häufig geraten Agenturen aus lauter (übertriebener) Dienstleistungsmentalität die eigenen Geschäftsziele aus dem Blick. Haltung zeigt aber nur, wer auf Augenhöhe nicht nur mit der Fachabteilung, sondern auch in der gefürchteten nächsten Runde mit dem Einkauf über Konditionen verhandelt. Haltung lässt sich aus der Agenturperspektive hier übersetzen mit «bis hierhin und nicht weiter». Wünsche nach Preisnachlässen sind verständlich, man muss ihnen aber nicht immer zwingend vollumfänglich nachkommen. Hier hilft professionelle Verhandlungsführung, aber auch die Erkenntnis, dass, wenn die Fachabteilung schon Ja zur Agentur gesagt hat, die Verhandlungsposition des Einkaufs vielleicht doch gar nicht so gut ist, wie dieser vorgibt.

Devote Allesermöglicher

Haltung muss aber auch zeigen, wer in der weiteren Zusammenarbeit mit dem Kunden erfolgreich sein, also Geld verdienen möchte. Das heisst beispielsweise, nur das zu liefern, was auch angeboten wurde. Klingt selbstverständlich, ist es aber häufig nicht. Ich wette, jede Agenturführungskraft kennt Beispiele, wo gegen diese Regel verstossen wurde, weil der Kunde ein paar kleine Gefallen erbeten hat. Eine kleine Wettbewerbsanalyse hier, ein wenig Organisationsberatung dort – wird gerne genommen, obwohl nicht Gegenstand des ursprünglichen Auftrags und natürlich unbezahlt. Unternehmensberatungen nennen dergleichen «Folgeauftrag» und haben mittels der Strategie, mit kleinen Projekten beim Kunden einzusteigen, um über die so identifizierten Themen grössere Folgeprojekte zu generieren, ein sehr erfolgreiches Geschäftsmodell etabliert. Agenturen verschenken dagegen Folgeprojekte häufig – und damit viel Geld. Das ist bestimmt nicht die richtige Haltung.

Gute Verhandlungsposition

Haltung heisst auch, sich seiner eigenen Stärke und Knappheit gewahr zu sein. Agenturen erbringen eine wichtige und komplexe Dienstleistung, an der unternehmensseitig hoher Bedarf besteht. Werbetreibende Unternehmen sind angesichts der Vielfalt analoger und vor allem digitaler Kommunikationswege zunehmend «lost». Sie sind auf qualifizierte Partner:innen auf Agenturseite mehr denn je angewiesen. Es gibt zudem auch nicht unendlich viele Agentur-Player, die Markenkommunikation auf höchstem Niveau für mittlere und grosse Markenunternehmen anbieten können. So schlecht ist ihre Verhandlungsposition also nicht.

Und Haltung bedeutet abschliessend, sich seiner Verantwortung für die Branche bewusst zu sein. Agenturen, die jedes Preisunterbietungsspielchen mitmachen, helfen dabei, das Preisgefüge in der Branche zu ruinieren. Kurzfristiger Erfolg wird so teuer erkauft.

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Dieser Artikel ist ein Beitrag des deutschen m&k-Partnerverbands GWA.

Duncan Wardle, ehemaliger Head of Innovation & Creativity bei Walt Disney, hat recht, wenn er sagt: «Creativity is more than the ability to paint a picture or play a song. It’s the ability to find innovative solutions to your problems.» Dieses Zitat steht auf den ersten Seiten unserer Studie «Welcome to the C-Suite, Creativity!», für die Duncan ein exklusives Vorwort geschrieben hat. Mit Creative Hive stellen wir das Dokument gerade fertig – dürfen aber jetzt schon einen kleinen Ausblick auf die Thematik geben.

Wie, was, warum?

Kreativität ist vermutlich der wirkungsvollste Hebel, den wir Menschen haben, um Herausforderungen zu lösen. Sie ist das, was uns verbindet, um Neues zu denken. Kreativität ist der Nährboden, der Mensch und Organisation wachsen lässt. Für unsere Community und uns Grund genug, das Thema genauer unter die Lupe zu nehmen und en détail zu beleuchten. Wir haben mit Vorständ:innen, Geschäftsführer:innen, Unternehmer:innen, Gründer:innen und natürlich Kreativen und Forscher:innen gesprochen. Zusätzlich haben wir mehr als 1000 echte Macher:innen und Vordenker:innen aus der DACH-Region befragt. Das Bild, das sich ergibt, ist eindeutig.

«In naher Zukunft werden zahlreiche börsennotierte Unternehmen einen Kreativvorstand im Board haben.»

Kreativität ist das wertvollste Gut in Organisationen. Denn von Natur aus steckt sie in uns. Sie entfacht wahre «Wunder» und lässt Individuen und Teams nahezu jede Herausforderung meistern. Darüber hinaus besitzt sie die kollektive Fähigkeit, Organisationen zu beschleunigen und neue Ideen zu generieren.

Unsere Studie zeigt deutlich, wie entscheidend die Fähigkeit zum wertschöpfenden Regelbruch und interdisziplinäre Vernetzung für den Erfolg eines Unternehmens ist. Dabei macht die Vernetzung von individuellen Fähigkeiten mit den Skills von Teams den Unterschied. Sie ist der Nährboden und muss durch Rahmenbedingungen einer Organisation kultiviert werden. Die Studie legt eine breite Anordnung zentraler Schlüsselfaktoren frei. Die Ableitungen sind Empfehlungen zum Nachmachen. Und wer sich immer noch nicht ganz sicher ist, kann die eigene Organisation mit dem «KPI» (Kreativität-Performance-Indicator) vermessen. Als Anstoss zum Nachdenken finden Sie im Infokasten rechts einige Impulse; einige Teaser, ehe die Studie publiziert wird, quasi.

Schlüsselkomponente für die Zukunft

Nicht nur das World Economic Forum definiert Kreativität als Schlüsselkompetenz für die Zukunft. Auch unsere Studie kommt zu dem Ergebnis, dass kreative Fähigkeiten in ihrer Bedeutung für die Organisationsentwicklung gewinnen werden. Und auch in den höchsten Gremien repräsentiert und vorgelebt, vor allem aber ermöglicht werden müssen.

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Kreativität und Business: Sechs Thesen

1. Eure Leute sind euer grösstes Kreativkapital

Individuen sollten in ihrem innovativen Denken, dem Experimentieren, der Ideenentwicklung und in ihrer Risikobereitschaft gefördert und gefordert werden.

2. Ideen sollen eingefordert, «enabled» und freigelegt werden.

Unternehmen sollten permanente und maximal geförderte Angebote entwickeln, sich selbst zu optimieren und neu zu erfinden. Die Entwicklung einer offenen Kommunikationskultur ist dafür unabdingbar.

3. Chaos ist prima. Kreativität braucht aber auch Struktur.

Weiterhin scheint die Etablierung eines Umfeldes, Gestaltung von Prozessen und Strukturen, die eine effiziente und schnelle Entscheidungsfindung ermöglichen, notwendig. Hohe Flexibilität wie Agilität in der Entscheidungsfindung könnten die Umsetzung neuer Konzepte und Modelle beschleunigen. Chaos ist prima. Kreativität braucht aber auch Struktur.

4. «Freedom to the people»

Im Prozess der Entscheidungsfindung sollten Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheiten bestimmende Grössen sein. Der relevante Grad an Autonomie und Verantwortungsübernahme sollte frühzeitig als Individuum und Organisation gelernt werden.

5. Wissen ist Macht. Das Wissen vieler Personen ist noch viel mächtiger.

Kontinuierliche Inspirationsangebote, Education-Programme und die Etablierung einer konsequenten Lern- und Wissenskultur fördern Ideenreichtum der Organisation.

6. Kreativität braucht einen Kompass

Die Sinnstiftung für die Organisation und Vermittlung von Zielen hilft bei der Entwicklung von Kreativitätskapital. Ausserdem klare Kommunikation einer Vision. Individuen kann so vermittelt werden, dass ihre Arbeit und Gedanken einen positiven Einfluss haben. Der persönliche Beitrag kann die Motivation zur Mitgestaltung und damit Kreativität erhöhen.

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In den kommenden Wochen wird die neue Creative-Hive-Studie «Welcome to the C-Suite, Creativity!» veröffentlicht. Daran mitgewirkt haben die Organisation human unlimited, die Publicis Groupe DACH, die Agentur MetaDesign, die Innofact AG sowie das Institut Kienbaum@ISM. Die Studie beschäftigt sich mit der Frage, welche Rolle Kreativität konkret in Organisationen spielt – und gibt Tipps für Innovationen in diesem Bereich. Weitere Informationen erhalten Sie nach Erscheinen der Studie – natürlich – unter anderem in unserem Magazin.

Dieser Artikel ist ein Beitrag der m&k-Partnerplattform Creative Hive.

Von Berlin nach Rom reist man in etwa gleich lang wie von Berlin nach Kiew – eine europäische Metropole, die seit mehr als zwei Jahren permanenten, russischen Angriffen ausgesetzt ist. Der geografische Vergleich dient auch als Metapher: Was in der Ukraine geschieht, wird determinieren, wie – und ob – Europa die existenziellen Risiken des 21. Jahrhunderts zu meistern vermag. Im Moment sieht es nicht gut aus. Wir müssen mehr tun.

Mit dem Ende des Kalten Krieges ist auf dem Kontinent keine dauerhafte Ruhe eingekehrt; keine Entwicklung weg von Grenzkonflikten hin zu friedlicher Koexistenz und Wohlstand durch Kooperation. Das wäre ein nobles Ideal, ohne Frage, aber seien wir ehrlich – die Annahme, bewaffnete Auseinandersetzungen würde es in Europa nie mehr geben (als hätten wir Freiheit und Wohlstand gepachtet), war schon immer absurd. Eine Konfrontation der Grossmächte ist der neue, alte Status quo. Und unser bisheriges Versagen, für die Sicherheit der Ukraine zu sorgen, bedroht Wohlstand, Freiheit und Leben von 40 Millionen Ukrainer:innen ähnlich stark wie das Leben von 500 Millionen Europäer:innen in der näheren und ferneren Nachbarschaft des Landes.

Es ist schier unbegreiflich, dass das wohlhabende Europa des 21. Jahrhunderts (ich zähle das Vereinigte Königreich dazu, denn der Brexit hat zwar einiges verändert, nicht aber die Landkarte) mit einer kombinierten Wirtschaftsleistung von an die 18 Billionen US-Dollar vor Russland kauert wie der Hase vor der Schlange – vor einem Land, das es gerade mal auf ein Bruttoinlandsprodukt von 2,2 Billionen US-Dollar bringt. Das Wegducken und Ausweichen begann schon 2014, als man vom Kreml aus unsere mehr als zurückhaltende Reaktion auf die Besetzung und unrechtmässige Landnahme der Krim beobachten konnte – so wurde der Pfad für die Aggressionen, die wir seit 2022 bezeugen müssen, geebnet. Weil wir im Bereich der strategischen Abschreckung versagt haben, sind an die 500 000 Menschen gestorben, 10 Millionen Ukrainer:innen geflüchtet; um die 100 Milliarden Euro pro Jahr müssen zur Unterstützung des ukrainischen Militärs und der dortigen Wirtschaft ausgegeben werden. Wer auch immer nach Beweisen dafür sucht, dass glaubwürdige Abschreckung besser ist als Krieg, der findet sie hier wohl offensichtlicher als irgendwo sonst.

Ein Ölfeld mit Atomwaffen

Das Russland der Gegenwart – das Russland Wladimir Putins – ist ein Land der Wut, ein Land der militärischen Mobilisierung, praktisch ein nuklear bewaffnetes Ölfeld in Kriegswirtschaft, wo die Träume von der Wiederherstellung eines verlorenen Imperiums Realität und die vermeintliche Arroganz des «gottlosen, liberalen Westens» bekämpft werden sollen. Die Nato versucht zwar, Russland die Kosten seines Handelns (und deren mehr als begrenzten «Nutzen») zu verdeutlichen – der Erfolg dieser «deterrence by denial»-Strategie hält sich jedoch in Grenzen.

«Ihr mögt euch nicht für den Krieg interessieren. Aber der Krieg interessiert sich für euch.»

Russlands Intentionen in der Ukraine haben sich nämlich keineswegs verändert. Der Kreml will die Regierung in Kiew stürzen und willige Vollstrecker installieren, die die Interessen Moskaus vertreten. Die Armee der Ukraine soll neutralisiert, das Land niemals Mitglied der Nato werden. Die vier östlichen Oblaste – inklusive Charkiw – sollen vollumfänglich annektiert, der Anspruch auf die Krim ad infinitum festgeschrieben und die Küstenstadt Odessa Teil eines okkupierten Landstreifens werden, der den Rest der Ukraine verstümmelt und verkümmert zurücklässt (dies selbst dann, wenn besagter Rest umgehend in die Europäische Union aufgenommen würde).

Sind wir derart dekadent?

Manche Menschen in Europa – und manche Staatsoberhäupter – wollen trotzdem noch immer nicht wahrhaben, was Russlands Angriff auf die Ukraine für sie bedeutet, als wäre der Krieg eine zwar unerfreuliche, aber dennoch lokal beschränkte Angelegenheit, die für eine Weile die Gas- und Lebensmittelpreise hat ansteigen lassen (aber das, so denken sie, sei schon irgendwie zu verkraften). Ist die Epoche der europäischen Dekadenz schon in einem derart fortgeschrittenen Stadium, dass sich unser enormes Potenzial für Fortschritt und Entwicklung in heuchlerischen, egozentrischen Niedergang – mit dem Risiko der Desintegration – verkehrt hat?

Wir wollen es nicht hoffen, denn wenn Russland seine Ziele in der Ukraine erreicht, dann wird Wladimir Putin nicht innehalten. Dann werden Moldavien oder Georgien «zurück ins Reich geholt» oder, falls der Kreml mehr zu riskieren bereit ist, Nato-Mitglieder im Baltikum oder auf dem Balkan (wobei: Wie gross kann das Risiko für Moskau schon sein, falls die US-Wahlen Ende 2024 dem Vertrauen in die Nato-Beistandspflicht den Todesstoss versetzen?).

Wenn Russland den Ausgang der Entwicklungen in der Ukraine diktiert – und im Moment sieht es danach aus, als könnte das passieren – dann wird Autokrat Putin sich einmal mehr in seiner Überzeugung bestätigt sehen, dass die Europäer:innen zu feige und schwach sind, um sich ihm entgegenzustellen. Und selbst wenn er keinen vollständigen Sieg für sich reklamieren kann, so wird er nie mehr von der Überzeugung ablassen, jeder Zwischenerfolg der Ukraine sei letztendlich Ergebnis westlicher Unterstützung – und der prolongierte Krieg in dem Land eine Folge der Nato-Hilfen. Russland glaubt, es befinde sich bereits mitten in einem grossen Krieg … und zwar gegen uns alle. All das, was wir in der Ukraine nicht einzudämmen helfen, wird sich auf andere Länder ausbreiten. Oder, wie der kommunistische Vordenker Leo Trotzki einst sprach: «Ihr mögt euch nicht für den Krieg interessieren. Aber der Krieg interessiert sich für euch.» Krieg ist wie Krebs, ein Siechtum, das einen stets unerwünscht befällt und dem man am besten beikommt, wenn man früh und entschlossen agiert.

Die USA werden nicht ewig zahlen

Ich hatte gerade schon eine Anmerkung zu den möglichen Folgen der US-Wahlen 2024 gemacht. Auch wenn diese aus europäischer Perspektive noch einmal glimpflich ausgehen sollten, wäre es töricht anzunehmen, dass die USA für immer an die 70 Prozent des Nato-Haushaltes allein tragen werden. Vielleicht beschleunigt ein Präsident Trump den Prozess, aber der Kurs steht so oder so fest: Die Vereinigten Staaten von Amerika wenden sich China zu, haben eine Staatsverschuldung in der Höhe ihres Bruttoinlandsprodukts und müssen finanzielle Ressourcen für die Grenzsicherung allozieren. Ein Europa, das derart wohlhabend ist, dauerhaft zu subventionieren … das können sich unsere transatlantischen Partner:innen nicht leisten, und sie wollen es auch nicht.

Wie hoch die Rechnung für Europa am Ende ausfällt, hängt in erheblichem Mass davon ab, was in der Ukraine in den kommenden Monaten geschehen wird. Gelingt es doch noch, Russland auf dem Schlachtfeld zu besiegen und die strategischen Ambitionen von Wladimir Putin und seinen Gefolgsleuten empfindlich zu behindern, sinkt das Risiko unmittelbarer Aggression gegen andere Staaten auf dem Kontinent. Siegt Russland in der Ukraine – und ziehen sich die USA zurück – dann stehen uns unsichere Zeiten bevor. Und es wird sehr rasch sehr teuer.

Die Zeit läuft uns davon

Denn machen Sie sich bitte keine Illusionen: Uns läuft die Zeit davon. Was wir hier besprechen, sind keine abstrakten Überlegungen von Militärplaner:innen, sondern pragmatische Analysen bereits stattfindender Ereignisse. Russland – auch dies wurde schon erwähnt – tut, was wir noch nicht zu tun bereit scheinen. Es gibt sechs Prozent seines Bruttoinlandsprodukts für das Militär aus. Auch wenn dafür auf Investitionen im Bildungs- und Gesundheitssektor verzichtet werden muss: Einem Sieg in der Ukraine wird die soziale Zukunft Russlands untergeordnet. Noch dieses Jahr wird die nationale Rüstungsindustrie 2 Millionen Artilleriegranaten und 1500 Panzer produzieren, gleichzeitig werden Bestände aus Sowjetzeiten reaktiviert, um ebenjener Rüstungsindustrie mehr Zeit zu verschaffen. Russland verfügt im Vergleich zur Ukraine über eine fünffache Menge an Artilleriemunition, im Herbst könnte das Verhältnis bei der zehnfachen Menge liegen. Freifallbomben, im Militärjargon auch als «dumb bombs» bezeichnet – da sie eigentlich nicht steuerbar sind – werden nachgerüstet und treffen die ukrainischen Schützengräben mit immer grösserer Präzision. An die 3500 solcher Geschosse feuern Moskaus Truppen pro Monat ab, jedes davon anderthalb Tonnen schwer. Wie soll man einer solch brachialen Gewalt widerstehen? Das ist unmöglich.

«Wenn wir heute nicht handeln (…), werden wir einen hohen Preis für unser Zögern bezahlen.»

Und dann ist da noch die «Manpower», gestützt durch monetär inzentivierte Rekrutierungen in den ärmeren Regionen Russlands (weil es diese Rekruten sind, die kämpfen, bluten und sterben, fällt es den Städter:innen umso leichter, den Krieg zu unterstützen. Sie bekommen davon ja wenig mit). Russland begann den Angriff auf die Ukraine mit einer Streitmacht von 315 000 Personen, 319 000 dürften seit Februar 2022 gefallen sein. Dennoch gehen dem Land die Ressource Mensch, das Geld, die Ausrüstung und der Zuspruch der breiten Bevölkerung nicht verlustig. Russland spielt auf Sieg.

Der Kampf ums Überleben

Derweil kämpft die Ukraine um ihr nacktes Überleben. Aus Zivilgesellschaft und Industrie konnten um die 80 000 Menschen für die Streitkräfte rekrutiert werden, doch die Bevölkerung leidet an Überalterung; der durchschnittliche, ukrainische Soldat ist 43. Es ist eine Armee der Väter und – immer häufiger – Grossväter, die sich Russland entgegenstellt, eine mutige, aber müde Armee, die momentan noch zur partiellen Verteidigung, aber kaum zu weiteren Offensiven in der Lage ist. 70 000 Gefallene haben die Familien in der Ukraine zu beklagen, 60 000 Verwundete und Amputierte zu versorgen. Weit weniger als Russland, aber – was hilft das? Jeden Monat, den der Krieg andauert, sterben Tausende. Noch ist die Ukraine bereit, diesen fürchterlich hohen Preis ihres Widerstandes zu akzeptieren. Und erinnert uns damit daran, was auch in anderen Ländern auf dem europäischen Kontinent möglich wäre. Erinnert uns, dass ihre Männer – und Frauen – auch für uns kämpfen. Und fallen.

Wir müssen deshalb endlich ehrlich sein: Wollen wir, dass die Ukraine eine Chance hat? Dann braucht das Land jetzt (!) Geld, strategische Beratung, Training, Waffen, Munition, Fahrzeuge und noch vieles, vieles mehr aus den USA und Europa. Konkret bedeutet «Hilfe, so lange wie nötig»: 40 Milliarden Dollar pro Jahr nur für das ukrainische Militär. Es bringt nichts, Menschen anzuwerben und sie dann ohne Ausrüstung an die Front zu schicken; das wäre unverantwortlich. Vor einigen Wochen hat der US-Kongress zwar endlich (!) 60 Milliarden an «frischem» Geld freigegeben, das in die Ukraine fliessen soll, lange blockiert auf Geheiss von einer republikanischen Minderheit und deren Spiritus Rector Donald Trump. Mehr als eine Million Artilleriegranaten konnten dadurch nicht dann geliefert werden, als sie gebraucht wurden. Die Europäische Union wollte bis Ende März eine ähnliche Menge der Munition auftreiben, konnte aber nur etwa der Hälfte habhaft werden. Natürlich, auch weitere EU-Hilfen sind beschlossen und werden dringend benötigt, aber wenn sie ebenfalls nicht rechtzeitig eintreffen, gerät die Ukraine Tag für Tag stärker ins Hintertreffen. Dramatische Appelle aus Kiew verhallen.

Gerade genug für eine Pattsituation

Vielleicht könnte Europa allein genügend Unterstützung leisten, um eine Art «Pattsituation» in der Ukraine herbeizuführen. Aber das darf nicht das Ziel sein. Es muss darum gehen, den russischen Vorsprung in Rüstungsfragen zu reduzieren und idealerweise den Trend zu drehen. Ansonsten öffnet sich für Russland spätestens 2025 ein «window of opportunity», das für ganz Europa verheerend wäre.

Stellen Sie sich den Kollaps ukrainischer Linien im Osten und dann den Durchmarsch der russischen Truppen nach Westen vor, wo sich ihnen nur noch wenige ukrainische Soldaten in den Weg stellen können. Dann werden die an die Ukraine grenzenden Staaten ihre Armeen in Alarmbereitschaft versetzen und Kiew wird eine «Flugverbotszone» fordern, vehementer denn je – was bedeuten würde, die Nato müsste russische Kampfflugzeuge ins Visier nehmen. Und das wiederum hiesse Krieg, nicht nur in der Propaganda und Paranoia der russischen Führung, sondern ganz konkret. Eine Eskalation, die sich niemand, der bei Verstand ist, wünschen kann. Dazu sei gesagt: Dieses Szenario beurteilt die Nato zwar aktuell als wenig wahrscheinlich, aber vor allem weil die russischen Offiziere im Feld immer wieder ihre Inkompetenz bewiesen haben. Doch sich allein auf die Unfähigkeit des Gegners zu verlassen, ist eine gefährliche Wette.

Wenig wahrscheinlich erscheint mir leider auch, dass der Westen die Ukraine für einen veritablen Gegenschlag 2025 ausrüstet – und selbiger gelingt. Möglich wäre das theoretisch, aber der politische Wille (und die nötige, taktische Weitsicht) der Verantwortlichen ist offensichtlich nicht vorhanden. Wie gesagt: Die Kosten von etwa 40 Milliarden Dollar pro Jahr könnte die kombinierte Megaökonomie der Europäischen Union sich leisten, und noch wäre es nicht ganz zu spät.

Am realistischsten erscheint mir schliesslich folgendes Szenario: Die Ukraine wird ihre Stellungen 2024 mehr oder weniger halten. Es ist gut möglich, dass Russland tatsächlich keinen Weg findet, die benannten, gegenwärtigen Vorteile in Erfolge auf dem Schlachtfeld zu transformieren. Aber: Stillstand mit beinahe 20 Prozent der ukrainischen Landmasse unter russischer Besatzung – und keine Aussicht auf Veränderung – ist keine gute Perspektive. Wieso, mögen Sie fragen? Wo doch viele Kriege ähnlich «abflauen»?!

Weil Stillstand zu immer lauter werdenden Rufen nach «Friedensgesprächen» führen wird. Und sollten diese Gespräche dann abgehalten werden, sollte die Ukraine dabei Konzessionen machen … was bliebe? Ein Russland, das den Westen verachtet, das auch nach einem der Ukraine aufoktroyierten Scheinfrieden seine Ressentiments gegen die Nato hegen würde. Ein Russland, das seine Militärmaschinerie weiterlaufen liesse, um die Lücken im Bestand zu schliessen und dann die Boden-, Luft- und Seekräfte zu vergrössern. Das taktische und strategische Nuklearwaffen besitzt, seine Nachbarn in Geiselhaft hält und einen gesamten Kontinent nach Gusto zu bedrohen und einzuschüchtern vermag – einen Kontinent wohlgemerkt, der dann womöglich keinen starken Freund auf der anderen Seite des Ozeans mehr um Hilfe bitten kann. Wenn wir heute nicht handeln, müssen wir uns in naher Zukunft trotzdem eines Russlands mit aggressiven, geopolitischen Ambitionen erwehren. Nur wird dieses Russland dann viel stärker sein, und wir werden einen hohen Preis für unser Zögern bezahlen.

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* General Sir Richard Lawson Barrons ist ein britischer Armeeoffizier im Ruhestand. Er war von April 2013 bis zu seiner Pensionierung im April 2016 Befehlshaber des Joint Forces Command und somit einer der sechs Stabschefs der britischen Streitkräfte. Seine militärische Laufbahn umfasste das letzte Jahrzehnt des Kalten Krieges und die Führung vom Hauptmann bis zum General bei militärischen Operationen in Bosnien, im Kosovo, in Nordirland, im Irak und in Afghanistan. Heute ist er international als Berater, Krisen- und Sicherheitsexperte tätig.

Swiss Distribution: Wer ist Valora?

Pierre-André Konzelmann: Bei Valora wollen wir den Menschen unterwegs mit einem umfassenden «Foodvenience»-Angebot das kleine Glück bringen. Mit unserer Strategie vereinen wir frische Food-, Waren- und Dienstleistungsangebote für den täglichen Gebrauch. Valora betreibt mit seinen verschiedenen Brands über 2800 meist kleinflächige Verkaufsstellen, die sich an Hochfrequenzlagen in der Schweiz, Deutschland, Österreich, Luxemburg und den Niederlanden befinden. Ebenso betreiben wir eine der weltweit führenden Produktionen von Laugenbackwaren. Die Valora-Gruppe ist die europäische Retaileinheit des börsenkotierten mexikanischen Unternehmens FEMSA.

 

Wie sind die Vertriebsmodelle bei Valora aufgebaut?

Wir betreiben die Verkaufsstellen als Agenturen, Franchise und Eigenstellen, wobei die Mehrheit im Agentursystem geführt wird.

 

Die Avec-Shops wurden über Jahre im Franchisemodell betrieben. Vor einiger Zeit wurde auf ein Agenturmodell umgestellt. Was waren die Überlegungen?

Für uns gibt es nicht «das beste» Vertriebsmodell, sondern vielmehr das passende Modell für unsere Unternehmensstrategie. Eine transparente Preisstrategie, Warendruck und die zeitnahe Verfügbarkeit der neuen Sortimente sind uns sehr wichtig. Zudem wollen wir unsere Partner, so gut es geht, in allen Belangen unterstützen, damit sie sich auf das Tagesgeschäft fokussieren können. Daher haben wir uns für das Agenturmodell entschieden, bei welchem wir z.B. den Agenturbetreibern auch einen Standort zur Verfügung stellen, der sich an einer Hochfrequenzlage befindet.

 

Worin bestanden die wesentlichen Herausforderungen bei dieser Umstellung?

Besonders wichtig war es für uns, mit den Agenturpartnern den Informationsfluss aufrechtzuerhalten, die rechtlichen Aspekte transparent zu erklären, die Vorteile dieses Modelles aufzuzeigen und die Transformationsphase eng zu begleiten – also Fragen zu beantworten wie: Was kommt auf mich zu, was ändert sich für mich, wer kann mir helfen? Auch das Zurverfügungstellen von verschiedenen Informationen war uns sehr wichtig, im Konkreten das Durchführen von Schulungen und das Erstellen von detaillierten Unterlagen.

«Am Anfang einer Änderung gibt es immer Hindernisse und es gilt, diese mit dem richtigen Vorgehen zu umschiffen.»

 

Wie haben die Vertriebspartner die Umstellungen wahrgenommen?

Als eine Chance, welche aber auf beiden Seiten sehr aktiv bearbeitet werden musste. Unser aller Learning war, dass die Umstellung eine sehr zeit- und gesprächsintensive Phase ist und man hierfür entsprechend genügend Zeit einplant.

 

Auch wenn Valora in der Schweiz ihr Franchisemodell aufgegeben hat, spricht dennoch weiterhin etwas für Franchising?

Ja, es gibt immer noch Konstellationen, welche für das Franchising sprechen, insbesondere wenn es darum geht, in neue Regionen oder Länder zu expandieren, Kapital und Risiko zu teilen oder bestimmte Standorte schneller in Betrieb nehmen zu können.

 

Kann man aus den bei Valora gemachten Erfahrungen mit der Umstellung eines Vertriebsmodelles «allgemeingültige» Lehren für die Vertriebsbranche ziehen?

Zusammengefasst sehe ich folgende Learnings: eine klare Strategie, eine gute Vorbereitung, einen stetigen Informationsfluss zwischen den Parteien, viele persönliche Gespräche und Durchhaltewille. Grundsätzlich bin ich der Überzeugung, dass eine Strategie erst über die Jahre greift. Am Anfang einer Änderung gibt es immer Hindernisse und es gilt, diese mit dem richtigen Vorgehen zu umschiffen.

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Unterschied Franchising und Agentur

Franchising und Agentur ist gemein, dass sie auf den Absatz von Produkten und Dienstleistungen zielen und dabei die Vertriebsgeber auf Basis eines Vertrags mit selbstständigen Vertriebspartnern (Franchisenehmer und Agent) zusammenarbeiten. Sie unterscheiden sich hauptsächlich in den Verantwortlichkeiten, den Investitionen für die Geschäftstätigkeit und damit der Risikotragung. Zudem ist der rechtliche Rahmen verschieden.

Verantwortlichkeiten

Im Franchising sind Franchisenehmer für den täglichen Betrieb ihres Geschäfts verantwortlich, einschliesslich des Personals, der Lagerführung und der Kunden. Der Franchisegeber bietet jedoch Unterstützung, um sicherzustellen, dass die Geschäfte den Standards und Richtlinien des Franchisegebers entsprechen. Der Franchisenehmer handelt in eigenem Namen und auf eigene Rechnung. Demgegenüber übernimmt der Agent zwar typischerweise die Verantwortung für die Vermarktung der Produkte oder Dienstleistungen seines Auftraggebers. Die Kunden stehen aber in einer Rechtsbeziehung zum Auftraggeber. Entsprechend handelt der Agent im Namen des Auftraggebers und auf dessen Rechnung. Das erlaubt dem Auftraggeber (anders als dem Franchisegeber), auch die Preise für Produkte und Dienstleistungen vorzugeben.

Investitionen

Franchisenehmer tragen eine Anfangsinvestition in ihr Geschäft und die laufenden Geschäftskosten, namentlich für die von ihnen verkauften Waren. Der Agent trägt demgegenüber keine Produktinvestitionen.

Risikotragung

Der Franchisenehmer trägt das unternehmerische Risiko für seinen Betrieb, inkl. der Produkte. Ihm steht daher auch der entsprechende Gewinn zu. Der Agent trägt kein Warenrisiko, erhält aber eine Provision für seine Geschäftstätigkeit für den Auftraggeber.

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Dieses Interview ist ein Beitrag des m&k-Partnerverbands Swiss Distribution. Es wurde von Dr. Christoph Wildhaber geführt. Er befasst sich seit 30 Jahren mit Vertriebsfragen, u.a. auch als Rechtsanwalt. 

m&k: Wir unterhalten uns Ende April 2024 – in einer Zeit also, in welcher der Nahe Osten eine Periode enormer Volatilität erlebt. Begann diese Periode mit dem Angriff auf Israel am 7. Oktober 2023 – oder liessen sich schon zuvor Tendenzen beobachten, die eine Eskalation wahrscheinlich machten?

Kim Ghattas: Zunächst: Der 7. Oktober selbst war für mich so «unwahrscheinlich» wie unvorhersehbar; ich glaube, niemand hat einen Hamas-Anschlag diesen Ausmasses antizipiert. Aber was die Monate zuvor angeht … erinnere ich mich an eine Art «trügerischer Ruhe» in der Region. Und diese «Ruhe» bedeutet für gewöhnlich, dass sich unter der Oberfläche etwas zusammenbraut. Ich habe im Januar 2023 einen Artikel geschrieben, in dem ich davor warnte, dass die Dynamik zwischen Benjamin Netanyahu und rechtskonservativen Mitgliedern seiner Regierung auf der einen Seite; dem iranischen Führer Ali Khamenei auf der anderen Seite – kombiniert mit der Tatsache, dass beide in ihren Ländern um Machterhalt kämpfen – in schweren Turbulenzen münden könnte. Im selben Text habe ich notiert, dass die sich verschlechternde wirtschaftliche Lage in Ägypten sowie die zunehmende Frequenz interner Unruhen in Syrien Folgen weit über beide Länder hinaus haben könnten. Und parallel zu all dem gab es immer mehr Berichte über eine Annäherung zwischen Israel und Saudi-Arabien, über eine Normalisierung der Beziehungen … während das erst einmal positiv klingt, schrillen bei «Friedensabkommen» im Nahen Osten immer meine Alarmglocken. Sie dürfen nämlich sicher sein: Für jeden Vertrag, der zwischen zwei ehemaligen Antagonisten geschlossen wird, gibt es eine dritte Partei, die ihn zu verhindern versucht. Aber, nochmal: Den 7. Oktober und zumindest einen Teil der Folgeeffekte hatte ich nicht auf dem Radar.

«Es herrschte eine Art ‹trügerischer Ruhe› in der Region. Das bedeutet für gewöhnlich, dass sich unter der Oberfläche etwas zusammenbraut.»

 

Die Bilder aus Israel haben die Weltgemeinschaft schockiert – grausame Szenen, eine terroristische Operation, die auch vor Frauen, Kindern und Alten nicht Halt machte.

Ja. Es fällt schwer, das Geschehene und Gesehene überhaupt in Worte zu fassen. Das war ein Alptraum-Szenario für Israel und die Opfer waren mehrheitlich wehrlose, unbewaffnete Zivilist:innen. Viele junge Demonstrant:innen, die nun die palästinensische Sache unterstützen, sollten dies bedenken – während sie natürlich ihre Unterstützung für die palästinensische Zivilbevölkerung zum Ausdruck bringen dürfen, die in den letzten 75 Jahren so viel durchgemacht hat und seit dem 7. Oktober 2023 noch mehr leiden muss. Ich fordere Mitgefühl für alle Unschuldigen, denen Schlimmes widerfährt. Übrigens: Am Morgen danach fragten wir uns auch im Libanon, was nun passiert. Wir kennen die Muster; wir haben immer Sorge, in Konflikte hineingezogen zu werden. Denn das haben wir schon mehrmals erlebt.

 

Können Sie Beispiele nennen?

Erinnern Sie sich, als die Hamas 2006 den israelischen Soldat Gilad Schalit nach Gaza entführte? Israel reagierte mit einer militärischen Intervention, welche wiederum die Hisbollah dazu brachte, «aus Solidarität mit der Hamas» drei israelische Soldaten an der Grenze zum Libanon zu kidnappen. Das löste eine Welle von Angriffen Israels auf die Hisbollah-Stellungen im Libanon aus; Angriffe, bei denen natürlich nicht nur Angehörige der extremistischen Organisation ums Leben kamen. Nach 34 Tagen der Kämpfe blickten wir auf mehr als 1200 Tote, eine Zerstörung ziviler Infrastruktur und leider keinen nennenswerten Effekt auf die Handlungsfähigkeit der Hisbollah. Jeder Funke kann im Nahen Osten zu einem Flächenbrand werden, und wenn Sie dort leben, ist Ihnen das permanent bewusst.

 

Ich wäre sehr versucht, Sie nach Ihrer Prognose für die Entwicklung des aktuellen Israel-Iran-Konflikts zu fragen – aber sobald wir dieses Heft distribuieren, könnte es sein, dass uns der «News Cycle» bereits überholt hat.

Vielleicht sollte ich dann nur etwas Generelles zu der Angelegenheit sagen: Ich bin wirklich die Letzte, die die Eskalation, die wir erleben, begrüsst, aber in Bezug auf die «Muster des Krieges» … gehen diese Konflikte, grob gesagt, immer in eine von zwei Richtungen: Entweder kommt es zu einer massiven Eskalation oder die Aussicht auf eine solche Eskalation wirkt auf einmal so realistisch, dass die beteiligten Akteur:innen einen Schritt vom Abgrund zurücktreten. Es ist beinahe ironisch, dass es manchmal solcher «Peaks» bedarf, damit die beteiligten Parteien erkennen, was auf dem Spiel steht. Damit sie begreifen, dass sie an den Verhandlungstisch zurückkehren müssen. Also, keine Prognose, aber: Entweder wir beobachten bald den Beginn einer Stabilisierung – oder wir werden Zeug:innen einer Katastrophe.

 

Auf die Gefahr hin, ziemlich naiv zu klingen: Mich hat es doch überrascht, dass Iran scheinbar «plötzlich» eine so offensive Position einnimmt. Der Blick der Öffentlichkeit schien eher auf die israelische Offensive im Gazastreifen – und teilweise auf Auseinandersetzungen mit vom Iran unterstützten Gruppen in Israels Nachbarländern – gerichtet.

Iran inszeniert sich schon lange als Verteidiger der palästinensischen Interessen, wenn auch mit begrenztem Einsatz seiner Ressourcen. Israel hat seit vergangenem Herbst die Angriffe auf feindliche Ziele intensiviert und sich mit dem Bombardement des iranischen Konsulats in Damaskus – sowie der Tötung der hochrangigen iranischen Würdenträger vor Ort – wohl ziemlich verkalkuliert. Wie kommt es zu so einer Fehlkalkulation, mögen Sie fragen? Nun: Israel bombardiert seit Jahren iranische «Proxies», Waffenlager oder militärische Produktionsanlagen in Syrien und im Libanon; und nie ist etwas passiert, das ein Innehalten in Bezug auf dieses Vorgehen nötig machte. Sie haben wahrscheinlich immer mal wieder die Zeitung aufgeschlagen, etwas wie «Israel fliegt Angriffe auf iranische Depots in Syrien» gelesen. Dann haben Sie gedacht: «Oh, schon wieder» … umgeblättert und die Angelegenheit vergessen. Aber Iran hat nichts vergessen, Iran hat mitgezählt und sich entschieden, seinen regionalen Einfluss – und sein eher einfaches, aber nicht insignifikantes – Waffenarsenal zum Einsatz zu bringen.

«Die Geschehnisse in der Region werden allzu häufig in sehr groben Pinselstrichen skizziert.»

 

Ich merke, dass ich offenbar eine Schwäche habe, über die auch US-Talker Trevor Noah sprach, als Sie in seiner Sendung auftraten: Europäische und amerikanische Medien graben oft nicht tief genug; suchen nicht engagiert genug nach den wahren Ursachen der Entwicklungen im Nahen Osten, oder?

Das ist leider richtig. Die Geschehnisse in der Region werden allzu häufig in sehr groben Pinselstrichen skizziert, Ereignisse werden stark vereinfacht dargestellt und ganze Länder über einen Kamm geschoren. Klischees und Generalisierungen dominieren das Narrativ. Das ist unfair gegenüber dem Nahen Osten, dem reichen, kulturellen Erbe dort und nicht zuletzt den Menschen, die in der Region leben. Die grosse Mehrheit von ihnen will Frieden, Würde, Gerechtigkeit, Arbeit, eine Zukunft für ihre Kinder. Diese Leute in einem Atemzug mit Extremist:innen jeglicher Couleur zu nennen … es macht mich jedes Mal betroffen, als Autorin, aber auch als Libanesin.

 

Können Sie sich – und uns – den Hang zur übermässigen «Vereinfachung» in den westlichen Medien erklären?

Ich bestreite nicht, dass die Berichterstattung über den Nahen Osten eine komplexe, herausfordernde Aufgabe darstellt. Dann wiederum ist das bei der Berichterstattung über jede andere Region – einschliesslich Europa und der USA – die über eine bewegte Geschichte und eine Mélange an Kulturen verfügt, doch kaum anders, oder? Ich glaube, ein Teil der simplifizierten Narrative rührt von dem Spruch «If it bleeds, it leads» («Wenn es blutet, macht es Schlagzeilen», Anm. d. Red.) her: Wenn im Irak, im Libanon oder in Syrien eine Bombe explodiert oder ein Selbstmordattentat geschieht, dann erscheint die Zahl der Opfer in den westlichen Nachrichten, es werden ein paar Klicks generiert … und dann geht’s weiter mit dem nächsten Thema. Aber damit erweist man den Zuschauer:innen und den Leser:innen einen Bärendienst: Die meisten Menschen wollen sich informieren, wollen lernen, wollen intellektuell gefordert werden – es ist gar nicht nötig, eine aktive «Verdummung» zu betreiben. Mit meinem Buch «Black Wave» trete ich regelmässig in Schulen auf, und die Jugendlichen, die ich dort treffe, sind 16 oder 17 Jahre alt. Sie verstehen das Buch nicht nur, sie haben auch enorm fortgeschrittene Überlegungen zu den Geschehnissen im Nahen Osten und stellen brillante Fragen. Ich versuche, nicht den einschlägigen Duktus vieler Geopolitik-Analyst:innen zu verwenden. Aber ich recherchiere, zum Teil mehrere Jahre lang, und dann fasse ich meine Recherchen in so klare und zugängliche Worte wie möglich. Glauben Sie mir: Damit erreichen Sie das Publikum garantiert. Und das sollte unser Anspruch sein, denn sonst wird aus der «Verdummung» rasch eine Mischung verschiedener, konkreter Gefahren.

 

Die da wären?

Der Nahe Osten ist seit Langem von Konflikten geprägt. Aber er ist kein hoffnungsloser Fall. Was dort vor sich geht, ist nicht völlig unlösbar, und die Region ist nicht «ein Ort, an dem man seit Jahrtausenden kämpft und es noch Jahrtausende tun wird», wie Präsident Obama einst sagte. Wird dieses Narrativ nicht endlich überwunden, dann wird es unmöglich sein, nachhaltige politische Lösungswege zu konzipieren – weil man ja implizit meint, das würde ohnehin nichts bringen. Und es wird auch grosse Hindernisse geben, wenn es darum geht, endlich eine nachhaltige Lösung für die anschwellenden Migrationsbewegungen gen Europa zu finden. Europa überaltert und braucht Zuwanderung, aber wenn man vor den Migrant:innen Angst hat, wie soll man sie dann willkommen heissen? Der finale Schritt nach dem Klischee und der Angst ist übrigens die Entmenschlichung: «Die sind keine Menschen. Die sind uns nicht ebenbürtig.» … Wir sehen ja im Nahen Osten, wozu das führt. Dass es Tote gibt, wenn eine Seite der anderen ihre Menschlichkeit abzusprechen versucht. Machen wir nicht denselben Fehler.

 

Sie erwähnten Ihren – ausgezeichneten – Bestseller «Black Wave», der die Rivalität zwischen Saudi-Arabien und Iran, aber auch den Nahen Osten ohne Pauschalisierungen und «en détail» zu erklären versucht. Sie sind neugierig und hartnäckig: Eigenschaften, die mit Ihrem Einstieg in den Journalismus zu tun haben?

Ich wurde 1977 in den libanesischen Bürgerkrieg hinein geboren, kannte also von frühester Kindheit bis zum Teenager-Alter nur Konflikt und Unruhe. Als sich die Lage beruhigte, wollte ich wissen: «Wie konnte es soweit kommen, dass mein Land fünfzehn Jahre Selbstzerstörung betrieben hat?» Niemand konnte mir eine befriedigende Antwort geben, darum musste ich mich selbst auf die Suche danach machen. Natürlich hat sich meine Karriere entwickelt – ich war zwei Dekaden lang für die BBC, die «Financial Times» oder «The Atlantic» tätig – aber die Konstante ist immer noch, dass ich Dinge begreifen und dann anderen erklären möchte. Nach «Black Wave» habe ich entschieden, dass Bücher sich für meine Zwecke wohl am besten eignen, darum schreibe ich nun an einer Art Fortsetzung.

 

Denken Sie, die Menschen würden die Welt besser verstehen, wenn sie mehr «Long-form»-Journalismus konsumieren würden, anstatt von Beiträgen auf X (ehemals Twitter), TikTok und Instagram?

Ich benutze auch ein paar dieser Kanäle. (lacht) Ich bin also nicht in der Position, den Leuten zu sagen, dass sie das nicht tun sollen. Aber ich denke, die Balance zählt – zweiminütige Erklärfilme auf TikTok und Live-Feeds über sich rapide verändernde Situationen können manchmal hilfreich sein, aber es muss Content geben, der zur Vertiefung dient. Die Rezipient:innen werden danach suchen, also müssen wir ihn produzieren.

 

Darf ich Ihnen eine persönliche Frage stellen? Sorgen Sie sich – gemessen an dem, was Sie als Beruf ausgewählt haben; als kritische Autorin – manchmal um Ihre Sicherheit, wenn Sie in Ihrer Heimatstadt Beirut oder der Region unterwegs sind?

Darüber denke ich nicht nach, um mich nicht lähmen zu lassen. Ich bin jemand, der Risiken genau kalkuliert – ich vermeide es etwa, über aktive Kampfhandlungen zu berichten, ausser, der «Krieg findet mich». Ich war im Libanon, als Israel 2006 angriff, also habe ich darüber geschrieben. Aber ich war auch in Bagdad, unmittelbar vor der amerikanischen Invasion 2003. Ich überlegte, ob ich dort bleiben sollte, doch dann riefen meine Eltern mich an; meine Mutter weinte am Telefon. Sie hatten das Gefühl, dass sie mich gerade so durch den libanesischen Bürgerkrieg hatten bringen können, und nun würde ich mich freiwillig einem neuen Krieg exponieren?! «Das ist es einfach nicht wert», sagte ich mir. Verstehen Sie aber bitte: Das war, das ist eine individuelle Entscheidung. Ich habe Freund:innen und Kolleg:innen, die sich anders entschieden haben – und die ich sehr schätze. Sie wuchsen wie ich im Libanon auf und sind bis heute Kriegsreporter:innen … sie sind, so merkwürdig das klingt, vielleicht «süchtig» danach geworden. Das wollte ich unbedingt vermeiden.

 

«Süchtig» nach Krieg? Da muss ich Sie um eine Erklärung bitten.

Das kann sicher niemand verstehen, der das noch nicht selbst erfahren hat. Ich möchte nicht zynisch wirken, aber – als der Bürgerkrieg im Libanon 1990 endete, erlitt ich … man könnte sagen, ich hatte leichte Depressionen. Im Krieg sind Sie jeden Tag mit existenziellen Problemen konfrontiert: Woher bekomme ich Wasser, wann gibt es etwas zu essen, sind wir in unserer Wohnung gerade sicher? Dann hören die Kämpfe auf und alle Gedanken, die vorher keinen Platz hatten, brechen sich Bahn. So geht es vielen meiner Kolleg:innen, die über bewaffnete Konflikte berichten: Im Zentrum des Sturms fühlen sie sich lebendig, im Alltag fehlt ihnen der «Kick». So ein Leben wollte ich nie.

 

Meine Frage zielte auch darauf ab, ob Sie Angst vor politischer Verfolgung haben – immerhin kritisieren Sie in Ihren Schriften einige sehr mächtige Menschen.

Man kann für Journalismus getötet oder ins Gefängnis geworfen werden. Beides ist Personen aus meinem direkten Umfeld passiert. Aber: Ich kritisiere immer alle Seiten ausgewogen …

 

… Sie haben sich in der Sendung von Trevor Noah als «equal opportunity critic» bezeichnet …

Ja. Ich akzeptiere, dass die Menschen, über die ich schreibe, vielleicht nicht glücklich über meine Arbeit sind. Aber niemand wird behaupten können, ich würde meine Aussagen nicht mit Fakten belegen; und niemand wird sagen können, ich würde «die Gegenpartei» nicht auch ins Visier nehmen. Ich betrachte mich nicht als Aktivistin, nicht als Polemikerin.

«Man kann für Journalismus getötet oder ins Gefängnis geworfen werden. Beides ist Personen aus meinem direkten Umfeld passiert.»

 

Neben Ihrer Rolle als Nahost-Expertin haben Sie mehrere Jahre lang als Korrespondentin im Weissen Haus gearbeitet; Hillary Clinton auf vielen Reisen als Aussenministerin begleitet – und das Buch «The Secretary» publiziert. Sie kennen diplomatische Prozesse aus erster Hand. Funktioniert die globale Diplomatie noch – oder ist sie irreversibel beschädigt?

Sie muss funktionieren. Sollen wir einfach die Waffen sprechen lassen? Sicher, wir sehen die Emergenz einer multipolaren Weltordnung, aber wir befinden uns immer noch auf einem Planet, auf dem nur die USA bestimmte Dinge tun können. Die Mitigation der iranischen Attacke auf Israel am 13. April – dass da fast keine Raketen durchkamen, lag nicht bloss am «Iron Dome», sondern an amerikanischen Kriegsschiffen in der Region und an der Koordination einer Abwehrstrategie durch amerikanische Geheimdienste. Was hat das mit Diplomatie zu tun? Nun: Ich glaube nicht an eine Welt, in der es keine Supermächte mehr geben wird. Es wird immer Supermächte geben, es wird immer Länder mit enormen militärischen, wirtschaftlichen und kulturellen Einflussmöglichkeiten geben. Länder, die in der Lage sind, zur Wiederherstellung des Friedens beizutragen oder andere Nationen mit einem Fingerschnippen zu zerstören. Und die Interessen dieser Länder müssen auf diplomatischem Wege erörtert und gelöst werden, denn die Alternative wäre … wenig wünschenswert. Und wenn wir besagte Grossmächte sogar dazu bringen könnten, sich hinter einem gemeinsamen Ziel zu versammeln – so unwahrscheinlich das aktuell erscheinen mag –, stellen Sie sich vor, wie viel Gutes erreicht werden könnte! Es muss eine diplomatische Lösung für die Ukraine gefunden werden, es muss eine diplomatische Lösung für die Tragödie in Gaza gefunden werden. Welche anderen Lösungen gibt es denn? Sollen die Beteiligten so lange kämpfen, bis eine Seite ausgelöscht ist? Oder, in einem «Worst Case»-Szenario, die ganze Welt?

 

Gehe ich recht in der Annahme, dass Sie eine isolationistische US-Regierung – etwa nach den Wahlen im November – als verheerend für den Nahen Osten einschätzen würden?

«Verheerend» ist ein starker Begriff, aber gut wäre so eine Regierung nicht. Wer übt denn sonst Druck aus, damit es eine Friedenslösung in unserer Region gibt? China? Wenn die Chinesen wollten, hätten sie schon längst mehr Initiative gezeigt. Natürlich, sie haben nicht dieselben historischen Bande mit Israel geknüpft wie die USA – sie sind kein wichtiger Waffenlieferant – aber wenn den Chinesen daran gelegen wäre, könnten sie erheblich mehr unternehmen. Sie wollen zwar, dass die Lage sich beruhigt, damit der Welthandel nicht disruptiert wird und die Ölpreise nicht steigen, aber sie haben keine Prinzipien, die sie zum Handeln im Nahen Osten bewegen würden. Und die Russen sind ohnehin noch einmal ein ganz anderes Thema. Alle beschweren sich über die Vereinigten Staaten, dann beginnt eine Krise und alle sagen: «Hey, USA, wann tut Ihr endlich etwas dagegen?» Ich halte es mit Michael Mandelbaums Buch «The Frugal Superpower»: Eine Welt, in der die USA mächtig sind, ist mir immer noch erheblich lieber als eine Welt, in der sie schwach sind.

 

Und die Vereinten Nationen? Sind sie als Institution im Niedergang begriffen – oder könnten sie in Zukunft wieder eine wichtigere Rolle spielen?

Die Idee, dass die Vereinten Nationen im Niedergang begriffen seien, basiert auf der Prämisse, dass sie als Institution in der Vergangenheit viel erreicht hätten: Denn nur wer stark ist, kann schwächer werden. Wie zeigte sich diese von vielen unterstellte, vergangene Stärke denn? Es gab kluge Verhandlungsführer:innen, einflussreiche Generalsekretäre … aber hat das Konzept der UN so funktioniert, wie es sollte? Andererseits: Wenn wir sagen, dass die Diplomatie der einzige Ausweg aus den geopolitischen Problemen unserer Zeit ist, müssen wir vielleicht trotzdem versuchen, die wie auch immer geartete «Macht» der Vereinten Nationen wieder herzustellen. Ich wiederhole mich, aber sage es erneut: Mehr Krieg kann nicht die Antwort sein.

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Kim Ghattas ist eine libanesische Journalistin und Autorin. Geboren in den Verwerfungen des libanesischen Bürgerkriegs, entwickelte sie bereits als Teenagerin ein starkes Interesse an politischen und gesellschaftlichen Prozessen im Nahen Osten – und analysierte diese Prozesse später unter anderem für die «Financial Times» und «The Atlantic». Im Dienst der BBC war sie ausserdem mehrere Jahre als US-Korrespondentin tätig und konzentrierte sich primär auf globale Diplomatie. Heute schreibt sie primär Bücher, wie ihren Bestseller «Black Wave, der die tiefe Rivalität zwischen Saudi-Arabien und Iran nachzeichnet.

Mit der Platte «Cowboy Carter» hat Beyoncé (ihr Name endet, bloss wird das selten erwähnt, auf «Giselle Knowls-Carter» – so erklärt sich der Titel des Werkes) einen grossen Wurf vollbracht: Nicht nur hat sie es geschafft, der Country-Musik einen Teil von deren Wurzeln zurückzugeben, es ist ihr auch gelungen, mit einer «doppelten Provokation» eine ausserordentliche Lehrstunde in Markenkunde abzuliefern.

Wider die Klischees

Country-Musik galt – genau wie Westernfilme und Knowls‘ Herkunftsstaat Texas – als Domäne weisser Amerikaner:innen im mittleren oder fortgeschrittenen Alter, die politisch dem konservativen Spektrum zuzuordnen sind. Traditionalist:innen, die zwar hin und wieder Rebellen wie Johnny Cash oder den permanent unter Marihuana-Einfluss stehenden Willie Nelson akzeptieren; die aber – so durfte man annehmen – wenig Freude daran hätten, wenn eine farbige R’n’B-Künstlerin die Stücke interpretiert, die für weite Teile der USA identitätsstiftend sind.

Eine doppelte Provokation

Beyoncé freilich machte ihre Hausaufgaben – gründlich, eine halbe Dekade lang, wie sie in einem Interview zu «Cowboy Carter» erläuterte: Einerseits haben farbige Musiker wie DeFord Bailey oder Charley Pride die Country-Stilrichtung von Beginn an geprägt; andererseits ist die Idee des «weissen Wilden Westens» bloss ein Klischee. Farbige Viehhirten gab es dort schon immer; erst Hollywood begann, diese Tatsache auszublenden. Die Künstlerin provoziert mit ihrem neuen Album jene, die einer mindestens inakkuraten, in vielen Fällen schon rassistischen Fehlwahrnehmung anhängen. Dabei braucht sie nichts anderes zu tun, als die Wahrheit zu sagen – sie muss die «Marke Country» nicht (über-)dehnen, sondern mit archäologischer Präzision den Teil des Markenkerns ans Tageslicht bringen, der verschüttgegangen war.

Provoziert fühlten sich auch etliche der bisherigen Anhänger:innen von Beyoncé, die befürchteten, dass sich ihr Idol mit kontroversen Ideologien gemein macht, um eine neue Zielgruppe zu erschliessen – doch indem Beyoncé den Country von seinen Klischees befreit, löst sie diese Provokation direkt mit auf. Und demonstriert, dass ihre «Personal Brand» nicht für Spaltung, sondern für die Überwindung von Gräben und Trennlinien steht.

… und alle gewinnen

Am Ende gewinnen alle: Beyoncé als Künstlerin, weil sie durch die doppelte Provokation enorme Aufmerksamkeit erhält. Country-Musik, weil sie reicher und vielfältiger wird. Und die «Personal Brand» der Musikerin, weil sie als versöhnende Kraft in oft unversöhnlichen Zeiten auftritt. Ach, und: «Cowboy Carter» bietet, das bisher Gesagte unbenommen, einfach einen enormen Hörgenuss. Und ohne selbigen würde wohl auch die klügste Markenarbeit nichts nützen.

P.S. Meine Lieblingssongs auf «Cowboy Carter»: «Texas Hold’em» und «Jolene», eine gelungene Neuinterpretation von Dolly Partons Hit aus den 1970ern. Reinhören lohnt sich.

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* Alexander Haldemann ist CEO der Publicis Groupe Switzerland.