Qu'est-ce qui fait une relation heureuse et stable ? Sur cette question, les couples sont unanimes : l'amour, bien sûr ; l'humour, toujours bon ; le sexe, de toute façon. Mais le plus important, la base élémentaire pour rester ensemble longtemps et en harmonie, c'est la confiance. Seul celui qui a confiance peut compter sur les autres, se sentir en sécurité et communiquer ouvertement. Celui qui a confiance sait à quoi s'en tenir.

"Les consommateurs sont plus informés et plus exigeants, ce qui nécessite que les marques mettent davantage l'accent sur l'éthique et la confiance".

Il en a toujours été ainsi dans la vie privée - mais la confiance, ou trust, prend désormais de plus en plus d'importance dans le marketing. Pendant longtemps, l'objectif principal de nombreuses marques a été de devenir une "love brand". Et ce pour une bonne raison, car les consommateurs aiment tellement ceux qui ont le droit de s'appeler ainsi qu'ils n'ont guère envie d'alternatives, dépensent volontiers un peu plus pour leur grand amour et le recommandent même régulièrement à d'autres. Un facteur qui reste important. Mais les temps changent : les crises mondiales inquiètent les gens, l'incertitude est grande. La percée de l'intelligence artificielle apparaît également comme une menace pour beaucoup et il est de plus en plus difficile de distinguer ce qui est authentique de ce qui ne l'est pas. Les gens cherchent un point d'ancrage sur lequel ils peuvent s'appuyer - et en qui ils ont confiance. C'est ce que montre également l'évaluation spéciale "Trust, the new brand equity" d'Edelman : selon celle-ci, les marques qui réussiront à long terme seront celles qui pourront s'assurer la confiance des gens.

La confiance est plus importante que l'amour

L'amour ne suffit plus aujourd'hui : Pour les personnes interrogées, la confiance dans une marque joue un rôle encore plus important que l'amour dans la décision d'achat ou d'utilisation (80%). Et 38 % ont déclaré que même s'ils aimaient une marque, ils l'abandonneraient s'ils ne faisaient pas confiance à l'entreprise qui se trouve derrière.

L'amour, c'est bien, mais pas sans confiance - de nombreuses marques l'ont également compris : C'est ainsi que Schöffel, équipementier outdoor aux 220 ans d'histoire, se positionne depuis peu ouvertement comme une trustbrand. En juin, la marque a fait savoir, en collaboration avec Jung von Matt Brand Identity, qu'elle souhaitait renforcer la position de Schöffel en tant que marque de confiance grâce à un design de marque affûté. "Nous sommes convaincus que les trustbrands seront à l'avenir plus importantes et plus pertinentes que les lovebrands pour nos clients dans un monde secoué par la crise", explique le directeur marketing Stefan Ostertag. "Notre stratégie et notre nouveau positionnement nous permettent de mettre davantage l'accent sur l'aspect 'trust' afin d'établir plus clairement Schöffel comme une marque à laquelle les clients font non seulement confiance, mais qu'ils aiment et apprécient". Pour cela, la marque a défini des valeurs qui guident toutes ses actions, comme la fiabilité, le plaisir et l'autodétermination. "Tout ce que nous faisons doit s'inscrire dans ce cadre de valeurs. Nous garantissons ainsi que Schöffel est une marque de confiance absolue pour nos clients".

Comment devenir une marque de confiance ?

Schöffel montre ainsi dans un manuel comment une marque peut vraiment miser sur la confiance et mettre en avant les facteurs de confiance. Car ce n'est pas quelque chose que les entreprises peuvent décider du jour au lendemain, explique Thomas Canzar, CEO de Saatchi & Saatchi. L'expert le sait : on est une marque de confiance - ou on ne l'est pas. "On ne crée une telle marque qu'en la vivant - et de manière conséquente". (voir aussi l'interview). Ce n'est qu'à ce moment-là que la marque pourra communiquer vers l'extérieur qu'on peut la suivre dans toutes les situations et lui faire confiance.

"La pression sociale s'accroît pour que les marques ne se contentent pas de maximiser leurs bénéfices, mais apportent une contribution à la société par leurs actions".

Depuis 2001 déjà, Reader's Digest détermine qui est une véritable marque de confiance dans son étude annuelle Reader's Digest Trusted Brand. Elle examine quelles marques jouissent d'une confiance particulière - cette année, il s'agissait (entre autres) en Allemagne, dans différentes catégories, d'Allianz, Bosch, C&A, Dr. Oetker, Edeka, Nivea et Persil, et en Suisse de Nivea, Fielmann, Raiffeisen-Bank, Voltaren, Ricola et La Mobilière.

Depuis le début de l'enquête, la confiance a beaucoup évolué : "L'étude montre que la confiance dans les marques a fortement évolué ces dernières années", explique Georgia Stegmaier, responsable de la publicité chez Das Beste, une maison d'édition du Reader's Digest. "Auparavant, les marques se construisaient principalement au moyen de la publicité et des mesures de marketing traditionnelles. Aujourd'hui, la transparence, la crédibilité et l'engagement pour la responsabilité sociale et environnementale jouent un rôle important. Les consommateurs sont plus informés et plus exigeants, ce qui exige des marques qu'elles mettent davantage l'accent sur l'éthique et la confiance".

Les marques ont des responsabilités

Cela signifie que les consommateurs attendent aujourd'hui des marques plus qu'un produit irréprochable qu'ils apprécient et aiment peut-être même. Les marques ont du pouvoir - et assument de plus en plus de responsabilités. Dans son étude de tendance "Transforming Brands", le Zukunftsinstitut parle d'un "changement collectif des valeurs vers une économie et une société plus sensée, plus écologique et plus communautaire", qui "fait grimper en flèche les attentes envers les marques et le marketing". Les consommateurs attendent de la transparence et de la participation en ce qui concerne les activités des marques.

La confiance en tant que valeur de marque devient un facteur d'hygiène décisif - surtout pour les grandes entreprises. "La pression sociale est de plus en plus forte pour que les marques ne se contentent pas de maximiser leurs bénéfices, mais qu'elles apportent une contribution à la société par leurs actions. Les marques doivent aujourd'hui donner quelque chose en retour", explique Thomas Canzar. Celles qui ne le font pas courent le risque d'être remplacées. Car la fidélité à la marque diminue, les clients sont de mieux en mieux informés, peuvent mieux comparer les marques, ont de plus en plus d'informations sur les expériences et les recommandations des autres et peuvent choisir entre de plus en plus d'alternatives dans les rayons. En Allemagne, 74 % des clients sont aujourd'hui moins fidèles aux marques qu'il y a deux ans, selon une nouvelle étude de Servicenow. La génération Z, très disputée, n'est plus dupe : selon une étude de NIQ, seuls 19% des personnes nées au tournant du millénaire se considèrent comme particulièrement fidèles aux marques. Aujourd'hui, plus personne ne peut se passer de la confiance.

Les dimensions du trust

La question de savoir quels sont les facteurs qui créent la confiance se pose en deux termes : Les clients veulent avoir la certitude que le rapport qualité-prix est bon et qu'ils peuvent s'attendre à un produit fiable. Mais aussi que la marque ne nuit pas aux autres avec son produit et qu'elle crée un impact positif. Et comme les achats ne sont pas rationnels dans la plupart des cas, la condition de base est "que les gens aient bonne conscience en achetant une marque", explique Thomas Canzar. Une bonne conscience comme base de la confiance. Et pour une relation longue et heureuse.

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DEMANDE

"L'amour seul ne suffit plus"

Thomas Canzar est le CEO de Saatchi & Saatchi. Dans une interview avec m&k, il parle de confiance, d'amour et de clients qui construisent une relation longue et heureuse avec leurs marques.

m&k : Thomas Canzar, Lovebrand ou Trustbrand : que conseillez-vous à vos clients ?

Thomas Canzar : J'aime toujours citer cette phrase : "Sans confiance, pas d'amour ! Les deux ont leur raison d'être. Mais à l'heure actuelle, la confiance est le fondement pour devenir une love brand. Les gens recherchent la sécurité et, en même temps, la loyauté envers les marques diminue. Cela signifie que la marque ou son préjugé positif devient plus pertinent dans la concurrence avec d'autres marques - et les pures lovebrands qui ne font rien pour créer de la confiance auront plus de mal. Car les gens regardent de plus près, l'amour seul ne suffit plus.

 

Comment créer la confiance en tant que marque - et devenir une marque de confiance ?

Les marques ne peuvent pas décider du jour au lendemain de devenir une marque de confiance. Il s'agit de vivre la confiance de manière conséquente - et de l'ancrer dans l'ADN. D'agir de manière transparente et responsable et de comprendre les besoins des clients. Les gens ne font confiance qu'aux marques qui apportent des réponses à l'incertitude du monde. Et pas aux marques qui se contentent de se donner un nouveau look. Les marques doivent donc montrer : Je te comprends mieux que n'importe quelle autre marque.

 

Quel est le rôle de la communication dans ce contexte ?

Il y a quelques années, la publicité consistait à être la plus authentique possible et à éviter les clichés ou l'univers publicitaire parfait. Aujourd'hui, cela ne suffit plus. Il s'agit de trouver un véritable insight qui touche les gens - et de baser la communication dessus. Notre responsabilité en tant qu'agence est aussi de définir avec nos clients, sur la base de données, quel est le facteur de confiance chez eux - et de le traduire de manière créative pour le placer au centre de la communication.

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Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

Maxim Gorki aurait dit que les poètes construisent des châteaux en Espagne, que les lecteurs y habitent et que les éditeurs en perçoivent le loyer. Gorki le disait sans doute de manière dépréciative. Mais on peut aussi y voir un compliment : les éditeurs sont les propriétaires de ces châteaux en Espagne. Cette définition recouvre deux compétences que les éditrices et éditeurs doivent posséder : ils sont capables de reconnaître un château en l'air (ce qui est parfois plus difficile qu'on ne le pense) et ils parviennent à convaincre les gens de payer un loyer pour y habiter. Deux compétences impressionnantes.

(Presque) chaque smoking, un journal

C’est Carl Zuckmayer qui a façonné l’image que je me fais des éditeurs. Dans ses mémoires intitulées « Als wär’s ein Stück von mir », il décrit la fête improvisée qui a suivi la première, couronnée d’un succès retentissant, de « Der fröhliche Weinberg » le 22 décembre 1925 : « Un smoking sur trois, tenant à la main une assiette de saumon froid ou une coupe de champagne, portait en guise de nom le titre d’un journal ou le dos d’un livre : ici un Ullstein, là un Mosse, là-bas un S. Fischer, de l’autre côté un Rowohlt, et encore plus loin un Kiepenheuer. On ne se serait pas étonné si les Horen de la maison d’édition Horen étaient venues en personne pour se faire offrir un Courvoisier ou un whisky. »

« En moyen haut-allemand, le mot » verlegen » ne signifie rien d’autre que « dépenser de l’argent ». »

Un éditeur est, comme l’écrivait Carl Zuckmayer, une personne qui « porte pour nom le titre d’un journal ou le dos d’un livre ». Les noms de Carl Hanser, Samuel Fischer ou Ernst Rowohlt marquent encore aujourd’hui le paysage éditorial, même si les éditeurs de ces maisons portent depuis longtemps d’autres noms. Il en va de même pour les maisons d’édition de journaux, à la différence près que des noms tels que Marcus Dumont ou Leopold Ullstein sont tombés depuis longtemps dans l’oubli. Même chez Springer ou Bertelsmann, qui portent encore aujourd’hui les noms de leurs fondateurs, les entrepreneurs qui les ont créés sont tombés dans l’oubli. Prenons l’exemple de Carl Bertelsmann : il a fondé la maison d’édition C. Bertelsmann le 1er juillet 1835. Depuis le rachat de Random House, Bertelsmann est l’une des maisons d’édition les plus importantes et les plus influentes au monde. Carl Bertelsmann a commencé en 1835 par la publication d’ouvrages de piété protestante et de recueils de cantiques.

Le courage, c'est aller de l'avant

Comme tout éditeur, Carl Bertelsmann devait avancer les fonds et produire les ouvrages à ses propres frais. C’est exactement ce que signifie le mot « éditeur » : il trouve son origine historique dans le système d’édition médiéval. Un entrepreneur mettait des matières premières à la disposition d’artisans travaillant à domicile afin qu’ils puissent fabriquer des marchandises pour son compte. L’entrepreneur devait préfinancer les matières premières, c’est-à-dire les « avancer ». En moyen-haut-allemand, « verlegen » ne signifie rien d’autre que « dépenser de l’argent » ou « prendre quelque chose à sa charge ». Une signification que les éditeurs d’aujourd’hui ne connaissent que trop bien.

"Les B.Z. de midi » se vantait d'être le journal le plus rapide du monde. »

Au XIXe siècle, il fallait du courage pour se lancer dans l’impression et la diffusion de publications. Du courage et des idées. Joseph Pulitzer (1847–1911) possédait ces deux qualités. Né en Hongrie en 1847, Pulitzer émigra aux États-Unis dans les années 1860 et fut engagé à Saint-Louis comme reporter au «Westliche Post», un journal de langue allemande. En 1873, il quitta l’entreprise et fonda son propre journal, le «Post-Dispatch». En l’espace de quelques mois, il fit passer le tirage de son journal à 40 000 exemplaires. Au fil des ans, il acquit d’autres journaux, dont le «New York World». Avec ce journal, Pulitzer connut un succès retentissant – notamment grâce à des reportages à sensation. Il misait sur des articles minutieusement documentés dénonçant des abus tels que la corruption et publia les premiers dessins humoristiques. Dans son testament, il a stipulé que deux millions de dollars de sa fortune devaient servir à la création d’une «School of Journalism» et à l’attribution d’un prix de journalisme. C’est pourquoi le prix Pulitzer est décerné chaque année depuis 1917.

Le père de la colonne publicitaire

Ernst Litfass (1816-1874) était lui aussi un esprit ingénieux. Son père était déjà imprimeur. En 1846, Ernst reprit l'entreprise et lança de nouvelles publications telles que le « Berliner Krakehler » ou la « Berliner Schnellpost ». Il introduisit l'impression en couleur et fut le premier à imprimer d'énormes affiches publicitaires au format 20 × 30 pieds (environ 6 × 9 mètres). Pour éviter que les affiches publicitaires ne soient placardées n'importe où, il inventa un poteau d'affichage qui prit son nom : la « colonne Litfass ». En 1855, il installa 100 de ces colonnes Litfass à Berlin. Ces colonnes d’affichage existent encore aujourd’hui : en Allemagne, environ 67 000 colonnes Litfass seraient encore en service.

Ullstein : plus rapide que la concurrence

En revanche, Louis-Ferdinand Ullstein est aujourd'hui tombé dans l'oubli. Son père, Leopold Ullstein, avait fondé les éditions Ullstein en 1877. En 1899, son fils Louis-Ferdinand (1863-1933) reprit la maison d’édition et la « Berliner Zeitung ». En 1904, il réorganisa la « B.Z. » : Au lieu de produire, comme tout quotidien sensé, une édition du matin et une édition du soir, la « B.Z. » ne paraissait désormais plus qu’à midi et était vendue dans la rue par des vendeurs de journaux. Le journal misait alors sur des titres à sensation. Comme les vendeurs de journaux vendaient la « B.Z. à midi » principalement dans les grandes artères, que les Berlinois appellent « boulevards », ce genre de journal aux gros titres sensationnels est encore aujourd’hui appelé « journal de boulevard » dans l’espace germanophone. La « B.Z. am Mittag » se vantait d’être le journal le plus rapide du monde. Le journal était mis en vente dans les rues tous les jours à 13 heures – la clôture de la rédaction n’avait lieu qu’une demi-heure auparavant. Lorsque le «Daily Telegraph» publia à Londres, en 1908, une interview de l’empereur allemand Guillaume II contenant des déclarations politiquement extrêmement délicates, la «B.Z. am Mittag» diffusa les principales déclarations dans les rues de Berlin à peine trois heures plus tard. Pas étonnant que ce journal ait connu un immense succès commercial et ait bouleversé durablement le paysage médiatique allemand. Louis-Ferdinand Ullstein, l’éditeur à l’origine de tout cela, est malheureusement tombé dans l’oubli aujourd’hui.

L'ère des éditeurs en ligne

Quand on pense aux éditeurs les plus influents (parmi lesquels figurent désormais – enfin – des femmes !) de ces dernières années, on pense naturellement à Internet et, par là même, à une génération de journalistes en ligne tels que Michael Arrington (« TechCrunch »), Ben Smith et Jonah Peretti (« BuzzFeed ») ou encore Ariana Huffington (« Huffington Post »). Tous ont transformé le monde numérique grâce à de nouvelles idées en matière d’édition. En Europe, cependant, un autre éditeur a été bien plus influent : Kjell Aamot. Né en 1950 à Trondheim, ce Norvégien a été président-directeur général du groupe de médias Schibsted ASA, dont le siège est à Oslo, de 1989 à 2009. Sous sa direction, Schibsted a développé un nouveau concept de journal qui a fait sensation dans toute l’Europe : le journal gratuit destiné aux navetteurs. En 1999, Schibsted a fondé « 20 Minuten » en Suisse. Ce format a connu (et connaît toujours) un immense succès, notamment auprès des jeunes lectrices et lecteurs. Tamedia a donc souhaité prendre une participation dans «20 Minuten». Pour, disons, donner plus de poids à cette demande, Tamedia a lancé un produit concurrent. Peu avant la parution du premier numéro de cet «Express», Schibsted a cédé et a permis à Tamedia de prendre une participation dans le journal des navetteurs. L«»Express« a été abandonné. En 2005, Tamedia a pu racheter intégralement »20 Minuten».

Croire aux châteaux en l'air

Joseph Pulitzer, Ernst Litfass, Louis-Ferdinand Ullstein et Kjell Aamot ont, pour reprendre les mots de Maxime Gorki, cru à leurs châteaux en Espagne. Les éditeurs d'aujourd'hui n'ont plus grand-chose à voir avec les châteaux en Espagne. De nombreux grands groupes de presse font partie de sociétés cotées en bourse. Ainsi, l’expéditeur de la facture d’abonnement de journaux suisses tels que le «Tages-Anzeiger» ou la «Basler Zeitung» est par exemple TX Group Billing – on pourrait tout aussi bien s’agir de protège-slips ou d’une facture d’électricité.

« Kjell Aamot a développé (…) un nouveau concept de journal : le journal gratuit destiné aux navetteurs. »

Et pourtant, ils existent encore : ces éditeurs qui construisent des châteaux en Espagne avec passion. Peter Wanner (*1944), par exemple. Il est éditeur de quatrième génération dans le canton d’Argovie. C’est ce no man’s land situé entre Bâle, Berne et Zurich ; aux États-Unis, on parlerait d’un « flyover state ». Le grand château en Espagne de Peter Wanner : une maison d’édition d’envergure nationale. En 2023, il a cédé sa maison d’édition CH Media à ses enfants, la cinquième génération. C’est aujourd’hui la troisième plus grande maison d’édition du pays. Chiffre d’affaires annuel : près d’un demi-milliard de francs. Le groupe compte 80 marques médiatiques. Le problème : il s’agit principalement de journaux régionaux et de stations de radio et de télévision locales. Le journalisme régional est un métier difficile. Fin 2023, CH Media a dû annoncer la plus grande vague de suppressions d’emplois de l’histoire des médias suisses : 150 postes à temps plein ont été supprimés.

Ringier reste le plus grand groupe de médias familial de Suisse. Fondée en 1833 par Johann Rudolf Ringier, Ringier AG est depuis lors une entreprise familiale. Michael Ringier (*1949) dirige ce groupe de médias, représentant la cinquième génération. En Suisse, Ringier est surtout connu pour le journal à sensation « Blick » et le magazine « Schweizer Illustrierte ». Cela masque toutefois le fait que Ringier est aujourd’hui une entreprise diversifiée, présente dans plus de 20 pays. La maison d’édition s’est engagée dans la transition numérique : Ringier encourage de manière ciblée les nouvelles technologies et les nouveaux modèles économiques. On dirait un éditeur de la trempe d’un Litfass. Grande différence : Michael Ringier ne se comporte pas comme un patron de la vieille école.

Les changements deviennent des idées commerciales

Qu’ont en commun Ernst Litfass, Louis-Ferdinand Ullstein et Kjell Aamot ? Ils ont tous su tirer parti des changements de comportement des gens pour en faire de nouvelles idées commerciales : la colonne d’affichage, le journal vendu dans la rue, le journal des navetteurs. Comme l’indique le mot « éditeur », ils ont dû avancer les fonds et investir pour concrétiser leur idée (leur château en Espagne). Ils ont donc pris un risque considérable. Comme dans le cas de Peter Wanner, ce risque menace parfois de faire s’effondrer ce château en Espagne. Comme pour Kjell Aamot, le succès attire les hyènes. Mais les changements dans le monde ne cessent de donner naissance à de nouvelles idées qui, au prix d’un risque personnel important, peuvent se transformer en un nouveau secteur d’activité. En ce moment même, le monde évolue à nouveau à un rythme effréné. Beaucoup de gens changent leurs habitudes. C’est une période propice pour les nouveaux éditeurs. Et les nouvelles éditrices.

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Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

Les femmes meurent des effets secondaires des médicaments. Pourquoi ? Parce qu'elles ne les supportent pas. Pourquoi ? Parce que les études sur les médicaments sont menées sur des hommes. Pourquoi ? Parce que les femmes sont oubliées. Comment le savez-vous ? "J'ai travaillé en tant que régulatrice et pour autoriser les médicaments à être commercialisés en Suisse, j'ai naturellement regardé comment ils étaient testés".

"Le fait qu'environ 66% des patients atteints de la maladie d'Alzheimer soient des femmes est alarmant et soulève des questions importantes".

Je suis assise en face d'elle, je regarde ses yeux étincelants et je sais que cette femme ne lâchera rien jusqu'à ce qu'elle atteigne son but. La veille, le Dr Antonella Santuccione Chadha a reçu l'Empowering Women Award lors de la League of Leading Ladies Conference à Bad Ragaz. Pour ses recherches révolutionnaires dans le domaine de la santé des femmes. Avec la Women's Brain Foundation, dont elle est la fondatrice et la CEO pro bono, elle peut désormais demander des fonds pour la recherche, exploiter des canaux, chercher des partenaires internationaux, discuter avec des universités, soutenir des start-up et, espérons-le, fonder un institut de recherche. Car c'est ce qu'elle veut. Sauver la vie des femmes, telle est la mission. Lorsqu'un professeur irrité regarde à nouveau son visage et lui demande pourquoi elle est si pressée, elle est stupéfaite. "Les gens meurent, je n'ai pas le temps, c'est pourquoi j'ai besoin maintenant de tout le soutien que je peux obtenir". Point final.

"Je voulais devenir flic"

En fait, elle voulait devenir commissaire. Imiter son père, qui était un policier respecté dans les Abruzzes. Mais il le lui a interdit. Pourquoi ? "Tu es une femme". "Alors je serai détective sur l'homme, donc médecin", ai-je répondu. A l'inverse, beaucoup de femmes trouvaient cela étrange. Pourquoi ? Parce que les femmes médecins ne peuvent pas avoir de famille ? Mais c'est justement ce qui la stimule, et c'est ainsi qu'elle se lance dans des études de médecine. Faire des recherches, ne pas se laisser aller, avoir une curiosité irrépressible, s'aventurer sur de nouveaux territoires, autant de talents qu'elle met au service de la médecine féminine. Elle travaille pour de grands groupes pharmaceutiques, dans le monde entier, est une collaboratrice très respectée, chef de grandes équipes. En parallèle, elle fonde l'association Women's Brain Project. Elle collabore avec des chercheurs du monde entier, fait des recherches sur les différences de genre dans les maladies du cerveau comme la dépression, la migraine, l'anxiété, le COVID, la maladie de Parkinson et la maladie d'Alzheimer. Ces maladies sont plus fréquentes chez les femmes, évoluent différemment et doivent donc être traitées différemment. Mais pourquoi sont-elles plus fréquentes ? "C'est justement la question, c'est lié aux hormones, aux protéines, aux microbiomes. Le corps des femmes se comporte différemment de celui des hommes. Il est crucial d'investir dans la recherche pour que les femmes ne meurent pas, pour que les femmes soient traitées de manière adéquate, pour qu'elles ne soient pas défaillantes dans l'économie. 50% de la population mondiale sont des femmes, un potentiel énorme est perdu. Parce que les femmes tombent malades, se retirent de la société. Cela ne devrait pas être le cas. Si elles étaient traitées correctement, les femmes pourraient avoir des évolutions de maladie très différentes. Le Dr Antonella Santuccione Chadha sait qu'elle ne se fait pas d'amis dans certains milieux, elle n'a pas le temps ni l'envie de s'en occuper. Après six ans d'existence, l'association est maintenant transformée en fondation. Cela représente beaucoup d'administration. C'est une nouvelle expérience pour la doctoresse. Elle rencontre de nouvelles personnes, de nouveaux défis, mais le gène du détective qu'elle a hérité de son père lui permet d'aller de l'avant avec toujours plus d'enthousiasme et de ténacité. Et parfois, elle utilise même ses connaissances en échecs. Le chemin vers le but n'est pas toujours tout droit. Coup après coup, elle s'approche de son but en ayant toujours une longueur d'avance. Elle, ce sont cinq spécialistes de l'équipe et 60 scientifiques qui s'occupent de la recherche. Des collaborations avec Barcelone, Toronto, l'Australie, les États-Unis et d'autres pays apportent de nouvelles connaissances, pièce de puzzle après pièce de puzzle.

"Les gens meurent, je n'ai pas le temps, c'est pourquoi j'ai besoin de tout le soutien que je peux obtenir maintenant".

Récemment, une collaboration a été établie avec Medscape, une plateforme en ligne de premier plan pour les médecins et les professionnels de la santé. Les formations médicales permettront de former et de sensibiliser potentiellement 5 millions de médecins et 15 millions d'infirmiers. Le Dr Antonella Santuccione Chadha est confiante et presque euphorique quant au soutien. Ce sont justement les grands groupes qui se manifestent et veulent donner un coup de main. Cet été, une grande campagne a été lancée pour attirer l'attention sur le thème de la santé des femmes. L'agence Ogilvy Switzerland a mis en œuvre ce thème avec humour et de manière très pointue. (voir interview ci-dessous).

Pourquoi la médecine féminine ?

Antonella Santuccione Chadha s'est entièrement consacrée à la fondation. Son objectif est de créer un institut de recherche sur la médecine de genre. Pour cela, la médecin a refusé un poste bien rémunéré dans un groupe pharmaceutique qui venait de lui être proposé. Elle veut se consacrer à 100 % à sa recherche, faire chaque pas qui la rapproche des fonds de recherche, des investisseurs, des philanthropes et des subventions de l'État.

Elle puise sa force auprès de son mari et de ses deux fils. Car le plus grand miracle de la vie, la plus grande joie, ce sont ses deux enfants. Elle a toujours voulu être mère, c'était évident. Lorsqu'elle rencontre son mari, elle sait aussi qui sera le père de ces enfants. Ils se marient, bien que les difficultés s'accumulent. Les deux familles s'opposent au mariage. Elle est une Italienne pure souche, lui un Allemand aux racines indiennes. "Delhi, Italie, Zurich, le mariage a été une tâche herculéenne", dit-elle en riant. Mais elle reprend aussitôt son sérieux. En tant que spécialiste du cerveau, elle n'était pas à l'abri de la tragédie qui a préparé le terrain à ses recherches obstinées.

Elle perd son premier enfant alors qu'elle est encore enceinte, cela aurait été une fille, les raisons sont liées au cerveau de l'enfant à naître. Elle trouve cela tellement macabre, justement sa propre spécialité. Pendant dix ans, elle ne peut pas en parler, le souvenir est trop douloureux. Elle écrit un livre "Una bambina senza testa", ce qui aide au processus de guérison.

Son travail de chercheuse et de régulatrice, ainsi que la découverte que les études auxquelles seuls les hommes participent faussent les résultats, déclenchent en elle une colère. Les effets et même les effets secondaires ne semblent pas être les mêmes pour les hommes et les femmes. Lorsqu'elle interroge les développeurs de médicaments, elle obtient des réponses parfaitement formulées. Celles-ci ne la satisfont pas. Le problème, estime la médecin, doit être résolu systématiquement. Dans le monde entier. C'est ainsi qu'elle commence la recherche, fonde l'association et travaille avec des médecins d'Amérique, d'Australie, d'Inde et d'Europe. Le passage à une fondation et l'institut de recherche sont des étapes que la médecin franchit avec son équipe pour que les femmes de ce monde reçoivent les traitements qu'elles méritent.

Nous sommes encore assis dans le hall de l'hôtel, j'ai perdu la notion du temps, je suis complètement immergé dans son monde. Mon interlocuteur, lui, est pressé, le temps presse. Je la laisse partir, sachant qu'avec elle, la santé des femmes est entre les meilleures mains.

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DEMANDE

"Les titres peuvent provoquer et susciter des discussions".

 

m&k : Ogilvy a créé la campagne de dons de la Women's Brain Foundation. Quels sont les insights que vous avez utilisés et comment les avez-vous mis en œuvre ?

Ogilvy : Après le briefing de la Women's Brain Foundation, l'ensemble de l'agence a recueilli des insights et des idées pour le projet dans le cadre de notre processus créatif interne, que nous appelons "Hippocampus". Notre campagne est née de cet échange créatif. La maladie d'Alzheimer est une maladie avec laquelle chaque famille a probablement été en contact d'une manière ou d'une autre. Il va donc de soi que diverses expériences sont en jeu. Le fait que près de 66% des patients atteints de la maladie d'Alzheimer soient des femmes est alarmant et soulève des questions importantes. Cette constatation a été utilisée pour lier la campagne au thème de la féminisation.

 

Comment êtes-vous entrés en contact avec Antonella ?

Nous avons fait la connaissance d'Antonella lors d'un événement où elle était oratrice. Après une discussion, elle a été tellement convaincue par notre expertise qu'elle nous a chargés d'une campagne de dons. Quiconque voit Antonella sait avec quelle énergie et quel cœur elle se bat pour la cause. Pour nous, il était donc clair qu'une campagne pour la Women's Brain Foundation ne devait ni être sage ni susciter la pitié. Les titres doivent être provocants et susciter le débat. Le fait qu'Antonella ait également remporté cette année l'Empowering Women Award est pour nous la confirmation d'avoir une partenaire très spéciale.

 

Quels ont été les défis/les points forts ?

Le financement et la visibilité d'une telle campagne étaient un défi. Mais grâce à nos réseaux et à ceux d'Antonella, nous avons pu trouver des solutions. Un point fort particulier a été la collaboration sans faille entre les esprits créatifs et les experts de la santé, ce qui est essentiel pour les projets de ce type.

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Dr. Antonella Santuccione Chadha a lancé en 2016 le Projet sur le cerveau des femmes (WBP) a été créée dans le but d'étudier l'influence des différences entre les sexes sur le cerveau et les maladies mentales. Le cœur de la recherche est que les maladies n'évoluent jamais de la même manière chez les femmes et les hommes et que les médicaments agissent donc différemment. Le travail et les activités du Dr Santuccione Chadha ont donc une grande influence non seulement sur son entourage direct, mais aussi sur les femmes du monde entier. ... Fin août, son nom a été imprimé sur un ruban dans le cadre du concept Fraumünster-Katharinenturm. Cinq cents femmes y sont immortalisées, dont l'influence dans le passé et le présent est ainsi honorée.

Chadha figure depuis 2018 dans le top 100 des femmes d'affaires en Suisse et a été élue femme de l'année en Suisse en 2019. Elle a également été honorée par le World Sustainability Award pour sa contribution à la promotion de la médecine de précision et par le Premio Medicina Italia pour ses efforts dans la gestion de la pandémie. En 2022, elle a reçu le Veuve Clicquot Bold Woman Award en Suisse et en 2023, elle a été désignée comme leader mondial révolutionnaire. En 2024, elle a reçu l'Empowering Women Award dans le cadre de la League of Leading Ladies Conference à Bad Ragaz.

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

Réunir tous les membres de l'entreprise autour d'une table a été à peu près aussi facile que de clouer un pudding au mur. Lorsque nous avons enfin un rendez-vous et que nous prenons place ensemble dans le coin canapé, on remarque à quel point ils sont heureux de se rencontrer à nouveau. "C'est la première fois que je m'assois sur ce canapé avec vous", s'exclame Stefan Bircher en riant. C'est à ce moment précis que le photographe appuie sur la gâchette ... et la photo de groupe est déjà dans la boîte.

L'accroche de ma visite à Wollishofen chez Shining est en fait le succès à Cannes, en collaboration avec l'équipe Farner. Il apparaît rapidement que tous sont très fiers, notamment de la bonne collaboration avec Farner, mais qu'il est important pour eux de ne pas trop mettre en avant les succès, mais de se concentrer sur les domaines qui se cachent derrière les succès. Et ce sont eux ? "Nos collaborateurs", dit Stefan Bircher avec insistance. L'équipe Shining compte 20 personnes. Nombre d'entre eux les ont formés eux-mêmes, les ont encouragés et ont mis en avant leurs points forts. Leonardo Sanfilippo tient à souligner que "l'effet négatif du turnover touche particulièrement les entreprises du secteur des services. Nous voulons être à la pointe dans le domaine de la promotion de la relève, car nous pensons que celui qui offre des perspectives passionnantes à ses collaborateurs et peut ainsi les accompagner plus longtemps, participe plus durablement et plus efficacement au marché". Caroline Braun ajoute : "L'année dernière, nous avons réalisé une petite production très soignée avec une mini-équipe de six personnes. Sur le tournage, j'ai soudain réalisé que sur les six membres de l'équipe, quatre avaient commencé leur carrière comme stagiaires chez Shining. Chacun a suivi son propre chemin, en tant que réalisateur, directeur de production, directeur de la photographie et DIT. Ils étaient pleins d'enthousiasme, professionnels et engagés. J'en ai été très fière".

"Ce n'est que lorsque tout le monde se sent vu que chacun peut donner le meilleur de lui-même, comme dans une bonne famille".

Stefan Girtanner souligne en outre l'importance que Shining accorde aux stagiaires. Ils peuvent en tirer beaucoup s'ils sont engagés et savent ce qu'ils veulent apprendre. "Au fil des ans, nous avons prolongé la durée de nos stages afin que les deux parties puissent profiter davantage de leur engagement", dit-il. Les stages peuvent être proposés aussi bien au niveau de la production que de la postproduction, étant donné que Shining est relativement diversifié et gère une postproduction interne, ajoute-t-il. "Après le stage, beaucoup de gens passent à un emploi permanent chez nous".

Stefan Bircher se racle la gorge, légèrement ému par tous ces échos positifs, et lève son verre (d'eau) : "Aux Festen et aux Freie, vous êtes Shining, vous avez fait de Shining ce que nous pouvons être aujourd'hui. Mille mercis et : SHINE ON, YOU CRAZY DIAMONDS" !

Les débuts

Stefan Bircher et Caroline Braun fondent Shining Pictures en 2007, avec l'intention de se spécialiser dans les films publicitaires sur commande. Rajeunir le secteur. Ce n'est qu'en se rendant à la chambre de commerce qu'ils ont réfléchi au nom de l'entreprise. "Je ne sais plus qui a eu l'idée de Shining Pictures ...", commence à raconter Stefan, Caroline l'interrompt en riant : "Giants était aussi à l'ordre du jour, parce que nous avons tous les deux connu une grande croissance, aujourd'hui je suis content que nous ne l'ayons pas choisi". L'entreprise se développe lentement et organiquement. Sophie Toth entre en contact avec Shining en 2013, elle travaille d'abord en tant que free-lance, puis avec un emploi fixe et fait bientôt partie de la direction. "Je suis une faiseuse, Caroline est la réfléchie, Leo le diplomate émotionnel et Stefan Bircher le rassembleur, nous nous complétons bien", conclut Sophie.

"Reconnaître et soutenir les grands talents à un stade précoce est, selon nous, un must".

Pendant la start-up, Caroline travaille à temps partiel et fonde une famille. En 2017, Stefan Bircher décide de prendre un congé sabbatique d'un an. Comme les carnets de commande sont pleins, Leonardo Sanfilippo est recruté.

Lorsque Stefan Bircher revient de son congé sabbatique en 2018, la collaboration entre les partenaires commerciaux change encore une fois. Tout est décidé en commun, chacun apporte ses compétences et sa manière de penser et d'agir. "Nous partageons des valeurs communes, mais nous avons tous des caractères complètement différents", résume Sophie. "Nous aimons la famille, nous avons du respect pour la vie, les gens, la nature, nous aimons la durabilité, la stabilité, les relations à long terme", ajoute Leo. C'est ainsi qu'en 2020, Shining Pictures GmbH devient finalement Shining Film - avec quatre partenaires égaux.

En 2019, Stefan Girtanner rejoindra la famille Shining. Il travaille depuis longtemps pour l'entreprise en tant que directeur de production, il est un atout, stable, plein d'humour, compétent, il rend les choses possibles. Il manquait encore comme pièce du puzzle. L'équipe de direction de Shining est-elle maintenant complète ? "Nous avons maintenant posé une bonne base après 17 ans", dit Stefan Bircher. "Nous avons construit des gens formidables, les uns passent à autre chose, les autres restent, nous permettons à tous de grandir, nous ne voulons pas d'immobilisme. C'est pourquoi nous cherchons toujours la nouvelle Sophie, la nouvelle Caroline, le nouveau Stefan ou Leo". Avec Shining Nice AG, il existe depuis 2024 une nouvelle entité juridique pour les films indépendants tels que les séries, les fictions et les documentaires.

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DEMANDE

"Avec Shining Nice, nous avons maintenant une production indépendante pour les films indépendants".

Depuis 2020, Shining produit également des formats plus longs dans le domaine du cinéma indépendant, des séries, des fictions et des documentaires. Il en résulte désormais la société Shining Nice, fondée et dirigée par Sophie Toth. Nous nous sommes entretenus avec elle et Stefan Bircher à ce sujet.

m&k : Comment est née l'envie d'élargir la palette des formats en 2020 ?

Sophie Toth : J'aimerais revenir un peu en arrière. En tant que producteur de films, les contrats publicitaires sont particulièrement intéressants lorsque nous sommes impliqués très tôt dans le projet et que nous pouvons apporter notre expertise dès la phase de recherche d'idées et d'appel d'offres pour les scripts. Notre savoir-faire et notre longue expérience contribuent ainsi grandement à la qualité des films et complètent les équipes créatives des agences et des clients. Certaines agences font déjà appel à nous pour le pitch chez les clients. En tant que storytellers, nous avons rapidement pris beaucoup de plaisir à réaliser des formats plus longs, comme les séries web pour Swisscom et l'Open Air Gampel. Dans ce contexte, l'idée de la série de fiction "Tschugger" a commencé à fermenter. Avant de faire carrière dans la publicité, David Constantin (Bax) avait créé de son propre chef et avec des amis la série web "Tschutter". Nous voulions nous en inspirer, mais faire quelque chose de nouveau. C'est ainsi que nous avons pitché SRF pour "Tschugger". Comme nous ne pouvions pas leur expliquer suffisamment avec des mots la tonalité, le drive et le style de la série, nous avons tourné à nos frais un pilote de dix minutes, composé de quelques scènes de la première saison. Et c'est à partir de là que tout s'est enchaîné. Le succès de la série a suscité la demande de saisons supplémentaires et David et moi avons donc été totalement absorbés par la production de la série. Il ne restait plus de temps pour la publicité, mais nos connaissances en matière de publicité et nos contacts nous ont aidés à mettre en place des mesures de communication accompagnant la série.

 

Pourriez-vous identifier pour nous les spécificités, les évolutions et les tendances du marché de ces formats apparentés et pourtant distincts ?

Toth : Les placements de produits dans les films ont une longue tradition. L'emballage réussi d'une identité de marque dans un contexte adapté au contenu et porteur d'émotions donne de la visibilité à une marque et, dans le meilleur des cas, le transfert d'image est utilisé de manière idéale des deux côtés. L'objectif est d'intégrer les produits ou les noms de marque de la manière la plus naturelle et authentique possible. Plus un film ou une série est populaire et a du succès, plus sa portée est grande. C'est ainsi qu'est née par exemple la série "Samsung X Tschugger 'FlipCodeMystery'", récompensée par l'or à l'ADC.

Stefan Bircher : Nous pensons qu'un changement de paradigme est en cours avec l'arrivée sur le marché de services de streaming privés. Les cinéastes formés à l'efficacité et à la compréhension des groupes cibles sur le marché des films de commande sont accueillis avec bienveillance sur le marché de la fiction par les fournisseurs de services de streaming publics et privés. Une augmentation des productions cinématographiques spécialisées à l'origine dans les films de commande est perceptible sur le marché de la fiction.

 

Comment décririez-vous la courbe d'apprentissage ?

Bircher : Nous avons appris que les disciplines du film de commande et du film indépendant fonctionnent de manière très similaire pendant les tournages, mais qu'elles se distinguent fortement dans les processus de financement, dans la pré-production et la post-production ainsi que dans les modalités de paiement en raison de leurs dimensions différentes. Entre-temps, nous avons formé deux entités juridiques à partir de Shining, qui sont reliées entre elles par la stratégie de marque ombrelle Shining.

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Points forts de la forge Shining

"Il est très difficile de choisir des cas individuels sans faire du tort aux autres - un essai :

Au début, des cas comme "Zimtstern - Leaves", "BfU - Slow Down. Take it easy" et "SBB - en route vers la maison" nous ont marqués. Les premiers formats un peu plus longs, comme les séries web de marque "Swisscom - Rocco" ou "Gampel - Mitschdri", ont ensuite été tout aussi décisifs pour l'histoire de Shining. L'entrée dans la fiction avec "Tschugger" a donné lieu aux premiers formats hybrides comme "Samsung - FlipCodeMystery ". Au fil des années, nous avons eu l'occasion de travailler beaucoup pour Viande Suisse, Postfinance, les CFF et Coop. Et récemment, nous avons reçu un Lion de Cannes pour le spot publicitaire "Greenpeace - Breath".

Chaque collaboration laisse son empreinte. C'est ce qui rend notre métier si passionnant".

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Révision de l'apprentissage de médiamaticien

Shining travaille dans un groupe de travail de la Swissfilm Association (SFA) avec ICT-Formation professionnelle à la révision de l'apprentissage de médiamaticien. L'objectif de la révision de cet apprentissage est de poser les jalons pour des producteurs de contenus talentueux de manière à ce qu'ils soient davantage demandés par le marché et que davantage de places d'apprentissage de médiamaticien soient mises au concours. Au niveau de la formation tertiaire B, le groupe élabore, par le biais d'un organisme responsable avec le SWA, la LSA et l'ADC, un examen professionnel supérieur avec un diplôme reconnu au niveau fédéral. Sous le titre de travail "CCP" ("Creative Content Producer"), le groupe de travail a récemment reçu le feu vert et des subventions supplémentaires du SBFI (Secrétariat d'Etat à la formation, à la recherche et à l'innovation) pour la mise en œuvre du développement professionnel.

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

Je passe régulièrement les mois d'été en Australie - non seulement parce que j'apprécie les températures douces de "l'hiver d'août" et l'immensité du paysage, mais surtout parce que la famille de ma femme y vit. La ville côtière de Byron Bay, dans l'État de Nouvelle-Galles du Sud, est un deuxième foyer pour nous ; et c'est ainsi que j'entends parler sur place de choses qui ne font pas la une de l'actualité internationale.

Ces dernières semaines, un sujet en particulier a fait couler beaucoup d'encre : La compagnie aérienne Rex (abréviation de Regional Express) est confrontée à des problèmes financiers, a déjà dû licencier une partie de son personnel - et pourrait même être "groundée". Si cela se produit, cela pourrait avoir de graves conséquences sur la vie de nombreux Australiens. Pourquoi ? Parce qu'en l'absence de liaisons modernes par train et par bus, Rex est devenu une infrastructure essentielle pour d'innombrables personnes. Rex relie la ville de Sydney à des endroits tels que Broken Hill, à mille kilomètres de là, que l'on peut atteindre en deux heures grâce à la compagnie aérienne. La seule alternative serait un voyage en voiture sur des routes de campagne sinueuses, qui prendrait au moins 12 heures.

"Our Heart is in the Country" (Notre cœur est au pays)

Le slogan qui figure depuis des années sur les avions de Rex s'y prête bien : "Our Heart is in the Country" - librement traduit : "Notre cœur appartient au pays". Ce slogan est tellement "spot-on" que je l'utilise (et pas seulement depuis la crise de la compagnie aérienne) comme exemple lorsqu'on me demande si les marques ont besoin de slogans.

En effet, ma réponse habituelle est "non". Lorsqu'une marque est développée proprement de l'intérieur - avec son histoire, ses valeurs et son objectif en tête - elle se suffit à elle-même dans une certaine simplicité et peut durer des décennies. Elle fait office d'ancre - ne s'use pas, mais transmet une impression de familiarité. En même temps, les gens veulent des histoires de marque qui correspondent à l'esprit du temps : c'est ce que permet une bonne communication via des campagnes et une messagerie innovante. Les histoires finissent par être répétitives, il faut alors en créer de nouvelles, mais le cœur de la marque n'est pas attaqué.

Les slogans sont un condensé de storytelling

Lorsqu'un slogan est associé à une marque, celle-ci a une histoire "définitive" (car les slogans ne sont rien d'autre qu'un condensé de storytelling). Bien sûr, comme nous venons de le dire, les histoires peuvent s'user avec le temps et mettre en péril la constance de la marque. Les slogans sont donc un risque qui est souvent pris sans nécessité - et c'est pourquoi je les déconseille. Des exceptions comme "Our Heart is in the Country" confirment la règle : la compagnie aérienne remplit exactement un objectif - et c'est de relier la ville à la campagne en Australie. La marque ne veut et ne doit jamais faire plus. "Notre cœur appartient à la campagne" est la seule histoire que Rex a besoin de raconter. Et - malgré les turbulences actuelles - nous espérons pouvoir la raconter encore longtemps.

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Alexander Haldemann est CEO de Publicis Groupe Switzerland.

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

L X569, vendredi 21 juin, 14 h 50, de Nice à Zurich. Ce vol, qui me ramène chez moi après les Cannes Lions, marque une fois de plus un tournant.

Non pas parce qu’une grande partie des personnalités du monde des agences suisses, des responsables marketing de grandes entreprises et même l’une ou l’autre célébrité – j’ai notamment pu repérer, en tant que personne à peu près au courant de l’actualité, un rappeur allemand bien connu – étaient de la partie. Tout le monde était trop fatigué pour avoir de bonnes conversations. Au lieu de cela, nous avons été surpris par des turbulences inhabituellement violentes. Et c’est d’ailleurs une image qui résume bien les Cannes Lions 2024…

Ceux qui sont actuellement mis à rude épreuve

Pour moi, Cannes est un bon baromètre pour savoir qui tient actuellement les rênes dans le secteur. Je ne me base pas pour cela sur le nombre de Lions remportés par chacun. De toute façon, la créativité n’est plus qu’un prétexte aux Cannes Creative Lions. Ce qui est passionnant, c’est qu’à Cannes, on voit clairement où vont les budgets publicitaires. C’est justement un indicateur qui permet de savoir qui donne le ton en ce moment. Et ici, l’ambiance est tout aussi agitée que lors de mon vol. Certains acteurs du secteur sont actuellement secoués de fond en comble.

« Mais au fond, que sont donc les Lions ? Un festival créatif, une vitrine pour les acteurs des plateformes, un cirque haut en couleur ? »

Autrefois, les agences régnaient en maîtres incontestés sur la plage de Cannes, puis sont arrivés les réseaux médiatiques et, un peu plus tard, les géants de la tech. Aujourd’hui, les rapports de force continuent d’évoluer, au profit des plateformes de réseaux sociaux telles que TikTok, Spotify ou Snapchat. Et pour comprendre leur influence, il suffit de se promener à Cannes en ouvrant bien les yeux. Ce sont elles qui ont réservé les plus grands pavillons, les bateaux les plus impressionnants et les meilleurs hôtels.

Les nouveaux rois

La recette du succès est aussi simple qu'efficace : une large audience et des algorithmes permettant de toujours proposer le bon contenu à leurs utilisateurs. Et ce ne sont pas les grandes agences et leurs départements créatifs qui fournissent ce contenu, mais des influenceurs comptant des millions d’abonnés. Ces « créateurs » sont désormais les véritables rois – et reines – du festival. À Cannes, ce sont donc désormais les plateformes qui tiennent la cour – avec tout le faste qui va avec. Elles utilisent les Lions moins pour décrocher de nouveaux contrats, d’après mon impression, que pour entretenir la bonne humeur de leur cour – ces nombreux créateurs.

« On voit assez clairement qui va dominer le secteur de la publicité à l'avenir et qui en tirera les plus gros bénéfices. Ceux qui refusent de l'admettre font quant à eux la fête au Palais. »

Ce que représentaient dans les années 90 les voyages de motivation excessivement fastueux destinés aux meilleurs vendeurs d’assurances, c’est en 2024 la soirée TikTok au « Carlton ». La différence : aujourd’hui, ce n’est plus le nombre de nouveaux contrats vendus qui compte, mais uniquement le nombre d’abonnés – si l’on en a moins de cinq millions, on ne vaut rien. Le voyage à Cannes devient une consécration pour les meilleurs créateurs de contenu – et sert en même temps de décor à la création de nouveaux contenus.

Nulle part ailleurs la relation symbiotique entre les créateurs et la plateforme n'est aussi évidente qu'à Cannes. Ils dépendent les uns des autres, car le moindre changement, aussi minime soit-il, apporté à l'algorithme les transforme rapidement en rois sans royaume.

Et ce qui frappe également, c’est que les « Creators » sont, en termes d’âge, nettement plus proches de leur public cible que la plupart des créatifs travaillant dans les agences. Si vous considérez qu’un jeune de 17 ans qui remporte le Championnat d’Europe de football avec son équipe est « jeune », vous devriez jeter un œil aux soirées organisées par les plateformes à Cannes. Nombreux sont ceux qui, à 16 ans, ont déjà une meilleure compréhension du métier que bien des dirigeants d’agences.

Cannes sait aussi faire dans le cirque

Les créateurs, quant à eux, acceptent cette offre avec gratitude – et font de Cannes le cirque qu’il a toujours rêvé d’être. Cela donne parfois lieu à des affrontements amusants entre l’ancien et le nouveau monde. La concentration de célébrités à Cannes a toujours été élevée, mais celles-ci doivent désormais rivaliser avec les nouveaux rois pour attirer l’attention. Tandis que Ronaldo répond aux questions complaisantes d’une animatrice sur la plage de la FIFA – « le gros, le vieux, pas le beau », comme l’explique simplement une collègue –, un peu plus loin, Jason et Travis Kelce – les deux frères superstars de la NFL – enregistrent leur podcast. Et la question de savoir si Taylor Swift – en couple avec Travis – est elle aussi en ville devient rapidement le sujet de conversation numéro un dans de nombreuses soirées.

Le festival rêve de grands noms – mais sur les scènes principales, on croise pour l’instant des personnalités comme Jay Shetty et MrBeast. « Mais qui sont-ils donc ? », vous demandez-vous sans doute. Jay Shetty, 36 ans, ancien moine et podcasteur spécialisé dans les maximes de vie, et MrBeast, 26 ans, le plus grand youtubeur avec 300 millions d’abonnés, sont les poids lourds incontestés parmi les créateurs de contenu. Ils illustrent parfaitement comment fonctionne le « big business » de ce « nouveau monde ». MrBeast gère désormais ses apparitions à Cannes exclusivement par le biais de sa propre société de production. Image de marque, attention médiatique, production : tout se fait en dehors de la chaîne de valeur établie. Et oui : les accusations actuelles selon lesquelles tout n’est pas toujours aussi authentique dans ses vidéos qu’il le prétend lui-même montrent que les créateurs sont eux aussi confrontés à un exercice d’équilibre délicat entre crédibilité et commerce.

Mais le bilan pour les grands groupes et leurs budgets publicitaires est tout de même assez clair : quelle importance ont encore les grandes campagnes – récompensées en grande pompe au Palais – dans un monde caractérisé par une hyper-pertinence servie à petites doses ? Certains y réfléchiront encore longtemps. « It’s a cruel summer », aurait-on envie de leur lancer, pour reprendre les mots de la petite amie de Travis Kelce.

On ne s'en moque plus : l'IA génétique

Et si vous pensez que tout le monde ne parlait que de Taylor Swift, vous vous trompez. Un sujet qui revenait sans cesse sur le tapis – que ce soit tôt ou tard dans la soirée, après un ou trois verres de rosé – était l’IA générative. La diversité des opinions sur ce sujet à Cannes reste impressionnante. Pour les uns, c’est la fin des agences ; pour les autres, une tentative sympathique des géants de la tech pour transformer rapidement le vent de la métaverse en un nouvel engouement. Et beaucoup adoptent une approche plutôt pragmatique : « Oui, ça aide quand même un peu. »

Mon point de vue : jusqu’à présent, les tentatives visant à créer des cas d’utilisation pertinents pour l’IA générique ne pouvaient guère être prises au sérieux. La plupart du temps, le résultat donnait l’impression que le club universitaire « Prompting » s’était défoulé tout un après-midi sur Dall-E et compagnie. Il s’agissait de créer un effet « waouh » immédiat, mais pas de réfléchir à la manière dont cette technologie peut réellement transformer le secteur, avec tous ses processus et ses structures complexes. Le Festival de Cannes de cette année m’a convaincu du contraire – et m’a ouvert les yeux sur un avenir tout de même assez impressionnant. Ce n’est pas une démonstration spectaculaire en particulier qui m’a fasciné, mais plutôt les différentes pièces du puzzle que j’ai pu observer.

Voici en bref à quoi pourrait ressembler cet avenir. Une série de bots IA pilotent différents modèles de langage (LLM), récupèrent des informations, créent des ressources de manière autonome et gèrent ainsi de bout en bout l’ensemble du processus d’une campagne, de l’étude de marché à la création en passant par la stratégie, de manière autonome. Les données sont extraites de nombreuses sources publiques, mais aussi, de plus en plus, de sources internes connectées. Les stratégies s’appuient sur l’expérience passée et les tendances actuelles du marché. Les ressources font l’objet de tests A/B en « temps réel ». Et tout cela sans aucune intervention humaine et à une vitesse vertigineuse : alors que le chef de projet de l’agence organise à peine les premières réunions, l’IA a déjà finalisé la campagne. Cela intrigue bon nombre de mes clients : est-ce vraiment possible ? L’efficacité peut certes impressionner, mais qu’en est-il de la créativité ? L’IA va-t-elle tout remplacer, ou ne contribuera-t-elle toujours qu’à une partie de la solution ?

Ce nouveau monde n'a pas grand-chose en commun avec celui d'aujourd'hui. Qu'il s'agisse de la structure des effectifs, des catalogues d'offres ou des interactions quotidiennes avec les clients, nous devrons tous changer notre façon de penser. Cela entraînera de vives turbulences. Mieux vaut donc d'ores et déjà resserrer un peu plus nos ceintures.

La quête de sens se poursuit

Ce qui me ramène à mon vol de Cannes à Zurich. Lorsque, après cinq journées épuisantes, je me retrouve à nouveau dans l’avion, la « question du sens » me vient inévitablement à l’esprit. Que sont donc les Lions au juste ? Un festival de la création, une vitrine pour le spectacle des géants des plateformes, un cirque haut en couleur ? Pourquoi y étais-je ? S’il ne s’agissait que d’une seule de ces choses, je n’y serais pas allé. Pour moi, Cannes est plutôt une sorte de petite sœur moderne du Forum économique mondial de Davos. Nulle part ailleurs je ne trouve autant de plateformes pertinentes, de partenaires d’écosystème et de contenus réunis en un seul endroit. Mon agenda de rendez-vous avec mes clients se remplit presque tout seul.

Et puis : Cannes offre un aperçu sans filtre de l'avenir. Ici, personne ne cache ses ambitions : on voit assez clairement qui dominera la publicité à l’avenir et qui en tirera le plus de bénéfices. Ceux qui refusent de l’admettre font quant à eux la fête au Palais. Pour moi, le « Cannes-Check » annuel est un bon indicateur de l’évolution du secteur.

On verra bien si l'année prochaine sera mouvementée.

Ascential rachète Effie

Le Festival international de la créativité Cannes Lions est l'événement le plus célèbre au monde dans le secteur de la publicité. Il a été fondé il y a plus d'un demi-siècle, en s'inspirant du Festival international du film de Cannes. En juillet 2024, la société Ascential, cotée à la Bourse de Londres et organisatrice des Cannes Lions, a repris les activités mondiales d’Effie. Un accord en ce sens a été signé entre Ascential et l’organisation à but non lucratif Effie Worldwide, basée à New York.

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L'auteur, Benjamin Tück, est responsable du pôle Industrie et Stratégie chez Accenture Song.

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

m&k : Alexander Haldemann, vous souvenez-vous du entretien que nous avons eu il y a trois ans et demi à l'occasion de votre prise de fonction en tant que CEO de Publicis Groupe Switzerland?

Dr Alexander Haldemann : Oui, nous étions assis au bord du lac de Zurich, non loin de nos bureaux ici à Bellevue, et nous avions froid. Je pense que la température extérieure était inférieure d'une trentaine de degrés à celle d'aujourd'hui. (rires).

 

C'est vrai. Vous m'aviez dit à l'époque que vous ne vouliez pas être un "champion du monde de l'annonce", mais que vous vouliez être jugé sur les résultats. Parlons donc maintenant de résultats : Où en sera Publicis Groupe Switzerland à la fin de l'été 2024 ?

C'est super que nous commencions par une question aussi simple - et à la réponse aussi courte (rires). Non, sérieusement, vous vous en doutez : Il faut que j'aille plus loin. Avant notre rendez-vous d'aujourd'hui, j'ai réfléchi aux trois ans et demi écoulés, aux objectifs que nous nous sommes fixés et aux étapes que notre équipe a franchies. Il y a des thèmes généraux dont nous nous sommes occupés, et il y a des projets très concrets, des hirings ou des acquisitions que nous avons pu faire - devons-nous les considérer séparément les uns des autres, afin de ne pas nous mélanger ?

 

Je salue toujours les réflexions proactives lors des interviews, donc : oui, volontiers !

Les changements dans notre culture, la création de plus grandes synergies qui en résulte et ensuite l'ouverture de notre maison d'une part en pratique - c'est-à-dire en ce qui concerne l'environnement de travail - et d'autre part au-delà des barrières linguistiques et de la pensée internationale font certainement partie des thèmes supérieurs.

"Pour notre culture, deux choses sont particulièrement importantes : la confiance et l'esprit d'entreprise".

 

Décomposons cela : Tout commence par la culture, n'est-ce pas ?

Oui, absolument. Deux choses sont particulièrement importantes pour notre culture : la confiance et l'esprit d'entreprise. La confiance est importante parce que nous misons sur ce que nous avons en commun et que nous ne pratiquons délibérément pas une politique "top-down", mais que nous travaillons ensemble sur un pied d'égalité. L'esprit d'entreprise signifie que nous nous mesurons aux résultats mentionnés. Pour cela, nos agences doivent avoir la liberté d'agir de manière entrepreneuriale et de se fixer leurs propres objectifs. En même temps, nous savons qu'ensemble, nous sommes plus forts. Si nous nous faisons mutuellement confiance, nous voulons travailler ensemble. Alors notre revendication "Power of One" est plus qu'un beau titre. L'environnement de travail ici, au 25 de la Stadelhoferstrasse, en est l'illustration : les gens se rencontrent, les gens s'assoient spontanément ensemble. Des clients, des partenaires et des invités viennent pour échanger - et restent ensuite plus longtemps. Tout est en mouvement. Et c'est ainsi que cela doit être.

 

Vous avez également évoqué le dépassement des barrières linguistiques et de la pensée internationale. Qu'entendez-vous par là ?

C'est un sujet très important. D'une part, nous avons deux sites en Suisse : Zurich et Lausanne. A Lausanne, nous avons une équipe formidable de près de 80 collègues de 24 pays. Cela me plaît. En même temps, je constate toujours à quel point le marché publicitaire fonctionne différemment en Suisse romande. Depuis cette année, nous avons mis en place une équipe de direction pour toute la Suisse - l'organisation commune porte ses premiers fruits. Il est agréable de voir comment nous surmontons les fossés culturels, comment les équipes collaborent et comment nous apprenons les uns des autres. C'est amusant et cela crée de réels avantages pour nos clients. Et puis il y a les barrières de la pensée internationale ... la Suisse est parfois très "suisse", ne trouvez-vous pas ?

"C'est agréable de voir comment nous surmontons les fossés (...) et apprenons les uns des autres".

 

Tout dépend maintenant de la définition que vous donnez à ce terme.

Je pense que notre branche - et je nous inclus explicitement dans cette catégorie - est plutôt confortablement installée entre "ses quatre murs". Je ne veux critiquer personne pour cela, c'est simplement quelque chose qui me frappe. Lorsque l'on voyage en Asie ou aux États-Unis et que l'on rencontre des personnes qui ont une perspective internationale, on remarque que les idées "cutting edge" ne naissent pas en premier lieu à Zurich, mais à San Francisco, à Séoul ou à Pékin. Je trouve ce statu quo insatisfaisant. Je me demande comment nous pouvons apporter en Suisse un travail de marque exceptionnel et excellent, je veux dire le véritable "top of the top".

 

Et quelle est votre réponse ?

En tant que Publicis Groupe, nous avons l'avantage d'être présents dans tous les hot spots et d'avoir ainsi un accès direct aux tendances, aux meilleures pratiques et, finalement, aux talents. Nous devons donc beaucoup plus souvent quitter consciemment nos quatre murs confortables et faire appel au potentiel créatif global de notre groupe. Pour cela, nous avons besoin de personnes qui voient plus loin que le bout de leur nez et qui s'engagent avec plaisir dans un discours dépassant les frontières culturelles. Encore une fois, cela présuppose la confiance dont nous avons parlé. Et c'est aussi le fil conducteur des différents changements de personnel que nous avons opérés récemment. Un exemple concret : pour notre client UBS, nous avons pu recruter Jason Romeyko comme DPE mondial - avec plus de 500 prix, il est l'un des créatifs les plus souvent récompensés de l'histoire récente. Romeyko est australien, a travaillé presque partout dans le monde et parle sept langues. Il est un atout pour Publicis Groupe, mais probablement aussi pour l'ensemble de la scène créative suisse.

"'Les idées 'Cutting Edge' ne naissent actuellement pas en premier lieu à Zurich, mais à San Francisco, à Séoul ou à Pékin".

 

Soyons honnêtes : tous ces changements, adaptations et transformations se reflètent-ils déjà positivement dans les chiffres ? Ou êtes-vous en train d'en rajouter en termes d'investissements ?

Parallèlement à toutes les choses que je vous ai décrites, nous avons beaucoup travaillé sur notre réussite économique - sur la croissance et la rentabilité. C'est là que l'économiste en moi intervient, car je suis convaincu que le changement et le succès économique doivent aller de pair. L'un renforce l'autre et inversement. En bref, nous avons connu une croissance d'année en année au cours des trois dernières années, et ce de manière organique ; les acquisitions ne sont pas prises en compte.

 

Vous êtes passé de MetaDesign à Publicis Groupe après avoir achevé l'intégration de l'agence. Vous êtes toujours le président mondial de MetaDesign, où vous avez travaillé pendant plus d'une décennie avant de rejoindre Publicis. Quelle est la différence entre vos emplois dans les deux entreprises ?

Chez MetaDesign - tout comme chez Publicis Groupe aujourd'hui - je me suis toujours considéré comme un entrepreneur dans une entreprise créative. Cela n'a pas changé. La différence, c'est que chez MetaDesign, nous avions une taille humaine - six sites et environ 300 collaborateurs. Le contexte du contenu était en même temps très focalisé. MetaDesign développe des marques - dans ce domaine, on est de classe mondiale, mais on ne va volontairement pas plus loin. Chez Publicis Groupe, je suis intégré dans des structures qui sont beaucoup plus grandes - cela crée de nouvelles possibilités globales. Ce qui me plaît dans mon rôle actuel, c'est que nous avons à notre disposition l'ensemble des instruments de la communication : de la gestion des marques à la communication, aux médias, à la production, aux données et à la technologie. Le fait de réunir ces disciplines en un tout plus grand est attrayant. La communication est devenue complexe pour nos clients. Nous avons la possibilité d'y remédier. C'est un beau défi. Mais encore une fois, le cœur du travail est le même : je veux que l'équipe et les clients aient du plaisir et que nous fassions bouger les choses ensemble - alors je suis satisfait.

"Je suis convaincu que le changement et la réussite économique vont de pair".

 

Publicis Groupe Switzerland est le plus grand groupe de communication de Suisse. En découle-t-il un "droit de leadership" - et si oui, comment allez-vous le faire valoir ?

"Exigence de leadership" sonne comme une sorte de... oui, je dirais : de recherche, ce qui ne correspond pas à notre style. En même temps, je comprends ce que vous voulez dire. Une position de leader sur le marché est également liée à l'attente de donner des impulsions dans le secteur et au-delà. Ces dernières années, nous avons beaucoup réfléchi à notre ambition et à la manière dont nous voulons évoluer en fonction de nos clients. L'avenir appartient à ceux qui se positionnent toujours correctement pour l'avenir. J'en suis convaincu. Pour atteindre cet objectif, nous avons pris beaucoup de choses en main l'année dernière, pour ne pas dire que nous les avons mises sens dessus dessous. Culture, organisation, portefeuille de marques, talents, cadres - nous avons de facto entamé un véritable bouleversement. Nous entrons maintenant dans la phase du renouveau. Et celle-ci sera ... elle doit être caractérisée par la vitesse, le courage et l'impulsion.

 

Ce "leadership" - mea culpa, je m'en tiendrai simplement à ce terme - vous aidera-t-il à attirer la relève ?

Les agences qui réussissent recrutent non-stop. L'arrivée de nouveaux talents est une condition préalable au développement. Actuellement, nous avons 15 postes à pourvoir en Suisse. Je pense que la taille de notre groupe n'est pas en soi un argument pour travailler avec nous. Mais je constate également que nous sommes sur la bonne voie en ce qui concerne le recrutement et la promotion de la relève. Je suppose que cela a beaucoup à voir avec le changement de culture au sein de la maison : Je vois que les apprentis et les jeunes collègues passent beaucoup de temps ici, alors qu'ils pourraient aller travailler à domicile. Je vois comment ils apprennent de leurs collègues expérimentés et comment ceux-ci transmettent leur savoir. Prenons l'exemple des Bagels of Berkeley, notre agence sociale, qui s'est beaucoup développée au cours des deux dernières années. Ce sont tous de jeunes collègues qui s'amusent - et qui n'ont pas peur de prendre des responsabilités. C'est précisément cet esprit qui doit nous rendre attractifs pour les talents. Mais cela doit se faire pas à pas - il n'y a pas de raccourci rapide.

 

Mais une certaine modestie fait parfois du bien au groupe, non ? Vous avez reçu beaucoup de respect pour la manière dont vous avez pris congé de votre gros client Swiss, après avoir perdu un pitch et leur mandat. Vous avez même félicité les gagnants du pitch de thjnk ! Une telle attitude est - de mémoire - sans précédent dans la branche.

Que les choses soient claires : La perte de Swiss a été très douloureuse. En tant qu'agence, nous avons collaboré avec les collègues de Swiss pendant près de 15 ans de manière vraiment excellente et nous avons fait beaucoup de choses ensemble. Pour moi aussi, cela a été douloureux. Je voyage beaucoup, tant sur le plan professionnel que privé. Swiss était et est toujours "ma" compagnie aérienne. Je dois maintenant gérer le fait que la communication soit entre les mains d'une autre agence. J'apprends à vivre avec (rires). Malgré tout, tout le monde parle toujours de l'"onboarding" réussi des clients, mais ici, je suis particulièrement fière de notre "offboarding".

"Que les choses soient claires : La perte de Swiss a fait très mal".

 

Pourquoi les "offboardings stylés" sont-ils si rares ?

La rivalité entre agences est un thème important - et si on la laisse prendre trop d'ampleur, la frustration liée à la perte d'un pitch est parfois si forte qu'on ne veut parler ni avec les clients - alors anciens - ni avec les concurrents qui se sont imposés sur le marché. Bien sûr, si l'on travaille dans notre branche et que l'on n'est pas du tout compétitif, on a aussi un problème. Mais je souhaite une attitude sportive et compétitive, où l'on se réfrène aussi de temps en temps et où l'on dit : "Oui, c'est de la merde, mais nous avons fait de notre mieux. Nouvel essai". On ne peut pas toujours gagner - et il ne faut pas ériger des murs imaginaires par peur des concurrents sur le marché. En outre, la fausse ambition finit par vous ronger, par se diriger vers l'intérieur. Cela nuit à la qualité du travail et surtout à soi-même.

 

Puisque vous avez vous-même lancé un discours "au-delà de la Suisse", parlons encore du succès actuel de Publicis Groupe : peu avant notre entretien, votre CEO mondial, Arthur Sadoun, a présenté d'excellents chiffres trimestriels - les prévisions propres à Publicis ont même dû être revues à la hausse. D'où vient ce dynamisme ?

Je ne suis pas objectif - même si je n'ai pas une vision très longue de la gestion globale de notre groupe, je me sens déjà très proche de Publicis. Tout ce que je dis est donc beaucoup moins impartial que ce que des analystes externes pourraient vous dire. Après cette mise en garde, je vous donne volontiers mon avis : je pense que la stratégie que nous suivons est absolument correcte. Les clients sont au premier plan. J'ai rarement rencontré une entreprise mondiale qui reflète de manière aussi conséquente dans son organisation l'exigence d'être proche de ses clients et qui la vit comme une attitude à tous les niveaux. En même temps, nous travaillons avec un bon équilibre : Paris ne nous impose rien sur les marchés qui ne nous convienne pas - mais nous donne la direction à suivre. En outre, nous avons réalisé très tôt d'énormes investissements dans la technologie, l'IA et la communication axée sur les données, que nos concurrents ne veulent pas faire ? ou ne peuvent pas faire. Ce pari sur l'avenir nous donne aujourd'hui des avantages.

"Maintenant, nous pouvons raconter ce que nous avons fait - et parler de ce qui doit venir".

 

"Être proche de ses clients" semble assez... publicitaire, si nous sommes honnêtes. Comment en faire plus qu'un simple slogan ?

En faisant preuve d'empathie. En écoutant bien nos clients, en pénétrant leur marché et la concurrence et en comprenant vraiment comment nous pouvons faire avancer la marque. Je ne veux pas que nous fassions des pitchs pour des marques pour lesquelles nos équipes ne ressentent aucun enthousiasme - nous ne gagnerons probablement pas les pitchs de toute façon, et si c'est le cas, ce sera un calvaire pour toutes les personnes concernées. Avec le véritable enthousiasme pour la marque, pour ses défis, vient aussi le "sentiment d'appartenance" : Nous nous réjouissons avec les clients, nous souffrons avec eux.

 

Vous occupez-vous personnellement de gros clients ?

"Encadrer" est un mot fort - je ferais du tort à mes collègues si j'affirmais cela de manière générale. Mais je m'engage volontiers lorsque je peux apporter une contribution. Il s'agit d'une part de clientes avec lesquelles je travaille depuis longtemps ou pour lesquelles je peux apporter mon expérience spécifique - il s'agit de thèmes comme le positionnement de la marque, la gestion de portefeuille ou les fusions et acquisitions. J'aime travailler "hands-on" et résoudre des problèmes concrets. Cela me permet aussi de garder un œil sur la réalité de nos clients. Il faudrait bien sûr demander aux clients si je suis à la hauteur de cette exigence (rires).

 

Résumons encore une fois - introduite par votre propre citation de tout à l'heure : la phase de changement est terminée, voici maintenant la phase de renouveau. À quoi ressemblera-t-elle ?

Vous allez quand même me forcer à devenir "champion du monde de l'annonce" ! Mais d'accord - pour une fois : Dans mon esprit, nous faisons preuve de grandeur dans cette phase de renouveau, et ce à plusieurs égards. Nous démontrons, par l'interaction sans friction de nos agences, ce que le "Power of One" peut apporter à nos clients. Pour ce faire, nous utilisons la force de frappe globale de notre organisation, la force de l'ensemble du groupe Publicis. Nous avons aux postes clés les personnes que nous voulons, avec une vision au-delà des frontières culturelles et linguistiques. Nous allons réaliser des travaux forts - des travaux qui ouvrent de nouvelles voies dans la transformation du marketing et pour lesquels je me réjouis également lorsque l'un ou l'autre dans la branche dit : "Je ne vous en croyais pas capables !" Enfin, et c'est ce que nous avons commencé à faire lors de notre entretien, nous parvenons à renforcer encore notre culture. Nous créons un environnement qui mise sur la confiance, qui encourage l'esprit d'entreprise et qui conforte notre relève dans son esprit. Je sais que j'ai refusé certaines interviews avec vous parce que ...

 

... pour des raisons personnelles (rires) ?

... non, parce que nous avions encore trop de choses directement devant nous - et que vous nous demandez toujours avec insistance quel est notre avenir. Le changement n'était pas encore terminé et nous devions nous concentrer sur les tâches à venir. Mais maintenant, nous pouvons raconter ce qui est derrière nous - et parler de ce qui est à venir. Les fondations sont posées. Nous allons maintenant construire.

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Dr. Alexander Haldemann est CEO de Publicis Groupe Switzerland. Auparavant, il a dirigé l'agence de branding MetaDesign en Suisse et aux États-Unis en tant que CEO et propriétaire. Haldemann est chargé de cours à l'Université de Saint-Gall (HSG).

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

m&k : Au fil du temps, des centaines de milliers de personnes ont découvert l’œuvre d’Edward de Bono, ont lu des articles sur ce savant universel ou ont vu des reportages à son sujet. Vous, en revanche, vous l’avez connu personnellement, pendant plus d’une décennie, et vous publiez aujourd’hui sa biographie « Edward de Bono : Love Laterally ». Comment vous êtes-vous rencontrés ?

Sarah Tucker : Nous nous sommes rencontrés par hasard le soir du réveillon de 2012 lors d’une soirée à l’hôtel Corinthia Palace à Malte, qui était autrefois la résidence familiale de sa famille. J’ai mentionné que j’étais fan de son livre « Six Thinking Hats », et c’est ainsi qu’a débuté notre première conversation. Nous avons échangé nos numéros de téléphone, mais je ne pensais pas avoir de ses nouvelles un jour – jusqu’à ce que je reçoive un appel en janvier 2013, au cours duquel une voix à l’autre bout du fil m’a dit d’un ton tout à fait désinvolte : « Bonjour, c’est Edward ! » S’il avait été plus jeune, il aurait probablement essayé de m’inviter à sortir (rires). Les femmes étaient son point faible, mais nous nous sommes tout de suite bien entendus sur le plan intellectuel, et c’est ainsi qu’a commencé notre amitié. Une amitié «professionnelle», pourrait-on dire, car je l’ai interviewé à plusieurs reprises pour des journaux ou la télévision… mais nous parlions aussi de sujets privés, et nous nous sommes vus entre 25 et 30 fois au cours des années qui ont précédé sa mort. Il est même venu me rendre visite en France, où ma famille possède une maison de vacances, et je lui ai fait découvrir la région. Il était ravi, même s’il tenait toujours à souligner que c’était bien plus beau en Australie – son pays préféré – et, bien sûr, à «sa» Malte. À un moment donné, j’ai eu une révélation : il y a tous ces gens qui travaillent avec ses méthodes, il existe des dizaines de livres écrits par Edward ou sur lui… mais aucune biographie qui rende vraiment compte de sa chaleur, de son génie et de sa complexité. Alors… c’est à moi de l’écrire (rires) !

«(…) il existe des dizaines d'ouvrages écrits par Edward ou à son sujet… mais aucune biographie ne parvient vraiment à rendre compte de sa chaleur, de son génie et de sa complexité. »

 

… c’est ce que vous avez fait, et vous allez désormais présenter cet ouvrage le 3 septembre à la Chambre des lords, à Londres. D’après ce que j’ai lu, De Bono était fasciné par l’aristocratie – c’est donc un lieu tout à fait approprié, n’est-ce pas ?

Je suis sûr que ça lui aurait plu, sinon je ne le ferais pas (rires)! Il ne s’agira toutefois pas d’une présentation de livre classique – ce genre de chose n’est pas autorisé à la Chambre des Lords –, mais plutôt d’un échange, d’une discussion autour de de Bono, à l’occasion de la parution de « Love Laterally ». La baronne Helena Kennedy a rédigé la préface de cet ouvrage, car elle applique souvent les thèses d’Edward dans son propre travail ; cela tombe donc sous le sens. Et… en ce qui concerne la fascination de de Bono pour l’aristocratie : vous avez tout à fait raison, mais j’aimerais proposer une analyse plus nuancée.

 

Je t'en prie.

Edward entretenait quelques liens avec la haute noblesse britannique, notamment avec la famille Mountbatten, principalement par l’intermédiaire de connaissances communes. Il avait également des contacts avec le prince Philip, mais je pense qu’Edward tenait davantage à… entretenir ces liens qu’à être fasciné par ces personnes. On pourrait dire qu’il entretenait son réseau. Il est important de faire la distinction entre ceux qu’Edward voulait impressionner – ceux à qui il tenait à faire savoir qu’il avait écrit un nouveau livre – et ceux qui l’impressionnaient véritablement. Par exemple, il admirait bien davantage le pédagogue Howard Gardner que n’importe quelle personnalité de l’aristocratie. Edward a peut-être beaucoup apprécié certains aspects du travail du prince Philip, en particulier les initiatives qui étaient moins sous les feux de la rampe… comme son engagement en faveur du Duke of Edinburgh’s Award ou ses efforts en faveur de la protection de l’environnement, que le roi Charles poursuit aujourd’hui. Il accordait bien plus d’importance aux contributions utiles et aux réalisations concrètes qu’aux titres et à la popularité supposée de son interlocuteur. D’un autre côté, il faut rendre à la vérité ce qui lui appartient : Edward aurait sans doute aimé être fait chevalier, et il exprimait parfois son… mécontentement de ne pas avoir reçu cette « reconnaissance officielle ». Vous voyez – c’était un personnage aux multiples facettes. (rires)!

 

C'est également vrai en ce qui concerne son œuvre, n'est-ce pas ? Edward de Bono est « en vogue » depuis de nombreuses années, principalement grâce à deux idées : le concept des « six chapeaux de la réflexion », souvent utilisé par les formateurs en management, et celui de la « pensée latérale », fréquemment cité par les « créatifs ». Mais cela ne représente qu'une infime partie de son œuvre, n'est-ce pas ?

Tout à fait – et ces deux notions sont souvent présentées de manière simpliste. La « pensée latérale » est souvent interprétée comme de la « pensée créative », mais elle va bien au-delà. Edward l’a décrit comme une modification du système de schémas au sein des structures auto-organisées du cerveau. Cela peut sembler un peu technique, c’est pourquoi il a justement inventé le terme de « pensée latérale » – un terme qui a même fini par faire son entrée dans les dictionnaires.

 

Pourriez-vous nous l'expliquer ?

«La » pensée latérale « souligne que nous, les êtres humains, avons tendance à suivre des schémas bien établis dans nos réflexions. Même lorsque cela ne nous permet pas d’atteindre notre objectif, c’est-à-dire de résoudre un problème. Edward nous invite à en prendre conscience et à » remettre en question « sans cesse nos schémas de pensée individuels. Pour aider les gens dans cette démarche, il a développé des outils et des jeux qui rendent cette » remise en question » à la fois structurée et ludique. Il testait le plus souvent ses idées avec ses deux fils, Casper et Charlie, jouant avec eux comme s’il était lui-même un enfant. Car pour Edward, une chose était claire : si ce qu’il prônait n’était pas amusant, cela ne fonctionnerait pas.

 

Je me souviens d'une interview du créateur Sir Paul Smith, dans laquelle il citait Edward de Bono et louait son approche « enfantine, mais pas puérile ». Sir Paul ajoutait qu'il s'efforçait lui-même d'adopter une attitude similaire.

Je comprends très bien ce qu’il voulait dire. Prenons par exemple le « L-Game », inventé par Edward : c’est comme les échecs, mais avec seulement quatre pièces, ce qui permet d’y jouer n’importe où, même en avion ou pendant un trajet en voiture. Il n’y a pas besoin de connaître beaucoup de règles, mais cela stimule considérablement le cerveau… tout en s’amusant ! De plus, ce jeu comporte un certain esprit de compétition, ce que de Bono appréciait beaucoup. Le L-Game est un moyen d’être « provocateur de manière ludique ».

« La »pensée latérale” est souvent interprétée comme de la “pensée créative”, mais elle va bien au-delà. »

 

Il est intéressant que vous utilisiez le mot « provocateur » – car je suis souvent tombé dessus lorsque j'ai fait des recherches sur de Bono. Était-il, à vos yeux, un provocateur ?

En tout cas, ce n’était pas un diplomate (rires). Il n’enjolivait rien, remettait ouvertement en question les egos et le pouvoir, et disait toujours ce qu’il pensait sincèrement. Il faut savoir qu’Edward n’était pas animé par les motivations habituelles – l’argent, le pouvoir ou le statut social – qui attirent souvent ceux qui occupent des postes influents. Son rapport à l’argent était pragmatique, même si les médias aimaient bien présenter les choses autrement de son vivant : il le considérait comme un moyen, rien de plus. Les femmes et le sexe constituaient pour lui une motivation bien plus forte… c’était tout simplement un bon vivant. D’une manière générale, cependant, il agissait et pensait de manière très autonome, ce qui se reflétait dans la façon dont il traitait ses semblables. Il ne se laissait pas prendre pour un idiot. Si quelqu’un tentait de simplifier à outrance ses théories complexes et se montrait en quelque sorte… insensible aux explications – généralement très patientes – d’Edward, celui-ci pouvait se mettre très, très en colère. Et il ne faisait pas vraiment confiance aux médias, surtout pendant les années où il était au sommet de sa notoriété. Il avait le sentiment que de nombreux journalistes ne s’intéressaient qu’aux gros titres, mais pas à la « véritable histoire ». Parfois, avec ce parti pris, il allait un peu trop loin, si vous voulez mon avis. D’un autre côté : quand des journalistes m’interrogent aujourd’hui sur de Bono, ils veulent toujours d’abord savoir si nous avons eu une liaison (rires).

« Contrairement à l'intelligence artificielle, qui est limitée par l'imagination de ses créateurs, nos cerveaux fonctionnent » sans limites ». »

 

On dit qu'il n'était pas diplomate, mais c'était bien un citoyen du monde, n'est-ce pas ?

Oui. Les Maltais le qualifieraient fièrement de « l’un des leurs », mais bien qu’il aimât son pays natal, Edward avait une vision mondiale – bien avant l’apparition d’Internet et de l’interconnexion totale du monde telle qu’elle existe aujourd’hui. C’était d’ailleurs quelqu’un qui ne savait que faire des barrières. Il comprenait l’immense potentiel du cerveau humain – à quel point il peut être puissant, voire effrayant, quand on prend conscience de tout ce qui est possible. Contrairement à l’intelligence artificielle, qui est limitée par l’imagination de ses créateurs, nos cerveaux fonctionnent « sans limites ». C’est d’ailleurs pour cette raison qu’il a écrit « Six Value Medals » : on peut enseigner à quelqu’un à penser de manière latérale, mais si cette personne a des motivations malhonnêtes, l’école de pensée de de Bono peut être détournée. C’est ce qu’il voulait… au moins endiguer.

 

Il souhaitait également voir ses théories – ainsi que le système de valeurs qui en découle – intégrées dans les programmes scolaires britanniques ; il en a même discuté avec Tony Blair, alors Premier ministre. Même si cela n’a finalement pas abouti, pourquoi était-ce si important pour de Bono ?

Il était fermement convaincu que, sans « cours de réflexion » à l’école, les enfants et les adolescents étaient plus vulnérables à diverses idéologies – et il doutait que même de grands philosophes comme Aristote, Socrate ou Platon puissent fournir les outils nécessaires pour y remédier. Il considérait leurs enseignements – l’accent mis par Aristote sur les catégories, l’approche argumentative de Socrate selon laquelle ‘ j’ai raison, tu as tort ‘ et la croyance de Platon en une vérité absolue – comme dépassés. « La vérité, c’est la perception dans l’instant », affirmait-il – et il considérait que l’époque de la philosophie grecque était révolue.

 

Il ne doit donc pas s'être fait beaucoup d'amis à l'université…

Pourtant, il a fait valoir que la vie évolue et que cela vaut également pour notre façon de penser. Il craignait que si nous n’enseignions pas aux enfants comment penser (plutôt que ce qu’ils doivent penser), ils deviendraient de plus en plus vulnérables à la manipulation, d’autant plus que la publicité et les messages politiques deviennent de plus en plus sophistiqués. Il critiquait l’accent traditionnellement mis par les programmes scolaires sur des matières telles que l’anglais et les mathématiques, qui, selon lui, limitaient la réflexion : la grammaire et les règles de calcul conduiraient à faire de la pensée linéaire la « norme par excellence »…

 

… et cela ne lui convenait pas.

Non. Il aurait aimé que les élèves puissent s'intéresser davantage à l'art – car il était convaincu que, par exemple, la discussion autour d'un tableau laisse beaucoup plus de place aux arguments et à la réflexion intellectuelle que la question « Combien font deux plus deux ? ». Il a consacré tout un livre, qui porte le même titre, aux questions auxquelles il n’existe que des réponses du type « J’ai raison, tu as tort ». Avec « Serious Creativity », « Six Value Medals », « The Happiness Purpose » et « Future Positive », il fait partie de mes favoris personnels. Mais parmi les 66 ouvrages qu’il a écrits au cours de sa longue vie, il y en a en réalité pour tous les goûts (rires). Si vous souhaitez lire sa « thèse », je vous recommande « The Mechanism of Mind » ; ses ouvrages plus récents, tels que « Pourquoi je veux devenir roi d’Australie » et « The Happiness Purpose », sont plutôt des guides d’ateliers qui rendent ses idées accessibles.

« Edward aurait aimé que les élèves puissent s'intéresser davantage à l'art. »

 

Que doivent retenir les lecteurs à propos d'Edward de Bono en lisant votre biographie « Love Laterally » ?

Comme je l’ai déjà dit au début : c’était un homme chaleureux, brillant et aux multiples facettes. Il était extrêmement généreux, non seulement lorsqu’il s’agissait d’expliquer ses pensées, mais aussi avec son temps – souvent très limité. Il était excentrique d’une manière charmante : dans ses dernières années, Edward prenait trois petits-déjeuners par jour, en buvant des quantités impressionnantes de tisane à la camomille, qu’il estimait « bonne pour le cerveau ». Il s’asseyait sur ma véranda, nous discutions pendant des heures, et je me souviens de cette étincelle malicieuse dans ses yeux lorsque je lui disais : « Tu as l’air très calme aujourd’hui, très ‚zen‘ ». Je savais qu’il n’aimait pas cette « case », et il savait que j’aimais bien le taquiner avec ça. « Quoi que tu me prêtes, ce n’est pas moi ! », rétorquait-il d’un ton bourru. Et il me rendait la pareille avec des compliments à double sens du genre : « Oh, tu penses enfin librement ! Juste un peu, mais au moins c’est un début ! » (rires). J’espère que les lecteurs de mon livre verront l’homme au-delà des théories populaires – et j’essaie de mettre en lumière le système de pensée profond qui a donné naissance à ces théories. Comme vous le savez, Edward de Bono a été nominé pour le prix Nobel en 2005, mais il ne l’a finalement pas obtenu. Il mérite bien plus de reconnaissance – et il l’obtiendra lorsqu’il sera vraiment compris.

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Sarah Tucker est une journaliste britannique plusieurs fois primée et une autrice à succès. Son travail porte souvent sur ses voyages à travers le monde et les impressions qu’elle en retire. Pour son dernier ouvrage, « Love Laterally », elle s'est penchée en profondeur sur la vie et l'œuvre d'Edward de Bono : elle a régulièrement rencontré ce polymathe maltais jusqu'à sa mort en 2021 et entretenait avec lui des liens d'amitié.

« Love Laterally » est la biographie officielle d'Edward de Bono. Le livre est paru début septembre 2024 chez Aurora Metro / Supernova Books et est disponible en ligne ainsi qu'en librairie.

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Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

m&k Aissu, à tout juste 31 ans, tu peux déjà te prévaloir d’une carrière impressionnante : tu es directrice exécutive « Digital Excellence » au sein de l’agence Butter. à Düsseldorf, présidente du GWA Young Board – et tu donnes des conférences dans toute l’Allemagne, participes à des tables rondes, t’engages en faveur de la relève dans le secteur ainsi que pour les questions d’égalité. Pour poser la question de manière métaphorique : comment as-tu réussi à te hisser sur la voie rapide ?

Aissu Diallo (rit) En tout cas, ce n'était pas prévu ! Je ne viens pas d'une famille d'universitaires. Ma mère avait cinq frères et sœurs et elle était la seule d’entre eux à avoir obtenu un diplôme de fin d’études secondaires. Bien sûr, cela ne dit rien sur une personne, je veux simplement montrer que l’accès à l’éducation ne m’a pas été donné d’emblée. De plus, pendant longtemps, nous avons eu beaucoup de mal à joindre les deux bouts. Éducatrice de formation, ma mère a certes gravi les échelons jusqu’à devenir directrice d’un centre de jeunesse, mais malheureusement, ce genre d’emploi n’est pas particulièrement bien rémunéré. De plus, elle m’a élevée seule jusqu’à mes sept ans. Malgré tout, elle a toujours tout fait pour que j’aie une enfance formidable. Les circonstances que je viens de décrire m’ont tout simplement marquée très tôt. Ma mère devait travailler à temps plein et ne pouvait pas se permettre de payer une garde tous les après-midi. C’est pourquoi elle m’emmenait souvent avec elle au centre de jeunesse. Je me suis alors inscrite au groupe de danse, au groupe de musique, au groupe de médias… et j’y ai rencontré des personnes très différentes, j’ai appris à m’adapter rapidement à de nouvelles personnes et à de nouvelles situations. À m’affirmer. Et à un moment donné, j’ai aussi réalisé : j’ai envie d’apprendre, je suis curieuse, j’ai envie d’élargir mes connaissances. C’est pour ça que j’ai pu, plus tard, faire le saut vers le lycée.

« Je suis donc entré dans la salle de réunion, j'ai branché mon portable et j'ai parlé pendant une heure sans m'arrêter. »

 

Et après le baccalauréat, vous êtes directement entré dans le secteur de la communication ?

Je voulais à tout prix quitter la petite ville où nous vivions. Je m’y sentais trop à l’étroit, non seulement en tant que personne noire qui se démarquait toujours un peu de la foule, mais aussi à cause de la mentalité des gens. Au départ, je voulais faire des études de musique. J’ai pratiquement passé toute ma jeunesse à l’école de musique et j’ai notamment participé à des concours de flûte à bec (rires) – je sais, ça a l’air inventé, mais ça existe, tu peux vérifier ! J’ai même fait partie du programme régional de soutien aux élèves de musique et j’ai bénéficié d’une formation subventionnée par la région, qui comprenait, outre la théorie et la formation auditive, des cours de piano et de chant. C’est pour ça que j’ai longtemps voulu devenir chanteuse, mais après avoir essayé pendant un certain temps et notamment chanté en choriste, j’ai réalisé que ce milieu professionnel était trop précaire à mon goût. Et en raison de mon enfance, j’ai tout simplement besoin d’une certaine sécurité financière. Heureusement, je trouvais aussi le métier de Samantha dans « Sex and the City » très attrayant (rires) ; c’est pourquoi j’ai étudié les sciences des médias et de la communication à l’université de Hambourg et, pendant la rédaction de mon mémoire de licence, j’ai décroché un stage chez Warner Music, l’un des trois plus grands labels mondiaux.

 

Et c'est là – si j'en crois ton CV – que tu as vraiment pris ton envol : tu as commencé en 2015 en tant que stagiaire CRM et, à peine un an plus tard… tu étais chargé de mettre en place l'ensemble du service des réseaux sociaux !

Le poste dédié aux réseaux sociaux dont tu parles était à pourvoir depuis un certain temps, et moi aussi, en tant que stagiaire CRM, je m’occupais toujours un peu des réseaux sociaux « à côté », comme ça. Un jour, mon patron de l’époque m’a demandé si je pouvais expliquer à « quelques personnes » comment fonctionnaient tous ces canaux et ce qu’on y faisait. Je me suis donc rendu dans la salle de réunion, j’ai branché mon téléphone portable et j’ai parlé pendant une heure sans m’arrêter. Au final, je me suis retrouvé face à l’ensemble du conseil d’administration, y compris le directeur de Warner Music pour l’Allemagne, et outre le contenu de mon intervention, mon attitude décontractée a été très bien perçue. On m’a alors encouragée à postuler pour le poste et j’ai effectivement réussi à m’imposer face à tous les candidats externes. Heureusement, j’ai conservé cette nonchalance au fil des années. (rires)

« J'ai appris à m'adapter rapidement à de nouvelles personnes et à de nouvelles situations. »

 

Puis je suis passé du monde de l'entreprise à celui du conseil et des agences : un passage chez Deloitte Digital, puis un peu plus de trois ans chez Elbkind Reply – où j'occupais déjà le poste de Head of Client Success –, puis membre de la direction chez DDB Germany et, depuis un peu moins d’un an et demi, le poste mentionné au début de cet article : Executive Director Digital Excellence chez Butter. Waouh.

Quand on énumère tout ça comme ça, ça ressemble vraiment à une course effrénée (rires) – mais cela comporte aussi son lot de défis.

 

Parce que cela demande énormément de travail ?

Surtout parce que l«»âgisme « peut également concerner les jeunes. Le poste chez DDB – j’venais tout juste d’avoir 29 ans – était le premier qui m’ait vraiment apporté une » visibilité « accrue dans le secteur, je dirais. La presse spécialisée en a parlé, ma photo a été publiée, puis les questions ont fusé : une femme aussi jeune en est-elle capable ? A-t-elle peut-être obtenu ce poste uniquement parce qu’on tenait absolument à avoir une femme au sein du conseil d’administration ? Est-elle vraiment compétente ? Bien sûr, personne ne te le dit directement en face, mais cela transparaît souvent entre les lignes. Et parfois, on le lit aussi sur le visage des gens dès qu’on entre dans la pièce. Heureusement, cela s’est généralement dissipé dès mes deux premières phrases et les personnes avec lesquelles j’ai travaillé directement n’ont jamais mis en doute mes qualifications. Tôt ou tard, une chose était donc toujours claire : la »jeune femme» sait ce qu’elle fait.

 

Lors de notre entretien préliminaire, tu m’as confié qu’avant de quitter DDB pour rejoindre Butter., tu avais reçu de nombreuses sollicitations de la part d’agences – et que, pour certaines, tu avais l’impression qu’elles souhaitaient se présenter comme plus « diversifiées », mais qu’en réalité, elles se moquaient bien de ce que tu faisais ou de tes compétences. Comment as-tu vécu cela ?

C'est drôle. Vraiment drôle. « La représentation compte » : j'en suis convaincue à 100 % et je trouve extrêmement important que les femmes – en particulier les femmes noires – soient visibles dans notre secteur et dans l'économie en général. C’est pour cela que je participe à tant de tables rondes, que je donne des interviews ou que j’anime des événements… Tout cela me demande beaucoup d’énergie : les déplacements, les nuits à l’hôtel… Mais je le fais parce que je suis passionnée par ce message, par cette cause. Et pourtant, je ne veux pas travailler dans un endroit où je serais avant tout le « visage de la diversité » – car ce ne serait pas une véritable représentation, ce serait du faux-semblant. Ce serait… fournir un alibi à quelqu’un. Bien sûr, pour les agences, l’image publique est extrêmement importante, inutile de tourner autour du pot. Mais cela a parfois conduit à des situations absurdes lorsque j’ai quitté DDB. J’ai reçu des appels, des invitations, et quand je rencontrais ces personnes, elles me disaient : « Viens donc travailler chez nous ! » Quand je demandais quel poste j’allais occuper et quelles seraient mes missions, la réponse était : « Ah, on verra bien ! » Ou alors, on me proposait cinq postes différents, et je n’avais qu’à en choisir un. Je n’avais pas l’impression d’être intéressant pour mes compétences, mais surtout parce que je présentais des caractéristiques de diversité susceptibles de générer une publicité positive. Parfois, mes interlocuteurs n’avaient même pas la moindre idée des postes que j’avais occupés auparavant ; ils n’avaient tout simplement pas lu mon CV.

 

Mais chez Butter., tout s'est bien passé.

Oui. Parce que nous étions déjà en contact depuis un certain temps avant que je ne signe le contrat ; parce que les personnes et la vision pour le développement de l'agence me correspondaient parfaitement. J’ai la chance de diriger une équipe interdisciplinaire, nous traitons tant de sujets passionnants : je peux réfléchir à des questions stratégiques, puis passer aux réseaux sociaux, puis à la création, puis à l’IA. Et j’ai la liberté de continuer à m’occuper des sujets qui me tiennent à cœur, comme je viens de le mentionner, et d’apporter ma contribution au débat.

« À beaucoup de ces tables, on a l'impression d'être un intrus qui s'est emparé d'une chaise de force. »

 

Il y a deux ans, j'ai interviewé Bozoma Saint John, l'ancienne directrice marketing de Netflix, que tu considères – comme je l'ai appris en faisant des recherches – comme une source d'inspiration. Elle m'a confié qu'elle avait dû briser de nombreux « plafonds de verre » pour faire carrière, et que cela laissait des traces, malgré le succès. Peux-tu comprendre ce point de vue ?

Je comprends bien, mais d’une part, il s’agissait là d’une génération antérieure, et d’autre part, je ne dirais pas de moi-même que j’ai dû m’imposer de force dans des domaines où l’on ne souhaitait pas vraiment de ma présence. J’ai dû mériter ma place, mais je n’ai pas eu à… la conquérir de force. (rires) J’ai l’impression d’avoir toujours trouvé des brèches dans ces fameux « plafonds de verre » par lesquelles j’ai pu passer – ou d’avoir ouvert des portes qui n’existaient pas auparavant, que d’autres n’avaient peut-être pas vues. Mais bien sûr, il se pourrait que, même si j’ai « fait une carrière fulgurante », ma couleur de peau et mon sexe m’aient freinée. Je ne sais pas où j’en serais aujourd’hui si j’étais un jeune homme blanc. Je ne souhaite pas non plus spéculer là-dessus, car cela ne mène à rien.

 

Nous venons d'évoquer brièvement la question de la représentation et de la visibilité. Ce n'est un secret pour personne que le secteur de la communication – en particulier au sein des agences – a longtemps été dominé par les hommes. Les femmes ont-elles désormais leur « place à la table » ?

C'est une question très intéressante. Je passe beaucoup de temps à réfléchir à cette table un peu mystérieuse. Tu sais, il n’y a absolument rien de mal à ce que les hommes concluent des accords entre eux et se soutiennent mutuellement… je ne leur en veux pas. Mais à mon avis, la manière dont cela se passe ne fait pas forcément de cette table un endroit où nous, les femmes, avons envie de nous asseoir. À beaucoup de ces tables, on se sent comme une intruse qui s’est emparée de force d’une chaise et s’est glissée de force entre deux autres personnes. On y ressent souvent cette idée que « tout était mieux avant ». C’est pourquoi je travaille à la création d’une nouvelle table. Ou même de deux.

 

J'ai hâte de lire cette description.

Tout d’abord, un lieu où, pendant un certain temps, seules les femmes du secteur se réunissent pour échanger, s’entraider et être là les unes pour les autres. Et ce, de manière authentique et sans arrière-pensée. Un lieu où l’on partage aussi ses inquiétudes et où l’on exprime ses émotions. Il y a là un réel besoin à combler, car beaucoup de femmes qui ont réussi sont tellement habituées à se battre – elles ont elles-mêmes dû se battre si durement pour leur place – qu’elles ne sont tout simplement pas capables d’être de véritables mentors. Elles veulent instinctivement protéger ce qu’elles ont contre les autres – malheureusement aussi contre d’autres femmes. Les hommes se tendent une corde, les femmes tirent la corde derrière elles… pas toutes, bien sûr, il existe de formidables contre-exemples. Mais ils ne sont pas encore assez nombreux.

 

Et quel genre de table va suivre ?

Puis viendra quelqu’un de totalement libre et ouvert ; quelqu’un auprès de qui toute personne s’identifiant à certaines valeurs et à certains idéaux pourra prendre place. Ce serait le scénario idéal. Mais cela nécessite encore un… peu de travail préparatoire. Même s’il y a déjà des hommes que j’inviterais immédiatement à cette table.

 

Lorsque de jeunes talents t'interpellent – par exemple dans le cadre de ton rôle de présidente du GWA Young Board – pour te demander des conseils, que leur conseilles-tu pour faire leur entrée dans le secteur ?

Les parcours et les projets sont tellement personnels que j’ai souvent du mal à donner des conseils – mais je peux essayer de partager les principes qui m’ont guidée. Je t’ai dit tout à l’heure que si je ne suis pas devenue musicienne professionnelle, c’est aussi parce que cela me semblait trop précaire financièrement… ce qui est lié au fait que nous avions peu d’argent quand j’étais enfant. Pour moi, c’est important de savoir que je suis « en sécurité ». Mais malgré tout, je n’ai jamais couru après l’argent pour le seul plaisir de l’argent. Certaines propositions que l’on reçoit dans ce milieu sont très alléchantes – mais il faut écouter son intuition, et si ça ne te parle pas, alors tu ne dois pas le faire. Je ne connais aucun cas où une personne de mon entourage – moi y compris – aurait agi en totale contradiction avec son intuition et s’en serait réjouie par la suite. « Reste fidèle à toi-même », voilà peut-être un conseil que je donnerais à quelqu’un. Même au-delà du quotidien professionnel. Et je chercherais toujours des personnes qui – même si elles travaillent chez la concurrence – restent loyales. Qui gardent l’esprit sportif. Parce que… si on se laisse ronger par la concurrence et les présentations commerciales, c’est mauvais pour soi-même et mauvais pour l’ambiance dans l’ensemble du secteur.

« J'ai compris que mon super-pouvoir, c'est d'être moi-même. »

 

C'est en effet ce que j'ai entendu à plusieurs reprises lors d'entretiens que j'ai menés ces derniers mois : les leaders d'opinion des agences souhaitent que l'ambiance redevienne plus positive dans le secteur.

Je comprends tout à fait. Si la concurrence, pourtant nécessaire, engendre une ambiance fondamentalement négative et marquée par la méfiance, nous allons vraiment rencontrer des problèmes de relève, car presque personne ne voudra s'engager dans un tel environnement. Il y a quelques agences où je suis toujours ravi de rencontrer les équipes : nous pouvons nous affronter lors de présentations, mais nous savons aussi nous féliciter lorsque l’autre l’emporte. Et lors d’événements, nous passons du temps ensemble, nous nous amusons, nous échangeons. C’est bien mieux que de se tirer sans cesse dessus dans tous les sens, et cela donne de l’énergie – au lieu d’en coûter. En réalité, le secteur de la communication est l’un des milieux les plus formidables et les plus inclusifs qui soient, et je souhaite que cela soit à nouveau mis davantage « au premier plan ». L’époque des séances photo en Afrique du Sud et des beuveries au champagne est révolue, et c’est peut-être aussi bien ainsi, mais je ne connais aucun autre secteur économique où l’on rencontre autant de personnes cool et non conventionnelles réunies au même endroit que dans une agence. Les parcours professionnels y sont très variés, on y trouve des personnes issues d’autres secteurs ; les « marginaux » y ont non seulement leur place, mais sont célébrés pour leur individualité. Je pense que c’est aussi la raison pour laquelle je me sens si bien dans ce secteur. En tant que jeune femme noire, on est inévitablement confrontée à la discrimination, ce qui peut nous pousser à vouloir à tout prix nous conformer. Mais j’ai compris que mon super-pouvoir, c’est d’être moi-même, d’être différente et… d’être non seulement acceptée, mais aussi appréciée pour cela. C’est la magie de ce secteur, et c’est ce que nous devons à nouveau faire passer.

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Aissu Diallo Elle occupe le poste de directrice exécutive « Digital Excellence » au sein de l'agence créative Butter, à Düsseldorf. Auparavant, elle a occupé des postes de direction dans d'autres agences, ainsi que dans le conseil en gestion et du côté des clients. Parallèlement à son activité professionnelle, elle s'engage en tant que présidente du GWA Young Board en faveur des jeunes talents du secteur de la communication et occupe le poste de Community Lead au sein de l'Ivy Female Collective, un réseau spécialisé destiné aux femmes.

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

Améliorer le monde est une tâche de taille. De plus, pour une agence numérique, il n’est pas facile de donner plus de sens à la vie sur Terre. Mais ce n’est d’ailleurs pas du tout l’objectif de Theresa Gruhler. En tant que directrice des opérations chez Sunzinet, qui possède des sites en Allemagne, en Autriche et en Pologne, elle est également responsable de la gestion des ressources humaines et sait à quel point il est important, sur le marché du travail actuel, de défendre une vision qui dépasse le simple cadre de son propre modèle économique. Et ce, pour une bonne raison : « Vouloir améliorer et façonner les choses, ce sont des besoins humains fondamentaux », explique-t-elle.

« Une carrière ou sauver le climat ? La génération Z préfère la première option. »

L'entreprise a déjà pris plusieurs initiatives pour donner un sens à son action : des serveurs « verts » alimentés en électricité verte et bénéficiant d'une compensation carbone certifiée, jusqu'à la plantation d'arbres. « Mais donner du sens, c'est plus que simplement adopter une approche aussi durable que possible », estime M. Gruhler. Son approche consiste à faire en sorte que les collaborateurs travaillent en étroite collaboration avec les clients, au plus près de leurs modèles économiques. « L'avenir, ce n'est pas seulement la numérisation, mais c'est souvent le cas. Nous aidons les entreprises à se positionner intelligemment sur le plan numérique et à contribuer ainsi à leur pérennité et à leur succès. Cela nous rend fiers et heureux. »

Une culture ouverte, la clé

Marcus Merheim considère lui aussi qu’une telle culture d’entreprise ouverte est un élément clé pour attirer les collaborateurs. Pour le fondateur du cabinet de conseil en ressources humaines hambourgeois Hooman Employer Marketing et président du département « Monde du travail de demain » au sein de l’Association fédérale de l’économie numérique (BVDW) à Berlin, la quête de sens ne consiste pas non plus à sauver le monde. Pour lui, le sens réside dans de nombreux petits détails. « La jeune génération, en particulier, ne veut pas effectuer de tâches répétitives, comme par exemple créer des tableaux Excel, sans savoir pourquoi ni dans quel but elle le fait », observe-t-il.

« Améliorer le monde est une tâche de taille. Et puis, pour une agence numérique, c'est tout de même un sacré défi que de donner plus de sens à la vie sur Terre. »

Afin de susciter l’adhésion émotionnelle des collaborateurs et de leur montrer en quoi leur travail contribue à l’entreprise et à la société, Merheim recommande aux employeurs de développer leur propre vision fondée sur des valeurs. Selon la devise : « Ne dis pas ce que tu fais, mais pourquoi tu le fais », explique l’expert du marché du travail. Il vaut donc mieux, plutôt que de se présenter comme une entreprise qui fabrique par exemple des câbles en acier, dire que ses produits sauvent des vies chaque jour. « Cela confère à la communication une dimension bien plus émotionnelle et charismatique », estime Merheim (voir l'interview).

Une carrière ou sauver le climat ?

Même si les salariés recherchent aujourd’hui un travail qui ait du sens, ce n’est de loin pas la priorité absolue pour eux. Une étude de Randstad le résume ainsi : « Carrière ou sauver le climat ? La génération Z préfère la première option. » Selon cette étude, 36 % des salariés âgés de 18 à 29 ans souhaitent apporter une contribution positive à l’environnement dans le cadre de leur travail. Mais pour 83 % d’entre eux, c’est tout simplement le bien-être matériel qui prime. Johanna Schaller, Senior Manager en charge de la transformation de la main-d’œuvre chez le cabinet de conseil PwC Autriche, n’en est pas surprise. « La crise économique et la hausse du coût de la vie ont considérablement accru l’importance d’un salaire équitable », observe-t-elle.

Inquiétudes contre sens

Récemment, PwC a mené une étude mondiale dans laquelle les 55 000 salariés interrogés, issus de plusieurs secteurs et générations, ont placé le salaire en tête de leurs priorités. « En Autriche, 56 % des salariés interrogés se trouvent dans une situation de stress financier, car ils ne parviennent pas à mettre de l’argent de côté pour des vacances, une épargne ou d’autres dépenses », explique la responsable. La pression liée à la performance ne cessant par ailleurs d’augmenter, un mécontentement croissant se fait sentir. Ainsi, un salarié sur quatre envisage actuellement de changer d’emploi dans les mois à venir – une proportion encore plus élevée qu’il y a quelques années. Il n’est donc pas étonnant que les soucis financiers et les exigences croissantes relèguent le sens du travail au second plan. Selon l’étude, celui-ci occupe la deuxième place, suivi de la flexibilité en troisième position.

Pour Johanna Schaller, salaire et sens vont parfois de pair. Par exemple lorsqu’il est question d’égalité salariale : » Les entreprises qui communiquent de manière aussi ouverte et claire que possible sur le niveau des salaires suscitent la confiance des candidats et des salariés », explique cette responsable chez PwC. C’est particulièrement vrai pour les femmes, qui gagnent en moyenne encore un quart de moins que les hommes. Mais cette situation va bientôt prendre fin dans l’UE : une directive sur la transparence salariale, qui sera transposée dans les législations nationales par les États membres, impose à tous les États de l’UE de mettre en place des outils de transparence d’ici juin 2026 au plus tard et de verser à tous les salariés un salaire égal pour un travail égal ou de valeur équivalente. « Certains employeurs indiquent d’ores et déjà une fourchette salariale dans leurs offres d’emploi », observe Mme Schaller. « En revanche, les entreprises qui n’offrent pas encore de transparence salariale perdent en attractivité. Tout comme celles qui ne permettent pas de modes de travail flexibles. »

Quand on est satisfait, on se met au travail

En revanche, si tous les « incontournables » mentionnés sont réunis, l'étude de PwC montre que les salariés sont alors prêts, en contrepartie, à assumer une charge de travail plus importante pour mener à bien la transformation de l'entreprise. Cela vaut aussi bien pour la jeune génération (Génération Z, Millennials et Génération X) que pour la génération plus âgée des baby-boomers, qui prendront bientôt leur retraite. « Dans notre enquête menée en Autriche, les baby-boomers sont, parmi tous les collaborateurs, ceux qui sont les plus désireux d’apprendre et font preuve d’une grande curiosité à l’égard des technologies telles que l’intelligence artificielle », explique la responsable de PwC. Un autre résultat de l’étude l’a surprise : « Pour les baby-boomers autrichiens, le sens donné à leur travail passe même avant le salaire. »

De nombreux clichés sont sans fondement

Cela montre bien que l’âge n’a aucune importance. « Beaucoup de clichés sont tout simplement faux », estime Theresa Gruhler. En tant que responsable des ressources humaines au sein de l’agence numérique Sunzinet, elle implique ses collaborateurs par le biais de discussions ou d’enquêtes, notamment lorsqu’il s’agit du travail hybride. Certains collaborateurs préfèrent travailler le matin ou tard le soir. D’autres, qu’il s’agisse de mères ou de pères, souhaitent bénéficier d’une grande flexibilité afin de concilier vie professionnelle et vie familiale. « Grâce à une culture de confiance solide et à des solutions personnalisées, nous nous efforçons de prendre en compte la situation de chacun de nos employés afin d’être un partenaire fiable sur le long terme. Cela a également un impact positif sur nos relations avec les clients et sur nos résultats », explique Mme Gruhler. Les avantages vont de la « workation », qui permet de travailler jusqu’à quatre semaines dans un autre pays de l’UE, aux formations continues. Enfin, l’agence offre aussi une raison de se lever chaque jour avec plaisir. Une mission qui ne promet ni trop, ni trop peu : « Nous améliorons le monde numérique de demain. »

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INTERVIEW

« Les entreprises ne communiquent pas de manière suffisamment charismatique. »

Marcus Merheim est le fondateur du cabinet de conseil en ressources humaines Hooman Employer Marketing, basé à Hambourg, et président de la section « Monde du travail de demain » au sein de l'Association fédérale de l'économie numérique (BVDW) à Berlin.

m&k : Quelle est aujourd’hui l’importance de la raison d’être dans le choix d’une carrière ?

Marcus Merheim : Alors qu’autrefois, les salariés avaient tendance à se contenter de faire ce qu’on leur demandait, ils souhaitent aujourd’hui savoir pourquoi ils le font. Le sens du travail, l’épanouissement personnel et l’autonomie occupent désormais le devant de la scène. Les jeunes, en particulier, accordent une grande importance au fait d’apporter leur contribution à la société.

 

Quelles en sont les conséquences pour les entreprises ?

Dans les pays germanophones, de nombreuses entreprises ont encore du mal à aborder la question de la » raison d’être ». C’est tout le contraire aux États-Unis et au Canada, où presque toutes les entreprises artisanales font de leur raison d’être leur cheval de bataille. Je recommande toutefois vivement aux entreprises de définir leur propre raison d’être afin de renforcer la confiance, la crédibilité et l’intégrité. Pour cerner leur raison d’être, elles peuvent commencer par définir une vision. Il s’agit d’un objectif fou et ambitieux qu’elles se fixent. Par exemple : « Nous voulons révolutionner le système de santé. » Cela ne sera peut-être pas si facile à réaliser, mais cela permet d’élaborer une stratégie pour tendre vers cet objectif. C’est alors la mission. La raison d’être découle ensuite de la vision et de la mission.

 

Quelles entreprises montrent déjà l'exemple dans ce domaine ?

L'association Caritas de Meschede, dans le Sauerland, met en avant le fait qu'en tant qu'aide-soignant(e), on apporte une contribution sociale importante en faisant du bien aux autres. Ce message revêt un caractère bien plus émotionnel et charismatique. C'est là que beaucoup de sites consacrés à l'emploi échouent encore aujourd'hui.

 

Un travail épanouissant est-il même plus important que le salaire ?

Je pense qu'il existe bel et bien une tendance à préférer un travail épanouissant à un autre qui, certes, est mieux rémunéré, mais qui n'a pas de sens. Cela dit, un employeur qui fabrique par exemple des panneaux solaires ne doit pas non plus abuser de cette « raison d'être » pour sous-rémunérer ses collaborateurs. Le salaire et les avantages sociaux restent un facteur essentiel pour travailler avec motivation.

À quoi pensez-vous lorsque vous entendez le mot « durabilité » ? À une hausse des prix, à la raison, au changement, à une perte de confiance ou même au renoncement ? Vous n’êtes pas le seul à avoir ces associations d’idées. Au cours des dernières années, nos associations d’idées avec le terme de durabilité et les concepts apparentés se sont forgées. Les responsables politiques nous ont martelé que nous devions faire des sacrifices pour le climat, et pendant des années, des produits comme les saucisses au tofu (mon association d’idées : de la sciure de bois) n’ont pas non plus convaincu par leur goût.

Par exemple, lorsque j'annonce à mon partenaire que le dîner sera un plat végétalien (et donc durable), sa première réaction est souvent un léger rictus, suivi d'un murmure selon lequel cela ne peut pas avoir bon goût. Il associe donc le mot « végétalien » au mot « renoncement » – renoncement à la qualité et au goût. Et qui aime renoncer ?

Les études de marché laissaient présager autre chose

Si l'on en croit les études de marché menées ces dernières années, on pouvait en tirer un sentiment d'optimisme : les personnes interrogées ont en effet déclaré être prêtes à renoncer à au moins une partie de leur consommation et à payer plus cher pour des produits durables. Sur cette base, de plus en plus de produits durables ont été développés et souvent mis en rayon à un prix élevé. Mais pour être honnête, ces enquêtes m’ont toujours inspiré un certain scepticisme : dans mon entourage, il y avait régulièrement des personnes qui faisaient réellement des sacrifices, mais mon propre comportement de consommation était loin d’être aussi rigoureux et cohérent.

Puis, cet été, mon intuition s'est confirmée : dans un sondage, le « Süddeutsche Zeitung » a révélé que près de 70 % des Allemands ne sont pas prêts à renoncer à une partie de leur niveau de vie au profit de la protection du climat.

Les besoins de consommation priment sur le climat

On le lit donc ici noir sur blanc : nos propres besoins de consommation et notre niveau de vie priment sur le climat. Cela ne me surprend pas vraiment ; ce qui m’a plutôt surpris, c’est la franchise avec laquelle cela a été exprimé dans le sondage. Économiser les ressources est pourtant inévitable – mais les gens ne sont pas prêts à faire des sacrifices. Que faire ? Pour moi, l’âge d’or du marketing dans le cadre de la transition écologique vient de commencer : en effet, le marketing sait susciter l’enthousiasme du grand public, l’emporter dans son sillage et rendre la durabilité séduisante. Nous devons donc nous éloigner de l’idée de renoncement pour adopter une image positive.

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Prof Dr Johanna Gollnhofer Elle est professeure associée en marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance client de l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG). Dans notre magazine, elle publie chaque mois des articles sur des études de marketing passionnantes, marquantes ou insolites menées aux quatre coins du monde. Cette fois-ci, son article s'appuie sur cette étude.

 

Cet article est d'abord paru dans l'édition papier de m&k 8-9/2024.

Depuis son bureau, Chantal Landis a vue sur le lac et il lui est déjà arrivé d'aller s'y baigner pendant la pause de midi. Situé juste au bord de la Seestrasse à Kilchberg, son bureau se trouve à deux pas du centre de Zurich, où vivent la directrice générale de l'IAA, âgée de 45 ans, son compagnon et leurs quatre enfants.

Le soleil brille à travers la fenêtre, Chantal est assise à la table de réunion et on voit bien qu’elle se sent bien dans sa peau. Ce travail n’est pas seulement un métier, c’est une véritable passion. Au cours des huit années pendant lesquelles elle a dirigé les activités du Chapter Switzerland, le nombre de membres a considérablement augmenté, tout comme la proportion de femmes. Et même au sein du conseil d’administration, on compte aujourd’hui quatre femmes, alors qu’il n’y en avait qu’une seule lorsque Chantal a pris ses fonctions. Le réseau international des 40 sections que compte l’association à l’échelle mondiale constitue un argument de vente unique qui rend l’adhésion très attractive pour les annonceurs, les agences et les experts des médias. Cet équilibre est important pour le siège mondial afin d’aborder les thèmes centraux de l’IAA sous ces trois angles. Nous reviendrons sur ces thèmes clés, mais avant cela, penchons-nous sur la personne qui, aux côtés du président Matthias Kiess et du comité directeur, maîtrise si bien les rênes de l’association qu’elle suscite un vif intérêt à l’échelle mondiale.

Une touche internationale dès le berceau

Le travail de son père a conduit la famille Landis à quitter la Suisse très tôt pour s’installer en Bolivie, puis au Pérou et enfin à Bâle. Une nouvelle école, de nouvelles personnes, un nouvel environnement. Cela a laissé des traces, dont beaucoup sont positives, comme elle le souligne : ouverture d’esprit, multilinguisme, ambiance internationale. Mais le fait de devoir sans cesse repartir à zéro a également fait que Chantal Landis ne ressent pas le besoin de quitter définitivement le pays pour son travail. Elle est revenue à Zurich à l’adolescence pour y rester. Après son année d’échange en Australie, elle a suivi des études de marketing et de gestion des médias. Son parcours l’a ensuite conduite du côté des agences, puis de celui des annonceurs, avant de l’amener dans le secteur des médias. À la NZZ, puis chez Axel Springer, avant de revenir à la NZZ. C’est là qu’elle a contribué à la création d’une start-up, en y mettant tout son cœur, son temps et son souci du détail. Une plateforme de comparaison proposant des conseils. Malheureusement, un PDG – et le changement de stratégie qui en a découlé – a mis fin à l’aventure de cette start-up. À cette époque, Chantal Landis avait déjà quatre enfants avec son compagnon. Cette décision la touche durement et elle se retire pour réévaluer sa situation professionnelle en famille. Il semblait tout simplement impossible, avec un parcours professionnel exceptionnel et quatre enfants, d’obtenir un entretien d’embauche, ce qui la décevait beaucoup. « Ce n’est que lorsque j’ai retiré les enfants de mon CV que j’ai été convoquée. Mais la première question était quand même toujours : ‚Avez-vous des enfants ? Combien ?’ » Ce n’est que lorsqu’elle a postulé à l’IAA et s’est retrouvée face à Andreas Widmer, alors président, que celui-ci a réagi à l’annonce de Chantal selon laquelle elle avait quatre enfants en disant : « Oh super, j’en ai trois. »

Une aubaine pour les deux parties

C'était il y a huit ans. Travailler à l'international sans déraciner sa famille, tel était son souhait. Et elle peut aujourd'hui le réaliser. La section suisse est indépendante et définit ses priorités en fonction des besoins, des enjeux et des perspectives d'avenir du secteur. Ainsi, les 40 sections de l'association mondiale ont chacune leur propre programme. Et pourtant, le siège social de New York définit huit axes thématiques qui servent de référence à tous : internationalité, formation, diversité, innovation, durabilité, créativité, coopération et droit de la publicité.

« Nous jouons souvent le rôle d'innovateurs, et les autres sections s'inspirent de notre modèle pour leurs offres locales. »

En matière d'ouverture internationale, Chantal estime qu'il y a encore matière à amélioration, car elle constate que les membres ont tendance à se concentrer sur Zurich. On invite souvent des intervenants internationaux, les membres ont accès au réseau international, on se rend dans d’autres pays à des fins d’étude et le Congrès mondial, organisé tous les deux à trois ans, offre également de nombreuses occasions de voir plus loin que le bout de son nez. Selon Chantal Landis, ces opportunités mériteraient d’être davantage exploitées. La formation est pour elle un sujet d’actualité au sein de la section suisse, mais pas une priorité. Elle explique qu’en Suisse, les hautes écoles offrent une couverture très étendue en matière de formation au marketing et à la communication. Elle tient néanmoins à souligner que les jeunes professionnels sont également impliqués au sein de l’IAA. Les thèmes intergénérationnels sont importants et sont encouragés. À l’automne, l’IAA lancera un nouveau concept destiné à la relève. L’innovation et la diversité sont les thèmes dans lesquels Chantal Landis se sent à l’aise et où elle voit également le plus grand potentiel. « Nous lançons des tendances ; l’IA figurait déjà à notre ordre du jour alors qu’elle n’était pas encore démocratisée », explique-t-elle. Le réseau est solide, y compris entre les directeurs des différentes sections, et des échanges ont lieu une fois par mois. Et même plus souvent avec les cadres de la région DACH. C’est ainsi que naissent des formats innovants, des ateliers, des webinaires et des idées créatives. Depuis un certain temps déjà, l’IAA propose à ses membres des visites guidées d’entreprises, notamment lorsque celles-ci explorent de nouvelles voies ; les échanges avec les PDG sur place ainsi que les aperçus des défis et des opportunités constituent une base solide pour l’innovation. « Nous sommes souvent des innovateurs et les autres sections reprennent notre modèle pour leurs offres locales », explique Chantal Landis, et on sent que cela la rend fière, à juste titre.

« Chaque section est indépendante et définit ses priorités différemment. »

La diversité et l’inclusion sont des enjeux stratégiques dont l’importance et la mise en œuvre varient d’un pays à l’autre. L’Arabie saoudite et l’Iran, qui disposent également de sections locales, ne peuvent pas répondre aux mêmes exigences en matière de diversité. Mais en Suisse, Chantal Landis a déjà accompli un travail considérable, avec 30 % de femmes parmi les membres et quatre femmes au sein du comité directeur. Le nombre d’adhérents ne cesse d’augmenter, et ce sont surtout les femmes qui rejoignent l’association. Chantal en est convaincue : là où les femmes sont visibles, c’est là que les femmes veulent aller. Coopération, durabilité, droit de la publicité et créativité sont autant d’axes prioritaires que Chantal aborde de différentes manières. L’IAA vient d’organiser un événement sur le thème de la « liberté de la publicité ». Les interdictions publicitaires ont un impact direct sur l’économie. Cela inquiète naturellement les membres. L’IAA est ouverte aux coopérations. La Suisse, en particulier, dit-elle, offre un tel potentiel de collaboration qu’il n’est pas nécessaire de tout faire seul. Dans le domaine de la créativité également, il existe des associations solides telles que la LSA et l’ADC.

Deux prix pour la section suisse

En reconnaissance de son travail en tant que directrice générale, Chantal Landis a remporté un « Executive Directors Award » lors du Congrès mondial de l'IAA qui s'est tenu en Malaisie en mars. L'IAA-Suisse a également remporté un deuxième prix : le « Chapter Excellence Award ». Cette distinction compte beaucoup pour Chantal Landis.

Le soleil inonde le bureau de ses rayons chauds, l'après-midi a commencé. C'est ici que tout s'organise au sein de l'IAA Swiss Chapter.

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Les huit thèmes phares du salon IAA

1. Caractère international

Les membres de l'IAA bénéficient du réseau international composé de 40 sections à travers le monde.

2. Éducation

Dans des pays comme la Serbie et la Roumanie, les sections locales de l'IAA sont les seuls établissements proposant des formations continues en marketing et en communication.

3. Diversité

La Suisse figure parmi les leaders. D'autres sections nationales, comme celles de l'Iran et de l'Arabie saoudite, ne peuvent pas appliquer les mêmes normes.

4. innovation

La Suisse est un moteur pour l'ensemble des sections, qui adaptent souvent ces innovations à leurs pays respectifs.

5. Développement durable

En collaboration avec Brand Finance, l'IAA a lancé le « Sustainability Perceptions Index » et coopère avec des partenaires de premier plan, tant au niveau national qu'international.

6. créativité

Un thème central, tant au niveau mondial que local, pour l'IAA, qui a également considérablement renforcé sa présence aux Cannes Lions. L'IAA noue des partenariats.

7. Coopération

C'est un sujet important. Dans un petit pays comme la Suisse, il n'est pas nécessaire de tout faire soi-même. Les coopérations renforcent la cohésion.

8. Droit de la publicité

La liberté de la publicité est un sujet important qui préoccupe le monde des affaires et sur lequel se penche l'association.